bÀi 7: t ch c th c thi vÀ Ánh giÁ chi n l celdata11.topica.edu.vn/hoclieu/v1.0/man308/giao...

Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược

v1.0 119

Mục tiêu Nội dung

Các hoạt động quản trị trong giai đoạn thực thi chiến lược của doanh nghiệp.

Vai trò, yêu cầu và hệ thống các mục tiêu hàng năm trong doanh nghiệp.

Khái niệm, vai trò của chính sách trong thực thi chiến lược của doanh nghiệp.

Vai trò và một số loại hình cấu trúc tổ chức trong thực thi chiến lược.

Khái niệm, bản chất, mô hình bảng điểm cân bằng trong kiểm soát chiến lược của doanh nghiệp.

Hướng dẫn học

Giải thích tại sao giai đoạn thực thi chiến lược khó khăn hơn rất nhiều so với hoạch định chiến lược.

Thiết lập hệ thống các mục tiêu chiến lược hàng năm của doanh nghiệp và xây dựng các chính sách thực thi chiến lược của doanh nghiệp.

Điều chỉnh cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược.

Nắm được bản chất của kiểm soát chiến lược. Vận dụng bảng điểm cân bằng đo lường và đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược.

Thời lượng học

8 tiết

Học viên cần tìm hiểu thêm các kiến thức liên quan đến các hoạt động thiết lập mục tiêu hàng năm. Xây dựng các chính sách, điều chỉnh cấu trúc tổ chức. Phát triển văn hóa hỗ trợ thực thi chiến lược, cơ chế và

mô hình bảng điểm cân bằng.

BÀI 7: TỔ CHỨC THỰC THI VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC


120 v1.0

TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP

Dell: Tổ chức thực thi chiến lược kinh doanh

Dell là một doanh nghiệp triển khai thành công chiến lược cạnh tranh dẫn đầu về chí phí trong ngành sản xuất máy tính cá nhân - Dell có tốc độ tăng trưởng cao nhất vào những năm 1990 với giá cổ phiếu tăng trưởng bình quân 100% một năm. Thành công của Dell hội tụ bởi nhiều yếu tố nhưng quan trọng nhất là nghệ thuật lãnh đạo chiến lược của Chủ tịch Michael Dell với khả năng tái cấu trúc tổ chức, hình thành nét văn hóa doanh nghiệp và kiểm soát chặt chẽ mọi chi phí phát sinh của mô hình kinh doanh phân phối trực tuyến.

Dell có quy mô hoạt động lớn trong ngành, điều này đòi hỏi khả năng tổ chức hoạt động và phân quyền một cách khoa học của bộ máy các nhà lãnh đạo. Trước đây lao động trong doanh nghiệp chủ yếu là công nhân, số lượng nhà quản trị ít do đó công việc chủ yếu tập trung vào giám đốc điều hành. Nhưng Dell đã nhanh chóng xây dựng cho mình một chiến lược nhân sự rõ ràng khi tuyển thêm các nhà quản trị mới đặc biệt là việc thu hút những nhà điều hành từ các tập đoàn cạnh tranh khác như IBM và Compaq đồng thời lựa chọn những người đa năng ở các lĩnh vực tài chính, nhân sự, marketing … Trên cơ sở đó, Dell đã luôn sở hữu các nhà quản trị tài ba và đa năng. Mỗi nhân viên trong doanh nghiệp đều được định hướng chính xác về chiến lược và văn hóa của doanh nghiệp nên bản thân họ đều có ý thức trong việc tiết kiệm trong sản xuất để đưa ra một sản phẩm có chi phí thấp nhất. Ngoài ra, mọi hoạt động của doanh nghiệp đều được quản lý và kiểm soát theo chu trình dưới sự trợ giúp của công nghệ như quản trị nguồn cung ứng điện tử, marketing điện tử, cơ sở dữ liệu điện tử, bán hàng trực tuyến… Do đó mà doanh nghiệp đã cắt giảm được nhiều chi phí cố định trên một đơn vị sản phẩm. Có thể thấy, đáp ứng tốt nhu cầu với mức giá thấp và mức dịch vụ khách hàng ổn định cùng với khả năng cá nhân hóa nhu cầu khách hàng là một trong những nhân tố quan trọng giúp Dell có vị thế cạnh tranh mạnh trong ngành.

Câu hỏi

Nhân tố chủ yếu nào giúp Dell có thể triển khai thành công chiến lược chi phí thấp?


v1.0 121

7.1. Thực thi chiến lược

7.1.1. Khái niệm và bản chất của thực thi chiến lược

Quy trình quản trị chiến lược chưa kết thúc khi doanh nghiệp quyết định theo đuổi một chiến lược nào đó (hoạch định chiến lược). Quy trình này sẽ tiếp tục với sự chuyển hóa từ tư duy chiến lược thành hành động chiến lược (xem hình 7.1). Quá trình chuyển hóa này sẽ dễ dàng mang lại hiệu quả cao hơn nếu như các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp hiểu được các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tự thấy mình như một bộ phận quan trọng trong doanh nghiệp và đặc biệt cam kết nỗ lực thực hiện các quyết định chiến lược của doanh nghiệp. Thiếu vắng sự hiểu biết, chia sẻ và cam kết này quá trình triển khai chiến lược sẽ gặp rất nhiều khó khăn và sẽ không mang lại thành công như mong đợi.

Hình 7.1: Quy trình quản trị tổng quát của doanh nghiệp kinh doanh

Nguồn: Fred R.David, Concepts of Strategic Management

Thực thi chiến lược là một quá trình mà doanh nghiệp thiết lập các hành động có tính tổ chức cho phép thực hiện chiến lược đã được thiết lập. Về bản chất, thực thi chiến lược là quá trình biến ý tưởng chiến lược đã được hoạch định thành các hành động cụ thể hướng tới việc thực hiện sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Nói cách khác đây là quá trình chuyển hóa từ “lập kế hoạch hành động” sang “thực hiện theo kế hoạch”. Việc thực thi chiến lược trong thực tế sẽ phức tạp và khó khăn hơn rất nhiều so với công tác hoạch định chiến lược. Bởi khi nói doanh nghiệp sẽ làm gì (hoạch định chiến lược) dễ hơn nhiều so với

Xác định tầm nhìn, sứ mạng và

chiến lược hiện tại

Phân tích bên ngoài để xác định các cơ hội/thách

thức chủ yếu

Xây dựng các

mục tiêu

Xây dựng các mục tiêu hàng năm

Điều kiện sứ mạng

kinh doanh của DN

Đo lườngvà

đánh giá kết quả

Phân bổ

nguồn lực

Thiết lập

các chính sách

Thực thi chiến lược

Kiểm soát chiến lược

Hoạch định chiến lược

Phân tích bên trong để xác định các điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản

Lựa chọn các chiến lược theo đuổi


122 v1.0

khi tiến hành được các công việc đó (thực thi chiến lược). Có thể so sánh các khác biệt trong 2 giai đoạn hoạch định và thực thi chiến lược như bảng 7.1 dưới đây:

Bảng 7.1: Một số khác biệt giữa hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược


Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược

Định vị các lực lượng trước khi hành động. Quản trị các lực lượng trong khi hành động.

Quan tâm đến vấn đề hiệu quả. Quan tâm đến vấn đề hiệu suất.

Chủ yếu là quá trình tư duy Chủ yếu là quá trình tác nghiệp.

Đòi hỏi khả năng trực giác và kỹ năng phân tích tốt.

Đòi hỏi những kỹ năng đặc biệt trong lãnh đạo và động viên, thúc đẩy.

Được thực hiện thông qua sự phối hợp của một vài cá nhân.

Được thực hiện thông qua sự phối hợp của nhiều cá nhân, nhiều bộ phận.

Các khái niệm, công cụ của hoạch định chiến lược là tương đối như nhau giữa các loại hình và quy mô tổ chức khác nhau. Tuy nhiên, quá trình thực thi chiến lược có sự khác biệt rất lớn theo loại hình và quy mô của tổ chức. Thực thi chiến lược liên quan đến rất nhiều các hoạt động như sáp nhập thêm một chi nhánh mới, đóng cửa một nhà máy, tuyển dụng thêm nhân viên, phát triển lực lượng bán hàng, thay đổi chính sách định giá, điều chỉnh cấu trúc vốn, thiết lập quy trình kiểm soát chi phí, mua lại một hoạt động kinh doanh mới, luân chuyển các nhà quản lý trong các SBU khác nhau, loại bỏ phương thức quảng cáo truyền thống, ... Tính đa dạng và phức tạp của tất cả các hoạt động này sẽ rất khác nhau giữa các doanh nghiệp sản xuất, dịch vụ hay cơ quan chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận.

Các vấn đề quản trị cơ bản trong giai đoạn thực thi chiến lược bao gồm:

o Thiết lập các mục tiêu hàng năm.

o Xây dựng các chính sách;

o Phân bổ nguồn lực;

o Điều chỉnh cấu trúc tổ chức hiện tại;

o Phát triển văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ thực thi chiến lược. (nên nhóm thành 3 công đoạn trong hình 7.1)

7.1.2. Nội dung thực thi chiến lược

7.1.2.1. Thiết lập các mục tiêu hàng năm

Mục tiêu hàng năm biểu thị những trạng thái, những cột mốc, những tiêu chuẩn mà doanh nghiệp cần phải đạt được trong khoảng thời gian dưới một năm.

Nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu hàng năm phải được thực hiện trực tiếp bởi các nhà quản trị trong doanh nghiệp. Mức độ chủ động tham gia vào việc thiết lập các mục tiêu hàng năm là động lực chính cho sự chấp nhận và cam kết thực hiện các mục tiêu này. Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn là điểm cốt lõi xác định sự thành công hay thất bại trong thực thị chiến lược của doanh nghiệp vì các lý do:


v1.0 123

o Mục tiêu hàng năm là cơ sở để tiến hành phân bổ nguồn lực;

o Mục tiêu hàng năm là cơ chế chủ yếu để đánh giá các nhà quản trị;

o Mục tiêu hàng năm là công cụ chính trong quá trình động viên các thành viên tổ chức hoàn thành mục tiêu chiến lược dài hạn;

o Mục tiêu hàng năm cho phép thiết lập các ưu tiên của cơ cấu tổ chức, phòng ban, bộ phận trong doanh nghiệp.

Hình 7.2 minh họa cách thức mà một doanh nghiệp kinh doanh thiết lập các mục tiêu hàng năm trên cơ sở các mục tiêu chiến lược dài hạn. Hình 7.2 cũng thể hiện hệ thống bậc mục tiêu hàng năm được xây dựng trên cơ sở cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp. Hệ thống này đòi hỏi sự kết hợp hiệu quả theo cả chiều dọc và chiều ngang. Bởi vì, việc hoàn thành mục tiêu hàng năm tăng trưởng về sản lượng của bộ phận sản xuất sẽ không còn hiệu quả nếu như bộ phận marketing không thể tiêu thụ được số lượng sản phẩm mới này.

Hình 7.2: Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp kinh doanh

Đặc tính của các mục tiêu hàng năm thường tuân theo nguyên tắc SMART, tức là: cụ thể, đo lường được, có thể giao cho mọi người, thách thức nhưng khả thi và có giới hạn cụ thể về thời gian. Mặc dù một nguyên tắc của việc thiết lập các mục tiêu ngắn hạn là phải có tính khả thi cao, nhưng trong thực tế, rất nhiều nhà quản trị - đặc biệt là những nhà quản trị có tính mạo hiểm – thường đưa ra những mục tiêu mang tính thách thức khá lớn. Mục tiêu mang tính thách thức có nghĩa là nó vượt quá khả năng thông thường của các nhân viên trong doanh nghiệp – và đôi khi với một số cá nhân đó là sự liều lĩnh. Tuy nhiên, tác dụng rất lớn của những mục tiêu


124 v1.0

mang tính thách thức là nó sẽ tạo ra những động lực kích thích và thúc đẩy nhân viên hoạt động hết khả năng của mình – theo một diễn biến tâm lý thông thường (càng bị thách thức càng muốn chứng tỏ bản thân). Đây là điều mà các nhà quản trị mong muốn nhất ở các nhân viên của mình.

7.1.2.2. Xây dựng các chính sách

Các thay đổi trong định hướng chiến lược của doanh nghiệp không thể diễn ra một cách tự động và ngẫu nhiên. Trong thực tiễn, cách thức phù hợp nhất giúp các nhà quản trị trong việc giải quyết các công việc lặp đi lặp lại thường ngày là thiết lập các chính sách. Chính sách (policy) được hiểu là những văn bản, những quy tắc, những phương pháp và những thủ tục hành chính được thiết lập nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Chính sách sẽ tạo ra những giới hạn, những điều kiện ràng buộc và khuôn khổ hành động cho các hành vi của các thành viên trong tổ chức, nói cách khác chính sách chỉ ra những hành động có thể hoặc không thể thực hiện nhằm đạt tới các mục tiêu của doanh nghiệp.

Thông qua công cụ chính sách, các thành viên và các nhà quản trị biết được doanh nghiệp cần gì ở họ, từ đó làm cho mọi người thấu hiểu và quyết tâm đi theo định hướng chiến lược của doanh nghiệp. Chính sách cũng cung cấp những cơ sở cho hoạt động kiểm soát, cho phép phối kết hợp giữa các bộ phận và đặc biệt giảm được thời gian trong việc ra các quyết định của nhà quản trị. Chính sách có thể được sử dụng cho tất cả các SBU và các bộ phận.

Ví dụ: Chính sách "Cơ hội nghề nghiệp của nhân viên doanh nghiệp là như nhau", nhưng cũng có những chính sách chỉ được áp dụng cho một bộ phận riêng lẻ, như "Mỗi năm các nhân viên của phòng kinh doanh phải trải qua ít nhất một lớp phát triển và huấn luyện kỹ năng". Với vai trò hướng dẫn hoạt động cho các bộ phận, chính sách phải đảm bảo có tính cụ thể và ổn định, đồng thời phải được tập hợp và thể hiện dưới hình thức văn bản có sự xác nhận của các cấp quản trị trong doanh nghiệp. Nói cách khác, chính sách chính là cơ sở pháp lý để các bộ phận thực thi và đánh giá các kết quả thực hiện sau này. Cho dù ở bất kỳ quy mô nào, chính sách vẫn là công cụ để thực thi chiến lược và hoàn thành các mục tiêu hàng năm của doanh nghiệp. Cấu trúc các chính sách hỗ trợ thực thi chiến lược doanh nghiệp, triển khai mục tiêu của SBU và của các bộ phận được minh họa trong bảng 7.1 dưới đây.

Bảng 7.1: Cấu trúc các chính sách thực thi chiến lược

Chiến lược doanh nghiệp: Mua lại một chuỗi cửa hàng bán lẻ nhằm mục tiêu gia tăng doanh số bán và tăng trưởng lợi nhuận.

Các chính sách hỗ trợ:

1. "Tất cả các cửa hàng sẽ mở cửa từ 8h sáng đến 8h tối từ thứ 2 đến thứ 7". Chính sách này có thể cho phép gia tăng doanh số bán nếu các cửa hàng khác chỉ mở cửa 40h/tuần.

2. "Tất cả các cửa hàng đều phải thực hiện chế độ báo cáo kiểm soát dữ liệu hàng tháng". Chính sách này nhằm giảm thiểu hệ số chi phí bán hàng của cửa hàng.

3. "Tất cả các cửa hàng đều phải hỗ trợ chương trình quảng cáo của doanh nghiệp bằng cách đóng góp 5% doanh số bán hàng tháng". Chính sách này cho phép xây dựng danh tiếng và thương hiệu cho toàn doanh nghiệp.


v1.0 125

4. "Tất cả các cửa hàng phải tiến hành định giá sản phẩm theo hướng dẫn định giá chung của doanh nghiệp". Chính sách này cho phép đảm bảo rằng khách hàng có thể mua sản phẩm của doanh nghiệp trên toàn bộ các cửa hàng của doanh nghiệp với chất lượng và giá thành như nhau.

Mục tiêu của SBU: Tăng doanh thu của SBU từ 10 tỷ năm 2009 lên 15 tỷ năm 2010.

Các chính sách hỗ trợ: 1. "Bắt đầu từ 1/1/2009, lực lượng bán hàng của SBU phải thực hiện chế độ báo cáo tuần, bao gồm: số lượng các cuộc gọi cho khách hàng, số km di chuyển, số lượng sản phẩm tiêu thụ, doanh số bán và số lượng tài khoản khách hàng mới". Chính sách này cho phép kiểm soát hiệu suất hoạt động của lực lượng bán.

2. "Bắt đầu từ 1/1/2009, SBU sẽ chuyển cho nhân viên 5% trong tổng doanh số bán của mình dưới dạng phần thưởng". Chính sách này tạo động lực cho nhân viên.

Mục tiêu của bộ phận "Sản xuất": Tăng sản lượng từ 20.000 đơn vị năm 2009 lên 30.000 đơn vị năm 2010.

Các chính sách hỗ trợ: 1. " Bắt đầu từ 1/1/2009, ngoài tiền lương nhân viên sẽ được thưởng nếu làm thêm 20h mỗi tuần". Chính sách này cho phép giảm thiểu nhu cầu tuyển dụng nhân viên mới. 2. " Bắt đầu từ 1/1/2009, các nhân viên không nghỉ một ngày làm việc nào trong năm sẽ được thưởng 500.000". Chính sách này có thể giảm thiểu hành vi nghỉ việc và tăng năng suất lao động.

7.1.2.3. Phân bổ nguồn lực

Phân bổ nguồn lực là hoạt động quản trị trung tâm trong thực thi chiến lược của doanh nghiệp. Trong các tổ chức mà quản trị chiến lược không được vận dụng trong việc ra quyết định, việc phân bổ nguồn lực thường xuyên dựa trên các yếu tố chính trị. Quản trị chiến lược cho phép các nguồn lực được phân bổ phù hợp với mức độ ưu tiên của các mục tiêu hàng năm trong doanh nghiệp. Việc phân bổ nguồn lực không có nguyên tắc hay không tương thích với mức độ ưu tiên thực hiện các mục tiêu hàng năm đã được xác lập sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu quả thực thi chiến lược.

Mọi tổ chức đều có ít nhất 4 loại nguồn lực để thực hiện các mục tiêu của mình: nguồn lực tài chính, nguồn lực cơ sở vật chất, nguồn nhân lực và nguồn lực công nghệ. Việc phân bổ nguồn lực hợp lý không có nghĩa là các chiến lược sẽ đương nhiên được thực hiện thắng lợi mà chỉ tạo ra khả năng, điều kiện để thực thi chiến lược có hiệu quả. Phân bổ các nguồn lực cho các SBU hay các bộ phận trong doanh nghiệp không đồng nghĩa với việc chiến lược sẽ được triển khai hiệu quả. Có rất nhiều nhân tố gây trở ngại đến việc phân bổ nguồn lực hiệu quả như: xu hướng bảo vệ quyền lợi (nguồn lực) của bộ phận, sự quan tâm quá đáng đến các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn, mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức, sự thiếu hiểu biết và thiếu kiến thức, ... Giá trị thực sự của các chương trình phân bổ nguồn lực liên quan đến việc khả năng hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.

7.1.3. Các hoạt động hỗ trợ phương pháp thực thi chiến lược

7.1.3.1. Kết nối cấu trúc tổ chức với chiến lược

Vai trò của cấu trúc tổ chức trong thực thi chiến lược

Những thay đổi về chiến lược đòi hỏi những thay đổi trong cách thức cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được thiết lập. Có 2 lý do chính:


126 v1.0

o Một là, cấu trúc tổ chức ràng buộc cách thức mà các mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp được thiết lập. Ví dụ: nếu cấu trúc của một doanh nghiệp là loại hình cấu trúc bộ phận theo vùng địa lý thì các mục tiêu hàng năm và các chính sách phải được thiết lập theo khu vực địa lý. Nếu vẫn doanh nghiệp này thay đổi cấu trúc tổ chức dựa trên nhóm sản phẩm thì các mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp cũng lại phải được xây dựng theo nhóm sản phẩm.

o Hai là, cấu trúc tổ chức ràng buộc cách thức các nguồn lực sẽ được phân bổ trong doanh nghiệp. Nếu cấu trúc tổ chức của một doanh nghiệp được thiết lập theo các nhóm khách hàng thì các nguồn lực cũng sẽ được phân bổ theo các phân đoạn này. Tương tự, nếu cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp được xây dựng theo kiểu chức năng thì các nguồn lực cũng sẽ được phân bổ theo các bộ phận chức năng này.

Trong một nghiên cứu với trên 70 doanh nghiệp ở Mỹ, A. Chandler đã kết luận rằng những thay đổi chiến lược sẽ dẫn tới thay đổi về cơ cấu tổ chức. Ứng với mỗi một thay đổi chiến lược là một thay đổi tương thích của cấu trúc tổ chức. Sự tương thích này có thể được thực hiện theo 3 cách :

o Thứ nhất, sự thay đổi được tiến hành một cách từ từ, trong một khoảng thời gian khá dài bằng cách tích tụ các thay đổi nhỏ được thực hiện lần lượt để thoả mãn hiệu quả nhất những đòi hỏi về tổ chức do yêu cầu đặt ra của các chiến lược mới. Trong trường hợp này, sự thay đổi rất khó theo dõi, chúng ta chỉ có thể thấy được sự thay đổi chính thức và hoàn toàn của cấu trúc tổ chức khi tất cả các sửa chữa, thay thế nhỏ đã lần lượt thay thế một cách căn bản cấu trúc tổ chức cũ.

o Thứ hai, sự thay đổi được tiến hành một cách cấp bách khi mà những đòi hỏi về mặt thời gian được đặt lên hàng đầu. Trong trường hợp này, cấu trúc cũ sẽ được thay thế bằng một sơ đồ tổ chức mới, phân công trách nhiệm mới, cơ cấu cán bộ mới. Cấu trúc biểu hiện cho sự cần thiết của các thay đổi chiến lược.

o Thứ ba, sự thay đổi có thể được hoạch định trước khi mà sự cần thiết phải chuyển đổi chiến lược đã có từ sớm đủ thời gian để cho phép hoạch định sự thay đổi về cơ cấu tổ chức.

Mối quan hệ giữa cấu trúc tổ chức và chiến lược được thể hiện trong hình 7.3 dưới đây. Khi một doanh nghiệp tiến hành theo đuổi một chiến lược mới thì sẽ làm xuất hiện trong nội bộ doanh nghiệp các vấn đề quản trị mới như vấn đề về chuyển dịch nhân sự, phân bổ nguồn tài chính, thay đổi các mục tiêu... Tất cả các vấn đề này sẽ làm tụt giảm thành tích của doanh nghiệp và làm nảy sinh nhu cầu phải xây dựng một cấu trúc tổ chức mới phù hợp với chiến lược mới. Cấu trúc mới này sẽ lại giúp cho doanh nghiệp cải thiện tình hình hoạt động kinh doanh.

Hình 7.3: Mối quan hệ Cấu trúc - Chiến lược

Nguồn: A. Chandler

Chiến lược mới được thiết lập

Các vấn đề quản trị mới xuất hiện

Thành tích của Doanh nghiệp sụt giảm

Thành tích của Doanh nghiệp được cải thiện

Một cấu trúc mới được thiết lập


v1.0 127

Trong thực tế không tồn tại một kiểu cơ cấu tổ chức tối ưu cho mọi loại hình chiến lược hay mọi loại hình tổ chức. Cơ cấu phù hợp cho doanh nghiệp này sẽ có thể không hiệu quả cho các doanh nghiệp tương tự, mặc dù các doanh nghiệp thành công trong một ngành kinh doanh có xu hướng thiết kế cấu trúc tổ chức của mình tương tự nhau. Ví dụ, các doanh nghiệp kinh doanh hàng tiêu dùng ưa thích loại hình cấu trúc bộ phận theo nhóm sản phẩm. Các doanh nghiệp có quy mô nhỏ lại thường lựa chọn cấu trúc chức năng (tập trung). Các doanh nghiệp có quy mô vừa lại ưa thích cấu trúc bộ phận (phi tập trung) và các tập đoàn lại lựa chọn cấu trúc theo SBU hay cấu trúc ma trận. Cùng với sự phát triển của doanh nghiệp, cấu trúc của nó cũng phát triển từ đơn giản đến phức tạp. Ví dụ, doanh nghiệp hàng thực phẩm hàng đầu của Mỹ General Foods đã phải tái cấu trúc thành ba doanh nghiệp hoạt động độc lập là General Foods USA, General Foods Coffee và Oscar Mayer Foods để cắt giảm chi phí hoạt động và cho nghỉ việc gần 2000 nhân viên quản lý. Sau đây, chúng ta sẽ tiếp cận với một số loại hình cấu trúc phổ biến:

Cấu trúc chức năng:

Loại hình cơ cấu tổ chức được sử dụng rộng rãi nhất hiện nay là cấu trúc chức năng, vì đây là loại cấu trúc đơn giản nhất và cũng ít tốn kém chi phí nhất. Cấu trúc chức năng được xây dựng trên cơ sở nhóm các nhiệm vụ và hoạt động theo các chức năng kinh doanh như: R&D, sản xuất - tác nghiệp, marketing, tài chính/kế toán, hệ thống thông tin, ... (Xem hình 7.4).

Hình 7.4: Mô hình cấu trúc chức năng

o Lợi ích của cấu trúc chức năng: ngoài các ưu điểm là đơn giản và ít tốn kém kể trên, cấu trúc chức năng cũng cho phép thúc đẩy khả năng chuyên môn hoá cao, giảm thiểu nhu cầu phải có các hệ thống kiểm tra kiểm soát phức tạp ở từng bộ phận và cho phép đưa ra các quyết định nhanh chóng.

o Hạn chế của cấu trúc chức năng: ngược lại bất lợi của cấu trúc này là tập trung trách nhiệm cho cấp cao nhất, chính vì thế cấu trúc chức năng còn được gọi là cấu trúc tập trung. Khi mà quy mô hoạt động của doanh nghiệp đựoc mở rộng, sự mất ổn định của môi trường bên ngoài ngày càng lớn thì việc quản lý, hoạch định, kiểm tra kiểm soát, hệ thống thông tin sẽ trở nên ngoài tầm kiểm soát của vài cá nhân hay của ban giám đốc điều hành. Điều này đồng nghĩa với sự mất hiệu quả trong công tác quản lý. Đây chính là hạn chế lớn nhất của cấu trúc chức năng. Ngoài ra cấu trúc chức năng còn làm giảm cơ hội phát triển nghề nghiệp của các thành viên trong doanh nghiệp.

Cấu trúc bộ phận:

Cấu trúc bộ phận hay cấu trúc phi tập trung là loại hình cấu trúc phổ biến thứ hai. Khi một doanh nghiệp nhỏ mở rộng quy mô hoạt động, doanh nghiệp sẽ ngày càng phải đối mặt với những khó khăn trong việc quản trị đồng thời nhiều sản phẩm và

Ban Giám Đốc

R & D Logistics Sản xuất Marketing Hành chính


128 v1.0

dịch vụ khác nhau trên những thị trường khác nhau. Cấu trúc bộ phận bao gồm các bộ phận hoạt động mà mỗi bộ phận đại diện một đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đó nhà quản trị cấp cao giao phó trách nhiệm điều hành các bộ phận này hàng ngày và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cho người đứng đầu bộ phận (xem hình 7.5).

Hình 7.5: Mô hình cấu trúc bộ phận

Cấu trúc bộ phận có thể được tổ chức theo ba cách chủ yếu: theo khu vực địa lý, theo sản phẩm hoặc dịch vụ, theo khách hàng. Trong cấu trúc bộ phận, các hoạt động chức năng được thực hiện đồng thời tập trung và phi tập trung ở các bộ phận độc lập. Cấu trúc bộ phận theo vùng địa lý thích hợp với các chiến lược đòi hỏi có sự thích nghi với đặc tính và nhu cầu của khách hàng tại các vùng địa lý khác nhau như đối với các doanh nghiệp đa quốc gia. Cấu trúc bộ phận theo sản phẩm được sử dụng khi doanh nghiệp chỉ chào hàng một số lượng hạn chế các sản phẩm/dịch vụ. Cơ cấu bộ phận theo nhóm khách hàng được lựa chọn khi doanh nghiệp cần quan tâm đặc biệt đến việc cung cấp một số dịch vụ cho các nhóm khách hàng cụ thể. Ví dụ: các nhà xuất bản thường tổ chức cơ cấu theo nhóm khách hàng: các trường tiểu học, cấp 2, cấp 3, trường đại học công lập, ...

o Lợi thế của cơ cấu bộ phận:

Nâng cao khả năng kiểm soát tài chính ở cấp doanh nghiệp: trong cấu trúc bộ phận, khả năng sinh lợi của các bộ phận kinh doanh có thể nhận thấy một cách dễ dàng. Bởi vì, mỗi bộ phận là một trung tâm lợi nhuận, việc kiểm soát tài chính có thể áp dụng cho mỗi bộ phận trên cơ sở tiêu chuẩn lợi nhuận. Nói chung, các hoạt động kiểm soát này bao gồm việc thiết lập các mục tiêu, giám sự thực hiện một cách thường xuyên, và can thiệp có chọn lọc mỗi khi có các vấn đề phát sinh.

Tăng khả năng kiểm soát chiến lược: cấu trúc bộ phận giải phóng các nhà quản trị cấp doanh nghiệp khỏi trách nhiệm điều hành. Như vậy, các CEO này có thể dành thời gian dự tính các vấn đề chiến lược rộng rãi hơn và phát triển nhằm đáp ứng với các thay đổi môi trường. Cấu trúc bộ phận cũng cho phép trụ sở chính doanh nghiệp có được các thông tin thích hợp cho chức năng hoạch định chiến lược.

o Hạn chế của cấu trúc bộ phận: với một số lợi thế mạnh mẽ, ngày nay cấu trúc bộ phận dường như đã trở thành lựa chọn ưa thích của hầu hết các doanh nghiệp lớn đa dạng hoá. Tuy nhiên, cấu trúc bộ phận cũng thể hiện nhiều hạn chế.

Tài chính

Ban Giám Đốc

Bộ phận A Bộ phận B Bộ phận C Bộ phận D

Chức năng Chức năng Chức năng Chức năng


v1.0 129

Việc thiết lập mối liên hệ quyền lực giữa doanh nghiệp và bộ phận: quan hệ quyền lực giữa trụ sở chính doanh nghiệp và các bộ phận phải được thiết lập đúng đắn. Cấu trúc bộ phận tạo ra một cấp quản lý mới trong hệ thống quản lý trực tuyến – cấp doanh nghiệp. Vấn đề liên quan đến việc ra quyết định là bao nhiêu quyền lực và sự kiểm soát dành cho việc điều hành các bộ phận và bao nhiêu quyền lực được giữ lại ở cấp doanh nghiệp.

Hạn chế do thông tin bị bóp méo: nếu trụ sở chính doanh nghiệp quá nhấn mạnh vào thu nhập trên vốn đầu tư ở mỗi bộ phận, thì các nhà quản trị bộ phận có thể chọn cách bóp méo thông tin mà họ cung cấp cho các nhà quản trị cấp cao và tô vẽ cho tình thế hiện tại về khả năng sinh lợi nhuận tương lai. Các bộ phận có thể tối đa hoá lợi nhuận ngắn hạn ví dụ như bằng việc cắt giảm chi phí phát triển sản phẩm hay đầu tư vào R&D và marketing. Điều này khiến doanh nghiệp phải trả giá đắt trong tương lai. Vấn đề này rõ ràng là nảy sinh từ việc kiểm soát tài chính quá chặt.

Cạnh tranh về nguồn lực: vấn đề thứ ba của cấu trúc bộ phận là chính các bộ phận cũng cạnh tranh với nhau vì các nguồn lực, và sự ganh đua này cản trở sự xuất hiện các năng lực cộng sinh hay tính kinh tế về phạm vi. Ví dụ, với lượng tiền cố định sẽ phân bổ cho các bộ phận. Nói chung, bộ phận nào chứng tỏ được tỷ lệ thu nhập trên vốn đầu tư cao nhất sẽ nhận được phần lớn nhất trong số tiền đó. Với phần đầu tư lớn hơn, họ có thể mạnh hơn ở thời kỳ sau, do đó, các bộ phận mạnh trở nên mạnh hơn. Hậu quả là, các bộ phận cạnh tranh một cách tích cực vì tài nguyên và điều đó khiến họ làm giảm đi sự phối hợp giữa các bộ phận.

Chi phí quản lý: vì mỗi bộ phận đều có các hoạt động chức năng chuyên môn hoá của mình, như tài chính, R&D, nên quản lý cấu trúc bộ phận rất tốn kém. R&D là hoạt động đặc biệt tốn kém, vì thế một số doanh nghiệp tập trung chức năng này ở cấp doanh nghiệp để phục vụ cho tất cả các bộ phận. Việc trùng lắp các dịch vụ chuyên môn hoá không thành vấn đề nếu lợi ích của việc có các hoạt động chuyên môn hoá riêng biệt có thể bù đắp được chi phí. Trong giai đoạn suy thoái, các hoạt động thường được tập trung, đặc biệt là các dịch vụ tư vấn và chức năng hoạch định; tuy nhiên, mỗi bộ phận vẫn được duy trì như là một trung tâm lợi nhuận.

Cấu trúc ma trận: cấu trúc ma trận là cấu trúc phức tạp nhất trong tất cả các loại cấu trúc tổ chức. Khác với các cơ cấu đã nói trên, cơ cấu ma trận được xây dựng trên hai dạng phân công chứ không phải chỉ có một như trong cơ cấu chức năng. Trong mô hình ma trận, các hoạt động trên trục dọc được nhóm gộp và phân công theo chức năng như: thiết kế chế tạo, bán hàng và marketing, R&D. Kết hợp với nó là một kiểu phân công theo chiều ngang, trên cơ sở phân biệt theo sản phẩm


130 v1.0

hay theo dự án. Kết quả của hai cách phân công đó là một mạng lưới phức tạp các quan hệ báo cáo theo các dự án và chức năng như trong hình 7.6.

Hình 7.6: Mô hình cấu trúc ma trận

Các thành viên trong cấu trúc ma trận có hai nhà quản lý: Một nhà quản lý chức năng, người đứng đầu của một chức năng, và một nhà quản lý dự án người chịu trách nhiệm quản trị các dự án riêng. Các nhân viên làm việc trong nhóm dự án với các chuyên gia từ các chức năng khác nhau. Các nhân viên này phải báo cáo với nhà quản lý dự án về các vấn đề dự án và với nhà quản lý chức năng về các vấn đề chức năng.

Đầu tiên, cơ cấu ma trận phát triển và được áp dụng bởi các doanh nghiệp thuộc những ngành công nghệ cao như ngành hàng không, ngành điện tử ví dụ TRW và Hughes Aircraft. Với các doanh nghiệp đó, điều cốt yếu để thành công là phải phát triển các sản phẩm hoàn toàn mới với tốc độ cao trong môi trường cạnh tranh và không chắc chắn. Họ cần một cơ cấu với những đặc tính có thể đáp ứng yêu cầu này, nhưng cơ cấu chức năng thì quá sức kém linh hoạt để có thể thực hiện vai trò phức tạp cũng như sự tương tác giữa công việc nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển sản phẩm mới. Hơn nữa, các nhân viên trong các doanh nghiệp này thường có trình độ cao, chuyên nghiệp và thực hành tốt trong điều kiện làm việc linh hoạt, tự chủ.

o Lợi ích của cơ cấu ma trận:

Cơ cấu này có mức độ đòi hỏi không cao đối với sự kiểm soát trực tuyến từ những người giám sát. Các thành viên nhóm tự kiểm soát hành vi của mình, và sự tham gia trong nhóm dự án cho phép họ giám sát các thành viên khác trong nhóm và học tập lẫn nhau. Hơn nữa, khi dự án trải qua các giai đoạn khác nhau cần các chuyên gia khác nhau từ các chức năng khác. Ví dụ, trong giai đoạn đầu dự án cần đến các chuyên gia trong R&D; sau đó sang giai đoạn sau lại cần các chuyên gia từ chức năng thiết kế chế tạo và marketing để tính toán chi phí và các dự án marketing. Khi nhu cầu về các loại chuyên gia thay đổi, các thành viên nhóm có thể chuyển đến các dự án khác cần đến dịch vụ của họ. Do đó, cơ cấu ma trận có khả năng sử dụng các kỹ năng của nhân viên nhiều nhất, không những khi dự án hiện hành kết thúc mà cả khi dự án mới xuất hiện.

Sản xuất Maketing TC-KT Nhân sự

Dự án A Sản xuất 1 Maketing 1 TC-KT1 Nhân sự 1

Dự án B Sản xuất 2 Maketing 1 TC-KT2 Nhân sự 1

Dự án C Sản xuất 3 Maketing 1 TC-KT3 Nhân sự 1

Dự án D Sản xuất 4 Maketing 1 TC-KT4 Nhân sự 1

GIÁM ĐỐC


v1.0 131

Cuối cùng, mức độ tự do nhất định cơ cấu ma trận không chỉ tạo ra sự tự chủ để động viên nhân viên, mà còn để cho các quản trị cấp cao tự do tập trung vào các vấn đề chiến lược, bởi họ không bị vướng bận vào các vấn đề điều hành. Trên các phương diện đó, cơ cấu ma trận là một công cụ tốt để tạo ra tính linh hoạt giúp phản ứng nhanh với các điều kiện cạnh tranh.

o Bất lợi của cơ cấu ma trận Thứ nhất, chi phí quản lý điều hành của cơ cấu này rất cao so với cơ cấu chức

năng. Bởi cơ cấu này có khuynh hướng sử dụng các nhân viên trình độ cao do đó cả tiền lương lẫn các chi phí liên quan rất cao.

Thứ hai, dịch chuyển nhân viên liên tục trong cơ cấu ma trận, nghĩa là cũng cần phải có thời gian và chi phí để thiết lập các mối liên hệ trong nhóm mới và loại bỏ các dự án cũ.

Thứ ba, khó quản lý các nhân viên có hai quản lý, rất dễ nảy sinh vấn đề khi họ phải cân đối quan tâm theo dự án hay theo chức năng, và phải cẩn thận để tránh các xung đột giữa các chức năng và dự án về nguồn lực. Theo thời gian, các nhà quản trị dự án sẽ giữ vai trò lãnh đạo trong việc hoạch định và thiết lập mục tiêu, khi đó cơ cấu ma trận sẽ gần giống như cấu trúc bộ phận theo sản phẩm. Nếu các mối liên hệ chức năng và dự án không được kiểm soát tốt có thể dẫn đến tình trạng đấu tranh quyền lực giữa các nhà quản trị, gây ra sự đình trệ và suy giảm chứ không tăng tính linh hoạt. Cuối cùng, tổ chức càng lớn càng khó thực hiện cơ cấu ma trận bởi vì các mối liên hệ nhiệm vụ và vai trò trở nên phức tạp. Trong tình huống, chỉ có một lựa chọn đó là cấu trúc bộ phận.

7.1.3.2. Phát triển văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ chiến lược

Một tổ chức dù lớn hay nhỏ đều chứa đựng tất cả những yếu tố cần thiết của một xã hội thu nhỏ: có con người (các nhân viên), có nhà lãnh đạo, có mục tiêu hoạt động, các quy tắc, luật lệ hoạt động riêng, … Trải qua một khoảng thời gian tồn tại và phát triển, doanh nghiệp đó dần hình thành nên những giá trị, niềm tin, lối sống, phong cách làm việc chung của tất cả các thành viên trong tổ chức. Những giá trị, niềm tin này được gọi là “nền văn hóa thu nhỏ” của chính tổ chức đó. Đây cũng chính là nền tảng tạo nên sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác.

Như vậy, văn hoá doanh nghiệp là một tập hợp đặc biệt những giá trị và tiêu chuẩn được chia sẻ bởi con người hay nhóm người trong một tổ chức và nó chi phối cách thức mọi người tác động lẫn nhau và tác động tới các đối tượng bên ngoài tổ chức. Do đó, nhà chiến lược cần phải gìn giữ, bảo vệ và phát triển các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp nhằm hỗ trợ chiến lược được thiết lập mới. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng các chiến lược mới của doanh nghiệp được hình thành từ yêu cầu của thị trường và cạnh tranh. Vì lý do này, thay đổi văn hóa doanh nghiệp để phù hợp với chiến lược thường mang lại hiệu quả cao hơn so với thay đổi chiến lược để thích ứng với văn hóa hiện tại của doanh nghiệp. Trong thực tế có rất nhiều kỹ thuật cho phép thay đổi văn hóa doanh nghiệp: tuyển dụng,


132 v1.0

huấn luyện, luân chuyển nhân viên, động viên, tái cơ cấu thiết kể tổ chức, tạo lập nhân vật hình mẫu, định hình các giá trị chung, ...

Theo E. H. Schein (1983) trong "The role of the founder in creating organizational culture", các yếu tố sau đây cần được triển khai để gắn kết văn hóa doanh nghiệp với chiến lược:

Các tuyên bố chính thức của doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, về các tiêu chuẩn, giá trị chung, tín ngưỡng của doanh nghiệp.

Thiết kế không gian chung như mặt tiền trụ sở, chi nhánh và các văn phòng của doanh nghiệp.

Làm nổi bật vai trò của nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp.

Giải thích cụ thể về hệ thống khen thưởng, các tiêu chí đánh giá.

Truyền bá các câu chuyện và cả các huyền thoại về các nhân vật chủ chốt trong doanh nghiệp và các sự kiện nổi bật trong lịch sử tồn tại và phát triển.

Loại hình và kiểu thiết kế cấu trúc tổ chức.

Các hệ thống và quy trình hoạt động trong doanh nghiệp.

Các tiêu chí sử dụng trong tuyển dụng, lựa chọn, đánh giá, nâng cấp, cho nghỉ việc đối với đội ngũ nhân viên.

Cuối cùng, cần phải chú ý rằng những thay đổi về văn hóa doanh nghiệp cần phải đảm bảo tính vững chắc, điều này đồng nghĩa với các thay đổi phải thực sự trở thành "phương thức tất cả chúng ta làm việc?" và thấm nhuần vào các giá trị văn hóa của doanh nghiệp. Chỉ khi nào những thay đổi này ăn sâu vào tiêu chuẩn và giá trị chung của doanh nghiệp thì đó là lúc doanh nghiệp không còn lo những thành quả chiến lược bị xói mòn. Để làm được điều này cần phải quan tâm đến 2 yếu tố đặc biệt quan trọng.

Thứ nhất, phải làm cho mọi người thấy rõ tác dụng của những thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp (thay đổi về hành vi và thái độ). Nếu để tự tìm hiểu, có thể mọi người sẽ hiểu không chính xác. Ví dụ trường hợp một nhà quản lý nữ đã quá nhiệt tình với vị trí trưởng phòng mới sau khi doanh nghiệp thực thi chiến lược mới với nội dung "khách hàng là ưu tiên số 1", hậu quả là nhân viên liên tưởng sự nhiệt tình này với phong cách hoa mỹ của cô và nét văn hóa mới bị coi là "nhà quản lý hướng ngoại" thay vì phải là "hãy yêu quý khách hàng" (John P. Kotter, Leading change).

Thứ hai, cần phải có thời gian để đảm bảo rằng thế hệ quản lý tiếp theo là hiện thân của những giá trị văn hóa mới. Nếu các tiêu chuẩn thăng tiến không được điều chỉnh lại, những vấn đề sẽ nảy sinh khiến những thay đổi văn hóa hiếm khi kéo dài được. Một quyết định kế nhiệm không hợp lý có thể nhấn chìm cả thập kỷ nỗ lực thay đổi. Quyết định thường thấy là việc cho các CEO hiện tại về hưu, mặc dù ban quản trị mới không hiểu rõ quá trình thay đổi.

7.1.3.3. Đánh giá tổng hợp các nhân tố ảnh hưởng đến thực thi chiến lược

Việc thực thi chiến lược muốn được thực hiện triệt để và hiệu quả phải hoạch định được việc phân bổ các nguồn lực của tổ chức cho 7 yếu tố cơ bản (Mô hình 7S của McKinsey - Hình 7.7 ). Vào đầu năm 1977, Mc Kinsey và các cộng sự trong doanh nghiệp của ông đã xác định được 7 nhân tố có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả thực thi chiến lược. Các nhân tố này đều có chữ cái đầu tiếng Anh bắt đầu bằng chữ S. 7 chữ S đó là: Strategy (chiến lược) – Structure (cấu trúc) – System (hệ thống) – Staff (nhân sự) – Skill (kỹ năng) – Style (tác phong) – Share Values (giá trị chia sẻ).


v1.0 133

Vai trò của khung phân tích 7S liên quan đến việc nhận dạng các nhân tố phức tạp có ảnh hưởng tới năng lực của doanh nghiệp trong tổ chức thực thi chiến lược. Ngoài ra, hiệu quả thực thi chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc quản lý đầy đủ tới các nhân tố mà còn phải nhìn nó với quan điểm hệ thống. 7 nhân tố của khung 7S có quan hệ qua lại mật thiết với nhau và do đó, rất khó (thậm chí là không thể) tạo ra một sự thay đổi mang tính tích cực trong một nhân tố mà không tạo ra sự thay đổi ở các nhân tố còn lại.

Hình 7.7: Khung phân tích 7S của Mc Kinsey

Nếu 3 chữ S đầu tiên: Chiến lược - Cấu trúc - Hệ thống tạo nên "phần cứng" của thành công thì 3 chữ S sau: Tác phong - Kỹ năng - Nhân sự cùng hạt nhân của mô hình: Giá trị chia sẽ tạo nên "phần mềm" của thành công. Ở đây tác phong (style) có nghĩa là các nhân lực của doanh nghiệp cùng chia sẻ một cách thức tư duy và hành vi ứng xử chung. Kỹ năng (skill) có nghĩa là các thành viên đều có những kỹ năng đòi hỏi để hoàn thành được mục tiêu chiến lược doanh nghiệp. Cuối cùng, bộ máy nhân sự (staff) có nghĩa là doanh nghiệp tuyển dụng được những người có khả năng, đào tạo tốt những nhân lực này và bố trí họ vào những công việc phù hợp.

Giá trị (Values) nếu hiểu theo nghĩa vật chất là những đãi ngộ tài chính, vấn đề này không quá khó khăn lắm vì bản chất của đãi ngộ tài chính là tính công bằng và minh bạch. Nhưng vấn đề khó khăn nhất của “values” là các “giá trị tinh thần”: làm thế nào để mọi thành viên của tổ chức nếu không hãnh diện (mức cao nhất) thì cũng thấy rõ được ý nghĩa trong công việc của mình để có được những sự động viên tinh thần ngoài những quyền lợi vật chất có được. Bởi vì chủ thể của công việc chính là con người chứ không phải các qui trình hay máy móc, hành chính. Đây chính là vấn đề tiên quyết cho việc triển khai hiệu quả chiến lược đề ra. Nói cách khác chất keo để gắn kết 3 chữ S quan trọng đầu tiên (Strategy & Structure & System) chính là “Share Values” giá trị chia sẻ. Theo nhóm nghiên cứu Mc Kinsey, khi 7 yếu tố này được đảm bảo, các doanh nghiệp sẽ đạt thành công hơn trong quá trình thực thi chiến lược.

7.2. Kiểm soát chiến lược

7.2.1. Khái niệm và bản chất kiểm soát chiến lược

Bản chất của chiến lược là phải gắn kết được với sự thay đổi, biến động của môi trường, chính vì vậy kiểm soát chiến lược luôn có tầm quan trọng đặc biệt cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Từ trước cho đến nay đã tồn tại nhiều quan điểm khác nhau về mô hình quản trị chiến lược của doanh nghiệp kinh doanh. Điểm chung nhất là mọi mô hình


134 v1.0

quản trị chiến lược đều khẳng định công tác kiểm soát, đánh giá chiến lược là một hoạt động không thể thiếu. Xét trên cả hai phương diện l ý thuyết và thực tiễn thì việc phân định các giai đoạn quản trị chiến lược chỉ mang tính chất tương đối, thực chất kiểm soát và đánh giá chiến lược phải được thực hiện trong mọi giai đoạn quản trị chiến lược; có hoạt động kiểm soát quá trình hình thành chiến lược và cũng có hoạt động kiểm soát quá trình thực thi chiến lược. Kiểm soát với tư cách là một chức năng của hoạt động quản trị hoàn toàn không thể tách rời mà phải luôn luôn gắn liền với các hoạt động chức năng quản trị khác. Chính sự gắn liền chức năng kiểm soát với các chức năng quản trị khác mới tạo ra sự vận hành liên tục và hiệu quả của quy trình quản trị chiến lược.

Kiểm soát chiến lược là quá trình giám sát việc tổ chức triển khai chiến lược của một tổ chức cũng như các thành viên của nó để đo lường và đánh giá các hoạt động xem chúng có được thực hiện một cách hiệu lực và hiệu quả hay không, nhờ đó thực hiện các hành động sửa chữa, điều chỉnh kịp thời khi cần thiết.

Như vậy, nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lược là thiết lập các hệ thống kiểm soát để giám sát, đánh giá xem trên thực tế chiến lược (được hoạch định) và cơ cấu tổ chức chiến lược có đang vận hành như dự định hay không. Từ đó cải thiện thay đổi nếu chiến lược của doanh nghiệp không đem lại hiệu quả như mong muốn. Kiểm soát chiến lược không chỉ là công cụ phản ứng với các sự kiện sau khi nó phát sinh mà nó còn là công cụ để duy trì cho chiến lược đi đúng hướng, tiên đoán trước các sự kiện có thể phát sinh, đáp ứng một cách nhanh chóng với các cơ hội mới xuất hiện.

Hình 7.8: Quy trình quản trị tổng quát của doanh nghiệp kinh doanh


Do đó, kiểm soát chiến lược không chỉ là cách thức giám sát để doanh nghiệp hay các thành viên đạt được mục tiêu hiện tại mà còn là cách thức để doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các tài nguyên nguồn lực hiện có của mình. Ngoài ra, kiểm soát chiến lược còn cho phép duy trì việc động viên và tập trung các nhân viên vào các vấn đề ưu tiên đặt ra với


v1.0 135

tổ chức trong hiện tại, tương lai, và duy trì cho các nhân viên làm việc với nhau để cùng tìm ra giải pháp có thể giúp tổ chức thực hiện mục tiêu tốt hơn theo thời gian.

7.2.2. Các hệ thống kiểm soát chiến lược

7.2.2.1. Hệ thống kiểm soát chiến lược cơ bản

Các hệ thống kiểm soát chiến lược là các hệ thống cho phép thiết lập mục tiêu, đo lường, và phản hồi thông tin chính thức đến các nhà quản trị chiến lược nhằm đánh giá hiệu suất và hiệu quả thực thi chiến lược của doanh nghiệp kinh doanh.

Một hệ thống kiểm soát có hiệu lực phải đảm bảo 3 đặc tính. Thứ nhất, hệ thống này nên đủ mềm dẻo để đáp ứng khi cần thiết với các thay đổi không dự kiến trước. Thứ hai, hệ thống này phải cung cấp các thông tin chính xác, thể hiện một bức tranh chân thực về thực trạng triển khai chiến lược của tổ chức. Thứ ba, hệ thống này phải cung cấp cho các nhà quản trị những thông tin kịp thời bởi vì nếu ra quyết định dựa trên các thông tin lỗi thời nghĩa là nắm chắc phần thất bại trong tay. Trong hình 7.9 chỉ ra bốn bước để thiết kế hệ thống kiểm soát chiến lược có hiệu lực.

Hình 7.9: Các bước xây dựng hệ thống kiểm soát chiến lược

Nguồn: Lê Thế Giới & Nguyễn Thanh Liêm, Quản trị chiến lược.

Thiết lập các tiêu chuẩn và mục tiêu kiểm soát chiến lược: Các mục tiêu cụ thể phát sinh từ chiến lược doanh nghiệp đang theo đuổi. Ví dụ, nếu doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp, thì việc gỉam giá 7% chi phí một năm là một mục tiêu cần kiểm soát. Nếu doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ như Wal-Mart hay Mc Donald, tiêu chuẩn của nó có thể bao gồm các mục tiêu thời gian phục vụ khách hàng hay các hướng dẫn về chất lượng thực phẩm.

Thiết lập các hệ thống giám sát và đo lường khả năng thực hiện các tiêu chuẩn và mục tiêu: Doanh nghiệp sẽ thiết lập các thủ tục để đánh giá các mục tiêu hoạt động ở tất cả các cấp trong tổ chức có đạt được hay không. Trong một vài tình huống, việc đo lường thực hiện gần như trực tiếp. Ví dụ, các nhà quản trị dễ dàng xác định số khách hàng mà nhân viên phục vụ bằng cách thông qua số hóa đơn từ sổ quỹ. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp đo lường việc thực hiện rất khó khăn bởi vì

Thiết lập các tiêu chuẩn và mục tiêu đánh giá thực hiện chiến lược

Thiết lập các hệ thống giám sát và đo lường thực thi các mục tiêu, tiêu chuẩn

So sánh kết quả thực hiện hiện tại với các mục tiêu đã được thiết lập

Tiến hành các hoạt động điều chỉnh


136 v1.0

doanh nghiệp có các nhiệm vụ phức tạp. Làm cách nào để các nhà quản trị xem xét các bộ phận R&D của họ đang hoạt động có tốt không trong khi bộ phận này cần đến 5 năm để phát triển sản phẩm? Làm cách nào để các nhà quản trị đo lường việc thực hiện của doanh nghiệp khi doanh nghiệp thâm nhập vào một thị trường mới và phục vụ cho các khách hàng mới? Câu trả lời cho những trường hợp như vậy là các nhà quản trị cần sử dụng đến nhiều loại hệ thống kiểm soát khác nhau.

So sánh việc thực hiện hiện tại với các mục tiêu đã được thiết lập: Các nhà quản trị đánh giá xem việc thực hiện có sai lệch hay không và sai lệch bao nhiêu so với tiêu chuẩn và mục tiêu đã thiết lập trong bước 1. Nếu việc thực hiện cao hơn các nhà quản trị có thể nhận định rằng doanh nghiệp đã đặt mục tiêu quá thấp và có thể phải tăng lên trong kỳ tới. Người Nhật nổi tiếng về cách thức mà họ sử dụng các mục tiêu trên dây chuyền sản xuất để kiểm soát chi phí. Họ luôn cố tăng hiệu suất và tăng tiêu chuẩn làm đích để các nhà quản trị hướng tới. Mặt khác, nếu thực hiện quá thấp, các nhà quản trị phải quyết định xem có điều chỉnh hay không. Quyết định này sẽ dễ dàng nếu khi nguyên nhân của việc hoạt động kém có thể nhận diện ví dụ chi phí lao động cao. Tuy nhiên, thường gặp hơn là các nguyên nhân dẫn đến thực hiện kém rất khó phát hiện. Chúng có thể phát sinh từ những nhân tố môi trường bên ngoài như khủng hoảng hay từ các nhân tố nội bộ như việc luân chuyển cán bộ chủ chốt.

Các hành động điều chỉnh bắt đầu khi các tiêu chuẩn và mục tiêu không đạt được: bước cuối cùng trong quá trình kiểm soát chiến lược là thực hiện hành động sửa chữa cho phép đáp ứng các mục tiêu của doanh nghiệp. Hành động điều chỉnh như vậy có thể làm thay đổi loại hình chiến lược hay cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Ví dụ, các nhà quản trị có thể đầu tư các tài nguyên nhiều hơn để cải thiện hoạt động R&D, đa dạng hóa hay thậm chí quyết định thay đổi cơ cấu tổ chức. Mục đích là liên tục nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

7.2.2.2. Hệ thống kiểm soát chiến lược hiệu quả: Bảng điểm cân bằng

Mô hình và vai trò của mô hình "Bảng điểm cân bằng":

Như trên đã phân tích, kiểm soát chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phát triển các thước đo sự thực hiện cho phép các nhà quản trị vừa đánh giá cách thức họ sử dụng tài nguyên để tạo giá trị hiệu quả đến mức nào, vừa nhận dạng các cơ hội mới cho việc tạo lập giá trị trong tương lai. Một mô hình được sử dụng rộng rãi hiện nay giúp các nhà quản trị tạo ra một hệ thống kiểm soát chiến lược hiệu quả, tăng cường hiệu quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp đó là mô hình bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) do Giáo sư. Robert Kaplan - Trường Kinh doanh Harvard cùng David Norton đưa ra. Trong mô hình BSC, chiến lược được coi là hạt nhân, là trung tâm của hệ thống khép kín với những thành tố như tài chính, quá trình kinh doanh, nghiên cứu & tăng trưởng và khách hàng (xem hình 7.10). Mỗi khía cạnh trong Bảng điểm cân bằng bao gồm các mục tiêu chiến lược, các thước đo của những mục tiêu đó, giá trị mục tiêu của các thước đo đó và các sáng kiến.


v1.0 137

o Các mục tiêu chiến lược là các mục tiêu chính cần phải được thực hiện, ví dụ tăng trưởng khả năng năng sinh lời, vị thế cạnh tranh.

o Các thước đo – Các thông số có thể quan sát được sẽ được sử dụng để đo lường sự tiến triển trong quá trình hướng tới thực hiện mục tiêu đề ra. Ví dụ mục tiêu tăng trưởng có thể được đo lường bằng tăng trưởng lợi nhuận cận biên ròng.

o Các tiêu chí thực hiện mục tiêu là các giá trị mục tiêu cụ thể của các thước đo, ví dụ tăng 2% lợi nhuận cận biên ròng.

o Các sáng kiến là các chương trình hành động nhằm thực hiện các tiêu chí đề ra để thực hiện được mục tiêu cuối cùng.

Hình 7.10: Mô hình bảng điểm cân bằng (BSC)

Nguồn: Robert Kaplan & David Norton.

Giáo sư R. Kaplan đánh giá: “Phiếu ghi điểm như mặt đồng hồ hay đèn hiệu trong một buồng lái máy bay. Với một nhiệm vụ phức tạp và điều khiển hay lái một máy bay, phi công cần các thông tin chi tiết về nhiều điều của chuyến bay. Họ cần các thông tin về chất lượng nhiên liệu, tốc độ gió, độ cao, điểm đến và các tín hiệu khác mà tóm tắt môi trường hiện tại và dự kiến. Chỉ nhờ vào một công cụ có thể thất bại. Tương tự như vậy, tính phức tạp của quản trị yêu cầu người quản trị có thể đồng thời thấy một vài lĩnh vực khác”. Con đường tạo lợi thế cạnh tranh bền vững của nhà quản trị chiến lược sẽ được đo lường bằng cách sử dụng các thước đo tài chính như ngân quỹ, tăng trưởng doanh số hàng quý, tăng trưởng thị phần, và thu nhập trên vốn đầu tư hay vốn chủ, ... Dựa vào sự đánh giá của một loạt các chỉ tiêu trong mô hình BSC, các nhà quản trị chiến lược có thể đánh giá lại sứ mệnh và các mục tiêu chiến lược. Doanh nghiệp có thể tiến hành các hành động sửa chữa các vấn đề hay khai thác các cơ hội mới bằng việc thay đổi chiến lược của tổ chức và cơ cấu và cũng chính là mục đích của kiểm soát chiến lược.

Cơ sở hoạt động của mô hình BSC

o Khía cạnh tài chính:

Mô hình BSC bắt đầu với việc đánh giá các mục tiêu tài chính và dẫn giải đâu là động lực tài chính của quy trình tạo ra giá trị bền vững dài hạn cho tổ chức.

Chiến lược

Tài chính

Tăng trưởng & phát triển

Quá trình kinh doanhKhách hàng


138 v1.0

Ở khía cạnh tài chính, mô hình BSC cụ thể hóa các thước đo như thu nhập chung từ hoạt động, giá trị kinh tế gia tăng, doanh thu trên nguồn vốn thuê. Trong mục tiêu tài chính, có thể đưa ra những mục tiêu cụ thể như tăng lợi nhuận với biện pháp để đạt đến mục tiêu là cải thiện cơ cấu chi phí, tăng hiệu quả sử dụng tài sản, ... tăng doanh thu với biện pháp để đạt đến mục tiêu là gia tăng giá trị khách hàng hiện có, mở rộng các cơ hội tạo doanh thu, ... Những kỳ vọng về tài chính của doanh nghiệp có thể được thể hiện trong mục tiêu tài chính hàng năm với các chỉ tiêu về doanh thu và lợi nhuận. Hệ thống báo cáo tài chính truyền thống thường chỉ cho thấy kết quả hoạt động của một doanh nghiệp trong quá khứ nhưng không thể cung cấp thông tin về triển vọng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. Ví dụ: một doanh nghiệp có thể tăng lợi nhuận trước mắt thông qua giảm chi phí dịch vụ khách hàng nhưng doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp trong tương lai chắc chắn sẽ giảm do sự thoả mãn của khách hàng giảm. Để giải quyết vấn đề này, mô hình BSC đã phát triển một hệ thống đo lường kết quả chiến lược của doanh nghiệp trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh và nghiên cứu.

o Khía cạnh khách hàng:

Ngay sau mục tiêu về tài chính, mô hình BSC đã đưa ra mục tiêu khách hàng và bổ sung thêm những thước đo như sự thoả mãn của khách hàng, sự ghi nhớ của khách hàng, thị phần ở những phân đoạn thị trường mục tiêu. Xác định các mục tiêu khách hàng là trả lời câu hỏi: Những giá trị nào doanh nghiệp mang đến cho khách hàng (với các thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ như giá, chất lượng, sự sẵn có, sự đa dạng; với mối quan hệ về dịch vụ và đối tác; với hình ảnh, thương hiệu của doanh nghiệp).

Mối quan hệ với khách hàng là điều vô cùng quan trọng và nhiều tổ chức đã nhấn mạnh mục tiêu tạo ra giá trị cho khách hàng trong tuyên bố sứ mệnh của họ. Bảng điểm cân bằng chỉ rõ tổ chức đang thực hiện sứ mệnh tạo ra giá trị cho khách hàng như thế nào. Kaplan và Norton phân biệt bốn quan tâm cơ bản của khách hàng bao gồm: Thời gian/Chất lượng/Kết quả/Dịch vụ và Chi phí. Nhà quản lý cần thừa nhận và hướng tới những quan tâm này của khách hàng bằng cách thực hiện những chỉ tiêu cụ thể. Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần tìm đến sự giúp đỡ của khách hàng bằng cách hỏi họ (qua phiếu điều tra, qua phỏng vấn) về sự thoả mãn của khách hàng về hàng hoá và dịch vụ của doanh nghiệp.

Ví dụ, một trong những câu hỏi có thể liên quan đến tốc độ giao hàng. Nếu những thông tin từ khách hàng chỉ rõ rằng doanh nghiệp thường giao hàng trong khoảng thời gian 10 ngày, trong khi khách hàng mong muốn chỉ năm ngày, thì chứng tỏ nhu cầu của khách hàng đã không được đáp ứng và thị phần của doanh nghiệp sẽ giảm xuống về tay những đối thủ cạnh tranh có tốc độ giao hàng nhanh và hiệu quả hơn.

o Khía cạnh nội bộ (các quy trình kinh doanh):

Sau khi đã xác định được mục tiêu tài chính và mục tiêu khách hàng, theo mô hình BSC, doanh nghiệp cần tiếp tục xác định các quy trình kinh doanh (business process) quan trọng cần thiết để thực thi chiến lược như:


v1.0 139

Quy trình quản lý hoạt động (bao gồm cung ứng, sản xuất, phân phối, quản lý rủi ro; quy trình quản lý khách hàng bao gồm chọn lựa khách hàng, tìm kiếm khách hàng mới, chăm sóc khách hàng hiện có, phát triển kinh doanh với khách hàng.

Quy trình đổi mới (bao gồm xác định các cơ hội mới, lựa chọn danh mục nghiên cứu và phát triển (R&D), thiết kế và phát triển, triển khai), … để đánh giá, xem xét hiệu quả duy trì và hoàn thiện sự thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Ví dụ, nếu doanh nghiệp đang không đáp ứng được mong đợi của khách hàng về tốc độ giao hàng, thì doanh nghiệp sẽ phải cần thiết phải cắt giảm thời gian trong một số hay tất cả các bước sau đây:

Xử lý đơn đặt hàng

Mua nguyên vật liệu từ nhà cung cấp

Sản xuất chế biến sản phẩm

Vận chuyển hàng hoá.

Những chỉ tiêu này ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động ở các cấp quản lý thấp hơn. Sự chú ý đến quá trình truyền đạt và phổ biến mục tiêu nhiệm vụ chung của tổ chức đến tất cả mọi người, không chỉ đối với ban quản lý có ý nghĩa quan trọng và giúp hoàn thiện kết quả hoạt động của đơn vị. Các chỉ tiêu báo cáo hiệu quả và đúng lúc cho phép nhà lãnh đạo định hướng sự chú ý đến các khía cạnh có vấn đề và tìm biện pháp xử lý các vấn đề này.

o Khía cạnh nghiên cứu và tăng trưởng:

Khi đã chỉ rõ những mong muốn của khách hàng và phân tích những vấn đề hoạt động bên trong tổ chức, bước tiếp theo của mô hình BSC là xác định những biện pháp cơ bản để doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh của mình. Mô hình BSC gắn kết các tài sản vô hình như vốn nhân lực, vốn thông tin, vốn tổ chức (bao gồm văn hoá, lãnh đạo, hợp tác, làm việc nhóm). Trong kỷ nguyên công nghiệp, hầu hết tài sản của một doanh nghiệp là bất động sản, nhà xưởng, trang thiết bị và công việc kế toán chỉ đơn giản là ghi lại giá trị của những tài sản này. Trong kỷ nguyên thông tin, giá trị của doanh nghiệp được gắn với thương hiệu, các mối quan hệ khách hàng, nguồn nhân lực mà hệ thống báo cáo tài chính truyền thống thường không ghi lại được giá trị chính xác của các tài sản vô hình này. Hệ thống BSC đã khắc phục thiết sót trên, bổ sung thêm các giá trị ngoài thước đo tài chính tiêu chuẩn.

Bảng điểm cân bằng: Hệ thống quản lý chiến lược

Bảng điểm cân bằng ban đầu được dùng như một hệ thống đo lường và kiểm soát hiệu quả chiến lược. Tuy nhiên, sau đó qua thực tiễn sử dụng, mô hình đã chứng minh có thể được sử dụng như một hệ thống quản lý nhằm thực thi chiến lược ở mọi cấp độ của tổ chức thông qua các chức năng sau:


140 v1.0

o Vạch ra chiến lược: Là quá trình chuyển các mục tiêu chiến lược thành các thước đo có thể đo được chỉ rõ sự am hiểu về chiến lược của đội ngũ quản lý và giúp phát triển một sự đồng thuận gắn kết.

o Truyền tải các mục tiêu chiến lược: Bảng điểm cân bằng có thể truyền tải những mục tiêu ở mức độ cao thành các mục tiêu trong quá trình hoạt động và truyền đạt chiến lược hiệu quả xuyên suốt trong tổ chức.

o Lập kế hoạch, xây dựng mục tiêu và sắp xếp các sáng kiến chiến lược: Các mục tiêu nhiều tham vọng nhưng có thể thực hiện được được xây dựng cho mỗi khía cạnh và các sáng kiến được phát triển để thực hiện các mục tiêu đó.

o Đào tạo và phản hồi chiến lược: Các nhà quản lý cấp cao nhận phản hồi về việc liệu quá trình thực thi chiến lược có đang được thực hiện theo kế hoạch đề ra hay không và liệu bản thân chiến lược có thành công hay không.

Những chức năng này đã biến bảng điểm cân bằng thành một hệ thống quản lý hiệu quả trong quá trình thực thi chiến lược. Bảng đã được áp dụng thành công ở nhiều doanh nghiệp tư nhân, các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan nhà nước hoạt động trong

nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong hơn một thập kỷ kể từ khi ra đời cho tới nay.


v1.0 141

TÓM LƯỢC CUỐI BÀI

Tổ chức thực thi chiến lược là một giai đoạn có ý nghĩa quan trọng đảm bảo sự thành công của toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Về mặt bản chất, thực thi chiến lược là quá trình chuyển hóa các ý tưởng chiến lược đã được hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức, hay nói cách khác là chuyển từ "lập kế hoạch hành động" sang "hành động theo kế hoạch".

Các nguyên tắc triển khai chiến lược bao gồm:

Các chính sách kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở và hướng vào thực hiện mục tiêu chiến lược.

Trong trường hợp môi trường kinh doanh không biến động ngoài giới hạn đã dự báo, các kế hoạch triển khai phải nhất quán và nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược đã được xác lập.

Kế hoạch càng dài hạn hơn, càng mang tính khái quát hơn; kế hoạch càng ngắn hạn hơn thì tính cụ thể càng phải cao hơn.

Doanh nghiệp phải đảm bảo dự trữ đủ các nguồn lực cần thiết trong suốt quá trình triển khai chiến lược một cách có hiệu quả.

Kế hoạch chiến lược phải được truyền thông và phổ biến đến mọi thành viên và phải có sự tham gia và ủng hộ nhiệt tình của họ.

Luôn dự báo và phát hiện sớm các thay đổi ngoài dự kiến để chủ động thực hiện các thay đổi cần thiết đối với các hoạt động có liên quan.

Nội dung chủ yếu của quá trình thực hiện chiến lược bao gồm: Thiết lập các mục tiêu hàng năm và chính sách kinh doanh; điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại theo các mục tiêu chiến lược, xác định nhiệm vụ của từng bộ phận và cơ chế phối hợp giữa các bộ phận; phân bổ nguồn lực theo các ưu tiên về mục tiêu hàng năm; phát triển văn hoá doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược; quản trị sự thay đổi.


142 v1.0

CÂU HỎI CUỐI BÀI

1. Nếu bạn là lãnh đạo của một tờ báo địa phương, hãy dự kiến các hành động cần thiết để triển khai chiến lược đạt tới mục tiêu tăng trưởng 40% số lượng báo phát hành trong 3 năm tới?

2. Hãy giải thích tại sao cấu trúc tổ chức lại có vai trò quan trọng trong thực thi chiến lược của doanh nghiệp?

3. Hãy trình bày điểm mối quan hệ giữa mục tiêu hàng năm và các chính sách?

4. Trình bày cơ chế kiểm soát chiến lược của mô hình bảng điểm cân bằng?

CÂU HỎI THƯỜNG GẶP

1. Sự khác biệt cơ bản giữa giai đoạn hoạch định và giai đoạn thực thi chiến lược?

2. Ý nghĩa của mô hình 7S của Mc Kinsey?

3. Chiến lược hỗ trợ chính sách hay chính sách hỗ trợ triển khai chiến lược của doanh nghiệp?

4. Trong quá trình xây dựng các mục tiêu kiểm soát chiến lược có chỉ nên sử dụng các tiêu chuẩn định tính không?

bÀi 7: t ch c th c thi vÀ Ánh giÁ chi n l celdata11.topica.edu.vn/hoclieu/v1.0/man308/giao...

Documents