bab ii tinjauan pustaka 2.1 motivasi 2.1.1 pengertian motivasirepository.ump.ac.id/213/3/bab...

9

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Motivasi

2.1.1 Pengertian motivasi

Menurut Luthans (2006) motivasi adalah proses sebagai langkah awal

seseorang melakukan tindakan akibat kekurangan secara fisik dan psikis atau

dengan kata lain adalah suatu dorongan yang ditunjukan untuk memenuhi

tujuan tertentu.

Motivasi berasal dari bahasa latin yaitu movere yang berarti dorongan

atau daya penggerak. Menurut Robbin (2006), motivasi didefinisikan sebagai

salah satu proses yang menghasilkan suatu intensitas, arah, dan ketekunan

individual dalam usahanya untuk mencapai tujuan.

Menurut Mahmudi (dalam Wijayanti dan Kristyanto, 2013)

mengemukakan bahwa motivasi ekstrinsik adalah daya dorong yang datang

dari luar diri seseorang, terutama dari organisasi tempatnya bekerja. Menurut

Nawawi, dalam Putra dan Frianto (2013) pendorong kerja yang bersumber

dari luar diri pekerja sebagai individu berupa suatu kondisi yang

mengharuskannya melaksanakan pekerjaan secara maksimal. Misalnya

berdedikasi tinggi dalam bekerja karena upah atau gaji yang tinggi, jabatan

atau posisi yang terhormat atau memiliki kekuasan yang besar, pujian,

hukuman.

9

Pengaruh Motivasi Ekstrinsik Upah..., Hernowo Mukti, Fakultas Ekonomi UMP, 2014

10

2.1.2 Jenis-JenisMotivasi

2.1.2.1 Motivasi Intrinsik

Menurut Handoko (2003), motivasi intrinsik yaitu motivasi yang

berfungsi tanpa adanya rangsangan dari luar, dalam diri individu sudah ada

suatu dorongan untuk melakukan tindakan. Berbagai kebutuhan, keinginan

dan harapan yang terdapat dalam diri pribadi seseorang menyusun motivasi

internal orang tersebut. Kebutuhan ini mempengaruhi pribadinya dengan

menentukan berbagai pandangan, yang menurut giliran untuk memimpin

tingkah laku dalam situasi yang khusus.

Motivasi intrinsik adalah motivasi yang tercakup di dalam situasi

kerja dan memenuhi kebutuhan dan tujuan-tujuan staf. Motivasi ini sering

juga disebut motivasi murni, yakni motivasi yang sebenarnya timbul dari

dalam diri sendiri (Frederick Herzberg dalam Luthans, 2006)

2.1.2.2 Motivasi Ekstrinsik

Faktor motivasi ekstrinsik adalah perilaku yang terbentuk akibat

adanya keinginan yang terbentuk akibat adanya keinginan mendapatkan

ganjaran materi atau sosial atau untuk menghindari suatu hukuman

(Agustina, 2009). Motivasi ekstrinsik adalah motivasi yang bersumber dari

luar diri yang turut menentukan perilaku seseorang dalam kehidupan

seseorang yang dikenal dengan teori hygiene factor (Akbar dan Nurmijati,

2013).


11

Jenis motivasi ekstrinsik ini timbul sebagai akibat pengaruh dari

luar individu, apakah karena adanya ajakan, suruhan, atau paksaan dari

orang lain sehingga dengan keadaan demikian seseorang mau melakukan

sesuatu tindakan contohnya belajar (Suwatno dan Priansa, dalam Putra dan

Frianto (2013).

Nawawi (dalam Wijayanti dan Kristyanto, 2013) mengemukakan

bahwa motivasi intrinsik adalah pendorong kerja yang bersumber dari

dalam diri pekerja sebagai individu, berupa kesadaran mengenai pentingnya

atau manfaat/makna pekerjaan yang dilaksanakan. Adapun faktor internal

yang dimaksud adalah faktor keberhasilan dalam melaksanakan tugas,

faktor pengakuan/ penghargaan, faktor tanggung jawab, faktor memperoleh

kemajuan dan perkembangan dalam bekerja, serta faktor pekerjaan itu

sendiri. Sedangkan motivasi ekstrinsik adalah pendorong kerja yang

bersumber dari luar diri pekerja sebagai individu, berupa suatu kondisi

yang mengharuskannya melaksanakan pekerjaan secara maksimal. Adapun

faktor eksternal yang dimaksud yaitu upah/gaji, hubungan antara

karyawan, supervisi teknis, kondisi kerja, serta kebijaksanaan dan proses

administrasi di perusahaan.

2.1.3 Teori yang mendukung Motivasi

2.1.3.1 Teori penguatan

Teori penguatan adalah teori dimana perilaku merupakan sebuah

fungsi dari sebuah konsekuensi- konsekuensinya. Dalam teori ini


12

seseorang mempunyai sebuah pendekatan perilaku yang menunjukan

bahwa penguatan mempengaruhi perilakunya. Teori penguatan

mengabaikan keadaan batin individu dan hanya terpusat pada apa yang

terjadi pada seseorang ketika ia melakukan tindakan. Karena tidak

berhubungan dengan apa yang melatarbelakangi perilaku.

2.1.3.2 Teori Harapan

Teori harapan adalah kekuatan dari suatu kecenderungan untuk

bertindak dalam cara tertentu bergantung pada kekuatan dari suatu

harapan bahwa tindakan tersebut akan diikuti dengan hasil yang ada dan

pada daya tarik dari hasil itu terhadap individu tersebut.

Teori ini berfokus pada 3 hubungan diantaranya :

1. Hubungan usaha – kinerja, kemungkinan yang dirasakan oleh

individu yang mengeluarkan sejumlah usaha akan menghasilkan

kinerja.

2. Hubungan kenerja – penghargaan, tingkat sampai mana individu

tersebut yakin bahwa bekerja pada tingkat tertentu akan

menghasilkan pencapaian yang diinginkan.

3. Hubungan penghargaan – tujuan – tujuan pribadi, tingkat sampai

mana penghargaan – penghargaan organisasi memuaskan tujuan-

tujuan pribadi atau kebutuhan individu dan daya tarik dari

penghargaan potensial bgi individu tersebut.

Berdasarkan uraian diatas teori harapan bisa dikatakan bahwa

karyawan- karyawan akan termotivasi untuk mengeluarkan tingkat


13

usaha yang tinggi ketika mereka yakin bahwa usaha tersebut

menghasilkan penilaian kinerja yang baik. Penilaian yang baik akan

menghasilkan penghargaan organisasional seperti bonus, kenaikan

imbalan kerja, promosi dan penghargaan tersebut akan memuaskan

tujuan – tujuan individu para karyawan.

2.1.4 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi

Memberikan motivasi kepada pegawai oleh pimpinannya

merupakan proses kegiatan pemberian motivasi kerja, sehingga

pegawai tersebut berkemampuan untuk pelaksanaan pekerjaan dengan

penuh tanggung jawab. Tanggung jawab adalah kewajiban bawahan

untuk melaksanakan tugas sebaik mungkin yang diberikan oleh atasan,

dan inti dari tanggung jawab adalah kewajiban (Siagian, 2001).

Nampaknya pemberian motivasi oleh pimpinan kepada bawahan

tidaklah begitu sukar, namun dalam praktiknya pemberian motivasi

jauh lebih rumit. Siagian (2001) menjelaskan kerumitan ini disebabkan

oleh:

1. Kebutuhan yang tidak sama pada setiap pegawai, dan berubah

sepanjang waktu. Disamping itu perbedaan kebutuhan pada setiap

taraf sangat mempersulit tindakan motivasi para manajer. Dimana

sebagian besar para manajer yang ambisius, dan sangat termotivasi

untuk memperoleh kepuasan dan status, sangat sukar untuk

memahami bahwa tidak semua pegawai mempunyai kemampuan


14

dan semangat seperti yang dia miliki, sehingga manajer tersebut

menerapkan teori coba-coba untuk menggerakkan bawahannya.

2. Feeling dan emotions yaitu perasaan dan emosi. Seseorang manajer

tidak memahami sikap dan kelakuan pegawainya, sehingga tidak

ada pengertian terhadap tabiat dari perasaan, keharusan, dan emosi.

3. Aspek yang terdapat dalam diri pribadi pegawai itu sendiri seperti

kepribadian, sikap, pengalaman, budaya, minat, harapan,

keinginan, lingkungan yang turut mempengaruhi pribadi pegawai

tersebut.

4. Pemuasan kebutuhan yang tidak seimbang antara tanggung jawab

dan wewenang. Wewenang bersumber atau datang dari atasan

kepada bawahan, sebagai imbalannya pegawai bertanggung jawab

kepada atasan, atas tugas yang diterima. Seseorang dengan

kebutuhan akan rasa aman yang kuat mungkin akan “mencari

amannya saja”, sehingga akan menghindar menerima tanggung

jawab karena takut tidak berhasil dan diberhentikan dan di lain

pihak mungkin seseorang akan menerima tanggung jawab karena

takut diberhentikan karena alasan prestasi kerja yang jelek (buruk).

Motivasi berpengaruh signifikan pada kepuasaan kerja (Umedi, dalam

Goeyanto, 2013). Artinya, penting bagi seorang manajer agar terus

memotivasi pegawai agar kinerja tetap optimal melalui perhatian pada

keinginan dan kebutuhan karyawan.


15

Penelitian yang dilakukan Wijayanti dan Kistiyanto (2013) tentang

pengaruh budaya kewirausahaan perusahaan, motivasi intrinsik dan motivasi

ekstrinsik terhadap kepuasan kerja karyawan bagian staf PT Warnatama

Cemerlang Gresik. Penelitian inimenyimpulkan bahwa motivasi ekstrinsik

mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja

karyawan bagian staf PT. Warnatama Cemerlang Gresik.

Berdasarkan hasil penelitian tersebut diketahui bahwa hubungan

motivasi ekstrinsik dengan kepuasan kerja adalah hubungan positif. Artinya

semakin tinggi motivasi ekstrinsik yang dimiliki pekerja maka kepuasan

kerjanya semakin meningkat.

2.1.5 Indikator motivasi Ekstrinsik

Variabel motivasi ekstrinsik diukur dengan indikator,

yaitu(Akbar dan Nurmijati, 2013):

a) Supervisi/pengawasan adalah pengawasan dari atasan kepada

karyawan.

b) Upah adalah besarnya imbalan yang diberikan kepada pekerja.

c) Status adalah tingkat keberadaan sosial karyawan dalam pekerjaan.

d) Kondisi kerja adalah keadaan lingkungan tempat kerja karyawan.

2.2 Imbalan

2.2.1 Pengertian Imbalan

Upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam. Upah

merupakan basis bayaran yang kerapkali digunakan bagi pekerja-


16

pekerja produksi dan pemeliharaan (Simamora, 2004). Imbalan

merupakan pemberian kepada pegawai atau sesuatu yang diterima

pegawai sebagai balas jasa atas prestasinya kepada perusahaan dalam

melaksanakan pekerjaan. Imbalan biasanya diberikan dalam bentuk

gaji, upah, tunjangan, bonus, insentif, dan lain-lain. Robbins (2006),

dan Siagian (2001), pada prinsipnya imbalan dapat dibedakan menjadi

dua, yaitu imbalan intrinsik dan imbalan ekstrinsik.

Menurut Dessler (2000), mendefinisikan kompensasi sebagai

bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada karyawan

oleh perusahaan sebagai atau balas jasa atas kontribusi mereka pada

perusahaan.

2.2.2 Jenis Imbalan

a. Imbalan intrinsik

Imbalan intrinsik yaitu imbalan yang diterima karyawan

untuk dirinya sendiri. Biasanya imbalan ini merupakan nilai positif

atau rasa puas karyawan terhadap dirinya sendiri karena telah

menyelesaikan suatu tugas yang baginya cukup menantang.

Teknik-teknik pemerkayaan pekerjaan, seperti pemberian peran

dalam pengambilan keputusan, tanggung jawab yang lebih besar,

kebebasan dan keleluasaan kerja yang lebih besar dengan tujuan

untuk meningkatkan harga diri karyawan, secara intrinsik

merupakan imbalan bagi karyawan. Indikator-indikator imbalan


17

intrinsik meliputi : prestasi, penyelesaian tugas, tantangan

pekerjaan, tanggung jawab, kesempatan mengembangkan diri

(Robbins, 2006).

b. Imbalan ekstrinsik.

Imbalan ekstrinsik adalah imbalan yang berasal dari luar

diri pegawai. Imbalan ekstrinsik mencakup kompensasi langsung,

kompensasi tidak langsung dan imbalan bukan uang. Termasuk

dalam kompensasi langsung antara lain adalah gaji pokok, upah

lembur, pembayaran insentif, tunjangan, bonus; sedangkan

termasuk kompensasi tidak langsung antara lain jaminan sosial,

fasilitas transportasi, asuransi, pensiun, pesangon, cuti kerja,

pelatihan dan liburan.

Para pegawai menginginkan sistem imbalan dan kebijakan

promosi yang mereka persepsikan sebagai adil dan sesuai dengan

pengharapan mereka. Bila imbalan dilihat adil yang didasarkan

pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu dan standar

imbalan komunitas, kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan.

Kunci yang menautkan imbalan dengan kepuasan, bukanlah jumlah

mutlak yang dibayarkan tapi yang terpenting adalah persepsi

keadilan (Robbins, 2006).

Upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam.

Upah merupakan basis bayaran yang kerapkali digunakan bagi

pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan (Simamora, 2004).


18

Ruvendi (2005) juga telah melakukan penelitian tentang

imbalan dan gaya kepemimpinan pengaruhnya terhadap kepuasan

kerja karyawan di Balai Besar Industri Hasil Pertanian Bogor.

Hasil penelitian tersebut menyatakan terdapat hubungan dan

pengaruh positif signifikan antara variabel imbalan dan gaya

kepemimpinan dengan kepuasan kerja pegawai BBIHP.

Berdasarkan penelitian tersebut diketahui bahwa imbalan

berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. Artinya semakin tinggi

imbalan yang diterima maka pekerja akan semakin merasa puas

2.2.3 Indikator upah

Imbalan ekstrinsik adalah imbalan yang berasal dari luar

pegawai (Robbins, 2006).

1. Upah yang diterima oleh pekerja.

2. Tunjangan yang diterima pekerja.

3. Promosi yang diperoleh pekerja.

4. Fasilitas transportasi yang didapat pekerja.

5. Bonus yang diterima pekerja.

2.3 Kepemimpinan

2.3.1 Pengertian kepemimpinan

Menurut Robbins (2006) mengemukakan bahwa kepemimpinan

adalah sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok

kearah tercapainya tujuan.Sedangkan menurut Tzu dan Cleary dalam


19

Suwatno dan Priansa (2011) kepemimpinan adalah sebuah persoalan

kecerdasan, kelayakan untuk dipercaya, kelembutan, keberanian dan

ketegasan.Siagian (2001) mengemukakan bahwa kepemimpinan

adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain (para

bawahannya) sedemikian rupa sehingga orang lain itu mau

melakukankehendak pemimpin meskipun secara pribadi hal itu

mungkin tidak disenanginya.

2.3.2 Jenis-JenisKepemimpinan

Menurut Bass dalam Fitriansyah (2013), kepemimpinan

dibedakan menjadi dua jenis diantaranya kepemimpinan transaksional

dan kepemimpinan transformasional.

2.3.2.1 Kepemimpinan Transaksional

Gaya kepemimpinan transaksional menurut Bycio,et all. (dalam

Fitriyansyah dkk, 2013) adalah gaya kepemimpinan yang

memfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara

pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran.

Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi

sasaran, standar kerja, penugasan kerja, dan penghargaan.

Definisi kepemimpinan transaksional tidak terlepas dari

pendapat Burn (dalam Pradana, 2013) kepemimpinan yang melakukan

transaksi memotivasi para pengikut dengan menyerukan kepentingan

pribadi mereka. Menurut Bass (dalam Wagimo dan Ancok,

2004)pemimpin transaksional memotivasi pengikutnya dengan cara


20

menukar imbalan untuk pekerjaan atau tugasyang telah

dilaksanakan misalnya dengan penghargaan, menaikkan upah terhadap

pengikutnya yang melakukan kinerja yang tinggi. Tetapi sebaliknya

akan memberikan penalti (punishment) terhadap pengikutnya yang

mempunyai kinerja yang rendah atau berada dibawah target.

2.3.2.2 Kepemimpinan Transformasional

Konsep awal tentang kepemimpinan transformasional telah

diformulasi oleh Burns (dalam Desianty, 2005) dari penelitian

deskriptif mengenal pemimpin-pemimpin politik. Burns

menjelaskankepemimpinan trasformasional sebagai sebuah prises yang

padanya para pemimpin danpengikut saling menaikan diri ke

tingkatmoralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Komponendari

kepemimpinan trasformasional pertama kali dikemukakan oleh Burns

yang kemudiandikembangkan oleh Bass dan Avolio terdiri atas empat

dimensi kepemimpinan yaitu :idealized influence (kharisma),

inspirational motivation (motivasi inspiratif), intellectual stimulation

(stimulasi intelektual), dan individual consideration (konsiderasi yang

bersifatindividual).

2.3.3 Teori perilaku kepemimpinan

Teori yang mengemukakan bahwa beberapa perilaku tertentu

membedakan pimpinan dari mereka yang bukan pimpinan. Pendekatan

perilaku pada kepemimpinan akan memiliki implikasi- implikasi yang

sangat berbeda.


21

Menurut kajian dari Ohio State University (1940) perilaku

kepemimpinan tersebut dibagi menjadi dua kategori yang pada

dasarnya telah dideskripsikan oleh para karyawan, diantaranya :

1. Struktur awal ( initiating structure ), merujuk pada tingkat sampai

mana seseorang pemimpin akan menetapkan dan menyusun

perannya dan peran para bawahannya dalam usaha mencapai

tujuan.

2. Tenggang rasa ( consideration ), dideskripsikan sebagai tingkat

sampai mana seorang pemimpin akan memiliki hubungan

profesional yang ditandai oleh saling percaya, rasa hormat

terhadap ide-ide anak buah dan rasa hormat terhadap perasaan

mereka.

Sedangkan kelompok University of Michigan juga

menghasilkan dua dimensi diantaranya perilaku kepemimpinan yang

berorientasi karyawan dan berorientasi produksi.

1. Pemimpin yang berorientasi karyawan, menekankan hubungan

antar personal, meningkatkan kebutuhan para karyawan, dan

menerima perbedaan individu diantara para anggota.

2. Pemimpin yang berorientasi produksi, seorang pemimpin yang

menekankan aspek-aspek teknis atau tugas dari suatu pekerjaan

tertentu.

Kesimpulan yang didapat dari para peneliti, dengan tegas

menganjurkan kepemimpinan yang berorientasi karyawan terkait


22

dengan produktivitas kelompok yang lebih tinggi dan kepuasan kerja

yang lebih baik. Sedangkan pemimpin yang berorientasi produksi

cenderung berhubungan dengan produktivitas kelompok yang rendah

dan kepuasan pekerjaan yang lebih buruk.

2.3.4 Karakteristik kepemimpinan transaksional

Karakteristik kepemimpinan transaksional dijelaskan

Bass, Yukl dan Avolio & Bass (dalam Wagimo dan Ancok,

2004)sebagaiberikut:

1. Imbalan Kontinjen (Contingen Reward) : kontrak pertukaran

imbalan untuk suatu upaya, menjanjikan imbalan bagi mereka

yang melakukan kinerja dengan baik, menghargai prestasi kerja.

Pada kepemimpinan transaksional, pemberian imbalan sesuai

dengan upaya penyelesaian pekerjaan yang dilakukan pengikut

atau bawahan. Bentuk kesepakatan ini merupakan bentuk

pertukaran aktif antara pemimpin dan pengikut,yaitu bawahan

akan menerima imbalan atas target tujuan tugas atau pekerjaan

yang diupayakan dan target tersebut merupakan hasil kesepakatan

antara keduanya. Selain itu, pemimpin transaksional bertransaksi

dengan bawahan dengan memfokuskan pada aspek kesalahan yang

dilakukan bawahan,menunda keputusan, atau hal-hal lain yang

kemungkinan mempengaruhi terjadinya kesalahan.

2. MBE-Aktif (Management by Exception active) : mengawasi dan

mencari kesenjangan atau penyimpangan dari berbagai aturan


23

standar, malakukan tindakan korektif. Pemimpin

transaksional menekankanfungsi manajemen sebagai kontrol.Pada

MBE- Aktif ini pemimpin secara terus menerus melakukan

pengawasan terhadap bawahannya untuk mengantisipasi adanya

kesalahan. Namun demikian apabila terjadi kesalahan pemimpin

akan melakukan tindakan koreksi.

3. MBE- Pasif (Management by Exception pasive) : melakukan

intervensi hanya apabila standar hasil kerja tidak

tercapai. Sedangkan pada MBE - Pasif pemimpin melakukan

intervensi,kritik dan koreksi setelah kesalahan terjadi dan standar

atau target yang telah disepakati tidak tercapai,sehingga pemimpin

hanya menunggu semua proses dalam tugas atau pekerjaan telah

selesai.

2.3.5 Peran kepemimpinan

Siagian (2001) berpendapat bahwa peranan para pemimpin

dalam organisasi sangat sentral dalam pencapaian tujuan dari berbagai

sasaran yang ditetapkan sebelumnya. Perilaku kepemimpinan memiliki

kecenderungan pada dua hal yaitu konsiderasi atau hubungan dengan

bawahan dan struktur inisiasi atau hasil yang dicapai. Kecenderungan

kepemimpinan menggambarkan hubungan yang akrab dengan

bawahan misalnya bersikap ramah, membantu dan membela

kepentingan bawahan, bersedia menerima konsultasi bawahan dan

memberikan kesejahteraan. Kecenderungan seorang pemimpin


24

memberikan batasan antara peranan pemimpin dan bawahan dalam

mencapai tujuan, memberikan instruksi pelaksanaan tugas (kapan,

bagaimana dan hasil apa yang akan dicapai). Suatu gaya pemimpin

atau manajer dalam organisasi merupakan penggambaran langkah

kerja bagi karyawan yang berada di bawahnya.

Gaya kepemimpinan transaksional mengedepankan kesesuaian

pencapaian tujuan yaitudengan imbalan. Aplikasi gaya ini

ditujukanuntuk dapat meningkatkan produktivitaskaryawan karena

kinerja akan berkaitan denganimbalan yang diterima. Gaya

kepemimpinantransaksional mempengaruhi kinerja bawahanyang

ditunjukkan dengan besarnya motivasikerja bawahan untuk

memperoleh imbalan kerjadalam jumlah yang layak (Mayasari dkk,

2010).Pemimpin transaksional memusatkan pada pencapaian tujuan

atau sasaran, namun tidak berupaya mengembangkan tanggung jawab

dan wewenang bawahan demi kemajuan bawahan (Dvir et.al., dalam

Mariam, 2009).

Menurut Yukl (dalam Pradana, 2013) kepemimpinan

transaksional dapat melibatkan nilai-nilai, tetapi nilai tersebut relevan

dengan proses pertukaran seperti kejujuran, tanggung jawab, dan

timbal balik. Pemimpin transaksional membantu para pengikut

mengidentifikasi apa yang harus dilakukan, dalam identifikasi tersebut

pemimpin harus mempertimbangkan kosep diri dan self esteem dari

bawahan.


25

Bass dalam Fitriansyah, (2013) mengemukakan bahwa

hubungan pemimpin transaksional dengan karyawan tercermin dari

tiga hal yakni:

1. Pemimpin mengetahui apa yang diinginkan karyawan dan

menjelaskan apa yang akan mereka dapatkan apabila kerjanya

sesuai dengan harapan

2. Pemimpin menukar usaha-usaha yang dilakukan oleh karyawan

dengan imbalan

3. Pemimpin responsif terhadap kepentingan pribadi karyawan

selama kepentingan tersebut sebanding dengan nilai pekerjaan

yang telah dilakukan karyawan dengan sistem nilai-nilai yang

berlaku dalam dirinya. Ini disebabkan karena adanya perbedaan

pada masing – masing individu. Semakin banyak aspek-aspek

dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan individu, maka

akan semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakan, dan

sebaliknya.

Penelitian yang dilakukan oleh Fitriansyah dkk (2013)

dengan judul penelitian pengaruh gaya kepemimpinan

transformasional dan transaksional terhadap kepuasan kerja

karyawan (studi pada agen financial consultant PT. Axa Financial

Indonesia Sales Office Malang). Hasil penelitian ini menyimpulkan

bahwa gaya kepemimpinan transaksional berpengaruh positif


26

signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan pada PT. AXA

Financial Indonesia Sales Office Malang.

Berdasarkan hasil penelitian tersebut diketahui bahwa

kepemimpinan transaksional berpengaruh positif terhadap

kepuasan kerja. Artinya semakin tinggi kepemimpinan

transaksional maka kepuasan kerja akan semakin meningkat.

2.3.6 Indikator kepemimpinan

Dengan indikator (Bass, Yukl danAvolio&Bass(dalam

Wagimo dan Ancok, 2004):

a. Imbalan Kontinjen,

b. MBE-Aktif (Management by Exception active),

c. MBE-Pasif (Management by Exception pasive),

2.4 Kepuasan Kerja

2.4.1 Pengertian kepuasan kerja

Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan

atau tidak menyenangkan dimana para karyawan memandang

pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang

terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja ini nampak dalam sikap positif

karyawan terhadap pekerajaan dan segala sesauatu yang dihadapi di

lingkungan kerjanya (Handoko, 2003).

Kepuasan kerja adalah perilaku individual terhadap

pekerjaannya. Organisasi yang karyawannya mendapatkan kepuasan


27

mendapatkan kepuasan di tempat kerja maka cenderung lebih efektif

daipada organisasi yang karyawannya kurang mendapatkan kepuasan

kerja (Robbins, 2006).

Vroom sebagaimana dikutip oleh Ruvendi (2005)

mendefinisikan kepuasan kerja sebagai satu acuan dari orientasi yang

efektif seseorang pegawai terhadap peranan mereka pada jabatan yang

dipegangnya saat ini. Sikap yang positif terhadap pekerjaan secara

konsepsi dapat dinyatakan sebagai kepuasan kerja dan sikap negatif

terhadap pekerjaan sama dengan ketidakpuasan.

Berdasarkan hasil uraian pengertian kepuasan kerja tersebut,

dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah perilaku emosional

individu yang menyenangkan atau tidak menyenangkan terhadap

pekerjaannya.

2.4.2 Faktor- faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu:

(Hasibuan, 2000)

1. Balas jasa yang adil dan layak

2. Penempatan yang tepat sesuai dengan keahlian

3. Berat ringannya pekerjaan

4. Suasana dan lingkungan pekerjaan

5. Peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan

6. Sikap pimpinan dalam kepemimpinannya

7. Sikap pekerjaan monoton atau tidak


28

2.4.3 Aspek-Aspek Kepuasan Kerja

Menurut Mobley (dalam Setiawan, 2007) aspek-aspek

kepuasan kerja diantaranya adalah :

a. Aspek pekerjaan meliputi jenis pekerjaan, bobot pekerjaan dan

melibatkan ketrampilan serta kemampuan individu dalam

mengerjakan pekerjaan tersebut.

b. Aspek imbalan merupakan faktor utama untuk mencapai kepuasan

kerja sehingga banyak pihak manajemen dalam upaya

meningkatkan kerja karyawan dengan meningkatkan imbalan kerja.

c. Aspek kepangkatan, kurang atau sedikitnya kesempatan untuk

memperoleh jabatan dan kepangkatan sering dikaitkan dengan

ketidakpuasan karyawan terhadap promosi jabatan atau

kepangkatan yang ada.

d. Aspek pimpinan atau atasan menyangkut hubungan dengan

bawahan atas kebijaksanaannya yang dikaitkan dengan kepuasan

kerja.

e. Aspek rekan kerja, hubungan antara pekerja satu dengan yang lain

berkaitan erat dengan kepuasan kerja. Pekerja yang mengalami

ketidakpuasan kerja karena memiliki rekan kerja yang tidak bisa

diajak kerjasama, tidak menyenangkan dan tidak memuaskan.

Menurut Rabinowitz, dkk (dalam Setiawan, 2007) terdapat

enam aspek untuk mengukur kepuasan kerja karyawan yaitu :


29

a. Kepuasan terhadap penghargaan.

Terdiri dari gaji dan benefit, dan kesempatan-kesempatan

untuk mencapai kemajuan. Kepuasan terhadap penghargaan

sangat erat kaitannya dengan kepuasan kerja, sehingga perusahaan

atau instansi demi kepuasan kerja karyawannya menambahkan

gaji dan benefit.

b. Kepuasan terhadap situasi kerja.

Terdiri dari tuntutan pekerjaan dan atmosfer kerja

kelompok dengan rekan kerja dan atasan di tempat kerja. Situasi

kerja yang menambahkan pengetahuan dan pengalaman individu

dapat meningkatkan kepuasan kerja.

c. Kepuasan terhadap supervisi dan manajemen.

Merupakan kepuasan terhadap perhatian yang diberikan

oleh atasan dan pihak manajemen. Interaksi tersebut sangat

mempengaruhi kepuasan dan ketidakpuasan karyawan.

d. Kepuasan terhadap komunikasi.

Terjalinnya komunikasi horizontal dan vertikal mengenai

kejelasan tujuan organisasi, sebagaimana perusahaan menerima

masukan atau pendapat karyawan untuk memecahkan masalah

yang dihadapi.

e. Kepuasan terhadap filsafat dan kebijakan perusahaan.

Sejauhmana nilai dan kepercayaan karyawan sesuai dengan

tujuan perusahaan, perhatian perusahaan terhadap kualitas dan


30

produktivitas karyawan, merupakan aspek-aspek penting untuk

mencapai kepuasan kerja.

f. Kepuasan terhadap perusahaan dan pekerjaannya.

Meliputi sejauhmana individu mengidentifikasi

perusahaannya, besarnya kontribusi atau sumbangan

perusahaannya pada masyarakat dan nilai intrinsik dari pekerjaan

perusahaan tersebut.

2.4.4 Opsi tindakan pelampiasan ketidakpuasan kerja

Seorang manajer sumber daya manusia sangat berkepentingan

untuk memahami dan memenuhi berbagai dimensi kepuasan kerja

serta mengantisipasi berbagai kemungkinan konsekuensi tertutama

yang bernuasa negatif. Robbins (2006) mengungkapkan dampak

kepuasan kerja jika dipenuhi dapat meningkatkan produktifitas,

menurunkan abesentisme, menekan perputaran kerja. Opsi tindakan

pelampiasan ketidakpuasan kerja berupa:

1. Keluar (Exit), ketidakpuasan yang diungkapkan lewat perilaku yang

diarahkan untuk meninggalkan organisasi. Mencakup pencarian

posisi baru maupun minta berhenti.

2. Suara (Voice), ketidakpuasan yang diungkapkan lewat usaha aktif

dan konstruktif untuk memperbaiki kondisi. Mencakup saran

perbaikan, membahas masalah-masalah dengan atasan dan

beberapa bentuk kegiatan serikat buruh.


31

3. Kesetiaan (loyalitas), ketidakpuasan yang diungkapkan dengan

secara pasif menunggu membaiknya kondisi. Mencakup berbicara

membela organisasi, menghadapi kritik dari luar dan mempercayai

organisasi dan manajamen untuk melakukan hal yang tepat.

4. Pengabdian (neglect), ketidakpuasan yang dinyatakan dengan

membiarkan kondisi memburuk. Termasuk kemangkiran atau

datang terlambat secara kronis, upaya yang dikurangi dan tingkat

kekeliruan yang meningkat.

2.4.5 Pengaruh kepuasan kerja

Luthans (2006) mengemukakan bahwa kepuasan kerja

berpengaruh terhadap:

1. Kinerja

Karyawan yang tingkat kepuasannya tinggi, kinerja akan

meningkat, walaupun hasilnya tidak langsung. Ada beberapa

variabel moderating yang menghubungkan antara kinerja dengan

kepuasan kerja, terutama penghargaan. Jika karyawan menerima

penghargaan yang meraka anggap pantas mendapatkannya, dan

puas, mungkin ia menghasilkan kinerja yang lebih besar.

2. Pergantian karyawan

Kepuasan kerja yang tinggi tidak akan membuat pergantian

karyawan menjadi rendah, sebaliknya bila terdapat ketidakpuasan

kerja, maka pergantian karyawan mungkin akan tinggi.


32

2.4.6 Indikator kepuasan kerja

Menurut Celluci, Anthony J. dan David L. DeVries (1978)

dalam Mas’ud (2004), kepuasan kerja dapat di ukur dengan indikator-

indikator sebagai berikut :

1. Kepuasan dengan upah ( satisfaction with pay)

2. Kepuasan dengan promosi (satisfaction withpromotion)

3. Kepuasan dengan rekan sekerja (satisfaction with co-workers)

4. Kepuasan dengan penyelia (satisfaction with supervisor)

5. Kepuasan dengan pekerjaan itu sendiri (satisfaction with work itself)

2.5 Kerangka Pemikiran

Setiap organisasi baik itu swasta maupun pemerintah akan berupaya

dan berorientasi pada tujuan jangka panjang yaitu berkembangnya organisasi

yang diindikasikan dengan meningkatnya pendapatan, sejalan pula dengan

meningkatnya kesejahteraan para pegawainya. Namun dalam prakteknya

untuk mencapai tujuan tersebut organisasi sering menghadapi kendala, yang

salah satu faktornya adalah ketidakpuasan kerja dari para pegawainya.

Penelitian yang mendukung pengaruh motivasi ekstrinsik, upah, dan

gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja diantaranya, Wijayanti dan

Kistiyanto (2013), Ruvendi (2005) dan Fitriansyah dkk (2013) menyimpulkan

bahwa motivasi ekstrinsik berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. Upah

berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. Kepemimpinan transaksional

berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja.


33

.Kepuasan kerja pegawai dapat ditingkatkan dengan meningkatkan

motivasi ekstrinsik, upah dan gaya kepemimpinan yang baik. Faktor motivasi

ekstrinsik adalah perilaku yang terbentuk akibat adanya keinginan yang

terbentuk akibat adanya keinginan mendapatkan ganjaran materi atau sosial

atau untuk menghindari suatu hukuman(Agustina, 2009). Penelitian yang

dilakukan Wijayanti dan Kistiyanto (2013) tentang pengaruh budaya

kewirausahaan perusahaan, motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik terhadap

kepuasan kerja karyawan bagian staf PT Warnatama Cemerlang Gresik.

Penelitian ini menyimpulkan bahwa ini, yaitu: budaya kewirausahaan

perusahaan, motivasi intrinsik, dan motivasi ekstrinsik secara parsial maupun

simultan mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kepuasan

kerja karyawan bagian staf PT. Warnatama Cemerlang Gresik.

Upah merupakan basis bayaran yang kerapkali digunakan bagi pekerja-

pekerja produksi dan pemeliharaan (Simamora, 2004).Ruvendi (2005) juga

telah melakukan penelitian tentang imbalan dan gaya kepemimpinan

pengaruhnya terhadap kepuasan kerja karyawan di Balai Besar Industri Hasil

Pertanian Bogor. Menyimpulkan bahwa terdapat hubungan dan pengaruh

signifikan antara variabel imbalan dan gaya kepemimpinan dengan kepuasan

kerja pegawai BBIHP.

Gaya kepemimpinan transaksional menurut Bycio,et all. (dalam

Fitriyansyah dkk, 2013) adalah gaya kepemimpinan yang memfokuskan

perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan

yang melibatkan hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan pada


34

kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja, dan

penghargaan.Penelitian yang dilakukan oleh Fitriansyah dkk (2013) dengan

judul penelitian pengaruh gaya kepemimpinan transformasional dan

transaksional terhadap kepuasan kerja karyawan (studi pada agen financial

consultant PT. Axa Financial Indonesia Sales Office Malang). Hasil

penelitian ini menyimpulkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional dan

gaya kepemimpinan transaksional secara simultan dan parsial berpengaruh

signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan pada PT. AXA Financial

Indonesia Sales Office Malang.

Berdasarkan uraian diatas dapat digambarkan dalam kerangka

pemikiran sebagai berikut:

Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran

H4

H1

H3

H2

Motivasi ekstrinsik

Kepuasan kerja

Kepemimpinan transaksional

Upah


35

2.6 Hipotesis

Berdasarkan uraian diatas maka hipotesis yang diajukan dalam

penelitian ini adalah :

H1 = Motivasi ekstrinsik secara parsial berpengaruh terhadap kepuasan

kerja.

H2= Upah secara parsial berpengaruh terhadap kepuasan kerja.

H3= Kepemimpinan transaksional secara parsial berpengaruh terhadap

kepuasan kerja.

H4= Motivasi ekstrinsik, upah dan kepemimpinan transaksional secara

simultan berpengaruh terhadap kepuasan kerja.


bab ii tinjauan pustaka 2.1 motivasi 2.1.1 pengertian motivasirepository.ump.ac.id/213/3/bab...

Documents