a v a rproatas.org.ni/media/flatpages/avar.pdf · n 351.871 p977 puentes aros, aldemar aprendizaje...

Aprendizaje Vinculado A Resultados

A V A R

Apl icado a l Forta lec imiento de Capac idades

Gerenc ia les y Técnicas en ENACAL

N 351.871 P977 Puentes Aros, Aldemar Aprendizaje Vinculado a Resultado /

Aldemar Puentes Aros. -- 1a ed. -- Managua : PROATAS-GIZ, 2014 100 p

ISBN 978-99964-0-297-5

1. ENACAL-FUNCIONARIOS Y EMPLEADOS – PREPARACION PROFESIONAL 2. ASISTENCIA TECNICA 3. CAMBIO ORGANIZACIONAL

Managua, 06 de Mayo 2014

Tutores y Participantes en el AVAR sobre Reducción de ANF y Gestión del Recaudo de Cartera en

ENACAL 2012-2013

A V A RA p r e n d i z a j e V i n c u l a d o A R e s u l t a d o s

4 1

Publicado por el Programa de Asistencia Técnica en Agua y Saneamiento de la Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH en Nicaragua

Coordinador Dr. Stefan Sennewald.

AutorAldemar Puentes A.Asesor Principal Componente Agua y Saneamiento Urbano,PROATAS/GIZ

Equipo del PROATAS Participante en la Aplicación de la Metodología

Ing. Franciscos Burbano,Ing. Alejandra BarbozaLic. Martha Fuentes R.Lic. Manuela GutiérrezIng. Marina ToruñoIng. Neftalí Antonio SequeiraIng. José Luís MartínezIng. Lilliam Toruño P.

Participantes de ENACAL en los 2 procesos de AVAR, ver lista en anexos 02 y 03

Diseño y Diagramación:Maribel Juárez

Foto de Portada: Tutores y participantes en AVAR Gerencial.

Managua, Marzo 03 de 2014

C R É D I T O S

Concepto y Alcance de la Metodología AVAR

4 1

RECONOCIMIENTOS

Esta segunda edición de la Metodología de Aprendizaje Vinculado a Resultados – AVAR- responde a la necesidad natural de hacer los correspondientes ajustes a las primeras líneas escritas en el año 2006, sobre esta particular manera de hacer asistencia técnica y capacitación, habiéndola aplicado para entonces únicamente en un par de casos, en el ámbito del mejoramiento de la gestión de los servicios públicos municipales en Nicaragua.

Han transcurrido siete años desde esa primera publicación y la metodología AVAR se ha utilizado en tantas y diversas situaciones en Nicaragua que, quienes fuimos gestores primigenios de la misma, perdimos la cuenta hasta el punto de no saber si son más de 25 o 30 procesos de aprendizajes vinculados a resultados ejecutados en el lapso mencionado. Dicha cifra, da cuenta de la enorme aceptación del método y la versatilidad del mismo pues se deja moldear para muy diferentes situaciones y contextos.

En efecto la metodología ha sido aplicada para temas tan diversos como la gestión de servicios públicos municipales; gestión financiera y contable Municipal; gestión de agua potable en el sector rural de Nicaragua; desarrollo de capacidades de gestión de los gobiernos territoriales indígenas de Nicaragua; formulación de planes municipales de agua y saneamiento; gestión de inversiones y, por último el fortalecimiento de capacidades gerenciales y técnicas, en una empresa nacional de agua y saneamiento, como es el caso de ENACAL, experiencias, estas dos últimas, que ilustran la aplicación del método AVAR en esta segunda edición.

Han participado en el uso de la metodología y adaptación a sus necesidades, desde el año 2006 a la fecha, distintos Programas de la Cooperación Técnica Alemana – GIZ- en Nicaragua y de igual modo, directa o indirectamente, otras entidades nacionales e internacionales de fomento al desarrollo como el INIFOM, la ONG POPOLNA, la Cooperación Suiza, COSUDE; el FISE para apoyar la gestión de pequeños proyectos de inversión y el Programa PINCHAS, entre otros.

En el contexto resumido es mi deber dejar constancia de mi gratitud y reconocimiento, a los Directores de la Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit(GIZ) GmbH- en Nicaragua, Coordinadores de Programas y Asesores, al igual que a los responsables de otras cooperaciones que creyeron en la metodología y dieron luz verde para su adecuada aplicación; sin esa confianza irrestricta para aceptar y utilizar esta nueva forma de impulsar el desarrollo de algunas instituciones nicaragüenses, la metodología habría pasado desapercibida.

Agradezco en segunda instancia a las autoridades de ENACAL, en cabeza de su Presidente Ejecutivo ingeniero Ervin Barreda y del Gerente Administrativo Financiero, Lic. Denis Paiz; y, a través de ellos, a todo el personal de la Empresa, quienes desde el inicio acogieron con entusiasmo la cooperación técnica alemana, GIZ, confiando plenamente no sólo en la asesoría brindada por el PROATAS sino en las virtudes de la metodología AVAR. Gracias a esa voluntad política y al compromiso asumido se puede ilustrar ahora el AVAR con dos casos que permiten ampliar su horizonte de aplicación a empresas grandes de servicios públicos.

AVA R

2 3

Finalmente, reitero mi fraternal sentimiento de gratitud para el equipo de trabajo del Componente 1 del PROATAS al igual que para la Coordinación del mismo y personal de la Agencia de la GIZ, porque la mayoría de ellos me han acompañado desde la primera aplicación del método, cuando aún no le habíamos encontrado un nombre apropiado, hasta la fecha en que esta hija de la experiencia y tesón de quienes apoyamos el fortalecimiento de instituciones públicas, ha crecido y ahora vuelve a nosotros con renovados bríos a mostrarnos, una vez más, que no es tan importante el método de trabajo que adoptemos como el amor y las ganas que comprometemos en cada uno de nuestros actos.

EL AUTOR.


2 3

METODOLOGÍA DE APRENDIZAJE VINCULADO A RESULTADOS APLICADA

AL FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES GERENCIALES Y

TÉCNICAS EN ENACAL

P r i m e r a P a r t e

C o n c e p t o y A l c a n c e d e l a M e t o d o l o g í a AVA R

1. Antecedentes 9

2. Breve Síntesis de la Metodología AVAR 11

2.1. Definición del AVAR 11

2.2. Enfoque conceptual del AVAR 11

2.3. Elementos básicos del AVAR 17

3. Pasos para la implementación del AVAR 22

3.1. Paso 1: Precisión de los objetivos de las entidades que aplicarán el AVAR y las entidades de Apoyo 23

3.2. Paso 2: Definicion de entidades o áreas de gestión que participarán en el proceso AVAR 24

3.3. Paso 3: Levantamiento de la línea de base en las empresas o áreas de gestión preseleccionadas 25

3.4. Paso 4: Elaboración de la cadena de productos y resultados 26

3.5. Paso 5: Elaboración de la propuesta AVAR 29

3.6. Paso 6: Negociación de la estrategia con las autoridades o alta gerencia de las entidades 31

3.7. Paso 7: Conformación de grupos de aprendizaje con representantes de las entidades Comprometidas 32

3.8. Paso 8: Ejecución de los talleres de aprendizaje y de la asistencia técnica 33

3.9. Paso 9: Estimacion de costos de los procesos AVAR 34

3.10. Paso 10: Evaluación final y cierre del proceso 37

AVA R

4 5


4 5

GLOSARIO DE SIGLAS Y ABREVIATURAS

AKUT Umweltschutz Ingenieure Burkard und Partner –

ANA Autoridad Nacional del Agua, Nicaragua.

ANF Agua No Facturada

AVAR Aprendizaje Vinculado A Resultados

BMZ Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (Ministerio Federal para la Cooperación Económica y el Desarrollo)

COSUDE Cooperación Suiza para el Desarrollo

DOP Desarrollo Organizacional Programático

ENACAL Empresa Nicaragüense de Acueductos y Alcantarillados

FISE Fondo de Inversión Social de Emergencia – de Nicaragua-

FUNDENIC Fundación Nicaragüense para el Desarrollo Sostenible

GDC Gestión de Cobro

GIZ Agencia Alemana de Cooperación Internacional

IADE/UAM Instituto Americano de Desarrollo Empresarial / Universidad Americana

INIFOM Instituto Nicaragüense de Fomento Municipal

MASRENACE Programa de Manejo Sostenible de Recursos Naturales y Fomento de Competencias Empresariales

Mc2 Group Empresa Consultora

ONG Organización No Gubernamental

PISASH Programa Integral Sectorial de Agua y Saneamiento Humano

POA Plan Operativo Anual

POPOL NA Fundación para la Promoción y el Desarrollo Municipal

PROATAS Programa de Asistencia Técnica en Agua y Saneamiento

A V A R



TÉCNICAS EN ENACAL


P r i m e r a P a r t e

C o n c e p t o y A l c a n c e d e l a M e t o d o l o g í a AVA R

“Cada vez que usted planea, se arriesga, fracasa, revalúa o hace ajustes, está disponiendo de otra oportunidad para volver a empezar, sólo que en

mejores condiciones que la primera vez”.

J o h n C . M a x w e l l

Taller AVAR Técnico en las Piedrecitas, ENACAL Managua, 2013.

AVA R

8 9


8 9

1. ANTECEDENTES

En el último trimestre del 2010 el Gobierno Alemán, a través del Ministerio Federal para la Cooperación Económica y el Desarrollo – BMZ-, aprobó el Programa de Asistencia Técnica en Agua Potable y Saneamiento – PROATAS- para ser ejecutado por la Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH- teniendo como contrapartes a la Empresa Nicaragüense de Acueductos y Alcantarillados – ENACAL-, la Autoridad Nacional del Agua –ANA- y la Red de Comités de Agua Potable y Saneamiento- Red CAPS.

En cuanto a ENACAL, el objetivo superior de PROATAS es contribuir al fortalecimiento de capacidades de esta empresa, responsable de los servicios de agua y saneamiento en el sector urbano, el cual deberá reflejarse en el incremento en la cobertura de sus costos, en el mejoramiento de la continuidad del servicio de agua potable al igual que de los parámetros de tratamiento de aguas residuales. En este contexto se ha venido trabajando con la Empresa en las siguientes líneas de acción:

a. Fortalecimiento para el incremento de ingresos a través de mejoras en la gestión del recaudo o colecta y reducción de la cartera morosa de los clientes.

b. Reducción de los niveles de ANF, o pérdidas comerciales y físicas de agua.

c. Fortalecimiento de la desconcentración en las Delegaciones de tal modo que éstas puedan resolver sus problemas cotidianos de manera más eficiente y oportuna.

d. Fortalecimiento de capacidades gerenciales, con énfasis en planeación operativa, en las Delegaciones y áreas de gestión del Nivel Central.

e. Desarrollo e implementación de instrumentos de planificación, monitoreo y evaluación orientados a la medición de resultados de la Empresa.

f. Reducción de costos de energía, dado que éste es uno de los principales factores que inciden en el déficit operacional de la Empresa.

g. Implementación de iniciativas de optimización operativa como medio para mejorar la prestación de los servicios, reducir pérdidas de agua y reducir costos de energía.

h. Fortalecimiento de la gestión en sistemas de tratamiento de aguas residuales.

i. Mejoramiento de la atención al cliente

Como hilo conductor de las líneas de acción referidas del literal a) hasta el e), del párrafo precedente, se consideró oportuno utilizar la metodología de Aprendizaje Vinculado a Resultados – AVAR- porque favorece no sólo el fortalecimiento de capacidades gerenciales y técnicas sino que contribuye en la modelación del comportamiento de los grupos involucrados en esta clase de dinámicas.

AVA R

10 11

La metodología AVAR1, como instrumento idóneo para el fortalecimiento de capacidades al igual que para orientar la asistencia técnica y la capacitación, en forma armónica y sistemática, fue desarrollada por la Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH a partir del año 2005 en Nicaragua (en este momento Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH) y desde entonces ha sido aplicada en el país no sólo por diferentes Programa de la GIZ sino por algunas entidades del Estado y otros organismos que brindan cooperación y financiamiento para el desarrollo de Nicaragua.

1 PUENTES, Aldemar. AVAR. Aprendizaje Vinculado a Resultados Aplicado al Mejoramiento de la Gestión Municipal. Publicado por el Programa de Desarrollo Local y Transparencia Fiscal – PRODELFIS de la Cooperación Técnica Alemana, GTZ, en Nicaragua. Magua, 2006.


10 11

2. BREVE SÍNTESIS DE LA METODOLOGÍA AVAR

2.1. Definición del AVAR

El Aprendizaje Vinculado a Resultados –AVAR- es una estrategia y un método para abordar la asesoría a empresas o entidades2 con el fin de propiciar cambios institucionales en las mismas mediante la programación y ejecución sistemática de eventos de capacitación y asistencia técnica, con el propósito superior de fortalecer las capacidades técnicas y gerenciales, pero siempre mostrando resultados prácticos y tangibles, fruto de cada una de las mejoras logradas en la organización.

El AVAR es, en síntesis, la fusión de la asistencia técnica con el aprendizaje en un proceso continuo de cambio mediante el cual se orienta a una o varias empresas o entidades similares para que alcancen resultados tangibles en su producción o entrega de servicios a la par que se hacen ajustes Organizacionales y se propicia la calificación de sus recursos humanos.

2.2. Enfoque conceptual del AVAR

La metodología de aprendizaje vinculado a resultados, en cuanto pretende ser un instrumento para apoyar procesos de cambio organizacional, parte de una particular definición de lo que se supone es un proceso de cambio organizacional, de lo que son los problemas organizacionales y de las múltiples formas de abordar la búsqueda de soluciones para éstos últimos. Cada uno de tales tópicos se aborda en el presente literal.

El Desarrollo organizacional, desde la óptica de los procesos de AVAR3, es definido como un proceso planificado de cambio con el fin de incidir en la forma de pensar de las personas de una entidad o empresa con el objetivo superior de aumentar su productividad o alcanzar más altos estándares de desempeño, de tal modo que se pueda brindar mejores servicios a los clientes o aumentar la rentabilidad.

Los aspectos más sobresalientes de esta definición enfatizan en la importancia de considerar las ideas y comportamiento en los procesos de cambio, tanto como los aspectos materiales y las formas de trabajar o de llevar a la práctica nuestros pensamientos, abandonando la visión meramente instrumental de algunos enfoques del desarrollo organizacional. Esta visión de lo que se entiende por desarrollo organizacional se ilustra en la figura O1.

2 Pueden ser públicas o privadas, aunque debe precisarse que las experiencias son en el sector público.3 Tomado de: Puentes A. Aldemar. Desarrollo Organizacional Programático. Caso Demostrativo en la Administración Municipal de Granada. Publicado por GIZ, Managua 2011.

AVA R

12 13

En el esquema 01 se muestra cómo al interior de todas las organizaciones, y esto aplica también en lo personal, nos movemos siempre al menos en dos planos claramente identificables: uno que hemos llamado “el mundo de las ideas” y el otro “el mundo de las cosas”. El primero de ellos está constituido por el conocimiento de los individuos, sus experiencias, sus expectativas, sus niveles de motivación y compromiso con la empresa, con la sociedad y consigo mismo; sus valores personales y corporativos, o cultura organizacional así como por la forma como se comportan dentro y fuera de su organización. El segundo, lo constituyen el conjunto de medios de los cuales disponen o a los que pueden acceder las personas para lograr suplir sus necesidades materiales así como los propósitos propios de su organización. Por ejemplo, los salarios, los equipamientos, vehículos, edificios, hardware, software, métodos e instrumentos, etc. El mundo de las cosas también implica conocimiento o puede estar estrechamente ligado al conocimiento pero aquí se lo separa sólo para mostrar la necesidad de actuar en los dos planos. Desde luego estos planos de la realidad organizacional, están influidos por factores externos como la situación económica, política y normativa, entre otros aspectos y que han de tenerse en cuenta a la hora de acordar una estrategia de fortalecimiento institucional de una entidad.

Esquema 01 Enfoque Conceptual del Desarrollo Organizacional


12 13

El enfoque de desarrollo organizacional programático- DOP-, conforme lo ilustra el esquema 01, sugiere que los esfuerzos para generar mayor capacidad de gestión en una empresa o entidad deberán centrarse en los dos planos explicados y que ésta deberá traducirse necesariamente tanto en uso óptimo de los recursos como en más y mejores servicios para los clientes internos y externos de la mencionada entidad. Es decir, con el proceso de desarrollo organizacional deberán obtener beneficios tanto la comunidad a la cual sirve la empresa así como sus servidores, en caso que durante el diagnóstico se hayan identificado restricciones que afectan también las condiciones de vida o salubridad laboral básica de la cual deberían gozar dichos servidores para poder desempeñar con eficiencia su trabajo.

Complementa el anterior concepto de desarrollo organizacional una visión pragmática del mismo que centra la atención en la necesidad de generar o fortalecer capacidades tanto en los altos mandos como en los niveles técnicos y operativos de la organización, así como propiciar cambios en el comportamiento, pero todo ello siempre vinculado a resultados tangibles para la entidad o empresa. Ello se refleja en la figura 02.

La importancia de la visión reflejada en este segundo esquema conceptual radica, en primer lugar, en que rescata la necesidad de vincular también a los niveles gerenciales en los procesos de cambio organizacional. Ello porque con frecuencia se parte del supuesto que la baja productividad de una entidad o empresa es atribuible, generalmente, a mera baja capacidad técnica u operativa de sus servidores – o a simples restricciones materiales- cuando la verdad en muchos casos las principales restricciones están en los diferentes niveles gerenciales. Por la misma razón, la posible solución debe contar con dichos niveles e involucrarlos por ende en diferentes formas en los procesos de cambio.

En segunda instancia, el enfoque programático – que da nombre a esta manera de abordar el desarrollo organizacional- parte del supuesto que todo proceso de desarrollo organizacional debe estar vinculado a un plan estratégico o, al menos, a un programa para incrementar la cobertura, calidad y continuidad de los servicios que están bajo responsabilidad de la empresa o entidad; para reducir o eliminar las causas que inciden en su baja eficiencia; para superar sus déficits operaciones o, en últimas, si se tratase de una empresa privada para mejorar sus márgenes de rentabilidad, ampliar sus mercados, etc. En síntesis, el desarrollo organizacional deberá servir de apoyo a metas superiores de la organización, claramente acordadas.

AVA R

14 15

Esquema02

Enfoque Programático y Gerencial del DOP

En tercer lugar, la utilidad del enfoque conceptual resumido en el esquema 02 es de tipo práctico al recordarnos cómo, al organizar un proceso de desarrollo organizacional o de aprendizaje vinculado a resultados, deberemos tener en cuenta que éste apoye y encaje dentro de un conjunto de estrategias, acciones o medidas para generar impactos tangibles en todos o en algunos de los seis siguientes tópicos resumidos en el mencionado triángulo del esquema 02:

1. Estrategias y acciones para generar más y mejores servicios: Estas deberán ser el faro orientador de todo el proceso de desarrollo organizacional o del AVAR y dentro de las mismas encajan paquetes de medidas como la construcción de obras para ampliar coberturas, optimizar o mejorar la calidad de un servicio; el rediseño de procesos operativos; la capacitación de personal operativo; la adquisición de equipamientos o herramientas para el área operativa entre otros rubros de inversión. De manera temeraria se puede afirmar que ningún proceso de desarrollo organizacional o institucional, tiene sentido si no genera impactos tangibles en cuanto a la mejora de los servicios o bienes que son responsabilidad de la respectiva entidad o empresa.

2. Estrategias y acciones para generar más ingresos: Las estrategias que se prevean pera éste como los restantes elementos del triángulo del esquema 02 dependerán de la situación hallada durante el diagnóstico al inicio del proceso. No obstante ello, se sugieren aquí algunos temas que son recurrentes en empresas y entidades públicas: actualización de registros de contribuyentes o usuarios de servicios públicos; rediseño de sistemas comerciales o de recaudación; adiestramiento del personal de recaudo; realización de campañas para


14 15

fortalecer la cultura de pago; actualización de estructuras tarifarias; reformas de oficinas de recaudación, colocación o cambio de micromedidores, modernización de sistemas de lectura; mejoras de sistemas de cortes y reconexiones.

3. Estrategias y acciones para reducir o racionalizar el gasto: Encajan aquí medidas tales como la organización de la comunidad o usuarios de un servicio para que participen en procesos de planificación; formulación de planes, programas de inversiones y presupuestos participativos; cambio del sistema de contabilidad de la institución; introducción de la contabilidad separada de los servicios o por centros de costos, establecimiento o mejora de los sistemas de control de los gastos; establecimiento de controles al consumo de combustibles; al manejo de los vehículos; rediseño de procesos, supresión de cargos innecesarios o medidas de incremento de la productividad, etc.

4. Estrategias y acciones para generar más capacidad gerencial: La alta o baja capacidad gerencial en una empresa se percibe a través de sus altos o bajos indicadores de gestión. Es decir que no se requiere un examen de conocimientos teóricos para determinar las capacidades de sus directivos. Así por ejemplo, una empresa con altos y prolongados déficits en la cobertura, baja continuidad y mala calidad de sus servicios, así como deterioro en sus finanzas, con unos cuadros directivos que llevan un largo período viviendo dicha situación sin incidir en la misma, sin lugar a dudas tiene una gran debilidad gerencial. Se excluye de esta regla desde luego, a un grupo gerencial que recién toma posesión de una empresa o entidad y la recibe en tales condiciones. También se suelen encontrar en el sector público, gerentes que ni siquiera manejan información o indicadores de gestión de su entidad o empresa lo cual da claras señales sobre su baja formación gerencial. En tales casos, es imprescindible que el proceso de desarrollo organizacional contemple eventos de capacitación o que se les involucre en un proceso AVAR en temas como: concepto de gerencia y de gerente, roles y funciones gerenciales; sistemas de planificación; manejo de indicadores de gestión; sistemas de seguimiento y monitoreo gerencial; negociación y manejo de conflictos, toma de decisiones. En este, como en los demás casos, la estrategia y los temas de capacitación como el énfasis en los mismos dependerá de la situación de diagnóstico al inicio pero demanda, además, de especial tacto para no generar la resistencia de los cuadros directivos y comprometerlos en el proceso de cambio sin vulnerar su autoridad.

5. Estrategias y acciones para generar más capacidad técnica: Al igual que con el tema gerencial, las debilidades técnicas de una empresa o entidad se infieren por los resultados de la misma, por el estado de su equipamiento, su atraso tecnológico; el bajo nivel de formación técnico y profesional de su personal, así como por la ausencia de rutinas básicas de operación y mantenimiento. De allí que, conforme a la situación de partida, se deban prever medidas de orden técnico como la introducción de nuevos equipos, de instrumentos informáticos, nuevas metodologías de trabajo, nuevos procesos y por ende de la correspondiente capacitación, entre otros. El AVAR está en gran medida diseñado para los niveles gerenciales técnicos o gerentes del medio, posiciones en las cuales generalmente debe confluir una alta especialidad técnica unida a una gran capacidad para tomar decisiones prácticas.

6. Estrategias y acciones para incidir en la cultura organizacional: Las acciones que se programen tanto para generar resultados productivos como para generar capacidades deben hacerse de tal forma que permitan la adopción de nuevas actitudes, o cambio de aquellas que inciden en forma negativa en la organización. Por tal razón, la metodología

AVA R

16 17

AVAR incluye objetivos actitudinales, brindando elementos que contribuyan a la reflexión y auto-transformación personal o el cambio de algunos comportamientos de los participantes con miras a mejorar sus relaciones personales, su autoestima y su rol de servidores del Estado comprometidos con el desarrollo de sus comunidades. Para ello, se enfatiza en temas como el manejo del poder, negociación y manejo de conflictos, actitudes versus desempeño laboral, el liderazgo, trabajo en equipos, fundamentos de motivación, entre otros temas.

La metodología AVAR no exige trabajar, al mismo tiempo, en los 6 elementos señalados del triángulo del desarrollo organizacional programático pero si recomienda que se tengan en cuenta al momento de diagnosticar una empresa o entidad pública determinada de tal modo que al diseñar el proceso AVAR se pueda enfatizar en aquellos aspectos claves que incidan efectivamente en la transformación de la realidad organizacional de la empresa o entidad bajo nuestra responsabilidad.

Complementa el enfoque de desarrollo organizacional resumido, una visión finalista de los problemas organizacionales, tal como lo ilustra el esquema 03. Tener una visión finalista de los problemas de una empresa o entidad pública significa reconocer y denominar como “problema” sólo aquellas situaciones de “negación” de la finalidad para la cual fue creada la entidad. En palabras sencillas, si una empresa pública es creada para dar agua de calidad a un determinado número de personas y no da el agua a todas ellas, ese es el problema: es decir el déficit de cobertura, la falta de calidad, etc. Igualmente, en este enfoque se denominan causas a todas las carencias o factores que impiden el logro de la finalidad de la empresa o entidad. Y dichos factores pueden deberse a la forma de pensar y hacer, o actitudes, lo que hemos denominado mundo de las ideas en el esquema 01; o, a meros factores materiales, el mundo de las cosas, causas que se expresan como carencias de medios o recursos.

Identificar problemas, con el enfoque sugerido, en una empresa de servicios públicos es en extremo sencillo pero en una entidad responsable de servicios sociales diversos o en un Ministerio el ejercicio se torna un tanto más difícil pero también más necesario. El esquema 03 ayuda a entender esta particular orientación para la identificación de problemas en entidades públicas diferentes.

Pero, aparte de tener clara la finalidad para la cual fue creada la empresa o entidad, el esquema 03 nos llama la atención sobre la importancia de tener algún grado de insatisfacción con la situación de nuestra empresa. Es decir, si no somos sensibles a las necesidades de los clientes de la empresa y tampoco a la de sus servidores, difícilmente podremos percibir sus problemas y, peor aún, soñar o imaginar soluciones viables. Lo anterior significa, en resumen, que es más fácil identificar problemas cuando tenemos un sueño o visión de un mundo mejor y ello nos lleva a una insatisfacción con una situación determinada. Pero también el esquema nos indica que antes de iniciar un diagnóstico de una realidad organizacional nos tenemos que poner de acuerdo sobre aquello que denominaremos “problema” y que una forma de hacerlo es aceptando como situación “problema” a la negación de la finalidad para la cual fue creada la institución o empresa, tal como se explicó en el párrafo precedente.


16 17

Esquema 03 La Visión de los problemas desde el enfoque AVAR y del Desarrollo Organizacional Programático

La anterior forma de abordar la identificación de problemas y su causalidad es de singular importancia en la metodología AVAR porque ésta se fundamenta en la construcción de cadenas de productos y resultados y éstas sólo se pueden construir cuando hay una adecuada identificación de problemas y causas, ya que de ello depende también la fijación de objetivos e impactos, elementos todos ellos claves para la construcción de un proceso de aprendizaje vinculado a resultados. En los capítulos restantes de la presente guía se ilustrará este enfoque con algunos ejemplos.

2.3. Elementos Básicos del AVAR4

Definido el método AVAR y bosquejado el enfoque conceptual que subyace al mismo, en la figura 04 están resumidos los 6 elementos básicos que dan el sello particular a dicha metodología y que son descritos en los párrafos siguientes.

4 Para ampliar sobre el tema consultar: PUENTES A. Aldemar. AVAR. Aprendizaje Vinculado a Resultados Aplicado al Mejoramiento de la Gestión Municipal. Publicado por la Cooperación Técnica Alemana, GIZ. Managua, 2007.

–SUEÑO VISIÓNINSATISFACCIÓN

PROBLEMAS:DÉFICITS, CARENCIAS, EFECTOS NEGATIVOS

PROBLEMAS SERVICIOS PÚBLICOS PROBLEMAS “SOCIALES” PROBLEMAS ECONÓMICOS

Déficits de coberturaDéficits de calidadFalta de con�nuidadInadecuada frecuenciaBaja o nula costeabilidadDéficits en vialidad, infraest

Altos índices de pobrezaDrogadicciónViolencia intrafamiliarDelincuenciaAncianos desprotegidosNiñez desprotegida/riesgo

Bajos niveles de ingresosAltas tasas de desempleoFalta de oportunidades labPersonal no calificadoExplotación no sostenibleAfectación del ambiente

CAUSAS

EN LAS IDEAS EN LAS ACTITUDES EN LAS COSAS

Falta de conocimiento, Falta de compromisoIrresponsabilidad, Costumbres nega�vasParadigmas, Resistencia al cambio,Desmo�vación,

Carencia de recursos, Carencia de oficinasCarencia de muebles, Carencia de equiposFalta de Manuales, Carencia de vehículosFalta de infraestructura

AVA R

18 19

Esquema 04

Elementos básicos del AVAR

Compromiso y aprendizaje gerencial. La puerta de entrada imprescindible para que un proceso de aprendizaje vinculado a resultados – AVAR- sea exitoso es que cuente con el compromiso consciente y activo de los diferentes niveles gerenciales de la empresa o institución y de allí la magna importancia que tiene la negociación del proceso con las máximas autoridades, en cascada, hasta llegar a los niveles operativos. Pero, aparte de lograr una adecuada negociación el enfoque conceptual del AVAR exige que se involucre a los niveles gerenciales en el proceso de aprendizaje y asistencia técnica y de allí que se deban programar los temas y momentos de capacitación para dichos niveles decisorios.

No se debe perder de vista que el método AVAR fue inicialmente diseñado para impulsar procesos de cambio en grupos de entidades o empresas similares y por tanto cuando se abordan cada uno de sus elementos éstos se deberán aplicar al conjunto de entidades comprometidos en el proceso. En el tema gerencial ello significa tener múltiples negociaciones y tratar de encontrar puntos de interés para los diferentes niveles directivos de las empresas o entidades que participarán en el proceso. Si se trata de una sola empresa o entidad la que ejecutará el proceso AVAR de todos modos es pertinente lograr el consenso en todos los niveles gerenciales respecto a la conveniencia de su ejecución así como al grado de involucramiento de las áreas de gestión.


18 19

Generación de Cadenas de Productos y Resultados. Resultado, es una de las palabras claves que da nombre y sentido al método AVAR y por tanto se convierte en la piedra angular que debe orientar la construcción de procesos de esta naturaleza, desde la elaboración de los respectivos diagnósticos o líneas base de los municipios, empresas o entidades que se comprometerán con su fortalecimiento hasta la definición de cada uno de los temas de capacitación y asistencia técnica.

Un resultado es un eslabón o insumo, tangible, claramente delimitado y alcanzable en un lapso determinado y que contribuye al logro de un objetivo acordado y por ende a la generación del correspondiente impacto esperado. Por ejemplo, si el objetivo es reducir el déficit operacional de una empresa de agua potable en la cual, durante la fase de diagnóstico, se encontró que el porcentaje de pérdidas de agua era muy alto, siendo la causa principal de las mismas, el bajo índice de micromedición efectiva; un posible resultado que contribuiría a mejorar sus ingresos sería la mejora de la micromedición efectiva, tal como se ilustra en el esquema 05. En este esquema, se visualiza cómo un resultado se puede alimentar de uno o varios productos o insumos, los cuales son expresión del conjunto de actividades o medidas que se deben ejecutar para alcanzar los resultados que se hayan acordado y a la vez cómo se traduce finalmente en uno o varios impactos. El término “resultado”, entonces adquiere una connotación superior para indicar el logro tanto de los productos que han sido programados, así como sus consecuencias inmediatas, las cuales en el fondo configuran un impacto intermedio o paso antes de llegar al impacto final que haya sido programado. Esta lógica se puede apreciar en el esquema 05.

Esquema 05

Ejemplo de cadena de resultados

1. CANTIDAD DE MICRO MEDIDORES INSTALADOS

2. CANTIDAD DE MICRO MEDIDORES REPARADOS

INDICE DE MICROMEDICION EFECTIVA MEJORADO

1. REDUCIDA EL AGUA NO FACTURADA EN X %

2. INCREMENTADOS LOS INGRESOS EN X CANTIDAD

Un Proceso de Aprendizaje Vinculado a Resultados se elabora, por tanto, con base en un diagnóstico y una cadena de entre 6 y 8 productos y resultados lógicamente interrelacionados y que serán alcanzables en un lapso de 12 a 14 meses.

P R O D U C T O S R E S U LTA D O I M PA C T O

AVA R

20 21

a. Aprendizaje Técnico. Conforme se explica en la publicación aquí referida, “los procesos de cambio organizacional son sostenibles mientras se contribuya a fortalecer o a generar nuevas capacidades en las personas que conforman las organizaciones”5. Ello implica poner al alcance de los y las participantes nuevas formas de pensar o de abordar la solución de problemas, nuevos instrumentos técnicos y de análisis así como aplicaciones prácticas para el mejoramiento del trabajo e incremento de la productividad, entre otros insumos. Los temas técnicos a impartir así como la intensidad de los mismos, está determinada por la situación de diagnóstico inicial de la entidad y el grupo que participará en un proceso AVAR pero también se deberá tener en cuenta los resultados que orientarán todo el proceso de desarrollo organizacional y en especial del proceso AVAR.

Se debe recordar aquí que el aprendizaje al que nos referimos no es sólo el que un experto puede impartir en calidad de profesor sino también al que surge como fruto del intercambio y el ejemplo dado por otros compañeros que comparten sus experiencias obtenidas en sus cargos dentro de la respectiva empresa o en entidades similares.

b. Aprendizaje de comportamientos. La mayoría de los expertos en desarrollo organizacional coinciden en la importancia que se debe dar a la forma de pensar y de comportarse las personas en las empresas. No pretende ni se propone el AVAR, sin embargo, cambiar la forma de ser de las personas de una organización pero sí aportar temas, dinámicas e instrumentos que faciliten la reflexión de los participantes en relación con su comportamiento, dentro y fuera de la organización en la cual se desempeñen, de tal modo que decidan reorientarlo, reafirmarse en determinados valores o al menos adoptar nuevas rutinas o nuevas costumbres.

En síntesis, durante los procesos de AVAR se debe generar un ambiente propicio para el cambio de actitudes sin forzarlo ni tratar de imponerlo ya que cada individuo tiene la decisión soberana de moldearse para adaptarse a las circunstancias, para comportarse en forma inteligente, armónica y responsable frente a la organización en la cual se desempeña, a la familia, a la sociedad y el medio ambiente en el que vive6.

c. Premiación al Desempeño. La premiación es un mecanismo para el reconocimiento del logro de los grupos y personas que hacen el mayor esfuerzo para cumplir con los objetivos e impactos acordados en un proceso de aprendizaje vinculado a resultados. El propósito superior de establecer premios o incentivos es el de generar compromiso con el proceso AVAR, motivar a los funcionarios y llamar la atención en los directivos sobre la importancia de reconocer el desempeño de las personas en una organización, no sólo premiando sino también sancionando o llamando la atención cuando hay incumplimiento con los acuerdos o responsabilidades de cada miembro de la empresa o entidad.

5 Página 22, op. Cit.6 Sobre este último aspecto hace interesantes aportes Daniel Goleman en su libro: Inteligencia Ecológica, Editorial Vergara, 2009. Traducido por Elia Olvera Martínez e impreso por Quebecor World, Bogotá S. A.


20 21

La importancia de la premiación en los procesos de Aprendizaje Vinculado a Resultados – AVAR- es en extremo alta, pese a las críticas que pueda generar este elemento particular de la metodología. En efecto, durante los primeros procesos AVAR implementados con municipios se hizo uno con premiación y otro sin ella. En el segundo caso el índice de deserción de participantes fue más alto y el nivel de rendimiento de los mismos fue más bajo. De allí que no se debe menospreciar esta variable, si bien se debe tener en cuenta que el conjunto de estímulos que mueven a los participantes suele ser diverso y no puede ser el mismo en todas la situaciones.

d. Vinculación de la capacitación con la asistencia técnica. La capacitación o aprendizaje es el vehículo que facilita el conocimiento teórico y práctico para abordar el desarrollo de los productos o resultados previstos en el proceso AVAR y, a su vez, la asistencia técnica es el combustible que permite dar vida a la capacitación haciendo que los participantes en el proceso puedan aplicar lo aprendido en la práctica de su trabajo cotidiano, con la ayuda u orientación de los asesores que les sean asignados.

La asistencia técnica, sin embargo, no debe pretender reemplazar o hacer el trabajo de los funcionarios y funcionarias sino ubicarse hombro a hombro con éstos para construir y seguir aprendiendo en forma conjunta mediante la praxis. Esta se puede reforzar mediante el intercambio de saberes entre grupos de trabajo, visitas de campo o pasantías, ya que otra de las características del AVAR es que fomenta el aprendizaje horizontal y la generación de nexos de apoyo técnico entre entidades o unidades de gestión similares.

Cada uno de los elementos aquí resumidos al igual que los referidos al enfoque conceptual del AVAR se ilustra con el ejemplo aplicativo de los dos procesos implementados con el ENACAL.

AVA R

22 23

3. PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL AVAR

En el esquema 06 se plantean los principales pasos para la construcción de un proceso de aprendizaje vinculado a resultados, teniendo en cuenta la experiencia tenida tanto en la aplicación de la metodología en municipios y entidades públicas del gobierno central como la más reciente en la Empresa Nicaragüense de Acueductos y Alcantarillados - ENACAL. Se debe tener en cuenta que, hasta la fecha, la aplicación de la metodología se circunscribe al sector público pero, con los debidos ajustes, también sería aplicable al sector privado, incluso con mayores probabilidades de éxito ya que en éste las restricciones de contexto suelen ser, a veces, menores que en el sector público.

Esquema 06

Pasos para el Diseño de un Proceso AVAR

En los siguientes literales se describe cada uno de los pasos para la implementación de un proceso AVAR y en el capítulo 4, son complementados cada uno de ellos con la experiencia de ENACAL y otras aplicaciones previas.

PASO 4

PASO 3

PASO 2

PASO 1

Elaborar Cadena de Resultados para el Proceso

de AVAR

Levantar Línea Base de las Entidades o áreas que

participaran en el Proceso

Definir las Empresas, Entidades o Áreas que

participaran en el Proceso

Precisar los Objetivos de la Empresa o Entidad

PASO 6

PASO 7

PASO 8

PASO 9

Negociar la Propuesta de Proceso de AVAR

con la Alta Gerencia

PASO 5

Elaborar Propuesta de Proceso de AVAR

PASO 10

Evaluación Final Cierre del Proceso

Conformar y Acordar Proceso con Grupos de

Aprendizaje

Ejecución del Proceso AVAR conforme a

Programación

Evento de CierrePremiación y


22 23

3.1. Paso 1: Precisión de los objetivos de las entidades que aplicarán el AVAR y de las entidades que brindarán apoyo

Este paso se hace necesario porque, generalmente, la metodología AVAR es propuesta por una entidad externa de apoyo a una empresa o entidad pública y por tanto es de absoluta importancia que las entidades que intervienen en el proceso tengan claro si dicha metodología les sirve para alcanzar los objetivos de desarrollo institucional que hayan acordado. También porque, en la medida que las autoridades de la empresa o entidad pública tenga claro los alcances, condicionalidades y restricciones de la metodología tendrá mayores elementos para tomar la decisión de aplicarla o no. De allí que es pertinente que se pregunten:

¿Cuáles son los objetivos de mi empresa, entidad o Programa y qué impactos espero lograr, con la metodología AVAR o sin ella?

¿Me sirve la metodología AVAR para lograr algunos de los objetivos e impactos esperados?

¿Es útil la metodología tanto para los propósitos del Programa que brinda la asesoría como para la empresa o entidad asesorada?

¿Puedo asumir los compromisos y exigencias que me demandan la metodología para que el proceso sea exitoso?

En muchos casos los objetivos e impactos esperados de un proceso de desarrollo organizacional de las entidades, empresas o Programas que pretenden implementar un AVAR, no están claramente definidos o no fueron acordados por todas las partes que intervienen y de allí que la precisión de los mismos es ya una ganancia propia del proceso de AVAR.

Este primer paso exige una aproximación a las autoridades de la entidad o alta gerencia de la Empresa para explicar la metodología, su posible aplicación, los beneficios e impactos que ayuda a lograr así como sus ventajas y restricciones. Este paso se convierte, por tanto, en una primera fase del proceso de negociación de la misma. En esta parte no hay que olvidar, por último, que el AVAR es un instrumento metodológico diseñado para apoyar procesos de fortalecimiento de capacidades gerenciales y técnicas y, por tanto, si los objetivos de la entidad o Programa no tienen dicha finalidad, dicho metodología debería ser descartada.

AVA R

24 25

3.2. Paso 2: Definición del grupo de entidades o áreas de gestión que participarán en el proceso de AVAR

Para la construcción de un proceso de AVAR, se supone que se deben seleccionar grupos de 10 a 12 entidades o empresas con competencias o servicios similares y proximidad geográfica. Es decir que tengan los mismos intereses y en lo posible parecidas condiciones de tamaño poblacional y organizacional. No sería recomendable, por tanto, intentar un AVAR mezclando entidades o empresas muy grandes con otras muy pequeñas ya que la disparidad en tamaños y en capacidades de sus funcionarios haría en extremo difícil conciliar las diferencias.

El número de entidades o empresas que podría participar en un proceso AVAR depende del tamaño de las mismas, el número de competencias o servicios que se quiere abordar y el número de funcionarios que se considera deberían participar en el proceso. Cuando se trata de municipios, si éstos son pequeños – aproximadamente menos de diez mil habitantes- el grupo puede ser de entre diez y hasta 15 municipios, suponiendo que participarían tres funcionarios del nivel directivo por cada municipio. Si los municipios son medianos – de más de diez mil habitantes- los grupos pueden ser entre 8 y diez municipios, con participación entre 4 y 5 directivos por municipio.

Cuando se trate de otras entidades públicas o empresas, aplica el mismo principio que para los municipios: es decir, entre más grande sean éstas menor deberá ser el número de las mismas y mayor el número de participantes por cada una de ellas. Cuando se trate de un Ministerio, o una empresa grande como es el caso de ENACAL, entonces se puede diseñar un proceso AVAR exclusivo para dicha entidad y cada una de sus Gerencias, Delegaciones, o Divisiones o Direcciones se convierten en unidades de gestión participantes o células con las cuales se organizarán los correspondientes equipos de trabajo, como veremos más adelante.

Como regla general se debe tener en cuenta que el número de entidades o áreas de gestión no debe ser muy pequeño – por ejemplo menos de 5 – porque entonces no se genera suficiente dinámica de competencia entre los grupos de trabajo ni muy grande – por ejemplo más de 10- porque, entonces, habrían demasiados participantes y su manejo durante los eventos de capacitación se hace difícil. El tamaño ideal de los grupos está entre 30 y 40 participantes.

En cuanto a los temas de estudio a ser abordados, es recomendable trabajar entre un máximo de tres áreas de acción o servicios públicos en un proceso AVAR. Área de Acción se denomina en este caso a una competencia o a un servicio público o también a un tema específico dentro de un servicio público. Algunos ejemplos de áreas de acción son los siguientes:

El servicio de gestión de residuos sólidos o limpieza pública,

El Servicio de mercado,

El servicio de agua potable, de alcantarillado y tratamiento de aguas residuales


24 25

El tema o área de acción de Reducción de Agua no Facturada,

El tema o área de acción Mejora de la Gestión de Recaudo

El tema o área de acción Mejora de los Procesos de Planificación y de las Capacidades Gerenciales.

El tema o área de acción Mejora de los procesos de Inversiones

Con el conjunto de área de acción o temas de estudio definidos se puede organizar, entonces, un proceso de aprendizaje vinculado a resultados pero teniendo en cuenta siempre no tomar más allá de tres áreas de acción para cada proceso. Ello porque quienes participen en los mismos se verían desbordados por las tareas que surgen de cada taller AVAR y, además, no se podría profundizar en los subtemas de estudio.

Siguiendo las reglas aquí esbozadas, en el caso de ENACAL se diseñaron dos procesos AVAR: Uno para los temas de Planificación Operativa y Fortalecimiento Gerencial; y, el otro para los temas de Reducción de Agua no Facturada y Mejoramiento de la Gestión del Recaudo, cuyo contenido y alcance se detalla en la segunda parte de esta Guía.

3.3. Paso 3: Levantamiento de la l ínea base en las empresas, entidades o areas de gestión preseleccionadas

Para la elaboración de un proceso de aprendizaje vinculado a resultados, una vez definido el grupo de entidades en el cual se espera aplicar esta metodología, es preciso elaborar una línea base o diagnóstico rápido centrado en las áreas de acción o servicios en los cuales la entidad o Programa ha decidido intervenir.

La línea de acción levantada deberá contar con indicadores precisos de la situación de las áreas de acción o servicios seleccionados. Por ejemplo, déficits de cobertura, calidad y continuidad de los servicios; déficit financiero operacional; porcentaje de ineficiencia en recaudación o en la distribución del gasto y las posibles principales causas de tales déficits en cada situación particular. La débil o baja capacidad de gestión se colige, entonces, por el valor de tales indicadores y las causas de los mismos.

En el esquema 07 se visualiza cómo se puede realizar el análisis causal de un problema, por ejemplo el déficit operacional de una empresa indeterminada de acueducto en la cual se estima dicho déficit en el 40%, y cuya cadena causa-efecto está marcada por dos grandes causas: un índice de morosidad de 12 facturaciones y un índice de pérdidas de agua del 56%. Enfocado el problema de esta manera, se puede tomar cada una de sus ramas e ir examinando cada causa hasta llegar a aquellas más lejanas.

AVA R

26 27

Esquema 07 Causal para elaboración de líneas base o diagnósticos simples

Esta forma de análisis es crucial porque en la medida que los problemas estén debidamente identificados con sus causas, es posible convertir dicha cadena causal, en una cadena de productos y resultados cuyo cumplimiento se podría lograr con un proceso de AVAR.

En el caso de los municipios, se pueden utilizar herramientas complementarias de análisis como los denominados Índices de Capacidades Municipales –ICM7- los cuales son un excelente instrumento para el levantamiento sistemático de líneas de base.

3.4. Paso 4: Elaboración de la cadena de productos y resultados

La elaboración de cadenas de productos y resultados, secuenciales, lógicos y que generen impactos notables a la empresa o entidad, es requisito sine qua non para proponer un proceso de aprendizaje vinculado a resultados – AVAR-. De allí que en el esquema 07 se haya hecho tanto énfasis en la correcta identificación de problemas y sus respectivas causas pues con base en ello se elabora una cadena de resultados.

7 Metodología desarrollada por Tetra Tech ARD para hacer diagnósticos de capacidades institucionales Municipales.

E F E C T O S

P R O B L E M ADÉFICIT OPERACIONAL DEL 40%

Personal no bien motivadoy capacitado

El servicio de Agua no escontinuo

Falta decisiónpara dar de baja

Incobrables

No se hacencampañas de

conexión

Tuberíasviejas o

inadecuadas

Micromediciónefectiva bajasolo del X%

Baja capacidadde gestiónde recaudo

Elevado índice de Morosidadde 12 Facturaciones

Elevado índice de ANF o Pérdidas del 56%

Débil culturade pago

No se depurala cartera

Elevado # deconexiones

ilegales

Elevadas pérdidaspor fugas físicas

del X%

Elevadas pérdidascomerciales

del X%

Faltan mediosde transportecomunicación

No se informa y capacita a la

población

No se asignapersonal aesta tarea

No se sancionala los

ilegales

Demora enreparación de

Fugas

Se hacenpocos cortesreconectadas

Falta de recursos para operación y mantenimiento de los sistemasFalta de recursos para mejorar situación salarial del personalFalta de recursos para reposición de equipos y modernización, etc.

C A U S A 1 C A U S A 2


26 27

“Un resultado – como se dijera en el numeral 2.3, esquema 05 - es un eslabón o insumo, tangible, claramente delimitado y alcanzable en lapso determinado y que contribuye al logro de un objetivo acordado y por ende a la generación del correspondiente impacto esperado.” Conforme a la anterior definición, para acordar posibles productos resultados, para un proceso AVAR, es conveniente seguir los siguientes pasos:

Tener claramente identificados los problemas, tal como se indicó en el numeral 2.4

Tener claramente identificada la cadena causal de los problemas, esquema 07.

Acordar uno o varios objetivos superiores o estratégicos al igual que los objetivos específicos o metas y las correspondientes actividades con base en los problemas y sus causas tal como se muestra en el esquema 08.

Esquema 08 Ejemplo de objetivos estratégico y específicos

OBJETIVO SUPERIORReducir déficit operacional

del 40% al 10%

Incrementar losrecursos para

mejorar recaudo

Incrementar lamedición

efectiva en X%

Mejorar el desempeño del

Personal

Incrementar lamedición efectiva

de X% a Y%

Legalizar lasconexiones

Incorporar máspersonal

capacitado

Capacitar alpersonal en

cobranza y ANF

Realizarcatastrode redes

Ejecutar programade reducción de

perdidas comerciales

Ejecutar estrategiade culturade pago

Ejecutar programade limpieza de

medidores y mejora de lectura

Reemplazar un % de las redes

dañadas

Ejecutar programa

de reducción cartera morrosa

Depurar la carteramorosa

Ejecutar programa

de reducción de pérdidas físicas

Ejecutar programa de conexión de

ilegales

Recuperar el 50% de la cartera hasta 12/14

Reducir la morosidad de 11a 6 hasta 12/14

Reducir el índice de ANF de 50%

a 45% hasta 12/14

OBJETIVOS

ACTIVIDADES

AVA R

28 29

Acordar los productos y resultados, con base en los objetivos superiores, específicos y las actividades acordadas, de forma lógica de tal modo que dichos productos y resultados nos deben llevar al logro de los objetivos superiores acordados. En el esquema 09 se muestra un ejemplo de cadena de productos y resultados construida a partir del ejemplo de problemas y causas del esquema 07 al igual que de objetivos mostrados en el esquema 08.

Esquema 09 Ejemplo de cadena de productos y resultados

En el esquema 09 se puede observar cómo los objetivos específicos o metas, de color verde en el esquema 08, sirvieron de insumo para definir los Resultados Esperados; y, cómo las actividades, de color anaranjado, sirvieron de base para definir la cadena de productos que ayudarán a la consecución de los mencionados resultados.Más adelante se ilustrará este concepto de cadenas de resultados con ejemplos tomados de la Experiencia con los procesos AVAR ejecutados con ENACAL, en Nicaragua.

RESULTADOS / IMPACTOS

Incremento de recursos para

mejorar la gestión del recaudo

Incremento de medición efectiva

Reducción de morosidad a...

Reducción ANF de X% a Y%

Reducción déficit Operacional %

Incremento de recaudación en %

Mejora del desempeño del personal

P7 Formulado programa de reducción de pérdidas físicas

P6 Formulado y Ejecutado Programa de Conexión de Ilegales

P4 Adoptado un programa para mejorar la micromedición efectiva

P2 Depurada la Cartera Morosa e Implementada Estrategia de Recaudación

P1 Elaborado Programa para laReducción de la cartera morosa

P3 Diseñada e Implementada estrategia para incidir en la cultura de pago de la comunidad

OBJETIVO

Reducir el déficitoperacional del40% al 10% a

Diciembre 30 delaño_____

LINEA BASE = PROBLEMADÉFICIT OPERACIONAL

DEL 40%

P5 Formulado y Ejecutado Programa de reducción de pérdidas comerciales


28 29

3.5. Paso 5: Elaboración de la propuesta AVAR

La secuencia natural de la preparación de un proceso de AVAR exige que, teniendo en cuenta la línea base, o diagnósticos breves, y definido el conjunto de entidades o unidades de gestión en los cuales se trabajará, se estructure el contenido central del proceso de aprendizaje en un documento ejecutivo sencillo, que servirá de base para negociar el proceso, y el cual estará constituido por los siguientes capítulos:

a. Antecedentes y contexto institucional en el cual se propone el proceso AVAR

b. Síntesis de la línea base de la institución o entidades que participarían en el proceso AVAR. En esencia se plasman aquí sólo los problemas y causas ojalá con indicadores.

c. El Objetivo u objetivos del Proceso AVAR. Estos se obtienen de la respectiva cadena de productos y resultados que haya sido elaborada.

d. La cadena de productos y resultados: para ésta se siguen las pautas ya indicadas teniendo en cuenta que no pueden ser más de 7 u 8 productos, que contribuirán al logro de 3 o más resultados así como a uno o más objetivos superiores. Cada uno de los productos que se propongan debe ser alcanzable en lapsos no superiores a mes y medio o durante todo el proceso AVAR.

e. Los módulos temáticos que se desarrollarán en cada taller. Estos dependerán del tipo de productos y resultados que se programen así como de la situación de diagnóstico encontrada. Se parte del supuesto que los temas de estudio deberán ser insumos para poder cumplir con el logro de cada producto y cada resultado. No obstante ello, es claro que también se deben prever temas gerenciales, de motivación y desarrollo organizacional que indirectamente se relacionan con los productos y resultados.

f. Los candidatos propuestos, de cada entidad o unidad de gestión, que deberían participar en el proceso AVAR. Al respecto se deben precisar los cargos – aún no las personas- que deberían participar y el número óptimo por cada entidad o unidad de gestión. Es vital, en esta fase, que la alta gerencia de la entidad dé el visto bueno sobre los participantes y entienda que una vez designados no podrá cambiarlos durante todo el AVAR y deberá facilitares que asistan a cada evento.

g. El número de eventos de capacitación: La premisa es que no deben ser más de 7 u 8 talleres de capacitación, de dos días de duración cada uno y con intervalos de mes y medio entre ellos. Se trata, en síntesis, de graduar los eventos para que el proceso dure aproximadamente un año. Lo ideal es que en el lapso total acordado, sea posible alcanzar los objetivos y resultados del AVAR cuidando que el proceso no sea tan largo que termine cansando a los participantes.

AVA R

30 31

h. El número de intervalos de asistencia técnica entre taller y taller y la forma como se brindará la asesoría. El tamaño de los intervalos dependerá del tamaño de los resultados a alcanzar y por ende el tiempo que demandan. En general entre taller y taller de AVAR el intervalo uniforme deberá estar entre un mes y máximo dos meses. Lo ideal es entre 5 y 6 semanas, según las experiencias de diversos procesos de AVAR.

i. El tipo de incentivos que se dará a las entidades o unidades de gestión participantes en el proceso. Aquí se hace una primera aproximación a la clase de reconocimientos que se deberían dar a los participantes más sobresalientes. Este elemento es fundamental porque implica costos para las entidades participantes y, de otro lado, porque se debe hallar el incentivo apropiado que moverá la voluntad y deseo de cada participante para intervenir activamente en todo el proceso de aprendizaje.

j. Reglas que orientarán el proceso AVAR. En esta parte de la propuesta o presentación se explicará que todo proceso AVAR se rige por un Reglamento que se acuerda al inicio del mismo. Conviene colocar en la presentación los principales aspectos de dicho reglamento de tal modo que las autoridades de las entidades participantes que el cumplimiento del mismo atañe no sólo a los alumnos del proceso de aprendizaje sino a ellos mismos como directos de sus respetivas empresas o entidades.

k. Costos y forma de financiamiento: En esta parte se deberá dar una aproximación a los costos de todo el proceso y la forma como se podría financiar. Se parte del supuesto que una vez lograda la voluntad de las entidades involucradas, se negociará con éstas los posibles aportes.

Este paso 5, como se escribiera al inicio del mismo, es necesario como insumo para la negociación con la alta gerencia de la empresa o entidades involucradas así como con los grupos de aprendizaje pues a éstos se debe presentar un perfil de todo el proceso AVAR de tal modo que inspire confianza y se puedan responder con certeza las principales dudas o inquietudes que se generen. Por ello se recomienda elaborar un pequeño documento o una presentación muy clara y atractiva que sea utilizable para los fines ya mencionados. Desde luego, una vez se hagan las negociaciones pertinentes y haya certeza sobre los demás detalles operativos del proceso AVAR se deberá completar este documento inicial para contar con un soporte que oriente su ejecución y posterior seguimiento.


30 31

3.6. Paso 6: Negociación de la estrategia con las autoridades o alta gerencia de las entidades o empresas

Una vez que se tiene estructurado un proceso de AVAR, tal como se explicó en el numeral anterior, se deberá proceder con dicho insumo a la negociación de la asistencia técnica con las máximas autoridades de las entidades o empresa y mandos medios. Esta fase de la preparación de un AVAR es determinante porque en gran medida el compromiso e involucramiento de las autoridades y mandos medios depende de ello. Por tal razón se recomienda seguir las siguientes orientaciones para la negociación.

a. Preparar la negociación

El ejercicio de negociación con las autoridades o alta gerencia, para acordar un proceso AVAR, se debe preparar para que aumenten las probabilidades de éxito del mismo. Para ello se utiliza la propuesta de AVAR formulada conforme se explicó en el numeral anterior y se deberán tener perfectamente claros los siguientes elementos ojalá en una presentación sencilla:

Resumen de los principales problemas y causas de los servicios o áreas de gestión que se abordarán con el AVAR. Este resumen deberá ser tan solo una hoja o dos con indicadores claves que reflejen la gravedad de la situación o importancia de la misma.

Resumen del contenido y alcance del Proceso AVAR mostrando con meridiana claridad sus objetivos, productos y resultados esperados, explicando cómo éstos ayudarán a resolver sus problemas claves.

Resumen de las principales reglas que orientarán el proceso AVAR y la importancia que éstas sean cumplidas para que los municipios tengan los resultados esperados.

Resumen de los costos y compromisos que tendrían que asumir las entidades participantes así como sus autoridades.

b. Empezar de arriba hacia abajo

La negociación de un proceso de AVAR, es recomendable realizarla de arriba hacia abajo lo cual significa abordar primero con la primera autoridad del municipio o el alto nivel gerencial de la empresa o entidades todos los puntos mencionados en el literal a) de tal modo que al final de la reunión o sesiones de trabajo haya plena claridad y convencimiento por parte de dicho nivel gerencial. Esta recomendación se fundamenta en dos razones: en primer lugar porque si se inicia de abajo hacia arriba se pueden generar expectativas que podrían no cumplirse. En segunda instancia, porque, cuando las autoridades de una entidad se ven forzadas a aceptar determinadas propuestas de asistencia técnica o asesoría, sin tener la posibilidad de entender muy bien de qué se trata, en el camino suelen perder interés en los procesos de cambio o rechazarlos cuando comprueban que éstos traen también situaciones conflictivas o generan tensiones por la toma de decisiones drásticas. Es decir, que implican un costo político, como toda decisión en entidades del sector público.

AVA R

32 33

Aparte de lo anterior, una vez convencida y comprometida la gerencia con un proceso de fortalecimiento de capacidades, es él o ella quien deberá liderar frente al Concejo o la Junta Directiva de la Entidad, y a los mandos medios, la negociación y posterior conducción del respectivo proceso de aprendizaje vinculado a resultados. Esta es, además, una forma de generar liderazgo y compromiso en la praxis participativa de los diferentes niveles gerenciales.

c. Mostrarbeneficiosyriesgosdelproceso

Durante la negociación deberán quedar claramente definidos los beneficios que recibirán la entidad o empresa y servidores de las mismas con el proceso AVAR propuesto así como los costos del mismo. Respecto a este último aspecto es importante que las entidades participantes asuman parte del costo del proceso: por ejemplo los gastos de transporte hasta los lugares de los eventos, las instalaciones para capacitación, materiales, etc. y, además, que tengan claro que el tiempo que dedica el personal a capacitarse es también una inversión y un aporte para su desarrollo.

d. Dejar claras las reglas del juego

La negociación exige, además de los elementos señalados, que se precise muy claramente cómo encaja el proceso AVAR con todas las acciones que estén en proceso. Es decir, se deberá evitar al máximo generar confusión o malos entendidos pues el AVAR puede ser mostrado, como un instrumento para lograr algunos de los objetivos previstos en el Plan Estratégico de Desarrollo de la respectiva entidad o empresa pero se debe evitar dar la sensación que con esta clase de procesos se pueden lograr todos los objetivos de la Empresa o Entidad.

3.7. Paso 7: Conformación de grupos de aprendizaje con representantes de las entidades comprometidas

Este paso, si bien se concreta después de la negociación del proceso AVAR, en verdad se empieza a preparar desde el paso número 5, cuando se elabora la propuesta preliminar, porque a la alta gerencia se le debe plantear cuál es el grupo humano recomendable para dicho proceso. No obstante ello, el trabajo en sí de conformación de los equipos de aprendizaje se inicia después de la negociación porque se parte del supuesto que sólo a partir de ésta se cuenta con la autorización plena de la alta gerencia para iniciar el mencionado proceso.

Las principales recomendaciones generales al determinar los grupos de aprendizaje de un proceso AVAR son las siguientes:

El grupo total en lo posible no debería pasar de 30 a 35 participantes para que durante los talleres sea fácil su organización y coordinación a la par que sean más manejables por los tutores. También es posible organizar grupos más grandes pero en tal caso se exige un dominio mayor y control por parte de los organizadores de los eventos de capacitación.


32 33

Por cada entidad o unidad de gestión participante deberían asistir entre 3 y 5 participantes de las áreas de acción clave a las cuales se refieren los objetivos y resultados del proceso AVAR. Si el número de entidades es bajo se puede aumentar los participantes y a la inversa, tal como es explicara en capítulos precedentes.

Es preferible que los participantes sean mandos medios o funcionarios, en síntesis, con poder decisorio o incidencia en las decisiones ya que los resultados previstos en los procesos AVAR exigen asumir la responsabilidad de gestionar su adopción y luego su implementación y ello se facilita cuando tenemos la atribución para ello o, al menos, la posibilidad de gestionar.

Los participantes en un proceso AVAR tienen que ser fijos e inamovibles desde el primer taller programado hasta el último. Ello forma parte de las reglas del juego y deberá ser acordado con las autoridades de la entidad al momento de negociar la asistencia técnica. En el respectivo reglamento del proceso AVAR deberá quedar consignada esta condición con las debidas sanciones – en rebaja de puntajes- cuando haya inasistencia de alguno de los participantes.

No obstante la condición anterior, es pertinente que se prevea la participación del alto nivel gerencial en el primer taller, en uno intermedio y en el último, con el fin que dichas autoridades reciban elementos básicos del proceso AVAR, refuerzo sobre conceptos o técnicas gerenciales claves, en algunos casos aspectos normativos u otros temas de interés para dicho nivel. Además es importante que conozcan el avance de los resultados y los momentos en que deberán tomar decisiones. Esta es la única participación externa permitida en el AVAR y, por lo general, no reglada.

3.8. Paso 8: Ejecución de los talleres programados y de la asistencia técnica

En relación con la ejecución, tanto de los talleres como de la asistencia técnica, los aspectos más relevantes que se deberán tener en cuenta son los siguientes:

a. Durante el primer taller de aprendizaje deberá acordarse con los participantes el Reglamento del Proceso AVAR – un ejemplo se anexa a esta publicación- al cual se harán los ajustes que sean consensuados en este primer evento. En el respeto a estas reglas de juego acordadas, radica en gran medida el éxito del proceso AVAR.

b. El calendario para la totalidad de los talleres AVAR debe negociarse en la reunión previa de negociación con las entidades participantes y si ello no es posible se debe acordar en el primer taller de aprendizaje. Dicho calendario deberá respetarse al máximo durante todo el año porque, en gran medida, una de las fortalezas de la metodología AVAR estriba en la certeza en cuanto al cumplimiento de las reglas del juego acordadas tanto en el Reglamento, como en los calendarios de compromisos.

c. Durante los talleres de aprendizaje siempre se deberá dejar suficiente tiempo para que los equipos de cada entidad o unidad de gestión presenten los avances de sus tareas. La finalidad de dichas presentaciones no es solo socializar el avance sino fortalecer las capacidades de

AVA R

34 35

los equipos para exponer sus ideas y defenderlas. De allí que en cada taller se deban prever pautas y orientaciones metodológicas al respecto.

d. Durante los talleres de aprendizaje se deberá llevar estricto control de la asistencia, de la participación en clase y de las calificaciones, conforme al reglamento y formato previamente acordados, ya que con dicha base se hace la premiación. También porque errores en el registro puede llevar a situaciones conflictivas.

e. De igual modo, la asistencia técnica a cada entidad o unidad de gestión, en los intervalos entre taller y taller, deberá acordarse y programarse con los participantes, de tal modo que no se pierdan las visitas de los asesores a las entidades o unidades de gestión.

f. En las visitas de asistencia técnica el asesor o asesora deberán promover que en las reuniones de trabajo durante cada visita participen todos los miembros del equipo de AVAR.

g. Durante las visitas de asistencia técnica los asesores y las asesoras del Programa o Entidad responsable de la asistencia técnica no podrán asignar tares distintas o adicionales a las acordadas en cada taller de AVAR. Su rol consistirá en apoyar la elaboración de las tareas ya asignadas, así como facilitar que el trabajo del equipo que participa en el proceso de aprendizaje impacte en sus respectivas áreas de gestión.

3.9. Paso 9. Estimación de los costos de los procesos de AVAR

La estimación de costos de un proceso AVAR es un paso fundamental en la preparación del mismo porque su ejecución depende no sólo que los recursos sean aprobados sino que una vez presupuestados alcancen para cada una de las fases. Aparte de ello, porque tanto la entidad que brinda la asesoría como la entidad asesorada deben tener certeza sobre el monto de la inversión que tendrá que hacer cada una en todo el proceso AVAR, así como deben estar claros los beneficios de un ejercicio de esta naturaleza que compromete en alto grado las energías de la empresa o entidades participantes.

El cálculo de costos de un proceso AVAR se hace también durante el paso 5 pues se requiere como insumo para la negociación del mismo y para ello es conveniente tener en cuenta los siguientes factores:

Alcance del proceso, en cuanto a temas o servicios abordados; ello porque así mismo se tendrán que tener en cuenta los expertos en dichos temas y el correspondiente material para los mismos.

Número de entidades involucradas y las distancias entre las mismas. Este último factor pesa porque incide en los gastos de viaje y de alojamiento o viáticos.

Número de participantes por cada entidad, empresa o unidad de gestión. El costo aquí se refiere al material que hay que prever para cada participante, a los gastos de alimentación y refrigerios, entre otros.


34 35

Número de talleres previstos. Este factor incide en la previsión de los salones o espacios de trabajo que, aunque sean aportados por la entidad contraparte deben ser valorados.

Número y costo de los asesores para apoyar tanto los talleres de capacitación como la asistencia técnica.

El monto de los premios, como incentivo para los grupos que tengan el mejor desempeño durante todo el proceso AVAR.

El soporte logístico, hoteles o salones de capacitación teniendo en cuenta que brinden las condiciones ideales para eventos de capacitación.

En el cuadro 01 se detallan los principales ítem de gasto que hay que tener en cuenta para la estimación de costos de un proceso AVAR. Los principales criterios a tener en cuenta para calcular cada uno de los ítems de gastos sugeridos son los siguientes:

a. Honorarios Profesionales

Cada proceso AVAR, para un determinado número de entidades o unidades de gestión participantes, se puede manejar en principio con un coordinador y dos asesores que, a su vez, hacen de instructores en los eventos de capacitación. Este número puede variar dependiendo el perfil profesional y especializado de dicho equipo básico. Así por ejemplo si cada experto maneja más de una especialidad o tema, se disminuirá entonces el requerimiento de más personal.

El número de asesores requeridos dependerá también del número de entidades participantes y los servicios que se vayan a trabajar. Se parte del supuesto que por cada tema o servicio debe haber al menos un experto.

El tiempo de asesoría supuesto para cada asesor debe ser el lapso que dura el proceso AVAR más dos meses más: uno previo al inicio para preparación y otro al cierre para evaluación y seguimiento.

Los costos del Coordinador del AVAR se cargan totalmente al proceso AVAR si dicho experto está dedicado de lleno a dicho proceso. Si no, se debe prorratear de acuerdo a lapso de dedicación.

Finalmente, el monto de honorarios para los tutores son aquellos que se prevén para invitar a profesores de universidades o a expertos en aquellos temas que no son dominados por los asesores responsables del proceso AVAR.

AVA R

36 37

Cuadro 01 Estimación de costos de un proceso de AVAR 8

DETALLE DEL GASTO UNIDAD DE MEDIDA CANTIDAD COSTO

UNITARIOSUB

TOTAL

HONORARIOS PROFESIONALES

Coordinador del Proceso Mes/Prof.

Asesores de campo Mes/Prof.

Tutores temporales Mes/Prof.

VIÁTICOS Y GASTOS DE VIAJE

Viáticos y viajes de la Coordinación Eventos

Viáticos y viajes de asesores/tutores Eventos

Viáticos y viajes de participantes Eventos

GASTOS LOGÍSTICOS EVENTOS

Gastos de alimentación y refrigerios Eventos

Alquiler de salones para los eventos Eventos

Material de oficina Eventos

Material didáctico Eventos

INCENTIVOS - PREMIOS

Premio al primer lugar Unidades

Premio al segundo lugar Unidades

Premio al tercer lugar Unidades

Gastos evento final – Feria- Unidades

Otros Reconocimientos Unidades

TOTAL COSTOS PROCESO AVAR

b. Viáticos y gastos de viaje

Estos contemplan en primer lugar los gastos de transporte de los capacitadores y asesores del Programa exclusivamente a los talleres de capacitación.

Los gastos de viaje y viáticos de los participantes, en principio, debería asumirlo la entidad respectiva como contrapartida mínima al proceso AVAR. No obstante ello, en caso que no sea posible dicho aporte se deberá presupuestar.

Los gastos de hospedaje generalmente si están contemplados para los participantes. En general se suponen 2 noches de estadía por cada participante por evento. Es decir que si se programan 7 u 8 eventos la estimación se hará para dicho número de talleres.


36 37

c. Gastos Logísticos de los Talleres de Capacitación

Los costos de los talleres de capacitación se refieren a la logística para la realización de cada evento y suelen tener variaciones extremas. Hay casos en que las entidades o empresas participantes facilitan las instalaciones para los eventos o las universidades cuando hay convenio con las mismas. En otros, en los hoteles donde se alojan los participantes prestan los salones sin costo y en otros el costo no es tan alto. Igual sucede con los materiales didácticos y logísticos para los talleres. De allí que las cantidades deberán ser calculadas con base en las condiciones particulares de cada proceso AVAR.

d. Incentivos al Proceso.

Bajo este rubro se calcula un monto para la posible premiación suponiendo que ésta fuese pasantías, compra de elementos para la entidad o simples reconocimientos con pergaminos o placas. En la realidad el concepto de premio es manejable y debe ser flexible. Lo importante que es que haya algún tipo de reconocimiento que llene las expectativas de los participantes. De allí que esta cifra pueda ser o más alta o mucho más baja.

De otro lado, en relación con la premiación, algunos Programas cuentan con recursos para inversión y por tanto parte de éstos se pueden canalizar a través del proceso AVAR y, por tanto, sería factible acordar diversos momentos de premiación para asignar dichos recursos. Por ejemplo, uno a mitad del proceso AVAR, para estimular el avance y premiar a quienes lleven mayor logro a la fecha de corte; y otro al final. Cuando se da tal situación el monto de los incentivos aumenta notablemente.

3.10. Paso 10: Evaluacion final y cierre del proceso de AVAR

El taller o evento final de un proceso de AVAR reviste especial importancia porque es el cierre de un ciclo de convivencia de un grupo humano, durante el cual no sólo se espera se hayan generado resultados tangibles para la empresa o entidad sino que se hayan producido una serie de impactos en la forma de pensar y de actuar de los participantes a la par que se hayan fortalecido las relaciones entre dichas personas.

Por las razones anotadas, durante el evento de cierre del proceso AVAR se deben prever todas o algunas de las siguientes actividades:

Mensaje de la máxima autoridad de la entidad o empresa: este es de vital importancia porque mediante el mismo se deberá expresar el nivel de satisfacción de la alta gerencia con los logros alcanzados o las posibles dudas respecto a los mismos. Pero más que el elogio, importa que la alta gerencia reafirme en su mensaje su voluntad de dar continuidad y apoyo a las iniciativas desarrolladas por los participantes en el proceso AVAR pues de esta manera se estarán aumentando las probabilidades que los cambios se afiancen y perduren.

Presentación de resultados alcanzados por cada uno de los equipos de trabajo conformados para el proceso AVAR. Esta presentación no necesariamente debe ser un resumen en Power Point sino que se puede hacer en forma amena o teatral; mediante una feria; videos u otras alternativas que deben discutirse y acordar con los participantes meses antes del cierre.

AVA R

38 39

Presentación consolidada de resultados desde la óptica de los organizadores del proceso AVAR de tal forma que se pueda tener un visión integral de los logros y, lo que es más importante aún, las medidas y acciones que se deberán continuar para que los resultados alcanzados se afiancen.

Acto de premiación: el reconocimiento a los equipos más destacados durante el proceso AVAR se constituye en el pilar central del evento final de cierre del proceso de AVAR. De allí que, generalmente, esta parte del programa se deja para el final y lo que se deberá cuidar con extremo celo es que no haya alteración en los resultados que son del todo previsibles para los participantes. Ello porque se supone que durante cada evento de AVAR se entregan las notas individuales y por grupos y por tanto al final del proceso cada grupo sabe con certeza la posición que ocupa. En esta parte se debe cuidar dar la impresión que en el proceso AVAR hay ganadores y perdedores; mejores y peores. Cuando se trata de conocimiento o de procesos de cambio organizacional es importante tener en presente que sólo hay ganadores pues si un equipo invierte un año de esfuerzos en aprender algo, es claro que al final del mismo ha ganado mucho, así no siempre esté en un primer lugar. La premiación o el incentivo, debe quedar claro desde el inicio, es sólo un medio para hacer divertido y entretenido el aprendizaje. Esto debe reiterarse una y otra vez porque no es fácil invertir el paradigma que hemos aprendido desde niños, el cual divide a la sociedad todo el tiempo entre perdedores y ganadores.

Evaluación de todo el proceso: para ello se debe diseñar antes el mecanismo de evaluación el cual deberá permitir medir el grado de satisfacción de los participantes en el proceso en cuanto a los temas de capacitación recibidos; el nivel de aprendizaje asimilado, la metodología utilizada, el nivel de los tutores, la condiciones logísticas, entre otros aspectos. Cuando el proceso AVAR está unido a una especialización o diplomado, se deberá hacer evaluación de conocimientos asimilados. Cuando no, lo importante de la evaluación es hallar elementos para corregir en procesos similares futuros.

Por último, en esta parte, es conveniente orientar a los participantes sobre la entrega de los premios y la forma como la entidad o empresa dará seguimiento a los logros alcanzados durante el proceso de AVAR. Importa recalcar en esta parte como se fortalecerán los lazos de compañerismo y los mecanismos de coordinación entre los participantes pues de esta forma la entidad o empresa ganará al contribuir a la cohesión y entendimiento de su personal.

Equipos de Trabajo Durante Taller AVAR Técnico de ENACAL, 2013.

39

Casos Demostrativos de Aplicación de la Metodología

38 39



TÉCNICAS EN ENACAL

S e g u n d a P a r t e

C a s o s d e m o s t ra t i v o s d e a p l i c a c i ó n d e l a M e t o d o l o g í a AVA R e n E N A C A L p a ra e l f o r t a l e c i m i e n t o d e

c a p a c i d a d e s g e r e n c i a l e s y t é c n i c a s

Paso 1: Precisión de los objetivos de ENACAL y del PROATAS 43

Etapa 1.1. Objetivos de ENACAL 44 Etapa 1.2. Objetivos del PROATAS 45

Paso 2. Definición de áreas de gestión que participarán en el proceso AVAR 46

Paso 3. Levantamiento de líneas base en las áreas de gestión preseleccionadas para los dos procesos AVAR 49

Paso 4. Elaboración de las cadenas de productos y resultados 51

Etapa 4.1 Acuerdo de objetivos de los dos procesos 52 Etapa 4.2 Definición de cadenas de productos y resultados 53 Etapa 4.3 Módulos temáticos y calendario para la cadena

de resultados 58 Etapa 4.4 Número de eventos de capacitación 66 Etapa 4.5 Acuerdo de incentivos 67

Paso 5. Elaboración de la propuesta de AVAR 68

Paso 6. Negociacion de la propuesta de aprendizaje con las autoridades de la empresa 69

Paso 7. Conformación de los grupos de aprendizaje 70

Paso 8. Ejecución de los talleres de aprendizaje y la asistencia técnica 72

Paso 9. Costos de los Procesos AVAR de ENACAL 74

Paso 10. Evaluación y cierre del proceso AVAR 77

Anexos 87

A V A R



TÉCNICAS EN ENACAL


S e g u n d a P a r t e

C a s o s d e m o s t ra t i v o s d e a p l i c a c i ó n d e l a M e t o d o l o g í a AVA R e n E N A C A L p a ra e l f o r t a l e c i m i e n t o d e

c a p a c i d a d e s g e r e n c i a l e s y t é c n i c a s

“Los que se enamoran de la práctica sin la teoría son como los pilotos sin timón ni brújula, que nunca podrán saber a dónde van.”

L e o n a r d o D a V i n c i

Equipos de Trabajo Durante Taller AVAR Gerencial, ENACAL, 2013

42

AVA R

43


CASOS DEMOSTRATIVOS DE APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA AVAR PARA EL FORTALECIMIENTO DE

CAPACIDADES GERENCIALES Y TÉCNICA EN ENACAL

Esta segunda parte recoge la experiencia en la formulación e implementación de dos procesos de Aprendizaje Vinculados a Resultados – AVAR- en la Empresa Nicaragüense de Acueductos y Alcantarillados –ENACAL-. El primero de ellos sobre Gerencia Pública con énfasis en el tema de planificación operativa y seguimiento de la misma; y, el segundo de carácter técnico sobre Reducción de Agua no Facturada y Gestión de Cobro, los cuales se ejecutaron entre Agosto del 2012 y Agostos del 2013.

En cada paso dado para la implementación de los dos procesos de AVAR, se describirá la forma real como se desarrolló y al final una corta narración de las lecciones aprendidas, de tal forma que se puedan contrastar con los lineamientos metodológicos explicados en la primera parte de esta publicación para sacar de allí las propias conclusiones que harán más efectiva los futuros usos de la metodología.

En esta parte es importante reiterar que los dos ejemplos que se colocan de ENACAL no tienen la finalidad de cuestionar ni a la Empresa ni a sus funcionarios y, por el contrario, es digno de resaltar la total apertura y voluntad puesta por las autoridades de la Empresa, y por cada uno de sus servidores, para sacar adelante los dos procesos de AVAR que se resumen en esta publicación los cuales, con sobrados méritos, pueden ser catalogados como altamente exitosos y claves no sólo para catapultar el desarrollo institucional de ENACAL sino para el perfeccionamiento de la citada metodología.

PASO 1. PRECISIÓN DE LOS OBJETIVOS DE ENACAL Y DEL PROATAS

En el caso de los dos procesos de Aprendizaje Vinculado a Resultados implementados con ENACAL se dio una situación sui generis desde el inicio: la metodología se utilizó por primera vez al interior de una sola entidad pública y no de un conjunto de ellas, como hasta la fecha se había utilizado. Ello hizo que sólo fuese necesario precisar los objetivos de ENACAL y los del Programa de Asistencia Técnica, PROATAS, de la Cooperación Internacional Alemana – GIZ-, como entidad responsable de la asesoría a la Empresa en este tema.

44

AVA R

8 Datos al inicio del proceso de AVAR en agosto de 2012. Se debe tener en cuenta que la empresa crece año tras año con la construcción de nuevos sistemas de acueducto y de saneamiento.

ETAPA 1.1 OBJETIVOS DE ENACAL

La Empresa Nicaragüense de Acueductos y Alcantarillados -ENACAL es responsable de la provisión de los servicios de agua y saneamiento en las áreas urbanas de todo el territorio nacional a través de 166 acueductos, 33 sistemas de alcantarillado y 42 sistemas de tratamiento de aguas residuales en 123 municipios8. Para cumplir con su mandato legal, la empresa está organizada en una estructura central y una desconcentrada con 16 unidades de gestión llamadas Delegaciones Departamentales, conformadas a su vez por oficinas Filiales en los municipios; 18 unidades de dirección denominadas Gerencias, Direcciones, Divisiones u oficinas y un poco más de cinco mil servidores en todo el país. Estas magnitudes dan una idea no sólo del tamaño organizativo de la empresa sino de su enorme responsabilidad y reto diario para su coordinación y dirección así como para dar respuestas oportunas a la población en los dos servicios básicos bajo su responsabilidad.

A la fecha del inicio del proceso AVAR, ENACAL contaba con un Plan de Desarrollo Institucional en el que constaban sus objetivos estratégicos pero el mismo estaba a unos meses de cumplir con su vigencia y por tanto no se podía tomar oficialmente como punto de partida para el AVAR, aunque sí como marco obligado de referencia. De allí que fuera uno de los insumos fundamentales para conocer no sólo sobre los propósitos de la empresa en el último quinquenio sino sobre sus logros y programas en ejecución.

Aparte de la revisión del Plan Estratégico 2008-2012, se hicieron consultas con las autoridades de ENACAL y éstas precisaron los que serían luego ratificados como los principales objetivos estratégicos de la Empresa, a saber:

a. Mejoramiento de la cobertura y continuidad de los servicios de agua y saneamiento a través de un ambicioso programa de inversiones, enmarcado en el Plan Nacional de Desarrollo Humano, del Gobierno Nacional.

b. Reducción del agua no facturada, dado que las pérdidas de agua estaban por encima del 50%.

c. Reducción de los gastos de energía, ya que ésta era una de las principales variables que incidía en el déficit operacional de la Empresa.

d. Reducción del déficit operacional, con miras a contar con los recursos para mejorar la operación y mantenimiento de los sistemas.

e. Fortalecimiento institucional de la empresa con el fin de lograr mejores estándares de desempeño en todas sus áreas de gestión.

Dada esta situación, una de las metas de uno de los procesos de AVAR propuestos, fue la formulación del correspondiente Plan Estratégico de ENACAL para el quinquenio 2013 a 2017 en el cual se habrían de formalizar y complementar los anteriores objetivos estratégicos inicialmente esbozados y resumidos en el párrafo precedente.

45


9 Boaco, Chontales, Masaya y Rivas.

ETAPA 1.2 OBJETIVOS DEL PROATAS

Al inicio de la preparación de los procesos de AVAR, en Junio del 2012, estaba en Ejecución desde Enero del 2011, el Programa de Asistencia Técnica en Agua y Saneamiento – PROATAS- con recursos del Gobierno Alemán aprobados a través del Ministerio Federal para la Cooperación Económica y el Desarrollo – BMZ-, ejecutado por la Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit -GIZ- teniendo como contrapartes principales a la Empresa Nicaragüense de Acueductos y Alcantarillados – ENACAL-, a la Autoridad Nacional del Agua – ANA- y a la Red Nacional de Comités de Agua Potable, CAPS. El objetivo superior del PROATAS era lograr el mejoramiento de la gestión integrada de los recursos hídricos así como de los servicios de agua potable y saneamiento del sector urbano en Nicaragua.

La asistencia técnica a ENACAL se ejecutó a través del Componente 1, Agua y Saneamiento en el Sector Urbano, cuyo objetivo principal era contribuir a que ENACAL Central y cuatro de sus Delegaciones Departamentales9 mejoraran su organización, procesos principales y nivel de costeabilidad, todo ello con miras a garantizar más cobertura, continuidad y calidad en los servicios de agua y saneamiento.

El anterior objetivo se concretó a través de indicadores de impacto y las correspondientes cadenas de resultados esperados, fruto del fortalecimiento de capacidades, en las siguientes líneas de acción:

a. Mejoramiento de la continuidad del servicio de agua potable en sectores críticos, a través de pequeños proyectos de optimización operativa.

b. Fortalecimiento de la gestión en saneamiento, medible a través del cumplimiento de las normas de tratamiento en los sistemas de tratamiento de aguas residuales.

c. Fortalecimiento de la gestión financiera de ENACAL para reducir el déficit operacional a través de: mejoras de los procesos de recaudo, reducción del agua no facturada ANF, reducción de los costos de energía y revisión de las tarifas.

d. Mejoramiento del proceso de planificación estratégica y operativa, incluido el seguimiento de la misma a través de indicadores de gestión.

e. Rediseño de la organización general de ENACAL con especial énfasis en el fortalecimiento del modelo de gestión desconcentrada de las Delegaciones.

f. Rediseño de procesos administrativos, comerciales y de operación y mantenimiento de los servicios de agua y saneamiento.

Con miras a contribuir al logro de algunos de los objetivos estratégicos de la Empresa y en concordancia con los objetivos del PROATAS, que tenían similar propósito, se propusieron a ENACAL los dos siguientes procesos simultáneos de Aprendizaje Vinculados a Resultados – AVAR-:

46

AVA R

Proceso de AVAR 1. Sobre Gerencia Pública con Énfasis en Planificación Operativa, para abordar el desarrollo de la línea de acción d) descrita en el párrafo precedente.

Proceso de AVAR 2. Sobre Reducción de Agua no Facturada y Mejora de la Gestión del Recaudo, para abordar el desarrollo de la línea de acción c) referida al fortalecimiento de la gestión financiera de ENACAL.

El contenido, alcance y logros de cada uno de los dos procesos AVAR ejecutados con ENACAL, se resume a partir de los siguientes capítulos de esta publicación y siempre bajo las denominaciones de AVAR 1 y AVAR 2, con el fin de facilitar la sistematización y lectura de los mismos.

PASO 2. DEFINICIÓN DEL GRUPO DE ENTIDADES O AREAS DE GESTIÓN QUE PARTICIPARÁN EN EL PROCESO DE AVAR

Participantes en el AVAR 1

Inicialmente se propuso a la Presidencia de ENACAL realizar un solo proceso AVAR para impulsar el tema de Fortalecimiento de Capacidades Gerenciales con Énfasis en Planificación Operativa, para los servidores de las cuatro Delegaciones en las cuales tenía incidencia el PROATAS y la Dirección de Planificación de la Empresa. La Presidencia Ejecutiva de ENACAL argumentó la conveniencia de incorporar a todas las Delegaciones de la Empresa y Áreas Directivas del Nivel Central, ya que no veía razonable que sólo unas pocas áreas de gestión de la empresa, se fortalecieran en un tema tan crucial como era la Gerencia y la Planificación.

Conforme a la solicitud expresa de la Presidencia Ejecutiva de la Empresa, se aceptó la participación de todas las Delegaciones de la Empresa así como de la mayoría de las Gerencias y Unidades Claves de Gestión del nivel central, tal como se detalla en el cuadro 02, pero siempre respetando las reglas básicas de este enfoque metodológico.

47


Cuadro 02 Delegaciones y áreas propuestas para el proceso AVAR sobre fortalecimiento de capacidades gerenciales con énfasis en planificación

No. DELEGACIONES/ AREAS PARTICIPANTES #

1 Delegación Matagalpa 2

2 Delegación Jinotega 2

3 Delegación Carazo 2

4 Delegación Rivas 2

5 Delegación Masaya 2

6 Delegación Chontales 2

7 Delegación Boaco 2

8 Delegación Nueva Segovia 2

9 Delegación Estelí 2

10 Delegación Granada 2

11 Delegación Chinandega 2

12 Delegación León 2

13 Delegación Managua - Gerencia Comercial 4

14 Delegación Rio San Juan 2

15 Delegación Madriz 2

16 Delegación Zelaya Central 2

17 Delegación de la RAAS (Bluefields) 2

Delegación de la RAAN ( Puerto Cabezas) 1

18 Gerencia de Operaciones 3

19 Gerencia administrativa 1

20 Gerencia Informática 1

21 Gerencia Ambiental 1

22 Dpto de Presupuesto 1

23 Dirección de Planificación 2

24 Gerencia de Proyectos e Inversiones 4

25 Gerencia de Técnica y de Energía 1

26 Área de Auditoria 1

27 Área de RRHH 1

TOTAL PARTICIPANTES 53

En el AVAR 1 se vincularon Gerentes, Directores (as) y Jefes (as) de División del nivel Central de ENACAL, Delegados y Delegadas así como Jefaturas Administrativas de las Delegaciones.

48

AVA R

Participantes en el AVAR 2

Para el proceso de AVAR 2, sobre Reducción de Agua No Facturada y Mejora de la Gestión del Recaudo, la Presidencia Ejecutiva de ENACAL hizo similar solicitud de ampliación del ámbito de incidencia para toda la empresa. Con base en dicha petición se amplió la participación a todas las Delegaciones y Áreas de Gestión respetivas del nivel central conforme se muestra en el cuadro resumen 03. Los cargos invitados fueron las jefaturas técnicas y comerciales tanto del nivel Central como de las Delegaciones.

Cuadro 03 Delegaciones y áreas propuestas para el proceso AVAR sobre reducción de agua no facturada y mejorada de la gestión de recaudo

No. DELEGACIONES/ AREAS PARTICIPANTES #

1 Delegación Matagalpa 2

2 Delegación Jinotega 2

3 Delegación Carazo 2

4 Delegación Rivas 2

5 Delegación Masaya 4

6 Delegación Chontales 2

7 Delegación Boaco 2

8 Delegación Nueva Segovia 2

9 Delegación Estelí 2

10 Delegación Granada 2

11 Delegación Chinandega 2

12 Delegación León 2

13 Delegación Managua - Gerencia Comercial 6

14 Delegación Rio San Juan 2

15 Delegación Madriz 2

16 Delegación Zelaya Central 2

17 Delegación de la RAAN 2

18 Delegación de la RAAS 2

19 Filial de Managua en Ticuantepe 1

20 Dirección de Planificación Nivel Central 2

21 Taller de Medidores, Nivel Central 1

22 Departamento de agua No Facturada - ANF- 3

23 Área Operación y Mantenimiento, Nivel Central 1

24 Área de Servicios Generales, Nivel Central 1


49


En la conformación de los grupos de aprendizaje técnico hubo un ligero desbalance como se puede apreciar en el cuadro. Ello no fue tan grave pero si se debe destacar que dichos desbalances se deben evitar pues al formar los equipos de aprendizaje ello trae dificultades e incluso pequeños conflictos.

PASO 3. LEVANTAMIENTO DE LÍNEAS BASE EN LAS AREAS DE GESTIÓN PRESELECCIONADAS PARA LOS DOS PROCESOS DE AVAR

Las líneas base levantadas sobre el tema de planificación así como de agua no facturada –ANF- y recuperación de cartera se hicieron respondiendo a la demanda expresa de fortalecimiento en dichas áreas por parte de ENACAL, desde el inicio de la cooperación del PROATAS. Es decir ya estaban priorizadas, lo cual significa que la empresa tenía claros los problemas desde el inicio y por tanto las líneas base se hicieron con el fin de contar con información más específica para determinar las posibles cadenas de productos y resultados más no para decidir si se intervenía o no en dichas áreas. De igual modo, esta línea base se estructuró después de un año y medio de trabajo con la Empresa y por tanto no fue fruto del levantamiento de información mediante algún formulario en particular sino que se construyó con la vivencia cotidiana con los servidores de la Empresa.

Línea Base para el AVAR 1

Los problemas identificados o restricciones encontradas en el tema de planificación, a nivel central y en las Delegaciones en las cuales trabaja el PROATAS, fueron los siguientes:

a. El Plan Estratégico de la Empresa, estaba a unos meses de terminar su vigencia de 5 años y, debido a los sucesivos cambios de autoridades, era poco conocido y apropiado por los diferentes niveles gerenciales. Algunas unidades de gestión tenían sus propios objetivos estratégicos que diferían de los del Plan Institucional.

b. No existían planes operativos anuales tanto a nivel central como de las Delegaciones, ni se hacía seguimiento regular y sistemático de lo programado, cuando se hacían acuerdos de esta naturaleza a nivel presupuestario.

c. Por las razones anteriores, la vida cotidiana de los diferentes niveles gerenciales se concentraba en resolver los problemas cotidianos y muchas situaciones de crisis las cuales, generalmente se pueden evitar con una mejor planificación y organización.

d. La Alta Gerencia de la Empresa y restantes niveles gerenciales tenían dificultades para contar con información consolidada confiable sobre la gestión de la empresa. Ello porque habían diferentes centros generadores de información, no relacionados entre sí, cuyos reportes no coincidían. Aparte de ello la empresa contrataba auditorías o estudios cuyos resultados también diferían entre si según fueran sus fuentes y criterios utilizados para organizar la información.

50

AVA R

e. Finalmente algunas situaciones organizativas y administrativas incidían en el bajo desempeño de las unidades de gestión de la Empresa, como las siguientes:

En algunas instancias o áreas había baja capacidad gerencial: expresada en pobres indicadores de desempeño, debilidad para toma de decisiones, para planificar, para dirigir y controlar la gestión de las respectivas áreas.

Se encontró en algunas áreas de gestión bajos niveles de motivación y falta de compromiso con la empresa, lo cual incidía en la baja productividad.

Se identificaron cuellos de botella en procesos administrativos: por ejemplo, vehículos que demoraban demasiado en ser reparados, motores de los pozos en similar situación, deterioro de vehículos y equipos por falta de mantenimiento, falta de papelería, entre otros casos.

Había debilidades en algunas áreas para prever, gestionar y tramitar los insumos básicos para la operación de las mismas.

Hacía falta una unidad de propósito en todos los niveles gerenciales pues si bien las autoridades de la Empresa tenían objetivos estratégicos claros, éstos no eran conocidos ni asumidos aún por todos los restantes niveles gerenciales y menos aún por los niveles técnicos y operativos.

La situación empresarial encontrada indicaba que, para abordar el fortalecimiento de capacidades gerenciales y de planificación se debía trazar una estrategia de capacitación y asistencia técnica que fuera más allá de la simple generación de documentos de planificación – o pagos de consultorías- y que, por el contrario, incidiera de raíz en algunas de las restricciones señaladas. Tal la razón por la cual se propuso la aplicación del método de aprendizaje vinculado a resultados y por la misma razón tuvo tan amplia acogida desde el inicio tanto en la alta dirección de la Empresa como en los restantes niveles organizativos de la misma.

Línea Base para el AVAR 2

Para los temas de Agua no Facturada y mejora de la Gestión del Recaudo, se partió del requerimiento de apoyo hecho por la Presidencia Ejecutiva y, de igual modo que en el AVAR1 Gerencial, se levantó una línea base inicial que fue resumida de la siguiente forma en el documento que sirvió de soporte al mencionado AVAR 2:

a. Dos de los problemas más importantes para ENACAL son la baja continuidad del servicio de agua potable en algunos sectores de Managua y en muchos municipios, así como el creciente déficit operacional. Estos, a su vez, son causados en gran medida por el alto índice de agua no facturada el cual, en promedio, estaba en las 4 Delegaciones apoyadas por el PROATAS, por encima del 51% y el alto índice de morosidad que en algunos sistemas superaba a las 10 facturaciones.

51


b. De otro lado, se había ido generando deterioro en equipos de macro y micromedición que permitiera conocer la disponibilidad de agua así como la cantidad que se entregaba y por tanto se trabajaba, las más de las veces, con datos que no eran confiables. La cobertura de macro medición en las 4 Delegaciones sólo era del 59% en 2011 y la de micromedición efectiva sólo del 50.34%.

c. Como consecuencia, en parte, de la situación descrita los niveles gerenciales y técnicos de ENACAL Central y de las Delegaciones concentraban su máximo esfuerzo diariamente en resolver crisis lo cual les impedía planificar una intervención más sistemática y sostenida para enfrentar cada uno de los problemas mencionados.

d. Había, además, situaciones similares a las identificadas en el tema gerencial y de planificación en cuanto a la gestión general de la Empresa que incidían directa o indirectamente en el bajo desempeño de las diferentes áreas relacionadas con la gestión de cartera y la reducción del Agua no Facturada como las siguientes:

Baja capacidad de trabajo en equipo en algunas áreas: debilidad que dificulta la unificación de esfuerzos para planificar, para dirigir, ejecutar y controlar, las acciones de ANF.

Cuellos de botella por demoras en el suministro de materiales o bajo inventario de materiales que permitan dar respuesta en el corto plazo a la reparación de fugas.

Debilidades organizativas y técnicas en áreas claves, por ejemplo baja calidad de la información entregada por los operadores de pozo, lo cual se traduce de nuevo en resultados inciertos en los indicadores de ANF.

PASO 4. ELABORACIÓN DE LAS CADENAS DE PRODUCTOS Y RESULTADOS

Este paso se convirtió en el elemento clave en la preparación de los dos procesos de AVAR pues durante el mismo se definieron los objetivos de los dos procesos de aprendizaje vinculados a resultados propuestos para ENACAL; sus correspondientes cadenas de productos y resultados, las cuales se insertan en este capítulo; los módulos temáticos de capacitación, conforme a cada cadena de resultados; el número de eventos propuestos; y, los posibles incentivos. Cada uno de estos aspectos se describen brevemente en este cuarto paso.

52

AVA R

ETAPA 4.1 ACUERDO DE OBJETIVOS DE LOS DOS PROCESOS DE AVAR

Objetivo del AVAR 1

El objetivo principal del proceso de Aprendizaje Vinculado a Resultados – AVAR-, sobre Gerencia y Planificación, fue el de contribuir al fortalecimiento de las capacidades gerenciales de los directivos y técnicos de las gerencias y Delegaciones de ENACAL, con el fin superior de mejorar la gestión general en dichas áreas, con especial dedicación al mejoramiento del proceso de planificación operativa de la Empresa. De esa forma se esperaba, además, apoyar al logro de los siguientes productos acordados en el marco de la asistencia técnica del PROATAS.

Actualización del Plan Estratégico de ENACAL Central

Mejora del Sistema de Planificación Operativa y Presupuestaria de ENACAL CENTRAL, con implementación en cuatro Delegaciones.

Capacitación y asesoría al personal de ENACAL para la implementación del sistema de Planificación

Aparte de lo anterior se esperaba que el proceso de Aprendizaje Vinculado a Resultados –AVAR- contribuyera al fortalecimiento integral de las capacidades gerenciales y técnicas de las Delegaciones y gerencias de ENACAL Central con lo cual se garantizaría la implementación de los instrumentos de planificación y se aumentarían las probabilidades de éxito de los restantes indicadores de gestión general de la Empresa así como los vinculados al Programa PROATAS. Estas expectativas se cumplieron en gran medida como se verá más adelante en el resumen de resultados de la experiencia.

Objetivos del AVAR 2

El objetivo principal del proceso de Aprendizaje Vinculado a Resultados – AVAR2-, para el tema de reducción de ANF y gestión de cartera, fue el de “contribuir al fortalecimiento de las capacidades gerenciales, técnicas, comerciales y administrativas de algunas gerencias y las Delegaciones de ENACAL, con el fin superior de mejorar la gestión Integral en Agua no Facturada y la recaudación de cartera, con especial dedicación al mejoramiento del proceso de producción, distribución, comercialización y fomento de la cultura de responsabilidad ciudadana, frente a la gestión del agua”. De esa forma se esperaba, además, apoyar al logro de los impacto de la asistencia técnica del PROATAS a ENACAL en los temas de mejora de la gestión financiera de la Empresa.

Aparte de lo anterior, se esperaba también que este proceso de Aprendizaje Vinculado a Resultados –AVAR2- contribuiría al fortalecimiento integral de las capacidades del personal del Departamento de Agua No Facturada -ANF - , así como de la Gerencia Comercial, del nivel nacional, y a través de tales Dependencias apoyar el fortalecimiento de las Delegaciones en estos temas.

53


ETAPA 4.2 DEFINICION DE CADENAS DE PRODUCTOS Y RESULTADOS

Cadena de productos y resultados para el AVAR 1

La cadena inicial de resultados propuesta para el AVAR 1 sobre Gerencia Pública con Énfasis en Planificación Operativa se resume en el esquema 10.

Esquema 10 Cadena de resultados para AVAR gerencia ENACAL

En relación con las tres cadenas de resultados elaboradas, se incluyen en esta publicación tal como fueron concebidas inicialmente, y luego una versión mejorada, sólo para que se aprecie su diferencia con el modelo teórico propuesto en esta Guía y cómo durante el desarrollo del proceso AVAR éstas pueden ser mejoradas, tal como se puede observar en el esquema 11.

R7 Entrega de calificaciones yde reconocimientos

R6 Segundo informe trimestral avance del POA de cada una de lasGerencias y Delegaciones participantes

R4 Primer informe trimestral deavance del POA de cada una de las Gerencias y Delegaciones participantes

R2 POAS de las Delegaciones yGerencias participantes para el 2013

R1 Definidos objetivos especificos,productos e indicadores para el POA 2013 de las Gerencias y Delegaciones participantes

R3 Reportes Gerenciales de Desempeñode las Delegaciones y GerenciasParticipantes

LINEA BASENo hay planificación operativaCrisis reiteradas...Necesidad de fortalecimiento gerencialDesmotivación, poco compromisoCuellos de botella...

IMPACTO

Aumento en el cumplimiento de Objetivos y Metas

de la Empresa

Fortalecer capacidadGerencial y dePlanificación

Operativa

R5 Propuesta de organización de cadaDelegación y de las Gerencias parael seguimiento de la planificación

OBJETIVO

54

AVA R

Esquema 11 Cadena de productos y resultados para AVAR gerencia ENACAL

El esquema 11 muestra cómo se pueden mejorar las cadenas de productos y resultados pero también los hechos comprueban que aunque éstas no sean perfectas al inicio es factible trabajar con ellas mientras mantengan una estricta lógica causal con los problemas que queremos solucionar con un proceso de AVAR.

Cadenas de resultados del AVAR 2

Un proceso de aprendizaje vinculado a resultados generalmente se refiere a una sola cadena de resultados pero en esta ocasión, se propusieron dos cadenas de resultados en virtud a que los temas eran complementarios entre sí. Una para el tema de reducción de los volúmenes de agua no facturada, que se visualiza en el esquema 12 y otra para la recuperación de cartera, tal como lo ilustra el esquema 13.

En relación con la reducción de agua no facturada, se tuvieron en cuenta los insumos generados durante el primer taller sobre reducción de pérdidas de agua, ejecutado el 12 y 13 de julio de 2012 en ENACAL, con apoyo del PROATAS- GIZ.

P7 Entrega de calificaciones yde reconocimientos

P6 Segundo informe trimestral avance del POA de cada una de lasGerencias y Delegaciones participantes

P4 Primer informe trimestral deavance del POA de cada una de las Gerencias y Delegaciones participantes

P2 POAS de las Delegaciones yGerencias participantes para el 2013

P1 Definidos objetivos especificos,productos e indicadores para el POA 2013 de las Gerencias y Delegaciones participantes

P3 Reportes Gerenciales de Desempeñode las Delegaciones y GerenciasParticipantes

Necesidad de actualizar la planificación estratégicaNo hay planificación operativaExceso de emergencias o crisisDificil contar con informaciónconfiable y oportunaDebilidades en monitoreo...

Fortalecer capacidadGerencial y dePlanificación

Operativa

P5 Propuesta de organización de cadaDelegación y de las Gerencias parael seguimiento de la planificación

OBJETIVO

RESULTADOS / IMPACTOS

Plan Estratégico ActualizadoPlanes operativos elaboradosAplicación informática paraplanificación operativaSistema de seguimientocumplimiento de objetivosPlanificados.

55


Esquema 12 Cadena de resultados para AVAR ANF

En el segundo caso, referido a recuperación de cartera, dicha cadena se complementó con la Estrategia de los Diez Pasos para la recuperación de cartera la cual había sido presentada en un taller el 3 de julio del 2012, con participación de la Presidencia Ejecutiva de ENACAL y las Delegaciones.

R7 Informe de resultados del Programa de ANF

R6 Elaborada propuesta para laactualización del catastro de redes

R4 Elaborado el sistema de controloperacional: producción, almacena...distribución... sectorización

R2 Objetivos, productos e indicadoresse han definido en equipo para un Prog.de ANF en la respectiva Delegación

R1 Diagnóstico de ANF elaborado: Balancehídrico, estado de equipos y redes, etc.

R3 El catastro de usuarios y medidoresactualizados y georeferenciado

Los niveles promedio de ANFsuperan el 50% lo que representa 159 millones de m3 o 30 millones de USD por año

Fortalecer capacidades

Técnica y Gerencialpara mejorar lagestión del ANF

R5 Elaborado programa de mantenimiento preventivo de infraestructura y equipos

OBJETIVO

IMPACTOS

Reducida el ANF en 10% promedio en las Delagaciones

56

AVA R

Esquema 13 Cadena de resultados para AVAR de

recuperación de cartera

Siguiendo similar lógica del AVAR Gerencial, el esquema 14 contiene la cadena de productos y resultados mejorada en la cual se fusionan los temas de reducción de agua no facturada y fortalecimiento de la gestión del recaudo de cartera.

R7 Informe de segumiento a los cortesy acuerdos de pago. R8 Reprogramación del Proceso I.

R6 Evaluados los resultados del proceso: Resultados e impactos logrados y ajustessugeridos

R4 Establecidas cajas móviles ofacilidades para la recaudación de la Cartera

R2 Preparado el programa de comunicación de la estrategia deRecuperación de Cartera

R1 Propuesta de programa de recuperaciónde cartera con base a los 4 primeros pasosde la Estrategia de 10 Pasos...

R3 Gestionados los Recursos Humanosy materiales para implementar la estrategia de RC.

Alta Cartera: C$ 900,000,000

Morosidad Nacional: 11

Fortalecer la Capacidad técnicay gerencial para lagestión del recaudo

de ENACAL

R5 Programados los cortes del servicioy el respectivo seguimiento del mismo

OBJETIVO

LINEA DE BASE

IMPACTOS

Reducido el índice de Morosidad

57


Esquema 14 Cadena de productos y resultados

propuestos para AVAR en ANF y gestión de cobro

Estos ejemplos de cadenas de productos y resultados ajustadas, se insertan para que sean contrastados con las propuestas iniciales y se puedan identificar las debilidades y fortalezas de las mismas. También para que se visualice cómo, aún en esta fase, no fue posible cuantificar metas en todos los resultados e impactos esperados debido a que dicho ejercicio implicaba decisiones que iban más allá de las posibilidades que tenían los participantes en los procesos de AVAR, no obstante lo cual se pudieron alcanzar resultados notorios.

P7 Formulado programa de reducciónde pérdidas físicas

P6 Formulado y Ejecutado Programade legalización de servicios usuariosilegales

P4 Adoptado un programa para mejorarla micromedición efectiva

P2 Depurada la Cartera Morosa e Implementada Estrategia de Recaudación

P1 Elaborado Programa para laReducción de la Cartera Morosa

P3 Diseñada e Implementada estrategiapara incidir en la cultura de pagode la comunidad

ANF = 51.79% equivalenteEficiencia Recaudación = 79.40%Cartera morosa = 10.07 factur.Micromedición efectiva = 50.34

Fortalecer lascapacidades Técnicas paramejorar la Gestión de

Recaudación delANF

P5 Formulado y Ejecutado programa de reducción de pérdidas comerciales

OBJETIVO

LINEA DE BASE

RESULTADOS/IMPACTOSIncremento de recursos para mejorar la gestión de recaudoIncremento de medición efectivaReducción de cartera morosaReducción de ANF en 10 puntosIncremento de la eficiencia derecaudación

58

AVA R

ETAPA 4.3 MÓDULOS TEMÁTICOS Y CALENDARIO PARA LAS CADENAS DE RESULTADOS

Módulos tématicos para el AVAR 1

En el cuadro 04, se detallan los temas10 acordados para cada uno de los talleres de capacitación del Proceso AVAR 1, Sobre Gerencia con Énfasis en Planificación. En el cuadro mencionado se han colocado primero los temas de capacitación y luego los productos o resultados esperados, pese a la lógica de construcción explicada en los capítulos anteriores, sólo para ilustrar cómo en cada taller de capacitación se dan los insumos para la consecución de los mismos o, al menos, para poder cumplir con la respectiva tarea que se deberá presentar en el siguiente evento.

Cuadro 04

Módulos temáticos de proceso de AVAR gerencial

MÓDULOS TEMÁTICOS DE CAPACITACION PRODUCTOS Y RESULTADOS

TALLER 1: INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA EMPRESARIAL

1. Pautas para el Desarrollo del Proceso.2. Concepto y Rol de la Gerencia Publica3. Gerencia con Perspectiva de Género.4. Introducción a la toma de Decisiones5. Aspectos conceptuales y prácticos de la toma de decisiones.6. Foro sobre el rol de la Gerencia y Toma de Decisiones.7. FuncionesGerenciales:PlanificaciónconenfoquedeGénero.8. MarcodereferenciaparalaPlanificaciónOperativadeENACAL.9. Pautas de la Presidencia Ejecutiva de ENACAL para la definición de

Objetivos, resultados e indicadores de impacto con enfoque de equidad de Género.

Tarea 1: Proponerobjetivosespecíficos,indicadoresyproductosparaelPOA2013, vinculados a objetivos estratégicos de ENACAL.

1. El proceso de AVAR2. El rol y funciones

generales de los gerentes Públicos

3. Elementos básicos de la programación operativa

Los y las participantes en el Evento AVAR Gerencial conénfasisenplanificación,comparten los conceptos fundamentales sobre:

FECHAS DE EVENTOS: Agosto 20 - 21 2012 (Fecha cumplida)

10 Esta tabla está actualizada con los temas adicionales que surgieron durante todo el proceso de AVAR, pues al inicio nos siempre es posible prever toda la temática.

59



TALLER 2: MANEJO DE APLICACIÓN PARA POAS

1. PresentacióndelaprimeraTarea:ProponerObjetivosespecíficos,vinculados a objetivos estratégicos de ENACAL, indicadores y productos con enfoque de Género para el POA 2013

2. Como Promover una mejor actitud frente al trabajo, clientes y compañeros de trabajo.

3. División sexual del trabajo: Roles productivos y reproductivos.4. Presentación e introducción del software XPLAN para programación

Operativa.5. PautasparaladefinicióndeObjetivosdeimpactoydeprocesoscon

enfoque de Género.6. Contenido y Alcance de la Función Gerencial: Organizar.7. Organización de personal y cargos con enfoque de género.8. Pautas para la presentación de trabajos orales.

Tarea 2: Elaborar POA 2013 para la respectiva Delegación o Gerencia utilizando la aplicación informática Xplan.

P1. Definidos los objetivosespecíficos, indicadoresy productos para el POA 2013 de las Gerencias y Delegaciones

Logros Adicionales:Los y las participantes aprenden el Manejo del Software de PlanificaciónOperativa (XPLAN).

Las delegaciones y Gerencia de ENACAL inician la Planificación Operativa2013.

FECHAS DE EVENTOS: Septiembre 20 - 21 2012 (Fecha cumplida)

TALLER 3: COMUNICACIÓN GERENCIAL

1. Introducción a la Gestión ambiental sostenible.2. Técnicas para la Visualización de Presentaciones.3. Presentación segunda tarea POAS 20134. Pautas para formulación de proyectos de optimización operativa de los

sistemas de acueducto.5. Presentación de Tareas POAS 2013.6. Pautas para el ajuste de los POAS conforme a Techos Presupuestarios.7. Liderazgo de excelencia.8. MarcodereferenciaparaelmejoramientodelaeficienciaEnergéticade

ENACAL.

Tarea 3: Elaborar Reporte Gerencial de Desempeño DEL 2012 de la Delegación o Gerencia

P2. Planes Operativos Anuales –POAS- de las Delegaciones y Gerencias Elaborados

Logros Adicionales:Las delegaciones cuentan con una guía de optimización operativa de los sistemas de acueductos.

FECHAS DE EVENTOS: Noviembre 15 - 16 2012 (Fecha cumplida)

TALLER 4: SEGUIMIENTO O MONITOREO GERENCIAL

1. Conceptos Básicos de Seguimiento Gerencial.2. Presentación del Plan Nacional de Desarrollo Humano 2012 -2016 Marco

para la Planeación Estratégica de ENACAL.3. Presentación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional de ENACAL

2013 -2017.4. La Política de Género en ENACAL ¿Cómo aborda el Plan Estratégico de

Desarrollo Institucional de ENACAL 2013 – 2017 la equidad e igualdad de Género?

5. Revisión del componente de fortalecimiento institucional del Plan estratégico de Desarrollo de ENACAL.

6. Propuesta de indicadores para la medición de la gestión de ENACAL7. Introducción al tema de Indicadores.8. Propuesta de organización para el seguimiento de la Gestión de ENACAL.9. Técnicas de Organización y moderación de reuniones de trabajo.

Tarea 4. Elaborar Primer Informe Trimestral de Avance del POA 2013. De cada Delegación y Gerencia

P3. Reportes Gerenciales de Desempeño del 2012 de cada una de las Delegaciones y Gerencias Participantes

Logros Adicionales:Formulado Plan Estratégico de Desarrollo Institucional de ENACAL 2013/2017 y presentada a todos los niveles gerenciales para sus recomendaciones.

Introducidas medidas sobre equidad de Género en el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional de ENACAL

FECHAS DE EVENTOS: Enero 24 - 25 2013 (Fecha cumplida)

60

AVA R


TALLER 5: CÓMO ORGANIZAR MEJOR EL TRABAJO

1. Presentación de Tarea: Primer Informe Trimestral de Avance de los POA de cada una de las gerencias y delegaciones.

2. Marco de referencia para abordar Procesos de Reorganización del Trabajo.

3. Estrategia de Balance Ambiental propuesta para ENACAL.4. Elaboración de Informes Ejecutivos con base en análisis de indicadores.5. Presentación de la ley 779. Ley integral Contra la violencia hacia la

mujer y código de la familia.6. Como reorganizar mejor el Trabajo.7. Como mejorar las Habilidades Gerenciales.8. Informaciones de la Gerencia General Administrativa Financiera:9. Instalación de Medidores.10. Programa Gestión de CobroGestión de Personal

TAREA5. Realizar Reunión Mensual de Monitoreo del POA, correspondiente a Abril del 2013 y presentar la ayuda memoria en el taller AVAR número 6.

P4. Primer Informe Trimestral de Avance del POA de cada una de las Delegaciones y Gerencias Participantes

FECHAS DE EVENTOS: Abril 04 - 05 2013 (Fecha cumplida)

TALLER 6: AMBIENTE DE TRABAJO Y MOTIVACIÓN

1. Las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo (John Maxwell) Base conceptual.

2. Las cinco disfunciones de un equipo (Patrick Lencioni) Base conceptual.3. Nuestras diferencias personales activos para el desarrollo de la

organización,factoresqueinfluyenenlasrelaciones4. (Carl Gustv Jung, Isabel Briggs & Francis Young).5. Comunicación asertiva una regla de oro en el ejercicio del liderazgo y en

el trabajo en equipo (Roxana Cornejo)6. Aprendiendo a delegar: Conceptos y Principios básicos de la delegación.7. Aprendiendo a Delegar: cómo podemos mejorar nuestras habilidades

gerenciales para delegar.8. Como podemos contribuir a un mejor balance ambiental.9. Tema de Equidad de Género.10. Como mejorar el ambiente de trabajo y el clima laboral.11. La gestión de riesgo Asociada a los Servicios de Agua y Saneamiento.

TAREA 6: Elaborar el Segundo Informe Trimestral de Avance del POA de cada una de las Delegaciones y Gerencias Participantes.

P5. Realizar Reunión Mensual de Monitoreo del POA, correspondiente a Abril del 2013 y presentar la ayuda memoria en el taller AVAR número 6.

Logros Adicionales:Elaborada encuesta sobre clima organizacional como insumo para orientar proceso de desarrollo institucional de ENACAL

FECHAS DE EVENTOS: Mayo 23 - 24 2013 (Fecha cumplida)

61



TALLER 7: NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS

1. Presentación Sexta tarea: Segundo informe Trimestral de Avance del POA 2013 de cada una de las delegaciones y Gerencias Participantes.

2. Orientaciones de la Presidencia Ejecutiva y Gerencia Administrativa Financiera

3. Presentación sexta tarea de los equipos de trabajo: Segundo Informe Trimestral de Avance del POA 2013 de cada una de las Delegaciones y Gerencias

4. Tema de equidad de género5. Presentación y análisis de Encuesta sobre Clima Organizacional 6. Pautas para formulación e implementación de proyectos de Optimización

operativa en sistemas de agua potable. – Caso Masaya-7. TécnicasdeNegociaciónyResolucióndeConflictos.8. Logros y retos en los componentes de Gestión de Cobro y Reducción de

Agua no Facturada. (Resultados AVAR Técnico).9. Pautas para mejorar habilidades gerenciales claves.

P6. Segundo Informe Trimestral de Avance del POA de cada una de las Delegaciones y Gerencias Participantes.

Logros Adicionales:Se socializaron pautas para la formulación e implementación de proyectos de Optimización operativa en sistemas de agua potable, con base en caso de Masaya

Se socializaron logros y retos en los del AVAR Técnico sobre Gestión de Cobro y Reducción de Agua no Facturada.

FECHAS DE EVENTOS: Julio 11 - 12 2013 (Fecha cumplida)

TALLER 8: EVENTO FINAL DE PREMIACIÓN

1. Feria de Cierre de los Procesos de Aprendizaje Vinculados a Resultados2. Logros y Perspectivas del Proceso de Fortalecimiento de ENACAL3. Breve presentación del contenido y alcance del Subcomponente de

Asistencia técnica en Saneamiento4. Resultados e Impactos del Proceso de AVAR Gerencial.5. Resultados e Impactos del Proceso de AVAR Técnico.6. Principales líneas estratégicas para la continuación de la asistencia

técnica de la GIZ/PROATAS.7. ActodePremiacióndelosProcesosAVARyConcursoalaMejorOficina8. EntregadeCertificaciones

P7.EntregadeCalificacionesy Reconocimientos.

Logros Adicionales:Se realizó una feria en la cual se mostraron los resultados de los dos procesos de AVAR y aparte las Delegaciones compartieron sobre sus zonas geográficasycaracterísticasde sus sistemas de agua y saneamiento.

FECHAS DE EVENTOS: Fecha prevista Agosto 02 2013 Fecha realizada Agosto 09 2013

62

AVA R

Al examinar los temas impartidos en cada uno de los módulos de los dos procesos AVAR se pueden extractar interesantes lecciones que resumimos en los siguientes párrafos:

El calendario acordado se cumplió casi al 100% pues sólo se movió una de las fechas de los talleres por razones de fuerza mayor ya que la fecha inicialmente programada estaba demasiado cercana a una festividad importante.

Los temas impartidos fueron mucho más allá de los inicialmente programados y de los insumos técnicos básicos para desarrollar las tareas. Es decir se profundizó también en temas claves como la gestión ambiental, cambio de actitudes, clima organizacional, entre otros.

El equipo de capacitadores fue variado y la gran mayoría de ellos vinculados a la práctica del desarrollo institucional de empresas públicas. En calidad de instructores se vinculó en primer lugar a los asesores del Programa reforzándose por momentos con consultorías de corto plazo nacionales e internacionales. También se acudió a personal de la Empresa capacitado en ciertos temas y a profesores de universidades nacionales u ONGS.

Todas las tareas programadas en cada módulo de AVAR fueron desarrolladas por los participantes lo cual permitió a su vez el logro de los productos y resultados que fueron previstos. Aparte de ello se obtuvieron logros adicionales como el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional de la Empresa el cual no constaba como tarea de los grupos de trabajo del AVAR pero fue consultado con los mismos.

La Presidencia Ejecutiva de ENACAL y la Gerencia Administrativa Financiera cumplieron a cabalidad el compromiso de estar presentes en todos los talleres claves del AVAR e incluso fueron más allá al estar en cada uno de ellos dando pautas e informaciones importantes para todos los participantes.

63


Modulos tématicos para el AVAR 2.

El cuadro 05 contiene los módulos temáticos acordados para el Proceso AVAR2 sobre Reducción de Agua no Facturada y Gestión del Recaudo. Esta tabla está ajustada conforme a la totalidad de temas impartidos con la misma lógica que la del AVAR Gerencial.

Cuadro 05 Módulos temáticos del proceso de AVAR técnico en reducción de agua no facturada y gestión del recaudo de cartera


TALLER 1: INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA DE EMPRESAS DE AGUA Y SANEAMIENTO

1. Gerencia Pública de calidad 2. Dinámica aplicada del concepto y rol de la Gerencia en los

programas de ANF y Gestión de Cobro.3. Introducción a la toma de decisiones , aspectos conceptuales y

prácticos de la toma de decisiones4. Una mirada integral del AVAR de ANF y Gestión de Cobro.5. “Vamos tejiendo la red” Como coordinar y establecer la línea de

base en cada delegación para ANF y Gestión de cobro, aspectos comerciales y aspectos operativos.

6. Marco de Referencia para la Gestión de Cobro y Agua No Facturada de ENACAL

7. PautasparalaDefinicióndeObjetivos,resultadoseindicadoresdeimpacto y de proceso.

Tarea 1 ANF: Definidos objetivosespecíficos, indicadores yproductos para el ANF por delegación, vinculados a objetivos estratégicos de ENACAL.

Tarea 1 Recuperación de Cartera (RC): Establecida Propuesta de programa de recuperación de cartera con base a los 4 primeros pasos de la Estrategia de 10 Pasos.

EVENTOS FECHAS: Agosto 27-28 2012

TALLER 2: RESULTADOS PRACTICOS DE LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y LA PASION POR LA EXCELENCIA

1. Síntesis de los temas del AVAR anterior, enfoque de dónde venimos y para donde vamos, cual es la situación de nuestros departamentos

2. Presentación de la primera tarea de los equipos:a) Estrategia de recuperación de la cartera primeros Pasos.b) Análisis de género en cada una de las áreas técnica y comercial.c) Análisis de la estrategia de los 10 pasos.

3. ANF una experiencia práctica, resultados de Boaco y Chontales4. Taller “La pasión por la excelencia”

Tarea 1. Formulado Plan Integral en ANF para cada delegación elaborado.

Tarea 2. Elaborado Programa de trabajo y Comunicación de la Estrategia 10 Pasos para la Recuperación de cartera. (Incluido enfoque de género).

EVENTOS FECHAS: Octubre 11 - 12 2012

64

AVA R


TALLER 3: BALANCE HIDRICO Y GESTION DE COBRO

1. Presentación de tareas de los equipos de trabajo. Revisión de :a. Objetivos estratégicos, específicos, resultados con sus

actividades.b. Estrategia de recuperación de cartera (paso 1 al 10), evaluación

del proceso.2. Energía y factor de potencia aspectos importantes a considerar en

las Delegaciones.3. Técnicas de Visualización para presentaciones.4. Introducción a la gestión ambiental sostenible.5. Gestión de Riesgos sanitarios, asociados con los sistemas de agua

potable y saneamiento6. Estudio de Caso Monimbó Masaya, lineamientos para la construcción

de una guía operativa7. Estrategia de Gestión de Cobro8. Equidad de Género, resultados del estudio en ENACAL.9. Atención al cliente una herramienta clave para obtener los

resultados propuestos.

Tarea 1: Analizadas Alternativas que permiten de manera precisa identificar las fortalezas ydebilidades de cada uno de los sistemas, especialmente en su componente de ANF y medición de la producción.

Tarea 2: Gestionar y preparar los recursos para que cada una de las delegaciones pueda iniciar el proceso de reducción de la cartera morosa, aplicando la guía de los 10 pasos y pueda presentar resultados en el AVAR del mes de febrero del 2013.

EVENTOS FECHAS: Noviembre 29 30 2012

TALLER 4: SEGUIMIENTO O MONITOREO GERENCIAL EN ANF Y GESTION DE COBRO

1. Presentación de tareas de los equipos de trabajo. Basados en la guía de presentación enviada a cada uno de los participantes. Cada Delegación presentará su informe durante un espacio de tiempo de 15 minutos.

2. Caso de Gestión de corte intrusivo en Rivas y Masaya, una experiencia para analizar.

3. Lineamientos para avanzar en el mejoramiento de los indicadores establecidos. Propuesta de tercerización, presentación y discusión de grupo

4. SistemadePlanificaciónySeguimientodelaGestióndeENACAL5. Habilidades de organización y moderación de reuniones de trabajo,

el rol del gerente.

Tarea 1 ANF: Elaborado el sistema de control operacional: producción, almacenamiento, distribución, Sectorización.

Tarea 2 GDC: Establecer cajas móviles o facilidades para la recaudación de cartera.

EVENTOS FECHAS: Febrero 7 - 8 2013

TALLER 5: COMO ORGANIZAR MEJOR EL TRABAJO

1. Plan estratégico de fortalecimiento institucional de ENACAL 2013/2017

2. Programa de instalación de medidores y de gestión de corte3. Introducción al análisis de indicadores, un estudio de caso para

Rivas, Boaco, Chontales y Masaya.4. Habilidades gerenciales, cuáles son nuestras fortalezas y nuestras

debilidades5. Comportamiento Colecta y ANF, acciones prácticas, caso Jinotega.6. La Gestión social en los programas de instalación de medidores.7. Guía práctica de procedimientos de instalación de micro medidores.8. Charla y debate sobre la Ley Integral contra la Violencia hacia las

mujeres (Ley 779) - ¿Qué dice la Ley? ¿Qué cambios trae la Ley? ¿Qué implica para mi vida y trabajo?

Tarea 1: ANF Formación y preparación de fontaneros en cada delegación, para iniciar la instalación de micro medidores e instalación iniciada.

Tarea 2: GDC Implementada la estrategia de los 10 pasos y evaluar sus resultados.

EVENTOS FECHAS: Marzo 21 - 22 2013

65



TALLER 6: LIDERAZGO GERENCIAL Y AVANCES EN EL PROCESO DE INSTALACION DE MEDIDORES.

1. Las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo (John Maxwell) Base conceptual

2. Actividad en grupo: Selecciones 3 leyes en las que pueda dar una experiencia positiva de su desempeño y 3 leyes en las que Ud. se autoevalúa con oportunidades de mejorar.

3. Presentación de tres de los siete grupos.4. Las cinco disfunciones de un equipo (Patrick Lencioni) Base

conceptual5. Actividadgrupal:identifique2disfuncionesensuequipodetrabajo

y cómo planean superar esa disfunción.6. Presentación de 4 de los siete grupos.7. Nuestras diferencias personales activos para el desarrollo de la

organización,Factoresqueinfluyenenlasrelaciones(CarlGustavJung, Isabel Briggs & Francis Young)

8. Comunicación asertiva una regla de oro en el ejercicio del liderazgo y en el trabajo en equipo (Roxana Cornejo)

9. Compartiendo experiencias de ANF.10. Guía práctica de procedimientos de instalación de micro medidores11. Lecciones aprendidas de la instalación de medidores, que

recomendamos, que se debe hacer que no se debe hacer

Tarea 1: Analizada la producción de agua y las medidas establecidas, en el presente periodo.

Tarea 2: Analizados los avances con relación a la meta propuesta en la instalación de micro -medidores.

Tarea 3: Avances y desarrollos en el proceso de gestión de cobro, aspectos novedosos.

EVENTOS FECHAS: Mayo 09 - 10 2013

TALLER 7: NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS

1. Conceptos Básicos de Negociación2. ManejodeConflictos:técnicas3. Pautas para fortalecer el liderazgo 4. Pautas para mejorar habilidades gerenciales claves.5. Informe final de resultados alcanzados en cada una de las

delegaciones.

Tarea 1: Presentar Informe finalde cada una de las delegaciones en el tema de ANF y de Gestión de Cobro.

EVENTOS FECHAS: Julio 24 - 25 2013

TALLER 8: EVENTO FINAL DE PREMIACIÓN

1. Feria de Cierre de los Procesos de Aprendizaje Vinculados a Resultados

2. Logros y Perspectivas del Proceso de Fortalecimiento de ENACAL3. Breve presentación del contenido y alcance del Subcomponente de

Asistencia técnica en Saneamiento4. Resultados e Impactos del Proceso de AVAR Gerencial.5. Resultados e Impactos del Proceso de AVAR Técnico.6. Principales líneas estratégicas para la continuación de la asistencia

técnica de la GIZ/PROATAS.7. Acto de Premiación de los Procesos AVAR y Concurso a la Mejor

Oficina8. EntregadeCertificaciones

P7. Entrega de Calificaciones yReconocimientos.

EVENTOS FECHAS: Agosto 02 2013

66

AVA R

Dentro de los módulos temáticos previstos en los dos procesos AVAR resumidos en los cuadros 04 y 05 se incorporan los denominados temas transversales que, si bien no son insumos directos para la construcción de cada producto y resultado, son elementos claves para el fortalecimiento del liderazgo y capacidades gerenciales o para aumentar la sensibilidad frente a temas claves del desarrollo local como los siguientes:

Conceptos básicos respecto a la visión de desarrollo sostenible

Enfoques de equidad de género y generacional.

Responsabilidad social y pública en la gestión de servicios públicos

Alternativas de participación ciudadana en la gestión de los servicios públicos

Fortalecimiento de valores organizacionales

La oportunidad y gradualidad de los temas anteriores se decidió al elaborar la agenda definitiva de cada taller de aprendizaje. En el caso del AVAR técnico sobre ANF y Gestión del Recaudo de cartera caben similares comentarios que los del AVAR Gerencial pero, aparte de estos, se deben resaltar los siguientes aspectos:

Se compartieron los temas gerenciales básicos impartidos en el AVAR Gerencial ya que los participantes en este proceso también eran niveles gerenciales operativos.

Hubo intercambio de conocimientos entre los dos procesos de aprendizaje en la medida que hubo avances en ciertos productos de interés común. Así por ejemplo, los temas de planificación estratégica y operativa que se desarrollaron en el AVAR Gerencial se compartieron en el AVAR Técnico, y los temas sobre optimización operativa y mejora de la gestión del recaudo, desarrollados durante éste último se compartieron con el grupo del AVAR Gerencial.

Se pidió a los grupos de ambos procesos que formaran equipos en sus respectivas Gerencias o Delegaciones para efecto de desarrollar las tareas pues la mayoría de ellas eran complementarias.

El taller final se hizo de manera conjunta entre los dos procesos de aprendizaje lo cual se tradujo en un verdadero acto de integración de todas las Delegaciones con el Nivel Central de la empresa en un intercambio humano, técnico y vivencial que marcó un importante precedente para la Empresa.

ETAPA 4.4 NÚMERO DE EVENTOS DE CAPACITACIÓN

Como se puede visualizar en los cuadros de contenidos de los módulos propuestos para cada taller fueron programados 8 talleres de Aprendizaje Vinculados a Resultados AVAR, con intervalos de mes y medio o dos meses máximo entre uno y otro con lo cual se logra:

67


Dar el tiempo suficiente entre cada taller para que los participantes en el proceso puedan cumplir con las tareas que se dejan en cada uno de ellos y que no son otra cosa que los resultados previstos por el proceso AVAR.

Dar continuidad a ciertos temas que tienen incidencia en las actitudes de los participantes: verbigracia la costumbre de cumplir con los horarios, de asumir y cumplir compromisos, de leer y cultivarse en ciertos temas de autoformación, de fortalecer el liderazgo, de toma de decisiones, entre otros temas.

Generar la intensidad horaria de clases y ejercicios prácticos para respaldar un posible diplomado con alguna universidad lo cual se suele convertir en el más importante factor motivacional para los participantes en el AVAR.

ETAPA 4.5 ACUERDO DE INCENTIVOS

Las reglas para los dos procesos de AVAR de ENACAL, se recogieron en sendos reglamentos en los cuales se acordó que los tres equipos que obtuvieran los más altos puntajes, en su orden respectivo en cada uno de los dos procesos de AVAR, tendrían derecho a los siguientes incentivos:

a. Para los equipos que ocuparan el primero y segundo lugar, se les otorgaría una pasantía a un país diferente a Nicaragua para conocer experiencias de buena gestión de servicios públicos de Agua y Saneamiento.

b. Para el equipo que ocuparan la tercera posición se donarían un equipo de computación con su respectiva impresora con destino a la Unidad de Gestión o Gerencia.

También se estableció que a las pasantías sólo tendrían derecho los miembros de los respectivos equipos que participaron durante todo el proceso. Dicho derecho no se podría ceder ni delegar. En relación con este incentivo los resultados finales fueron los siguientes:

Los dos grupos que ocuparon el primer lugar en cada AVAR sumaban 16 personas y debido por tanto la Empresa no podía autorizar la salida del país de un grupo tan grande.

Dada la anterior situación se acordó una pasantía a Alemania para un grupo de 8 participantes de los dos procesos AVAR dando prioridad a quienes tenían puntajes más altos.

Al segundo grupo de 8 participantes se les mantuvo la oferta de pasantías pero a ser cumplidas durante el siguiente año.

A los grupos que ocuparon la segunda posición se les reconocieron los premios que habían sido previstos para la tercera posición. Ello significa que para éste último grupo no hubo los incentivos prometidos. Esta situación particular dejó importantes lecciones sobre la importancia, nuevamente, de tener absoluta certeza sobre la viabilidad de los premios acordados pues el no cumplimiento de los mismos puede traer consecuencias graves de pérdida de confianza en procesos similares.

68

AVA R

PASO 5. ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA DE AVAR

Las propuestas de los dos procesos AVAR realizados con ENACAL fueron escritas en sendos documentos cuyo contenido básico fue el siguiente cuadro 06:

Cuadro 06 Contenido del documento propuesta de un proceso AVAR

1. ANTECEDENTES

2. BREVE SÍNTESIS DE LA METODOLOGÍA AVAR

2.1. Definición del AVAR 2.2. Enfoque Conceptual del AVAR2.3. Elementos Básicos del AVAR2.4. Pasos para la Implementación del AVAR

3. CONTENIDO Y ALCANCE DEL PROCESO AVAR PROPUESTO

3.1. Objetivos del PROATAS y del Proceso AVAR3.2. Delegaciones que Participarán en el Proceso de AVAR3.3. Línea Base en las Delegaciones Preseleccionadas para el Proceso AVAR 3.4. Cadena de Resultados3.5. Módulos Temáticos y Calendario para la Cadena de Resultados Propuesta3.6. Grupos de Aprendizaje3.7. Número de Eventos de Capacitación 3.8. Incentivos 3.9. Negociación del AVAR con las Autoridades de la Empresa e Inducción al Proceso3.10. Ejecución de los Talleres Programados y de la Asistencia Técnica

4. COSTOS DEL PROCESO AVAR

4.1. Pautas Generales para la Estimación de Costos 4.2. Costos Referenciales para un Proceso AVAR4.3. Alternativas de Implementación Teniendo en Cuenta los Costos Referenciales de un Proceso AVAR

5. EVALUACIÓN Y SISTEMATIZACION DEL PROCESOS AVAR

Anexo: Reglamento del Proceso AVAR

69


Como se puede observar en el contenido de propuesta de un proceso AVAR, en éste se integran cada uno de sus componentes en un solo documento de tal modo que se pueda ver todo el proceso en su conjunto y, además, contar con un instrumento para su negociación así como su posterior divulgación, implementación y seguimiento.

Los dos documentos de los dos procesos de AVAR tenían entre 17 y 20 páginas, tamaño que no siempre es deseable si se asume que éste va dirigido a los altos niveles gerenciales los cuales generalmente no disponen de tiempo para lecturas tan largas. No obstante ello, el volumen de páginas se debió a que en paralelo con la propuesta se explicó toda la metodología. Cuando se dispone de un documento, como el presente, la propuesta AVAR se puede reducir notoriamente porque se puede remitir a ésta guía a quienes desean profundizar sobre esta metodología.

PASO 6. NEGOCIACIÓN DE LA PROPUESTA DE APRENDIZAJE CON LAS AUTORIDADES DE LA EMPRESAS

Con los insumos plasmados se elaboró un documento, conforme al índice explicado en el paso anterior y con dicho soporte se procedió a negociar los procesos AVAR con la Presidencia Ejecutiva de ENACAL la cual no sólo estuvo de acuerdo sino que tomó las siguientes decisiones:

Se comprometió a liderar los dos procesos AVAR y estar presente en los eventos o momentos claves, incluido un evento preliminar sobre Agua no Facturada.

Delegó en el Gerente Administrativo Financiero la coordinación de los dos procesos AVAR con lo cual se logró que la agenda y soporte logístico de los talleres de AVAR fueran garantizados.

Ofreció las instalaciones de capacitación de ENACAL para la ejecución de los talleres de AVAR con lo cual se hizo un aporte importante por parte de la Empresa a todo el proceso.

Taller de Agua No Facturada con Participación de la Presidencia Ejecutiva, la Gerencia Administrativa Financiera de ENACAL y la Coordinación del PROATAS

70

AVA R

Pertinente es resaltar que tanto la Presidencia Ejecutiva de la Empresa como el Gerente Administrativo Financiero cumplieron estrictamente los compromisos asumidos y su presencia en los talleres de AVAR fue permanente, como se corrobora en algunas de las fotos insertas en esta publicación, convirtiendo a los mismos, además, en un espacio para la comunicación y coordinación con las Delegaciones y restantes niveles gerenciales. Ello fue clave para el éxito de los dos procesos de aprendizaje.

PASO 7. CONFORMACIÓN DE LOS GRUPOS DE APRENDIZAJE

Con el número de participantes acordados en el paso 2 para cada uno de los dos procesos de AVAR convenidos se conformaron Equipos de Aprendizaje, con los funcionarios y funcionarios de cada área de gestión, en la forma que se resume en los cuadros 07 y 08.

Cuadro 07 Grupos de aprendizaje del AVAR 1

N° CARGOS GRUPOS N° CARGOS GRUPOS

1 Director informática ENACAL Central

GRUPO 1(Matagalpa, Jinotega)

1 Delegado León

GRUPO 5(León,

Chinandega, Nivel Central)

2 Gerente Administrativo ENACAL Central 2 Administrativa León

3 Delegado ENACAL Matagalpa 3 Delegada Chinandega

4 Administrativa ENACAL Matagalpa 4 Administrativo Chinandega

5 Delegada ENACAL Jinotega 5 Recursos Humanos - Participante -

6 Administrativa ENACAL Jinotega 6 Presupuesto

1 Delegado Carazo

GRUPO 2(Carazo,

Masaya, Rivas y Granada)

1 Gerencia Comercial

GRUPO 6(Comercial y Operaciones)

2 Administrativa Carazo 2 Vice Gerencia Operaciones

3 Delegada Masaya 3 Gerencia Sucursal Portezuelo

4 Administrativa Masaya 4 Jefa Dpto Acueductos Locales

5 Delegado Rivas 5 Gerencia Comercial

6 Administrativa Rivas 6 Vice Gerencia Operaciones

7 Delegado Granada

8 Administrativa Granada

1 Delegado Chontales

GRUPO 3(Chontales,

Boaco y Gerencia

Ambiental)

1 Gerencia Proyectos e Inversiones

GRUPO 7(Nivel Central)

2 Administrativa Chontales 2 Gerencia Proyectos e Inversiones

3 Delegado Boaco 3 Gerencia Proyectos e Inversiones

4 Administrativa Boaco 4 Planificación

5 Gerencia Ambiental 5 Planificación - Retiro por Accidente

6 Gerencia Proyectos e Inversiones

1 Delegada ENACAL Estelí

GRUPO 4(Estelí, Nueva

Segovia, Madriz, Nivel

Central)

1 Delegado Zelaya Central

GRUPO 8(Río San Juan,

Bluefields, Zelaya Central)

2 Administrativa ENACAL Estelí 2 Administrativa Zelaya Central

3 Delegado ENACAL Madriz 3 Delegado BLuefields

4 Administrativo ENACAL Madriz 4 Administrativa Bluefields

5 Delegado ENACAL Nueva Segovia 5 Administrativo Río San Juan

6 Administrativo ENACAL Nueva Segovia 6 Delegado Río San Juan

7 Director Auditoría ENACAL 7 Gerencia Energía

8 Vice Gerencia Operaciones


71


En ambos casos las Delegaciones cercanas formaron Equipos de Trabajo y en otros se buscó compensar los desequilibrios numéricos vinculando a servidores del nivel Central con las Delegaciones, con la finalidad adicional de lograr mejor sinergia y coordinación entre unos y otros.

Cuadro 08 Grupos de aprendizaje del AVAR 2

N° DEPENDENCIA DELEGADO / DEPARTAMENTO N° DEPENDENCIA DELEGADO /

DEPARTAMENTOGRUPO 1 GRUPO 4

1 Área Comercial Dptal ENACAL Matagalpa 1 Área Comercial Dptal ENACAL León2 Área Técnica Dptal ENACAL Matagalpa 2 Área Técnica Dptal ENACAL León3 ENACAL Cental 3 Área Comercial Dptal ENACAL Chinandega4 Administración / JSG ENACAL Cental 4 Área Técnica Dptal ENACAL Chinandega5 Filial Ticuantepe ENACAL Managua 5 Gerencia Comercial ENACAL Central6 Área Técnica Dptal ENACAL Jinotega 6 Gerencia Comercial ENACAL Central7 Área Comercial Dptal ENACAL Jinotega GRUPO 5

GRUPO 2 1 Gerencia Operativa ENACAL Central1 Área Comercial Dptal ENACAL Masaya 2 Gerencia Operativa ENACAL Central2 Filial Masatepe ENACAL Masaya 3 Gerencia Comercial ENACAL Central3 Área Comercial Filial ENACAL Masaya 4 Gerencia Comercial ENACAL Central4 Área Técnica Dptal ENACAL Masaya 5 Gerencia Comercial ENACAL Central5 Área Técnica Dptal ENACAL Rivas 6 Gerencia Comercial ENACAL Central6 Área Comercial Dptal ENACAL Rivas GRUPO 67 Área Técnica Dptal ENACAL Granada 1 Área Técnica Dptal ENACAL Chontales8 Área Comercial Dptal ENACAL Granada 2 Área Comercial Dptal ENACAL Zelaya Central9 Área Comercial Dptal ENACAL Carazo 3 Área Técnica Dptal ENACAL Zelaya Central10 Área Técnica Dptal ENACAL Carazo 4 Área Técnica Dptal ENACAL Boaco

GRUPO 2 5 Área Comercial Dptal ENACAL Boaco1 Área Comercial Dptal ENACAL RAAN 6 Área Comercial Dptal ENACAL Chontales2 Área Comercial Dptal ENACAL RAAN GRUPO 73 Área Comercial Dptal ENACAL RAAS 1 Área Técnica Dptal ENACAL Central4 Jefe Planta tratamiento ENACAL RAAS 2 Área Técnica Dptal ENACAL Somoto5 Área Comercial Dptal ENACAL Río San Juan 3 Área Comercial Dptal ENACAL Nueva Segovia6 Área Técnica Dptal ENACAL Río San Juan 4 Área Comercial Dptal ENACAL Nueva Segovia7 ENACAL Central 5 Área Comercial Dptal ENACAL Estelí

6 Área Técnica Dptal ENACAL EstelíTOTAL PARTICIPANTES 48

72

AVA R

Los grupos o equipos de trabajo, de ambos procesos de AVAR, fueron conformados y orientados por los siguientes criterios de organización y actuación:

El grupo de aprendizaje que se propuso para cada uno de los dos procesos AVAR fue de máximo de 50 funcionarios y funcionarias. No obstante ello, se dio cierta flexibilidad y un grupo inicio con 53 participantes y el otro con 51.

Se partió del supuesto que estos grupos de aprendizaje, una vez aprobado por las autoridades de ENACAL, no podían ser modificados durante todo el período que durara el proceso AVAR. Esta condición se cumplió 100%.

Los participantes debían ser mandos medios o funcionarios y funcionarias, en síntesis, con poder decisorio, condición que fue cumplida también en más del 90% de los casos de los dos AVARES.

Los participantes en los dos procesos AVAR tenían que ser fijos e inamovibles desde el primer taller programado hasta el último. En el AVAR Gerencial, de los 53 participantes registrados al inicio hubo sólo 4 casos de abandono: 2 por razones de enfermedad y dos porque se retiraron de la Empresa. Similar situación se dio en el AVAR Técnico en el que iniciaron 51 participantes y concluyeron exitosamente 48. Eso significa que en ambos casos un poco más del 93. % de los participantes concluyeron el proceso lo cual da una idea positiva del nivel de solidez y permanencia de los grupos conformados.

PASO 8. EJECUCIÓN DE LOS TALLERES DE APRENDIZJAE Y DE LA ASISTENCIA TÉCNICA

Los talleres de capacitación, de los dos procesos de AVAR, así como la asistencia técnica prevista se cumplieron en la forma que se programaron tal como se resume a continuación:

a. En los dos primeros talleres de aprendizaje se acordó con los participantes el Reglamento del Proceso AVAR.

b. El calendario general para la totalidad de los talleres AVAR se acordó en la reunión previa de negociación y posteriormente se ratificó en los dos primeros talleres de capacitación. De las 8 fechas programadas sólo se cambió una, en cada caso, porque los talleres quedaron demasiado próximos a festividades nacionales.

c. Durante los talleres de aprendizaje se dejó suficiente tiempo para que los equipos de cada Delegación presenten los avances de sus tareas y aparte de ello se les dieron insumo para mejorar la forma de hacer presentaciones pues se descubrió una fuerte necesidad en este aspecto.

d. Se llevó estricto control de la asistencia, de la participación en clase y de las calificaciones, conforme al reglamento y formato previamente acordados. Esta rutina fue fundamental para evitar conflictos aunque se debe anotar en grupos tan grandes el control se hace difícil demanda dedicar personal exclusivo para dicho control.

73


e. La asistencia técnica a cada Delegación y las áreas de gestión del nivel, en los intervalos entre taller y taller, se programaron con los participantes, de tal modo que no se perdieron las visitas de los asesores a las Delegaciones.

Orientaciones del Gerente Administrativo Financiero aparticipantes en AVAR Técnico

Equipo de trabajo AVAR técnico Participantes en taller AVAR técnico

74

AVA R

PASO 9. COSTOS DE LOS PROCESOS DE AVAR

Los costos de los dos procesos de AVAR ejecutados con ENACAL se visualizan en los cuadros 09 y 10 cuyos correspondientes rubros de gastos se explican brevemente en los siguientes numerales.

1. Servicios de asesoría

Los dos procesos de AVAR fueron conducidos por el personal de planta del Componente 1 del Programa de Asistencia Técnica en Agua y Saneamiento PROATAS, asignado a ENACAL con las dedicaciones de tiempo que a continuación se detallan:

Una coordinación general de ambos procesos asumida por el Asesor Principal del Componente 1 del Programa, con dedicación aproximada del 30% de su tiempo, durante el año.

La coordinación de cada uno de los dos procesos AVAR estuvo a cargo de una pareja de asesores responsables de la programación y ejecución de los correspondientes talleres al igual que de brindar la asistencia técnica durante los intervalos de los talleres.

Para temas especializados previstos en el plan de estudios se contrataron consultorías de corto plazo nacionales e internacionales. Se destaca el apoyo este caso de universidades nacionales como la UAN con profesores expertos en temas de motivación y desarrollo organizacional, entre otros. Especial mención debe hacerse de la fundación FUNDENIC, la cual apoyó para la introducción al tema de gestión ambiental. También hubo contrataciones puntuales de expertos internacionales para determinados temas, siempre aprovechando la presencia en el país de consultores traídos por el Programa o por universidades.

En el tema de planificación operativa, las visitas de campo en 8 Delegaciones, estuvo a cargo de una experta con dedicación aproximada del 50% durante el año, contratada por el Programa PROATAS. En las Delegaciones no atendidas con asistencia técnica durante el AVAR, ENACAL Central brindó asesoría a través del personal de la Dirección de Planificación. Este apoyo no fue cuantificado pero es importante tenerlo en cuenta.

En los temas de Agua No Facturada y Gestión del Recaudo de Cartera, PROATAS colocó 4 asesores de tiempo parcial y ENACAL brindó soporte técnico a través de la Gerencia Comercial y el Departamento de ANF.

Con los anteriores detalles se quiere mostrar cómo los PROCESOS de AVAR fueron el fruto de una sumatoria de esfuerzos de la Empresa y de la Cooperación de la GIZ, en este caso, y por tanto el apoyo adicional contratado, fue mínimo como se podrá apreciar en los cuadros 09 y 10.

75


2. Talleres de capacitación (aspectos logísticos )

ENACAL puso a disposición para los 15 talleres de AVAR su Centro de Capacitación las Piedrecitas con lo cual se generó un importante ahorro, el cual fue no fue incluido en los cuadros 09 y 10 pero esta importante contribución se estima en unos cinco mil dólares aproximadamente. El PROATAS/GIZ, de otro lado, asumió los costos de alimentación, refrigerios y material didáctico, tal como se había calculado inicialmente. De igual modo los participantes y ENACAL asumieron sus costos de hospedaje durante las noches que debieron quedarse en Managua. Esta forma de financiamiento muestra, una vez, una cooperación no pasiva durante la cual cada entidad y personal participante aporta algo en la medida de sus posibilidades. Estos detalles, además, son importante tenerlos en cuenta para efectos de la programación de estos procesos de aprendizaje.

3. Incentivos al proceso.

El monto de los premios o incentivos a los equipos con mejor desempeño se reflejan en los cuadros 9 y 10. Estos consistieron en gastos de viaje para la correspondiente pasantía cumplida en Alemania así como suministros de bienes para las Delegaciones y Gerencias con mejor desempeño. Están pendientes algunas pasantías que se espera se concretarán durante el 2014.

Cuadro 09 Costos del proceso de AVAR gerencial


UNITARIO U$SUB TOTAL

U$HONORARIOS PROFESIONALES 41,342.00Coordinador del Proceso Mes Profes. 3 3,500.00 10,500.00

Asesores de campo Mes Profes. 6 2,500.00 15,000.00

Tutores temporales Mes Profes. 1 15,842.00 15,842.00

VIATICOS Y GASTOS DE VIAJE 4,355.94Viáticos y viajes de la Coordinación Eventos 0 -

Viáticos y viajes de asesores y tutores Eventos 7 151.42 1,059.94

Viáticos y viajes de participantes Eventos 8 412.00 3,296.00

GASTOS LOGÍSTIVOS EVENTOS 14,320.00Gastos de alimentación y refrigerios Eventos 8 1,190.00 9,520.00

Alquiler de salones para los eventos Eventos 0 - -

Material de oficina Eventos 8 300.00 2,400.00

Material didáctico Eventos 8 300.00 2,400.00

INCENTIVOS - PREMIOS 25,141.45Premio al primer lugar Unidades 8 1,788.15 14,305.20

Premio al segundo lugar Unidades 0 - -

Premio al tercer lugar Unidades 0 - -

Gastos evento final - feria - Unidades 1 4,836.25 4,836.25

Otros Reconocimientos Unidades 3 2,000.00 6,000.00

TOTAL COSTOS PROCESO AVAR 85,159.39

76

AVA R

Sumando los costos de los dos procesos de AVAR, se invirtieron en total U$136.986 dólares durante el año de capacitación lo que significa una inversión de U$ 1.412 dólares por cada participante lo cual se puede considerar muy razonable si se tiene en cuenta que el proceso AVAR es en alto grado asimilable a una maestría y ésta puede costar en el país más de 9000 dólares.

Aparte de ello, el proceso AVAR no sólo dejó un bagaje de conocimientos teóricos y prácticos a los participantes sino que generó una serie de resultados e impactos a la Empresa, los cuales demuestran claramente la ventajosa relación costo beneficio de esta modalidad de aprendizaje.

Cuadro 10 Costos del proceso de AVAR técnico


UNITARIO U$SUB TOTAL

U$HONORARIOS PROFESIONALES 41,342.00Coordinador Mes Profes. 0 - -

Asesores de campo Mes Profes. 3 2,500.00 7,500.00

Tutores temporales Mes Profes. 1 12,060.00 12,360.00

VIATICOS Y GASTOS DE VIAJE 3,262.72Viáticos de Asesores locales y coordinadores Eventos 7 120.00 840.00

Viáticos de los participantes Eventos 16 151.42 2,422.72

Viajes de los Asesores y Contraparte Eventos 0 - -

GASTOS LOGÍSTIVOS EVENTOS 14,400.00Gastos de alimentación y refrigerios Eventos 8 1,300.00 10,400.00

Alquiler de salones para los eventos Eventos 0 - -

Material de oficina Eventos 8 250.00 2,000.00

Material didáctico Eventos 8 250.00 2,000.00

INCENTIVOS - PREMIOS 25,141.45Premio al primer lugar Unidades 8 1,788.15 14,305.20

Premio al segundo lugar Unidades 0 - -

Premio al tercer lugar Unidades 0 - -

Gastos evento final - feria - Unidades 0 - -

Otros Reconocimientos Unidades 3 - -

TOTAL COSTOS PROCESO AVAR 51,827.92

Resta agregar que las cifra analizadas corresponden al contexto de la realidad nicaragüense así como de implementación del programa de asistencia técnica de la cooperación alemana pero, pese a ello, se espera sirvan de referencia para la estimación de costos en otras latitudes.

77


PASO 10. EVALUACIÓN Y CIERRE DEL PROCESO DE AVAR

Durante la ejecución de los talleres de AVAR se hicieron evaluaciones sencillas para medir el nivel de satisfacción de los participantes en los siguientes aspectos: metodología, contenidos impartidos, materiales didácticos entregados, calidad de los expositores o tutores de cada tema, nivel de satisfacción de cada participante en los eventos. Como resultado de estos ejercicios, en general, siempre se tuvo una percepción muy positiva. Así por ejemplo, en la evaluación hecha en el Quinto taller de AVAR Gerencial el 100% de los participantes calificó a la metodología y a los expositores como buenos y en los restantes criterios de calificación éstos fueron calificados como buenos por un poco más del 93% de los participantes.

En el evento final no se pudo hacer evaluación, porque en el mismo participaron más de 100 personas y en dichas condiciones era en extremo difícil mantener el control para un ejercicio de evaluación. No obstante lo anterior, es recomendable hacer una evaluación ex post de los procesos AVAR para medir qué permanece aún de lo aprendido o implementado durante dichos procesos y para saber cuál es la percepción de los participantes después de un año de concluido dicho ciclo de aprendizaje.

Finalmente, en esta parte, es importante recordar que de cada uno de los dos procesos AVAR se organizó el correspondiente archivo digital, con toda la programación, listados de control y material de soporte entregado a los participantes el cual servirá de insumo para nuevos AVARES o evaluaciones futuras.

Participantes en el AVAR Técnico en una Dinámica de Liderazgo

78

AVA R

LOGROS DEL PROCESO AVAR SOBRE GERENCIA PÚBLICA CON ÉNFASIS EN PLANIFICACIÓN

OPERATIVA.

Los productos, resultados e impactos previstos en la respectiva cadena acordada para este proceso se cumplieron en un 100% e incluso se llegó un poco más allá de lo inicialmente previsto como se explica brevemente en los siguientes numerales. En relación con los mismos se debe precisar que los 7 primeros logros se configuran como productos o resultados y los tres últimos son impactos.

1. Identificados los principales problemas y deficiencias de la empresa en cuanto a la planificación y monitoreo de la gestión operativa. Este sencillo producto se convirtió en pilar fundamental de todo el proceso porque implicó el auto examen y reconocimiento de cada área respecto a sus debilidades en el tema de planificación y de igual la expresión de su voluntad para superar dichas debilidades.

2. Actualizado el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional de la Empresa para el lapso 2013/2017. Este resultado indirecto del AVAR, que se formuló con el fin de poder contar con objetivos y lineamientos estratégicos oficiales para la planeación operativa, fue presentado y revisado con los aproximadamente 100 participantes de los dos procesos AVAR. De esta manera se convirtió no sólo en un instrumento participativo de planificación sino que está siendo materializado a través de los sucesivos planes operativos.

3. La mayoría de las áreas de gestión cuentan con planes operativos no sólo para el 2013 sino para el 2014, lo cual mide el grado de institucionalización del proceso de planificación. Este es un camino largo que ha venido recorriendo la Empresa pues ya se habían hecho intentos desde el 2011 para institucionalizar la sana costumbre de la planificación operativa y sólo a partir del 2013 se logra consolidar este ejercicio.

4. Implementada una aplicación informática para la planificación operativa y el seguimiento de la misma. Esta aplicación funciona en ambiente Web y por tanto permite que desde la Dirección de Planificación se puedan consolidar los avances de todas las áreas de gestión de la empresa, monitorear y apoyar a la alta gerencia en las reuniones de monitoreo trimestrales.

5. Generados los primeros reportes gerenciales de Desempeño de las Áreas de Gestión Participantes en el AVAR. Inicialmente se generaron reportes en Excel pero con el nuevo sistema Xplan ya las áreas de gestión pueden generar sus reportes de avance. De otro lado la Dirección de Planificación ya generó el informe consolidado anual de ejecución de los POAS 2013 para ser presentado a la Presidencia Ejecutiva de ENACAL.

6. Fue reformada la Gerencia de Planificación para fortalecer su capacidad de apoyo al seguimiento de la planificación operativa. En las Delegaciones no se consideró necesario hacer reformas organizativas para fortalecer el tema de planificación pero si a nivel Central donde la Dirección de Planificación fue fortalecida para que asumiera un papel más activo de apoyo al seguimiento de la planificación operativa.

79


7. Está en proceso de implementación una aplicación para el manejo de indicadores de gestión de la Empresa. De igual modo están elaborados los manuales de Planificación de Indicadores de Gestión. Una vez aprobados éstos y si se mantiene la dinámica de planificación operativa y monitoreo impulsada durante los procesos de AVAR, ENACAL contará con un sistema y práctica de planificación que la ubicarán como una Empresa Pública ejemplar en este campo, en Nicaragua.

8. Se fortaleció la comunicación y coordinación entre las Delegaciones y el nivel Central de ENACAL. Este impacto de difícil valoración se visualizó durante el proceso AVAR al comprobar cómo muchos funcionarios no se conocían. Ello es comprensible si se recuerda que ENACAL es una Empresa con más de 5000 servidores distribuidos en toda Nicaragua. De igual modo, fue notorio el intercambio de experiencias entre los participantes, facilitadas por la organización de equipos de cambio que entraron en una dinámica permanente de aprender haciendo, lo cual ayudó no sólo a mejorar algunos indicadores claves sino al fortalecimiento de la comunicación, coordinación y nexos entre las áreas de gestión del nivel central de ENACAL y sus Delegaciones.

9. Fortalecidas las capacidades gerenciales y técnicas de 49 mandos medios de la Empresa. Se infiere el logro de este impacto por el simple hecho que las áreas de gestión de ENACAL ahora no sólo manejan conceptos e instrumentos sino que los utilizan para mejorar su desempeño laboral el cual se ve reflejado en los indicadores de avance de los respectivos planes operativos e informes de gestión.

10. Mejorado el nivel de ejecución de la planificación de ENACAL y con ello el desempeño de todas las áreas de gestión. Así por ejemplo, en el caso de las Delegaciones sus niveles de ejecución de los POA’s 2013 estuvieron por encima del 70% y 80% en la mayoría de los productos programados. En el caso del nivel Central estaba pendiente, durante la elaboración de esta guía, la valoración debido a que las áreas no tienen productos homogéneos y por tanto no es adecuado manejar promedios. De todos modos, la expectativa en este aspecto es alta porque, por primera vez, se están haciendo POAS totalmente vinculados a los 7 objetivos estratégicos de la Empresa.

Planteamiento del Enfoque de Equidad de Género en Taller AVAR

80

AVA R

LOGROS DEL PROCESO AVAR SOBRE AGUA NO FACTURADA Y GESTIÓN DEL RECAUDO DE CARTERA.

Productos y Resultados:

1. Implementada la estrategia de los 10 pasos para Recuperación de Cartera a Nivel Nacional. Esta metodología se desarrolló durante el proceso AVAR y se hizo la correspondiente publicación de la misma la cual se entregó a todas las Delegaciones. Esta metodología se resume en el siguiente diagrama11 y sobre la misma se debe agregar que se logró un alto nivel de institucionalización.

2. Facilitada la ejecución del Plan Nacional de cobranza a Nivel Nacional. Este se hizo

con orientaciones de la alta gerencia de ENACAL y el proceso AVAR sirvió para facilitar su implementación. En este contexto se gestionaron los recursos humanos y materiales para contratar con terceros algunos pasos de dicho plan.

3. Programado y ejecutado un plan nacional tercerizado de instalación de micromedidores. Dado que las Delegaciones no contaban con suficiente personal y además el PROATAS demostró que mediante contratos con terceros se obtenía mayor rendimiento y se reducían los costos, la Empresa implementó, a mediados del año 2012 y durante todo el año 2013 un Programa de instalación de micro medidores de forma tercerizada, cuyos resultados, para las Delegaciones que apoya el Programa, se pueden apreciar en la siguiente tabla:

11 Publicación Estrategia de los 10 para la Recuperación de cartera, Aldemar Puentes y Francisco Burbano, 2013.

1. ANALISIS DEL ESTADO ACTUAL DE LA DEUDA

(CARTERA)

2. ANALISIS DEL ESTADO ACTUAL DEL

SERVICIO

4. SELECCIÓN DE RUTASCON MEJOR SERVICIO

Y MAYOR DEUDA

5. CONTRATACIÓN DECUADRILLA PARA

PROCESO DE CORTE

7. ESTABLECIMIENTODE

CAJAS MÓVILES

8. ANÁLISIS DERESULTADOS Y

PROGRAMACION DE CORTES DEL SERVICIO

9. SEGUIMIENTO A CORTES Y ACUERDOS

DE PAGO

10. REPROGRAMACIÓNDEL PROCESO

6. PERIFONEO Y PROGRAMA EDUCATIVO

EN RUTAS CRITICAS

3. ANALISIS DE ZONAS Y RUTAS

81


DESCRIPCIÓN ACTIVIDAD 2012 2013Micromedidores instalados e ingresados al sistema por proceso de tercerización 4202 16905

Micromedición efectiva 50.34% 64.19%

A nivel nacional durante el 2013 la Empresa instaló 141.288 micromedidores lo cual da cuenta del enorme esfuerzo hecho por ENACAL para reemplazar medidores viejos y colocar a aquellos clientes que aún no disponían de medición.

Participante en el AVAR Técnico presentando el Informe Final de su Equipo de Trabajo

4. Implementado un plan de depuración de cartera y legalizaciones de usuarios ilegales.

Siguiendo las recomendaciones de la metodología de los 10 pasos para la recuperación de cartera, se procedió a identificar a los usuarios que aplicaban según su condición a ser dados de baja en el sistema comercial, aplicar rebajas sobre deudas vencidas y aquellos que por sus características ameritaban condonación de deuda.

De igual forma se fortaleció el proceso de legalización de usuarios, lo cual permitió realizar 3.256 legalizaciones en el año 2012 y 3.313 en el 2013 para un total de 6.569 legalizaciones, en las 4 Delegaciones apoyadas por el Programa.

5. Implementado plan de reestructuración de deuda a nivel Nacional.

Este se llevó a cabo mediante una clasificación y segmentación de la cartera a Nivel Nacional, a fin de eliminar mora irrecuperable de más de 10 años y hacer descuentos en los montos que adeudaban usuarios en los años siguientes para incentivar al pago.

6. Equipadas las unidades de recaudo de cajas móviles: Se equipó al área comercial de las

Delegaciones con 9 equipos de perifoneo para poder realizar de forma adecuado el proceso de cobranza con previa comunicación a los usuarios (as) de la disponibilidad de las cajas móviles. Para el cumplimiento de esta actividad cada Delegación preparó un programa de perifoneo diario, semanal y mensual.

82

AVA R

7. Elaboradas cuñas educativas para sensibilizar a la población sobre la cultura de pago responsable. Uno de los principales logros, fue el cambio del mensaje de las cuñas de perifoneo, en vez de que fueran directamente con el mensaje de cobro, se hicieron 12 cuñas de cobro con mensajes educativos a la población sobre el uso razonable del agua, las facilidades y puntos de pago que brinda la empresa, los procesos que la institución estaba llevando acabo para servirles mejor, como por ejemplo, instalación de micro medidores, cortes de servicio a usuarios morosos, puntos nuevos de pago, actualización catastral, etc.

8. Mejorado el sistema de cortes y reconexiones mediante el corte intrusivo para combatir conexiones ilegales. Este sencillo procedimiento incrementó notoriamente el recaudo por concepto de pago de reconexiones y recuperación de cartera morosa.

Impactos del AVAR 2:

Los principales Impactos del proceso de AVAR sobre reducción de agua no facturada y gestión de cobro de cartera se resumen en esta parte para las 4 Delegaciones en las cuales brindaba asistencia técnica directa el PROATAS. Ello porque aún no se había hecho una evaluación del impacto a nivel del resto de Delegaciones y áreas de gestión de la Empresa. De otro lado, esta medición de impactos se hizo para el lapso 2012 y 2013, tomando como línea base la información a diciembre del 2011, destacándose los siguientes logros:

1. Reducida el agua no facturada –ANF- en 4.24% equivalente a 1’588,055 metros cúbicos lo cual incidió en el aumento de la continuidad del servicio de agua potable en sectores críticos de las 4 Delegaciones asesoradas por el PROATAS.

2. Incrementada la macromedición en 41%. A diciembre del 2013 la macromedición en las

4 Delegaciones apoyadas por el Programa llegó al 100%. Este resultado revestía especial importancia para poder contar con información más exacta sobre producción de agua y de esa forma calcular mejor las pérdidas o agua no facturada.

3. Incrementada la micromedición efectiva en 20.22%. Lo anterior implicó la colocación de

21,107 micromedidores adicionales y la limpieza de 3307 novedades, tareas asumidas por ENACAL con apoyo del Programa.

4. Actualizados los datos de producción de agua de históricos a reales. Esta sencilla tarea

revistió especial importancia pues permitió tener información más confiable sobre las pérdidas de agua de la Empresa.

5. Incrementada la eficiencia de la recaudación en 2.52 %, de 79,40% a 81,92%. En este aspecto contribuyeron los programas de recuperación de cartera pero aún se sigue trabajando para obtener el impacto esperado pues se espera llegar arriba del 90%. Ello muestra la importancia de continuar con la asistencia técnica un poco más allá de finalizados los procesos de AVAR.

6. Incrementado el número de usuarios en 6,846. Este incremento se debió tanto a ampliación

del servicio como a incorporación de ilegales. En el primer caso, no se puede atribuir directamente al proceso AVAR pero los restantes de legalización de conexiones sí.

83


7. Reducido el índice de morosidad de 10.07 a 6.26 lo cual significa una mejoría de 3.81 facturaciones en las 4 Delegaciones atendidas por el Programa.

8. Fortalecidas en forma directa las capacidades técnicas y gerenciales de los 48 participantes que terminaron el proceso AVAR. En este caso, al igual que en el proceso de AVAR Gerencial, el fortalecimiento en las competencias del personal se infiere por las acciones programadas y ejecutadas, por los productos y resultados logrados así como por el tipo de reportes, análisis y tareas que antes no eran ejecutadas y ahora forman parte de la rutina laboral diaria.

Imágenes de la feria de cierre de los procesos de AVAR de ENACAL

84

AVA R

LECCIONES APRENDIDAS

Se resumen en esta segunda parte, por último, algunas de las lecciones adicionales aprendidas en la implementación de cada uno de los pasos de la metodología de Aprendizaje Vinculado a Resultados con ENACAL. De esta forma se podrá complementar con lo expuesto en la primera parte de esta guía y, además, sacar elementos para sucesivas aplicaciones en empresas similares.

1. La preparación de un proceso AVAR no siempre es lineal ni secuencial: En el ejemplo de ENACAL se tuvo que pre negociar la aplicación de la metodología, aún antes de tener una propuesta clara sobre cada uno los dos procesos finalmente diseñados e implementados. No obstante ello, lo que si debe estar claro, desde el inicio, es que ésta metodología es aplicable a la realidad institucional en la cual queremos trabajar. Y aquí se debe reiterar que no es conveniente forzar el uso de la metodología. Hay contextos o momentos en los cuales definitivamente no es viable su aplicación y un profesional con experiencia debe saber identificar dichas situaciones.

2. Se deben visualizar los objetivos del proceso AVAR desde el mismo momento en que se gesta la idea de su implementación, aunque no se definen en de manera definitiva durante el primer paso. Ello porque para poder vender la idea es preciso que quienes la escuchen puedan percibir los posibles beneficios que traerá el uso de esta metodología. La precisión de objetivos de las entidades participantes es, por tanto, insumo prescindible para poder precisar o definir los objetivos de un posible proceso AVAR.

3. Flexibilidad Metodológica: La cooperación no llegó con la idea de utilizar esta metodología con ENACAL y, por el contrario, se había sugerido aplicar, inicialmente, el enfoque de desarrollo organizacional programático. La Coordinación del Programa, sugirió el uso del AVAR, las autoridades de la Empresa aceptaron esta idea, y de allí se partió para el diseño de las respectivas propuestas. Ello enseña la importancia de no cerrar las puertas a diferentes alternativas metodológicas para abordar procesos de desarrollo organizacional.

4. Flexibilidad en la selección de los grupos participantes. Si la cooperación se hubiese limitado a las 4 Delegaciones, inicialmente acordadas, el impacto en la empresa hubiese sido en extremo limitado, no se habría contado con el apoyo pleno de las autoridades de la Empresa y, aparte de ello, muy probablemente habría fracasado todo el proceso de aprendizaje.

5. Evitar el fraccionamiento de las Unidades de Gestión: Es decir, las Gerencias deberían participar en lo posible como una Unidad de Gestión y no cada uno de sus Departamentos como unidades independientes. Así por ejemplo las Direcciones de Personal, Administrativa y Servicios Generales, podrían haber formado un solo Grupo ya que formaban parte de la misma Gerencia. De esa forma se logra suficiente masa crítica para impulsar cambios en un área determinada.

6. Respetar las reglas respecto al número máximo de participantes. Si bien es conveniente ser flexibles en la definición de las áreas de gestión que participan en un proceso de AVAR es imprescindible respetar el número de participantes por cada una de las mencionadas

85


áreas. Es decir, si se acuerdan 2 participantes por área debe respetarse dicho número. Ello porque si se aceptan excepciones se desbalancean los grupos y ello tiene repercusiones en el desempeño y en los costos de los incentivos que se acuerden.

7. El levantamiento de la línea base debe ir más allá del simple levantamiento de datos numéricos. Estos en efecto son imprescindibles pero hay restricciones o problemas de relacionamiento humano que sólo se detectan en el trabajo hombro a hombro con los servidores de la institución o empresa. Esta información es relevante para prever, durante la programación de los procesos de AVAR, módulos sobre comportamiento en las organizaciones, manejo de conflictos, trabajo en equipo, etc., que también son necesarios para incidir en el mejor desempeño de funciones dentro de una organización determinada.

8. Las Cadenas de Resultados Pueden Ser Mejorables o Ajustables porque se construyen, generalmente, con una línea base no tan profunda, y por tanto suelen presentar alguna fragilidad que obliga a dejar una puerta abierta para su ajuste durante el proceso AVAR. Esta eventualidad fue prevista en los dos procesos de AVAR ejecutados con ENACAL y gracias a ello se pudo comprobar que las cadenas de resultados inicialmente propuestas no eran del todo precisas pues no diferenciaban entre Productos y Resultados, en la forma como se explicaron en los ejemplos del capítulo 3.4 de la primera parte de esta guía.

9. Cumplir con promesa de incentivos. Es de singular importancia verificar que si es posible cumplir a los participantes en los procesos AVAR con los incentivos ofrecidos. En el caso de ENACAL, había restricciones para autorizar viajes a grupos demasiado grandes y ello dificultó la entrega de los incentivos. Pese a ellos no hay que perder de vista que el incumplimiento podría poner en peligro todo un programa de desarrollo institucional pues, una vez vulnerada la confianza, es en extremo difícil recuperarla.

10. Es de igual modo, obligatorio cumplir con las reglas para la organización de los equipos de aprendizaje. Ello porque si se hacen equipos más grandes que lo convenido ello no sólo creará inequidades sino que podrá afectar el sistema de premiación al desempeño.

11. Documentación de los Procesos de AVAR: como soporte para la negociación así como para los equipos que se conformen para cada proceso AVAR es necesario y conveniente contar con un documento sólido que describe todo el proceso y las reglas del juego, tal como los que fueron elaborados para los procesos de AVAR de ENACAL.

“La experiencia no consiste en lo que se ha vivido, sino en lo que se ha reflexionado.”

José María de Pereda

86

AVA R

Imágenes de la Pasantía en Alemania, de los Equipos Ganadores de los Procesos AVAR Gerencial y Técnico de ENACAL

Visita a la Autoridad del Agua del Gobierno Visita a la Autoridad del Agua del Gobierno Regional de Colonia Regional de Colonia

Imágenes de la Visita de los Equipos Ganadores de los Procesos AVAR de ENACAL a una Planta de Tratamiento de Aguas Residuales en Colonia, Alemania,

87

Anexos

Anexo 01

Reglamento para la calif icación de los gruposparticipantes en el proceso de AVAR

sobre gerencia y planificación

88

AVA R

89

Anexos

1. PRESENTACION

Este documento contiene los criterios para la calificación de los participantes en el proceso de Aprendizaje Vinculado a Resultados –AVAR- sobre Gerencia Pública, con énfasis en Planificación, que se adelantará con personal de la Empresa Nicaragüense de Acueductos y Alcantarillados, en el marco del Programa de Asistencia Técnica en Agua y Saneamiento – PROATAS- de la Cooperación Internacional Alemana, GIZ.

El Proceso AVAR al cual alude el presente reglamento se llevará a cabo entre el 20 de Agosto del 2012 hasta Agosto del 2013 y prevé la premiación de los tres equipos de aprendizaje que muestren los más altos niveles de participación y desempeño en el proceso y, por tanto, la objetiva calificación de los mismos se hará con base en los criterios aquí acordados.

2. CRITERIOS DE CALIFICACION

2.1. Asistencia puntual a los talleres de aprendizaje

Los integrantes de los equipos deberán llegar a la hora convocada a cada uno de los talleres.

Los integrantes de los equipos deberán participar durante toda la programación sin abandonar antes o a medio término los eventos.

Los integrantes de los grupos serán calificados en forma individual y grupal

2.2. Solidez de los grupos:

Los integrantes del equipo deberán ser los mismos desde el inicio del proceso y se deberán mantener hasta el final del ciclo de aprendizaje. Se hará excepción sólo para el primer evento realizado en virtud al desconocimiento del presente reglamento. En caso que uno de los miembros del equipo faltare en forma reiterada o definitiva o se negare a participar en las actividades de su equipo de trabajo perderá el derecho a la premiación en caso que su equipo obtuviere el derecho a las pasantías. Dada esta situación, el jurado calificador del proceso AVAR podrá dar el cupo de la pasantía a miembros destacados de otros equipos de cambio participantes en el proceso.

2.3. Cumplimiento de los compromisos adquiridos

Los equipos de trabajo deberán entregar a sus Jefes en las fechas convenidas cada uno de las tareas o productos asumidos en cada taller de aprendizaje.

Los equipos de trabajo deberán entregar a la coordinación de los talleres de aprendizaje copia de cada una de las tareas o productos entregados a sus Jefes en las fechas convenidas.

90

AVA R

2.4. Activa participación en los talleres de aprendizaje

Se medirás aquí las intervenciones de cada uno de los y las participantes en los eventos para compartir experiencias, ampliar los temas expuestos o plantear nuevas inquietudes o temas de aprendizaje.

Se medirá, además, los aportes y participación de cada uno de los y las integrantes de los grupos de trabajo que sean conformados en los talleres.

2.5. Nivel de involucramiento de la gerencia

En esta parte se verificará que los equipos informen a sus superiores – Gerentes, Directores o Delegados - sobre los temas vistos en el taller así como sobre las tareas acordadas.

2.6. Resultados en cuanto a la elaboración de los POAS y ejecución de los mismos

En esta parte se calificarán los logros que demuestran avances durante el período que dure el proceso de aprendizaje vinculado a resultados. Algunos ejemplos de estos logros son:

Aprobación de los POAS presentados.

Divulgación y apropiación de los POAS por cada unidad de gestión de la Empresa.

Informes de avance de los POAS oportunamente presentados

Nivel de Avance en la ejecución de los POAS conforme a reportes presentados

3. JURADO CALIFICADOR

El jurado calificador estará integrado por las siguientes personas o sus respectivos representantes, previa delegación escrita:

NOMBRES Y APELLIDOS CARGO ENTIDAD

Ing. Francisco Burbano Asesor Regional Componente 1 PROATAS PROATAS /GIZ

Ing. Alejandra María Barboza Asesora Local Componente 1 PROATAS PROATAS /GIZ

Ing. Neftalí Sequeira Asesor Regional Componente 1 PROATAS ENACAL

91

Anexos

4. TABLA DE CALIFICACION Y PUNTAJES

El jurado calificador orientará sus decisiones con base en la siguiente tabla de calificación y puntajes:

CRITERIOS GENERALES PAUTAS ESPECIFICAS PUNTAJES PARCIALES

TOTAL PUNTOS

1. Asistencia Puntual1. Puntualidad 6

122. Permanencia 6

2. Solidez de los Grupos Dos puntos por evento a equipos completos 2 puntos por evento 12

3. Cumplimiento compromiso1. Entrega a Jefes 6

122. Entrega en talleres 6

4. Activa Participación1. Aportes en grupos 6

122. Aportes en plenaria 6

5. Involucramiento Gerencial Dos puntos por evento o informes a Jefes 2 puntos por evento/informe 12

6. Resultados Mejor Gestión

Resultado 1 5

15Resultado 2 5

Resultado 3 5

TOTAL PUNTAJE 75

Las calificaciones finales serán acordadas por el Jurado Calificador en el último taller realizado y se darán a conocer mediante ayuda memoria firmada por todos los integrantes del mismo.

5. PREMIACION

Los tres equipos que obtengan los más altos puntajes, en su orden respectivo, tendrán derecho a los siguientes incentivos:

a. Para los equipos que ocupen el primero y segundo lugar, se les otorgará una pasantía a un país diferente a Nicaragua para conocer experiencias de buena gestión de servicios públicos de Agua y Saneamiento.

b. Para el equipo que ocupe la tercera posición se donará un equipo de computación con su respectiva impresora con destino a la Unidad de Gestión o Gerencia.

A las pasantías sólo tendrán derecho los miembros de los respectivos equipos que participaron durante todo el proceso. Dicho derecho no se podrá ceder ni delegar.

Firmas de aceptación de los participantes en el proceso de aprendizaje v inculado a resultados ENACAL Región IV

Firmado en Managua a los 21 días del mes de Agosto del 2012

92

AVA R

Anexo 02

Listado de participantes en el proceso de AVAR técnico de ENACAL

NOMBRES DE LOS PARTICIPANTES AREA DE TRABAJO DELEGACION /

DEPARTAMENTO

GRUPO 1

Auxiliadora Duarte Área Comercial Dptal ENACAL Matagalpa

Thelma C. López Zuñiga Área Técnica Dptal ENACAL Matagalpa

Velqui Quiroz Planificacion ENACAL CENTRAL

Marvin Ojeda Adminstración/JSG ENACAL CENTRAL

Josefana Moncada Filial Ticuantepe ENACAL Managua

Rilke Serpa Área Técnica Dptal ENACAL Jinotega

Bayron Palacios Área Comercial Dptal ENACAL Jinotega

GRUPO 2

Yajaira Castro Área Comercial Dptal ENACAL Masaya

Ericka Tapia S Filial Masatepe ENACAL Masaya

José Luis Espinoza Area comercial Filial ENACAL Masaya

Daniel Muñoz Área Técnica Dptal ENACAL Masaya

Narciso Sólis Área Técnica Dptal ENACAL Rivas

Martha Fariñas Área Comercial Dptal ENACAL Rivas

Ronaldo Delgadillo Área Técnica Dptal ENACAL Granada

María Elisa Rivas Área Comercial Dptal ENACAL Granada

Marisol Conrrado Área Comercial Dptal ENACAL Carazo

Julio Sólis Área Técnica Dptal ENACAL Carazo

GRUPO 3

Elna Romero S Área Comercial Dptal ENACAL RAAN

Norman Hunter Alvarado Área Comercial Dptal ENACAL RAAN

Ramiro Granja Área Comercial Dptal ENACAL RAAS

Carlos Alvarado Jefe Planta tratamiento ENACAL RAAS

Fanny Abarca Área Comercial Dptal ENACAL Rio San Juan

Teresa Argueta Área Técnica Dptal ENACAL Rio San Juan

Marcelino Jiménez Gerencia Planificación Enacal /Central

GRUPO 4

María Alejandra Aviles Área Comercial Dptal ENACAL Leon

Luis Alberto Escorcia Área Técnica Dptal ENACAL Leon

Johana García Área Comercial Dptal ENACAL Chinandega

Bayardo José Carrillo Área Técnica Dptal ENACAL Chinandega

Julio López Gerencia Comercial Enacal/Central

Melvin Hoocker Gerencia Comercial Enacal/Central

93

Anexos

NOMBRES DE LOS PARTICIPANTES AREA DE TRABAJO DELEGACION /

DEPARTAMENTO

GRUPO 5

Alvaro Largaespada Gerencia Operativa Enacal/Central

Juan Caballero Gerencia Operativa Enacal/Central

Luis Torres Gerencia Comercial Enacal/Central

Nelson Rivera Gerencia Comercial Enacal/Central

Alejandra Rámirez Gerencia Comercial Enacal/Central

Karla Paola Martínez Gerencia Comercial Enacal/Central

GRUPO 6

Jimmy Calderón Área Técnica Dptal ENACAL Chontales

Belki García Vargas Área Comercial Dptal ENACAL Zelaya central

Lesther A Gutiérrez Área Técnica Dptal ENACAL Zelaya central

Holman Urbina Área Técnica Dptal ENACAL Boaco

Yasser Zeledón Área Comercial Dptal ENACAL Boaco

Claribel Tercero Área Comercial Dptal ENACAL Chontales

GRUPO 7

Luis Alonso Ortíz Área Técnica Dptal Enacal Ocotal

Freddy Ramón Olivera o Área Técnica Dptal ENACAL Somoto

Marcio Ramón Rodríguez Área Comercial Dptal ENACAL Nueva Segovia

Lissette de Jesús Calderón Área Comercial Dptal ENACAL Nueva Segovia

Leslie E. Ordoñez T Área Comercial Dptal ENACAL Estelí

Mario Francisco Rugama Área Técnica Dptal ENACAL Estelí

94

AVA R

Anexo 03

Listado de participantes en el proceso de AVAR gerencial de ENACAL

NOMBRES Y APELLIDOS CARGOS GRUPOS

Porfirio Padilla Villalobos Director Informática ENACAL Cenral

GRUPO 1

Javier Martínez Espinoza Gerente Administrativo ENACAL Central

Roberto López Alegría Delegado ENACAL Matagalpa

Alcira Rodríguez Granados Administrativa ENACAL Matagalpa

Benita F. Herrera Gómez Administrativa ENACAL Jinotega

Claudia López González Delegada ENACAL Jinotega

Santiago José Martínez Delegado Carazo

GRUPO 2

Anielka Jessenia Castillo Rosales Administrativa de Carazo

Xiomara Potosme Hernández Delegada de Masaya

Francisco Martínez Administrativo Masaya

Ma. Auxiliadora Ponce Blanco Delegada de Rivas

Lenozca Baltodano Gutiérrez Administrativa Rivas

Erving José Baca Martínez Delegado Granada

Gustavo Adolfo Campos Administrativo Granada

Fernando Flores Delegado de Chontales

Abraham Serrano Administrativo Chontales

Mercedes Campos V. Delegada de Boaco GRUPO 3

Juan José Hernández Administrativo Boaco

Martín Brenes Solórzano Gerencia Ambiental

Elsa María Umaña Delegada ENACAL Estelí

GRUPO 4

Maykeling Cuevas Administrativa ENACAL Estelí

Bryan Rodríguez Delegado ENACAL Madriz

Norberto Fajardo Delegado ENACAL Nueva Segovia

Francisco Cruz Administrativo ENACAL Nueva Segovia

Freddy Morales Administrativo ENACAL Madriz

Arnulfo Pichardo Director Auditoría ENACAL

José Ignacio Zamora O. Delegado de León

GRUPO 5

Alvaro José Cano Jiménez Administrativo León

Juana Emigidia Ferrufina Gómez Delegada Chinandega

Alfredo Huerta Rivera Administrativo Chinandega

Eduardo Mendoza Presupuesto

95

Anexos

NOMBRES Y APELLIDOS CARGOS GRUPOS

Harold Cuarezma Gerencia Comercial

GRUPO 6

Humberto Cornejo Vice Gerencia Operaciones

Pedro Turcios Gómez Gerenica Sucursal Portezuelo

Dionicia Chamorro Jefa Dpto Acueductos locales

Catarino Medina Gerencia Proyectos e Inversiones

Francisco López Gerencia Proyectos e Inversiones

Ivette Pérez Planificación

Marta García Almanza Gerencia Proyectos e Inversiones

Pedro R. Gutiérrez Delegado Zelaya Central

GRUPO 6

Bertha Fernández Administrativa Zelaya Central

Alfredo Arana Delegado Bluefields

Aracelly Blandón Administrativa Bluefields

Máximo Moreno Administrativo Río San Juan

José David Zeledón Gerencia Energía

Oscar Estrada Vice Gerencia Operaciones

96

AVA R

Anexo 04

Listado de tutores de los procesos AVAR ENACAL

En el presente anexo se reitera el agradecimiento a todas y cada una de las personas que aportaron con su saber profesional, sus conceptos, orientaciones y experiencias en los dos procesos de Aprendizaje Vinculados a Resultados -AVAR- ejecutados con ENACAL. Un breve repaso de esta lista permitirá, además, constatar nuevamente cómo éstos estuvieron liderados por las autoridades de la Empresa y también cómo la mayoría de tutores y conferencistas estaban estrechamente ligados a ENACAL, al Programa de Asistencia Técnica de la GIZ y, en todo caso, a instituciones Nicaragüenses comprometidas con el desarrollo del país desde diferentes ángulos.

NOMBRES Y CARGOS TEMAS IMPARTIDOS

Ingeniero Ervin Barreda.Presidente Ejecutivo de ENACAL

MarcodereferenciaparalaPlanificaciónOperativadeENACAL.

Información y orientaciones sobre el proceso de instalación de medidores.

Logros y Perspectivas del Proceso de Fortalecimiento de ENACAL

Licenciado Denis PaizGerente Administrativo Financiero de ENACAL

Presentación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional de ENACAL 2013 -2017.

Informaciones y orientaciones sobre: Instalación de Medidores; Programa de Gestión de Cobro y Gestión de Personal

Orientaciones sobre aspectos claves de la gestión de la empresa en cada evento AVAR

Ingeniero Marcelino JiménezDirectordePlanificacióndeENACAL

Presentación del Plan Nacional de Desarrollo Humano 2012 -2016 Marco para la Planeación Estratégica de ENACAL.

Licenciado Javier MartínezDirector Administrativo ENACAL

Pautas para el ajuste de los POAS conforme a Techos Presupuestarios.LicenciadoPorfirioPadillaDirector de Informática ENACAL

Ing. José David Zeledón.AsesorenEnergíayEficienciaEnergética de ENACAL

MarcodereferenciaparaelmejoramientodelaeficienciaEnergética de ENACAL

Doctor Stefan SennewaldCoordinador del PROATAS, gizNicaragua

Aspectos claves del Programa de Asistencia Técnica en Agua y Saneamiento

Principales líneas estratégicas para la continuación de la asistencia técnica de la GIZ.

Msc. Aldemar Puentes.Asesor Principal PROATAS – gizResponsable del Componente 1 de Asistencia Técnica con ENACAL

Pautas para el desarrollo del Proceso AVAR, aspectos metodológicos

Aspectos conceptuales y prácticos de la toma de decisiones. Foro sobre rol de la gerencia y toma de decisiones.

PautasparaladefinicióndeObjetivos,resultadoseindicadoresdeimpacto y proceso

Conceptos Básicos de Seguimiento Gerencial.

97

Anexos


Msc. Aldemar Puentes.Asesor Principal PROATAS – gizResponsable del Componente 1 de Asistencia Técnica con ENACAL

Propuesta de organización para el seguimiento de la Gestión de ENACAL

Revisión del componente de fortalecimiento institucional del Plan estratégico de Desarrollo Institucional de ENACAL.

Pautas para la presentación de trabajos orales.

Marco de referencia para abordar Procesos de Reorganización del Trabajo.

Elaboración de Informes Ejecutivos con base en análisis de indicadores.

Como mejorar las Habilidades Gerenciales: Aprendiendo a delegar.

Lic. Martha Fuentes R.Asesora Local – PROATAS – giz

Introducción a la toma de Decisiones

FuncionesGerenciales:PlanificaciónconenfoquedeGénero.

Como Promover una mejor actitud frente al trabajo, clientes y compañeros de trabajo.

Contenido y Alcance de la Función Gerencial: Organizar, organización de personal y cargos con enfoque de género.

Lic. Manuela Gutiérrez.Asesora Local- PROATAS - giz

Apoyada por el Equipo de Equidad de Género conformado en ENACAL

Conceptos básicos sobre el enfoque de equidad de género

División sexual del trabajo: Roles productivos y reproductivos.

La Política de Género en ENACAL ¿Cómo aborda el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional de ENACAL 2013 – 2017 la equidad e igualdad de Género?

PautasparaladefinicióndeObjetivosdeimpactoydeprocesoscon enfoque de Género.

Ing. Marina ToruñoAsistente Administrativa.PROATAS – giz

Contenido y Alcance de la Función Gerencial: Organizar, organización de personal

Estrategia de Balance Ambiental propuesta para ENACAL.

Como podemos contribuir a un mejor balance ambiental.

Ing. Neftalí SequeiraAsesor Local PROATAS – giz

Ing. Edgar Rosas.Asesores PROATAS – giz

Como mejorar el ambiente de trabajo y el clima laboral.

Presentación y Análisis de Encuesta sobre Clima Organizacional.

Como reorganizar mejor el Trabajo

98

AVA R


Ing. María José Canales.Universidad Americana UAMContratada por el PROATAS – giz

Las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo (John Maxwell) Base conceptual.

Las cinco disfunciones de un equipo (Patrick Lencioni) Base conceptual.

Nuestras diferencias personales activos para el desarrollo de la organización,factoresqueinfluyenenlasrelaciones.(Carl Gustv Jung, Isabel Briggs & Francis Young).

Comunicación asertiva una regla de oro en el ejercicio del liderazgo y en el trabajo en equipo (Roxana Cornejo).

Lic. Petra Barquero.Asesora Local- MASRENACE – giz

Técnicas para la Visualización de Presentaciones.

Técnicas de Organización y moderación de reuniones de trabajo.

Dr. Franz Rojas Ortuste – Consultor Internacional PROATAS – giz

Concepto y Rol de la Gerencia Publica

Foro sobre el rol de la Gerencia y Toma de Decisiones.

Introducción al tema de Indicadores.

Ing. Raúl Fajardo Consultora mc2 Group.Contratado por ENACAL

Propuesta de indicadores para la medición de la gestión de ENACAL

Ing. Karla Rojas.Consultora de la Firma XOLOContratada por el PROATAS – giz

Presentación e introducción del software XPLAN para programación Operativa.

Dr. Jaime Incer Barquero.Presidente FUNDENIC. Introducción a la Gestión ambiental sostenible.

Dr. Wilman Roa.Consultor Internacional. Contratado por PROATAS – giz

Liderazgo de excelencia.Técnicas de trabajo en equipo.

Lic. Evelyn Flores M.Consultora – Externa.Contratada por PROATAS – giz

Presentación de la ley 779. Ley integral Contra la violencia hacia la mujer y código de la familia.

Msc. Rolando Flores.Profesor IADE/UAM TécnicasdeNegociaciónyResolucióndeConflictos.

Ing. Gerardo Galvis.Asesor OPS/OMS.Consultor Externo.

La gestión de riesgo Asociada a los Servicios de Agua y Saneamiento.

Ing. Jose Luis Martínez.Asesor Local – PROATAS – giz

Pautas para formulación de proyectos de optimización operativa de los sistemas de acueducto.

Ingeniera Xiomara PotosmeDelegada ENACAL MasayaIngeniero Francisco BurbanoAsesor Local PROATAS – giz

Caso de optimización operativa en la Delegación de Masaya

99

Anexos


EquipodePlanificación LogrosyretosenlaimplementacióndelSistemadePlanificaciónOperativa de ENACAL.

Dr. Chistoph Platzer.Consultor AKUT

Contenido y Alcances del Subcomponente de Asistencia técnica en Saneamiento

Ing. Francisco Burbano.Asesor Local – PROATAS – giz

Pautas para el desarrollo del Proceso de AVAR Técnico; aspectos temáticos, metodológicos, organizativos y evaluativos.

Presentación del estado actual del ANF, enfoque de metas y retos para la reducción de pérdidas físicas y técnicas.

Análisis de la situación del proceso de Gestión de cobro.

Evaluación del estado de las Delegaciones para implementar los programas de Cobranza e Instalación de micro medidores.

Monitoreo presencial a las Delegaciones en el desarrollo de las tareas asignadas.

Presentación e implementación de los 10 pasos de recuperación de Cartera.

Implementación de planes para la reducción del ANF y mejora de la Gestión de cobro.

Planeación y programación estratégica en medidas de reducción de ANF y Gestión de cobro.

Presentación de resultados obtenidos en el proceso AVAR.

Ing. Alejandra Barboza M.Asesor Local – PROATAS – giz

Organización temática de avances y resultados obtenidos por las Delegaciones en Gestión de cobro y reducción de ANF.

Análisis de la estrategia de los 10 pasos de recuperación de Cartera (pasos del 6 al 10).

Monitoreo presencial a las Delegaciones en el desarrollo de las tareas asignadas.

Presentación de resultados obtenidos en el proceso AVAR.

Ing. Luis TinocoJefe Departamento Cartografía Digital, ENACAL Nivel Central.

Catastro de usuarios, línea base, y metas del Catastro en ENACAL. Caso demostrativo de actualización catastral de Masatepe.

Importancia de la actualización catastral dinámica en las Delegaciones.

Lic. Alejandra RámirezJefa de unidad de Estadísticas Comerciales, ENACAL Nivel Central.

Presentación del programa de instalación de medidores a nivel nacional para el año 2013.

Facilitación y análisis de las estadísticas comerciales a Nivel Nacional

Ing. Melvin Hoocker Jefe Departamento Atención Integral Delegaciones Departamentales y Zonas especiales, ENACAL Nivel Central.

Logros, retos en el componente de Gestión de Cobro (Resultados AVAR Técnico)

Presentación del programa de Cobranza nivel nacional para el año 2013.

100

AVA R


Ing. Nelson Rivera Vice Gerente Técnico Comercial, ENACAL Nivel Central.

Ing. Paola Martínez Jefa Departamento de corte y reconexión, ENACAL Nivel Central.

Estudios de caso Managua y la Gestión de cobro. Casos de aprendizaje en aplicación de los 10 pasos.

Ing. Alvaro LargaespadaJefe Departamento ANF, ENACAL Nivel Central

Comportamiento del ANF en los últimos años, situación actual y metas de reducción.

Avances, monitoreo y seguimiento del programa integral de ANF. Caso Managua ENACAL, Mapas temáticos.

Ing. Yajaira CastroJefa área Comercial ENACAL en Masaya

Lic. Martha FariñasJefa área Comercial ENACAL en Rivas

Experiencia de implementación y Gestión de corte intrusivo en Rivas y Masaya. Una experiencia para analizar.

Ing. Ivan MoraConsultor ANF una experiencia práctica, resultados de Boaco y Chontales

Ing. Rilke SerpaJefa área Técnica ENACAL en Jinotega.

Acciones prácticas en la reducción de ANF, caso Jinotega.

Ing. Grober Cossio Asesor AKUT La Gestión social en los programas de instalación de medidores.

Ing. Roland Montenegro Asesor AKUT Guía práctica de procedimientos de instalación de micro medidores

Ing. Nelson Silva JuniorIng. Pedro Gilberto RodríguezSABESP

Experiencias técnicas y procesos para la reducción del ANF en Brasil.

Aprendizaje Vinculado A Resultados

A V A R

Apl icado a l Forta lec imiento de Capac idades

Gerenc ia les y Técnicas en ENACAL

a v a rproatas.org.ni/media/flatpages/avar.pdf · n 351.871 p977 puentes aros, aldemar aprendizaje...

Documents