7. organizacione strukture

8/8/2019 7. ORGANIZACIONE STRUKTURE

http://slidepdf.com/reader/full/7-organizacione-strukture 1/22

www.singidunum.ac.yu

MENADMENT,PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI

TREI DEO

POGLAVLJE V:ORGANIZACIONE STRUKTURE




Sve organizacije su hijararhijski ureene (samo to je broj hijararhijskih nivoa sve manji; primedba M.B.). Ljudi na

svakom nivou podreeni su onima iznad njih. Otuda,organizacija predstavlja strukturiranu instituciju. Ukolikonije strukturirano, ona predstavlja samo gomilu ljudi. Takvagomila ne moe nita da stvori, ona samo unitava stvari.

Theodore Levitt

P ioniri menadmenta od pre jednog veka bili su u pravu.Organizaciona struktura je neophodna. Modernoj organizaciji bez obzira da li je kompanija, graevinska

sluba, univerzitet, bolnica, velika crkva ili vojska, potrebna je organizaciona struktura ba kao to je i biolokoj jedinici

naprednijoj od amebe potrebna struktura.

P. Drucker

Najbolje je raditi sistematizovano, ipak smo mi samo ljudi, aneorganizovanost nam je najvei neprijatelj.

Hesiod




F unkcija organizovanja je funkcija menadmenta koja je funkcija menadmenta koja

podrazumeva preduzimanje niza raznovrsnih aktivnostipodrazumeva preduzimanje niza raznovrsnih aktivnostikoje savremena literatura danas klasifikuje u tri grupe:koje savremena literatura danas klasifikuje u tri grupe:

1.1. Koncipiranje organizacione struktureKoncipiranje organizacione strukture

2. Redizajn organizacione strukture3. Menadment ljudskih resursa

Sastavljanje organizacione strukture sadri sledee

aktivnosti:

1. Definisanje i podelu radnih zadataka

2. Departmentalizaciju i uspostavljanje raspona kontrole

3. Delegiranje

1. ZNAAJ I SUTINA ORGANIZOVANJA




2. DEFINISANJE I PODELA RADNIHZADATAKA

2.1. DEFINISANJE RADNIH ZADATAKA

Definisanje radnih zadataka je mogue izvesti na dva naina:

Top - down metodom (odozgo - nanie)

Bottom - up (odozdo - navie)

2.2. PODELA RADNIH ZADATAKA

Podela radnih zadataka se vri svrsishodno, kako bi svaki pojedinac

ili grupa bili u stanju da na najefikasniji i najefektivniji nain obave

svoje radne zadatke. Podela radnih zadataka naroito podstie specijalizaciju zaposlenih.

nain




. ORGANIZACIONE STRUKTURE

3.1. ZNAAJ I SUTINA DEPARTMENTALIZACIJE

Radi poveane efikasnosti, logika nalae da se srodni poslovi

grupiu kako bi se izbeglo dupliranje trokova, ostvarila boljakomunikacija izmeu zaposlenih ili iz drugih razloga, te sledi njihovo

svojevrsno objedinjavanje.

Ovo objedinjavanje u odreene grupe, odnosno organizacione

jedinice ili ³departmane´ (eng. department) se popularno nazivadepartmentalizacija.




PRISTUPI DEPARTMENTALIZACIJI

Razliiti pristupi i metodi departmentalizacije.

vertikalno funkcionalni pristup, koji promovie departmentalizaciju

zasnovanu na grupisanju srodnih, odnosno slinih poslova;

divizionalni pristup, koji promovie departmentalizaciju putem

formiranja relativno samostalnih organizacionih jedinica (diviziona);

horizontalno matrini pristup, koji predstavalja pristup koji

podrazumeva svojevrsno kombinovanje funkcionalnog i divizionalnog

pristupa;

mreni pristup, koji proces departmentalizacije zasniva na

dizajniranju organizacije koje podrazumeva umreavanje

organizacionih jedinica primenom relevantnih dostignua u razvoju

informacionih tehnologija i tehnika.




3.2. DEPARTMENTALIZACIJA I MODELI

ORGANIZACIONIH STRUKTURAPrimenom razliitih metoda departmentalizacije dobijaju se razliite

forme organizacione strukture. Re je o sledeim modelima

organizacione strukture:

1. funkcionalna organizaciona struktura,

2. proizvodna organizaciona struktura,

3. teritorijalna trina organizaciona struktura,

4. projekta organizaciona struktura,

5. matrina organizaciona struktura,6. timska organizaciona struktura i

7. mrena organizaciona struktura.




3.2.1. FUNKCIONALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

Funkcionalna organizaciona struktura je zasnovana na injenici dase pozicija autoriteta koji donosi odluke nalazi kod funkcionalnih

direktora, odnosno da su radni zadaci i procesi grupisani u skladu

sa prirodom njihovih funkcija, odnosno poslova.

3. DEPARTMENTALIZACIJA




3.2.2. PROIZVODNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

U ovakvoj organizacionoj strukturi naglasak je na proizvodu. Savkiproizvod ima svoju kompletnu organizaciju koja ga podrava, dok sve

proizvode objedinjuje top menadment.





3.2.3. TERITORIJALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

Departmentalizacija zasnovana na teritorijalnim podelama rezultira

teritorijalnim organizacionim strukturama.





TRINA ORGANIZACIONA STRUKTURA

Varijanta teritorijalne organizacione strukture je trina organizacionastruktura koja nastaje kao rezultat departmentalizacije organizacije

primenom trinog metoda.





3.2.4. PROJEKTNA ORGANIZACIONA STRUKTURA


Kada je potrebna departmentalizacija rada za svaki projekat ponaosob,

za svaki poseban projekat timovi se sastavljaju i rasputaju. Rezultat

ovakvog razmiljanja menadmenta je projektna organizaciona struktura.





Kada se vri departmentalizacija rada, esto je potrebna kombinacija izmeudve ili vie organizacionih struktura. Tako nastaje i matrina organizaciona

struktura gde se poslovanje obavlja putem razliitih projekata, svaki sektor ima

uvid u svoje delatnosti na svim projektima, a eksperti u okviru svojih oblasti

mogu da izvravaju transfere, ili da se dele u okviru projekata, dok odgovaraju

funkcionalnim menaderima.

3.2.5. MATRINA ORGANIZACIONA STRUKTURA





Timska organizaciona struktura zasniva se na timovima, a glavni razlozi

nastanka ove vrste organizacione strukture vezan sui za spoznaju da

timovi, odnosno timski rad omoguava veu produktivnost, kvalitet i

profitabilnost (veu nego to mogu ostvarivati grupe, odnosno grupni rad).

Timski organizovane institucije poseduju nezavisne grupe koje rade na

sloenim zadacima; postoji direktna linija odgovornosti prema timu izvrnihdirektora koji je u funkciji top menadmenta.

3.2.6. TIMSKA ORGANIZACIONA STRUKTURA





Mrena organizaciona struktura obezbeuje visok stepen fleksibilnosti,natprosenu racionalnost i neposredni kontakt sa dobavljaima i naroito

potroaima.

3.2.7. MRENA ORGANIZACIONA STRUKTURA




3.3. RASPON KONTROLE

Raspon kontrole (raspon menadmenta, odnosno raspon

upravljanja) se odnosi na broj zaposlenih koje jedan menader

kontrolie. Raspon se definie brojem menadera u odnosu na broj

saradnika.

Pravila: operativni raspon kontrole, koji se primenjuje na najniem

menaderskom nivou moe da iznosi i do 30, odnosno 1:30,

izvrni raspon kontrole, koji se odnosi na najvii i srednji

menadment, varira izmeu 1:3 i 1:9 u zavisnosti od kompleksnosti

situacije ili uslova rada




4. DELEGIRANJE I ORGANIZOVANJE

inom delegiranja, odgovornosti jednog profesionalca se formalno

prenose na drugog.

Autoritet menadera podrazumeva njihovu mo uticanja na

formalne stavove, nain rada i opti pravac poslovanja neke

organizacije.

4.1. VOENJE I AUTORITET MENADMENTA

Voenje podrazumeva da menadment poseduje autoritet koji

svsishodno koristi u okviru jedne organizacije.

Mo menadmenta moe biti:

1) mo nagraivanja,2) mo prinude,

3) legitimna mo,

4) struna mo i

5) referentna mo.





4.2. DELEGIRANJE RADNIH ZADATAKA

Sutina delegiranja je prenoenje odreenih odgovornosti na

saradnike.

Proces delegiranja se sastoji od tri koraka:

1) dodeljivanja dunosti, proces u kome se formalno prenosedunosti na saradnike,

2) davanja ovlaenja, proces u kome se formalno i praktino

saradnicima daju odreene slobode rada odnosno donoenja

odluka,

3) kreiranja odgovornosti, proces u kome saradnici postajuodgovorni za efekte i dalje konsekvence svoga rada nakon

dodeljivanja dunosti i davanja ovlaenja za rad.





4.3. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA

Ako se organizacija smatra visoko centralizovanom tada se

podrazumeva da se autoritet za donoenje odluka preteno nalazi

u rukama top menadmenta ili jedne osobe.

Ako se organizacija smatra decentralizovanom tada se

podrazumeva da se autoritet delegira na to je operativno mogue

nie nivoe rukovodstva i ostalih zaposlenih.

Neki od poznatih modela decentralizovanih organizacija su:

1) profitni centri,

3) trokovni centri,

4) investicioni centri,

5) strategijske poslovne jedinice.




5. REORGANIZOVANJE

Prirodno je da se okruenje preduzea ili bilo koje druge

organizacije menja. To nazivamo dinaminou trita. U sluajuda organizacione promene menjaju koncepciju, odnosno nain

poslovanja, onda se radi o restrukturiranju preduzea.

Jedan od najpoznatijih modela za sagledavanje stanja i procesa

reorganizovanja preduzea, je model restrukturiranja zasnovan naMekkinsijevom modelu 7S (McKinsey):

Shared values (zajednike vrednosti)

Strategy (strategija)

Skills (sposobnosti)

Style (stil upravljanja) Staff (zaposleni)

System (sistem)

Structure (struktura)




PITANJA ZA DISKUSIJU I VEBE

1. Kakve sve vrste organizacionih struktura postoje?

2. Kakve izvore moi poseduje menadment?

3. Koja je razlika izmeu centralizovane i decentarlizovane

organizacije?

4. Objasnite Model ³7S´ koji je razvila konsultantska kua

McKinsey.

7. organizacione strukture

Documents