1

A LEGESLEGKISEBB ÓRIÁS

Adalékok a magyar regionális multik történetéhez

XI. Vezérigazgató Találkozó, Göd, 2006. április 4.

Dr. Kornai Gábor, elnök-vezérigazgató

kornai.gabor@aam.hu

www.aam.hu

2

Mit is jelent „multinak” lenni?

MULTINACIONÁLIS CÉG:

• „Companies or other entities whose ownership is private, state or mixed, established in different countries and so linked that one or more of them may be able to exercise a significant influence over the activities of others and, in particular, to share knowledge and resources with the others.” (The OECD Guidelines for Multinational Enterprises)

• „Szerintem a multi nevében benne van a definíciója: Multinacionális. Persze, lehet vitatkozni méretekkel, hogy hány ország, hány kontinens, de szigorúan véve szerintem ennyi. … Az olajipari cégek között a MOL a nagyobb kis cégek, vagy a kisebb közepes cégek közé tartozik (attól függően hogy egy tíz benzinkútból álló forgalmazót olajipari cégnek tekintünk, avagy sem).” (Solaria Sci-Fi Magazin – Multi offtopik chatforum)

3

Az igazi óriások …

Árbevétel/milliárd $/

Foglalkoztatottakszáma

Hányországban van

jelenExxonMobil 371 88.000 200

General Electric 150 316.000 100

IBM 96 329.000 75

Accenture 15 126.000 48

PWC 20 130.000 148

4

Magyar regionális multik – MOL

• 2300 milliárd HUF, 15500 fő• Bulgária, Románia,

Horvátország, Szlovákia• Stratégia, célok:

– Terjeszkedés („MOL x 2”)– Világszínvonal– Költségcsökkentés– Beruházásnövelés

5

Magyar regionális multik – OTP

• 166 milliárd HUF, 5200 fő• Románia (Banca Commerciale

Romana-t elhalászta az Erste) Bulgária, Szlovákia, Horvátország

• Stratégia, célok:– Európai élvonal– 5-10%-os részesedés– Minden szegmensben

piacvezető

6

Magyar regionális multik – BorsodChem

• 173 milliárd HUF, 3900 fő• Hollandia, Olaszország,

Lengyelország, Csehország

• Stratégia, célok: – Régióban vezető pozíció

megőrzése– Erőgyűjtés– Erős hálózatokhoz

csatlakozás

7

Magyar regionális multik – Synergon

• 19,5 milliárd HUF, 556 fő• Csehország, Szlovákia,

Horvátország• Stratégia, célok:

– Dinamikus növekedés– Versenyképesség a régiós

piacokon – Határokon átnyúló

szolgáltatások megvalósítása

8

Milyen volt a szovjet törpe?

A világon a legnagyobb!

És milyen lesz a legkisebb Óriás?

… hát AAM-es!

9

Az AAM és a „Külföld”

Az AAM számokban Árbevétel Létszám Irodák száma világszerte

2005-ös év 2 Mrd Ft 119 fő 3 (ebből külföldön 1)

Néhányan a legnagyobb menedzsment tanácsadó cégek közül

Árbevétel (M USD) Létszám Irodák száma

világszerte

Accenture 7.514 65.496 115

PwC 7.170 44.000 200+

Deloitte Consulting 5.050 28.625 95

KPMG Consulting 3.500 17.000 120

McKinsey & Company 2.900 5.670 83

Forrás: Biswas – Twitchell: Menedzsment tanácsadás (VHE Kft. Pécs, 2006)

16 19

51

86106 109 102 97 104

119

86

1320 1320

1081

1346

1914

10761033

626

340

11767

0

20

40

60

80

100

120

140

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Léts

zám

0

500

1000

1500

2000

2500

Mill

ió F

t

Létszám Bevétel (M Ft)

10

Külföldi terjeszkedésünk avagy „A pusztai vihar” hadművelet

Célterületek:1. Közvetlenül az EU

csatlakozás előtt állók: Románia, Bulgária

2. Csatlakozásra esélyesek: Horvátország, Törökország

3. Egyéb ex-Jugoszlávia4. Ex-Szovjetunió5. Európa6. Egyéb kontinensek7. A Világegyetem további

fejlett civilizációiS. C. AAM MANAGEMENT INFORMATION

CONSULTING S. R. L.

3. Kína

11

Bulgária, Románia – Általános kép

• Gyorsan növekvő GDP• Csökkenő munkanélküliség• Olcsó munkaerő• Privatizáció – (magyar regionális) multik megjelenése• Várható EU-csatlakozás, 2007. jan. 1. (+1 év?)

– A gazdaság erőteljes átalakulása– Az államigazgatás EU kompatibilissé tétele– Nagy, az EU & WB által támogatott projektek

Ehhez értünk (itthon „végigcsináltuk”)

12

Az AAM regionális stratégiája

• Lehetséges regionális terjeszkedési stratégiák: – Akvizíció (MOL, OTP, BC, Synergon,…)– Zöldmezős beruházás (Audi, Tesco,…)– Szerves fejlődés (AAM)

• Az AAM stratégiai jelentőségű üzletfejlesztési lehetőségei:– Világbank és EU által támogatott projektek (Bulgáriában és Romániában

kifutóban vannak)

– Regionális multinacionális vállalatok (Ismerik az AAM munkastílusát)

– „Hagyományos” AAM-os projektek külföldön – verseny- és állami szférában(Probléma: speciális szakértői ismeretek hiánya, üzletfejlesztés)

13

A külföldi terjeszkedés nehézségei

Első külföldi nyomtatónk

Első fűzőnkAz első tanulmányok

egyike

AAM tanácsadók

14

A külföldi terjeszkedés nehézségei

• Belső tényezők– Erőforrás bővítés – külföldi HR stratégia,

„külföld policy”– Expat tanácsadók alkalmazása (Bp-iek

kiküldése) – Külföldi munka hatékony háttértámogatása – Nemzetközi AAM image kialakítása – Cégkultúra, szakmai színvonal átörökítése – Önálló üzleti egység kialakítása (központi

kontroll vs. önrendelkezés)

15

A külföldi terjeszkedés nehézségei

• Külső tényezők– Partnerhálózat fejlesztése – Külföldi cégalapítás nehézségei – Jogi, gazdasági környezet különbözősége– Magyarok külföldi munkavállalásának

adminisztratív nehézségei– Helyi tanácsadók felvétele és kinevelése – Bürokrácia– Kulturális különbségek

16

Partneri vízió – a nemzetközi AAM 10 év múlva

A nemzetközi AAMKülföldi

projektekből származó bevétel

Külföldi országok

száma, ahol jelen vagyunk

Irodák száma világszerte

Külföldön dolgozó

tanácsadóink száma

2015-ös év Bevétel 50%-a 12-15 8 75-310

17

Kérdések

18

Köszönöm a figyelmet!

Dr. Kornai Gábor

kornai.gabor@aam.hu

www.aam.hu