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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A figura do Líder dentro das organizações
Por: Beatriz Dantas Machado dos Santos
Orientador Aleksandra Sliwowska
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A figura do Líder dentro das organizações
Trabalho de conclusão de curso de
Especialização apresentação ao Programa de
Pós-Graduação Gestão Empresarial da AVM
Faculdade Integrada, como requisito parcial para
obtenção do grau de Especialista em Gestão
Empresarial.
Orientador: Aleksandra Sliwowska
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AGRADECIMENTOS
À Deus primeiramente por me dar vida e saúde para poder realizar meus
sonhos.
À meu esposo Giancarlo pelo apoio na realização deste trabalho.
À minha mãe e minha avó, que sempre que sempre lutaram para me dar
uma boa educação.
À toda minha família pela atenção especial nos momentos difíceis e pelo
orgulho pelo qual eles me atribuem.
À minha Orientadora Aleksandra Sliwowska, pela atenção e orientação.
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao meu padastro José Carlos, minha mãe Maria
Luiza, meu irmão Guilherme, meu esposo Giancarlo e familiares.
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RESUMO
Hoje uma liderança baseada no comando e no controle está destinada
ao fracasso. Ninguém é capaz de criar estabilidade suficiente para que as
pessoas se sintam seguras. Ao contrário: o líder precisa ajudar as pessoas a
se relacionarem com o caos e a incerteza. Neste trabalho nós vamos ver a
dificuldade que as empresas encontram hoje em formar e encontrar possíveis
lideranças e que sem a presença destas peças neste jogo, tudo pode ter um
final infeliz, pois quando as equipes não tem um direcionamento, o trabalho
pode não render bem e a empresa pode começar a ter problemas em relação a
parte de pessoas. Aqui também vamos ver que para se tornar um bom líder é
preciso desenvolver algumas competências, independentemente do cenário em
que cada profissional pretende atuar. O grande desafio é que muitos não se
permitem enxergar esses pontos a serem trabalhados.
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METODOLOGIA
Neste trabalho serão utilizados como método de pesquisa jornais,
revistas principalmente os artigos pelos quais falam sobre liderança, livros,
artigos da internet e sites relacionados ao assunto abordado. O tema foi
escolhido porque sempre este é assunto muito requisitado no meio
empresarial, sendo que vamos abordar como as empresas hoje e o RH
conseguem identificar estes profissionais, que possuem este perfil. É
imprescindível ressaltar a importância que a Revista Você S.A. teve em minha
pesquisa, abriu caminhos em alguns temas abordados e consegui entender e
compreender com mais profundidade a realização deste estudo.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I - 11
CAPÍTULO II - 21
CAPÍTULO III – 29
CONCLUSÃO 53
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 54
ÍNDICE 55
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INTRODUÇÃO
A importância da liderança na gestão das organizações é tal, que
muitas vezes tende a confundir-se liderança com gestão. Contudo nem todos
os líderes são gestores. Do mesmo modo, nem todos os gestores, só porque o
são, são líderes. Muitos autores afirmam que a liderança é uma influência de
relacionamento, ao passo que a gestão é um relacionamento de autoridade.
Segundo estes, a liderança é executada pelos líderes e os seus seguidores,
enquanto que a gestão é levada a cabo por gestores e os seus subordinados.
A liderança envolve líderes e seguidores que procuram as mudanças reais na
organização, ao passo que a gestão envolve a coordenação de pessoas e
recursos para a produção e venda de bens ou serviços na organização.
A liderança adota a mudança, como forma de liderar, implementando
uma visão com o objetivo de orientar os colaboradores para essa mesma visão.
Há muito tempo se discute se os líderes nascem líderes ou aprendem
a sê-lo. A resposta é ambos, diz Goleman (2002). Pesquisas científicas
sugerem fortemente que há componentes genéticos na inteligência emocional.
Pesquisas psicológicas indicam que a educação também funciona bem. Uma
coisa é certa: a inteligência emocional aumenta com a idade e a maturidade do
indivíduo.
A inteligência emocional nasce no sistema límbico do cérebro, que
governa os sentimentos e impulsos. O sistema límbico aprende melhor por
meio da motivação, da prática e de retornos (feedbacks). Os treinamentos mais
comuns utilizam preferencialmente o sistema neocortex, que governa as
habilidades analíticas e técnicas e domina o conceito e a lógica.
A organização influencia o comportamento dos Líderes em função dos
valores organizacionais (TAMOYO, MENDES E PAZ, 2000). Se a inovação é
um valor estimado pela organização, os Líderes serão estimulados a
desenvolver competências para contribuir para a inovação da empresa. De
outra forma, se o respeito às regras e normas for um dos valores
organizacionais, outro perfil de Líder será exigido. Para visualizar o que esta
sendo dito basta pensar nos perfis dos líderes de uma empresa de publicidade
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e de uma organização militar. Cada organização, baseada nas suas metas e
necessidades, influenciará no sentido de que o perfil das lideranças sejam mais
condizente com a realidade.
Serão apresentadas algumas pesquisas recentes sobre como as
empresas tem concebido os programas de desenvolvimento Gerencial. Estes
temas serão úteis para atingir o objetivo geral desta pesquisa que é identificar a
percepção do profissional de RH sobre o processo seletivo e de
desenvolvimento de liderança na empresa.
Se o Líder tem como seu papel fundamental para que a organização
conduza o seu negócio, a formação desse líder precisa estar alinhada aos
objetivos e propósitos da organização. Partindo do princípio de que a área de
Recursos Humanos esta voltada para o treinamento, desenvolvimento e
educação dos colaboradores, sobretudo das lideranças, como os profissionais
dessa área percebem os seus programas de desenvolvimento gerencial e
formam e descobrem estes talentos, isto é o que vamos estudar nos próximos
capítulos.
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CAPÍTULO I
TÍTULO DO CAPÍTULO
Conceito de Liderança
As principais características que os líderes devem possuir são: visão sistêmica, paixão, integridade (autoconhecimento, sinceridade e maturidade), curiosidade e audácia (BENNIS, 1996). Logo:
[...] o que fica claro é que o ambiente cada vez mais rápido e competitivo que enfrentamos no século XXI vai requerer mais liderança de mais pessoas para fazer as empresas prosperarem. [...] mais mudança requer mais liderança, o que é difícil oferecer se não for possível especificar com clareza qual é o elemento que falta. [...] não consigo conceber como este ritmo se reduzirá, o que tem muitas implicações para a questão da liderança... Liderar, por sua vez, é lidar com a mudança. (KOTTER, 2000, p. 2).
1.1 - Evolução do conceito de liderança
Segundo Chiavenato (s.d.), “o século XX foi o século da
Administração. Foi nele que surgiram as principais abordagens administrativas
e a Administração se desenvolveu de forma impressionante”. Pode-se perceber
que cada autor contribuiu com novos conceitos e idéias, e que, ao longo do
tempo, foram se sedimentando e alicerçando em um corpo integrado de
teorias.
Na abordagem clássica da Administração, a função do líder era
estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho para atingir objetivos
organizacionais. A atenção principal do líder focava-se na necessidade da
organização e não nas necessidades do indivíduo (STONER & FREEMAN,
1995).
Segundo a Teoria das Relações Humanas, a função do líder era facilitar o
alcance dos objetivos, mediante a cooperação entre os liderados e, ao mesmo
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tempo, proporcionar oportunidades para o seu crescimento e aperfeiçoamento
pessoal. O enfoque principal, ao contrário da Escola da Administração
Científica, localizava-se nas necessidades individuais e não naquelas da
organização.
Os líderes, segundo a Teoria X de Douglas MacGregor (citado por
Stoner & Freeman: 1995), admitem que os liderados não são suficientemente
maduros ou motivados, portanto o líder não pode conceder-lhes muita
autonomia. A Teoria Y do mesmo autor, em contraste, admite que os liderados
são maduros e podem receber autonomia para realizar suas tarefas.
O líder organizacional, proposto pela Teoria Estruturalista, deve ter
personalidade flexível, alta resistência à frustração, capacidade de adiar as
recompensas e um permanente desejo de realização. Já o líder na Teoria
Contingencial deve identificar que atitude, procedimento ou técnica
administrativa poderá, numa situação específica, sob circunstâncias
específicas e em um momento específico, contribuir melhor para a obtenção
dos objetivos da organização (ibidem).
Na evolução do conceito de liderança, para Heifetz (1999), há uma
evolução gradativa de um estilo de liderança autoritário, fundamentado na
orientação da Teoria X, para uma orientação democrática, que busca motivar o
empregado a se considerar parte contribuinte da organização, baseando-se
nos valores humanos e sociais. A descentralização das decisões e delegação
de responsabilidade permite maior grau de liberdade, para que as pessoas
desenvolvam suas atividades, assumindo desafios e satisfazendo as suas
necessidades de auto-realização. Se houver a participação na tomada de
decisão, os empregados passam a se comprometer mais com os objetivos da
organização (STONER & FREEMAN: 1995).
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Crainer (2000) divide as escolas de pensamento sobre liderança nas seguintes
categorias:
a. Teoria do Grande Homem: predominantes no final do século XIX e início do
século XX, fundamentadas na premissa de que o líder nasce com habilidades
de liderança inatas, inexplicáveis e incompreensíveis para a maioria dos seres
humanos, sendo, portanto exaltados como heróis.
Todos os livros que tentam identificar traços comuns nos líderes encontram
poucas correlações”.
b. Teoria do Poder e da Influência: fundamenta-se na premissa de que “todos
os caminhos levam ao líder e nega o papel dos seguidores e a força da cultura
organizacional”.
c. Teoria Behaviorista: ressalta o que fazem os líderes e não as suas
características. Autores que defendem essa linha são: Blake e Mouton,
criadores da Grade Gerencial e Rensis Likert, que propõe uma classificação de
sistemas de administração, com quatro perfis organizacionais.
d. Teoria da Situação: destaca a liderança como específica em cada situação,
ao invés de um tipo especial de personalidade. Fundamenta-se no principio de
que cada situação diferente exige formas diferentes de liderança. Seus
criadores foram Kenneth Blanchard e Paul Hersey.
e. Teoria da Contingência: é uma evolução da teoria situacional e busca
selecionar as variáveis associadas à circunstância as quais melhor identifiquem
o estilo de liderança mais adequado a cada situação.
f. Teoria Transacional: ressalta o relacionamento entre líderes e seguidores.
Analisa os ganhos mútuos da troca, do líder oferecendo recursos ou
recompensas em troca, do compromisso dos seguidores ou da aceitação da
sua autoridade, por exemplo.
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g. Teoria da Atribuição: adiciona uma maior importância dos seguidores,
“concentrando-se nos fatores subjacentes à atribuição de liderança a um
determinado fator”
h. Teoria da Transformação: baseia-se na motivação intrínseca no
relacionamento de trocas. “Enfatiza o comprometimento, e não a conformidade
dos seguidores. Portanto, o líder é um visionário inovador e auto-suficiente”.
Pode-se verificar que a liderança é um tema de extrema complexidade, “de
múltiplas definições e interpretações, com raízes históricas na teoria da
administração e influenciadas diretamente por fatores psicológicos, morais e
ambientais”.
1.2 – Definições de Liderança
Kets de Vries (1997) enfatiza que, na literatura organizacional sobre
liderança, existem definições ilimitadas, incontáveis artigos e polêmicas e que a
maioria dos pesquisadores concorda com alguns traços comuns, como sendo
importantes para os líderes. Estes são: consciência, energia, inteligência,
domínio, autocontrole, sociabilidade, abertura a experiências, conhecimento da
relevância de tarefas e estabilidade emocional.
Cartwright e Zander (citados por Minicucci: 1997) afirmam que “a
liderança é vista como a realização de atos que auxiliam o grupo a atingir seus
resultados preferidos”. Tais ações devem estar focadas na promoção do
estabelecimento dos objetivos do grupo, melhoria da qualidade de interação
entre os membros, na coesão do grupo e no compartilhamento dos recursos
disponíveis.
Peter Drucker (1997) ressalta que: “Em crise não há liderança
partilhada, quando o barco está afundando o capitão não pode convocar uma
reunião para ouvir as pessoas, tem de dar ordens. Esse é o segredo da
liderança partilhada: saber em que situações deve agir como chefe e em que
situações atuar como parceiro”. Para ele “a tarefa do líder é desenvolver
líderes”, pois toda empresa necessita deles, ainda que muitas negligenciem o
seu desenvolvimento.
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Senge (1998) acrescenta que liderança: “É a tensão criada pelo fosso
entre a situação presente e o sonho. Como toda tensão procura resolução, ela
é fonte de energia que leva à criação de algo que não existe. E é isso que
fazem os líderes”.
Para John Kotter (1997), a atividade principal de um líder é produzir a
mudança. A sua ação deve se pautar sobre três dimensões fundamentais:
estabelecer a direção estratégica da empresa, comunicar essas metas aos
recursos humanos e motivá-los para que sejam cumpridas. Ele considera que
“as capacidades de liderança são inatas, embora todas as pessoas devam se
encorajadas a ser líderes”. Todos os líderes de sucesso têm uma grande
paixão por algo, paixão essa que é mais forte do que eles e do que a
organização; reforça Kotter.
Warren Bennis (1996) reforça que “um bom gestor faz as coisas bem,
enquanto um bom líder faz as coisas certas”. Ele identifica quatro
competências comuns nos líderes: visão, capacidade de comunicação,
respeitabilidade e desejo de aprendizagem. Também afirma que os líderes são
pessoas com capacidade para se expressar plenamente. “Eles também sabem
o que querem, por que querem e como comunicar isso aos demais, a fim de
obter a cooperação e o apoio deles”. Considera a liderança um requisito básico
para que haja eficácia em qualquer organização ou empresa, seja qual for o
tempo em que se viva. Para ele: “O processo de tornar-se um líder é muito
parecido com o de tornar-se um ser humano bem integrado”. Useen (1999)
amplia o conceito de liderança, dizendo que:
“Liderar não significa apenas ter seguidores, mas saber quantos líderes se
conseguiu criar entre esses seguidores”.
Como se pode perceber, inúmeros autores buscaram definir o conceito
de liderança apresentando ações que, sendo realizadas por indivíduos,
consistem em características de liderança (Cartwright e Zander, citados por
Minicucci: 1997), ou a influência do ambiente (Drucker, 1997). Outros, (como
Senge, 1998), buscam definir liderança com atributos como tensão e energia,
ou sob o prisma dos atributos morais o Liderança e poder. Poder sempre foi
considerado tabu nas organizações, assunto pouco estudado, pouco divulgado
e quase nunca discutido abertamente por ser visto como moralmente
indesejável.
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Poder é a capacidade de influenciar outra pessoa ou grupo a aceitar
idéias diferentes e a se comportar de maneira diversa do que usualmente faria.
O poder existe em todas as relações sociais, conforme as qualidades e
recursos de um indivíduo ou grupo, com relação a outros. Entretanto, o poder
adquire maior importância na vida organizacional, pois nela se preestabelecem
relações de imposição e dependência para o desempenho de papéis e
funções. Contudo, as relações de dependência, baseadas na racionalidade
burocrática, tornam-se cada vez mais insuficientes para a obtenção da
influência necessária ao direcionamento de ações coletivas. O poder nas
organizações está ligado diretamente à liderança.
A visão da legitimidade da liderança, baseada na aceitação do líder
pelo grupo, implica dizer que grande parte do poder do líder encontra-se no
próprio grupo.
Essa premissa fundamenta a maioria das teorias contemporâneas sobre a
liderança. (MOTTA: 1995) Liderança é um processo no qual o indivíduo
influencia outros a se comprometerem com a busca de objetivos comuns. O
líder é o indivíduo capaz de canalizar a atenção dos participantes e dirigi-la
para ideais comuns. Contrasta com a atividade política tradicional de articular
interesses setoriais para vê-los prevalecer no processo decisório. Desse modo,
o líder trabalha a fim de ajustar interesses setoriais e individuais em
conformidade com os objetivos centrais da organização. Sua influência é
mantida através do reforço do comprometimento com ideais comuns.
Na prática há uma confusão entre influenciar e motivar. O poder não é
bom nem mau, o que pode estar errado é como se obtém e se usa o poder.
Enquanto que para algumas pessoas o poder é algo natural, inerente à vida
das empresas, outras o consideram como algo ilegítimo, não nobre e
prejudicial. Num ambiente que exige decisões de qualidade em alta velocidade,
os líderes precisam influenciar outras pessoas de maneira rápida e eficiente, e
para isso recebem, obtêm e utilizam poder. Nesse contexto sua utilização é
legítima e positiva.
A autoridade é o direito de exercer o poder, é o reconhecimento social
de que o poder poderá ser exercido pela pessoa. Pode-se perceber que não é
pelo fato de uma pessoa estar autorizada a exercer o poder que o fará de
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forma eficiente ou eficaz. Cada vez mais é necessário aproximar a autoridade
da liderança.
O processo de liderança é um processo que envolve uma delicada
dinâmica. Muitas vezes, porém, o poder passa a ser uma questão pessoal, em
que o desejo é unicamente exercer domínio e suplantar o outro. Quando o
poder passa a ser um fim em si mesmo, bloqueia-se o alcance dos objetivos
esperados, com óbvios danos à organização. Chegar a uma conscientização
clara quanto à onipresença do poder nas relações entre pessoas/áreas da
organização e instituições externas é o primeiro e mais importante passo que a
gestão pode dar na busca de um uso legítimo de poder na organização.
1.3 - Liderança e chefia
Enquanto Liderança seria a competência para exercer influência,
Chefia é a competência que prioriza sistemas e estruturas para alguém se
fazer obedecido por indivíduos e grupos.
1.4 - Liderança e gerenciamento
John Kotter, perito em liderança da Escola de Administração de
Empresas de Harvard, tem a sua definição para a diferença entre
gerenciamento e liderança. No modo como utiliza essas palavras,
gerenciamento se refere aos meios pelos quais empresas complexas são
mantidas ordenadas, não-caóticas e produtivas. Liderança, ao contrário, refere-
se a lidar com eficácia com as mudanças causadas pela competitividade e
volatilidade dos tempos atuais. Nas palavras de Kotter, “a motivação e a
inspiração energizam as pessoas, mas não as empurrando na direção certa,
como se fossem mecanismos de controle, e sim satisfazendo necessidades
humanas básicas de realização, transmitindo a elas a sensação de serem parte
integrante, um sentimento de controle sobre a própria vida e a capacidade de
corresponder aos seus ideais. Esses sentimentos nos tocam profundamente e
suscitam uma resposta vigorosa”. A liderança desse tipo, portanto, é um ofício
emocional.
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1.5 - Fatores de mudança na definição do termo liderança
A definição de liderança tem mudado nos últimos anos e continuará
mudando durante os próximos. Mas o que está contribuindo para essa
mudança? Os seis fatores abaixo foram resultantes de pesquisas e entrevistas
com líderes ao redor do mundo feitas pelo CCL (Center for Creative
Leadership).
Bases de competição inconstantes. Há poucas indústrias (setores) que são
imunes a bases de competição inconstantes, como a elevada inovação
tecnológica ou idéias que emergem e alteram a “paisagem” de um mercado ou
indústria. Uma grande organização no mercado, bem estabelecida, pode
desaparecer completamente de um dia para o outro ao ser substituído pelo
empreendimento de um estudante universitário, que começou na garagem da
casa dos pais. Ou seja, a única constante é a mudança.
Globalização. Como as empresas estão entrando em novos mercados, têm
que aprender a lidar rapidamente com especificidades destes mercados.
Precisam redimensionar (reposicionar) seus produtos e serviços para se
adequar a uma nova dimensão de tempo, lugar e cliente. Como nos movemos
além de nossas próprias fronteiras, temos que buscar entender os novos
mercados e ambientes antes de já tentar praticar liderança dentro deles.
Aumento das expectativas. O sucesso não é mais simplesmente baseado em
lucros. As demandas de colaboradores, fornecedores etc. são tão variadas
quanto as comunidades em que as pessoas trabalham – bem como o perfil dos
acionistas. Há muito que pensar em termos de quais expectativas você precisa
satisfazer e como fará isto.
Direcionamento para a inovação. As organizações sempre têm que focalizar
no que vem depois (no futuro) porque a velocidade da inovação é inacreditável.
As empresas sabem que até mesmo aquelas que possuem um tremendo
produto que ninguém ainda conseguiu produzir precisam continuar se
‘desafiando’ para estar à frente do mercado, prontas para o próximo “grande
salto”.
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Processos de fusão e aquisição. Quando organizações se unem em uma
sociedade ou fundem-se para formar uma nova empresa, é muito difícil reunir
os pontos fortes de ambas as organizações e mantê-los vivos na nova
empresa.
Necessidade de reinventar-se. Há uma necessidade por novos modelos de
negócio que são mais apropriados para lugares e tempos diferentes. Estes
fatores estão causando um aumento da complexidade e estão levando a um
modelo de maior confiança nas pessoas (recursos humanos) para se ter êxito.
E, conseqüentemente, ao equilíbrio entre habilidades
de gerar resultados financeiros e habilidades de relacionamento com pessoas.
1.6 - Estilos de liderança
• Liderança Autocrática: na Liderança Autocrática o líder é focado
apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de
liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais,
desconsiderando a opinião dos liderados.
Exemplos: As forças armadas em Geral (Exército, Marinha e
Aeronáutica) – Neste caso o Líder é o único a encontrar as melhores
soluções para seus liderados, ele tem responsabilidade integral, fixa
normas e estabelece objetivos.
• Liderança Democrática: chamada ainda de liderança participativa ou
consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há
participação dos liderados no processo decisório.
Exemplo: Bancos públicos e privados - Existe o setor operacional e o
setor comercial, nestas instituições, o poder é desigual entre os líderes
e os demais membros da equipe.
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• Liderança Liberal ou Laissez faire: laissez-faire é a contração da
expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer,
que significa literalmente “deixai fazer, deixai ir, deixai passar”. Neste
tipo de liderança o grupo atingiu a maturidade e não mais precisa de
supervisão extrema de seu líder, os liderados ficam livres para pôr seus
projetos em prática sendo delegados pelo líder liberal.
Exemplo: Empresa Google - onde os funcionários tem liberdade para
criar e tomar decisões rápidas sem precisar passar por algum tipo de
hierarquia.
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CAPÍTULO II
A evolução do perfil do líder
2.1 - Preparando-se para o futuro
O que significa a mudança para os líderes? Com o quê se parecerá este
novo líder? O tempo do líder herói passou (aquele que entra e toma todo o
“espaço na sala”).
O trabalho do líder de hoje é criar espaço para outras pessoas – onde
estas possam gerar novas e diferentes idéias; onde departamentos e/ou
pessoas aparentemente discrepantes na organização trabalhem juntos e
tenham um diálogo produtivo e significativo. Um espaço no qual as pessoas
podem ser mais efetivas, mais ágeis, e mais preparadas para responder a
desafios cada vez mais complexos. A seguir, apresentamos as características
do novo perfil do líder.
2.2 - Conjunto de novas habilidades
O líder precisa gerar resultados, mas tem que fazer isto por meio de
colaboração, trabalho de equipe e inovação. A chave do sucesso está em fazer
bem todos os três. Enquanto lucros e ‘funding’ ainda são importantes para
empresas privadas e organizações sem fins lucrativos, eles não são mais o
grande diferenciador de desempenho.
Ao contrário, há uma troca clara para habilidades que são associadas a
relacionamentos e gerenciamento da mudança. Os líderes de hoje precisam de
habilidades do lado direito docérebro - empatia, inventividade e indagação pelo
significado das coisas – para alcançarsucesso profissional e satisfação
pessoal. Na realidade, os melhores programas de MBA estão também
mudando para esta direção e oferecendo cursos em habilidades de
relacionamento, como formar equipes fortes e integradas e como se comunicar
de forma mais efetiva.
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2.2.1 - Maior colaboração
Além de serem gestores participativos, os líderes precisam construir
relações e trabalhar além das fronteiras de sua equipe para colaborar
efetivamente com a organização. Isto é crítico para prover maior agilidade e
flexibilidade às organizações e aosseus líderes, para que possam responder
mais rapidamente às mudanças da sociedade.
2.2.2 - Mudanças no ambiente.
Para criar um ambiente que facilite o uso do conjunto de novas
habilidades dos seus líderes, uma organização tem que mudar seus sistemas e
o modo como opera para permitir que as pessoas colaborem e trabalhem de
forma maisinterdependente. Por exemplo, uma alternativa é mudar o sistema
de remuneração, de forma que o colaborador não seja recompensado
somente por sua contribuição individual, mas também pelo trabalho de equipe,
alcance de objetivos de longo prazo e pela inovação.
Os líderes estão solicitando sistemas de remuneração/recompensas que
focalizem o equilíbrio entre indivíduo, equipe e inovação. Outra forma é mudar
o desenho e estrutura da organização que permita derrubar mais facilmente os
silos tradicionais e outros inibidores de relacionamento.
2.2.3 - Estilo mais flexível
Um forma do indivíduo desenvolver novas habilidades é aceitar - ou
buscar ativamente - tarefas desafiadoras que o levem além do seu
conhecimento técnico e em trabalhos que envolvam um contingente de
pessoas em diferentes áreas na organização.
Também é fundamental observar (ou participar de equipes) de líderes
comprometidos com (e que já praticam) o modelo de administração
participativa, promovendo experiências na vida real para que os participantes
da equipe (e futuros líderes) aprendam ativamente no dia-a-dia. Além disso,
oportunidades de liderança executivas fora de sua organização são
importantes (ex.. Associações Profissionais etc.)
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2.2.4 - Abertura a idéias novas
Os líderes precisam ser tão flexíveis quanto possível e participar
em várias e diversas experiências. O conjunto de habilidades que os ajudou
nos primeiros dez anos de sua carreira não é mais suficiente. Ao invés disso,
devem procurar experiências mais desafiadoras, considerar o aconselhamento
de um mentor e a interação com umavariedade de pessoas - não só aquelas
que vêem o mundo da mesma maneira que eles.
2.2.5 - Exemplos de “desobediência positiva”
O melhor lugar para achar estas ferramentas está dentro da própria
organização, observando os líderes que tiveram sucesso praticando liderança
participativa e gerenciamento de mudança. Esses líderes devem ser acolhidos
como professores e seus métodos devem ser estudados. Eles podem ensinar a
pensar “fora da caixa” e a praticar um novo tipo de liderança.
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2.3. Quais benefícios o desenvolvimento dos líderes gera à
empresa?
Flexibilidade, capacidade de lidar com situações adversas que
ocorrem no meio organizacional, aptidão para dar e receber feedback,
adaptação às mudanças. Essas são apenas algumas das competências que o
mercado espera encontrar no profissional que contrata, principalmente
naqueles que exercerão a complexa atividade de líder. O gestor contratado
pode até trazer consigo determinadas competências comportamentais e os que
já fazem parte do quadro também. Contudo, é fundamental que seja realizado
um trabalho contínuo de desenvolvimento para conduzir as equipes, afinal o
mercado encontra-se em constante transformação e as pessoas precisam
acompanhar as inovações.
Na Sabesp - empresa brasileira, de economia mista, de capital aberto
e que tem como principal acionista o Governo do Estado de São Paulo, o
trabalho com os gestores é constante. Um desses exemplos ocorreu, a partir
de 2002, na Unidade de Negócio Norte da Sabesp que adotou o Sistema PI -
Predictive Index como uma ferramenta de diagnóstico, visando possibilitar um
levantamento do perfil comportamental dos profissionais atuantes nas funções
gerenciais e para elaboração do Programa de Desenvolvimento de Liderança.
Dentre os principais objetivos do programa, encontra-se: possibilitar uma
atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas,
visando o desenvolvimento da cultura de excelência, a promoção de relações
de qualidade e a proteção dos interesses das partes que formam a companhia.
No Estado de São Paulo, dos 645 municípios, a Sabesp presta
serviços para 366 atendendo uma população de 26 milhões de habitantes.
Atualmente, 112 municípios atendidos possuem serviços de água e esgotos
universalizados. A organização tem como atribuições planejar, construir e
operar sistemas de água, esgotos e efluentes industriais. Possui índices de
atendimento comparáveis aos países de primeiro mundo: 100% de água e 78%
de coleta de esgotos, tratando 63% desse total.
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De acordo com Lucia Batista do Nascimento, analista de Recursos
Humanos da Sabesp, a Unidade de Negócio Norte utiliza as informações do
Sistema PI como um norteador e não como um fim, pois entende que é preciso
obter outros dados para a condução do processo direcionado aos líderes. Esse
instrumento, por exemplo, possibilita a definição do PRO (Performance
Requirement Options) para a função de acordo com os valores da organização,
bem como das competências genéricas e gerenciais definidos no Plano de
Remuneração por competências.
Através do conhecimento, da aptidão individual do profissional
estabelece-se o Plano de Desenvolvimento Gerencial direcionando os
treinamentos para a redução do Gap entre o comportamento apresentado com
o esperado pela organização. A devolutiva é realizada individualmente entre o
Analista PI, da área de Recursos Humanos e o gerente avaliado. O plano de
Capacitação e Desenvolvimento é definido em conjunto com o gerente superior
imediato.
"É colocado à disposição o atendimento individual - tutoria - para aqueles que
assim desejarem, visando orientação e acompanhamento de necessidades
referentes às questões diárias de gestão, de estilos de lideranças, de análise
de alternativas, de dificuldades de ordem pessoal e, até mesmo, de
dificuldades causadas por processos de desenvolvimento e carreira", explica a
analista de RH, ao acrescentar que as ações baseadas nos resultados do PI
foram iniciadas para gerentes e em 2008 também foram focadas para a média
liderança.
Vantagens - Não é por acaso que a Unidade de Negócio Norte da Sabesp
adotou o Sistema PI. As vantagens começam porque se trata de uma
ferramenta científica que utiliza um tipo de técnica objetiva, de livre escolha,
baseada em fundamentos e conceitos da psicologia comportamental. O
formulário utilizado traz adjetivos em que a pessoa seleciona aqueles com os
quais se identifica, como também os que acredita que as outras pessoas
atribuem a ela. As respostas são lançadas no sistema que quantifica
características de comportamento relacionadas ao trabalho, como proatividade,
comunicação, tomada de decisão e estilo de liderança, entre outras. Assim,
obtêm-se três aspectos comportamentais: Como a pessoa é; Como busca ser;
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Como está hoje. Desde que foi implantado a cada ano, o Predictive Index
passou por etapas de acordo com as necessidades da companhia e o próprio
desenvolvimento dos gestores. As ações desenvolvidas no período
compreendido entre 2002 e 2009 podem ser conferidas no quadro abaixo:
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Quando indagada sobre os benefícios que o Sistema PI gerou à
organização, Lucia Batista do Nascimento cita que dentre os diretos, de uma
maneira geral, destaca-se uma atuação dos líderes com melhor visão sistêmica
no gerenciamento dos resultados, lidando com as restrições de recursos e
cumprindo com quase todas as metas estabelecidas e, por conseqüência, um
desenvolvimento da comunicação para as negociações necessárias. "Como
benefício indireto podemos verificar maior atuação ética", menciona.
Mensuração de resultados - Como qualquer outro programa implantado em
uma organização, para mensurar os resultados juntos às lideranças, a Sabesp
utiliza três ferramentas. A primeira é a Avaliação por Competência, onde se
observou a elevação na pontuação geral de 7,43 (obtida em 2003), para 8,26
em 2007 (competências gerenciais). Um outro recurso de mensuração é a
Pesquisa de Clima Organizacional, que tem se mantido em 67% o nível de
satisfação em relação à liderança e no critério pessoas constatou-se um
crescimento no nível de satisfação de 60%, em 2003, para 70% (2007). O
terceiro recurso aplicado pela companhia é a Avaliação do Sistema de Gestão
que revelou uma elevação na pontuação final do PPQG de 64,81 (2002) para
94,64 (2007).
Vale destacar que mesmo sendo obrigatória a participação dos gestores no
Programa de Desenvolvimento de Líderes, a receptividade tem sido positiva e
a cada novo ciclo nota-se uma maior credibilidade na utilização da ferramenta.
Mudanças na companhia - Depois que o Programa de Desenvolvimento de
Líderes foi instituído, Lucia Batista do Nascimento afirma que ocorreu
mudanças na relação líderes-liderados, uma vez que se tornou evidente que os
profissionais passaram a se comunicar mais e melhor. Hoje, por exemplo, os
profissionais analisam as questões dos resultados para o alcance das metas,
prestam contas das ações aos lideres superiores e aumentou a prática do
feedback aos liderados.
Houve ainda alterações no sistema gerencial instalando práticas de gestão de
excelência (modelo PNQ e as certificações ISO/OHSAS), onde para uma
maioria de líderes foi requerida a busca pelos conhecimentos que vieram dos
processos de capacitação e desenvolvimento. "Em síntese, a Sabesp mudou
28
nos últimos tempos e os líderes para acompanhar esses avanços precisaram
ajustar-se, buscando sustentação por meio de capacitações e
desenvolvimentos, sempre alinhados às diretrizes empresarias", conclui a
analista de Recursos Humanos da Sabesp.
2.4. Novos modos de pensar na natureza da liderança e no
desenvolvimento de liderança
Novas perspectivas emergentes sobre a natureza da liderança podem
afetar profundamente nosso pensamento sobre desenvolvimento de lideranças.
Cada vez mais, liderança e desenvolvimento de lideranças são vistos como
processos inerentemente colaborativos, sociais e relacionais (Dia, 2001).
Vicere (2002) notou o advento da “economia de rede” (networked economy)
onde “parcerias - estratégico e tático, o cliente e o fornecedor, pessoal e
organizacional, são essenciais à efetividade competitiva.”.
Como resultado, liderança será entendida como a capacidade coletiva de todos
os membros de uma organização para realizar tarefas críticas como definir
direção, criar alinhamento e conquistar comprometimento.
O desenvolvimento de liderança baseado neste paradigma é mais difícil de
projetar e implementar do que aqueles que foram populares durante as últimas
décadas, nas quais o foco era treinar os líderes individualmente. Dar este
próximo passo requer um profundo entendimento do papel dos sistemas
organizacionais e da cultura no desenvolvimento de lideranças.
29
CAPÍTULO III
O Papel e a Importância do Líder nas Organizações
3.1 - Desenvolvimento do Líder
Conforme discutido por Chiavenato (2002), inicialmente, os modelos
de organizações sofreram pouquíssimas mudanças até bem recentemente,
com as pessoas sendo consideradas como peças de engenharia passíveis de
perfeição, exatidão e eficiência total; além do mais, a administração significava
o controle respaldado no poder da autoridade, certificando-se de que erros
jamais acontecessem. Logo, este modelo tornou-se caro em termos de controle
e inibidor da criatividade por desprezar o conhecimento explícito; então, em
seguida, as constantes e rápidas mudanças sociais e econômicas passaram a
provocar nas A importância da liderança nas organizações 9 pessoas, uma
sede de busca por respostas e soluções em suas habituais fontes de liderança,
com o Líder compreendendo que a formação não está no poder e sim onde
está a consciência.
Afirma-se que:
[...] o modelo educacional comportamentalista é ainda reforçado
pelas organizações. Elas utilizam variados incentivos para gerar
alguns tipos de comportamento em seus funcionários, porém, mantém se
aí a fidelidade à linha fronteiriça, ocasionada pela limitação
presente (KOHN, 1998, p.132).
E também que:
[...] vivemos uma época em que enxergamos sistemas em vez de partes;
interconexões, que entrelaçam o mundo numa unidade e isto nos coloca em
maior consciência a respeito de nossa interligação com as outras pessoas e as
coisas. Nas organizações muito se discute sobre como integrar os seus
colaboradores, buscando o enriquecimento que o todo proporciona, em grau
30
superior às partes somente somadas, para se atingir determinada tarefa
(WHEATLEY, 1999, p.180).
De acordo Guimarães (2002), a liderança se baseia na capacidade de
influenciar as pessoas em diferentes situações e contextos, ocorrendo em
grupos de diversos segmentos, onde o processo de comunicação entre as
pessoas funciona como norte para a consecução dos objetivos almejados; e o
papel da liderança nas organizações compreende a articulação das
necessidades demandadas das orientações estratégicas em sintonia com as
necessidades dos indivíduos, orientando as necessidades de ambas as partes
na direção do desenvolvimento institucional e individual, para ser exercida com
excelência, estimulando o comprometimento dos indivíduos, conduzindo-os a
altos desempenhos, e gerando resultados positivos crescentes para a
organização.
O ser humano, através de uma visão integrada, pela qual as redes de
comunicação e o perceber-se em conexão ganham força e dinamismo,
evidencia uma circunstância antiga, porém, de nova lógica que:
[...] a liderança, compreendida como um fenômeno que deve ser cultivado
porque ela está nos olhos de quem é liderado, demonstra que o cerne deste
contexto está nas relações humanas. Somente uma relação qualitativa é capaz
de gerar o binômio líder-liderado, ao contrário do uso de poder impositivo da
subserviência que conta apenas com a obediência de alguém para com
outrem, numa situação de patamares hierárquicos (BERGAMINI, 1994, p.24).
O líder empreendedor precisa gerar eficácia nas organizações, pois
tem necessidade de buscar o exercício de uma gestão com foco em resultados,
fundamentando-se em articular a prática do desenvolvimento da satisfação dos
colaboradores e comprometimento dos mesmos com os objetivos
organizacionais. É imprescindível para a organização que seus líderes
adquiram as competências necessárias para alcançar sucesso nos negócios,
participando ativamente e assumindo responsabilidades e riscos, como
aprendizes e mestres, inovadores e visionários. Este tipo de liderança vem se
31
tornado mais e mais um fator indispensável para pessoas que assumem
postos-chave nas empresas (GUIMARÃES, 2002).
Hersey e Blanchard (1986, p.196-7) afirmam que “uma liderança eficaz
exige comportamentos e habilidades, que podem ser adquiridos por meio de
desenvolvimento gerencial e experiência no trabalho”.
Ângela Maria Furtado Arruda, Evangelina Chrisóstomo e Sárvia Silvana Rios
10 Segundo Bergamini (1994), a liderança organizacional é interpretada como
a capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas,
encontrando-se no líder a base desta influência, no seu relacionamento com os
subordinados ou nas características situacionais nas quais acontece a
mudança.
Exercendo influência direta sobre as pessoas, a liderança, após ser
aceita, impulsiona o grupo ao alcance dos objetivos da empresa, promovendo
ações para a equipe atingir maior eficácia e ser melhor preparada para os
desafios. Sob essa ótica, os líderes buscam sempre dar assistência e
orientação à sua equipe, preocupando-se com seu desenvolvimento, com a
auto-estima do grupo, com o senso de realização das pessoas, para escolher
os melhores caminhos e as melhores soluções para o bem estar daqueles que
nela trabalham e colaboraram. Na busca da excelência empresarial,
verdadeiros líderes adotam um novo modelo de gestão, praticando filosofias de
trabalho que preconizam levar os indivíduos
a um estado de alta motivação no ambiente organizacional (ROBBINS, 1999).
Mais que nunca, as organizações precisam de líderes humanos e
motivados, pessoas que estejam preocupadas em estimular o desenvolvimento
do ser na sua totalidade, objetivando que seus profissionais se tornem mais
realizados e felizes, com a organização mais saudável em todos os sentidos.
Para isto, se faz necessária a implementação de programas de incentivos e
valorização das pessoas, buscando-se estimular os talentos para o
desempenho de suas funções com acentuados níveis de motivação e altas
performances, onde suas potencialidades são encorajadas à aplicação e suas
expectativas de desenvolvimento são atendidas, culminado em muitos casos
em forte impacto positivo na motivação e no clima organizacional
(GUIMARÃES, 2002).
32
3.2 - A Liderança nas Organizações Estruturadas para o
Conhecimento
Segundo Romani e Dazzi (2002, p. 47) “um dos grandes desafios nas
organizações do futuro é de saber usar o conhecimento de cada um, saber
somá-los e saber criar um ambiente de sinergia para alavancar os negócios”.
Covey (1996) faz a previsão de que ao líder do futuro cabe o desenvolvimento
de uma cultura e sistema de valores com base em princípios para aprender e
crescer, com coragem e humildade.
Segundo Leonard-Barton (1998, p. 78):
[...] os gestores precisam ser capazes e estar dispostos a intervir em interações
entre grupos opositores – não para suavizar as diferenças mas para canalizar
as energias na direção positiva. Gerentes multilinguais – que são capazes de
operar em mais de um domínio de especialização em que utilizam mais de um
estilo cognitivo – administram estas intervenções encorajando os participantes
a focar em ambos: no processo e no conteúdo da discussão.
Segundo Drucker (1996, p. 76), “a base para uma liderança eficaz na
sociedade do conhecimento é compreender a missão da organização, defini-la
e estabelecê-la de forma clara e visível”.
Para Nonaka (1997, p. 40):
[...] os gerentes devem propiciar aos funcionários uma estrutura conceitual que
os ajude a extrair significado de sua própria experiência. Os médios gerentes
sintetizam o conhecimento implícito tanto dos funcionários como dos altos A
importância da liderança nas organizações 11 executivos, tornam este
conhecimento explícito e o incorporam em novas tecnologias e produtos. Neste
sentido, são verdadeiros “engenheiros do conhecimento” da empresa criadora
do conhecimento.
33
Para Senge (1997, p. 345):
[...] o papel da liderança nas organizações de aprendizagem difere
substancialmente daquele do carismático tomador de decisões. Os dirigentes
têm as funções de projetista, guia e professor. Tais papéis envolvem novas
habilidades: a capacidade de construir uma visão compartilhada, de trazer à
superfície e questionar os modelos mentais vigentes e de incentivar padrões
mais sistêmicos de pensamento. Eles têm a responsabilidade de construir
organizações nas quais as pessoas expandam continuamente sua capacidade
de entender a complexidade, definir objetivos, aperfeiçoar modelos mentais e
criar o futuro.
Analisando a forma de gerir com respeito às organizações do conhecimento,
Romani e Dazzi (2002, p. 54) percebem que:
[...] há necessidade de uma série de características que conduzam a um
ambiente participativo. O líder deverá inspirar a confiança das pessoas por
meio do desenvolvimento das competências de cada um e do envolvimento
mútuo entre todo o grupo; deve ainda: desenvolver um processo contínuo de
aprendizagem que possibilite a geração e o compartilhamento do
conhecimento; ser capaz de ouvir seus colaboradores e ser comunicativo. Para
tanto, é preciso propiciar um ambiente favorável ao diálogo, à liberdade de
criação e expressão, respeitando a diferença entre as pessoas.
Aprender em todos os níveis em uma organização vem somando força
à medida que se percebe que a liderança não deve se fixar em um pedestal de
conhecimento e poder, ou do poder do conhecimento. Desta forma, sabe-se
que o líder acerta e erra, buscando sempre aprender, garantindo um
aprendizado contínuo, por meio de desenvolvimento de habilidades e atitudes
(FLEURY, 1995).
34
3.3 - O novo papel do líder nas organizações
Peters (1989) questionou o valor das escolas de negócio e ressaltou a
importância da liderança no cenário de incerteza e mudanças que vivemos
atualmente. Bem como ressaltou que as escolas tradicionais como Harvard,
Stanford e Chicago não ensinam liderança. Segundo ele, o sucesso dos
empreendimentos dependerá 99% da capacidade de liderança e apenas 1% de
todo o resto que é ensinado nas escolas tradicionais. “O papel da liderança é
descobrir e desenvolver novos talentos e, muitas vezes, isso significa
confrontar antigos conceitos”, disse Peters (1989, p.36).
Peters não acredita em ciência da administração. Gestão não é ciência, é
talento. Ele crê que se forçadamente nos expusermos a pessoas interessantes,
nos expusermos ao caos, certamente ficaremos mais interessantes. Os
verdadeiros talentos são, provavelmente, mais encontrados em meio aos não
conformistas, discordantes e rebeldes. Nas pessoas que sabem fazer o
estranho.
A própria definição de empresário, de empreendedor é aquela pessoa
que não segue regras. Líderes cometem erros e não fazem drama por isso.
Líderes precisam cometer grandes erros. Líderes recompensam fracassos
excelentes e
punem sucessos medíocres. Líderes deixam sua marca e fazem o que
realmente importa. Verdadeiros líderes têm uma paixão, uma causa e não um
negócio. Líderes são entusiastas. Acreditam nas pessoas, nos relacionamentos
e sabem que as atividades empresariais são sempre cem por cento vendas e
cem por cento política.
Segundo Peters (1989, p. 39-40), liderar é proporcionar às pessoas
oportunidades jamais experimentadas. Os líderes não transformam pessoas
mas permitem que estas se descubram, se expressem. “O papel da liderança é
descobrir e desenvolver novos talentos e, muitas vezes, isso significa
confrontar antigos conceitos”. Outro ponto importante é que os líderes precisam
inspirar credibilidade.
De acordo com as afirmações de Peters (1989, p.45), podemos
identificar vários tipos de líderes. Os primeiros são os visionários, aqueles que
35
recrutam os talentos e que são a pedra fundamental das organizações de
sucesso a longo prazo.
Os segundos são os negociantes da esperança, os fanáticos por
talentos. Já os terceiros são apaixonados por números, pessoas de negócio
apaixonadas pelo lucro. Para Peters, toda organização precisa destes três tipos
de líderes e nunca tais características são encontradas na mesma pessoa.
Outra importante característica do líder é a de gostar de tecnologia.
Qualquer pessoa que não conseguir entender que a Internet mudará tudo nos
próximos quinze anos está condenada ao fracasso. Na era da Internet, a
imaginação é o único limite. E com a revolução da rede mundial no mundo
corporativo, muitas oportunidades foram abertas para os empreendedores.
“Ninguém está a mais de 0,6 segundos de outra pessoa”, disse Peters (1989,
p.34). Este é um ponto tão importante que devemos incluir na classificação de
líderes, um quarto tipo, que são aqueles que acreditam na tecnologia.
Para Peters (1989, p.56), o segredo para ter sucesso não está em ser capaz de
se fazer uma lista com cem tarefas e concluí-la. Mas, de ser capaz de fazer e
cumprir a lista do não, descartando-se as noventa e oito tarefas secundárias e
concentrando todo seu esforço nas duas que realmente fazem diferença. Um
líder mantém o foco. Ele conhece bem o perigo do que se pode definir como
sobrecarga de iniciativa estratégica. Ele se ocupa com um tema principal, de
cada vez, ao invés de lançar simultaneamente várias iniciativas.
Peters (1989, p.64) acredita que as mulheres são, no mundo de hoje,
melhores líderes que os homens. As mulheres têm traços pessoais mais
adequados à nova realidade. A mulher como líder busca sempre estimular a
participação, dividir o poder e a informação, aumentando assim a produtividade
e os lucros.
Seu alto grau de sensibilidade, gentileza com funcionários em todos os níveis,
utilizando habilidades internas e externas, fazendo uma combinação
harmoniosa entre lógica e intuição, emoção e inteligência, habilitam a liderança
feminina para a polivalência, tão necessária e desejada nos dias de hoje.
É preciso que os profissionais abandonem seus títulos de chefes de
departamento e passem a ser parceiros gestores. Todos os departamentos
precisam se transformar em áreas geradoras de lucro.
36
A liderança grupal é uma característica extremamente importante. Em
todo segmento da sociedade se encontrará alguma pessoa que se sobressai
em relação aos demais. Essa pessoa certamente exercerá um papel de
liderança sobre os outros membros do grupo e/ou equipe, e a liderança pode
ser em determinado segmento, ou seja, naquilo que a pessoa mais domina ou
exerce mais destaque, por estar à frente das outras pessoas na eficiência do
que se propuser a fazer.
Em todos os grupos, existirão indivíduos com uma propensão ou
capacidade maior que os demais de exercitar a liderança. Essa propensão ou
capacidade pode dever-se tanto a tendências inatas no indivíduo quanto às
oportunidades que ele pode aproveitar para exercer o comando de pessoas.
(MAXIMIANO, 2000, p. 2)
O líder pode desempenhar seu papel por muito ou pouco tempo, o
grupo é quem determinará, também depende da missão a ser cumprida e do
tipo de desenvoltura e da experiência que o líder exerce no resultado de suas
ações.
Muitas empresas têm obtido resultados notáveis organizando-se em função de
processos e projetos, agrupando seu pessoal em times e dando a eles
autonomia sem precedentes. No entanto, trabalhar eficazmente em grupos não
é intuitivo. Para terem sucesso em suas novas atividades, empregamos e
dotamos as pessoas de novos conhecimentos e habilidades, novos
comportamentos, desde a compreensão de processos inteiros até a solução de
problemas e a demonstração de iniciativa. Precisarão, também, aprender a
trabalhar em grupos da maneira mais eficaz possível.
Por outro lado, os novos empregados não aceitam nem precisam das
formas tradicionais de supervisão e gerência. Em vez disto, eles precisam de
técnicos e orientação, que, infelizmente, a maioria dos gerentes tradicionais
não está 35 preparada para prover. Assim, além de novos trabalhadores,
deveremos preparar novos gerentes e administradores para desafios que eles
ainda estão começando a enfrentar.
37
A transformação dos empregados não será automática, rápida, e nem
tampouco fácil. Ela desafia um século de tradições e requer que a organização
vá contra a corrente da nossa cultura contemporânea. Em princípio, a agenda
de transformação das pessoas que tripularão as empresas do futuro inclui:
• como desenvolver e gerenciar o pessoal para os novos papéis que
deverão
assumir;
• como utilizar novos modelos de avaliação de desempenho,
remuneração e educação de pessoas;
• como criar uma organização em que cada pessoa esteja voltada à
criação de valor para os clientes;
• como saber empregar técnicas para reformular a cultura, adequando-a
ao novo mundo dos negócios.
Estamos assistindo a uma montagem de uma democracia de mérito,
observando as empresas que baseiam seu sucesso na atração, seleção e
manutenção de quadros compostos quase que exclusivamente por pessoas
brilhantes.
3.4 - O líder e a motivação
O novo mundo do trabalho mostra que a responsabilidade dos
trabalhadores cresceu e o poder se pulverizou; Portanto, muitas das
competências exclusivas aos líderes passam a ser responsabilidade de todos.
Hoje, e cada dia mais, o sucesso no ambiente de trabalho dependerá dos
ambientes propícios à criatividade e inovação. O diferencial competitivo
dependerá da imaginação, da capacidade de transferir conhecimentos, de
solucionar problemas de forma criativa e inovadora. Nesse sentido, para
introduzir maior dose de motivação, é necessário e de grande importância o
investimento nos funcionários, que consiste em deliberadamente ampliar a
responsabilidade, os objetivos e os desafios das tarefas do cargo.
38
Segundo Bergamini (1997, p.19), antes da Revolução Industrial, a
principal maneira de motivar consistia no uso de punições, criando, dessa
forma, um ambiente generalizado de medo. Tais punições não eram
unicamente de natureza psicológica, podendo aparecer sob forma de prejuízos
de ordem física. Levando em conta que as organizações passaram a existir
muito tempo antes da Revolução Industrial, é possível concluir que a
preocupação com o aspecto motivacional do comportamento humano no
trabalho represente um fato bastante recente.
Transformar a força de trabalho passou a ser o maior desafio
estratégico enfrentado pelas organizações que esperam ter sucesso no
próximo século. E como a transformação das pessoas se dá através da
educação, o desafio é principalmente de educação e reeducação de todos os
níveis e grupos dentro das empresas.
Durante muito tempo, as empresas não se preocuparam com a
capacitação das pessoas, depois passaram a valorizar o treinamento em nível
operacional, inclusive como recurso para a redução de erros e de custos de
produção e, mais recentemente, têm passado a se preocupar com a
capacitação do corpo gerencial.
Por outro lado, a capacitação do pessoal geralmente se deu de
maneira pontual, freqüentemente fora do ambiente de trabalho e com pequena
abrangência.
O que se exige hoje é a capacitação pelo aprendizado contínuo,
incorporando a experiência e os novos conceitos às pessoas e ao “know-how”
da empresa de maneira permanente.
Geralmente todos nós formos aos poucos aprendendo e incorporando
princípios e conhecimentos que não funcionam mais. Há trinta ou quarenta
anos atrás, as pessoas passavam a sua vida profissional utilizando um único
conjunto de conhecimentos e técnicas e as novas técnicas surgidas só seriam
ensinadas à geração seguinte. Atualmente o conjunto de técnicas e conceitos
muda várias vezes de maneira completa ao longo de uma vida profissional.
No decorrer da existência humana, a visão de trabalho foi se
alterando, delineando o perfil desejado para atender a sociedade. É preciso
entender a visão histórica do que é trabalho, para quê se trabalha e por que se
trabalha a fim de fazer uma análise do Comportamento Humano nas
39
Organizações. É preciso ter uma visão macro, para se evitar vieses que
venham a distorcer a análise. Portanto entender o Comportamento Humano
nas Organizações parte do entendimento do que é o trabalho.
Conclui-se que trabalho é uma ação humanizada exercida num
contexto social, que sofre influências oriundas de distintas fontes, o que resulta
numa ação recíproca entre o trabalhador e os meios de produção, portanto os
conhecimentos oriundos da Sociologia são fundamentais para explicar esses
grupamentos que se constituem em micro-sociedades, onde se desenvolvem
comportamentos peculiares que fazem surgir novas crenças e valores,
implicando em mudanças significativas nas condutas e reações dos grupos e
dos indivíduos que os compõem.
O trabalho, além do aspecto individual de auto-realização, é também
fundamental para que se efetivem os processos de estratificação e mobilidade
social. Nesse sentido, abordá-lo somente no aspecto trabalhador/trabalho é
enveredar em uma visão simplista e ingênua. Assim como vê-lo somente sob a
ótica psicológica também o é. É necessário enfatizar que o trabalho pode
provocar diferentes graus de motivação no homem, desde ótimo a péssimo.
Estar satisfeito não é sinônimo de estar motivado.
A relação do homem com o trabalho pode ser de coação
(manipulação) ou de comprometimento, dependendo de como se trabalha suas
necessidades básicas.
Dessa forma, a relação do homem com o trabalho é permeada por fatores
intrínsecos e extrínsecos ao trabalhador. Esta relação caracteriza e dinamiza o
trabalho humano.
Tendo em vista que é nas organizações que as pessoas passam a maior parte
de seu tempo, é forçoso concluir que trabalhar não pode ser um ato meramente
mecânico. Portanto, o ambiente organizacional afeta a personalidade dos
indivíduos, e daí decorre a necessidade de que este seja saudável. Para tal,
faz-se necessário uma administração centrada no indivíduo. Tornar o indivíduo
“maduro” requer quebrar paradigmas internos e externos.
O comportamento humano nas empresas é mais saudável quando há
consonância dos objetivos, metas e finalidade organizacional com os valores e
normas grupais. O equilíbrio organizacional depende do equilíbrio dos
indivíduos e das relações estabelecidas entre estes e as organizações. É
40
preciso repensar o paradigma de causa e efeito (cartesiano) que valoriza
partes em detrimento do todo.
O indivíduo entra na empresa e através das “trocas” sociais vai
incorporando valores do grupo e da organização. As relações estabelecidas no
ambiente de trabalho nos levam a crer que a conduta é caracterizada por um
conjunto de condicionamentos e aprendizados que afetam sistematicamente as
interações sociais e profissionais. As experiências vivenciadas fora da
empresa, a classe social e a categoria profissional a que pertence, também
fornecem elementos comportamentais importantes para a ação do indivíduo.
Nesse sentido, Araújo (1985) afirma que a ação do homem é o
resultado de suas vivências sociais desde o nascimento, que irão interferir na
formação de seu caráter, bem como de sua personalidade. As pessoas são
fundamentalmente diferentes. Uma proposta empresarial que se situa na visão
do homem tem notória probabilidade de eliminar conflitos e competição, tendo
em vista que irá criar valores como cooperação e comprometimento.
Para isto, é preciso que se atente para o resultado do trabalho na vida do
indivíduo. Se este gerar insatisfação, surgem os conflitos. A conseqüência disto
é o “stress” individual e organizacional. Esta insatisfação é reduzida a índices
baixos, quando o enfoque organizacional é para o indivíduo.
É preciso rever a relação de poder/autoridade considerando que o
poder mal utilizado leva à falta de participação na tomada de decisões inerente
ao processo de trabalho. O homem age como máquina, sem criatividade.
A forma de expressão do poder não é o único vilão que gera
insatisfação; é preciso rever a satisfação do cargo, e a valorização do trabalho.
Para que o homem possa participar com seu trabalho no desenvolvimento
organizacional, é preciso acreditarmos que ele não é apenas a soma do que
tem, mas a totalidade do que ainda não tem e do que poderia vir a ter. Dessa
forma, o trabalho deve proporcionar o desenvolvimento abrangente do ser
humano; além do aspecto profissional deve-se vê-lo numa perspectiva
integrada. Se assim ocorrer, o clima organizacional será sadio, porque os
envolvidos são sadios, isto é, a motivação, os padrões de comunicação, os
estilos de liderança, os padrões de desempenho estão a serviço da qualidade
de vida. Esta visão só será completa se, além de social, considerarmos o
homem como ser político. (DAVIS e NEWSTROM, 1992) Para o convívio social
41
o homem traz sua individualidade, suas experiências pessoais. É o fator
político que irá mobilizar o indivíduo para o grupal, oportunizando o exercício
da cidadania, onde os trabalhadores exerçam seus direitos e responsabilizem-
se por seus deveres e atos.
Ao se pensar em uma organização sadia, com colaboradores
motivados, idealizamos aquela onde cada empregado trabalha feliz porque não
há excesso de burocracia, há total valorização do ser humano, pois ele é
consultado nas decisões, tem autonomia e a gestão é participativa. Na
organização, a missão organizacional é clara e do conhecimento de todos;
portanto, ao surgirem problemas, as causas são prontamente reconhecidas e
atacadas. Podemos dizer que na organização com este tipo de cultura, o clima
que surge desta sinergia de pessoas felizes torna a organização diferente das
demais. Concluindo, as relações sociais e administrativas que ocorrem nas
organizações e a forma como estas relações ocorrem determina a cultura e o
clima da organização nos permitindo fazer um diagnóstico de como os
indivíduos, os grupos e as organizações se situam.
É fundamental estarmos atentos à forma como o empregado se sente
no ambiente do trabalho. Suas atitudes, e como conseqüência, a forma de agir,
serão fruto de sua motivação, de seu interesse. Nesse sentido é preciso
investir no desenvolvimento dos recursos humanos.
Pelo fato de o homem ser um ente social, suas atitudes são fruto de
suas relações psicossociais. Ao interagir, vai construindo valores, crenças,
sentimentos, pensamentos, cognições e tendências à reação. Ao receber
estímulos do meio, sua resposta terá como c rga estas vivências. Toda ação
humana provém de sua atitude diante de um fato.
Segundo Bergamini (1997, p.23):
As organizações empresariais são forçadas a não aceitar mais a suposição
de que o trabalho seja por natureza desagradável. Pelo contrário, ele
realmente tem sentido para as pessoas à medida que se reconheçam
naturalmente envolvidas por ele. A motivação para um trabalho depende do
significado que cada qual atribui a essa atividade. (...) A motivação é
considerada agora como um aspecto intrínseco às pessoas; ninguém pode,
por isso mesmo, motivar ninguém, sendo que a motivação específica para o
trabalho depende do sentido que se dá a ele.
42
O homem como ser social, ser de relações sociais, está em
permanente movimento. Está sempre se transformando, apesar de
aparentemente se manter igual. O mundo interno se alimenta de conteúdos do
mundo externo, como as relações com o trabalho. Para entendermos esse
homem, não podemos nos limitar a falar de papéis sociais, atitudes, percepção.
É preciso considerar novos conceitos como: atividade (forma de apropriação do
mundo), consciência (forma como se relaciona com o mundo objetivo) e
identidade.
Na relação de trabalho, é preciso proximidade das chefias com os
funcionários, pois só observar a execução da tarefa, não garante conhecer a
satisfação ou não do funcionário frente ao trabalho executado. A função de um
gerente nem sempre é o de estabelecer objetivos para seus subordinados.
Pelo contrário, muitas vezes, é possível aumentar a produtividade dos
funcionários possibilitando a eles um ambiente de diálogo, onde a participação
no estabelecimento de seus objetivos é exigida. Quando há esta participação,
as pessoas tendem naturalmente a uma dedicação proporcionalmente muito
maior do que se o gerente tivesse estabelecido sozinho todos os objetivos de
seus colaboradores.
Atualmente, a imprevisibilidade do mundo moderno e as freqüentes
mudanças que se processam caracterizam o ambiente em que a empresa atua.
Não se vive mais naquela época de estabilidade em que as mudanças
ocorriam lentamente, decorrentes de causas e efeitos que se ajustavam
através dos tempos de maneira quase imperceptível. No entanto, a
organização empresarial está aí, enfrentando esse ambiente, interagindo com
ele e recebendo o impacto dessas mudanças e das incertezas decorrentes.
A visão empresarial requer o exercício da percepção para analisar o
negócio na sua dimensão presente, nas suas interações com as variáveis do
ambiente, porém, tendo em vista as expectativas do futuro. Tais expectativas
demandam obrigatoriamente revisões e atualizações constantes do ambiente
organizacional e a implantação de ações criativas e inovadoras que assegurem
qualidade, rapidez, credibilidade e competitividade.
É evidente o impacto dessas transformações no desempenho humano, pois o
fator humano, neste contexto, constitui a força vital para a realização do
empreendimento empresarial.
43
Toda essa movimentação da empresa para manter-se atualizada e
bem sucedida é resultado de decisões tomadas e de ações operacionalizadas.
E decisões são tomadas por pessoas e praticadas por pessoas. Portanto, são
as pessoas que promovem as mudanças para manter a empresa em ritmo
evolutivo.
Isto significa que o sucesso da empresa apóia-se fundamentalmente
na capacidade inovadora e no desempenho positivo da sua força de trabalho.
Para realizar seus objetivos, uma empresa utiliza vários recursos:
financeiros, tecnológicos, matérias-primas, processos de produção e de
vendas, marketing, etc. No entanto, tais recursos por si só não garantem o
alcance dos objetivos. Seu uso adequado depende das pessoas que os
manipulam, porque representam meios de trabalho. É das pessoas que vêm a
ação, a criatividade, o desempenho e conseqüentemente as decisões de como
usar tais recursos. Se as pessoas falham na sua utilização, no processo de
tomada de decisões e na execução das atividades, os resultados esperados
estarão comprometidos.
3.5 - Forças motivacionais
O indivíduo tende a desenvolver suas forças motivacionais como
produto do ambiente cultural no qual vive, da maneira pela qual as pessoas
percebem seu trabalho e encaram suas vidas. Há forças motivacionais
dominantes no indivíduo e que demonstram a importância da motivação.
3.6 - Motivação para a realização
É um impulso para vencer desafios, avançar e crescer na busca de
seus objetivos. A realização é importante em si mesma, independente de
outros fatores que possam acompanhá-las.
Rod Auerbach, treinador, gerente-geral e presidente do time de basquete
muitas vezes campeão mundial “Boston”, tinha uma única resposta simples
quando lhe perguntavam como motivava seus jogadores. Recorria ao orgulho
pela excelência, ao orgulho de fazer parte do maior time do mundo, era o
44
desafio de procurar e a alegria de usar o anel de campeão como símbolo da
realização coletiva do grupo. (DAVIS e NENSTRON, 1992, p.48)
3.7 - Motivação por afiliação
É um impulso para relacionar-se eficazmente com as pessoas. As
pessoas motivadas pela afiliação trabalham melhor quando são elogiadas por
atitudes favoráveis e cooperação. Elas tendem a escolher amigos para estarem
a sua volta. Experimentam satisfação interior quando estão com amigos e
desejam liberdade no trabalho para desenvolverem estes sentimentos.
3.8 - Motivação para a competência
É o Impulso para realizarem um trabalho de alta qualidade. Os
colaboradores motivados pela competência procuram o domínio do trabalho, o
desenvolvimento das atividades de resolução de problemas e esforçam-se em
ser inovadores. Em geral executam um bom trabalho devido à satisfação
interior que sentem ao fazerem isso.
As pessoas motivadas pela competência também esperam um
trabalho de alta qualidade daqueles com quem interagem e podem tornar-se
impacientes caso o trabalho saia com um nível inferior (LESSA, 1999). Sua
preocupação com a qualidade do trabalho é tão grande que a quantidade da
produção e a importânciados relacionamentos humanos ficam em segundo
plano.
Podemos citar como exemplo uma estilista que se sente bem consigo
mesma quando recebe o reconhecimento dos outros ao criar um excelente
desenho.
Entretanto, deixa seu supervisor furioso quando não atende seus prazos e
antagoniza-se com seus colegas de trabalho, uma vez que não consegue
interagir com eles. Percebe-se que sua orientação para a competência é mais
forte do que sua necessidade de afiliação.
45
3.9 - Perspectivas da Liderança
Liderança é um dos temas da área de recursos humanos e/ou
comportamento organizacional mais amplamente discutido, sem que se chegue
a uma posição de consenso.
Segundo Wagner III e Hollenbeck (2003), os primeiros estudos para
explicar a liderança sustentavam que os líderes não eram produzidos, mas já
nasciam líderes. Francis Galton em 1869 afirmava que os traços de grandes
líderes eram herdados geneticamente. Tempos depois, pesquisadores da
escola comportamentalista posicionaram-se contra essa idéia, sugerindo que
muitas características associadas à liderança poderiam ser adquiridas.
Nesta corrente comportamentalista, destaca-se o trabalho de Bennis
(1996), que associa o líder a aspectos como conhecimento, aprendizagem e
mudança. Para o autor é possível formar líderes, pois uma de suas
características é a capacidade de aprender a aprender – “líderes distinguem-se
de outras pessoas pela fome de conhecimento e de experiências, e à medida
que seus mundos se ampliam e se tornam mais complexos, o mesmo acontece
com os meios e os recursos que criaram para entender o seu mundo”
(BENNIS, 1996, p. 105). Na perspectiva do autor, o líder está profundamente
comprometido com o seu mundo e com as pessoas, sendo sua tarefa liderá-
las, tornando produtivas as forças e os conhecimentos específicos de cada
pessoa.
Greenberg e Baron (2000) apontam que parece haver entre os autores
um ponto de concordância acerca do relacionamento da liderança à
capacidade do indivíduo em influenciar SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e
Tecnologia um grupo em direção à realização de metas organizacionais. Porém,
identificam a existência de discordância a respeito da possibilidade dessa
influência ocorrer de forma coercitiva ou espontânea.
Evitando entrar nessa discussão, Cohen e Fink (2003) elaboraram
uma matriz de análise que distingue quatro tipos de liderança numa
organização. Esses quatro tipos de lideranças articulam-se em meio à
46
combinação de quatro tipos distintos de influência: (1) influência formal; (2)
influência informal (3) influência legítima e, (4) influência ilegítima.
Esses quatro tipos básicos de influências quando combinados revelam
as formas como o líder exerce a sua liderança, ou seja, seu poder de influência
(COHEN; FINK, 2003):
1. Liderança formal e legítima: relação de influência determinada pelo
detentor de um cargo num sistema social e que é considerada pelos demais
membros como um direito a serexercido.
2. Liderança formal e ilegítima: relação de influência determinada pelo
detentor de um cargo num sistema social e que é questionada pelos demais
membros, que não a reconhece e a aceita.
3. Liderança informal e legítima: relação de influência determinada pelas
características pessoais de quem participa de um sistema social e que é
reconhecida e aceita pelos demais membros.
4. Liderança informal e ilegítima: relação de influência determinada pelas
características pessoais de quem participa de um sistema social e que não é
reconhecida e aceita pelos demais membros.
Essa matriz de análise possibilita ao analista organizacional e social
melhor compreender esse processo sem necessariamente ter que adotar um
posicionamento favorável ou contrário à coercitividade ou não da influência.
Outro ponto de discussão acerca da liderança está relacionado ao que
Greenberg e Baron (2000) chamam de uso intercambiáveis de termos distintos
com o mesmo sentido: líder e gestor. Segundo os autores, esses dois termos
aparentemente semelhantes, guardam grandes diferenças. Para eles, a função
primeira de um líder é a de criar a missão e a estratégia da organização,
enquanto que, diferentemente, a função primeira do gestor é o de implementar
a missão e a estratégia organizacional.
Ao analisar o ponto de vista de Greenberg e Baron (2000), percebe-se
que essa visão merece algumas considerações, visto que um mesmo ator
organizacional pode exercer, em momentos distintos, o papel de líder e o papel
de gestor, quando em suas atividades gerenciais prioriza a criação da missão e
da estratégia ou a implementação dessas, independente do nível
organizacional. A perspectiva dos autores sinaliza para uma abordagem de
liderança situacional (HERSEY; BLANCHARD, 1986) em que o líder pode
47
assumir diferentes estilos de liderança e diferentes posicionamentos e papéis
dependendo da situação em que está envolvido.
Diversos autores desenvolveram modelos situacionais de análise de
estilos de liderança, destacando-se dentre eles, Tannenbaum e Schimidt
(1973) que propuseram que o estilo de liderança adotado pelo líder depende da
sua avaliação da situação considerando fundamentalmente três critérios (o
próprio líder, os seguidores e a situação) e Blake e Mouton (1964) que
defenderam que o estilo de liderança depende da ênfase dada pelo líder em
duas dimensões básicas: nas pessoas ou na produção.
A perspectiva de Blake e Mouton (1964) ficou conhecida como “Grid
Gerencial”, em que o líder pode dar muita ou pouca ênfase para a produção e
ao mesmo tempo muita ou pouca atenção para as pessoas, permitindo a
presença de cinco combinações distintas: (1) líder-tarefa, orientado para a
produção; (2) líder-pessoas, orientado para as pessoas; (3) líder SEGeT –
Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia negligente, que não se preocupa com
as pessoas e nem com a produção; (4) líder-equipe, orientado
simultaneamente para as pessoas e para a produção; e, (5) líder meio-termo,
medianamente preocupado com os resultados da produção e com as pessoas.
Na visão dos autores, após a identificação da posição do gestor no
“Grid Gerencial” é que se pode determinar a necessidade de treinamento capaz
de melhorar as habilidades do líder, seja nas suas deficiências quanto à falta
de orientação na produção (treinar habilidades de planejamento da produção)
ou quanto à falta de orientação nas pessoas (treinar habilidades de
comunicação e relacionamento interpessoal) para alcançar a combinação
considerada como ideal – “líder-equipe”. Objetiva-se com esses treinamentos
ajudar os gestores a interagirem melhor com os seus subordinados de forma
mais efetiva.
Percebe-se na perspectiva de Blake e Mouton (1964), certa
convergência ao que defendem Bennis (1969; 1996) e Zaltman e Duncan
(1977) no que se refere à perspectiva de mudança e transformação do líder por
meio de processos de mudanças baseados em educação, aprendizagem e
conhecimento. Isso implica em dizer que a perspectiva de Francis Galton que
48
afirmava que os traços de liderança eram herdados geneticamente (as pessoas
já nasciam líderes) é incoerente com a visão de que o líder pode aprender,
mudar e, portanto, ser formado.
3.10 - Importância dos líderes: ressonância emocional e o
impacto nos outros
Vinte anos atrás, nosso entendimento sobre liderança nas
organizações era dominado pela abordagem clássica de dois fatores: na tarefa
e no comportamento relacional. Essa abordagem genérica pode ser
caracterizada como transacional, como distinta da qualitativamente diferente
abordagem descrita freqüentemente como transformacional.
A Liderança Transacional é caracterizada pela troca (mútua e
benéfica) entre partes para gerar benefício mútuo, incluindo a realização das
tarefas/atividades organizacionais necessárias. A natureza do “modelo de
troca” da Liderança Transacional tende a produzir resultados previsíveis
(pequenos) e de vida curta. A Liderança Transformacional toca os valores mais
profundos dos colaboradores e o senso de um propósito maior (mais nobre) e
conduz a níveis mais altos de compromisso e esforço dos colaboradores e de
mudança mais duradoura.
Os líderes Transformacionais provêem visões que compelem a um
futuro melhor e inspiram confiança por apresentar inabalável autoconfiança e
convicção. Conger (1999) reviu 15 anos de pesquisa nos campos relacionados
à liderança carismática e transformacional e observou que o interesse
acadêmico nestas áreas pode ser associado a mudanças no ambiente global
competitivo de negócios, como pressões competitivas para reinventar-se e os
desafios na busca de compromisso genuíno dos colaboradores.
Antes dessa época, pesquisadores do tema liderança geralmente não faziam
distinção entre os papéis de liderar e gerenciar. Presumia-se que uma pessoa
em qualquer posição de autoridade assumiria um papel de liderança.
Era uma idéia moderna pensar que liderança e gerenciamento poderiam
representar tipos diferentes de papéis e comportamentos. Hunt (1999) era
ainda mais crítico sobre o estado da pesquisa acadêmica no campo de
49
liderança nos anos 80. Ele a descreveu como um período de “escuridão-e-
destruição”, caracterizado pelo trabalho enfadonho, perguntas inconseqüentes
e respostas estáticas.
Pesquisas nas áreas de liderança carismática e transformacional atestaram um
fator relevante: a natureza e força do impacto emocional desses líderes em
outras pessoas.
A natureza emocional do líder conectado às pessoas também é
aparente no crescente interesse durante a última década em tópicos como
autenticidade do líder, credibilidade e probidade (Goleman, 2002; Collins,
2001). Estes parecem relacionados mais à qualidade afetiva das relações de
um líder com outros do que para comportamentos e competências específicas
do líder. A atenção dada durante a última década ao conceito de Inteligência
Emocional atesta este interesse. Por exemplo, Goleman (2002) apresenta
dados que apontam que a habilidade de um líder para “ressonar”
emocionalmente com outros é melhor indicador da efetiva liderança executiva
do que a inteligência em geral.
Pesquisas revelaram ligações entre elementos específicos de inteligência
emocional e comportamentos específicos associados com a efetividade da
liderança (Ruderman, 2001).
Liderança efetiva é mais do que incentivar os comportamentos
“certos”, ou somente traduzir ‘feedback’ (por exemplo, avaliação 360-graus) em
mudança de comportamento.
Uma avaliação 360-graus pode impactar positivamente na efetividade individual
de um líder ao aprofundar a autoconsciência sobre o impacto do seu
comportamento sobre outras pessoas.
Muitas avaliações de desenvolvimento de liderança naturalmente
afetam como as pessoas pensam sobre si mesmas (auto-retrato) e não só as
interações delas com outros. De forma semelhante, pode conduzir a
reavaliações de muitos aspectos da vida da pessoa e não só ao papel dela
como líder. Então, de certa maneira o desenvolvimento de liderança em si
envolve o desenvolvimento da pessoa como um todo (o ser humano integral).
O desenvolvimento de lideranças deverá abranger atividades para
aumentar a autoconsciência, um maior equilíbrio vida pessoal/profissional,
inclusive a relação entre saúde, condicionamento físico e liderança.
50
3.11 - O presente “A Liderança atual”
Hoje, a liderança efetiva é normalmente vista como crucial para o
sucesso organizacional, sendo atribuída cada vez mais importância ao
desenvolvimento de lideranças.
Desenvolver “mais e melhores” líderes não é mais o foco exclusivo do
desenvolvimento de lideranças, embora permaneça um aspecto crítico. Cada
vez mais, liderança não é definida como o que o líder faz, mas sim como um
processo que gera e é o resultado de relacionamentos, que focaliza as
interações de líderes e colaboradores em vez de focalizar somente as
competências dos líderes.
A prática do desenvolvimento de lideranças baseada neste paradigma
é mais difícil de projetar e implementar do que aqueles que foram populares
durante as últimas décadas nas quais o objetivo era treinar os líderes para
serem bons gerentes.
Levando isto em conta, vários temas descrevem o estado de desenvolvimento
de liderança atualmente.
1. O desenvolvimento de lideranças que de forma crescente acontece dentro
do contexto do ambiente de trabalho;
2. A reflexão crítica sobre o papel das competências em desenvolvimento de
lideranças;
51
3.12 - Desenvolvimento de lideranças no contexto do trabalho
Hoje, as iniciativas de desenvolvimento de liderança oferecem apoio
ao desempenho e aplicação das habilidades no mundo real através de
métodos como programas de treinamento, ‘coaching’ e ‘mentoring’,
aprendizado pela ação (action learning) e tarefas de desenvolvimento
(developmental assignments).
A instrução, combinada a uma aplicação empresarial real, ajuda as
pessoas a adquirirem habilidades relevantes e permite que as organizações
ataquem assuntos pertinentes, cruciais e em tempo-real. O objetivo do
desenvolvimento de lideranças no final das contas envolve ação e não somente
conhecimento.
Então, desenvolvimento hoje significa prover oportunidades para que
as pessoas possam aprender no trabalho delas (por meio do trabalho) em lugar
de tirá-las do ambiente de trabalho para aprender. É fundamental integrar
essas experiências entre si e com outros métodos de desenvolvimento.
O “estado da arte” em desenvolvimento de lideranças acontece no contexto de
iniciativas de trabalho contínuas que são alinhadas aos objetivos empresariais
estratégicos (Dotlich & Noel, 1998; Moxley & O’Connnor Wison, 1998).
Além disso, as empresas de melhores práticas organizacionais
reconhecem liderança como um componente fundamental de trabalho em
todos os níveis e são comprometidas em criar líderes em toda a organização.
De forma crescente, estas organizações têm Presidentes (CEOs, Chief
Executive Oficcers) que modelam o desenvolvimento de liderança pelo
compromisso de ensinar e formar os líderes internamente.
Os objetivos dos programas de liderança não são mais os indivíduos isolados
que foram ‘ungidos’ por um gerente sênior. Em vez de finas fatias horizontais, o
desenho do programa
procura envolver grupos de trabalho ou várias fatias verticais da organização
(Fulmer, 1997).
A proliferação de métodos de desenvolvimento de liderança foi
notável. Não é só a variedade de métodos de desenvolvimento que importam.
Maior variedade não implica necessariamente em melhores métodos. É
52
também crucial integrar várias experiências de desenvolvimento uma a outra,
como também para ambos os objetivos de desenvolvimento e empresariais.
Deste modo eles podem ter um maior impacto coletivo do que teriam de forma
isolada. Mas tais esforços de integração estão longe de serem universais.
Revendo o campo de desenvolvimento de liderança, McCauley e Van
Velsor (2003) notaram que a abordagem de muitas organizações é baseada
em eventos em lugar de ser sistêmica.
Uma forma de tornar o desenvolvimento de lideranças mais sistêmico é ter
certeza de que envolve mais que treinamento. Os esforços e iniciativas de
desenvolvimento de liderança devem ser contínuos, não um único programa ou
evento.
A idéia de estratégias de desenvolvimento de liderança que unem uma
variedade de práticas de desenvolvimento, incluindo o trabalho em si (por
exemplo, projetos de aprendizado pelo trabalho) com outros sistemas de RH e
estratégia de negócios é uma emergente e provavelmente necessária evolução
de nosso ‘state-of-practice‘ (Alldredge, 2003).
53
Conclusão
O duplo desafio de entender a natureza do desenvolvimento de
lideranças e implementar práticas efetivas de desenvolvimento de liderança
será provavelmente maior do que foi no passado. As práticas de
desenvolvimento de lideranças precisarão ser melhor integradas no contexto
mais amplo dos desafios organizacionais, empresariais e de sistemas.
Assim, as organizações não só precisam contratar e desenvolver os
líderes, como também precisarão ser o tipo de organização que criam e
reforçam a representação dos tipos de comportamentos desejados nesses
líderes (através de um excelente sistema de comunicação – processos,
programas, estrutura e pessoas).
A má distribuição e utilização do poder dentro das organizações pode
gerar desequilíbrios e descaracterizar o líder, causando sentimentos inibidores
como medo, ansiedade, submissão, revolta, resistência à mudança, etc.
A convivência com maus líderes torna os liderados desmotivados e
potencialmente perigosos para o desempenho da organização, capazes de
reagir de maneira incontrolável, configurando muitas vezes um cenário quase
impossível de se reverter. Uma vez quebrada a capacidade das pessoas
estarem motivadas, o ciclo de ação e reação pode sofrer conseqüências
desastrosas e danosas para a organização, visto que a motivação não é algo
que possa ser simplesmente imposta, mas decorre de todo um ambiente e
condições propícias para gerar esse sentimento.
Para consecução de seus projetos, o empreendedor abre mão da
centralização de poder e flexibiliza o seu estilo de liderança, pois é exigido que
seus colaboradores sejam capazes de executar várias tarefas, isto é, que
sejam polivalentes para que se alcance um objetivo comum.
Enfrentar tais desafios será um empurrão importante em esforços mais
abrangentes nos próximos anos para demonstrar, de maneira convincente, o
papel estratégico das pessoas nas organizações.
54
Bibliografia
ADAIR, A. Chefiar ou liderar? Seu sucesso depende dessa escolha. 2.ed.
São Paulo: Futura, 2005.
ALBERONI, Francesco. A arte de comandar. São Paulo: Rocco, 2004.
AQUINO, Cléber Pinheiro. Administração de recursos humanos: uma
introdução. São Paulo: Atlas, 1981.
BERGAMINI, C.W. Motivação nas organizações. 4.ed. São Paulo: Atlas,
1997.
BENNIS, Warren; NANUS, Burt. Líderes: estratégias para assumir a
verdadeira liderança. São Paulo: Harbra, 1988.
CHIAVENATO, Ildebrando. Gerenciando pessoas. 4.ed. São Paulo: Prentice
Hall, 2002.
CHIAVENATO, Ildebrando. Introdução à teoria geral de administração. 5.ed.
São Paulo: Makron Books, 1997.
CODA, Roberto. Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e
liderança. São Paulo: Atlas, 1905.
HUNTER, James C. O Monge e o executivo: Uma história sobre a essência
da Liderança. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração: da
escola científica à competitividade em economia globalizada. 5.ed. São Paulo:
Atlas, 2000.
55
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 5
RESUMO 6
METODOLOGIA 7
SUMÁRIO 8
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I
Conceito de Liderança 11
1.1 – Evolução do conceito de Liderança 11
1.2 – Definições de Liderança 14
1.3 –Liderança e chefia . 17
1.4 – Liderança e Gerenciamento 17
1.5 - Fatores de Mudança na definição do termo Liderança 18
CAPÍTULO II
A Evolução do Líder 21
2.1 – Preparan-se para o futuro 21
2.2 – Conjunto de novas habilidades 21
2.2.1 – Maior colaboração 22
2.2.2 – Mudanças no ambiente 22
2.2.3 – Estilo mais flexível 23
2.2.4 – Abertura a idéias novas 23
2.2.5 – Exemplos de “Desobediência positiva’ 23
2.3 – Quais benefícios e desenvolvimento dos líderes gera a empresa 24
2.4 – Novos modos de pensar na natureza da liderança e no
desenvolvimento de liderança 28
56
CAPÍTULO III
O Papel e a Importância do Líder nas Organizações 29
3.1 – DESENVOLVIMENTO DO Líder 29
3.2 – A Liderança nas Organizações Estruturadas para o conhecimento 32
3.3 – O novo papel do Líder nas organizações 34
3.4 – O Líder e a motivação 37
3.5 – Forças motivacionais 43
3.6 – Motivação para a realização 43
3.7 – Motivação por afiliação 44
3.8 – Motivação para a competência 44
3.9 – Perspectivas da Liderança 45
3.10 – Importância dos Líderes: Ressonância emocional e o impacto os
Outros 48
3.11 – O presente “A Liderança atual” 50
3.12 – Desenvolvimento de Lideranças no contexto do trabalho 51
CONCLUSÃO 53
BIBLIOGRAFIA 54
ÍNDICE 55