knjiga ljudskih resursa prezenatacija

Boš: Glava je najveći izvor energije

100.000 gena 200

10 kombinacija

Menadžment ljudskih resursa

Proces obezbeđivanja, oblikovanja, razvijanja i usmeravanja ljudskih znanja, sposobnosti i

volje prema zahtevima koji proizlaze iz ciljeva organizacije.

Menadžment ljudskih resursa

• Niz međupovezanih aktivnosti i zadataka menadžmenta i organizacije usmerenih na obezbeđenje adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihov razvoj, nagrađivanje i motivisanje, usklađivanje, prilagođavanje i pružanje podrške zaposlenim u ostvarivanju aktuelnih, razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije.

Human Resource Management uključuje sve upravljačke (menadžment) odluke i

postupke, koji direktno utiču na ljude, ljudske resurse, koji rade za organizaciju.

Fisher/Schoenfeldt/Shaw

Menadžment ljudskih resursa

• Naučna disciplina• Organizaciona upravljačka funkcija i praksa• Odnos prema ljudskom faktoru (poslovna

filozofija)

Karaketristike menadžmenta ljudskih resursa kao naučne discipline

• Interdisciplinarna

• Humanistička

• Društvena

• Primenjena

Pojam “ljudski resursi”

• Označava potencijal, mogućnost, izvor organizacionih snaga.

• Odnosi se na ukupnost ljudskih potencijala u organizaciji, koje čine znanja, sposobnosti, veštine, kreativnost, motivacija i radna energija potrebna za ostvarivanje organizacionih ciljeva.

• Ukupna intelektualna, psihička, fizička i socijalna energija koja može da se razvije u funkciji ostvarivanja organizacionih ciljeva.

• Zadatak menadžera je da otkrije i razvije ljudske potencijale u organizaciji i dovede ih u funkciju ostvarivanja organizacionih ciljeva.

Specifičnost ljudskih resursa

• Pokreću sve ostale resurse

• Sinergijski efekat

• Faktori ponašanja i motivacije

• Kreativnost

• Jedinstvenost

• Dugoročno dejstvo

• Višestruke implikacije

• Sposobnost samoobnavljanja i razvoja

• Povezanost sa svim poslovnim funkcijama

• Ekonomski značaj

Menadžment ljudskih resursa i kadrovska funkcija

Kadrovska funkcija Menadžment ljudskih resursa

Funkcionalni nivo Menadžment nivo

Fokus na organizacionu strukturu i sisteme

Fokus na fleksibilnost

Administrativni karakter Razvojni i dinamički karakter

Usmerenje na sadašnjost – stvaranje reda

Usmerenje na budućnost – razvoj potencijala

Fokus pažnje u savremenim organizacijama

• Individualna odgovornost i uvažavanje ličnosti• Decentralizacija i participacija• Fleksibilnost• Kreativnost i inovativnost• Kvalitet• Znanje

Obezbeđivanje potrebnog osoblja- Regrutovanje- Selekcija

Planiranje-Poslovni planovi-Analiza posla-Specifikacije lj.r.

Razvoj-Orijentacija-Trening i razvoj-Ocena performansi-Planiranje karijere

Održavanje potencijala-Kompenzacije-Beneficije-Radni odnosi-Zdravlje i bezbednost

Zadaci menadžmentaljudskih resursa

Mičigenska i Hardvardska škola

Generički procesi:

• Selekcija

• Razvoj

• Ocenjivanje, vrednovanje

• Nagrađivanje

Ciljevi menadžmenta ljudskih resursa kao naučne discipline

Utvrđivanje zakonomernosti ljudskog ponašanja na radu i stvaranje osnovnih naučnih pretpostavki, načela, metoda i postupaka uspešnog integrisanja i razvijanja ljudskih potencijala za ostvarivanje organizacionih i individualnih ciljeva.

Ciljevi menadžmenta ljudskih resursa

• Poslovni (ekonomski)• Produktivnost• Kompetitivnost• Konkurentnost• Fleksibilnost organizacije

2. Socijalni• Zadovoljavanje potreba zaposlenih• Poboljšanje socio-ekonomskog položaja• Prihvatljivi radni uslovi i kvalitet života• Razvoj i održavanje individualnih potencijala• Povoljna radna klima i međuljudski odnosi• Održavanje zdarvlja i bezbednosti na radu

Uticaj menadžmenta ljudskih resursa na uspešnost organizacije

• Dugoročna i strateška orijentacija

• Razvojni i dinamički karakter

• Individualni pristup – povezivanje individualnih i organizacionih ciljeva (identifikacija)

• Motivacioni aspekti – utemeljenje na ljudskim potrebama

• Međupovezanost procesa

Značaj i aktuelnost

• Izučava se na sve većem broju fakulteta

• Povećan obim literature iz ove oblasti

• Sve više seminara i kurseva za rukovodioce

• Razvoj profesije i tražnja stručnjaka

• Povećan broj agencija i konsultantskih firmi

• Zarade stručnjaka iz ove oblasti su sve veće

• Sve više specijalista za ovu oblast u top-menadžmentu

Faktori razvoja menadžmenta ljudskih resursa

• Procesi otvaranja, globalizacija i integracija

• Naučno-tehnološki razvoj

• Značaj znanja, sposobnosti učenja i samorazvoja

• Fokus se prebacuje sa fizičke na intelektualnu energiju

• Naftna kriza, ograničenost prirodnih resursa

• Razvoj teorijske misli o upravljanju

• Japanska privredna ekspanzija

• Promena vrednosti i životnog stila

• Demografske promene i ravnopravnost žena

Trendovi u okruženju

• Dinamika

• Promenjene potrebe potrošača

• Konkurencija

• Informatička era

• Promena vrednosti

• Mobilnost i fleksibilnost

Savremeni pristup upravljanju

ljudskim resursima

Menadžment perspektiva: posmatranje ljudskih resursa iz generalne - menadžment perspektive, a ne iz perspektive funkcionalne oblasti i uključivanje odgovornosti za ljudske resurse u odgovornost menadžmenta na svim nivoima.

Strategijski značaj: Povezivanje aktivnosti na obezbeđenju i razvoju sa strategijskim odlukama u preduzeću, interna i eksterna integracija u preduzetničke aktivnosti.

Međuzavisnost i povezanost aktivnosti i procesa: Sistematska povezanost, odnosno integracija ranije odvojeno posmatranih aktivnosti na obezbeđenju i razvoju ljudskih resursa, kao i svih procesa u funkciji organizacione uspešnosti.

Individualni pristup: Svaki pojedinac se posmatra kao individua i ličnost, a ujedno i kao član tima

Menadžment ljudskih resursa u teorijskoj misli o upravljanju

Naučni menadžment•Selekcija•Studija vremena i pokreta•Usmeravanje napora•Minimum osoblja•Osobine menadžera•Relacija plata-učinak•Klima protiv sindiklanog udruživanja

Pokret za ljudske odnose•Značaj ljudi•Konsultativni menadžment•Radni uslovi•Motivacija iznad plate•Grupa i timski rad •Neformalna organizacija

Strategijski menadžment•Dugoročno razmišljanje•Misije i ciljevi•Vrednosti•Planiranje•Resursni menadžment•Proaktivno, fokusirano usmerenje

Japanski menadžment•Predanost, posvećenost•Razvoj•Organizaciona kultura•Kvalitet•Just-in-time resourcing•Fleksibilnost centar- periferija•Kontinuirano poboljšanje

TVRDI - MEKI

Model tržišne privrede i m.lj.r.Naglasak Slobodno tržište Socijalno tržište Japanski model

Okruženje Pristup “Lassez-faire” ili “dalje ruke” kada je u pitanju vlada.

Individualistička kultura

Bliska saradnja vlade i industrijskih sektora.

Socijalno odgovorna kultura

Strategijska veza između vlade i industrijskih sektora.

Kolektivistička kultura

Organizacija Odozgo prema dole.

Ugovorna moć

Saradnja nosilaca uloga.

Zakonski okviri.

Važnost svih nosilaca uloga.

Poverenje i odgovornost.

Odlučivanje Skoncentrisano u vrhu. Konsultativno Konsenzus

HRM Finansijski efekti.

Retorički HRM.

Inženjering.

Partnerstvo, saradnja.

Kvalitet i usluga.

Lojalnost.

Zakonski okvir

• Regulativa radnih odnosa, radni vek, radno vreme.

• Podsticajne mere – zapošljavanje, stranci, područja pod kontrolom.

• Socijalni partneri.

Uticaj kulture

• Osnovne pretpostavke i vrednosti čine okvir za regulaciju odnosa poslodavaca i zaposlenih

• Spremnost na prihvatanje promena, razvoj i učenje

• Izbor strukture, stretegije, načina motivisanja, kontrolu i komunikaciju

• Stil rukovođenja i predstava o čoveku• Hijerarhija potreba • Forme radnog odnosa i radnog vremena• Način napredovanja• Stepen normiranja

Strategijski menadžment ljudskih resursa

• Dugoročni i integrativni pristup ljudskim resursima, usmeren na potencijale i okruženje, snage i slabosti, kao i šanse i rizike.

• Skup odluka i aktivnosti koje imaju za cilj osmišljeno razvijanje ljudskih potencijala radi obezbeđivanja konkurentske prednosti organizacije i strategijskih ciljeva poslovanja kao odgovor na izazove okruženja.

Ciljevi strategijskog menadžmenta ljudskih resursa

• Povezivanje i uključivanje ljudske dimenzije u strategijsko planiranje

• Jačanje organizacionih sposobnosti i konkrentskih prednosti

• Pravovremeno sagledavanje prednosti i nedostataka sopstvenog “poola” ljudskih potencijala i povezivanje sa šansama i pretnjama u okruženju.

• Procena spososbnosti i snaga ljudskih potencijala u odnosu na konkurente i njihov pravovremeni razvoj.

• Održavanje mobilnosti, fleksibilnosti i vitalnosti ljudskih potencijala kao osnove organizacionih sposobnosti.

Strategijsko planiranje

• Misija ili izjava o zadatku

• Analiza faktora organizacionog okruženja

• Analiza unutrašnjih snaga i slabosti

• Dugoročni i kratkoročni ciljevi

• Formulisanje strategije (faktori znanja, volje, vrednosti i obima)

Ključni faktori strategijskog upravljanja ljudskim resursima

Faktor volje - obezbediti da zaposleni prihvate ciljeve organizacije;

Faktor znanja - blagovremeno prilagođavanje postojećih znanja u organizaciji potrebama realizacije strategija i ciljeva;

Faktor vrednosti - vrednosne orijentacije koje omogućavaju prihvatanje i efikasniju realizaciju ciljeva;

Faktor obima - potreba uskla|ivanja broja zaposlenih sa strategijskim planovima.

Portfolio matrica i strategija ljudskih resursa

ZVEZDE (Star)

-Dinamičan i inovativan menadžer

-Formalizovane strukture uz fleksibilnost

-Podsticanje kreativnih i inovativnih sposobnosti

-Praćenje pojedinačne radne uspešnosti

-Tržišno konkurentno nagrađivanje

UPITNICI (Question mark)

-Menadžer-preduzetnik, spreman na rizike i brze promene

-Fleksibilnost i univerzalnost

-Visok stepen entuzijazma i motivacije

-Primat selekciji:”gotovi ljudi”

KRAVE MUZARE (Cash cow)

-Menadžer – iskusan rutiner

-Formalizovane strukture

-Standardizacija i jaka HRM struktura

-Fokus na nagrađivanje i ocenjivanje

PSI (Dog)

-Tvrdi i odlučni menadžeri, spremni na rezove

-Restriktivne mere

-Fokus na motivaciju

-Administrativni HRM

Relativno tržišno učešće

Rast tržišta

Tipovi organizacione stretegije

Globalna (grand) strategija sa sledećim opcijama: Stabilnost, rast i smanjenje troškova

Adaptibilna strategija (prilagođavanja): proaktivna, defanzivna i analitička

Konkurentska (kompetitivna) strategija: diferenciranje, vođstvo u troškovima i fokusiranje

Strategijska uloga menadžmenta ljudskih resursa

• Partnerstvo s menadžmentom u implementaciji strategije i vođenju preduzeća

• Ekspertnost za organizaciju i upravljanje

• Branilac interesa zaposlenih

• Agent promena

Osnovni elementi organizacione strukture

• Hijerarhija autoriteta• Podela rada• Raspon kontrole• Odnos linijskih i štapskih

pozicija• Centralizacija -

decentralizacija

Dizajniranje radnog mesta

Okvir za radnu ulogu pojedinca u organizaciji.

• Po širini (podela rada, operacije)

• Po dubini (proces)

Analiza posla

Stručni postupak kojim se obezbeđuju informacije o poslu, radnom ponašanju i pretpostavkama za uspešno obavljanje posla.

Konačan rezultat: specifikacija posla i profil zahteva.

Specifikacija posla

• Identifikacija posla (naziv, lokacija, organizaciona pripadnost)

• Sadržaj posla

• Organizacioni odnosi i položaj

• Odnosi sa drugim poslovima

• Zadaci, dužnosti, odgovornosti

• Sredstva, oprema, materijal

• Uslovi rada

• Standardi uspešnosti

• Potrebna znanja i osobine izvršioca

Mc Cromic: Kategorija posla

• Informacioni input

• Mentalni procesi

• Sredstva rada

• Relacije

• Radna situacija i sadržaj posla

• Ostale karakteristike posla

Analiza posla - metode

• Upitnik - anketa

• Intervju

• Posmatranje

• Incidentne situacije

Intervju za analizu posla

• Sadržaj posla – raznolikost poslova• Svrha posla – veza sa organizacionim ciljevima• Značaj posla – uticaj na ukupno poslovanje

organizacije• Odgovornost• Sloboda odlučivanja i nivo kontrole• Potreba za rešavanjem problema• Očekivani rezultati, standardi radne uspešnosti• Potrebna stručna znanja i sposobnosti

Profil zahteva

Veza između radnog mesta i radnika.

Govori koja znanja, sposobnosti i osobine ličnosti treba da ima radnik da bi uspešno mogao da obavi poslove u okviru radnog mesta.

Profil zahteva

Profil zahteva

Profesionalni zahtevi:-Stručna znanja i veštine-Dodatna znanja i veštine

Psihološki profil:-Intelektualne sposobnosti

-Osobine ličnosti-Motivacija i interesi

Fizički i zdravstveni zahtevi:

-Izgled, građa-Zdravstvene pretpostavke

Rodžerov plan u 7 tačaka

1. Fizičke karakteristike2. Znanje i obrazovanje3. Opšta inteligencija4. Specifične sposobnosti5. Interesi6. Ličnost7. Lične okolnosti

Kvalifikacija

Kvalifikacija podrazumeva individualni radni potencijal neophodan za uspešno obavljanje određenog posla.

Planiranje ljudskih resursa

• Planiranje je aktivnost predviđanja, koja ima za cilj da neizvesnost pretvori u izvesnost.

• Cilj planiranja je priprema za budućnost i smanjivanje mogućnosti pogrešnog donošenja odluka na osnovu povećanog znanja o budućim događajima.

• Planiranje je podloga za donošenje odluka, što zahteva vrednovanje značaja ciljeva i procenu pretpostavki, uočavanje prirode i međusobnih odnosa jakih i slabih strana pojedinih alternativa, kao i povezivanje ciljeva i planskih pretpostavki.

Planiranje

• Analiza i projekcija potreba• Analiza ponude• Usklađivanje potreba i ponude• Planiranje i programiranje

aktivnosti u cilju zadovoljavanja potreba

• Vrednovanje efikasnosti i rezultata celog procesa.

Kompleks integralnih planskih aktivnosti

obim zaposlenih (kvantitativni planovi); struktura zaposlenih (formalna

kvalifikaciona struktura); razvoj ljudskih resursa (planiranje obuke i

obrazovanja, karijere i sl.) zapošljavanje novih radnika (plan

pribavljanja potrebnih ljudskih resursa za buduću aktivnost organizacije);

moguće reduciranje broja zaposlenih; razvoj sistema, instrumenata i metoda

promene ponašanja i vrednosti u organizaciji.

Planiranjem ljudskih resursa treba da utvrdimo:

•u kojoj situaciji•na osnovu planiranog programa poslovnih aktivnosti•koliko radnika•kojih kvalifikacija•u kojem vremenskom periodu je potrebno.

Scholz

Kontekstni faktori planiranja ljudskih resursa:

• Interni - planovi poslovanja, tehnologija, strategija, fluktuacija zaposlenih i sl.

• Eksterni - socijalno okruženje, pravni okvir, tržište rada, obrazovna politika, i sl.

Pristupi planiranju:• Na bazi postojećeg stanja (progresivno

planiranje)• Na bazi budućeg stanja (nulta osnova)

Metode planiranja

1. Kvantitativne2. Kvalitativne

Kvantitativne metode

Koriste statističke i matematičke pokazatelje. Imaju sledeće osnovne karakteristike:

• Povezanost prošlih i sadašnjih pokazatelja poslovanja i zaposlenosti sa budućim očekivanjima;

• Primena ovih metoda zavisi od odgovarajućeg nivoa statističkih znanja;

• Pouzdanost predviđanja zavisi od stepena povezanosti i verovatnoće da će se trendovi iz prošlosti zadržati i u budućnosti;

• U primeni ovih metoda često je neophodno uključiti veliki broj varijabli;

• Njihova primena zahteva evidentiranje i praćenje određene pojave u dužem vremenskom periodu.

Kvantitativne metode planiranja

1. Ekstrapolacija trenda - projektovanje prošlih tendencija u budućnost

2. Indekno-korelacioni metod - uključuje veći broj međuzavisnih varijabli.

4. Metod modela (uzorka) - poređenje strukture zaposlenih srodnih preduzeća sličnog tehnološkog nivoa

5. Normativni metod polazi od normi rada prema vremenu i količini.

6. Indeksni metod - odnos između planiranog obima proizvodnje i produktivnosti radnika

Kvalitativne metode

. Delfi metod - sistematsko prikupljanje mišljenja stručnjaka

• Metod nominalne grupe – stručnjaci iz organizacije, kontakt, konsenzus

Regrutovanje

Proces identifikacije i privlačenja kandidata čije sposobnosti, veštine i lične osobine zadovoljavaju zahteve trenutno upražnjenih radnih mesta ili budućih poslova.

Regrutovanje

Osnovni cilj je da se privuče dovoljan broj kvalitetnih kandidata da bi se mogli izabrati najbolji.

Regrutovanje - pribavljanje

• Treba imati dugoročnu strategiju

• Planirati proces pribavljanja

• Prilagoditi proces ciljnoj grupi

• Treba odgovoriti na potrebe kandidata

• Pažljivo birati i obučiti one koji se bave ovim poslom

• Pružiti realnu sliku posla i organizacije

Polazne osnove u regrutovanju

• Kakve ljude organizacija treba?• Koji izvori imaju prioritet (unutrašnji ili

spoljašnji) ?• Šta je primarno u vrednovanju?• Da li je organizacija usmerena na razvoj ili traži

“gotove” stručnjake?• Da li se prednost daje specijalistima ili

generalistima?• Koji kriterijumi se koriste u selekciji?

Interni izvori

• Veća pouzdanost u proceni• Poznavanje potencijala• Motivaciono dejstvo• Kandidat poznaje organizaciju, sistem vrednosti i

način rada• Razvijanje potencijala zaposlenih – savladavanje

veština i znanja potrebnih za druge poslove• Brzina• Niži troškovi• Osećaj pripadnosti i brige organizacije

Izvori internih informacija o kandidatima

• Interni oglasi

• Preporuke rukovodilaca

• Preporuke stručne službe za ljudske resurse

Eksterni izvori

• “Otvaranje” prema tržištu rada

• Prenošenje iskustava i novih metoda rada

• Konkurencija

• Provera imidža na tržištu rada

Eksterni izvori

• Preporuke zaposlenih;• Baza podataka o prijavljenim

kandidatima;• Veza sa fakultetima i školama;• Zavod za tržište rada;• Agencije za zapošljavanje;• Internet;• Oglašavanje

Oglasi

• Kakav rezultat želimo da postignemo?

• Kome upućujemo poziv?

• Šta privlači našu cilčjnu grupu?

• Šta treba da sadrži poruka?

Oglas

• Osnovne informacije o poslodavcu• Naziv posla• Sadržaj posla i uslovi rada• Tražena znanja, iskustvo, veštine, osobine• Beneficije• Mogućnost razvoja i napredovanja• Način prijavljivanja i potrebna dokumentacija• Rok za prijavu• Kontakt osoba i telefon

Faktori privlačnosti za kandidate

• Vrsta posla (izazov, dinamika, odgovornost)

• Visina plate• Sigurnost posla • Mogućnost razvoja i napredovanja • Beneficije• Lokacija posla

6:1

4:3

3:2

2:1

50zaposlenih

100 ponuda

150 intervjuisanihkandidata

200 pozvanihkandidata

1.200 prijava

SelekcijaPostupak kojim se primenom unapred utvrđenih i

standardizovanih metoda i tehnika odabiru oni kandidati koji najbolje odgovaraju zahtevima posla

Osnovni ciljevi:

• Prognoziranje buduće radne uspešnosti

• Minimiziranje grešaka u odlučivanju o izboru kandidata za zaposlenje

Selekcija

Koliko su kriterijumi proizvod zahteva radnogmesta i radne uloge?

Koliko postupak omogućava prognoziranje radne uspešnosti?

Teškoće procene buduće radne uspešnosti

a.) Mnoštvo elemenata zahteva• faktori znanja i sposobnosti (poznavanje posla, opšta znanja, specijalna

znanja, intelektualne i fizičke sposobnosti, karakteristike ličnosti)• faktori volje (lični i profesionalni ciljevi, očekivanja) b.) Mnoštvo elemenata sa kojim je povezano zadovoljavanje zahteva posla• vrsta zadatka• način i sredstva za realizaciju zadatka• neposredno radno okruženje ( kolege, rukovodioci...)• eksterno radno okruženje (uslovi poslovanja, klijenti, isporučioci i dr.)

Pretpostavke profesionalne selekcije

• Svaki posao ima određene zahteve u pogledu znanja, sposobnosti i ličnosti izvršioca. Te zahteve je potrebno identifikovati, kako bi poslužili kao osnovni kriterijum i putokaz u selekciji.

• Pojedinici se međusobno razlikuju po mnogim osobinama i mogućnost obavljanja određenih poslova.

• Neusklađenost zahteva određenih poslova i karakteristika nekog kandidata ne znači njegovu opštu nesposobnost, već samo nepostojanje pretpostavki za uspešno obavljanje tog posla.

• Pored konkretnih znanja i sposobnosti ljudi poseduju i razvojne potencijale, koji mogu biti presudni za kandidatov uspeh na budućem poslu.

Posledice pogrešnih odluka

• neposredni troškovi pribavljanja, selekcije, uvođenja u proces rada

• niži radni učinak i uspešnost• nezadovoljstvo i frustracija• apsentizam• greške i nesreće na radu• fluktuacija• loši međuljudski odnosi• vreme menadžera• demotivacija

Odgovornost

• Potencijal ljudi koji se primaju u organizaciju bitno determiniše ukupan ljudski potencijal neke organizacije, od čega presudno zavisi uspješno ostvarivanje organizacionih ciljeva.

Uticaj selekcije na uspešnost

• Obezbeđenje odgovarajućih inputa u smislu znanja, sposobnosti, motivacije, ponašanja, odnosno ukupne duhovne i fizičke energije neophodne za uspešno odvijanje radnih procesa.

• Direktno utiče na troškove organizacije tako što obezbeđenjem odgovarajućih ljudskih potencijala možemo da svedemo broj zaposlenih na minimum, a time i troškove za plate i ostalo. Što je nivo sposobnosti, znanja i motivacije zaposlenih niži, to je potreba za povećanjem broja zaposlenih izraženija.

Analiza posla - osnov za selekciju!

Analiza posla

Utvrđivanje sposobnosti koje zahteva posao

Izbor načina merenja sposobnosti

Primena mernih instrumenata

Selekcija

Postupak selekcije

1. Pregled prijava2. Preliminarni intervju3. Testiranje4. Dijagnostički intervju5. Provera referenci6. Intervju sa ekspertima i

menadžerima7. Ponuda posla

Izvori informacija o kandidatima

• Prijava

• Biografija – CV

• Preporuke

• Testovi

• Intervju

• Nekonvencionalne metode

IntervjuCiljevi: • Dopuniti informacije o kandidatu, • Pržiti informacije o poslu i organizaciji, • Proceniti motivaciju, ponašanje, sistem

vrednosti i uopšte sposobnost kandidata za uspešno obavljanje posla

Pitanja: o kandidatu, poslu, školi, porodici, slobodnom vremenu, planovima...

Zadaci voditelja intervjua

• Da pruži ključne informacije o poslu i organizaciji

• Da prikupi što više relevantnih informacija o kandidatu, poveže ih sa prethodno dobijenim informacijama i vrednuje sa aspekta zahteva posla

• Da utvrdi predispozicije kandidata za posao koje se ne mogu utvrditi na drugi način (vrednosti, motivacija, izgled, ponašanje)

• Da podstakne motivaciju za posao i interes za organizaciju.

Greške u intervjuisanju

• Poređenje

• Traganje za negativnim informacijama

• Stereotipi

• Prvi utisak

• Halo efekat

• Neverbalni faktori

Strategije intervjuisanja

• Strategija iskrenosti i prijateljstva

• Strategija prijatno – neprijatno

• Strategija rešavanja problema

• Strategija stresa

• Strategija rešavanja problema

Individualne razlike

• Sposobnosti i karakteristike ličnosti su često presudan i ograničavajući faktor radne uspješnosti.

• Nedostatak sposobnosti ne mogu nadoknaditi znanja i motivacija.

• Sposobnosti bitno određuju obim usvajanja i način upotrebe znanja

• Sposobnosti uslovljavaju velike individualne razlike u uspeešnosti na poslu.

• Što su poslovi kompleksniji, značaj sposobnosti je veći.

SPOSOBNOSTI:

Intelektualne, osetilne ili perceptivne i psihomotorne

Psihološki test

Psihološki test je standardizovani postupak pomoću kojeg se izaziva određena aktivnost, a onda se učinak te aktivnosti meri i vrednuje tako da se individualni rezultati uporede sa rezultatima drugih pojedinaca u istoj situaciji. Svrha testa je dijagnoza razvijenosti neke psihičke varijable, bitne za obavljanje određenog posla, i na osnovu toga prognoziranje buduće radne uspešnosti.

Vrste testova

• Testovi opštih sposobnosti• Testovi specifičnih sposobnosti (perceptivnih,

spacijalnih, numeričkih, verbalnih, verbalne fluentnosti)

• Testovi kreativnosti• Testovi mehaničkih sposobnosti• Testovi senzornih i psihomotornih sposobnosti• Testovi ličnosti• Testovi interesovanja i znanja

Uvođenje u proces rada

Važan preduslov ukupne motivacije, stvaranja konstruktivne radne klime i smanjivanja

fluktuacije

• Faza anticipacije

• Faza konfrontacije

• Faza metamorfoze

Uvođenje u proces rada

Potrebno:

• Odrediti lice koje će biti zaduženo za prijem i orijentaciju novog radnika,

• Pripremiti program integracije.

Uvođenje u proces rada• Izgrađivanje odnosa poverenja s novim radnikom.

• Prezentacija jasnih ciljeva posla i očekivanja u odnosu na novog radnika.

• Dovoljno vremena za komunikaciju sa novim radnikom, omogućavanje da postavlja pitanja i dobija adekvatne odgovore.

• Obezbediti informativni materijal i uputstva za uspešno obavljanje posla.

• Upoznavanje sa normama i vrednostima.

• Određivanje trenera – mentora.

MENTORSTVO• Dobre strane mentorstva• mentor pruža podršku i sigurnost novom radniku;• mentor omogućava da se posao nauči pod nadzorom i tako

izbegnu pogreške, koje mogu imati različite posledice;• mentor može biti oslonac i u napredovanju, pošto

rukovodstvu skreće pažnju na svog “štićenika”. 

Slabe strane mentorstva:• mogućnost da štićenik u svom profesionalnom razvoju

prevaziđe mentora i izazove neprijateljsko raspoloženje zato što postaje konkurencija i ugrožava njegovu poziciju;

• mogućnost da mentor nametanjem sopstvenog stila i radnih šablona “uguši” kreativnost štićenika.

Razvoj zaposlenih

• Da obezbedi kvalifikacije potrebne za savaladavanje radnih zahteva izazvanih promenama, a u skladu sa preduzetničkim i individualnim ciljevima

• Interes organizacije i interes pojedinca

Ciljevi razvoja ljudskih resursa

• Permanentno prilagođavanje kvalifikacija zaposlenih promenama zahteva rada.

• Obezbeđenje i korišćenje kvalitetnih potencijala iz internih izvora.

• Obezbeđenje i povećanje konkurentske prednosti. • Marketinški efekti na eksternom tržištu rada.

• Veće mogućnosti zadovoljavanja potreba za novim znanjima i vještinama iz internih izvora.

• Motivisanje zaposlenih.

• Investicija u budući uspeh sa malim materijalnim ulaganjem.

• Podsticanje mobilnosti unutar preduzeća i multifunkcionalnosti.

Uticaj razvoja ljudskih resursa na uspešnost organizacije

• Povećava nivo znanja i sposobnosti zaposlenih i ukupan potencijal organizacije, a time i njenu konkurentsku prednost

• Povećava stepen profesionalne fleksibilnosti i mobilnosti unutar organizacije i ukupnu sposobnost promena i prilagođavanja organizacije u turbulentnom okruženju

• Jača motivaciju zadovoljavanjem potreba za samoaktualizacijom, poštovanjem, socijalnim kontaktima i sigurnošću

• Pospešuje identifikaciju zaposlenih sa ciljevima organizacije tako što se ulaganje u individualni razvoj obično doživljava kao briga o zaposlenom i dugoročna investicija.

Razvoj: Fokus na buduće zadatke

Rotacija posla Zaduženja u odborima i

timovima Dizajniranje posla Obrazoavanje & obuka Asistenti i zamenici Upravljanje karijerom Savetovanje zaposlenih

Rotacija poslaRotacija posla

• Raznovrsnost

• Sposobnosti

• Rukovodioci

• Alokacija

• Poznanstva

• Iskustvo

4-8

Timovi

• Grupe čiji članovi imaju komplementarne veštine i okupljeni su oko zajedničke svrhe ili radnih ciljeva za čije ostvarivanje su podjednako odgovorni. Rezultat je pojedinačni + kolektivni doprinos.

Dizajniranje posla

- Raznolikost

- Identitet - celovitost

- Samostalnost - autonomija

- Povratna informacija

Obrazovanje i obuka

• Fokus na aktuelni i budući posao, podizanje nivoa veština, sposobnosti, znanja, stavova ili ponašanja radi poboljšanja radne efikasnosti.

Ciljevi obrazovnih aktivnosti u preduzeću

• Prilagođavanje kvalifikacije pojedinca organizacionim, individualnim i društvenim zahtevima

• Fleksibilnost kvalifikacije u procesu brzih tehnoloških promena i profesionalna mobilnost pojedinca

• Sticanje i razvoj znanja i sposobnosti neophodnih za konkretne poslove ili buduće zahteve rada

Obrazovanje i obuka

• Oslonac na radne strukture

• Pragmatični ciljevi

• Integracija u funkciju razvoja i politiku upravljanja ljudskim resursima

• Interaktivne metode

Obrazovni ciklus

• Utvrđivanje obrazovnih potreba• Utvrđivanje ciljeva obrazovanja (radna uspešnost,

konkurentska sposobnost organizacije, novi zahtevi posla, sistem vrednosti, kultura)

• Utvrđivanje obrazovnih sadržaja (aktuelni posao, nove tehnologije i metode, priprema za nove poslove, organizacioni razvoj i promene u okruženju)

• Planiranje organizacije i izbor metoda (on-the job training, off-the job training)

• Realizacija obrazovnih aktivnosti.• Evaluacija obrazovanja i obuke (transfer naučenog,

zadovoljstvo – očekivanja polaznika)

Utvrđivanje obrazovnih potreba

• Analiza organizacionih planova razvoja• Analiza dokumentacije• Intervju sa zaposlenim• Ocene radne uspešnosti• Planovi razvoja i karijere• Razgovori sa rukovodiocima• Posmatranje• Analiza kritičnih incidenata

Realizacija obrazovnih sadržaja

• Neophodna predznanja i sposobnosti

• Motivacija za obuku• Uslovi za izvođenje i pohađanje

obuke• Povratna informacija o

rezultatima• Pretpostavke za transfer znanja

Motivacija za učenje

• Povoljno radno okruženje i podrška

• Percepcija koristi od obuke• Privlačnost obrazovnog

programa• Poverenje u sopstvene

sposobnosti• Instrumentalnost obrazovnih

aktivnosti

Karakteristike modela trajnog učenja

• Učenje kao sastavni deo posla• Učenje radi savladavanja veština drugih

poslova i razumevanja veza i odnosa svog i drugih poslova u kontekstu ciljeva organizacije kao celine

• Učenje kao stalna neformalna i intenzivna interakcija zaposlenih, menadžera, trenera, timova

• Učenje kao stalno prenošenje i primanje znanja – svi su istovremeno učenici i učitelji

• Rukovođenje kao moderacija učenja, rukovodilac kao trener

Trajno učenje

je sastavni deo poslaje sastavni deo posla

radi savladavanja veština drugih poslova, veza

i odnosa

radi savladavanja veština drugih poslova, veza

i odnosa

stalna neformalna interakcija, prenošenje

i primanje znanja

stalna neformalna interakcija, prenošenje

i primanje znanja

rukovođenje kao moderiranje učenja,

rukovodilac kao trener

rukovođenje kao moderiranje učenja,

rukovodilac kao trener

Učenje...Učenje...

8-5

Planiranje karijere

• procena sposobnosti i potencijala zaposlenih• definisanje mogućih linija kretanja u poslu• kanalisanje individualnih interesa vezanih za

karijeru u pravcu koji je kompatibilan sa budućim potrebama organizacije

Aktivnosti pojedinca u planiranju karijere

• Procena sopstvenih sposobnosti i potencijala sa aspekta prednosti i nedostataka.

• Utvrđivanje opcija karijere• Utvrđivanje ciljeva razvoja karijere• Strategija razvoja karijere (strategija ekspertnosti, strategija fleksibilnosti,

strategija efikasnosti i efektivnosti, strategija zaštitnika, strategija ucene, strategija imidža, strategija pritiska)

Karijera

• Vertikalna

• Horizontalna

• Radijalna

Faze u razvoju karijere

• Rana – probna i napredna

• Srednja

• Kasna

Karijera

Program Program zaza

razvojrazvojkarijerekarijere

Privlaenje & Zadr~avanje

Privlaenje & Zadr~avanje

Podsticanje rasta &razvoja

Podsticanje rasta &razvoja

Promovisanje dobre volje

Promovisanje dobre volje

Smanjenje frustracija

Smanjenje frustracija

Poveanje raznovrsnostiPoveanje

raznovrsnosti

9-5

Kriterijumi napredovanja

• Radna uspešnost pojedinca• Lični doprinos ciljevima organizacije.• Individualni potencijal i interesovanja – pokazane

sposobnosti• Dužina rada u organizaciji.

Važno je podsticati i na odgovarajući način vrednovati horizontalne puteve karijere, koji podrazumijevaju sticanje više veština i sposobnosti za obavljanje različitih poslova.

Vrednovanje radne uspešnosti

Proces kontinuiranog praćenja, vrednovanja i usmeravanja radnih rezultata i radnog ponašanja, zasnovanog na odgovarajućim kriterijumima, metodama i sistemima procene.Evaluaciona i razvojna dimenzija

Vrednovanje radne uspešnosti

• Povratna informacija – motivacioni efekti

• Orijentacija na razvoj

• Sagledavanje potencijala i nedostataka

• Poruka da se rad prati i vrednuje

Ciljevi

• Povećanje stepena zalaganja zaposlenih na radu

• Utvrđivanje plana budućeg razvoja zaposlenih

Instrumenti procene radne uspešnosti

• Skale procene – grafičke i verbalne• Sistemi upoređivanja radne uspešnosti:• obično rangiranje• poređenje u parovima• prisilna distingcija• ček - liste

Postupak procenjivanja radne uspešnosti

• Analiza posla i određivanje kriterijuma uspešnosti

• Izbor instrumenata ocenjivanja• Procenjivanje uspešnosti• Razgovor o uspešnosti (pružanje

povratne informacije).

Savetovanje zaposlenih

Utvrđivanje razloga i korektivnih mera.

Usmerenje u daljem razvoju.

Plate - nagrađivanje

Zahtevi:

• Da nagrade dobar rad i zalaganje.

• Da potvrde vrednosti koje su važne za organizaciju (znanja, sposobnosti, veštine, rezultate i sl.)

• Da povežu pojedinačne i organizacione interese i ciljeve.

Sistem nagrađivanja – uticaj na uspešnost

• Povećanje motivacije zaposlenih

• Povećanje stepena korišćenja postojećih znanja i sposobnosti zaposlenih

• Stvaranje sistema vrednosti važnog za organizaciju

• Pozitivno pojačanje odgovarajućeg ponašanja slanjem poruka putem sistema nagrađivanja o poželjnom/nepoželjnom ponašanju

• Stvaranje povratne veze između učinka i nagrade, koja pozitivno deluje na zadovoljstvo zaposlenih.

Ciljevi sistema nagrađivanja

•Fleksibilnost –lakše horizontalno pomeranje bez premeštanja na radno mesto, promena poslova u skladu sa procenom sposobnosti.

• Motivaciono dejstvo – što više poslova i što su složeniji, veća je vrednost.

• Iznijansiranost – razlike u primanjima između svakog izvršioca.

• Veći stepen objektivnosti – utemeljenost na objektivnim kriterijumima, a na na proceni.

• Mogućnost dogradnje prema potrebama.

Principi nagrađivanja:

• Jasna veza između rezultata rada i plate tako da se veći rad i znanje mora percipirati kao instrument za obezbeđenje veće plate,

• Povezanost sa onim elementima radne uspešnosti na koje pojedinac ili grupa može da utiče.

• Privlačnost nagrade (visina plate) da bi u dovoljnoj meri obezbedila povećano zalaganje pojedinca na radu,

• Prevashodno usmerenje na pozitivne, a ne na negativne konsekvence radnog ponašanja (nagrade, a ne kazne),

• Postojanje neposrednih reakcija u vidu fidbeka na određeno ponašanje, što znači i pravovremenu reakciju na radno ponašanje,

• Utemeljenje na objektivnim pokazateljima tako da se nagrade doživljavaju kao pravične i poštene,

• Dovoljno uočljive da diferenciraju rad i nerad.

Elementi sistema nagrađivanja

• Fiksni deo kao izraz vrednosti poslova.• Fiksni deo kao izraz performansi

(sposobnosti) pojedinaca.• Varijabilni deo kao rezultat individualnog

učinka u određenom vremenskom periodu.• Beneficije.

Pod poslom se podrazumeva skup zadataka u okviru nekog poslovnog procesa koji pojedinac kontinuirano obavlja. Više poslova čini radnu ulogu.

Programi stimulacije

• Utvrđivanje i verfikovanje individualnih razlika u radnoj uspešnosti i pojedinačnim radnim sposobnostima,

• Povezivanje materijalnih primanja sa radnim rezultatima

• Povratna veza o postignutim rezultatima

• Korekcija ukupnih materijalnih primanja.

NagrađivanjeNagrađivanjena bazi na bazi sposobnostisposobnosti

•Sposobnostima

•Znanjima

•Ponašanjima

Plate i nagrade zaposlenihzasnovane su na:

4-11

Nagrađivanje na bazi radne Nagrađivanje na bazi radne uspešnostiuspešnosti

• Provizije• Parcijalni rad • Stimulacije• Grupni bonusi• Drugi oblici

plaćanja prema zaslugama

11-4

Nagrađivanje na bazi Nagrađivanje na bazi članstvačlanstva

Zasvezaposlenebezobziranaradnuefikasnost.

11-5

Zlatni padobranZlatni padobran

•Plan zaštite rukovodilacau slučajudaimajuproblemasaorganizacijom.

11-12

Učešće zaposlenih u poslovnim uspesima preduzeća

Učešće zaposlenih u dobiti (gainsharing)

Učešće zaposlenih u profitu (profit-sharing)

Učešće zaposlenih u vlasništvu (stock-sharing)

Posredne materijalne stimulacije -beneficije

Beneficije koje se odnose na sigurnost i zdravlje

Beneficije slobodnog vremena Beneficije koje podižu kvalitet rada i života

Zdravlje i bezbednost

Aktivnosti organizacije:

1. Kontrola fizičkih rizika

2. Promocija svesti o bezbednosti – selekcija, obuka, podsticajni sistemi, pravila

3. Promocija dobrog zdravlja (pušenje, alkohol i droga, telesna težina i ishrana, mentalno zdravlje, vežbe, stres menadžment)