apresentação mario sergio salerno | ois2010 | desafios para as empresas e dilemas da inovação
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Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
DESAFIOS PARA AS
EMPRESAS E DILEMAS
DA INOVAÇÃO
Mario Sergio SalernoDepto de Enga de Produção, Laboratório de Gestão da Inovação, Poli/USP
Open Innovation Seminar 2010
São Paulo, 1º.de novembro de 2010
Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
Idéias Inspiradoras
Inovação como estratégia
Inovação e diferenciação de produtos no primeiro plano das estratégias
empresariais de sucesso
Inovação como processo organizado e gerenciável
Modelos correntes são procedurais
Focam no processo de desenvolvimento de produto ou no P&D como sequência de
atividades; aderência a inovações incrementais
Não abordam questões organizacionais, trabalho, nem lidam bem com incerteza alta
Inovação = f (organização e gestão geral da empresa)
Qualidade da organização como diferencial
P&D constante conjugado com organização aberta ao aprendizado leva a
melhores resultados (Jensen et al, 2007)
Flexibilidade, autonomia, redes, aprendizagem, competência/ conhecimento
Qualidade da gestão como diferencial Cultura, valores, sistemas de incitação
Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
Desenvolvimento
Base em projeto Fapesp e grounded theoryEstudo de casos múltiplos / situação atual
39 empresas no Brasil, 1 na França, mais de 50 projetos
Transnacionais, grandes brasileiras, pequenas e médias, start ups,
empresas de serviços de engenharia, telecomunicações, indústria, ICTs
Abordar / discutir organização e gestão da inovação conforme
contingências dos projetosIdentificar contingências
Identificar relações entre contingências
Identificar esquemas organizacionais que permitem / facilitam projetos de
inovação
Foco na “qualidade” da organização e da gestão
Projeto de inovação mais amplo do que processo de
desenvolvimento do produtoIncitação / esquemas organizacionais que antecedem o “registro” da ideia
Além da comercialização: ciclo de vida de produto, plataforma, tecnologias
Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
Modelos de Inovação/GDP
Alguns modelos buscam entender o processo de
inovação para ajudar em sua gestão
Muitos focam em P&D ou projeto de produto
Funil de desenvolvimento
Silos de tecnologia / plataformas tecnológicas
Engenharia simultânea, times de desenvolvimento
Todos os esquemas ditos enxutos (lean)
PMBok, escritório de projetos
Mas é preciso dar conta da dinâmica sistêmica da
inovação, da geração de idéia à venda do produto,
e antes,e ao redor,e fora,e além....
Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
Modelos Consagrados:Stage-gates (Cooper) / Funil (Clark e Wheelwright)
Projeto de produto como processo estruturado, independente do projeto
“Gates” predefinidos: decisões para/continua
Voltado para inovações incrementais, para produtos-mercados “conhecidos”
Decisões estruturadas a partir de índices tipo ROI, VPL, lucratividade etc.
Pressupõe fluxo “contínuo” de projetos semelhantes (ref. avaliação/gestão)
Independe (não aborda) organização e mobilização de recursos para fazer
o processo “andar”
Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
Cadeia de Valor da InovaçãoHansen e Birkinshaw (2007)
Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
Cadeia de Valor da Inovação
Empresas são diferentes, projetos idem
Nem todas as empresas que inovam têm P&D
constante e estruturado
Inovação não é função apenas de P,D&E
Literatura aponta “qualidade da organização” como
fator diferencial para inovação
Nem tudo que é novo para o mercado é ruptura de
mercado, pode ser substituto (ex.: lâmpadas „eletrônicas‟)
Projetos de ruptura e incrementais têm processo,
organização e critérios de gestão diferentes
Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
Cadeia de Valor da Inovação
Empresas são diferentes, projetos idem
Nem todas as empresas que inova têm P&D
constante e estruturado
Literatura aponta “qualidade da organização” como
fator diferenciador para inovação
Nem tudo que é novo para o mercado é ruptura de
mercado, pode ser substituto (ex.: lâmpadas „eletrônicas‟)
Projetos de ruptura e incrementais têm processo,
organização e critérios de gestão diferentes
Petroquímica e moda, idem
1. A cadeia de valor da inovação assume formas e ferramentas
de organização e de gestão conforme determinadas
contingências (parâmetros). É preciso identificá-las.
2. Um modelo de gestão da cadeia de valor expandida da
inovação, envolvendo questões estratégicas, operacionais e
seus substratos organizacionais e decisórios, apresenta
variações conforme os parâmetros do projeto de inovação
(contingências) e conforme a articulação entre os parâmetros
(configuração).
3. É possível desenvolver modelo genérico, abstrato, de gestão
da cadeia de valor da inovação que, com contingências,
explique, preveja e instrumentalize o projeto de sistemas,
ferramentas e métodos de organização e gestão dessa
cadeia.
Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
Casos Selecionados
Empresa de cosméticos (vários projetos acompanhados)
Criou estrutura isolada (“porto seguro”) para desenvolvimento de linha de
produtos fora de sua tecnologia / produtos tradicionais. Muda a
organização, os gates e as formas de avaliação do projeto.
Forte cultura “enquadra” as idéias antes de serem formalizadas.
Empresa petroquímica 1 (vários projetos acompanhados)
Dois sistemas: a) muito formalizado, nas unidades de negócios, a partir
de demanda dos clientes (incremental). Há soft para o registro,
acompanhamento e apoio à gestão dos projetos; b) centralizado, com
desenvolvimento em rede (terceirizado), para projetos de ruptura.
Avaliação pelo presidente, sem gates / critérios formais.
Dar sugestões e gerar novos projetos faz parte do sistema de avaliação /
carreira dos funcionários. Há “corrida” por testar idéias antes de serem
registradas no soft, para aumentar possibilidade de sucesso (do autor...).
Desregrado, congestiona laboratórios.
2 entradas – geração de ideais substituída por demanda de clientes
Resultados
preliminares de
projeto Fapesp
Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
Casos SelecionadosEmpresa petroquímica
Dois sistemas:
a) Muito formalizado, nas unidades de negócios, a partir de demanda de clientes (incremental). Avaliação tradicional de portfólio (ROI, VPL etc.). Software comercial apoio à gestão dos projetos (padronizado).
b) Centralizado, com desenvolvimento em rede (terceirizado), para projetos de ruptura. Avaliação pelo Presidente, sem critérios formais. Conflitos para decidir sobre portfólio; busca de modelagem por opções reais.
Dar sugestões e gerar novos projetos faz parte do sistema de avaliação / carreira dos funcionários.
Há “corrida” por testar idéias antes de serem registradas no soft, para aumentar possibilidade de sucesso (do autor...).
A organização não considera esse “contrabando” há conflitos, congestionamento de laboratórios
Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
Casos Selecionados
Empresa metalúrgica
Especializada em embalagens, com forte cultura de
participação (não demite funcionários, não os bonifica por
sugestão, mas o salário é diferenciado) para colher
propostas de melhorias de produto e processo, o que levou a
patentes comercializadas no exterior.
Caso mais significativo: primeiro se verificou viabilidade
técnica (protótipo feito por ferramenteiro), depois a comercial
(protótipo de baixo custo).
As pessoas têm liberdade para propor, buscar, construir
protótipos, arriscar, pois sabem que dificilmente serão
punidas: a postura da direção e o histórico atestam.
Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
Casos SelecionadosEmpresas de caminhões
Produto customizado x padrão (na formatação do modelo de negócios)Forte enga de produto x enga instável (tentativa de centralizar na matriz com pouco sucesso)
APQP mais para controle de prazos do que para qualidade; fornecedor antecipa
especificações para cumprir prazos
Empresa de cosméticos Criou estrutura isolada (“porto seguro”) para desenvolvimento de linha de produtos fora de sua tecnologia / produtos tradicionais. Muda a organização, os gates e as formas de avaliação do projeto.Forte cultura “enquadra” as idéias antes de serem formalizadas.
Empresa de confecçõesCom 25 funcionários, tem equipe de estilo para criar diferenciação. Proprietária voltada para parcerias externas. 4 coleções por ano. Busca volume produzindo para marcas tradicionais. Excelente sistema de gestão da empresa (custos, PCP etc), fora do padrão para tal tipo de em-presa. Projetos “próprios” seguem por avaliação da dona, que consulta externos para design, criação de marca etc.; “congelados” devido a projetos por demanda para grifes (desenvolvimento e fabricação) / sobrevivência
Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
Casos SelecionadosEmpresas de base tecnológicas (spin offs acadêmicos)
Armadilhas biológicas para dengue: mudança de modelo de negócios / venda produto venda serviço localização focos
Produto inicial acontece quase que por acaso... 2º nem sempre vem...
Empresa produtos veterinários / agropecuáriaDesenvolvimento fundamentalmente baseado em ideias externas. Pessoas e entidades oferecem projetos; tamanho da oferta levou-os a sistema de cadastro pela internet. Assim lançaram nova molécula, novas dosagens, produtos novos para o mercado mundial.
Sistema de gestão é organizado e flexível o suficiente para aproveitar boas oportunidades mesmo que eu elas fujam do script
Empresa de telecomunicações na EuropaTem P&D para desenvolvimento básico (plataformas de soft) e outra estrutura para desenvolvimento de produtos, formalmente ligada a marketing. Projeto “começa” quando equipes dessa 2a estrutura conseguem clientes nas demais unidades. Isso leva a intensas negociações e desenvolvimentos anteriores à formalização, com equipes dispersas em diversos países. Às vezes, plataformas desenvolvidas no P&D não são usadas, e outras são criadas, caracterizando uma espécie de “selecionismo” interno.
Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
Contingências / Parâmetros
1)Ciclo de vida do produto Carro ≠ moda
2)Tipo de conhecimento
hegemônico e grau de
sua codificação Científico x prático
Codificado x tácito
3)Características do
mercado Alguns produtos são realmente
novos, (não substitutivos), outros não
Diferenciação:
a) Mercado maduro
b) Em formação / em mutação
c) Inexistente
4)Dispêndio total do projeto
5) Trajetória tecnológica Ruptura tecn ≠ ruptura de mercado
a) Tecnologias maduras
b) Adaptação tecnologias conhecidas
c) Integração de tecnologias nascentes
d) Desenvolvimento / integração de
tecnologias inexistentes
6) Característica do Produto Novo p/ empresa ≠ novo p/ mundo ≠ pedido cliente
a) Incremento em produtos existentes
b) Nova família ou novo produto
c) Nova plataforma
7) Posição na cadeia/redeForn.MP Bens interm.Finais Cliente final
Provedor de serviços
8) Conceito do produto e
modelo de negócios
Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
Conhecimento
hegemônico e
grau de sua
codificação
Mercado:Maduro;
Em Formação;
Em Ampliação;
Inexistente
Trajetória
Tecnológica:Tec maduras;
Adaptação;
Integração;
Inexistentes
Dispêndio
total
Conceito do produto
Posição na cadeia
de valor
Fornecedor → Indústria →
Atacado/Varejo → Cliente
Final
Ciclo de vida do
produtoProduto:Melhorias;
Nova família;
Nova plataforma
a) Produto novo p/ empresa
b) Pedido de cliente /
desenv. a partir de pré-existente
Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
Os casos sugerem melhorias no
modelo inicial da cadeia de valor
Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
Os casos sugerem melhorias no
modelo inicial da cadeia de valorRelativização da linearidade dos elos e subelos
Há retroalimentações, paralelização
Há projetos que “pulam” etapas
Há atividades antes e depois dos elos de H&B
Predesenvolvimento da ideia; esquemas de incitação à geração de ideias
Esquema informacional e de pós-desenvolvimento
Realimentação pós-comercialização; mudança tb no modelo de negócios
Projetos gerados a pedido ideia básica é dado (geração?)
Open innovation ao longo de toda a cadeia (incluindo pré e pós)
“Mercados” de ideias, capitais, talentos, negócios
apoiam e viabilizam iniciativas; “contrabando” oficializado
Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
Os casos sugerem melhorias no
modelo inicial da rede de valorRelativização da linearidade dos elos e subelos
Há retroalimentações, paralelização
Há projetos que “pulam” etapas
Há atividades antes e depois dos elos de H&B
Predesenvolvimento da ideia; esquemas de incitação à geração de ideias
Esquema informacional e de pós-desenvolvimento
Realimentação pós-comercialização; mudança tb no modelo de negócios
Projetos gerados a pedido ideia básica é dado (geração?)
Open innovation ao longo de toda a cadeia (incluindo pré e pós)
“Mercados” de ideias, capitais, talentos, negócios
apoiam e viabilizam iniciativas; “contrabando” oficializado
Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
Esquemas pré-cadastro
formal de ideias.
Distinção entre criação de
novo negócio X projeto de
adaptação de algo
existente à demanda
formulada por cliente
Incitação; prefinanciamento
(teste prévio da ideia de ideia);
“contrabando”, “mercados”de
idéias, talentos, financiamento”;
cultura, sistema de RH etc.
Substrato: esquema de organização e gestão que suporta as decisões, incita as pessoas e
possibilita aproveitar oportunidades, recursos, criar valor
Subelos
não
sequen-
ciais nem
excluden-
tes
Idéias
chegam pré-
tratadas?
Esquema de
triagem:
quem, como,
instâncias.
Tipo de análise
para seleção:
financeira
(ROI etc.) x
“visão”. Papéis
de Marketing,
P&D,
Produção
Dissemina-
ção na
empresa
pode se dar
também nos
elos
anteriores
Cadeia de valor expandida da inovação na empresa – topologia reformulada
Pano de fundo:
estrutura de competição
na indústria / negócio
Pós-comercialização:
Retroalimentação,
formalização de
plataformas, memória
técnica, aprendizagem
de uso. Feed back a
partir de
usuários/clientes
principais: adaptações
ou mudanças de
conceito, especificação,
atributos etc.
Cuidado: novo produto
pode se ligar a
outra/nova indústria /
negócio
Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
Substrato de organização e gestão que dá
vida à cadeia:
o que sustenta o processo de inovação?
Inovação como estratégia
Inovação explicitada na estratégiaCompromisso e prática da alta direção e da média
gerência
Atos cotidianos, mais do que banners e discursos
Esquemas de organização e gestão compatíveis
Organização flexível, relativização da hierarquia rígida
Trabalho em equipe com autonomia favorece inovação
Autonomia para gerir tempo favorece inovação
“Mercado” de talentos
Pagar pelos talentos
Desenvolver o talento de todos
Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
Substrato de organização e gestão que dá
vida à cadeia:
o que sustenta o processo de inovação?
Organizar para inovarNecessidade de flexibilidade, integração e “rede” para
aproveitar oportunidades ou criá-lasFlexibilidade em operações internas e na relação com “externos”
Criar e gerir redes de entidades e pessoas externas para
captar/explorar/criar oportunidades
Desenvolver sistema “aberto” de gestão de conhecimento
Articulação de três formas de trabalho:
individual, em equipe e em rede
Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
Substrato de organização e gestão que dá
vida à cadeia:
o que sustenta o processo de inovação?
Gestão do processo de inovaçãoIntegrado na empresa, fruto da dinâmica geral da empresa
P.ex., não existe participação “por decreto”
Critérios de decisão conforme o tipo de projeto
Contingências são relevantes
Esquemas para inovação incremental e esquemas para inovação
radical
Inovação radical não pode ser “medida”por indicadores de inovação
incremental
Empresas iniciantes têm planejamento muito mais complexo
(não simplificado, como sugere senso comum)
Prever não retornos para projetos parte do “preço a pagar”
Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
Substrato de organização e gestão que dá
vida à cadeia:
o que sustenta o processo de inovação?
Pessoas são chave (óbvio, mas...)São as pessoas que inovam, mas seus limites são
colocados pelo esquema de organização e gestão
Inovação x necessidade de incitar pessoas a inovarem
Gestão da e pela competência: capacidade de um indivíduo
dominar uma situação complexa e evolutiva (Zarifian, 2001)
tomar iniciativa / assumir responsabilidade
assumir objetivos de desempenho, agir e responsabilizar-se
mas, ser recompensado por isso (óbvio, mas...)
Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
O que mais o LGI-Poli-PRO está fazendo?
Pesquisa, projetos,cursos e eventos em
Organizar para inovar / gestão da inovaçãoDesempenho relativo das empresas cf inovação e organização
Modelos de gestão estratégica da inovação (cf contingências)
Gestão do conhecimento, gestão de desenvolvimento de produtos, gestão da
tecnologia de informação
Extensionismo inovador: análise da cadeia de valor da inovação e seus
gargalos em empresas, e sugestão de ações (convênio com prefeituras)
Cursos de Gestão Estratégica da Inovação
Graduação (5o ano), pós-graduação, extensão (modular, de 8 a 40h)
Observatório da Inovação e Competitividade (IEA-USP)
www.observatoriodainovacao.org ou www.iea.usp.br
Mobit: políticas para inovação nas empresas em 7 países
EUA, Canadá, França, UK, Finlândia, Irlanda, Japão.
Políticas públicas para inovação (ex.: PME, setor automotivo, naval, petróleo etc.)
Estudos quantitativos (com Ipea, bases do IBGE e outras)
Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
DESAFIOS PARA AS
EMPRESAS E DILEMAS
DA INOVAÇÃ[email protected]
www.pro.poli.usp.br
tel. (11) 3091 5363
Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção
Contingências / Parâmetros1) Tempo de ciclo de vida do produto. Para
diferenciar projetos conforme a duração do produto, o que possibilita distinguir entre a cadeia automotiva e a de vestuário, por exemplo.
2) Tipo de conhecimento hegemônico, e grau de sua codificação. Conhecimento formalizado (científico, tecnológico) X projetos baseados em conhecimento tácito.
3) Mercado. Maduro, Em Ampliação, Em Formação, Inexistente – este, via produtos que “criam mercado”, via produtos que não substituem outros diretamente (ex.: walkman, post it). Projetos que criam mercado são de difícil avaliação pelos métodos usuais de retorno, projeção de mercado etc., uma vez que não há dados históricos em que se apoiar.
4) Trajetória tecnológica. Diferenciação entre tecnologias Maduras, Adaptação de Tecnologias Familiares –algumas tecnologias novas ou com novas características, Integração de novas tecnologias já existentes, Integração de tecnologias inexistentes no início do projeto Esse último levaria a produtos baseados em tecnologias radicalmente inovadoras, mas que podem substituem produtos existentes, encaixando-se numa dada trajetória de mercado (projetos que abrem trajetória tecnológica, mas não abrem trajetória de mercado). O CD é um exemplo de produto que abre trajetória tecnológica, mas se insere no mercado substituindo os LPs (assim, há dados históricos para análises de tamanho de mercado, preços, retorno etc).
5) Dispêndio total para a realização do projeto considerando toda a cadeia Supõe-se que projetos que envolvam substanciais somas de recursos obtenham maior atenção gerencial, sendo mais formalizados. Há correlação com o tempo de desenvolvimento e como tempo de ciclo de vida do produto.
6) Produto.Melhorias / Nova família / Nova PlataformaDois casos:i) quando a empresa não tem experiência prévia em dado tipo de produto, tendendo a tornar o projeto mais cuidadoso;
ii) quando o produto / serviço é pedido de cliente e é desenvolvido a partir de produto / serviço preexistente – há desenvolvimento, mas ao menos as fases de geração de idéias e de seleção tendem a ser muito diferentes de quando se trata de um produto completamente novo.
7) Posição na cadeia de valor. Fornecedor → Indústria → Atacado/Varejo → Cliente Final Em outras palavras, maior ou menor proximidade do consumidor final. Supõe-se que produtos de consumo produtivo, como autopeças, tenham maior formalização e controle (inclusive externo) devido às exigências dos clientes, que são empresas, muitas vezes de grande porte.
8) Conceito do produto.Podemos definir conceito como a descrição do objetivo e do conjunto de funções de um produto. Projetos de desenvolvimento de novos produtos podem estar relacionados:
i) com a criação de novo conceito para produto existente;
ii) com a criação de novo conceito via novo produtoiii) com a melhoria do conceito de produto existente.
Cada um dos três casos mencionados pode eventualmente possuir contingências diferentes para o processo de gestão da cadeia de valor da inovação. Por exemplo, melhorar o conceito de produto existente tende, a priori, a ser menos demandante do que criar conceito de um produto que não existe.