bÀi 6: chi n lƯỢc kinh doanh qu c teldata11.topica.edu.vn/hoclieu/v1.0/man308/giao...

Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế

v1.0 99

Mục tiêu Nội dung

Động cơ thúc đẩy các doanh nghiệp phát triển các hoạt động kinh doanh ở quy mô quốc tế.

Nguồn lợi thế cạnh tranh của quốc gia và lợi thế trong kinh doanh quốc tế.

Các loại hình chiến lược trong kinh doanh quốc tế.

Các phương thức xâm nhập thị trường quốc tế.

Hướng dẫn học

Nhận dạng các động cơ phát triển hoạt động kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp.

Giải thích các nguồn lợi thế cạnh tranh của quốc gia và quốc tế.

Lựa chọn loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế.

Lựa chọn và đánh giá các phương thức tiếp cận và xâm nhập thị trường quốc tế

Thời lượng học

8 tiết

Học viên cần tìm hiểu thêm các kiến thức liên quan đến kinh doanh quốc tế, các hình thức kinh doanh quốc tế, lợi thế cạnh tranh quốc gia và các phương thức xâm nhập thị trường quốc tế. Học viên có thể tham khảo thêm các nội dung này ở một số tài liệu sau:

“Chiến lược kinh doanh quốc tế” – GS. TS. Nguyễn Bách Khoa, NXB Thống Kê, 2004.

“Lợi thế cạnh tranh quốc gia” – Michael E. Porter, NXB trẻ.

BÀI 6: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ


100 v1.0

TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP

Toàn cầu hóa hay địa phương hóa: Câu chuyện Coke ở Nhật Bản

Thành lập năm 1886, Coke lần đầu tiên xuất khẩu ra ngoài nước Mỹ vào năm 1902. Tới năm 1929, Coke đã được bán ở 76 quốc gia trên thế giới. Sự thống trị của Coke ở thị trường Nhật có gốc rễ từ thời kỳ Mỹ chiếm đóng nước này sau Chiến tranh thế giới lần thứ II. Đây là thị trường mang lại lợi nhuận nhiều nhất cho công ty, lớn hơn cả lợi nhuận của các nước còn lại ở Châu Á và Trung Đông gộp lại.

Tuy nhiên, sự thống trị này không phải vì người Nhật thích cola. Cola chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng doanh số của Coke ở đây. Phần lớn doanh số và lợi nhuận ở thị trường Nhật đến từ việc bán cafe đóng lon Georgia Coffee và khoảng gần 200 sản phẩm khác như Real Gold (nước uống giã rượu) và Love Body (trà tăng kích cỡ vòng ngực). Nhu cầu phải có thêm nhiều sản phẩm để lấp đầy các máy bán hàng tự động và sở thích khác nhau đòi hỏi Coke phải giới thiệu cả trăm sản phẩm mới mỗi năm ở đây. Tổng hành dinh Coke ở Mỹ không thích thú với chiến lược đa dạng hóa kiểu này, tuy nhiên vì các hoạt động ở Nhật lại quá có lời nên buộc phải thả lỏng cho thị trường ở đây phát triển.

Câu hỏi

Tại sao lại có vấn đề như vậy ở thị trường Nhật Bản. Anh/chị có nhìn nhận như vậy không? Nghiên cứu nội dung của bài này sẽ giúp anh/chị lý giải điều đó và hơn thế nữa từ cách nhìn đó giúp bạn nhìn nhận thấu đáo hơn và có thể giải quyết những vấn đề tài chính hiện đại của doanh nghiệp.


v1.0 101

6.1. Các động cơ quốc tế hóa của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh quốc tế là chiến lược mà doanh nghiệp bán sản phẩm/dịch vụ của mình ra bên ngoài thị trường nội địa.

Mục tiêu của chiến lược kinh doanh quốc tế là cho phép các doanh nghiệp tăng cường khả năng sinh lời theo những cách thức mới không có trên thị trường nội địa. Trong thực tế, có rất nhiều nguyên nhân thúc đẩy một doanh nghiệp phát triển các hoạt động kinh doanh ở quy mô quốc tế. Các rào cản hạn chế thương mại quốc tế đã giảm thiểu rất nhiều, hệ thống luật pháp quốc tế cũng được cải thiện tạo thuận lợi cho hoạt động đầu tư ra nước ngoài, các tiến bộ công nghệ về truyền thông và thông tin thúc đẩy việc di chuyển của con người và các ý tưởng nhanh chóng hơn so với trước đây.

Tuy nhiên hầu hết các xu hướng này đều có tác động đa chiều và không phải có cùng mức độ ảnh hưởng trong tất cả các ngành kinh doanh. Ví dụ như sự phát triển của Internet và hàng không cho phép cộng đồng nhập cư duy trì được các đặc trưng văn hóa gốc của mình, do đó hạn chế sự hội tụ các giá trị chung. Rất nhiều doanh nghiệp chỉ tập trung hoạt động tại một vài thị trường (đặc biệt Châu Âu và Bắc Mỹ) hoặc chỉ thiết lập mối quan hệ đối tác với một hoặc hai quốc gia khác, sử dụng các đối tác này như một nguồn cung ứng nguyên phụ liệu hoặc gia công sản xuất. Nếu như có những ngành kinh doanh mà mức độ hội tụ về nhu cầu sản phẩm của khách hàng trên toàn thế giới ngày càng cao (ví dụ như hệ thống phần mềm điều hành dành cho máy tính cá nhân), thì ngược lại nhu cầu của khách hàng ở một số ngành hoặc nhóm sản phẩm/dịch vụ lại biến đổi rất lớn giữa các khu vực địa lý khác nhau (đặc biệt về nhóm hàng thực phẩm).

Để thuận lợi cho việc nhận dạng và phân tích, có thể hệ thống hóa các động cơ quốc tế hóa của doanh nghiệp vào 4 nhóm chủ yếu như trong hình 6.1.

Hình 6.1: Các nhân tố quốc tế hóa

Nguồn: G. Johnson & K. Scholes, 2008

Chiến lược kinh doanh

quốc tế

Thị trường

Cạnh tranh

Chi

phí

Chín

h p

hủ


102 v1.0

6.1.1. Động cơ liên quan đến thị trường

Nguyên nhân đầu tiên thúc đẩy một doanh nghiệp phát triển hoạt động kinh doanh ở quy mô quốc tế chính là tính đa dạng và tính khác biệt giữa các thị trường quốc tế. Đây là một động lực quan trọng đối với các doanh nghiệp hoạt động trong những ngành hàng tiêu dùng, đặc biệt là các mặt hàng như mỹ phẩm và nước hoa, các phương tiện nghe nhìn, quần áo thời trang, cũng như máy ghi âm và nghe nhạc, ... Tính đa dạng về nhu cầu đối với các sản phẩm này đã kích thích xuất hiện các đoạn thị trường liên quốc gia hoặc toàn cầu như đoạn thị trường lứa tuổi thanh thiếu niên, các nhà quản trị kinh doanh, hoặc những người tiêu dùng hàng cao cấp; những nhóm khách hàng này thường ưa thích những sản phẩm của nước ngoài hơn so với đa số nhóm người tiêu dùng khác trong cùng một quốc gia. Từ đó mở ra những cơ hội để phát triển các sản phẩm và dịch vụ cho những đoạn thị trường đặc biệt này trên phạm vi thế giới.

Theo đuổi chiến lược quốc tế cũng là một lựa chọn đặc biệt hấp dẫn đối với các doanh nghiệp khi mà thị trường nội địa có tốc độ tăng trưởng hạn chế.

Ví dụ: Ngành kinh doanh nước ngọt ở Mỹ hiện nay đã gần bão hòa. Hầu hết những thay đổi về thị phần của bất cứ một công ty đơn lẻ nào đều tác động và làm cho thị phần của đối thủ giảm sút. Nhận thức được thực tế cạnh tranh này, hai đối thủ lớn nhất trong ngành, Coke và Pepsi đã quyết định phát triển vào các thị trường quốc tế để tận dụng những cơ hội tăng trưởng tại đây. Đầu tiên, Pepsi đã tấn công vào thị trường Liên Xô, sau đó thì Coke thâm nhập vào Trung Quốc. Ban đầu, mỗi đối thủ đều giành được quyền phân phối độc quyền tại những quốc gia này, tuy nhiên khi thị trường Nga và Trung Quốc mở rộng hơn, thì Coke có được sự cạnh tranh bình đẳng và đã vượt qua Pepsi tại thị trường Nga. Hơn thế nữa, doanh số của Coke vượt cao hơn so với Pepsi ở Châu Âu, Mỹ La tinh và Châu Á. Điều này tạo nên tổng sản lượng sản phẩm bán ra của Coke gấp ba lần Pepsi tại các thị trường quốc tế. Để cạnh tranh và gia tăng quy mô thị trường quốc tế của mình, Pepsi đã đẩy mạnh việc xâm nhập thị trường tại các quốc gia đang phát triển như Ấn Độ và Indonesia, những nơi mà Coke chưa có được vị thế cạnh tranh mạnh mẽ.

Những thị trường quốc gia lớn quyết định đến khả năng thu được lợi nhuận trên

những khoản đầu tư quan trọng, như là: nhà xưởng, chi phí vốn, máy móc thiết bị và/hoặc chi phí R&D. Vì vậy, hầu hết các ngành có mức độ tập trung R&D cao là những ngành có mức độ quốc tế hóa cao. Ví dụ, trong lĩnh vực sản xuất máy bay đòi hỏi các doanh nghiệp phải đầu tư lớn để nghiên cứu và chế tạo ra những chiếc máy bay mới. Để bù đắp lại chi phí đầu tư, các nhà sản xuất cần phải đẩy mạnh việc tiêu thụ ở cả thị trường trong nước và các thị trường quốc tế. Đây chính là trường hợp của Boeing và Airbus. Doanh thu trên thị trường quốc tế quyết định khả năng của mỗi công ty trong việc gia tăng được tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI). Một yếu tố khác cũng ảnh hưởng tới tính cấp thiết phải mở rộng thị trường tiêu thụ nhằm thu hồi khoản đầu tư lớn cho R&D chính là tốc độ phát


v1.0 103

triển nhanh chóng của công nghệ mới. Điều này dẫn đến chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng bị thu ngắn lại, đồng nghĩa với các khoản đầu tư cần được thu hồi nhanh chóng hơn. Ngoài ra, mục đích đa dạng hoá và giảm bớt rủi ro do sự phụ thuộc quá lớn vào một thụ trường chính nào đó cũng có thể thúc đẩy các công ty xâm nhập thị trường quốc tế, bằng cách đó sự suy giảm ở thị trường này có thể được bù đắp bằng sự tăng trưởng ở các thị trường quốc gia khác.

6.1.2. Động cơ liên quan đến chi phí

Kinh doanh quốc tế cho phép doanh nghiệp giảm thiểu được một số loại chi phí.

Trước hết, việc gia tăng được sản lượng vượt khỏi quy mô thị trường trong nước cho phép doanh nghiệp tận dụng được tính kinh tế theo quy mô, đồng thời tăng cường được năng lực thương lượng với các nhà cung ứng.

Trong một số trường hợp, vị trí sản xuất tạo nên lợi thế khác nhau về chi phí lao động tương đối hoặc khả năng tiếp cận với các nguồn tài nguyên. Mở rộng hoạt động kinh doanh quốc tế cũng cho phép doanh nghiệp có cơ hội tìm kiếm sự bảo đảm cho việc tiếp cận với các nhân tố sản xuất với chi phí thấp. Các ngành kinh doanh như quần áo, đồ điện tử, đồng hồ, đồ chơi và rất nhiều ngành công nghiệp khác đã dịch chuyển toàn bộ hoặc một số bộ phận hoạt động ra bên ngoài (outsourcing) để tận dụng nguồn chi phí thấp hơn.

Ví dụ: General Electric (GE) đã chuyển một vài hoạt động sản xuất thiết bị tới nhiều các địa điểm trên khắp thế giới. Tất cả bộ phận sản xuất gas của hãng này được tập trung tại San Luis, Potosi, Mexico. Tại đây G.E thuê hơn 24.000 nhân công tại Mexico, chủ yếu là cho những bộ phận sản xuất trực tiếp của công ty. Chi phí nhân công rẻ và đều nói tốt tiếng Anh đã làm cho Ireland trở thành nơi bán hàng thông qua tổng đài điện thoại "Call Center" phát triển nhanh nhất của EU. Cho tới nay, trên 50 công ty quốc tế đã đặt văn phòng kinh doanh thông qua các tổng đài điện thoại tại Ireland. Như văn phòng Dublin của American Airlines, chịu trách nhiệm cho việc đặt vé trước tại Châu Âu của công ty, có xấp xỉ gần 300 người Ireland trực điện thoại hoàn thành công việc mà trước đây cần tới tám trung tâm đặt vé riêng lẻ phân bổ trên khắp Châu Âu.

6.1.3. Động cơ liên quan đến cạnh tranh

Bên cạnh sự cạnh tranh mạnh từ các đối thủ nội địa, thì sự gia tăng cạnh tranh toàn cầu cũng thúc đẩy các doanh nghiệp triển khai các hoạt động hướng ra nước ngoài. Trong một số ngành như ô tô, điện tử, thép, dệt may và chíp điện tử với sự có mặt của những đối thủ cạnh tranh quốc tế đòi hỏi doanh nghiệp phải gia tăng khả năng trên thị trường quốc tế nhằm tạo sự cân bằng về năng lực công nghệ, phân phối, … hoặc đơn giản là giữ được các khách hàng toàn cầu trên những thị trường này.


104 v1.0

Trong bối cảnh cạnh tranh trong nước và cạnh tranh toàn cầu tăng lên, nếu các doanh nghiệp mở rộng các hoạt động ở quy mô quốc tế, sẽ cho phép bảo đảm được khả năng tiếp cận những nguồn lực trọng yếu nhất. Những nhà cung ứng trọng yếu về nguyên liệu thô, đặc biệt như những khoáng sản và năng lượng, có vai trò quan trọng trong một số ngành. Ví dụ, những nhà sản xuất bạc cần nguồn cung về bô-xít, các công ty sản xuất lốp xe cần cao su và các công ty dầu lửa liên tục khảo sát trên khắp thế giới để tìm ra những nguồn cung mới.

Các doanh nghiệp tìm kiếm việc quốc tế hóa những hoạt động kinh doanh cũng có thể liên quan tới sự gia tăng áp lực về mức độ đáp ứng nhu cầu địa phương, đặc biệt tại những nơi hàng hóa và dịch vụ đòi hỏi sự thích nghi theo những khác biệt về văn hóa. Ví dụ, với việc hoạt động tại 104 quốc gia, Mc Donald phải thay đổi đồ ăn của mình từ quốc gia này sang quốc gia khác. Tại Ấn Độ, một loại sandwich thịt cừu là Mc Maharajah thay thế cho Big Mac - một loại hamburger phổ biến của Mc Donald. Để gia tăng sức cạnh tranh, các công ty kinh doanh quốc tế có thể lựa chọn và phân bổ các nguồn lực tại các quốc gia khác nhau nhằm tìm cách giảm chi phí cơ bản hoặc tạo ra các khác biệt cho hàng hóa và/hoặc dịch vụ được cung cấp.

6.1.4. Động cơ liên quan đến sự điều tiết của chính phủ

Sự can thiệp của Nhà nước cũng có tác động thúc đẩy hoặc hạn chế thương mại quốc tế. Sự can thiệp này của Nhà nước có thể thông qua các công cụ như: thuế quan, rào cản kỹ thuật, trợ cấp cho các doanh nghiệp địa phương, kiểm soát luồng vốn đầu tư, bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ, ... Không có bất kỳ quốc gia nào mở cửa toàn bộ nền kinh tế và mức độ điều tiết của Nhà nước giữa các ngành khác nhau, trong đó nông nghiệp và quốc phòng là hai lĩnh vực được bảo hộ nhiều nhất.

Như đã phân tích ở trên, tiềm năng phát triển hoạt động kinh doanh quốc tế là không giống nhau giữa các ngành kinh doanh. Ngay trong một ngành cũng có rất nhiều nhân tố với mức độ tác động khác nhau, có thể thúc đẩy hoặc kìm hãm sự phát triển này. Do đó, trước khi quyết định phát triển hoạt động kinh doanh quốc tế các doanh nghiệp cần thiết phải tiến hành một phân tích cụ thể các nhân tố này trong khuôn khổ lĩnh vực/ngành kinh doanh của mình.

6.2. Lợi thế cạnh tranh quốc gia và quốc tế

Vị trí địa lý là một nguồn lợi thế cạnh tranh chủ yếu và là một trong những đặc tính khác biệt của chiến lược kinh doanh quốc tế so với các loại hình chiến lược khác của doanh nghiệp. Có 2 khả năng tận dụng được nguồn lợi thế này: một là khai thác các lợi thế cạnh tranh quốc gia – thường là ngay tại thị trường nội địa của doanh nghiệp; hai là phát triển các lợi thế liên quan đến việc tạo lập các hoạt động trên quy mô quốc tế.


v1.0 105

6.2.1. Lợi thế cạnh tranh quốc gia – Mô hình viên kim cương của Porter

Như tất cả các chiến lược kinh doanh khác, chiến lược kinh doanh quốc tế phải dựa trên khả năng tạo lập một lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp. Lợi thế này chỉ có ý nghĩa tương đối bởi vì các công ty kinh doanh quốc tế khi quyết định thâm nhập một thị trường mới đều phải đối mặt với hàng loạt bất lợi so với các đối thủ địa phương như bất lợi do sự thiếu hiểu biết về thị trường, do thiếu mối quan hệ với khách hàng, chuỗi cung ứng, ... Ví dụ điển hình là trường hợp người khổng lồ Walmart phải rút lui khỏi thị trường bán lẻ Đức là một minh chứng cho lợi thế của các doanh nghiệp địa phương trước các đối thủ quốc tế.

M. Porter đề xuất mô hình viên kim cương (xem hình 6.2) để giải thích tại sao một quốc gia lại có thể sở hữu một số lợi thế cạnh tranh trong ngành này hơn là các ngành kinh doanh khác? Lợi thế cạnh tranh quốc gia sẽ phụ thuộc vào 4 yếu tố định hình môi trường cạnh tranh cho các doanh nghiệp trong nước, từ đó thúc đẩy hay kìm hãm việc tạo lập lợi thế cạnh tranh của doanh nghiêp.

Hình 6.2: Mô hình viên kim cương của M. Porter

Nguồn: M. Porte, lợi thế cạnh tranh, 1985

Các lợi thế liên quan đến yếu tố sản xuất:

o Mỗi quốc gia đều sở hữu lợi thế về một số yếu tố sản xuất (factor of production) khác nhau. Các yếu tố sản xuất là các yếu tố đầu vào cần thiết để cạnh tranh trong bất cứ ngành kinh doanh nào như lao động, đất đai, nguồn tài nguyên thiên nhiên, vốn và cơ sở hạ tầng. Nguồn lực các yếu tố sản xuất ban đầu của một quốc gia rõ ràng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo lập lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong quốc gia đó, ví dụ như sự tăng trưởng nhanh của các ngành sản xuất, chế tạo tại những nước có chi phí nhân công thấp như Trung Quốc và gần đây hơn là Thái Lan đã minh chứng cho điều này. Các yếu tố sản xuất có thể được nhóm thành các nguồn lực sau:

CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP, CẤU TRÚC VÀ CẠNH TRANH NỘI ĐỊA

ĐIỀU KIỆN

VỀ CẦU

ĐIỀU KIỆN YẾU TỐ SẢN XUẤT

CÁC NGÀNH CÔNG NGHIỆP PHỤ TRỢ VÀ

LIÊN QUAN


106 v1.0

Nguồn nhân lực quốc gia: bao gồm số lượng, kỹ năng và chi phí tuyển dụng (bao gồm cả quản lý), tính cả những giờ làm việc tiêu chuẩn và đạo đức nghề nghiệp. Nguồn nhân lực có thể được chia ra thành nhiều loại, như thợ sửa công cụ, kỹ sư điện với tiến sĩ, người lập chương trình ứng dụng, …

Nguồn tài sản vật chất quốc gia: thể hiện sự dồi dào, chất lượng, khả năng tiếp cận và chi phí cho đất, nước, khoáng sản, hoặc trữ lượng gỗ, nguồn năng lượng thủy điện, diện tích đánh cá và những đặc điểm vật chất khác. Điều kiện khí hậu được xem như là một nguồn tài sản của quốc gia, ngoài ra tài sản vật chất của quốc gia có thể còn nằm ở vị trí địa lý của quốc gia đó. Vị trí địa lý của quốc gia có thể ảnh hưởng đến chi phí vận chuyển và sự dễ dàng trong trao đổi văn hóa và kinh doanh.

Nguồn tri thức quốc gia: là những tri thức về khoa học, công nghệ và thị trường của một quốc gia được chuyển hóa vào hàng hóa và dịch vụ.

Nguồn vốn quốc gia: là số lượng và chi phí sử dụng vốn để tài trợ hoạt động cho các ngành kinh doanh. Nguồn vốn thường không đồng nhất, và có nhiều loại như nợ không bảo đảm và nợ có bảo đảm, trái phiếu “mạo hiểm”, cổ phiếu, và vốn đầu tư mạo hiểm. Đi kèm theo mỗi loại có rất nhiều kỳ hạn và điều kiện về chi phí.

Cơ sở hạ tầng: bao gồm chủng loại, chất lượng và chi phí sử dụng, bao gồm cả hệ thống giao thông, hệ thống thông tin liên lạc, thư tín và bưu kiện, thanh toán điện tử, dịch vụ y tế, … Cơ sở hạ tầng cũng bao gồm nhà cửa và thể chế văn hóa, những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sống và sự hấp dẫn của một quốc gia như một nơi để sống và làm việc.

o Số lượng các yếu tố sản xuất được sử dụng rất khác nhau trong các ngành công nghiệp. Doanh nghiệp của một quốc gia giành được lợi thế cạnh tranh nếu họ có được những loại yếu tố sản xuất cụ thể với chi phí thấp hoặc chất lượng cao. Vị trí của Singapore trên tuyến đường thương mại chính giữa Nhật Bản và Trung Đông đã làm cho nước này trở thành một trung tâm sửa chữa tàu biển. Khả năng của Thụy Sĩ trong việc làm việc với các ngôn ngữ và văn hóa khác nhau (Thụy Sĩ gồm các vùng nói tiếng Anh, Pháp và Ý) là một lợi thế trong lĩnh vực dịch vụ như ngân hàng, thương mại và quản lý hậu cần.

Các điều kiện về cầu thị trường địa phương:

o Các đặc tính, đòi hỏi và mức độ hiểu biết của khách hàng địa phương có thể trở thành một nguồn lợi thế cạnh tranh. Mức độ yêu cầu của người tiêu dùng Nhật Bản đối với các thiết bị điện tử đã là động cơ thúc đẩy các doanh nghiệp Nhật Bản phát triển các hoạt động kinh doanh và trở thành số 1 thế giới trong lĩnh vực này. Cũng như việc sở hữu “gu” thẩm mỹ cao mà Pháp và Italia có thể phát triển mạnh về thời trang cao cấp.

Các ngành công nghiệp phụ trợ và có liên quan


v1.0 107

Nhân tố thứ ba của lợi thế quốc gia trong một ngành là sự tồn tại của các ngành công nghiệp phụ trợ hoặc có liên quan có khả năng cạnh tranh quốc tế trong quốc gia đó. Các nhà sản xuất máy công cụ Nhật Bản dựa vào các nhà cung cấp hàng đầu thế giới về bộ phận kiểm soát bằng số, động cơ và những bộ phận khác. Sự tồn tại của các ngành phụ trợ có khả năng cạnh tranh quốc tế trong một quốc gia tạo ra những lợi thế cho các ngành công nghiệp sử dụng đầu ra theo các cách khác nhau. Đầu tiên là thông qua việc tiếp cận với hầu hết các yếu tố đầu vào sinh lời một cách hiệu quả, sớm, nhanh chóng, và đôi khi được ưu đãi. Ví dụ, sự dẫn đầu thế giới của Italia trong ngành trang sức vàng bạc được duy trì một phần do Italia sản xuất 2/3 máy chế tác trang sức của thế giới và cũng là quốc gia dẫn đầu thế giới về các thiết bị tái chế kim loại quý.

Chiến lược doanh nghiệp, cấu trúc và cạnh tranh nội địa:

Nhân tố quyết định thứ tư đến lợi thế cạnh tranh quốc gia trong một ngành chính là bối cảnh mà các doanh nghiệp được hình thành, tổ chức và quản lý cũng như bản chất của cạnh tranh trong nước. Mục tiêu, chiến lược và cách thức tổ chức của các doanh nghiệp trong các ngành khác nhau khá lớn giữa các quốc gia. Lợi thế quốc gia có được từ một sự hài hòa giữa các lựa chọn này và các nguồn lợi thế cạnh tranh trong một ngành công nghiệp nhất định.

Nhiều quốc gia đã vận dụng mô hình viên kim cương của Porter để tăng cường khả năng cạnh tranh của các ngành công nghiệp địa phương. Các quốc gia này đã khuyến khích cạnh tranh hơn là bảo hộ cho các doanh nghiệp địa phương. Chính phủ đã tăng cường khả năng cạnh tranh quốc tế cho các doanh nghiệp địa phương bằng cách thiết lập các yêu cầu khắt khe về hiệu suất, mức độ an toàn hay bảo vệ môi trường (bằng cách này tăng cường mức độ yêu cầu của khách hàng nội địa) hay thúc đẩy các liên kết dọc giữa các nhà cung ứng và khách hàng (bằng cách này phát triển các ngành công nghiệp phụ trợ).

Đối với các doanh nghiệp, vai trò của mô hình viên kim cương là hướng dẫn các doanh nghiệp xác định được cần phải dựa vào các yếu tố cạnh tranh quốc gia nào để tạo lập lợi thế cạnh tranh quốc tế. Vì lý do cầu thị trường nội địa của Hà Lan không đủ lớn nên Heineken và Philips đã định hướng toàn cầu hóa các hoạt động kinh doanh ngay từ khi thành lập. Do đó, ngay từ khi quyết định phát triển kinh doanh quốc tế doanh nghiệp phải xác định được sẽ sử dụng nguồn lợi thế quốc gia nào để tăng cường các năng lực chiến lược của mình.

6.2.2. Lợi thế cạnh tranh quốc tế

Trong kinh doanh quốc tế hiện đại, các doanh nghiệp không thể hoàn toàn chỉ dựa vào điều kiện của quốc gia mình để duy trì lợi thế cạnh tranh mà còn cần lựa chọn và bổ sung thêm những lợi thế hoặc bù đắp những bất lợi ở thị trường nội địa thông qua việc mở rộng hoạt động quốc tế. Một số doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc phát triển chuỗi giá trị trên quy mô toàn cầu.

Về lý thuyết, một doanh nghiệp đa quốc gia có thể gặt hái được lợi thế từ tất cả các quốc gia thông qua việc thành lập các chi nhánh nước ngoài. Trong thực tế, mọi chuyện lại hiếm khi xảy ra theo hướng đó. Để giành được những lợi ích từ trong một quốc gia đòi hỏi phải là “người nhà” trong “hình thoi” viên kim cương quốc gia (mục 6.3.1). Điều này rất khó đạt được trừ khi doanh nghiệp có thể trở thành một phần


108 v1.0

của văn hóa quốc gia, cảm nhận được áp lực cạnh tranh địa phương và thực sự hòa nhập vào mạng lưới kinh doanh quốc gia. Mục tiêu của các doanh nghiệp toàn cầu không phải là sao chép những lợi thế của quốc gia khác mà là khai thác có chọn lọc các nguồn lợi thế này để bổ sung vào lợi thế của doanh nghiệp. Một cách khái quát, chiến lược kinh doanh quốc tế đòi hỏi khả năng dịch chuyển các năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường toàn cầu.

Lợi thế cạnh tranh quốc tế có thể bao gồm các nguồn lợi thế sau đây:

Tận dụng tính kinh tế theo vị trí: là lợi thế phát sinh từ việc phân bổ các hoạt động tạo lập giá trị đến các vị trí tối ưu ở bất kỳ đâu trên thế giới. Việc phân bổ tối ưu các hoạt động ở quy mô toàn cầu cho phép doanh nghiệp hạ thấp chi phí hay tạo ra các khác biệt. Nói cách khác, tính kinh tế theo vị trí liên quan đến các chiến lược cạnh tranh về chi phí thấp hay là khác biệt hóa. Các doanh nghiệp như Nike hay Adidas đã chuyển toàn bộ các hoạt động sản xuất đến các nhà máy liên doanh ở Hồng Kông và Trung Quốc trong khi vẫn duy trì các bộ phận thiết kế mẫu ở Mỹ, Pháp và Nhật Bản. Chiến lược này cho phép doanh nghiệp tận dụng được cấu trúc chi phí và các kỹ năng chuyên nghiệp trong các quốc gia khác nhau. Đầu tư vào Hồng Kông rồi Trung Quốc cho phép doanh nghiệp hạ thấp được chi phí sản xuất, đồng thời việc duy trì các trung tâm thiết kế giúp doanh nghiệp tạo thêm các mẫu mốt khác biệt.

Dịch chuyển các năng lực đặc biệt: là các khả năng hay năng lực cốt lõi cho phép công ty đạt được sự lợi thế cạnh tranh. Các doanh nghiệp sở hữu các năng lực đặc biệt này thường tìm cách khai thác tối đa các lợi thế này đối với các thị trường nước ngoài, nơi mà các đối thủ cạnh tranh bản xứ chưa hoặc là thiếu các năng lực và sản phẩm tương tự. Các công ty như Unilever hay P&G đã phát triển các hoạt động ra các thị trường mới nổi như Trung Quốc, Thái Lan để khai thác tối đa năng lực marketing các nhãn hiệu sản phẩm hàng tiêu dùng nổi tiếng, những thị trường mà hầu hết các đối thủ bản xứ còn thiếu và yếu về năng lực tiếp thị và phân phối các sản phẩm tương tự.

6.3. Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế

6.3.1. Hai sức ép cạnh tranh trong kinh doanh quốc tế

Các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế đều phải đối mặt với 2 sức ép: hoặc lựa chọn giữa việc tiêu chuẩn hóa các chào hàng ở quy mô toàn cầu nhằm giảm chi phí hoặc tìm cách thích ứng sản phẩm/dịch vụ với các yêu cầu địa phương (xem hình 6.3).

Hình 6.3: Hai sức ép cạnh tranh trong kinh doanh quốc tế

Nguồn: Pankaj Ghemawat, Tái hoạch định chiến lược toàn cầu, 2009

Sức

ép g

iảm

ch

i ph

í

Sức ép đáp ứng địa phương

Công ty B

Công ty A

Mạnh

Yếu

Phân tán Tập trung


v1.0 109

Hai sức ép này đặt ra cho công ty kinh doanh quốc tế những điều kiện ràng buộc trái ngược nhau. Nếu như công ty hướng tới mục tiêu giảm chi phí hay chính xác là tối thiểu hóa chi phí đơn vị sản phẩm thì bắt buộc phải phân bổ các hoạt động của nó ở những vị trí quốc gia có lợi thế nhất trên toàn cầu (tính kinh tế theo vị trí), điều này đồng nghĩa với việc công ty sẽ cung cấp cho thị trường toàn cầu các sản phẩm tiêu chuẩn hóa, đó là trường hợp các công ty kinh doanh các sản phẩm hàng hóa thông thường như hóa chất, dầu lửa, sắt thép, đường, điện thoại cầm tay, máy tính cá nhân ... Ngược lại, nếu doanh nghiệp chịu sức ép phải đáp ứng nhu cầu địa phương thì lại đòi hỏi phải khác biệt hóa các chào hàng, xây dựng các chiến lược marketing khác nhau cho các thị trường khác nhau về thị hiếu, thói quen mua sắm, kênh phân phối, điều kiện cạnh tranh, ...tất cả các khác biệt này giữa các thị trường quốc gia sẽ tạo ra sự trùng lặp các hoạt động và giảm tính tiêu chuẩn hóa của sản phẩm và cuối cùng làm tăng chi phí.

Để đương đầu với các sức ép cạnh tranh trên, các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế có thể lựa chọn trong 4 loại hình chiến lược cơ bản: chiến lược xuất khẩu, chiến lược đa quốc gia, chiến lược toàn cầu, chiến lược xuyên quốc gia (xem hình 6.4). Mỗi một loại hình chiến lược này đều có những ưu thế và cả những hạn chế riêng phụ thuộc vào khả năng thích ứng với 2 biến số: giảm chi phí hay thích ứng địa phương.

Hình 6.4: Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế

Nguồn: G. Johnson & K. Scholes, 2008

6.3.2. Chiến lược xuất khẩu (Export)

Chiến lược xuất khẩu liên quan đến mục tiêu chuyển giao các sản phẩm/dịch vụ có giá trị cho thị trường nước ngoài.

Chiến lược xuất khẩu có ý nghĩa khi mà doanh nghiệp có lợi thế khác biệt mà các đối thủ cạnh tranh tại các thị trường xuất khẩu không có và đồng thời doanh nghiệp chỉ phải đối mặt với sức ép không đáng kể về giảm chi phí và đáp ứng địa phương.

Chiến lược xuất khẩu đòi hỏi việc tập trung các hoạt động chức năng (đặc biệt là sản xuất) tại một khu vực địa lý hoặc một quốc gia (thường là quốc gia sở tại của doanh nghiệp). Trong triển khai chiến lược xuất khẩu, doanh nghiệp rất khó phối hợp chương trình marketing các sản phẩm xuất khẩu bởi vì việc thương mại hóa sản phẩm tại các

Mạnh

Sức

ép g

iảm

ch

i ph

í

Sức ép đáp ứng địa phương

Chiến lược

xuyên quốc gia

Chiến lược

toàn cầu

Chiến lược xuyên quốc

gia

Chiến lược đa quốc gia

Chiến lược

xuất khẩu

Yếu Phân tán Tập trung


110 v1.0

thị trường xuất khẩu khác nhau sẽ do các tổ chức trung gian phụ trách (nhà nhập khẩu). Các biến số về giá, trưng bày sản phẩm, phân phối và có thể cả nhãn hiệu sẽ được quyết định tại quốc gia nhập khẩu. Chiến lược này thường được lựa chọn bởi các công ty sở hữu những nguồn lợi thế cạnh tranh quốc gia mạnh (như trong mô hình viên kim cương của Porter) nhưng năng lực kết hợp các hoạt động yếu hoặc không có khả năng mang lại các giá trị gia tăng mới cho khách hàng (ví dụ: các sản phẩm nông nghiệp phổ biến hay một số nguyên liệu thô).

6.3.3. Chiến lược đa quốc gia (Multi-domestics)

Chiến lược đa quốc gia là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi nhằm tối đa hóa việc đáp ứng nhu cầu địa phương.

Đặc trưng của loại hình chiến lược này là doanh nghiệp kinh doanh quốc tế sẽ tập trung khác biệt hóa các sản phẩm/dịch vụ của mình nhằm thích ứng một cách tối đa với các khác biệt giữa các quốc gia khác nhau.

Các doanh nghiệp lựa chọn chiến lược đa quốc gia có xu hướng thiết lập một chuỗi giá trị - bao gồm các hoạt động từ R&D, sản xuất và marketing - tại mỗi một thị trường quốc gia chủ yếu. Các sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp không được xuất khẩu trực tiếp từ tổng hành dinh mà được sản xuất và thương mại hóa tại thị trường địa phương. Mỗi một thị trường sẽ được đáp ứng một cách độc lập theo các yêu cầu cụ thể của khách hàng địa phương. Kết quả là các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa quốc gia thường có cấu trúc chi phí cao do đòi hỏi phải đa dạng hóa liên tục danh mục sản phẩm mới.

Sức ép đáp ứng thị trường địa phương trong ngành kinh doanh đồ gia dụng

Mặc dù ngành gia dụng có thị trường tương đối ổn định ở Mỹ và Tây Âu từ những năm 60, làn sóng tập trung ngành chỉ thực sự bắt đầu từ giữa những năm 80 với một loạt các vụ thâu tóm. Năm 1986, Electrolux, doanh nghiệp hàng đầu của Châu Âu mua lại White Consolidated nhà sản xuất thứ 3 của Mỹ. Các đối thủ ở Mỹ đã phản ứng lại bằng việc Whirlpool mua lại nhánh đồ gia dụng của Philips - nhà sản xuất thứ 2 của Châu Âu.

Mặc dù được đánh giá là một ngành kinh doanh có mức độ toàn cầu hóa cao, nhưng thực chất không phải như vậy. Đầu những năm 2000 những công ty gia dụng hàng đầu vẫn chào hàng hàng ngàn loại sản phẩm khác nhau - như Electrolux là khoảng 15.000 loại. Rõ ràng vẫn tồn tại những khác biệt ở các thị trường quốc gia khác nhau. Ví dụ rõ nhất về sự khác biệt về cầu thị trường là đối với sản phẩm máy giặt.


v1.0 111

Ở Pháp, máy giặt cửa trên chiếm khoảng 70% thị trường, máy cửa trước chỉ bán được số lượng nhỏ, mặc dù chi phí sản xuất 2 loại máy là tương đương. Ở Đức khách hàng lại thích máy giặt cửa trước có tốc độ quay trên 800 vòng/phút. Người tiêu dùng ở Italia lại thích máy giặt cửa trước có tốc độ quay 600-800 vòng/phút. Người Anh lại thích bổ sung bộ phận chỉnh nóng lạnh.

Xét từ quan điểm văn hóa quốc gia, điểm khác biệt còn lớn hơn. Ví dụ, so với người Mỹ thì người Đức muốn có nhiều không gian để trữ thịt hơn; người Ý thích có ngăn riêng để rau; các gia đình Ấn Độ vì có lẫn người ăn chay và an bình thường nên đòi hỏi ngăn kín để mùi thức ăn không bị lẫn vào nhau. Về mặt hành chính, sự đa dạng của đồ gia dụng càng gia tăng do khác biệt về các tiêu chuẩn điện với 13 loại ổ và phích cắm, cũng như điện áp và tần suất điện khác nhau. Tất cả các khác biệt giữa các quốc gia này được chồng lên những khác biệt trong nước như thị hiếu về mầu sắc, chất liệu, kích cỡ, tiết kiệm năng lượng, mức độ ồn, ...tạo nên những thách thức về tính đa dạng và phức tạp.

Chiến lược đa quốc gia phù hợp với các trường hợp khi mà sức ép phải thích ứng với nhu cầu địa phương cao và sức ép về giảm chi phí thấp, có nghĩa là trong những ngành mà tính kinh tế theo quy mô rất hạn chế hoặc khi mà địa phương hóa các chào hàng là nhân tố quyết định tạo ra giá trị gia tăng. Trong trường hợp này thường là các ngành kinh doanh dịch vụ như tư vấn hoặc kiểm toán, như ngành sản xuất ô tô hay thực phẩm chế biến sẵn – đặc trưng bởi các mối quan hệ trực tiếp với khách hàng địa phương.

6.3.4. Chiến lược toàn cầu (Global)

Chiến lược toàn cầu là loại hình chiến lược mà mục tiêu là gia tăng khả năng sinh lời bằng cách giảm chi phí do tính kinh tế của vị trí. Về bản chất đây là những công ty đang theo đuổi chiến lược cạnh tranh bằng chi phí thấp.

Trái ngược với chiến lược đa quốc gia, chiến lược toàn cầu giả định rằng sản phẩm dịch vụ mang tính tiêu chuẩn hoá có thể xâm nhập vào nhiều thị trường khác nhau. Do đó, chiến lược toàn cầu được hoạch định và triển khai tập trung và kiểm soát bởi trụ sở chính. Từ đó, các hoạt động sản xuất, R&D và marketing sẽ được công ty phân bổ và tập trung vào một số quốc gia có lợi thế nhằm tối đa hóa lợi thế theo quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm. Chiến lược toàn cầu có ý nghĩa trong những ngành kinh doanh chịu sức ép cạnh tranh mạnh mẽ về giá, tuy nhiên sức ép đáp ứng địa phương không đáng kể như trong các ngành công nghiệp hiện nay.

Ví dụ: Mẫu xe Pontiac, một trong các mẫu xe của hãng General Motors, phần thiết kế được triển khai bởi chi nhánh tại Đức (Opel); trong khi đó chiến dịch quảng cáo được thuê ngoài bởi một hãng quảng cáo nổi tiếng tại Anh; các bộ phận máy móc phức tạp nhất được sản xuất tại Nhật và cuối cùng chiếc xe được lắp ráp hoàn chỉnh tại nhà máy ở Hàn Quốc. Để phát huy được sự kết hợp ở mức độ cao các hoạt động khác nhau trên phạm vi rộng như vậy đòi hỏi một cấu trúc tổ chức quốc tế rất linh hoạt và kiểm soát tập trung.


112 v1.0

6.3.5. Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational)

Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh toàn cầu như hiện nay, các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế phải tìm cách khai thác tối đa khả năng giảm chi phí dựa trên tính kinh tế theo vị trí nhưng đồng thời cũng phải quan tâm đến tính thích ứng của sản phẩm/dịch vụ với nhu cầu địa phương. C. Barllet đã chỉ ra rằng lợi thế khác biệt không chỉ tập trung ở thị trường chính quốc (chiến lược xuất khẩu) mà có thể đến từ bất kỳ hoạt động nào trên toàn thế giới của công ty. Điều này có nghĩa rằng, luồng dịch chuyển các kỹ năng và các sản phẩm không phải chỉ theo con đường truyền thống từ chính quốc đến các công ty con ở các quốc gia khác, mà còn có chiều ngược lại từ các công ty con về tổng hành dinh và chiều dịch chuyển qua lại giữa các công ty con bên ngoài này với nhau.

Chiến lược xuyên quốc gia là loại hình chiến lược mà công ty tập trung chuyển giao các năng lực và sản phẩm theo nhiều chiều giữa các công ty con trên toàn cầu.

Về bản chất, các công ty theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia đang đồng thời theo đuổi cả lợi thế chi phí thấp và lợi thế khác biệt hóa. Đây thực sự là mục tiêu rất hấp dẫn nhưng cũng không phải dễ theo đuổi. Bởi vì 2 biến số này đặt ra những đòi hỏi hầu như trái ngược nhau. Đáp ứng địa phương sẽ làm tăng chi phí và đã giảm chi phí thì khó để tạo ra tính khác biệt.

Trong thực tế, rất khó để phân biệt hoàn toàn được một doanh nghiệp kinh doanh đang theo đuổi chiến lược nào trong 4 loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế trên. Lựa chọn giữa mục tiêu giảm chi phí hay mục tiêu đáp ứng địa phương là vấn đề nhạy cảm và có tính tương đối. Do đó các công ty kinh doanh quốc tế thường dịch chuyển giữa các loại hình chiến lược quốc tế. Ngoài ra, việc lựa chọn còn phụ thuộc vào sự biến động của các nhân tố toàn cầu hóa (mục 6.2). Nếu sở thích của khách hàng là tương đối đồng nhất các công ty có xu hướng lựa chọn chiến lược toàn cầu hoặc xuyên quốc gia. Ngược lại, nếu tính kinh tế theo vị trí không phải là yếu tố cạnh tranh quyết định thì chiến lược đa quốc gia lại được ưa thích hơn.

6.4. Các phương thức xâm nhập thị trường quốc tế

Trong phần này, chúng ta quan tâm đến các phương thức cơ bản mà một công ty đang dự định mở rộng hoạt động ra nước ngoài phải làm, đó là: Xuất khẩu, bán li - xăng,…

6.4.1. Xuất khẩu

Nhiều công ty trong các ngành khác nhau bắt đầu mở rộng thị trường quốc tế bằng việc xuất khẩu hàng hóa của họ sang các quốc gia khác. Tập trung sản xuất tại một quốc gia, sau đó xuất khẩu đến các thị trường quốc gia khác cho phép công ty đồng thời giảm được chi phí thiết lập các hoạt động ở các thị trường nước ngoài và tận dụng được tính kinh tế theo quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm nhờ tăng doanh số toàn cầu. Xuất khẩu không chỉ đòi hỏi chi phí vận hành hoạt động trên thị trường quốc gia xuất khẩu mà các doanh nghiệp còn cần xây dựng một chương trình marketing quốc tế và hệ thống phân phối hàng hóa của mình.

Trong lịch sử, các công ty Nhật Bản đã sử dụng thành công hoạt động xuất khẩu như là một phương thức xâm nhập thị trường quốc tế. Đó là trường hợp của Canon,


v1.0 113

nhà sản xuất dẫn đầu thế giới về công nghệ thông tin và hình ảnh. Công ty khởi đầu vào năm 1937 như một nhà sản xuất camera chất lượng cao. Tại thời điểm đó, các sản phẩm của Canon khá đắt đối với người tiêu dùng tại thị trường nội địa. Theo như giám đốc hiện tại Fujio Mitarai, tình thế này đã buộc công ty nghiên cứu làm thế nào để cạnh tranh quốc tế. Do đó, gần như ngay từ khi công ty được sáng lập, Canon đã sử

dụng xuất khẩu như một dạng thức xâm nhập vào những thị trường quốc tế phức tạp.

Tuy nhiên, xuất khẩu cũng có một số hạn chế. Trước hết chi phí vận chuyển cao, đặc biệt đối với các sản phẩm cồng kềnh, khối lượng lớn làm cho xuất khẩu không kinh tế. Ngoài ra, các rào cản thuế quan của một số quốc gia có thể khiến cho việc xuất khẩu hàng hóa trở nên rủi ro và tốn kém chi phí hơn. Một bất lợi nữa của phương thức xuất khẩu đến từ khả năng sản xuất sản phẩm ở nước ngoài với chi phí thấp hơn. Ví dụ như nhiều công ty điện tử của Mỹ đã dịch chuyển một số nhà máy sản xuất đến Châu Á - nơi có chi phí thấp và nguồn nhân lực có kỹ năng - và từ đó xuất khẩu đến các quốc gia khác, kể cả đến Mỹ. Cuối cùng, các nhà xuất khẩu hầu như có rất ít khả năng kiểm soát về hoạt động marketing và phân phối các sản phẩm của họ tại nước ngoài và phải trả cho nhà phân phối, đại lý và cho phép các nhà phân phối cộng thêm giá thành để bù đắp những chi phí và tạo ra lợi nhuận. Kết quả là sản phẩm trở

nên thiếu tính cạnh tranh thông qua xuất khẩu.

6.4.2. Bán Li - xăng (License)

Việc thỏa thuận cấp li – xăng cho phép một công ty nước ngoài mua quyền sản xuất và bán các sản phẩm của công ty trong phạm vi một quốc gia hay tại nhiều quốc gia khác nhau. Người bán giấy li – xăng thường được trả tiền trên mỗi đơn vị sản phẩm được sản xuất và bán ra. Người mua li – xăng chịu rủi ro và đầu tư tiền vào cơ sở vật chất để sản xuất, marketing và phân phối sản phẩm hoặc dịch vụ. Lợi thế của phương thức này đối với bên bán là không phải chịu các chi phí và rủi ro liên quan đến phát triển

hoạt động ở nước ngoài.

Cấp li – xăng cũng là một cách để mở rộng doanh thu dựa trên những đổi mới tiên tiến. Ví dụ, Sony và Philips đồng thiết kế máy chạy đĩa CD. Năm 1994, những nhà sản xuất CD và ổ đĩa CD-ROM đạt được 50 tỉ USD về doanh thu. Ví dụ Sony-Philips đã cho thấy rất nhiều các công ty có thể dựa vào những lợi thế từ những đổi mới trước đây của họ. Tiếp tục tập trung cho việc nghiên cứu và thực hiện các chuyển giao các sáng chế có thể giúp cho một công ty tăng thêm được lợi

nhuận từ những phát kiến của mình hàng nhiều năm sau đó.


114 v1.0

Tuy nhiên, cấp li - xăng cũng có những mặt bất lợi. Đầu tiên, rõ ràng phương thức này không cho phép công ty kiểm soát chặt chẽ các hoạt động chiến lược hay marketing tại các thị trường nước ngoài. Nhìn chung, mỗi công ty được cấp phép sẽ tự thiết lập các hoạt động sản xuất và do đó không cho phép công ty bán li - xăng tận dụng được tính kinh tế theo vị trí bởi việc tập trung các hoạt động sản xuất. Hạn chế thứ hai liên quan đến rủi ro bị sao chép các bí quyết công nghệ ra bên ngoài. Các công ty mua được li – xăng có thể nắm được bí quyết công nghệ và sau đó sản xuất và bán các sản phẩm cạnh tranh tương tự sau khi giấy phép hết hạn.

6.4.3. Nhượng quyền thương mại (Franchise)

Trên nhiều góc độ, phương thức nhượng quyền tương tự như cấp li - xăng, mặc dù nhượng quyền có khuynh hướng về các cam kết dài hạn hơn so với bán li - xăng. Nhượng quyền thương mại về cơ bản là một dạng đặc biệt của bán bản quyền trong đó người được nhượng quyền không chỉ bán các tài sản vô hình (thường là nhãn hiệu thương mại) cho người được phép mà còn đòi hỏi người được nhượng quyền chấp nhận tôn trọng các quy tắc chặt chẽ về cách thức kinh doanh. Thông thường những người nhượng quyền cũng sẽ đòi hỏi người được nhượng quyền một cơ sở nền tảng để vận hành kinh doanh. Với việc nhượng quyền, người nhượng quyền nói chung nhận được khoản thu nhập về bản quyền, tính bằng tỉ lệ phần trăm trên thu nhập của người được nhượng quyền.

Các lợi thế của nhượng quyền tương tự như các lợi thế của giấy phép kinh doanh. Đặc biệt, những người nhượng quyền không phải chịu chi phí phát triển và rủi ro mở một thị trường ở nước ngoài thuộc sở hữu của họ, người được nhượng quyền phải gánh vác các chi phí và rủi ro đó. Như vậy, bằng việc sử dụng một chiến lược cấp phép, một công ty có thể tạo lập một sự hiện diện toàn cầu nhanh chóng với chi phí thấp. Tuy nhiên, bất lợi của nhượng quyền được xem là ít hơn so với giấy phép kinh doanh. Bởi việc nhượng quyền là một chiến lược được sử dụng chủ yếu bởi các công ty dịch vụ, một người nhượng quyền không phải xem xét yêu cầu phối hợp chế tạo để đạt được hiệu ứng đường cong kinh nghiệm và lợi thế theo quy mô.

Một bất lợi quan trọng nữa của nhượng quyền thương mại là thiếu khả năng kiểm soát chiến lược. Nền tảng của việc nhượng quyền thương mại là quan niệm nhãn hiệu của công ty sẽ truyền một thông điệp đến với khách hàng về chất lượng sản phẩm của công ty. Tuy nhiên những người được cấp phép nước ngoài có thể không quan tâm đến chất lượng mà đáng ra họ phải đảm bảo, chất lượng kém không chỉ làm mất doanh số ở thị trường nước ngoài mà còn làm giảm danh tiếng toàn cầu của công ty.

6.4.4. Mua lại (Acquisition)

Các vụ sáp nhập/mua lại (M&A) phi biên giới giữa các quốc gia đang gia tăng rõ rệt cùng với xu hướng tự do hóa thương mại trong thị trường toàn cầu. Trên thực tế, việc mua lại có thể đem lại bước đầu khả năng phát triển thị trường quốc tế nhanh nhất. Điển hình trường hợp mua lại Rover Cars của BMW để gia nhập và thị trường xe hơi thể thao.


v1.0 115

Cho dù việc mua lại đã trở thành một phương thức phổ biến để gia nhập thị trường quốc tế nhưng nó không phải không có hạn chế. Mua lại một công ty hay một hoạt động kinh doanh đòi hỏi nhiều chi phí và thường phải vay nợ (cũng kèm theo các chi phí khác). Những thỏa thuận quốc tế để mua lại có thể phức tạp hơn bình thường rất nhiều so với việc mua lại một công ty trên thị trường nội địa, đặc biệt là các nhân tố luật pháp và các phong tục tập quán/luật lệ ở nước chủ nhà của công ty mục tiêu và đạt được thông tin thích hợp cho cuộc thương lượng/đàm phán hiệu quả thỏa thuận các vấn đề quan trọng hiện tại. Cuối cùng, những vấn đề của việc hợp nhất công ty mới vào công ty thâu tóm/mua lại thường phức tạp hơn việc mua lại trong nước.

Ví dụ: Người ta nói đến một sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường kem đang hình thành ở Mỹ nhưng không phải giữa các công ty Mỹ. Thông qua mua lại quốc tế, Nestlé và Unilever đã tìm kiếm 1 sự hiện diện lớn ở thị trường kem của Mỹ. Unilever chiếm 17% thị phần qua các nhãn hiệu của nó như Good Humor, Ben & Jerry’s và Breyers. Trong khi Nestlé thâu tóm Dreyer và cho phép nó sở hữu 1 thị phần tương tự bằng việc thêm vào những thương hiệu cũ như Haagen-Dazs và Drumstick. Vì thị trường kem đòi hỏi các công nghệ làm lạnh và rất nhiều kem được bán ở các của hàng, vấn đề hóc búa là kem lại được làm ở các khu vực sản xuất bơ sữa địa phương. Mặc dù vậy, có 2 công ty đã khai thác chiến lược này ở Châu Âu, nơi mà các máy làm kem có thể thấy ở bất cứ nơi đâu. Họ mong chờ những cơ hội giống như ở Mỹ bằng việc khai thác đến từng cửa hàng bán lẻ như các cửa hàng tiện lợi, trạm xăng, cửa hàng băng đĩa, máy bán hàng tự động. Unilever đã bán kem ở hàng trăm các cửa hàng Toys’R’Us, True Value, Blockbuster và Family Dollar. Mỗi công ty cũng sẽ khai thác nhãn hiệu kẹo nổi tiếng của nó bằng việc trộn lẫn những kẹo này với kem để tạo ra hương vị mới như kem Nestlé’s Butterfinger… Các công ty cũng mong đợi tạo ra các cơ hội cấp phép như Dreyer’s đã hợp tác với Walt Disney Co cho ra sản phẩm kem Finding Nemo, nó có thể quảng cáo cùng với bộ phim hoạt hình nổi tiếng.

6.4.5. Liên doanh (Joint-Venture)

Liên doanh với một công ty nước ngoài từ lâu đã là cách thức được ưa chuộng nhất để xâm nhập vào một thị trường mới. Hình thức liên doanh phổ biến nhất là 50/50, trong đó mỗi bên tham gia 50% và kiểm soát theo cổ phần đóng góp bởi một nhóm các nhà quản trị từ hai công ty mẹ. Tuy nhiên, một số công ty cố đặt ra các hình thức liên doanh mà họ có cổ phần đa số (ví dụ, 51/49), điều này cho phép kiểm soát chặt chẽ hơn liên doanh.

Các liên doanh quốc tế có một số lợi thế sau đây. Thứ nhất, công ty có thể hưởng lợi từ sự hiểu biết của đối tác địa phương về các điều kiện cạnh tranh, văn hóa, ngôn ngữ, hệ thống chính trị, và hệ thống kinh doanh nước chủ nhà. Thứ hai, khi chi phí phát triển và rủi ro mở rộng thị trường ở nước ngoài cao, công ty có thể có lợi bởi việc chia sẻ một phần chi phí và rủi ro với một hoặc một số đối tác địa


116 v1.0

phương. Thứ ba, trong một số công ty những đánh giá chính trị có thể làm cho hình thức liên doanh mới là cách xâm nhập khả thi.

Bên cạnh đó, các liên doanh có thể khó thiết lập và vận hành bởi vì nó có hai bất lợi chủ yếu. Thứ nhất đó là khi một công ty gia nhập vào liên doanh thì họ có nguy cơ mất quyền kiểm soát về công nghệ trước đối tác liên doanh. Thứ hai, liên doanh không tạo điều kiện cho công ty kiểm soát chặt chẽ công ty con, trong khi nó rất cần làm điều đó để thực hiện các hiệu ứng kinh tế của đường cong kinh nghiệm và lợi thế về vị trí.

6.4.6. Công ty con sở hữu hoàn toàn

Một công ty con sở hữu hoàn toàn là một công ty mà công ty mẹ sở hữu 100% cổ phiếu của công ty con. Tại một số thị trường quốc gia việc thành lập hoặc mua lại và vận hành toàn bộ một công ty con là một phương thức xâm nhập quốc tế hiệu quả. Tuy nhiên, đây thường là một giải pháp phức tạp và tốn kém. Nhưng bù lại nó đem lại nhiều lợi thế như sự kiểm soát tuyệt đối các hoạt động quốc tế và do đó, nếu thành công, sẽ có khả năng cao nhất đem lại mức lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Những rủi ro liên quan chủ yếu đến chi phí thành lập một hoạt động kinh doanh mới ở một quốc gia mới. Công ty có thể phải đáp ứng được các yêu cầu về kiến thức và sự tinh thông về thị trường bằng việc thuê kiều bào ở nước chủ nhà, có thể là từ đối thủ cạnh tranh, và/hoặc chuyên viên tư vấn (có thể rất tốn kém). Thông qua hình thức này công ty có thể duy trì khả năng kiểm soát công nghệ, marketing và phân phối sản phẩm của mình.


v1.0 117

TÓM LƯỢC CUỐI BÀI

Tiềm năng phát triển các hoạt động kinh doanh quốc tế của công ty phụ thuộc vào 4 nhóm nhân tố: thị trường, chi phí, mức độ điều tiết của Chính phủ và chiến lược của các đối thủ cạnh tranh.

Các nguồn lợi thế cạnh tranh của chiến lược kinh doanh quốc tế có thể được hình thành từ việc triển khai các hoạt động ở quy mô toàn cầu hoặc tận dụng các nguồn lợi thế cạnh tranh quốc gia như trong mô hình viên kim cương của M. Porter.

Một doanh nghiệp kinh doanh quốc tế có thể lựa chọn giữa 4 loại hình chiến lược: xuất khẩu - đa quốc gia - toàn cầu - xuyên quốc gia nhằm giải quyết bài toán đối kháng giữa 2 sức ép cạnh tranh: áp lực giảm chi phí và đòi hỏi đáp ứng thị trường địa phương. Các phương thức xâm nhập thị trường quốc tế bao gồm: xuất khẩu, hợp đồng (giấy phép kinh doanh hoặc nhượng quyền thương mại), các hình thức liên minh chiến lược, mua lại và đầu tư trực tiếp.


118 v1.0

CÂU HỎI CUỐI BÀI

1. Những động cơ nào thúc đẩy công ty triển khai hoạt động kinh doanh quốc tế?

2. Trình bày nội dung các nhân tố lợi thế cạnh tranh quốc gia, liên hệ với các lợi thế cạnh tranh của Việt Nam hiện nay?

3. Trình bày điểm khác biệt giữa các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế: xuất khẩu, toàn cầu, đa quốc gia, xuyên quốc gia?

4. Để xâm nhập vào thị trường quốc tế, các doanh nghiệp có thể sử dụng những dạng thức xâm nhập nào? Mỗi dạng thức đó phù hợp trong những điều kiện nào?

CÂU HỎI THƯỜNG GẶP

1. Trong những động cơ thúc đẩy doanh nghiệp triển khai chiến lược kinh doanh thì động cơ

nào là động cơ phổ biến nhất?

2. Đối với các doanh nghiệp quốc tế khi họ lựa chọn mở rộng sang thị trường Việt Nam thì họ

có thể khai thác những lợi thế cạnh tranh nào?

3. Xu thế hiện nay trên thế giới là các doanh nghiệp chuyển từ đa dạng hóa sang tập trung vào

một lĩnh vực kinh doanh nhất định. Tại sao lại như vậy?

4. Triển khai chiến lược phát triển thị trường nội địa có thuận lợi và khó khăn gì so với khi

doanh nghiệp phát triển thị trường quốc tế?

bÀi 6: chi n lƯỢc kinh doanh qu c teldata11.topica.edu.vn/hoclieu/v1.0/man308/giao...

Documents