Válogatás a http://www.consultationmagazin.hu web cimről

A motiváció – eredmény modell

Egy munkavállaló teljesítménye bizonyos mértékben függ korábbi tapasztalataitól, de a megfelelő motiváltság is szükséges. A képesség-teljesítmény képzeletbeli egyenesének egyik végén olyan teljesítmények állnak, amelyek eléggé speciális tudás, tananyag (például zeneelmélet, gazdaságtörténet vagy számítógépek szabályos működtetése) ismeretének függvényei. A másik végleten előzetes tapasztalat nélküli hozzáértés, ráhangoltság szerepel, mint például a zenei képességprofil, ami semmiféle hangszertudást nem kíván meg, de előre jelzi, hogy valaki mennyit fog hasznosítani a zenetanításból.

A képesség egy lehetőség, az egyén rátermettsége arra, hogy bizonyos gyakorlás után bizonyos készségeket vagy jártasságokat sajátítson el. Matematikailag ez a következőképpen írható le: Teljesítmény = f(Képesség · Motiváció).A motiváció-eredmény modell input oldalát emberi összetevők és szervezeti tényezők alkotják. Befektetésből eredmény egy olyan folyamat során lesz, amelyben a vezetői motivációs stratégiák játszanak közvetítő szerepet. Outputként a teljesítménnyel és elégedettséggel mérhető változók jelennek meg. Összefüggésében ez az alábbi logikai kapcsolattal ábrázolható: emberi és szervezeti faktorok - vezetői motivációs stratégiák -teljesítmény és megelégedettség.Az emberi összetevők sajátosságait egyéni jellemzők, igények és képességek valamint társadalmi- és csoporthatások befolyásolják. A szocializációs folyamat, amelyen keresztül az egyén társadalmi lénnyé válik, az egyén szükséglet struktúráját is kialakítja. Ennek elemei kölcsönhatásban állnak egymással és a szervezeti jellemzőkkel. Nem szabad figyelmen kívül hagyni, hogy azonos szükségletek más-más egyéneknél vagy különböző életfázisokban eltérő módokon is kielégíthetők. A vezetőnek a motivációs stratégia kiválasztásánál az egyének képességbeli adottságait is figyelembe kell venni. Ez azért is fontos, mivel az egyéni teljesítmény általában különböző tevékenységek összegeként adódik, és az azokhoz rendelhető képességek némelyikében erősebb, másikában gyengébb lehet ugyanaz a személy. A többiek jelenléte általában jótékonyan hat az egyénre, a társak személyében jelenlevő szociális környezet általában meggyorsítja, megkönnyíti (de esetenként csillapítja) a feladatmegoldást. A munkahelyi csoportnak vannak teljesítménynormái, melyek meghatározzák, hogy tagjai számára mi minősül elfogadható teljesítményszintnek. A normák betartását a csoporthatás általában ki is kényszeríti, bár ezek hatása egyénenként különböző lehet. A csoportnormák általában azokat a csoporttagokat befolyásolják jobban, akiknek értékválasztása nagyban hasonlít vagy megegyezik a csoportéval, és akik számára az engedelmesség önmagában is fontos érték.

Nagyon eltérőek lehetnek a feladatok, munkatípusok a különböző szervezetekben. A teendőket lehet csoportosítani aszerint, hogy milyen készségek illetve technológiai megoldások szükségesek az elvégzésükhöz. Így vannak olyan feladatok, amelyek elvégzéséhez leginkább emberi képességekre, alaposan megtanult ismeretekre van szükség. Ilyen például a távközlési mérnök munkája. Ebben az esetben a teljesítményt elsősorban az emberi képesség, szakértelem határozza meg, és nem az alkalmazott technológia. Más típusú feladatok esetében azonban a teljesítmény kevésbé múlik az egyén képességein, a végeredmény sokkal inkább az alkalmazott technológia kialakításának függvénye. Ilyen esetben a motivációtól nem várható sok siker. Természetesen célszerű azt is figyelembe venni, hogy az emberi képességek és a technikai folyamatok bizonyos határok között helyettesíthetők, egymással kiválthatók. Ezért fontos a megfelelő szervezeti struktúra megválasztása, mivel az egyrészt meghatározza azt, hogy az alkalmazottaknak milyen képességekre lesz szükségük a munka elvégzéséhez, másrészt azt, hogy milyen szükségletek elégíthetők ki a választott strukturális megoldás keretei között.Kutatási eredmények azt bizonyították, hogy bonyolult, összetett feladatok elvégzése azoknál az embereknél jár együtt magas motivációs szinttel és megelégedéssel, akikre a magasabb szintű szükségletek voltak jellemzőek. Caroll kutatásai pedig azt mutatták ki, hogy azok számára, akik a biztonsági szükségleteket tartják fontosnak, a jól strukturált feladatok elvégzése vezetett jó eredményre és megelégedettség érzéséhez.

Az output oldal tényezői a teljesítmény és a megelégedettség, melyek a munkához kapcsolódó erőfeszítések eredményeként értelmezhetők. A teljesítmények mennyiségi és minőségi szempontok figyelembe vételével valamint a szubjektív vezetői megítélés segítségével határozhatók meg. Ugyanaz a teljesítmény van, akitől szép eredmény, és van, akitől gyenge produkció. Amikor egy feladatra irányuló erőfeszítés eredményeként valami létrejön, az egyaránt okozhat megelégedést és elégedetlenséget. Ha értelmes és fontos volt a munka a végrehajtó számára, akkor a sikeres teljesítés megelégedésre vezet. Ehhez természetesen olyan jutalmak is hozzájárulhatnak, mint előléptetés, jutalom vagy fizetésemelés. Az egyén megelégedettsége tovább attól is függ, hogy a munka jellemzői mennyire vágnak egybe saját értékrendszerével, valamint azzal, amit ő szükségesnek és elfogadhatónak tart az adott feladattal kapcsolatban. Másrészt attól is függ, hogy megfelelő ellenszolgáltatást kap-e munkájáért cserébe.

A teljesítmény fokozása érdekében tehát a vezetők alapvetően a technológiákat és az egyéni motivációkat változtathatják meg. A vezetői motivációs stratégiák az embereket érintő változtatási lehetőségeket reprezentálják. Ezt úgy lehet összefoglalóan meghatározni, mint az emberi input tényezők változtatására irányuló kísérlet az adott technológiai feltételrendszer közepette, amely a szervezeti teljesítmények növelését célozza az egyéni motivációk pezsdítése által.

A non-verbális kommunikáció - 4 rész –

Sorozatunk harmadik részében érdekes betekintést nyerhettünk a kéz és gesztusainak világába. Számos olyan esetet mutattunk be, melyek azt bizonyítják, hogy tudatalatti cselekedeteink, mimikánk és szinte minden mozdulatunk, személyiségünk jegyeiről árulkodik. Folytassuk tehát még ebben részben is a kézfogások elemzését, hogy aztán a következő részekben új testrészek gesztusaival ismerkedhessünk meg.

A kéznyújtás hárítására – tehát azokra az esetekre, amikor a kézfogás irányát vagy jellegét meg szeretnénk változtatni – igen jó stratégia az előrenyújtott kéznek a fentről való átfogása. Ebben az esetben az lesz a domináns fél, aki ezt a hárító karmozgást kezdeményezi, mivel mozdulatával váratlan helyzetbe hozza partnerét. Mindemellett még karja is a másik keze fölött helyezkedik el, így egyértelműen jelezve a felek pozícióit. Természetesen egy ilyen jellegű kézfogási „manőver” sem alkalmazható minden esetben, mint ahogyan az üzleti életben nagyon sok lépésünk taktikázásból és a pillanatnyi érdek által meghatározott módon alakul. Ha például egy fontos szerződés aláírás előtt állunk minden bizonnyal inkább megengedjük domináns partnerünknek, hogy ő érvényesüljön, és nem hárítjuk kézfogását.

A „kesztyű” típusú kézszorítás igen érdekes, leginkább politikai körökben lehet rá felfigyelni. Az, aki így próbál kezet fogni, azt sugallja, hogy ő egy bizalomra érdemes, becsületes ember. Első találkozáskor azonban nem árt óvatosnak lenni az ilyen típusú kézfogással, mivel könnyen pont az ellenkező hatást érhetjük le, és a másik fél gyanakvóvá, elővigyázatossá fog válni. Leginkább akkor tanácsos így kezet fogni, ha partnerünket már hosszabb ideje, jól ismerjük.

Bizonyára gyakran hallotta már azt a mondást, hogy valakinek olyan „döglött hal” kézfogása volt.. Ez a típusú kézfogás valószínűleg az egyik olyan gesztus, mely a legnegatívabb hatást váltja ki a másik félből, főleg ha ehhez még egy hideg és nedves kéz is párosul. Érdekes módon, azok az emberek, akik ekképpen fognak kezet, sajnos nem tudatosan teszik, ezért jó, ha egy közeli barát vagy hozzátartozó felhívja rá a figyelmet, és segít a helyes kézfogási stílus tudatosításában.

Az ujjak kemény, szinte brutális megszorítása szintén kellemetlen lehet a másik félnek, arról nem is beszélve, hogy az ilyen kézfogás kezdeményezője azonnal egy agresszív ember hatását kelti.

Hasonlóan a tenyérrel a föld felé kinyújtott kézfogáshoz, a mereven előrenyújtott kar ugyancsak a domináns és agresszív emberekre jellemző, és fő célja, hogy a másik felet az intim zónáján kívül tarthassa a kézfogást kezdeményező egyén.Ez a kézfogási stílus inkább jellemző faluhelyen felnőtt emberekre, mivel itt sokkal nagyobb az a távolság, amit az emberek megtartanak. A nagyvárosokban az emberek sokkal közvetlenebbek és a hagyományos távolság tartás sem jellemző már. A mereven előrenyújtott karral történő kézfogás azt jelenti, hogy az egyén tudat alatt próbálja óvni személyes zónáját. Ezek az emberek kézfogáskor általában kissé előrehajoljanak, és egyik lábukon himbálózzanak.

Az ujjbegyek megragadásával járó kézfogási stílus hasonlít egy mereven kézszorításra nyújtott kar céltévesztéséhez. Olyan, mintha az egyik fél tulajdonképpen véletlenül kapná el a másik fél ujjait. Ez a gesztus tulajdonképpen az önbizalom hiányát sugározza.

Az a kézfogás, amelyben a kezdeményező maga felé húzza a másik egyént alapvetően két dolgot jelképezhet:

A kezdeményező határozatlan, és csak a személyes zónájában érzi elemében magát A kezdeményező olyan kultúrához tartozik, amelyben az intim zóna kisebb, mint általában és így számára

megnyilvánulása normális.

A kézfogás különleges esetei Érdekes, tudatalatti dolog, hogy kézfogásra általában a jobb kezünket használjuk. Ha a bal kezünket nyújtjuk, az valami mélyebb, komolyabb érzelmi kötődést jelképez. Őszinteséget, bizalmat sugároz. A könyök, az alkar, a felkar és a váll megfogása még több érzelmet fejez ki. Az ilyen jellegű fizikai kontaktus sokkal személyesebb jellegű, ezért barátok, rokonok, egymáshoz közel álló emberek gyakran használják. További vizsgálódásunk különleges tárgyát képezhetik például az egy csapatba, egy szellemi közösségbe tartozó emberek kézfogásai is. A tagok általában különleges kézfogási, üdvözlési szokásokat alakítanak ki, melyek ismerete és használata a csapatba való tartozást, a befogadást, az egységet szimbolizálják.

A tárgyalás művészete

A tárgyalás mesterei „páratlan művészettel bírnak rá arra minden embert, hogy ajándékként kínálják fel nekik azt, amit pedig feltett szándékuk volt megőrizni”- Francois Callieres, 18. századi történetíró találó megfogalmazása napjainkban is helytálló.

Hiszen a műértő tárgyalófeleket lehetőségeik maximális kiaknázása hajtja ma is a jobb eredmények eléréséért, ezért mindent el is követnek. Arra törekszenek, hogy elősegítsék a különböző érdekek teljes körének megértését, valamint kialakítsák a tárgyalópartner alternatíváját úgy, hogy a tárgyalófél azt válassza, amit ők akarnak. A tárgyalás művészete mit sem változott az idő múlásával, figyelemreméltó kulisszatitkai mellett azonban a kutatók figyelmesek lettek olyan sarkalatos hibákra is, amelyeknek áldozatul estek még a leggyakorlottabb tárgyalók is.

Mi mindent kell végiggondolni egy tárgyalás előkészítésekor? A siker reményével kecsegtet a tárgyalópartnerek megválasztásakor az esélyek előtérbe helyezése. A megfelelő stílus és kommunikáció megválasztása és jó időzítése sem elhanyagolható. A lebonyolítandó projektről szolgáltatott információk mennyisége és arculata is sokban befolyásolja az eredményességet. A tárgyalás előkészítésének aprólékossága ellenére is sikertelen tárgyalások sorozata hat általános hiba elkövetésére vezethető vissza. Az egyik leggyakoribb hiba, amelyet a szociálpszichológusok is dokumentáltak, hogy sok embernek gondot okoz a másik szempontjainak megértése. A hajthatatlan tárgyalópartnerek néha ugyan látják a másik fél aggodalmait, mégis figyelmen kívül hagyják azzal a feloldással, hogy az ő problémájuk, oldják meg ők maguk. Ez a vélekedés ellehetetleníti a tárgyalás kimenetelének sikerességét. Mi tehát az első hiba esetében a helyes vélekedés? Ha valakinek meg akarjuk változtatni a véleményét, legelőször is fel kell tárnunk, mit gondol az adott témáról. Ezt követően a két part közé - amelynek egyike a tárgyalópartner jelenlegi helyzetét, míg a másik az elérendő konszenzust, a tárgyalás célját hivatott szimbolizálni – a tárgyalófelek közösen emelnek hidat, a tárgyalás eredményessége az átjutásban rejlik. A gyakorlat ezt a megoldást hatékonyabbnak igazolta annál a módszernél, amely a másik pozícióját aláásva igyekszik megteremteni saját álláspontjának érvényesülését. Egy 18. századi pápa jegyezte fel e módszer bölcsességét: „a tárgyalás kezdetén még úgy tűnik ez a fiatalember mindig osztja a véleményemet, de a beszélgetés végére érve azon kapom magam, hogy én osztom az övét.” A második hibatípus az áralku-tárgyalások folyamán gyakori. Mégpedig akkor fordul elő, ha a felek hagyják, hogy az ár elsöpörjön minden más érdeket. Ilyen esetekben a tárgyalás kimenetele bizonyítottan eredmény nélküli, megegyezés nem születik. A kutatások azt igazolják, hogy amikor az emberek egy elosztást túlságosan egyenlőtlennek érzékelnek, akkor visszautasítják még a nem várt hasznot is, megbántva érzik magukat és talán még leckéztetni is megpróbálják a „kapzsi” személyt. A kutatások eredménye azt látszik igazolni, hogy az embereket több minden érdekli azon túl, hogy saját gazdasági érdekeik érvényesüljenek. Fontos szempont a tárgyalófelek között a tisztesség, az énkép, a hírnév elismerése. A bölcs tárgyalópartnerek tehát az ár döntő kérdését szem előtt tartva nyíltan vállalják véleményüket, hogy vannak még olyan érdekeik, amelyek további tétet jelentenek. Érdemes az eredményes tárgyalás érdekében a harmadik hibatípusra is kellő gondot fordítani, azaz arra, hogy a pozíciók ne kerekedjenek az érdekek fölé. A pozíciók a feleknek a témával kapcsolatos álláspontjai. A tárgyalófelek az adott témáról tehát más-más állásponttal érkeznek a tárgyalásra, természetesen ezek az egyes felek felszín alatt meghúzódó érdekeit tükrözik. Ha ezek a tárgyalás végén is összeférhetetlennek bizonyulnak, a tárgyalás zsákutcába jutott, ha találkoznak egy pontban sikert könyvelhetnek a résztvevők. A trükk abban rejlik, hogy a közös megegyezés létrejöttéért versengő magatartást termékenyen kezeljük az együttműködő megnyilvánulásokkal. Ezek harmóniájának megteremtésével a kétféle orientáció közti feszültség a közös cél megvalósítására fordítható. A negyedik gyakori hibatípus a tárgyalás létrejöttének alapjára mutat, hiszen azért tárgyalunk, hogy eltérő vélekedéseink, érdekeink közelítsenek egymáshoz, s ebben vét az, aki túl elszántan csak a tárgyalás lehetséges közös alapját keresi. Nem mindig célravezető az ilyen tárgyú elszántság, tulajdonképpen a különbözőségeket ugyanolyan pontosan ajánlott számba venni, mint a közös alapot.

Miközben a közös alap segíti a dolgok előmenetelét, a tárgyalások mozgatói mindig is a különbözőségek lesznek, ezeket is éppoly intenzíven kell feltárni. Hiszen ezek az ismeretek szabad utat nyithatnak afelé, hogy felfedjünk olyan összetevőket is, amelyek az egyes felek igényeit a leginkább kielégítik, a másik fél lehető legkisebb áldozatvállalása árán. Minden tárgyalásnak van egy olyan független összetevője, amelyet ún. TMLA-nak, azaz Tárgyalási Megegyezés Legjobb Alternatívájának neveztek el a szakértők. Ez a TMLA tulajdonképpen a lehetséges megegyezés zónáit határolja be, és ki is jelöli a helyét. Megszabja azt a kiindulópontot, amelyet minden elfogadható megegyezés túl kell, hogy szárnyaljon. A hibát sok esetben abban követik el, hogy nem veszik a felek komolyan saját TMLA-jukat, pedig a sikeres üzletalakítás elengedhetetlen feltétele, hiszen hitelünkről is biztosítja a másik felet. A megegyezés alternatíváit a tárgyalópartner oldaláról is ajánlatos felbecsülni. Megesett egy brit vállalat rosszul teljesítő részlegének eladásakor, hogy két vevő is jelentkezett. A részleg induló értéke hétmillió dollár volt, de amint a vállalat tájékozódott arról, hogy e két potenciális vevő piaci vetélytársai egymásnak, úgy okoskodott, hogy talán az egyiknek megérne még több pénzt, hogy a másikat megakadályozza a részleg megvásárlásában. A részleg végül negyvenötmillió dollárért kelt el. Rendkívül gyakori hiba: a túlzott elköteleződés a saját álláspontunk mellett – hinni a saját igazunkban, az ellenvélemények tüzetesebb mérlegelése nélkül, a hatodik típus. Ez az ún. önigazoló szerep – előítélet. Az emberek ugyanis a rájuk vonatkozó információt öntudatlanul hajlamosak a saját érdekeiknek megfelelően magyarázni. Harvardi kutatók szimulált helyzettel bizonyították az állítás igazát. Kísérletükben vezetők egy csoportjának pénzügyi és iparági adatokkal szolgáltak egy olyan vállaltról, amely arról tárgyalt éppen, hogy egy másik vállalatot felvásároljon. A kísérletben résztvevőket véletlenszerűen megbízták a vásárló és a vevő szerepével, de mindannyiuknak ugyanazokat az információkat adták. Hosszú mérlegelést követően az alanyokat arra kérték, hogy becsüljék meg a megcélzott vállalt valós értékét. A vevő szerepét betöltő alanyok közül fele annyian mondtak középértékű összeget, mint azok, akikre az eladó szerepét osztották. Ezeknek az értékelési eltéréseknek nincs valóságos alapjuk, pusztán a sajátlagos szereposztás alakította ki őket. Saját álláspontunk előtérbe helyezése sokszor vezethet különböző előítéletek kialakulásához, főként akkor, amikor az ellenfelünkről van szó. Ez gyakran a másik fél helyzetének eltúlzott értékeléséhez vezethet és túlbecsüli a tényleges konfliktust. A fanatikus látásmód befolyásolhatja a viselkedést,

például a tárgyalóasztal mellett ülő felek szívós véleménykülönbsége, mely szerint a másik fél makacs vagy szélsőséges, éppen ezt a viselkedést válthatja ki a tárgyalópartnerből, jelentősen csökkentve a konstruktív megegyezés lehetőségét. Az ilyen hibák kiküszöbölésére a tárgyalás előkészítésekor szerepjátékkal tárhatjuk fel a másik fél lehető legerősebb álláspontjának képviselését, ha a mi oldalunkon állókat a másik fél szerepére kérjük. Értékes felismeréseket nyerhetünk ezáltal arra nézve, hogy miként lehet ellensúlyozni ezeket a súlyos előítéleteket.

A tárgyalás „annak a megengedése, hogy mások azt akarják, amit mi szeretnénk.” Daniele Vare, a kifinomult olasz diplomata gondolatai igazolódnak napjaink tárgyalási stratégiáiban is. A fenti hibák kiküszöbölésével kikerülhetjük a tárgyalás hatékonyságának buktatóit, s elérkezhetünk ahhoz, hogy szembenézzünk azzal, mi is igazából a probléma. Ha pedig ezt a problémát világosan megragadtuk és tettünk azért, hogy megértsük és befolyásoljuk a tárgyalófél álláspontját oly módon, hogy amit ő választ, az az legyen, amit mi akarunk, akkor a tárgyalásunk sikeres.

Az empátián túl Vezetés krízishelyzetekben

Egy hatékonyan működő szervezet vezetőjét sokszor teheti próbára az átlagos körülményektől eltérő helyzetek megoldása. A szervezeti valóság mindennapjaiban megjelenhetnek olyan váratlan bonyodalmak, krízishelyzetek egyéni vagy szervezeti szinten is, amelyek azok orvoslása nélkül a szervezeti működés ellenében kezdenek el hatni.

A vezető szerepe ilyenkor hangsúlyosabbá válik, hiszen pozíciójából adódóan elősegítheti az egyének és a szervezet gyógyulását. A vállalat egészében együtt érző viselkedést válthat ki cselekedeteivel, az eseményhez való viszonyulása mintául szolgál.

Miért fontos a szervezeti együttérzés a nyilvánvaló emberiességi okokon felül? Egyfelől az együttérzésüket kifejezésre juttatók, illetve ezek tanúi előnyükre változnak, hiszen empatikus gesztusaik fejlesztik rugalmasságukat és kötődésüket a szervezethez. Másfelől - és ez a hangsúlyosabb – ez a viszonyulás a krízis által érintettek szenvedését mérsékeli, segíti őket abban, hogy a jövőbeli traumákon gyorsabban, könnyebben jussanak túl, ugyanakkor megerősíti kapcsolatukat a kollégáikkal. Hogyan teremtheti meg a vezető a szervezeti együttérzést egyéni vagy csoportos krízishelyzetek, traumák bekövetkezte idején? Az együttérzés szó hallatán az empátia kifejezés juthat elsőként az eszünkbe, azonban e két fogalom mégsem feleltethető meg egymásnak. Különbözőségük abban áll, hogy míg az empátia vigasztaló lehet, nem idéz elő szélesebb körű reagálást, ezért korlátozott kapacitású a szervezeti gyógyulás szempontjából, addig az együtt érző vezetés épp a nyilvános cselekvésre ösztönzi a bajba jutottak környezetét szervezeti szinten is. Az empátia inkább a személyközi kapcsolatok vonatkozásában lehet eredményes. Hiszen ha a bajban lévő embert a vezető empatikusan megérti, kulcsot kap az egyén befolyásolásához. „A személyes bajokban szenvedő és ezért kisebb teljesítményre képes ember „visszanyerhető” a szervezet számára, ha a vezető megfelelően bánik vele, ha megérti, mi is a baj, és hogyan kell arra válaszolnia.” – állítja az empátia hazai szakértője dr. Buda Béla. Az empátiáról szóló munkájában vizsgálja a különböző szervezeti szinteken megnyilvánuló vezetői beleélő magatartás fontosságát, amely a különböző szinteken eltérő módon érvényesül. Alsóbb szinteken jellemzően bizonyos munkakörök esetében kevésbé tükröződik a vezetői reagálásokban az empátia gyakorlása. Ugyanakkor itt sem mindig lényegtelen, hogy az ezen a szinten dolgozók csoportja hogyan éli meg a vezető magatartását. A jó légkört teremtő emberséges bánásmód közvetetten elősegíti a vezető szabályozó munkáját. Felsőbb szinteken azonban a szervezet számára nélkülözhetetlen, kiemelkedő teljesítményű munkakörökben dolgozók problémái megértő kezelésre számíthatnak. Az optimális megoldás eléréséhez a vezetőnek szem előtt kell tartania az egyediség elvét, azaz hogy az egyéni vagy csoportos problémák, traumák feloldása érdekében a kiváltó okokat mindig egyediségében kell megérteni és kezelni. A folyamat elindításakor igen lényeges a vezetőnek az a tulajdonsága, hogy kifinomult empatikus érzékkel válassza ki a megfelelő alkalmat a problémák orvoslására. ”Az alkalmat gyakran az egyén lelkiállapota hordozza, például egy kérdésben jól kidolgozódnak bizonyos összefüggések, megvan a megértés, a belátás feltétele, vagy láthatóan fogékony, a vezetőre érzelmileg megfelelően hangolt az illető. Gyakran a csoporthelyzet teremti meg a megfelelő hatás lehetőségeit.”(Buda Béla) Az ilyen jól időzített pillanatok segítségével sokszor kevesebb energiával, szóval vagy épp hallgatással, csupán gesztusokkal nagyon sokat lehet elérni a problémák kezelésében. Az empátia tehát nélkülözhetetlen alapot jelent az együtt érző vezetés kialakítása számára, amely már tehát magában foglal valamiféle nyilvános cselekvést is. Célja, hogy enyhítsen a krízishelyzet okozta rossz munkahelyi légkörön, és cselekvésre ösztönözzön másokat. Az együtt érző vezetésre a múltban is szép számmal akadt példa. Nagy–Britanniában az anyakirálynő a II. világháborúban a londoni bombatámadások idején nem volt hajlandó elhagyni a várost. Nagy bátorságról tett tanúbizonyságot, amikor György királlyal az oldalán meglátogatta a támadás sújtotta területeket, ezzel is bizonyítva népe iránti elhivatottságát, törődését és a szövetséges hatalmak iránti elkötelezettségét. Hősies kiállását alattvalói élethossziglan tartó tisztelettel és hűséggel jutalmazták. De nem is kell méltó példákért ennyire visszautaznunk az időben, napjainkban a terrorfenyegetettség veszélyével kell számolnunk. Gondoljunk a 2001 szeptember 11-i Világkereskedelmi Központ elleni terrortámadásra. Ez a katasztrófa nem egy vállalat életében súlyos traumatikus helyzetek megoldására kötelezte a vezetőket. Példa és ellenpélda is adódott. A támadás áldozatául esettek közül az egyik repülőgépen utazott hét alkalmazott. Cégük elnök-vezérigazgatója a történtek után nem sokkal összehívta beosztottjait, hogy megerősítse az áldozatok névsorát. Még aznap tanácsadókat hívott a vállalathoz, és charterjáratokat indított, amelyekkel az áldozatok rokonait szállították a vállalt központjába. A hozzátartozókat éjfélkor a parkolóban személyesen fogadta. Alkalmazottainak néhány nap szabadságot is biztosított,

de a többség látva vezetőjük gondoskodását a munka folytatása mellett döntöttek. Jobbnak látták, ha a munkahelyen segítik egymást a tragédia feldolgozásában. Az eset alátámasztja, hogy egy vezető a személyes példáján keresztül olyan viselkedési mintákat nyújthat, amelyek révén az alkalmazottak a tragikus események közepette is értelmét láthatják a továbblépésnek. Ismert ezzel ellentétes fellépés is a támadást követően. Egy kiadóvállalat vezetői nem voltak hajlandóak változtatni a szokásos üzletmeneten. A tragikus eseményt követő napon már megtartották a beütemezett értekezleteket, semmiféle jelét nem adták annak a szándéknak, hogy az alkalmazottak kifejezhessék, megoszthassák egymással a tragédia bekövetkezte után érzett fájdalmukat, gyászukat. Így az alkalmazottak többsége ugyan bement a munkahelyére, és végigült egy négyórás megbeszélést, de csak fizikailag volt jelen. Mivel a rettenetes, frusztráló események miatt érzett fájdalmára a szervezet nem nyújtott semmiféle enyhülést, a vállalat iránti lojalitása is egyre jobban csökkent.

Általános igazság, hogyha az emberek tudják, hogy nyugodtan kimutathatják fájdalmukat a munkahelyükön, többé nem arra megy el az energiájuk, hogy megpróbálják elfelejteni vagy elnyomni, és könnyebben, eredményesebben vissza tudnak térni a munkájukhoz. S ez nemcsak a szélsőségesen traumatikus események bekövetkeztekor igaz, hanem mindennapi kellemetlenségeink, konfliktusaink kezelésekor is. Így minden vezetőnek célszerű olyan környezetet teremtenie, amelyben az emberek szabadon megvitathatják, és őszintén kifejezhetik érzéseiket. Ez segíti őket abban, hogy feldolgozzák az eseményeket és képet alkossanak egy reménytelibb jövőről. Ez a környezet egyben olyan cselekvésre is kell, hogy késztesse alkalmazottait, amelyben az események elszenvedője vigaszra lel, illetve a szenvedés tanúi kellő érzékenységgel vigaszt nyújthatnak. Kutatások igazolják, hogy a kiemelkedően együtt érző vezetők hasonló módszerekkel segítik beosztottjaikat a tragikus események feldolgozásában és a továbblépésben. A nyilvános cselekvés fontos összetevője az együttérzés megnyilvánulásaként elengedhetetlen fizikai és érzelmi jelenlét is. A jelenlét bizonyítékot jelent az alkalmazottak számára, hogy a szervezet törődik azzal, ami velük történik, és szükség esetén mindent megtesz, hogy segítsen rajtuk. A krízishelyzetben lévők számára óriási segítséget jelenthet, ha a munkahelyen mellettük vagyunk. Mindezek megteremtésével a jó vezetők ténylegesen fel tudják szabadítani a szervezetben rejlő gyógyító erőket. Abban elengedhetetlenül fontos a szerepük, hogy a helyes példával elöl járva ösztönözzék a szervezetet az együtt érző cselekedetek támogatására és intézményesítésére. Egy szervezet eredményességére nehezen dokumentálható, mégis jelentős hatással van a szervezeti együttérzés fejlettsége, hiszen nyilvánvaló, hogy az alkalmazottak azokat a vállalatokat részesítik előnyben, ahol emberséges bánásmódban van részük.

Célkitűzés – elmélet

A célok kitűzése hatással van az egyén motivációjára, feltéve, ha a kitűzött célok konkrétak, reálisak és kihívóak, de nem túl nehezek, és mindezek alanya képes a célok kitűzésében részt venni. A célkitűzés-elmélet abból indul ki, hogy mit gondol, mit akar elérni maga a munkavállaló. A teória alapja, hogy az emberi cselekedetek többsége célvezérelt, vagyis tudatos célok által irányított.

Tulajdonképpen igaz ez minden élő szervezetre: élettani vezérlés alatt állnak a növények, érzékelés-észlelési folyamatok irányítják az alacsonyabb rendű állatok önszabályozását. Az emberek képesek megválasztani céljaikat és hosszú időn át törekedni elérésükre.

Miért teljesítenek jobban bizonyos munkafeladatokban egyes emberek másoknál? A célkitűzés-elmélet erre a kérdésre a legegyszerűbb és legkézenfekvőbb választ adja: az embereknek eltérőek a teljesítménycéljaik.

Céljellemzők Tartalom és intenzitás a célok két leginkább tanulmányozott jellemzője. A tartalom két aspektusa a specifikum és a nehézség. A specifikum szempontjából a cél lehet körvonalazatlan („csinálj vele valamit”) és meghatározott („tedd le a középfokú nyelvvizsgát ebben a szemeszterben”). A nehézség tekintetében a cél lehet könnyű („hozz egy új ügyfelet ebben a hónapban”), közepes („hozz három új ügyfelet…”) és nehéz („szerezz hat új ügyfelet…”). A teljesítmény, a nehézség és a specifikum kapcsolatát illetően a kutatások az alábbi összefüggéseket fedezték fel: • A teljesítmény lineáris kapcsolatban van a célszinttel, azaz minél nehezebb a cél, minél nagyobb a kihívás, annál jobb a teljesítmény, mert az emberek erőfeszítésüket a feladat nehézségéhez igazítják. Ez azonban csak addig a határig érvényes, ameddig a célok nehézsége, összetettsége nem haladja meg az illető képességeit. (Az emberek többsége számára például hiába tűznénk ki célul, hogy tanulják meg Radnóti Miklós összes versét.) • A specifikus és egyszersmind nehéz célok magasabb teljesítményhez vezetnek, mint a körülhatárolatlan, de kihívást, vagy akár azt sem jelentő célok. A „tégy meg minden tőled telhetőt” típusú célkitűzések kétértelműsége lehetővé teszi az emberek számára, hogy tényleges teljesítményüket a legjobbként értelmezzék. A konkrét célokkal rendelkezők sokkal jobban teljesítenek, mint azok, akiknek általánosan megfogalmazott, sematikus céljaik vannak. • A nagyon specifikus célokkal rendelkező személyek teljesítménye egyenletesebb, mint a nem pontosan meghatározott célokkal bíróké. Az 1990-es években kutatók azt találták, hogy egy személyes cél elérésére vonatkozó probléma megoldásán legintenzívebben gondolkodó vizsgálati személyek kötelezték el magukat leginkább a megoldás mellett, és ők valóban meg is oldották a feladatot. A célintenzitást leggyakrabban az elköteleződés szemszögéből tanulmányozzák. Ez arra vonatkozik, hogy az egyén mennyire tartja vonzónak, fontosnak a célt, mennyire kívánja elérni azt, és mennyire képes ragaszkodni hozzá az akadályokkal szemben is. A nagyfokú elkötelezettség valószínűbben vezet a cél eléréséhez, mint az alacsony

elkötelezettség. • Az elköteleződés fokozódik, ha az emberek elhiszik, hogy a cél elérése reális és fontos. Lehetséges egy cél elérése, ha adottak a személyes hatékonyság elemei: képesség, tapasztalat, képzés, információ, múltbeli sikerek, belső adottságok, jellemvonások. A cél fontosságát képező tényezők különösen tekintélyhelyzet esetén működnek: magyarázat a cél fontosságáról, ésszerű nyomás gyakorlása a cél érdekében, jólinformáltság a feladatról és a munkáról, szerepmodellként szolgálni a beosztottaktól elvárt viselkedések tekintetében. • Vizsgálatok sora kereste arra a kérdésre a választ, hogy a célkitűzési folyamatban való részvétel jobb teljesítményre vezet-e? A részvétel egyértelműen előnyös abból a szempontból, hogy növeli a kitűzött cél elfogadottságát, pozitív attitűdöt alakít ki a céllal kapcsolatban. Ugyanakkor azok a célok, amelyeket észérvekkel összekapcsolva tűznek ki valaki elé, éppen annyira motiválók, mint a részt vevő módon megalapozott célok. Az egyszerűen, valakire minden indoklás nélkül ráruházott célok hatékonysága természetesen a legalacsonyabb. • A tekintélyszemélyek meggyőző kérései önmagukban nem kényszerítik ki az elköteleződést, az ekkor is választási folyamat marad. A cél-elköteleződést a társak is befolyásolhatják: egy cél elérésével való nyilvános egyetértés a magánjellegű megegyezéshez képest fokozhatja az elköteleződést. • Az elérhetetlen célokért ígért jutalom csökkenti a teljesítményt, míg a könnyű célok eléréséért ajánlott jutalom segíti az elköteleződést, (de ez alacsony teljesítményekre vonatkozik, mivel a célok könnyűek). Úgy tűnik, hogy a közepes célok eléréséért ajánlott jutalom fokozza leginkább a teljesítményt.

Célválasztás • Nagyobb valószínűséggel választ valaki egy adott célt, ha azt elérhetőnek véli. • Magasabb személyes hatékonyságú emberek valószínűbben választanak nehéz célokat, mint az alacsonyabb személyes hatékonyságúak. • A választást az is befolyásolja, hogy kívánatosnak, fontosnak tartja-e a személy az adott célt. Az észlelt fontosság vagy kívánatosság verseny- vagy kényszerhelyzetben nő, vagy ha megfelelő információk ill. mértékadó szerepmodellek állnak rendelkezésre. • A célválasztás befolyásolásának legközvetlenebb módszere az, ha egy legitim személy tűzi ki a célt.

Visszacsatolás A cél és a visszacsatolás együttesen hatékonyabb a nagyobb teljesítményre való motiválásban, mint bármelyikük külön-külön. A visszacsatolásból származik az az információ, hogy az egyén mennyire közelítette meg a cél által diktált standardot. Mindez további útmutatásként is szolgál számára, tereli viselkedését: látja azt, hogy mi az, amit jól csinált és hol van szükség nagyobb erőfeszítésre. A személy által kezdeményezett visszacsatolás – saját teljesítményének aktív figyelemmel kísérése – jobb eredményre vezet, mintha azt mások kezdeményezték volna.

Célmechanizmusok Három folyamat útján képesek a célok a teljesítményt szabályozni. Irányítják a cselekvést, visszaterelnek az esetleges mellékvágányokról, szabályozzák az erőfeszítéseket és segítenek a kitartásban, a cselekvés fenntartásában. Amennyiben ezek a közvetett folyamatok nem elégségesek a cél eléréséhez, új feladatstratégiák születnek. A célok és a feladatstratégiák az alábbi módokon kapcsolódnak össze: 1. A tervezésre serkentőbben hatnak a specifikus, kihívást jelentő célok, mint a „hozz ki magadból annyit, amennyit tudsz” célok. 2. Implicit módon az emberek csökkenthetik a minőséget azért, hogy a mennyiségi célokat elérjék. 3. Az összetett feladatokkal kapcsolatban sokkal több stratégia lehetséges, és ezek nem mindegyike vezet az elvárt eredményhez. Így a jó stratégia választása még kritikusabb. Olykor a nehéz célokért küzdő emberek rossz stratégiát választanak és az eredményeik nem lesznek jobbak, mint azoké, akik alacsonyabbra tették a mércét. Valószínűleg ezekben az esetekben a nehéz célokért dolgozók pánikba esnek, és talán soha nem tanulják meg a feladatteljesítés legjobb módját. A megfelelő stratégiák felfedezéséhez az alábbi kulcsfaktorok szükségesek: • tapasztalat és tudás; • képzés (pl.: megmutatni az embereknek, hogy hogyan változtassanak mindig csak egy tényezőt egy összetett feladat végzése során, így megfigyelve annak hatását); • tanulási időszak biztosítása; • személyes hatékonyság fejlesztése, és hit abban, hogy létezhetnek eredményesebb stratégiák és ezeket képesek megtalálni; • bátorság.

Közeli versus távoli célok Egy napjainkban végzett vizsgálat szerint valójában inkább a közeli célok befolyásolják a teljesítmény szabályozását, mégpedig legalább négy módon: 1. Egy közeli cél elérése megnöveli az egyén összetett feladatok elvégzésére irányuló személyes hatékonyságának erősségét. Azok, akik hosszú távú céljaikat rövidebb célokra osztották, sikeresebbek voltak céljaik elérésében, mint azok, akiknek csak távoli céljuk volt. 2. Az alcélkitűzések elérése segít abban, hogy az egyén jobban bízzon képességeiben és a feladat teljesítésében. 3. A közeli cél elérése pozitívan befolyásolja az önértékelő reakciókat. Akik elérték rész-céljaikat, elégedettebbek, bizakodóbbak voltak előrehaladásukkal. 4. Azok, akik alcélokat is kitűztek, hosszabb ideig kitartottak a feladat mellett. Mindebből az a következtetés vonható le, hogy amikor az egyének nem bíznak saját képeségeikben és egy összetett feladat sikerében, akkor a közeli célok kitűzése pozitívan befolyásolhatja az énre vonatkozó gondolatokat, a motivációt és a teljesítményt.

Kritika A célkitűzés-elmélettel kapcsolatosan számtalan kritika is megfogalmazódott. • Egyszerűbb munkaköröknél jobban alkalmazható, mivel ott egyszerűbb a teljesítmény mérése. Vezetői, szakértői munkakörök esetében lehetőségei behatároltak.

• Játszmák alakulhatnak ki a beosztottak között: igyekeznek minél alacsonyabb célokat kitűzni, hogy minél kisebb erőfeszítéssel tudjanak látványos eredményeket elérni. A vezetők ezzel szemben feszített célokat határoznak meg, amelyeket időközben „testre szabnak” a munkatársak reakciót figyelve. • A célkitűzés pusztán egy újabb eszköz a munkatársak teljesítményének ellenőrzésére, és nem eredményez valódi belülről fakadó motivációt. • Nem bizonyított, hogy a nagyobb eredmények elérése megelégedettségre is vezet. • A cél elérése szenvedéllyé válhat: a beosztottak pusztán a célt látják szemük előtt, miközben más fontos feladataikat elhanyagolják. • Pusztán a cél nem garantálja a nagyobb teljesítményt, szükséges hozzá a cél iránti elkötelezettség és a munkavállaló meggyőződése abban, hogy képes a feladatot végrehajtani. • A célkitűzés nem független a korábbi sikerektől vagy kudarcoktól. A szép eredmények magasabb célokra, a bukások szerényebb célkitűzésekre inspirálnak.

A kritikai vélemények ellenére a célkitűzés-elmélet elveire, előnyös hatásaira olyan nagy hatású vezető rendszerek építettek, mint például a Management by Objectives (Megegyezéses Eredménycélokkal való Vezetés). A vezetők számára megfogalmazható legfontosabb üzenete az, hogy megfelelő munkakörökre, feladatokra alkalmazva a jól megfogalmazott, feszített céloknak – a végrehajtás folyamatos figyelemmel kísérése és aktívan támogatása mellett – igen erőteljes a motivációs hatása. A célok feszítettsége mellett azonban figyelmet kell szentelni azok elfogadottságára is.

Elváráselmélet

Az emberek különféle elvárásokkal rendelkeznek a munkahelyi teljesítményben tükröződő különböző magatartásformák valószínűsíthető következményeit illetően.

Ha azt várják el, hogy komoly erőfeszítések árán jó teljesítményeket érhetnek el és azok kielégítő – személyes és vállalati - végeredményhez vezetnek, és az ilyen elvárások a gyakorlatban is beigazolódnak, akkor a jövőre vonatkozóan is valószínűsíteni lehet a produktív erőfeszítést. Ha módosul a forgatókönyv, azaz felborul az erőfeszítés és a javadalmazás egyensúlya, az megváltoztathatja a munkavállaló motivációs beállítottságát.

Az elváráselmélet egy ilyen kettős elvárásrendszer erőterében keresi a választ az egyén motiváltságára, motiválhatóságára. Vroom, az elmélet megalapozója szerint az egyik előfeltevés az, hogy az egyének csak olyan erőfeszítésekre hajlandók, amelyek számukra kívánatos eredményekre vezetnek: ez a motiváció racionális (behaviorista) megközelítése. Továbbá feltételezi, hogy az emberek mintegy költség-haszon elemzésként előre becslik a különböző cselekvési alternatívák ráfordításait és hozamait, majd ezek ismeretében választják ki a legkedvezőbb alternatívát. Az elmélet lényege dióhéjban az, hogy az egyén motiváltsága azon múlik, mennyire bízik abban, hogy erőfeszítései megfelelő eredményre vezetnek, és mennyire vonzó számára az eredményért kapott jutalom.

Az elváráselméletnek három kulcskategóriája van: a vonzerő, a várakozás és a kötés.

A vonzerő (valencia) a preferenciák erősségét, a következmények fontosságát jelenti. Megmutatja, hogy mennyire kívánatos az egyén számára egy adott következmény, mennyire törekszik elérésére. Világos preferenciát mutat más lehetséges következményekkel szemben. A vonzerő lehet pozitív (nagyon akarja), negatív (nagyon szeretné elkerülni), vagy semleges (mindegy, hogy megkapja-e, vagy sem). Ha például egy eredménynek alacsony pozitív valenciája van, akkor nem valószínű, hogy az illető teljes erőbedobással küzdene annak eléréséért.

A várakozás (expectancy) olyan egyéni előrebecslés vagy megítélés, amely azt az általa tulajdonított esélyt tükrözi, hogy adott cselekvésnek meghatározott következménye lesz. Az esemény bekövetkezésének valószínűsége 0 és 1 között lehet. Ez az elmélet kétfajta várakozást különböztet meg.

• Az egyik az Erőfeszítés – Teljesítmény (E-T) kapcsolatra vonatkozik. Ez a várakozás azt becsüli előre, hogy a viselkedéshez kapcsolódó erőfeszítés milyen eredményekre fog vezetni. E becslést két tényező befolyásolja: mennyire tarja nehéznek magát a feladatot és milyen esélyt lát a sikerre.

• A másik, a Teljesítmény – Következmény ('I'-K) várakozás azt valószínűsíti, hogy az adott teljesítményhez milyen következmények járulnak, azaz a teljesítmény elérése esetén milyen eséllyel nyerjük el az általunk vágyott következmény(ek)et.

Például ha az egyik pénzügyön dolgozó munkatárs úgy érzi, hogy nagyobb erőbedobással nagyobb teljesítményt tud elérni, akkor ehhez a megnövelt teljesítményhez számos elvárás járulhat. Számíthat arra, hogy fizetésemelést kap, előléptetésben részesül vagy kiérdemli főnökének személyes elismerését, de esetleg arra is, hogy kollégái rosszallással tekintenek buzgalmára.

A stabilizálódott pozitív Teljesítmény – Következmény várakozást nevezzük teljesítmény/jutalom kapcsolatnak, ami az erős motiváltság szükséges feltétele. Ennek hiányában hiába várhatunk többlet erőfeszítést dolgozóinktól. Hangsúlyozandó ugyanakkor, hogy nem minden következmény egyformán hangsúlyos és fontos. Vannak olyanok, amiket nagyon szeretnénk megkapni, míg más dolgokat kevésbé tartunk lényegesnek.

Mindkét elvárásnak van vonzereje. A Consultation Magazin korábbi számában ismertetett célkitűzés-elmélet mutatott rá arra, hogy egy szervezet által kitűzött cél (adott teljesítményszint elérése) milyen erős motivációt kelthet bennünk (a teljesítmény vonzereje). Azt pedig aligha kell magyarázni, hogy a következmények miért lehetnek vonzóak számunkra (következmény vonzereje). Az elmélet a következmény-vonzerőnek tulajdonít kitüntetett jelentőséget.

A kötés (instrumentality) a magatartás eredménye (E-T) és az eredmény következménye (T-K) között észlelt kapcsolatot tükrözi: mennyire számíthatunk arra, hogy ha erőfeszítésünk eredménnyel jár akkor megkapjuk a számunkra vonzó jutalmat. A kötést egyfajta korrelációként is felfoghatjuk: +1, ha az eredmény produkálása esetén bizton számíthatunk a következményre és -1, ha biztosan nem.

Képzeljük el, hogy főnökünk este, indulás előtt magához hívat és azt kéri, hogy a másnap reggeli tárgyalásra készítsünk el egy olyan prezentációs anyagot, amellyel egy kiírt tendert meg szeretnénk nyerni. Az estét azonban hosszú utazásból hazatért barátaink körében szerettük volna tölteni és régóta vártuk, tervezgettük a találkozást. Egész éjszaka dolgozni kellene az anyag elkészítésén, ha azt akarjuk hogy kész legyen. Ilyen kérdések fogalmazódnak meg bennünk: Ha csak erre koncentrálok, be tudom-e fejezni holnap reggelig olyan színvonalon, ahogy azt kell? Elég-e egyáltalán a rendelkezésre álló idő? Ha feláldozom a programomat és megcsinálom, mit várhatok érte cserébe (például kérhetek-e végre új mobil-telefont)? Mennyire fontos nekem az új telefon? Feláldozhatom- e miatta barátaimat?

Az elváráselmélet gondolatmenete szerint a motiváció erőssége a munkavállaló három hiedelmén alapozódik:

• hisz abban, hogy cselekvései vonzó jutalmakhoz vezetnek (teljesítmény-következmény-várakozás);

• hisz abban, hogy ez a jutalom fontos számára (következmény-vonzerő), és

• hisz abban hogy képes az elvárt szinten teljesíteni (erőfeszítés-teljesítmény-várakozás).

E hiedelmeket három fontosabb tételre fordíthatjuk le:

1. A teljesítmény a motivációk és a képességek összhatásaként alakul ki. A képességeket egyéni adottságok és szervezeti tényezők (például erőforrások, technológiai színvonal) is befolyásolják. Legyünk bármilyen motiváltak, ha a szükséges feltételek nem állnak rendelkezésre, akkor nem tudunk teljesíteni. De megfordítva is igaz: motiváció hiányában ideális feltételek mellett sem várhatunk jó teljesítményt.

A fenti példánkban: csak akkor tudjuk elkészíteni a kért prezentációt, ha úgy érezzük, hogy a reggelig rendelkezésre álló idő alatt erre képességeinket és a rendelkezésre álló információkat figyelembe véve képesek vagyunk és meg is akarjuk csinálni.

2. A motiváció a várakozások és a teljesítmény vonzerejének a szorzata. Akármilyen vonzó is legyen a teljesítmény, ha erőfeszítéseink reálisan nem vezethetnek eredményre, nem leszünk motiváltak. És megfordítva: ha erőfeszítéseink eredményre vezetnek is, de az eredmény nem vonzó számunkra; akkor ugyancsak nem leszünk motiváltak.

A példában: csak akkor leszünk motiváltak a feladat teljesítésére, ha bízunk abban, hogy az egész éjszakán keresztül elkészített prezentáció olyan jó lesz, hogy elnyerjük a kívánt tendert, és számunkra mind a prezentáció sikere, mind a tender elnyerése fontos.

3. A teljesítmény vonzerejét a következmény vonzereje és a kötés szorzata adja: Ugyanazon teljesítményhez különböző következmények kapcsolódhatnak egyidejűleg, és ezek mindegyike befolyásolja az egyén motivációit. Legyen bármilyen vonzó a következmény, ha erőfeszítésünk eredményeként nem számíthatunk elnyerésére. Megfordítva: ha bizton számíthatunk jutalmunkra, de az maga nem vonzó, akkor nem lesz vonzó a teljesítmény sem.

A példában: akkor lesz számomra fontos a prezentáció sikere, ha cserébe megkapom az új mobiltelefonomat, és azt többre becsülöm, mint a barátaimmal elköltött közös estét. A prezentáció vonzerejét azonban nemcsak a mobiltelefon, hanem a szakmai sikerérzet és a társak elismerése is növelheti.

Az elváráselméletből az alábbi következtetések adódnak a vállalati gyakorlat számára:

1. Az elérendő célokat világosan, egyértelműen kell meghatározni. Akkor jó egy vezető, ha tudatosítani tudja beosztottaiban, hogy pontosan mit vár el tőlük. Ezt lehetőleg mérhető formában kel megadnia és oda kell figyelnie arra, hogy a feladat adott idő és a rendelkezésre álló körülmények között valóban elvégezhető legyen. Ha ugyanis irreális a célt kitűzés, akkor az Erőfeszítés – Teljesítmény várakozás értéke nulla, azaz a dolgozókat semmi sem motiválja a feladat elvégzésére.

2. Tisztázni kell az ideális és elfogadott teljeítményszintet, meg kell határozni, hogy mi az a maximális ráfordítás, ami még elfogadható a cél megvalósításához. Legtöbbször ugyanis több úton, különböző erőforrásokkal lehet célba érni.

3. A vezetőnek ismernie kell munkatársainak eltérő preferenciáit ahhoz, hogy a jutalmakat (a teljesítményekhez kapcsolódó következményeket) leglább részben az ő igényeikhez tudja igazítani.

4. Az elért teljesítményt mindig meg kell jutalmazni, lehetőleg azonnal. A teljesítményhez szorosan kapcsolódó elismerések erősítik meg a Teljesítmény – Következmény kapcsolatot.

Az elváráselmélettel szemben is fogalmazódtak meg kritikák. Ezek szerint:

1. Az empirikus vizsgálatok mindig azonos szervezetekből választott, hasonló munkát végző alkalmazottakat hasonlítottak össze. Ez végletesen korlátozza a várakozások és kötések teljes körének megismerését. Felvetik továbbá azt a kérdést is, hogy így vajon általánosíthatók-e ezek a kutatási eredmények?

2. Az elváráselmélet hallgatólagosan feltételezi, hogy az ember minden motivációja tudatos, és hogy döntéseink előtt explicit módon végig kalkuláljuk a lehetőségeket az elmélet szerinti módon és a szerint választunk. A tudatalatti motivációinkról vagy a rutinszerű cselekedeteinkről az elmélet nem mond semmit illetve ezeket figyelmen kívül hagyja.

3. Az elmélet nem foglalkozik kézzelfoghatóan az egyén számára kívánatos következmény tartalmával, csupán a motiváció kialakulásának folyamatára koncentrál. Így nem következtethetünk arra sem, hogy eltérő tartalmak változtatnak-e a folyamat természetén, s nem egyértelmű; hogy így feltételezhetünk-e egy rendszerezett, átfogó elméletet?

4. A gyakorlatban nehéz lehet az elváráselmélet megvalósítása. Például a nyereségfüggő fizetés esetén a dolgozó nem lehet biztos abban, hogy a kapott elismerés az ő konkrét munkájának eredménye, hiszen a folyamatban mások is részt vesznek. Az Erőfeszítés - Teljesítmény – Következmény csak ritkán vezethető vissza egyértelműen meghatározott emberek konkrét cselekedeteire (például a fenti példában igen, amelyben egy főnök egy feladat és egy munkavégző szerepelt csupán).

Erőszakmentes kommunikáció (II.)

Ebben a részben a hatékonyabb, együttműködő kommunikáció négy alaplépését mutatom be részletesebben. Az EMK „folyamatáról”, „nyelvéről” van szó, ám a modell négy elemét ki lehet úgy is fejezni, hogy eközben egy szót sem ejtünk ki a szánkon. A módszer lényege ugyanis a négy alkotórész tudatosításában rejlik és nem az alkalmazott szavakban.

1. Ítélkezés nélkül figyelni

Alapvető fontosságú az EMK szemléletben a megfigyelés és a véleménynyilvánítás szétválasztása. Ha összekeverjük a kettőt, akkor a beszélgetőpartnerünk hajlamos a szavainkból kritikát kihallani és ellenállni annak, amit mondunk. Az EMK dinamikus nyelvezete ellenzi a merev általánosításokat (pl.: „Kiss Béla rossz focista.”), és helyettük a konkrét időponthoz és helyhez kapcsolt megfigyeléseket javasolja (pl.:„Kiss Béla az utóbbi 10 meccsen egyetlen gólt sem lőtt.”)

Az olyan negatív megjelölés hatása, mint a „lusta” vagy a „hülye”, elég nyilvánvaló, ám az olyan pozitív vagy közömbösnek gondolt címkék, mint „szakács” is akadályoznak abban, hogy a másik embert lénye teljességében láthassuk.

Az EMK nem követeli meg, hogy teljesen objektívnek maradva minden esetben tartózkodjunk a véleménynyilvánítástól - azt javasolja csupán, hogy válasszuk el egymástól a megfigyelésünket és a véleményünket.

Értékítélettel keveredő megfigyelés: Túlságosan bőkezű vagy.

Értékítélettől különválasztott megfigyelés: Amikor azt látom, hogy az ebédpénzedet az utolsó fillérig másoknak adod, azt gondolom, hogy túl bőkezű vagy.

Értékítélettel keveredő megfigyelés: Sosem veszed figyelembe a javaslataimat. Értékítélettől különválasztott megfigyelés: Az utóbbi három alkalommal, nem kaptam tőled semmiféle reakciót a javaslataimra.

2. Az érzelmek azonosítása és kifejezése

Ha olyan szókincset fejlesztünk ki, amivel képesek vagyunk pontosan és egyértelműen kifejezni aktuális érzésünket, sokkal könnyebben tudunk egymással kapcsolatba lépni. Bár sok ember tart tőle, hogy érzései kimutatásával sebezhetőségét is jelezze, mégis sokat segíthet a konfliktusok feloldásában ez a fajta őszinteség. Mindeközben fontos különbséget tenni a tényleges érzések, illetve a gondolatok, értékítéletek és értelmezést tükröző szavak között.

Hogy valós szükségleteinket képesek legyünk felismerni és más emberek felé kommunikálni, elengedhetetlen, hogy tisztában legyünk a bennünk felmerülő érzésekkel, illetve, hogy ezeket képesek legyünk megkülönböztetni attól, amit gondolunk magunkról.

pl: „Gyenge gitárosnak érzem magam.” – itt azt közöltük valójában, hogy mit gondolunk magunkról. A tényleges érzéseink ez esetben csalódottság, türelmetlenség, frusztráltság a gitárjátékunkkal kapcsolatban.

„Úgy érzem, hogy jelentéktelen embernek tartanak a munkatársaim.” Itt a jelentéktelen szó azt mutatja, hogy véleményem szerint miként értékelnek engem a munkatársaim, s nem a tényleges érzéseimet. A valós érzéseket például a következő módokon lehetne kifejezni: „szomorú vagyok”, „elkeserít, hogy...”

A „mellőzött”, „félreértett” „elárult”, „kihasznált”, „alábecsült” szavakkal érdemes óvatosan bánni, hiszen ezek nem az érzéseinket tükrözik, hanem azt, hogy miként értelmezzük mások tetteit, szavait.

3. Szükségleteink tudatosítása

Az EMK harmadik alkotóeleme érzésünk gyökerének a beismerése. Tudatosítjuk, hogy a másik ember tettei és szavai kiválthatnak ugyan bennünk ilyen-olyan érzést, ám azok soha nem az okai érzéseinknek. Ennek elfogadásával felelősséget vállalunk érzéseinkért, belátva, hogy azok attól függenek elsősorban, hogy milyen, általunk megválasztott hozzáállással fogadjuk mások szavait és tetteit, valamint attól, hogy adott pillanatban milyen igények és elvárások élnek bennünk. Az érzéseink tulajdonképpen szemléletmódunkat és igényeinket jelzik.

„Te vagy a legönzőbb ember, akivel valaha is találkoztam!” Alapvetően négyféle reagálási lehetőségünk van, ha ehhez hasonló negatív tartalmú üzenetet kapunk.

1. Önmagunkat hibáztatjuk.

„Hát igen, jobban kellett volna figyelnem rád.” Ezért a döntésért drágán megfizethetünk önbecsülésünk terén, mert ez a bűntudat, a szégyen és a levertség érzése felé terelhet minket.

2. Másokat hibáztatunk.

Védekezésbe, támadásba is lendülhetünk: „Nincs okod ezt mondani! Én mindig tekintettel vagyok az igényeidre! Valójában te vagy önző, és nem én!”

3. Érzékeljük saját érzéseinket és igényeinket.

„Amikor azt hallom, hogy a legönzőbb embernek tartasz, akivel valaha is találkoztál, akkor az fáj nekem. Szeretnék ugyanis elismerést kapni az erőfeszítésemért, hogy igyekszem a te igényeidet is figyelembe venni.”

4. Érzékeljük mások érzéseit és igényét.

„Azért érzed magad megbántottnak, mert azt szeretnéd, ha több figyelmet kapnának a te igényeid?” Ilyen módon a tudatosság fényét beszélgetőpartnerünk érzéseire és szükségleteire irányítjuk, ahogyan azokat éppen kifejezte.

Amikor szükségleteinket közvetett módon, értékítélet, értelmezés formájában fejezzük ki, akkor azt beszélgetőpartnerünk valószínűleg kritizálásnak, támadásnak tekinti majd, ami pedig valószínűleg önvédelemre, ellenállásra sarkallja. Egymás elemezgetése, hibáztatása egyik fél igényeihez sem visz közelebb; érdemes tehát más utat választani.

Minél jobban össze tudjuk kapcsolni az érzéseinket a szükségleteinkkel, annál könnyebb a másiknak együttérzéssel fordulnia felénk.

Az „érzelmi felszabadulás” során teljes felelősséget vállalunk saját érzéseinkért, de nem másokéért, miközben tudatában vagyunk annak, hogy mások kárára nem tudjuk kielégíteni saját szükségleteinket – vallja dr. Rosenberg.

4. Kérések megfogalmazása

„Az EMK negyedik alkotóeleme: érthetően közölni, mit szeretnénk kérni a másiktól azért, hogy egymás életét kölcsönösen gazdagíthassuk. ”

Kérésünk megfogalmazásakor tanácsos a homályos, elvont vagy kétértelmű kifejezések használatát kerülni, és pozitív megfogalmazásra törekedni. (Hogyan szeretnénk, hogy valaki kifejezze felénk szeretetét, elismerését, bizalmát, együttérzését stb.)

Minél egyértelműbben tudjuk kifejezni, hogy mit várunk a másiktól, annál valószínűbb, hogy azt meg is kapjuk. Mivel üzenetünk nem mindig szándékaink jut el a másikhoz, érdemes tehát visszajelzést kérve megbizonyosodni arról, hogy mondandónkat úgy értették-e, ahogyan azt mi szerettük volna.

A kérések követelésnek hangzanak, ha a másik úgy hiszi, hogy ellenkezése esetén hibáztatni vagy büntetni fogjuk őt; ha valaki nem önszántából tesz eleget kérésünknek, az a későbbiekben konfliktusokhoz vezethet a felek között. Fontosnak tartom kiemelni, hogy az EMK célja nem a másik ember és az ő viselkedésének azon célból történő megváltoztatása, hogy saját törekvésünk megvalósulhasson (nem egy módszer mások manipulálására), hanem olyan - együttérzésen és őszinteségen alapuló – emberi kapcsolat kialakítása, amelyben mindkét fél szükségletei kielégülnek.

A hangyaszorgalom jutalma - fizetési kimutatás egy fejvadászcég tapasztalatai alapján.

A hangyák szorgos állatkák, számtalan kutató avatkozik életükbe, bolygatja meg kicsiny világukat hogy szervezettségükről, motivációikról, társadalmukról tudományos cikkekben, könyvekben publikálhasson. A világ nagy hangyabolyában, az emberi civilizációban is jelen vannak a munkáról, a munka jussáról statisztikákat készítő professzorok, mégis úgy érezzük, hogy a multinacionálissá terebélyesedő világ valódi mozgatóiról, a pénzről, fizetésekről, jutalékokról hitelesebben nyilatkozhatnak a fejvadász cégek, e nyüzsgő, profitcentrikus társadalom aktív katonái

A P&Bert Management Consulting Group Kft. megbízói felkérésére folyamatosan készít piaci elemzéseket, fizetésekről szóló kimutatásokat. Ennek egy általánosított verzióját most ingyen elérhetővé teszi. Általánosítva, hiszen csak konkrét felkérés esetén tudja a meghatározott fizetési konstrukciókat, a motivációs csomag minden elemét feltárni.

A kimutatás iparáganként, azon belül munkaterületekként, illetve pozíciónként mutatja a bruttó havi fizetések összegét. Bizonyos pozíciók, mint például az értékesítés, - angol nyelvű kifejezéssel "sales" - esetében általános gyakorlat a teljesítmény szerinti jutalékos rendszer az alapbér mellett. Ilyen esetekben egy átlagolt havi jövedelem a mérvadó, amely tartalmazza az esetleges jutalékok, százalékok nagyságát is. Amennyiben ettől eltérés van, azt a táblázat külön jelöli.

 

Jellemző fizetési tartományok iparáganként

1. Informatika

Munka-terület

Pozíció megnevezése

Átlagos havi bruttó fizetés

A havi bruttó fizetés alsó és felső

határa

Juttatás

Informatika Project Director 1 300 000 1 000 000 - 1 400 000

Autó + mobil

Project Manager * 700 000 550 000 - 900 000 Autó + mobil

Konzultációs igazgató

900 000 800 000 - 1 400 000 Autó + mobil

Technical Consultant

525 000 350 000 - 700 000 Autó + mobil

Business Consultant

625 000 550 000 - 750 000 Autó + mobil

Telco Business Consultant

650 000 550 000 - 850 000 Autó + mobil

Telecom Principal 750 000 650 000 - 900 000 Autó + mobil

SAP Project Manager **

800 000 700 000 - 1 500 000 Autó + mobil

Engagement Manager

800 000 650 000 - 900 000 Autó + mobil

AS/400-as programozó

400 000 350 000 - 450 000

IT Manager 650 000 500 000 - 960 000 Autó + mobil

Senior Consultant 800 000 550 000 - 1 200 000 Autó + mobil

Junior Consultant 350 000 300 000 - 400 000 mobil

Pénzügy Pénzügyi igazgató 1 200 000 800 000 - 1 600 000 Autó + mobil

Főkönyvelő 800 000 600 000 - 1 000 000 Autó + mobil

Kontrolling igazgató

1 075 000 850 000 - 1 300 000 Autó + mobil

Kontroller 650 000 650 000 - 850 000

Senior Manager 900 000 700 000 - 1 000 000 Autó + mobil

Financial Analyst (Pénzügyi elemző)

300 000 220 000 - 450 000

Marketing Marketing Manager

650 000 500 000 - 850 000 Autó + mobil

Logisztika Purchasing Manager (Beszerzési vezető)

450 000 350 000 - 650 000 Autó + mobil

Buyer (Beszerző) 220 000 180 000 - 360 000

Logisztikus 230 000 150 000 - 320 000

Logistics Manager 450 000 380 000 - 600 000 Autó + mobil

Production Planner (Termeléstervező)

250 000 200 000 - 360 000

Procurement Center (Beszerző)

310 000 200 000 - 300 000

Sales Country Manager 1 800 000 1 600 000 - 2 100 000

Autó + mobil

Sales Manager 1 025 000 800 000 - 1 250 000 Autó + mobil

Channel Sales Manager

625 000 525 000 - 825 000 Autó + mobil

Software Sales 600 000 550 000 - 900 000 Autó + mobil

Termékmenedzser 500 000 400 000 - 650 000 Autó + mobil

Banki Account Manager

700 000 625 000 - 810 000 Autó + mobil

Távközlési Account Manager

700 000 625 000 - 810 000 Autó + mobil

SAP Sales 600 000 450 000 - 900 000 Autó + mobil

Senior Sales/Consultant

625 000 550 000 - 700 000 Autó + mobil

Consultant 475 000 450 000 - 500 000 mobil

Partner Program Manager

625 000 500 000 - 750 000 Autó + mobil

Partner Sales 725 000 600 000 -850 000 Autó + mobil

PA to Country Manager

260 000 230 000 - 300 000

Sales Engineer 600 000 5500 000 - 650 000 mobil

Asszisztens Ügyvezető asszisztens

250 000 200 000-300 000

Titkárnő 180 000 120 000 - 200 000

* + 20 % bonusz lehetséges

** Az SAP bevezetés területén a fizetések jelentős eltéréseket mutathatnak a szakmai tapasztalatok és a specializálódás függvényében. A felső határt például egy külföldi SAP bevezetéssel foglalkozó szakember érheti el.

Fizetés: az alku titokzatos tárgya

Az állásinterjú legsikamlósabb témája a fizetés. Ki beszéljen róla először? Mikor, hányadik találkozás után? Hagyjuk a témát holnapra, mint a szűzi szerelmes, aki folyton csak halogatja forró érzelmei feltárását, vagy vágjunk bele in medias res! Egy biztos: az első vallomást nekünk kell megtennünk.

Az a szerencsés, akit éppen fejvadász akar elcsábítani, valószínűleg már az első randevún találkozik az adatlappal, amelyen végzettsége, tapasztalatai mellett fizetési igényét is meg kell jelölnie. Ilyenkor a tanácsadó az első személyes beszélgetésen, az interjú második szakaszában fölveti ezt a témát. De ekkor még csak nagyságrendi kérdésekről esik szó, a "tól-ig" meghatározásáról. Célszerű ilyenkor őszintén, reálisan megfogalmazni elképzelésünket. Ehhez megfelelő kiindulópontot nyújt jelenlegi fizetésünk, az előzetes tájékozódás a leendő cég fizetési struktúrájáról, valamint ismerőseinktől, esetleg honlapokról szerzett információk. Tényszerűsége és érdek-nélkülisége miatt érdemes körbenézni az interneten, hiszen ismerőseink szerénysége vagy álszerénysége gyakran tévútra vezethet. Az igazi

mérkőzés a célvállalatnál kezdődik, ugyanis még mindig nem tudjuk pontosan, hogy milyen kompenzációs csomagot kaphatunk. Felejtsük el az udvarlásos hasonlatot: tárgyaljunk! Első tanács: ne áruljuk el, hogy mekkora fizetést szeretnénk! Érjük el, hogy először jövendőbeli munkaadónk nyilatkozzon. Ha felteszi a kérdést, "mire gondoltunk", célszerű frappáns, mégis kitérő választ adni, valami olyasmit, mint "Engem inkább az érdekel, hogy mit alkothatok ebben a pozícióban..." Ha tovább feszegetnék, esetleg ezt: "Ön sokkal inkább abban a pozícióban van, hogy tudja, mennyit érek én önöknek." Minthogy az emberek többsége ilyen kérdésre pontos számmal felel, ez a válasz felhívja ránk a figyelmet: mi olyan partnerek vagyunk, akik a munkára koncentrálnak és nem a kompenzációra. Szimpatikus. Második tanács: tudjuk, hogy tárgyalópartnerünk bizonyos összeghatáron belül mozoghat. Legtöbb cégnél ugyanis (a multinacionálisoknál mindenképpen) minden munkakörhöz tartozik egy fizetési tartomány. Partnerünk e tartomány alsó feléből közöl összeget, míg mi a lehetséges (ám de ismeretlen) határokon belül minél magasabb szintet szeretnénk kialkudni. Éppen ezért ne fogadjuk el azonnal ezt az ajánlatot! Akkor sem, ha ez az összeg magasabb, mint amit reméltünk. Ne mondjunk konkrét számot, csak közöljünk annyit, hogy többre gondoltunk. Elég akár hümmögni is, megértik. Ha sikerül nem-egyből-rábólintani, az számunkra 10-15 % -os fizetésemelést jelenthet. Egy meggondolatlan O.K.-t pedig mindenki magába tud fojtani… E taktika naivabb változata, ha a mondott összeg felső határát egyszerűen megismételjük, majd nyugodtan hátradőlve jelezzük, hogy mondandónk végére értünk, ezzel visszadobjuk a labdát. Eddig jól áll a szénánk: ha tényleg mi vagyunk a legjobbak, nem a nekünk jelentős, számukra viszont elhanyagolható summa fog dönteni: aki a legjobbat akarja (ki nem?), az nem a második legjobbat fogja felvenni. Másrészt a vállalati felvételi procedúra újrakezdése újabb költségekkel, nem kívánt interjúkkal járna. Vigyázat: ne felejtsük el, hogy ez nem aukció! Nem csap le a kalapács, hogy "senki többet…" - ha túl sokáig alkudozunk, elveszíthetjük a kezdeti szimpátiát, és valószínűleg az állást is.

Empirikus úton összeállítottunk egy fizetési bértartományt a P&Bert tapasztalatai és tanácsadói segítségével. Ebben az évi alapjövedelem feltérképezésére fókuszáltunk, azaz nem vettük figyelembe a plusz juttatásokat, bonuszt, autót, mobiltelefont, mivel annak mértéke cégenként nagyon eltérő lehet. Különböző tényezők befolyásolják a jövedelem nagyságát, úgymint: ˇ a vállalkozás nagysága, jövedelmezősége, az, hogy melyik üzletágban van jelen; ˇ a munkaerőpiac helyzete, konjunktúra; ˇ a dolgozó neme, életkora, végzettsége, szakmai tapasztalata és teljesítménye; ˇ a pozíció funkciója, a hierarchiában elfoglalt helye, beosztottak száma, felelősség mértéke. Ezek közül a multinacionális vállalatoknál a hierarchikus szint és a funkció (beosztás) összefüggéseit vizsgáltuk.

Multinacionális vállalatoknál jellemző fizetési tartományokHierarchikus szint Beosztás Éves bruttó fizetés

(millió Ft)Súlyozott átlag (millió Ft)

Vezető Ügyvezető igazgató (General Manager) 13 - 35 25

Vezető beosztású Operations Manager 10 - 17 13,8Gazdasági igazgató (Finance Manager) 7,5 - 15 8Műszaki igazgató 7 - 14 8Marketing igazgató 6 - 10 7Beszerzési igazgató 7 - 10 7Manager 6 - 18 10

Manager, közép vezető, specialista IT Sales Manager 6 - 12 8 - 9,6IT Consultant 5,5 – 12 9,6Quality Manager 5,5 – 7,4 6,2Marketing Manager 6 – 7,8 7HR Manager 6 – 8 7,4SAP tanácsadó 7 – 20 senioritástól függLogisztikai vezető 4 – 6 5,1Beszerzési vezető (Purchasing) 4 - 6 5,2Key Account 5 - 8 7,2

Szakképzett beosztott IT Sales – junior 2,7-3,2 3IT Support 2,5 - 3,2 3Minőségbiztosítási mérnök – junior 1,7 - 2 1,8Marketing asszisztens 1,9 - 3 2,3HR asszisztens 2 - 2,5 2,1SAP tanácsadó - junior 2,7 - 3,6 3Logisztikus – junior 1,5 - 2 1,7Beszerző – junior 1,2 - 1,5 1,4Lotus Notes programozó 1,7 - 2 1,8Teszt mérnök 1,6 - 2,2 1,8Szerviztechnikus 1,4-2 1,68

Munkahelyi játszmatár

Az elmúlt fél évszázad nagy hatású személyiségelmélete, a tranzakcióanalízis egy amerikai pszichiáter, Eric Berne nevéhez fűződik. A modell lényege, hogy az emberek az egymás közötti társas kapcsolatok során személyiségük eltérően érett részeivel fordulnak egymás felé.

A mindnyájunkban megtalálható Felnőtt, Szülő és Gyerek tárgyal, egyezkedik, vall szerelmet vagy éppen veszekszik a másikban fellelhető Felnőttel, Szülővel és Gyerekkel. Nem nehéz belátni, hogy így már két ember esetében is kilencféle kapcsolat jöhet létre, ami hatványozódik, ha két ember beszélgetésébe bekapcsolódik a főnök vagy a szomszéd. Eric Berne szerint egész életünkben játsszuk különféle szerepeinket: a főnök a mindent tudó Szülő pózában oktatja ki az értetlen Gyereket játszó beosztottját a számítástechnikai rendszer technikai problémájáról, majd ugyanez a beosztott másnap a rendszergazda előtt tökéletesen alakítja a Felnőttet, aki nem hagyja, hogy átverjék. A szerepek, a tranzakciók és az ezekből felépülő ún. játszmák hozzátartoznak az élethez, gördülékenyebbé, érdekesebbé, szórakoztatóbbá teszik. Akkor van baj, ha valaki berögzül szerepeibe és valamelyik játszmáját életre-halálra kezdi játszani.

Munkahelyi „társasjátékok”

És miért nem... - Hát igen, de...

Amint a munkahelyi ismeretségek fokozatosan elmélyülnek, játszmák kezdik felütni a fejüket. Eric Berne a munkahelyi közösségekben is játszható játszmák közül legrészletesebben az „És miért nem... - Hát igen, de...” játszmát mutatja be magyarul is megjelent Emberi játszmák c. könyvében. Ez a játszma különleges helyet foglal el a játszmaelemzésben, mivel eredendően ez adott ösztönzést a játszma fogalmának kialakításához. Ezt a játszmát hántották ki elsőként társadalmi összefüggéseiből, és mivel a játszmaelemzés legrégibb tárgya, a legjobban feltárt játszmák közül való. Ezenkívül ezt a játszmát játsszák leginkább társas összejöveteleken és mindenféle csoportokban, beleértve a munkahelyi csoportokat is. Az alábbi – munkahelyi - példa jól szemlélteti fő jellemvonásait:

Munkatárs 1: "Szeretnék az informatika területén kevésbé kiszolgáltatott lenni. Ha bármi történik a gépemmel, rögtön segítséget kell kérnem." Munkatárs 2: "Miért nem kérdezed meg a rendszergazdát, hogy néhány alapvető esetben mit kell tenni?" Munkatárs 1: "Hát igen, de nem tudnám megjegyezni." Munkatárs 2: "És miért nem vezetsz egy füzetet, amibe felírod a javaslatait?" Munkatárs 1: "Hát igen, az kellene, de nem tudom, hol kezdjem. Az alapokkal sem vagyok tisztában." Munkatárs 2: "És miért nem próbálkozol beiratkozni egy alapfokú számítástechnikai tanfolyamra?" Munkatárs 1: "Hát igen, de nincs otthon gépem, amin tudnék gyakorolni." Munkatárs 3: "Gyakorolhatnál itt is, nem?" Munkatárs 1: "Hát igen, de valószínűleg nagyon drága egy ilyen tanfolyam és puszta pénzkidobás lenne."

Az "És miért nem... - Hát igen, de" többnyire egy két személyes darab, de akárhányan is játszhatják. A főszereplő (Munkatárs 1) felveti a problémát. A többiek elkezdenek megoldásokat javasolni; mindegyik úgy kezdődik, hogy "És miért nem...?" Munkatárs 1 mindegyikre tesz valamilyen "Hát igen, de... " kezdetű ellenvetést. A jó játékos a végtelenségig képes lavírozni, addig tér ki, amíg csak a többiek fel nem adják a dolgot: akkor Munkatárs 1 nyert. A játszmának tehát nem az a célja, hogy javaslatokhoz jusson, hanem hogy visszautasíthassa azokat. Munkatárs 1 egzisztenciális pozíciója az, hogy soha semmit nem lehet megoldani. Ezt a játszma mindig megerősíti és az illetőt további depresszióra ítéli.

Mivel a megoldási javaslatokat - ritka kivételtől eltekintve - elvetik, nyilvánvaló, hogy ez a játszma valamilyen rejtett célt szolgál. Az "És miért nem.... - Hát igen, de...-t" nem látszólagos célja (Felnőtt

keres információt vagy megoldást) miatt játsszák, hanem azért, hogy a Munkatárs 1 személyiségének Gyermek-része megnyugtatásban vagy jutalomban részesüljön. Száraz leírásban a játékos Felnőttnek látszhat, de igazi valójában Munkatárs 1 olyan Gyermek, aki nem tud megbirkózni a helyzettel; ennélfogva a többiek bölcs Szülőkké válnak, akik az ő javára szeretnék szétosztani a maguk bölcsességét.

Rúgj belém!

E játszma játékosai úgy viselkednek, mintha "Kérlek, hogy ne rúgj belém" szövegű felirat lenne a homlokukra pingálva. Ellenállhatatlan kísértésbe viszik embertársaikat, és amikor előáll a természetes következmény, szánalomra méltóan siránkoznak: "De hiszen homlokomra van írva, hogy ne rúgj belém." Majd hitetlenkedve hozzáfűzik: "Miért mindig velem történik ilyesmi?" Ha a környezetükben levő emberek tartózkodnak attól, hogy "Én csak segíteni próbálok rajtad" típusú jólelkűségből, társadalmi konvencióból vagy szervezeti szabályokból kifolyólag reagáljanak rá, magatartásuk egyre provokatívabb lesz, és kikényszerítik, hogy parancsolólag lépjenek fel vele szemben. A "Rúgj belém!" játékosokból kerülnek ki a kivetettek, a faképnél hagyottak, az elbocsátottak.

Most rajtacsíptelek, te gazember!

Klasszikus formája a pókerezésben szemlélhető. A "Most rajtacsíptelek..." játékos – ha veretlen leosztást kap - sokkal jobban izgatott azon tény miatt, hogy kényére-kedvére kiszolgáltatta neki a sors a másikat, mint amiatt, hogy jó pókerjátékos, vagy hogy nyerhet.

Egy cégnél valamilyen rendszer - pl. számítástechnikai rendszer - fejlesztésbe kezdenek, és néhány új gépet is vásárolnak. Mielőtt megrendelték volna a munkát, a rendszergazdával együtt gondosan áttanulmányozták a költségvetést. Megállapodtak az árban, és a beszerzésekért felelős vezető kikötötte, hogy nem léphetnek fel különkiadások. Amikor a rendszergazda benyújtotta a számlát, egy előre nem látott alkatrész miatt ezer forint körüli összeget hozzácsapott a költségekhez. Ez körülbelül ezer forintos többletet jelentett egy több százezres számlán. A vezető feldühödött, felhívta a rendszergazdát, és magyarázatot kért. A rendszergazda nem volt hajlandó visszatáncolni. A vezető hosszú levélben becsmérelte a rendszergazda tisztességét és morálját; közölte, hogy addig nem fizeti ki a számlát, amíg az vissza nem vonja a külön felszámított tételt. A rendszergazda végül is beadta a derekát.

Rövidesen kitűnt, hogy mind a kettő játszmát játszott. Tárgyalásaik alatt felbecsülték egymás kapacitását. A rendszergazda a számla benyújtásával tette meg a provokatív lépést, de kedvezőtlen helyzetben volt, tekintve, hogy szavát adta a megbízónak. Az utóbbi ekkor feljogosítva érezte magát, hogy gátlástalanul kitöltse mérgét a rendszergazdán. Ahelyett hogy az önmaga számára felállított Felnőtt-mércék szerint, méltó módon, csupán tárgyalt volna vele - ha akár egy csipetnyi ártalmatlan bosszúsággal is -, a vezető megragadta az alkalmat, hogy a rendszergazdát egész életvitele miatt alaposan kioktassa. A felszínen Felnőtt érvelt Felnőtt ellen, jogos üzleti vita folyt egy bizonyos megállapított pénzösszegről. Pszichológiai szinten Szülő szólt Felnőtthöz: A vezető kihasználta banális, de társadalmilag védhető ellenvetését (beállítottságát) arra, hogy cseles ellenfelére zúdítsa sok éven át felgyülemlett haragját, ugyanúgy, ahogyan anyja tette volna hasonló helyzetben. A vezető azonnal ráismert a saját attitűdjére ("Most rajtacsíptelek…"), és rájött, hogy titokban milyen élvezetet szerzett neki a rendszergazda provokációja. Felidéződött benne, hogy kora gyermekkora óta mindig kereste a hasonló igazságtalanságokat; élvezettel fogadta és hasonló lendülettel aknázta ki őket. Elmondta, hogy az esetek zömében már nem is emlékszik a voltaképpeni provokációra, de igen részletesen fel tudta idézni a rákövetkező csatározást. A

rendszergazda szemmel láthatóan a "Miért mindig velem történik ilyesmi?" valamelyik változatát játszotta.

Ennek is te vagy az oka!

Klasszikus formájában házassági játszma, sőt, elsőrendű házasságbomlasztó, de játszhatják szülők és gyermekek is, és munkahelyeken is előfordulhat. Munkatárs 1 emberkerülő hangulatban van, beletemetkezik valamilyen tevékenységbe, ami kissé elszigeteli az emberektől. Pillanatnyilag talán nem is kíván egyebet, mint hogy békében hagyják. Egyszerre csak rátör egy betolakodó, valamelyik kollégája vagy főnöke, esetleg megkínálja valamivel vagy valami effélét kérdez: "Hol találom meg a múlt heti jelentést?". Ez a megzavarás lesz az "oka" annak, hogy Munkatárs 1 klaviatúrája, egere vagy tolla megcsúszik; mire dühödten rákiált a betolakodóra: "Ennek is te vagy az oka!" Ha ez éveken átismétlődik, munkatársai egyre inkább magára hagyják, amikor valamibe beletemetkezik. Természetesen nem a betolakodó, hanem saját ingerültsége "okozza" a megcsúszást, ami nagyon is jól jön neki, mert erre hivatkozva dobja ki a látogatót. Sajnos, ezt a játszmát már kisgyerekek is rövid úton megtanulják, s így könnyen örökítődik át nemzedékről nemzedékre. A benne rejlő kielégülések és előnyök világosabban előtűnnek, amikor a játszmát megtévesztőbben játsszák.

Beosztottak és főnökök játszmái

Munkahelyi környezetben gyakori a főnök és a beosztott között játszódó manipulatív csatározás. A játszmák a beosztott részéről mindig próbálkozásokat jelentenek; hogy ne adja ki kezéből a kontrollt. Ezt azonban nem nyíltan teszi, mert nem teheti. Göncz Kinga tereptanárok és gyakornokok találkozásain és játszmáin végzett megfigyeléseit a következőkben munkahelyi körülményekre adaptáltuk.

A követelménycsökkentő játszmák

„Mi ketten az intézmény ellen”

A dolgozónak magának is sokszor vannak ellenérzései az intézményi bürokráciával szemben. Ezt használja fel arra, hogy hangsúlyozza: csak a kliens érdekei a fontosak, az intézmény szabályai nem. Ez sokszor a mentsége arra, hogy nem alkalmazkodik a keretekhez, nem jár be időben, „hisz az csak bürokratikus korlátozás és nem érinti a kliens érdekeit”. Két Lázadó Gyermek van tranzakcióban egymással.

„Légy kedves velem”

A beosztott elmondja, hogy a főnöke a legfantasztikusabb ember, akit valaha is látott a szakmában, ő maga is olyan akar majd lenni, ha nagy lesz. A játszma ez esetben arról szól, hogy ő sem kritizálja a főnökét, tehát a főnöke se kritizálja őt. Erre a célra felhasználja a főnök narcisztikus vonásait, aki szívesen hallja a dicséreteket és valóban csökkenti a követelményeit a beosztottal szemben. A beosztott az Alkalmazkodó Gyermek pozíciójából váltja ki a főnök Gondoskodó Szülő Én-állapotának elnéző válaszát.

Kapcsolati újraértelmező játszmák

„Segíts nekem, én is a kliensed lehetnék”

A beosztott magát, személyes problémáit ajánlja fel megoldásra, és nem a szakmai kérdéseket megbeszélésre. A főnököt az csábíthatja bele a játszmába, hogy mivel a vezetés a szakmája, otthon érzi magát a helyzetben és hízeleg is neki, hogy a beosztott megtiszteli őt a személyes problémáival is. Közben azonban kialakul az a helyzet, hogy a beosztott „megússza” szakmai fejlődésének értékelését, szakmai munkájáról szó sem esik. Gyermek hívja a Gondoskodó Szülőt.

„Barátok között az értékelésnek nincs helye”

Jó esetben főnök és beosztott kapcsolata szakmai kapcsolat, amelyben természetesen helye lehet személyességnek is. Az objektivitás megőrzéséhez azonban szükség van bizonyos távolságtartásra. A beosztott belecsábíthatja a főnököt egy ennél közelebbi személyes kapcsolatba, barátkozásba, sőt megkísérelheti bevonni egy partnerkapcsolatba is. Mindenképpen a főnök felelőssége a kapcsolat kereteinek őrzése a beosztott érdekében. Ha ugyanis a kapcsolat átminősül valami mássá (és itt nem csak az etikai vonatkozásokról van szó), elvész a munka értelme: barátok között ugyanis nincs helye semmiféle értékelésnek, elvárásnak. A keretek, szabályok felborításába vonja be a Lázadó Gyermek a másik Lázadó Gyermeket.

„Maximális részvétel és felelősség”

A beosztott hangsúlyozza az egyenrangúságot, azt, hogy ő tudja legjobban, hogy mire van szüksége, mit kell tanulnia, ő maga érezhető erőfeszítéseket tesz, hogy felismerje saját gyengéit, hibáit, kijavítsa azokat. Az egész helyzet azonban ténylegesen azt szolgálja, hogy elkerülje a kontroll átadását. A probléma az, hogy minden igazi változás csak kapcsolati szinten történhet, senki nem képes saját vakfoltjait felismerni, akármekkora erőfeszítéseket is tesz, miközben egy kívülálló könnyen meglátja azokat. A játszma ismét az igazi változás, az igazi szakmai önismeretre vonatkozó tapasztalatszerzés ellen hat. A látszólagos Felnőtt-Felnőtt interakció szintén lázadást, a kontroll alóli kibújást jelent.

Hatalommegosztási játszmák

„Ha majd te is annyit tudsz, mint én”

A beosztott előadást tart olyan témakörben, amit ő jobban tud, utalásokat tesz tapasztalataira valami olyan területen, ahol a főnökének feltehetően kisebbek az ismeretei. Ez önagában természetesen nem probléma. Játszmává akkor válik, ha a közlés rejtett üzenete, hogy „csak akkor fogadlak el tekintélynek, ha majd te is annyit tudsz, mint én”. Amennyiben a főnök magától értetődő módon, kompetenciája birtokában elismeri, hogy a beosztottja bizonyos területen tényleg többet tud, mint ő, de ez még nem ok arra, hogy megkérdőjeleződjön a szereposztásuk, akkor nincs játszma. Ha a főnök azonban nem érzi magát elég kompetensnek, olyan szituációt teremthet, mintha ő is tudná, amit nem tud, illetve alárendelheti magát a beosztottnak. Itt újra áldozatul esik a beosztott változása és a szakmai önismeret fejlődése. A beosztott a Kritikus Szülő szerepéből kritizálja és kérdőjelezi meg a Gyermeket.

„Te mit tudsz erről?”

Az előző játszmához hasonló: A beosztott az élettapasztalatára, szakmai tapasztalataira hivatkozva megpróbálja leértékelni a főnökét, a munkájának hasznosságát azzal, hogy ő mindezt már tudja. Önmagában sem a beosztott idősebb életkora, sem nagy szakmai tapasztalata nem mond ellent annak, hogy tanuljon, fejlődjön, változzon a munkavégzés során. Ugyanígy a hatalommegosztást befolyásoló játszmává válhat, ha a beosztott a korábbi

tapasztalataira hivatkozva csak egy bizonyos terepet képes elfogadni, semmi mást. (Az előző tranzakcióhoz hasonló.)

„Mindent vagy semmit”

A beosztott közli, hogy semmi értelme a klienseknek egyenként segíteni, az csak a társadalmi feszültségeket simítja el. A társadalmat kell megváltoztatni. Érezteti, hogy megvan a véleménye a főnökéről, aki kiszolgálja a rendszert. Ez önmagában nem játszma, hisz a gondolatnak van létjogosultsága. Játszmává akkor válik, ha megint a munkát-változást van hivatva kivédeni és a beszélgetés nem a beosztott félelmeiről szól. A főnök akkor megy bele a játszmába, ha lelke mélyén ő is egyetért a beosztott véleményével. A beosztott itt is a Kritikus Szülő tranzakcióját indítja el az Alkalmazkodó Gyermekkel.

A helyzet kontrolljára vonatkozó játszmák

„A megválaszolandó kérdések listája”

A beosztott ahelyett, hogy elmondaná problémáit, dilemmáit, hoz egy listát a kérdéseivel és azokat sorban felteszi a főnökének, aki ha belemegy a játszmába, sorra megválaszolja azokat, és a közös megbeszélés ideje eltelik anélkül, hogy érdemi kérdésekről esne szó. A Gondoskodó Szülő és a Gyerek van tranzakcióban egymással.

„Tudom, hogy rosszat tettem”

A beosztott elébe megy a kritikának, bűntudatos, és ezzel eléri, hogy a főnöke megdicsérje. Előhívja a Gondoskodó Szülő Én-állapotot a főnökéből, aki a Felnőtt helyett az Alkalmazkodó Gyermekkel beszél.

„A szegény kezdő”

A beosztott ereje a gyengeségében van ebben az esetben: megkérdi, hogy mit tenne az ő helyében a főnöke, aki szép lassan átveszi az összes felelősséget beosztottja döntéseiért. A beosztott bármikor hivatkozhat arra, hogy csak a főnök tanácsait követte, a dolog tehát nem róla szól.A másik formája a kérés: „Mondd meg nekem, hogy mit tegyek!” A felelősség ugyanúgy áthelyeződött, mint az előző helyzetben. Ismét a Gondoskodó Szülő vesz részt a Felnőtt helyett a tranzakcióban.

„Ez olyan bonyolult”

A beosztott minduntalan előző feletteseire hivatkozik, akik ugyanarról a témáról mást mondtak. Jelenlegi főnökét előbb-utóbb védekezésre kényszeríti, tehát megint ő van a Szülő szerepében.

A főnökök játszmái

Természetesen a főnökök sem mentesek a játszmáktól. Nemcsak belemennek egy-egy felajánlott játszmába, vagy beleesnek beosztottjuk manipulációjának csapdájába, hanem maguk is indíthatnak játszmákat.

„Szeretném tudni, hogy miért kérdezted ezt?”

Ahelyett, hogy felvállalná a főnök a szakmai vitát a beosztottjával, vagy megválaszolná a kérdést (esetleg elismerné, hogy nem tudja a választ), a fölényét játszma segítségével őrzi meg, azaz: a pszichológiai háttérre kérdez rá, főnök szerepbe kerülve, a beosztottat kliensszerepbe kényszerítve. A tranzakció-analízis fogalmaival itt Szülőként viselkedik, aki kontrollálja a Gyermeket, bele akar látni a gondolataiba. Főnökként azonban nem ez a dolga.

„Ez jó kérdés. Mit gondolsz, mi a válasz rá?”

A fentiekhez hasonló játszma lehet, ha a főnök nem tudja a választ, de úgy tesz, mintha tudná, és bólogat, amikor a beosztott próbálja kitalálni. Ha nem teszi ezt, hanem megmondja, hogy nem tudja a választ, azt úgy hívják, hogy: „segít a beosztottnak felismerni, hogy a főnök sem mindenható”.

Munkatársaink új szemléletű ösztönzése

A legutóbbi idõkben számos vállalat rendkívül pozitív tapasztalatokra tett szert a motivációnak egy olyan formájával kapcsolatban, amely ellentmondani látszik minden eddigi ismeretnek és a ''józan észnek''. A motivációkutatás legújabb eredményeit az alábbi megtörtént eseten keresztül készülünk bemutatni: A Reuter Präzision Gmbh. egy megrendelésekre gyártó vállalat szervezete. Legkisebb sorozatokban és egyedi kivitelben nagy értékû alkatrészeket állít elõ a fémfeldolgozó ipar számára.

Team-területek szerint strukturált a vállalat, úgyhogy minden megbízást - az ügyfelek megrendelésétől a munka-előkészítéssel és az anyagbeszerzéssel együtt a gyártáson keresztül a számlázásig és az utókalkulációig - teljes egészében csak egyetlen csoport dolgoz fel. Gyakorlatilag teljesen önállóan a saját felelősségükre működnek a teamek. Középméretű vállalat a Hosokawa AG cég, amely mechanikai aprításhoz gépeket és berendezéseket, továbbá műanyag fóliák gyártásához extrudereket fejleszt, gyárt és értékesít. Ennél a vállalatnál is vannak megbízásra dolgozó teamek, amelyeknek azonban nem feladata az alkatrészgyártás és a szerelés. Minimumra csökkentettek az előírások, és még a részleges célok kitűzésétől is messzemenőn eltekintenek. Irányításuk ''értékadatait'' egyrészt a minden egyes team által megdolgozandó piacszegmens, másrészt pedig a forgalom és a fedezeti összegek irányértéke jelenti. Ezeknél a vállalatoknál a motivációt nem egy-egy feladatért járó pénzjutalom, vagy egy projekt idejéig tartó önálló gondolkodás és teljesítés jelenti. Középpontban a szabadság és az egyéniség áll. Ennek megvalósítása érdekében a vezetők mellőzik az utasításokat és formalizmusokat. Annak érdekében, hogy irányt és értelmet tudjanak adni a feladatoknak, célirányosan alakítják ki a képzést, az áttekintést és a vállalati kultúrát. Nagy jelentősége van annak az értéknek, amelyet az emberek egy feladatnak, illetve egy célnak tulajdonítanak. Így figyelembe kell venni személyes érdekeiket és közös nevezőre kell hozni a vállalat érdekeivel. Ekkor már saját indíttatásból teljesítik a munkatársak a feladatokat. Minthogy az emberek értékelképzelései, érdekei, igényei állandóan változnak, így ennek feltételeit nehéz kívülről, a vállalatvezetés által biztosítani. Mindenkinek megadja az új motivációs gyakorlat azt a szabadságot, amellyel megteremtheti magának az optimális körülményeket. De fontos az a szervezeti keret, a vállalatvezetés, amely képes megmutatni azokat a lehetőségeket, amelyekkel a dolgozók a legjobban elérhetik saját céljaikat. De csak a függetlenség biztosításával várható el a felelősség vállalása. Hiszen egy ember csak a saját döntéseiért felelős, és ha valakinek megmondják mit csináljon, akkor ez a szituáció nem áll fenn. Valódi felelősség következetes hatásköri átruházásból származik, amely ''megtiltja'' a vezetőknek a beavatkozást. Mégis hogyan képes akkor egy irányba haladni egy cég konkrét utasítások nélkül? Egy teamre kell bízni az egész folyamatot, minden közvetett feladatot és döntést is beleértve, így rövidek az utak és átláthatóak a folyamatok, ami segíti az áttekintést, javítja az információáramlást, és ugyanakkor lehetővé teszi az ügyfelek állandó visszajelzését. A csoportokat úgy kell létrehozni, vagy oktatni, hogy minden tagja ismerje a feladatok és követelmények teljes skáláját, ugyanakkor - legalább egy feladat esetében - speciális szakmai tudást tudjon kifejleszteni. Ezen kívül el kell sajátítani az üzemgazdaságtan alapjait. Aki megérti az összefüggéseket és a saját bőrén érzi a piacok nyomását, önmagától is kifejleszti a kötelességtudatosságot és a vállalati gondolkodást. Megfelelő vállalati kultúrával, ahol minden dolgozót bevonnak az újítási intézkedés aktív és felelősségteljes tervezési és kialakítási folyamatába, kialakul hogy a vállalat számára mi a helyes és mi a helytelen. Ez nagyobb befolyással rendelkezhet, mint az utasítások vagy az előírások. Végezetül még egy fontos tapasztalat. Ha ez a jól működő rendszer létrejött, már nem állhat a motiváció a vállalat érdekeinek a középpontjában. Mert ha mégis, akkor elsődlegesen teljesítmény-hordozóknak, nem pedig embereknek tekintik a dolgozókat, így a motiváció esélye csökkenni kezd. Jobb arra törekedni, hogy érett emberek között partneri kapcsolat jöjjön létre. A cikk Humánpolitikai Szemle 1999/11. számában megjelent Motiváció direkt motiválás nélkül: az alkalmazottak új szemléletű ösztönzése című cikk adataira támaszkodik. (Ford.: Kovács Géczi Judit Bullinger-Korge:

Motivation ohne zu motivieren - Pproduktionsunternehmen realisieren erfolgreich neue Konzepte Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb.)

Szópárbajok és rivalizáló csoportok - a munkahelyi megbeszélések gyakori jellemzői

A csapatmunka mára már alapvető követelmény a mindennapi munka során. Bizonyára Te is hasznos munkakapcsolatra törekszel a kollégáiddal. Az értekezleteken történő hatékony együttműködés eredményes munkakapcsolatokat szül. Ezt azonban komolyan veszélyezteti az a nem ritka jelenség, amikor egy megbeszélés apró kis csoportokra szakadva próbálja a témát végeláthatatlanul, zajosan megvitatni. A hatékony megbeszélések segítenek a szópárbajokat kiváltó, az értekezletet elaprózó nehéz egyének kezelésében.

A két vagy több részre szakadt megbeszélések során a témától eltérő viták csak időpazarláshoz vezetnek. Ezek hátráltatják a csoport előrehaladását, és korlátozzák azt, hogy egy munkatárs milyen mértékben tud a megbeszélés egészéhez hasznosan hozzájárulni értékes megjegyzéseivel, észrevételeivel. A csoportokra szakadt megbeszélés zavarja azokat a résztvevőket is, akik azzal a szándékkal vannak jelen, hogy értékesen közreműködjenek. Ráadásul a részekre szakadt rivalizáló csoportosulások a megbeszélések során, még akkor is, ha a témáról beszélnek tovább, megfosztja a résztvevőket a közreadott ismeretek és észrevételek pontos befogadásától. Akár te vagy a megbeszélés vezetője, vagy az értekezlet egyik résztvevője, sikerrel használhatod a következő apró ötleteket, hogy újra eggyé kovácsold a megbeszélést akkor, amikor annak tagjai több különálló eszmecserét folytatnak egy-időben.

Tippjeink a következők:

Használj non-verbális (szavak nélküli) közléseket! Nézz egy rövid időre határozottan a résztvevőkre. Emeld fel a szemöldöködet, amikor rátekintesz valakire a résztvevők közül, vagy kézmozgással hívd fel magadra a figyelmet. Állítsd le azt, aki magáénak követeli a figyelmet mindaddig, amíg mindenki újra nem lesz része a megbeszélésnek.

Tegyél fel kérdéseket! Szólítsd meg azt a résztvevőt, aki vezetője lett az egyik kiszakadt csoportnak a megbeszélés során. Az eddig elhangzottak rövid összefoglalása után kérdezd meg, hogy mi az ő véleménye újra eggyé formálva a megbeszélést. Kérd meg, hogy észrevételeit ossza meg a megbeszélésen jelenlévőkkel. Pl. mondd azt, hogy „Azt hiszem, mindegyikünket érdekelne az, hogy mit gondolsz erről.”

Szóbeli közbeavatkozás. Van alkalom, amikor határozottan fel kell szólítanod azt a résztvevőt, aki vezetője lett az egyik kiszakadt csoportnak a megbeszélés során, hogy újra legyen része az egész megbeszélésnek. Tedd ezt szarkazmus vagy a harag, idegesség látszata nélkül. Pl. „Attól tartok, hogy számos jó ötletet mulasztunk el azzal, ha nem egymásra figyelünk, és mindenki beszélni próbál. Én tudom, hogy senki nem képes ezekre egyszerre figyelni.”

Legyen egy elfogadott csoport-jelzés! A jelzés emlékezteti a megbeszélés résztvevőit, hogy egyszerre csak egy megbeszélést tartsanak. Egyik ilyen, amelyik hatékonyan bevált az a közismert időkérés jele (a kézfejekkel formált ’T’ betű), amelyik után a hüvelyujjunkkal jelezzük, hogy egyszerre csak egy megbeszélésnek van helye.

Az emberek órákat töltenek a munkahét során megbeszélésekkel. A hatásos megbeszélés-vezetés az ő idejüket kíméli. Ha a szerteágazó megbeszélések és rivalizáló kis csoportok egyéni párbeszédei helyett sikerül a megbeszélést jól levezetni, az pozitív munkakapcsolatokat épít. A munkatársak úgy érzik, hogy idejüket és közreműködésüket értékelték, ha a megbeszélések menete jól kézben van tartva és az egyénieskedő megnyilvánulásokat sikerrel kezelik.

Visszajelzés - feedback - erőszakmentes kommunikáció, 5. rész

Az, hogy a visszajelzés mennyire értékelő, ítélkező, segítő, a résztvevők személyes filozófiájától függ. A visszajelzés “készség”, amely bizonyos szabályok betartásával tanulható és fejleszthető.

Megegyező észlelés

A csoport egyik elsődleges értéke, hogy megosztja tagjaival az “itt és most” eseményeinek észleleteit. Az ideális csoportos-megosztás azt jelenti, hogy ebben minden tag részt vesz. Gyakran előfordul, hogy ha valaki a csoport egy bizonyos tagjától visszajelzést kap, feltételezi, hogy a csoport többi tagja is ugyanígy érez. Ez a feltételezés viszont nem mindig helyénvaló. Egyetlenegy személy visszajelzése ugyanis nagyon személyes vagy zavart képet adhat, mivel az adott eseményről való észlelése nem feltétlen kell, hogy megegyezzen a más csoporttagokéval. Ha mindenki

visszajelzett, akkor a fogadó sokkal jobban szembesülhet magatartásával. Ha a csoporttagok a fogadót azonos módon észlelik - viszont a fogadó önmagát ettől eltérően látja-, akkor szemügyre kell vennie önészlelése érvényességét. Az a tény, hogy gyakran az emberek különbözőkeppen észlelik az egyént, önmagában hasznos információ. Minden egyes csoporttagnak saját felelőssége, hogy visszajelzést kérjen azoktól a tagoktól, akik nem válaszoltak, mert ebből tudhatja meg, hogy a többiek hogyan, milyennek észlelték magatartását. A fogadónak kicsit agresszívnak és kitartónak kell lennie azért, hogy ezt az információt megkapja. A csoporttagok hajlamosak azt mondani, hogy “én is így gondolom/látom”, ha az ő visszajelzézésüket másvalaki már elmondta. A fogadó sokkal hatékonyabban dönthet a visszajelzések felhasználásáról, ha az csoport minden tagjának információját - tehát az összes adatot- birtokolja.

A másikra kényszerített vagy kikért visszajelzés

A visszajelzést a másikra általában rákényszerítjük. Attól függetlenül adunk visszajelzést, hogy azt tőlük kérik-e vagy sem, hogy azt a másik kész-e befogadni vagy sem. Ráadásul a küldő azon igénye, hogy visszajelzést adjon sokkal nagyobb lehet, mint a másik befogadó igénye. Ez főleg abban az esetben érvényes, ha a küldő- a potenciális fogadóra vonatkozóan- valami miatt felindult/izgatott állapotban van. Sok esetben jogos dolog kérés nélkül is /rákényszerítve/ visszajelzést adni, főleg akkor, ha respektáljuk azt a szabályt, hogy visszajelzést adjunk és kérjünk, vagy azért, hogy előidézze a spontaneitás normáját. Jóllehet “a kért visszajelzés” sokkal hasznosabb. A visszajelzés kérése ugyanis jelezheti, hogy a fogadó kész a meghallgatásra és tudni szeretné, mások miképpen észlelik magatartását. A visszajelzés kérésénél azonban fontos ugyanazokat az irányelveket követni, mint a visszajelzés adásánál. Például specifikusnak/pontosnak kell lennem azon tárgy tekintetében, amelyről visszajelzést akarok kapni. Az az egyén, aki ezzel a kéréssel fordul a csoporthoz: “ Azt szeretném, ha a csoport elmondaná azt, amit rólam gondol”, a tervezettnél több visszajelzést kaphat. Ráadásul a kérés annyira általános, hogy a csoporttagok elbizonytalanodhatnak, mivel is kezdjék el, vagy hogy melyik magatartásra is vonatkozzon tulajdonképpen a visszajelzés. Ez esetben a csoporttagok segíthetik a fogadót ilyen jellegű kérdésekkel: “Lehetnél pontosabb?” vagy “Mivel kapcsolatban szeretnél visszajelzést kapni?” A visszajelzés kölcsönös folyamat- az adó és a vevő kölcsönösen segítik egymást a visszajelzés adásában ill. kérésében. Néha az is fontos, hogy magáról a visszajelzés folyamatáról is adjunk visszajelzést -azaz tulajdonképpen azt jelezzük vissza, hogy hogyan is adunk visszajelzést. Ha a vevő a visszajelzéstől izgatott, megsértett vagy dühös lett, akkor egy másik csoporttag ekképpen figyelmeztetheti a küldőt: “Tudatosítsd csak kicsit, milyen hangnemben is mondtad ezt neki. Ettől én is dühös lennék.” vagy “Másképpen hogyan adhattad volna tudtára ugyanezt az információt anélkül, hogy személyét értékelted vagy megaláztad volna?” Kívánatos, hogy úgy adjuk a visszajelzést, hogy eközben a fogadó megtarthassa önértékelését. Sokan szeretnék tudni, hogy magatartásuk milyen hatással van másokra, hogyan észlelik azt a többiek, visszont félnek az ilyen információra irányuló kérdésfeltevés következményeitől. Az, hogy valaki milyen könnyen kér visszajelzést a másiktól, a személyközti kapcsolat bizalmának függvénye. Az emberek általában attól félnek, hogy a fogadó arra használja majd a visszajelzést /főleg a negatívat/, hogy megerősítse önmagával kapcsolatos negatív érzéseit. Néha bizony nehéz elkülöníteni az ember magatartását az "önértékelés-csorbítás" érzésétől.

Módosítható- és változtathatatlan magatartás

A hatékonyság érdekében a visszajelzést arra a magatartásra kell irányítani, amely aránylag könnyen megváltoztatható. Nagyon sokunk magatartása szokásos, amit személyes stílusnak nevezhetünk -ez évek folyamán, bizonyos viselkedésformákból és az erre vonatkozó válaszadásból alakult ki. Az effajta magatartásra irányuló visszajelzés nagyon frusztráló hatású lehet, mert ez a viselkedésforma nehezen változtatható. Az ilyen visszajelzés gyakran feszengéssel töltheti el az embert és magatartása miatt szorongóvá válhat. Például, ha a láncdohányos felesége -minden megfelelő irányelvet betartva- visszajelzést ad férjének a dohányzó szokásáról, akkor továbbra is nagyon nehéz lesz megváltoznia. A láncdohányzó magatartását ugyanis gyakran ismeretlen okok határozzák meg. Dohányozhat valaki pl. azért, hogy feszültségét csökkentse. A dohányzó magatartásáról való folyamatos visszajelzés annak feszültségét csak növelheti. Következésképpen még többet fog dohányozni, csak azért, hogy feszültségét csökkentse. Ha visszajelzést adunk, szükséges meghatároznunk, hogy az adott magatartás vajon az egyén életstílusát jeleníti-e meg, vagy valamilyen ismeretlen személyiségi tényezőből ered-e. Néha segítségünkre szolgál, ha először megkérdezzük a fogadót, hogy módosíthatónak érzékeli-e saját viselkedését. Sok magatartás a visszajelzésnek köszönhetően könnyen megváltozhat, csakúgy, mint az egyén hatásosabb interperszonális stílus kialakítása érdekébeni tudatos vágyának.

Bántó- vagy segítő szándék

Feltételezzük, hogy a csoportbeli tagságnak az az elsődleges motivációja, hogy saját maga -és mások fejlődésének növekedését elősegítse. Egy dühös egyént azonban negatív emóciója arra motiválhat, hogy a másikat megbántsa. A konfliktusok gyakran átesnek a "nyertes-vesztes stratégiába", amelyben a másik személyének megalázása a cél. Ha valaki dühös, nagyon nehezére esik megfontolni, hogy a másik ember igényei legalább annyira fontosak-e, mint a sajátjai. A haragos visszajelzés használhatatlan lehet, még akkor is, ha egyébként potenciálisan hasznos információról van szó. A fogadó ugyanis -saját integritásának megvédése érdekében- érezheti a visszajelzés elutasításának szükségességét.

Hogyan birkózzunk meg a haraggal

A haraggal különböző módon lehet bánni.

1. módszer: Szóbeli vagy fizikális támadásba bocsátkozunk, melynek intenzitása fokozatosan növekszik.

2. módszer: Kezeljük a haragot az elnyomás stratégiájával. Ennek azonban az a következménye, hogy az egyén belső nyomást/feszültséget épít magában mindaddig, amíg magatartása felett el nem veszti az irányítást.

3. és jobb módszer: Beszélni kell a harag személyes érzéséről, anélkül, hogy a másik embert tennénk ezért felelőssé.

Ha a személyes érzésekre fókuszálunk, akkor ez gyakran segítheti a csoporttagokat abban, hogy segítsenek az egyénnek. Ilyen módon a harag eloszlik, elnyomás és rosszakarat nélkül. A harag és a konfliktus önmagában nem rosszak. A harag legalább annyira jogos érzés, mint bármelyik más. A konfliktusnövekedést okozó jelenség lehet. A konfliktus vagy a harag kezelési módjának negatív következménye is lehet. Csak a felmerülő és megoldódó konfliktusok által tudjuk fejleszteni azt a hozzáértést és bizalmat, amellyel a jövőben kezelni tudjuk érzéseinket és helyzeteinket. A fejlődést előmozdító csoportok előnyének része, hogy megtanulhatjuk kifejezni a haragot, a konfliktust pedig konstruktív, problémamegoldó módszerrel "meggyógyítani".

Összefoglaló

A visszajelzés adásának folyamata nyilvánvalóan gátolva lenne, ha valaki az összes fenti irányvonalat fontolóra akarná venni. Némelyeket sokkal gyakrabban kell használni, mint másokat - vagyis: a visszajelzésnek leíró jellegűnek, nem-értékelőnek, specifikusnak kell lennie, és magába kell foglalnia a választás szabadságát. Ezeket az irányelveket diagnózisként használhatjuk. Például, ha a visszajelzést fogadó személy védekezik, valószínűleg valamely irányvonalat erőszakosan alkalmaztuk. A csoporttagok megkérdezhetik a fogadótól, milyennek hallotta/élte meg a visszajelzést és segíthetnek a visszajelzés adójának is hatékonyságának megállapításában. A visszajelzés adás hatékonysága függhet a személy értékeitől, az önmagáról alkotott filozófiától, a másokkal való kapcsolatától és az emberektől általában. Bizonyos irányelvek azonban megtanulhatók és nagyon értékesek lehetnek azért, hogy másoknak segítsünk hatékony és hasznos visszajelzést adni és kapni.

Ötlet pszichológia

A kreativitást jobbára négy dimenzió mentén szokták tanulmányozni: a kreatív folyamat, az alkotás, a kreatív személy és a környezet, amelyben az alkotás végbemegy. Jelen írásban a kreatív folyamat megismerésére teszünk kísérletet.

Többféle kreativitás meghatározást ismerünk. Az egyik - a hétköznapi életben is gyakran használt - szerint a kreatív eszmék, megmagyarázhatatlan, isteni sugallatra jönnek létre. Egy másik - a behaviourista - meggyőződés azt mondja ki, hogy nincs is speciális, új eszméket létrehozó kreatív folyamat, vagy azért nincs, mert nem is léteznek új eszmék, vagy azért, mert ha azok létre is jönnek, az csupán véletlen műve. A tudósok többsége a két szélsőség között definiálja a kreativitást. Ezek a meghatározások, amint a következőkből kitűnik, nem annyira misztikusak, mint az első nézet, és nem is annyira triviálisak, mint a második. Íme, néhány fontosabb megfogalmazás: A kreatív folyamat vagy egy eredetileg homályos probléma világos megfogalmazása, vagy egy már megfogalmazott probléma új és megfelelő megoldása, vagy mindkettő egyszerre (Findlay-Lumsden [1988]). MacKinnon [1962] szerint a kreativitás magában foglal egy-egy új - de legalábbis statisztikailag ritka - eszmét vagy választ. Markworth [1965] megkülönbözteti egymástól a problémamegoldást a probléma megtalálásától, és ez utóbbit tartja kreatívabbnak. Perkins [1981] úgy véli, hogy az alkotó folyamat keresésként is felfogható, méghozzá a legjobb útnak és/vagy a legjobb megoldásnak a célszerű kereséseként.

A kreatív folyamat pszichológiája

A kreativitás kérdését különböző tudományágak, tárgyuknak megfelelően, különböző szemléletmódban és kérdésfeltevésben vizsgálják. A történelmi-társadalmi fejlődés egészének szempontjából veti fel a kreativitással összefüggő problémákat a kulturális antropológia, a tudomány- és művészettörténet, valamint a szociológia. Az élővilág, az emberi faj fejlődésével összefüggésben vizsgálódik az evolúciós biológia, az agyműködés fizikai jellemzői és a kreativitás kapcsolatát kutatja a neurobiológia, a gondolati tartalmakra is figyel a kognitív pszichológia, valamint az ezt kibővítő társadalompszichológia, és végül, de nem utolsósorban, egyre intenzívebben foglalkoznak a szakemberek a kreativitás és a mesterséges intelligencia lehetséges kapcsolataival.

A kreativitás pszichológiájának tanulmányozásakor sokan nyúlnak vissza Freudig. Barron [1963] szerint például a mentális apparátus három részre oszlik: a tudattalanra, a tudatelőttire és a tudatosra. Freudra hivatkozva kiemeli, hogy minden mentális tevékenység tudattalanként indul és vagy ott marad, vagy tudatossá válik, attól függően, hogy milyen ellenállásba ütközik. A tudattalan és a tudatelőtti között van egy tesztelési folyamat, egyfajta cenzúra, ami vagy tovább engedi a mentális tevékenységet a tudatelőttibe, ahol már akadály nélkül emelkedhet fel a tudatosba, vagy nem engedi tovább, visszanyomja a tudattalanba. A tudattalan lényege az „ösztönös tálalás”, amelynek egyetlen célja az egyensúlytalanságot okozó - az impulzusok, hajtóerők és a pszichológiai alapú izgalmak formájában felhalmozódó -

energia felszabadítása. A külvilág természetéből és a tudat szervezettségi formájából adódóan ezek között az impulzusok, hajtóerők, izgalmak közötti kapcsolatok egészen másfajta törvényeknek engedelmeskednek, mint a logikus gondolatok. Például szabadok az ellentmondásoktól, ugyanazon dologgal kapcsolatban teljesen különböző érzések lehetnek egyidejűleg a tudattalanban. Idő, tér és szokás nem gyakorol befolyást rájuk. Állandóan keresik a felhalmozódó energiák rövidre zárásának lehetőségeit, amelyet olyan mechanizmusokkal érnek el, mint a kiszorítás, helyettesítés, szimbolizáció. Ezek, a leginkább az álmokban megjelenő mechanizmusok az alkotó folyamatnak is elemei. Eltérően azonban az álmoktól és a neurózistól, amely utóbbinak szintén jellemzői, az alkotáshoz tudatos erőfeszítés, ítélet és kritika is szükséges. Ez szemben áll az álmok és a neurózis teljes káoszával. Az alkotó folyamatra az jellemző, hogy a cenzúra időleges szünetelése miatt a tudattalanból a tudatelőttibe kerülnek eszmék, gondolatok, amelyek először még homályosak és látszólag nincs kapcsolatuk a tudatos tartalmakkal. Pillanatnyi vizuális vagy verbális képzetnek tűnnek. Aztán valamilyen módon a tudattalanból feljönnek kapcsolódó ideák, érzések és szimbólumok, s ezek egymással és a tudatelőttiben maradt más elemekkel kombinálódnak. Végül az így kialakuló komplex eszmék vagy már teljesen megformálódva, vagy részenként felkerülnek a tudatosba, amelynek a feladata az összeillesztés.

A tudattalan szerepét a kreativitásban mások más okokból tartják fontosnak. Henri Poincaré elmélete, amely a hirtelen megvilágosodásról szól, egy bizonyos lappangási (inkubációs) periódus után, a tudattalannak komoly szerepet szán a kreatív belátás folyamatában. E szerint az elmélet szerint az alkotó folyamatnak négy szakasza különül el egymástól. Az első az előkészületi, amely hosszas tudatos, de sikertelen kísérlet a probléma megoldására. A másodikban, a lappangási időszakban a tudatos nem dolgozik a problémán, csak a tudattalan. Ez az inkubációs periódus. Ezt követi a hirtelen megvilágosodás, ami a helyes megoldás megtalálásának tudatával párosul, majd a tudatos verifikáció zárja le a folyamatot. Mivel a felfedezés és a feltalálás Poincaré szerint különböző gondolatok kombinálását jelenti, és a tudatos által átlátható kombinációk száma nagyon kevés, a tudattalan veszi sorra az összes lehetőséget, kiválogatja az értékteleneket és irrelevánsokat, s csak azokat „tálalja” a tudatosnak, amelyek „esztétikai és/vagy szépérzékünknek” megfelelnek.

Koestler szintén az új kombinációk megtalálását tartja a kreatív gondolkozás lényegének, de ő azt emeli ki, hogy az új kombinációk nem asszociatív módon jönnek létre, azaz korábban meglévő összefüggések felidézésével, hanem bisociatív módon, azaz addig kapcsolatban nem lévő eszmék párosításával. Koestler szerint az eszmék egymástól kölcsönösen függő mátrixokban helyezkednek el, és a tudatos, asszociatív gondolkozás e mátrixokon belül keresi a megoldást. A kreativitáshoz a különböző mátrixok között kell kapcsolatot találni. Ebben a tudattalannak nagy szerepe van.

Kris szerint a művészi kifejezés úgy épít az elsődleges, tudattalan, impulzusokra, hogy közben a másodlagos folyamatok struktúráját felhasználja. Az ego részlegesen visszavonul (regression) a folyamatból, amikor a tudattalannal lezajlik a kommunikáció, majd visszatér, és szakértelmével feldolgozza az anyagot a másodlagos folyamat során.

Kisebb jelentőséget tulajdonít a tudattalannak egy másik irányzat. Perkins [1981] például kiemeli, hogy az inkubációs periódusban nem a tudattalan dolgozik, hanem pihen az agy, elfelejt a probléma szempontjából nem lényeges dolgokat, új ötletek és közelítési módok jönnek elő, vagy külső események segítik, akár észrevétlenül is, a megoldást.

Simonton [1988] a mentális elemekkel való operációból indul ki konfigurációs elméletének kifejtésekor. A mentális elemek közül a legfontosabbak a megértés, illetve annak olyan elemei, mint a tények, elvek, relációk, szabályok, formulák, képzetek. De a közvetlen érzékelés és az érzések is közrejátszhatnak az alkotó munkában. Ezek a mentális elemek szabadon kombinálódnak. A tartósan, meghatározott séma szerint összekapcsolódó elemeket nevezi a szerző konfigurációknak. A konfigurációkat a memória megőrzi. A konfigurációk két fajtája különböztethető meg. Az egyik az a posteriori, ami a múlt tapasztalatain alapul, a másik az a priori, ami az érvényben lévő konvenciókból (például nyelvi szabályokból, matematikai konvenciókból) vezethető le.

A kreatív folyamat biológiája

A fizikus-filozófus Harth [1993] arra a kérdésre keresi a választ: hogyan szül az agy új gondolatokat. Elmélete szerint az agy egyik részében a thalamusban működő ún. LGN (lateral geniculate nucleus) több mint a külső ingerek jelfogója és továbbítója az agy felsőbb rétegeihez. Az LGN az agy „tervező asztala, amely nemcsak az ingereket értelmező kortexszel, de az emlékeket tároló agyrésszel is kapcsolatban van. Ezenkívül ide kerülnek feldolgozásra a „belső” gondolatok is, nemcsak a külső információk által kiváltottak. A tervező asztal és az agy többi része között egy ún. kreatív hurok alakul ki, pozitív visszacsatolás, amely mentén e relén a külső vagy belső ingerekre keletkezett eredeti képet, illetve gondolatokat „... a kortex kedve szerint rajzolja újra, hozzátéve és kitörölve részeket.” s ezáltal lépésről lépésre formálja át a célnak vagy a szándékoknak megfelelően. „Az agyunkban lévő kreatív hurkok rá vannak hangolva a múlt hangjaira és suttogásaira, s ezekből állítják össze a jelen eszméit és gondolatait.”

A kreatív hurkok által képviselt pozitív visszacsatolásokra az jellemző, hogy eredményük gyakran előre nem látható kimenetelű. Egyes fluktuációk szelektív felnagyítása olyan eredményre vezethet, ami az eredeti inputban nem is volt benne. Ez azért lehet így, mert az agy kaotikus rendszer, s folyamatai előrebecsülhetetlenek, mint a legtöbb nemlineáris rendszeré, mert nagyon érzékenyek mindazokra a fizikai rendszerekben állandóan jelenlévő ingadozásokra, amelyek túl kicsik ahhoz, hogy a megfigyelők észre- és számba vegyék őket, s amelyek pedig jelentősen módosíthatják a várakozásokat, ha „szóhoz” jutnak. Következésképpen „... gondolatainknak nincsenek előre meghatározott korlátai. Gondolataink nem különleges tárgyak vagy események, de egy kicsit ezek is, meg azok is, villogó struktúrák beépített fókuszolási képességgel.”

Az agy fizikai felépítésének tulajdoníthatóan képes eredeti gondolatok generálására. Az agy „tervrajza” éppúgy, mint az összes többi testrészé, genetikailag meghatározott. De van egy lényeges különbség az agy és a többi szerv között. A nem specifikálható véletlenszerűség, amely minden testszövet mikrostruktúráját jellemzi, a többi szerv működését nem befolyásolja, az agyét azonban igen. Az agyi idegsejtek közötti milliárdos nagyságrendű kapcsolatok a születéskor az öröklött gének által nincsenek szigorúan, minden részletükben meghatározva. Így azután születéskor az öröklés és a véletlen komponens együtt alakítja az agystruktúrát, amit később az érzékszervi üzenetek szünet nélkül bombáznak, s minden ilyen észlelés, ha egészen jelentéktelen mértékben is, de módosíthatja az agyi információs sztrádákat, illetve a kapcsolódásokat. A külső hatások mellett a belső események, a gondolkozás is alakítja a neutronhálót. Agyunk egyik pillanattól a másikig változik, soha nem ugyanolyan, mint az előzőben volt, következésképpen szüntelenül generál új gondolatokat és viselkedést.

Enneagram

A humán erõforrás szakmában gyakran felmerülõ nehézség, hogy interjú után egy jelöltet miként jellemezhetünk kollegáink számára röviden és találóan. Ilyen egyetemes nyelvet keresve jutottunk el az Enneagrammig. Az Enneagram egy személyiségtipológia, amely 9 személyiségtípust karakterizál (innen a neve is: ennea (gör.) = kilenc, gramma = ábra, garfika).

A pszichológiában a személyiségtipológiának nagy múltja van. Két és félezer évvel ezelőtt jött létre a temperamentum tan, amely Hippokratész nevéhez fűződik. Ő négy alapvető, a testfolyadékokkal kapcsolatban álló személyiségtípusról írt: a túl sok fekete epe melankolikus (sötét, komor), a túl sok sárga epe kolerikus (forró, heves), a vér szangvinikus (vérmes, eleven), végül a nyálka flegmatikus (nyugodt, közönyös) típust eredményez. A XX. századon szinte divatként vonul végig a személyiségtípusok kutatása: Kretschmer a három féle testalkatnak (piknikus, atlétikus, leptosom) a ciklotim, viszkózus illetve a skizotim temperamentumokat feleltetette meg, Sheldon mérési eljárásokat dolgozott ki a típusba tartozás számszerűsítésére, Jung a kifelé forduló (extravertált) illetve a befelé forduló (introvertált) emberek tudatát vizsgálva nyolc típust különböztetett meg. Ezen a vonulaton helyezkedik el az Enneagram is. Gyökerei messze visszanyúlnak az ókori Afganisztánba, századunkig a Sufi tanítók őrizték és adták tovább mint szájhagyományt. Az "újrafelfedezés" a 70-es években történt, Amerikában. Sikerének titka, hogy amíg a legtöbb személyiségtipológia csak leírja, jellemzi a különböző típusokat, addig ez segítséget is nyújt a kívánt változás irányába. Márpedig az emberek nem csak önmaguk és mások megismerésére, megértésére törekednek, hanem szeretnének változni és másokon is változtatni. Ezt a feladatot teljesíti tudományos alapokon állva az Enneagram. Nemcsak 9 személyiségtípust karakterizál, hanem a tipikus magatartások motivációira is rákérdez, megpróbálja az életrajzi összefüggéseket átvilágítani, az élet- és magatartási mintákat felfedni. A hajtóerők, törekvések, külső és belső jellemvonások megfogalmazása mellett meghatároz együttműködési irányelveket, kezelési stratégiát és felhívja a figyelmet a lehetséges csapdákra illetve a fejlődés útjára. Az Enneagramnak sikerül elkerülni a személyiségtipológiákat ért legjellemzőbb vádat, miszerint "skatulyáz". A rendszer szerint ugyanis mindenki illik a 9 típus valamelyikébe, de emellett 2 másik, "kiegészítő" kategóriába is tartozik, amelyek mint lehetséges elmozdulási irány szerepelnek.

Az Enneagram minden egyes személyiségtípust negatív oldaláról azonosít: Ezt a látószöget megtaláljuk a jungi pszichológiában az "árnyékkal" való foglalkozásnál és Fritz Rieman "a félelem alaptípusaiban" is. De a negatív perspektíva csak pozitív lehetőségeink árnyoldala: az azonosításra szolgáló negatív vonás éntudatunkba beágyazott belső késztetésekben gyökerezik. Ez az alapvető jelentőségű belső hajtóerő meghatározza azt a módot, ahogyan a belső energia a személyes viselkedésben érvényre jut, és csaknem ellenállhatatlanná válik. Az Enneagram segítségével fel lehet ismerni azokat a védekező mechanizmusokat, amelyek a személyes növekedés és kibontakozás útjában állnak és így az ember előtt a szabadság új formája nyílhat meg: szabadon dönthet arról, hogy kövesse-e belső késztetését vagy nem.

Az Enneagram vizsgálata annak tanulmányozásával kezdődik, hogy mit akarnak elkerülni az egyes típusok. Az Egyesek kerülik a haragot, a Kettesek nem akarják elismerni saját szükségleteiket, a Hármasok a kudarcot, a Négyesek a hétköznapiságot, az Ötösök az ürességet, a Hatosok a normáktól való eltérést, a Hetesek a fájdalmat, a Nyolcasok a gyengeséget, és végül a Kilencesek a konfliktust kerülik. Az egyes típusokat ezen "elkerülésekből" lehet alaposabban felismerni és jellemezni. Az olvasó a félelem tárgyából csökkentheti a szóbajöhető típusok számát kettőre vagy háromra, így elég, ha a továbbiakban csak ezekkel foglalkozik. A szűkítést az Enneagram - az önmegismerés útja című könyv önvizsgálati kérdésekkel segíti, amelyek megválaszolása egyértelműsíti a hovatartozást. A következőkben kitérünk az egyes típusok nagyon rövid leírására, amely inkább tájékoztató jelleggel bír és a konkrét keresésben csekély segítségül szolgál. A magyar nyelven megjelent szakirodalom a cikk végén olvasható.

EGYES - "A maximalista" Micimackó Nyuszija tipikus egyes. Külső jegyei: merev, kihúzott testtartás; vízszintes, örökké feszült száj; általában nem visel frizurát, haja ápolt, tiszta. Jellemzői: pedantériás; fegyelmezett; szereti a számokat, a mérhető egységeket; jó a memóriája; gyakran bosszankodik, a dühét nem akarja kimutatni és inkább visszafojtott hangon duruzsol; szereti az abszurd humort; önálló; őszinte.

KETTES - "Az anyuka" Kanga a Micimackóból Külső jegyei: fotogén; lehet emlékezni a szemére; temperamentumos, gyakran hadonászik; jellemző foglalkozása: modell. Jellemzői: tud érzelmileg manipulálni; büszke; ami a szívén, az a száján - érzelmi kitörések; büszke; jó emberismerő; empatikus; közösségszervező - egyedül nem boldogul; megérzi az emberek szükségleteit, sajátjairól viszont "megfeledkezik"; céltudatos; szabadelvű; szinte mindenben az érzelmei alapján dönt.

HÁRMAS - "A menő" Micimackó Tigrise Külső jegyei: fizikailag nagyon fiatalos; energikus, szédítő tempóban halad; "beach boy" vagy "barbie baba"; keresi a tekintetet; divatosan öltözködik. Jellemzői: kudarckerülő; gyorsan vált és tanul; brilliánsan tud szerepmintákat váltani; jól tud eladni; pozitív; sikerorientált; használja a sportnyelvet: "fogadjunk?"; jól informált; több vasat tart egyszerre a tűzben; közösségben szeret dolgozni, inspirálja a csapatszellemet.

NÉGYES - "A különc" Füles Külső jegyei: nem divatos, hanem egyedi és ízléses ruhát visel; szereti a természetes anyagokat; visszafogottan feltűnő; testtartása jellemző, kicsavarva ül: bal fele fordul, és jobbra figyel. Jellemzői: melankolikus; romantikus; művészlélek; jó a stílusérzéke; nyomasztja a hétköznapiság; elkülönül; elvágyódik; lekicsinylő; ismeri a saját értékeit; nagyon tud valamit, és annak ára van (Hundertwasser).

ÖTÖS - "A megfigyelő" A Micimackóból Bagoly Külső jegyei: rejtőzködő; nehéz felidézni az arcát; érzékeny bőr; szakáll; szemüveg; fényérzékeny, szereti a sötétet. Jellemzői: racionális; vásárlás előtt nagyon alaposan felméri a piacot; rendszerező; valamit gyűjt (pl.: bélyeget); jó megfigyelő; jól tud érvelni; specialista; háttérben marad; nem szereti a bizalmaskodást és a felelősségvállalást, nem szeret vezető lenni; kell neki a saját tér; éjszakai bagoly.

HATOS - "A szövetséges" Micimackó Malackája Külső jegyei: mosolygós, de mosolya gyakran zavar leplezésére szolgál; fürkésző tekintet; behúzott nyak. Jellemzői: kudarckerülő; lojális; kivetít, gyakran közbeszól: "igen, te akkor ezt és ezt gondolod…"; materialista; vészhelyzetben aktív és cselekvőképes; okokat, indítékokat keres; kekeckedő, aggodalmas; több szálat mozgat egyszerre; szereti a politikát; morbid humora van; csapatjátékos; a deviancia irritálja; szabálytisztelő.

HETES - "Az ötletzsák" Münchausen báró Külső jegyei: charme-os; örök gyerek. Jellemzői: idealista; mindent kipróbál; mindenben felfedez valamit, amit értéknek tekint; pozitív; mindenkit egyenlőnek tart; utópista; felfedező; feltaláló; kozmopolita; hantázó; humorista; nem bír egy helyben ülni, örökké tervezget valamit.

NYOLCAS - "A főnök" A keresztapa Külsö jegyei: erőteljes, alacsony termet; jól tart szemkontaktust; jellemző rá, ahogy eszik: "eszik, ne háborgasd". Jellemzői: élvezi az életet; provokatív; aki vele van, azt apaként védelmezi, aki ellene, annak jaj; hatalom-orientált; nagy az igazságérzete; szereti a szadista humort; gigantomán; nagy a személyes térigénye; a gyengeség irritálja; rátermett benyomást kelt; önálló.

KILENCES - "Az alkalmazkodó" Micimackó Külső jegyei: testes, mackós; szereti a kényelmes ruhákat, hogy semmi se szorítsa; meleg hang. Jellemzői: jó hangulatban él; átfogó gondolkodás; néha elbambul, ilyenkor a világ "megszűnik"; időzavar; önkábítás; jól tűri az egyhangúságot; késleltetett düh; pontatlan; befolyásolható; ragaszkodik saját életritmusához: "ebéd után egy kis pihenő"; nem tud dönteni; nehezen mond nemet; törődést igényel; kizárólag a pozitív motivációnak enged; szereti a szabadidőt.