www.puskice.org

www.puskice.org

1. Pojam i definicija organizacione strukture

Organizaciona struktura je spontana kategorija, nastala usled potrebe organizacija da se suoče sa kompleksnošću problema koji se rešavaju i kompleksnošću sopstvenog bića, uzimajući u obzir da je organizacija sastavljena iz većeg broja individua. Pošto je ljudsko znanje ograničeno, a ograničen je i broj aktivnosti kojima raspolažemo, postoje argumenti za njihovim daljim sužavanjem čime se grade specijalizovane strukture za rešavanje pojedinih vrsta problema.

1. Organizaciona struktura = set unapred pripremljenih rešenja za nastale poslovne situacije (Selznick).

2. Organizaciona struktura = rezultat raspodele zadataka organizacije na pojedince, grupe i njihove integracije i koordinacije u toku izvršavanja. Predstavlja formalni sistem odgovornosti (biti odgovoran = biti odgovoran za postizanje učinka nekih merljivih veličina) kojim su definisane ključne pozicije u organizaciji, kao i pravo da se postavljaju ciljevi, primaju informacije, utiče na rad drugih. Svaka organizacija predstavlja piramidalnu strukturu odgovornosti.

Shvatanje org. strukture ćemo preorijentisati sa stanovišta atributa neke organizacije na njen funkcionalni element => strukturu izučavamo kao aktivni, a ne pasivni (posledični) faktor funkcionisanja organizacionog sistema. Stoga, sa pozicije tzv. funkcionalnog strukturalizma: 3. Organizaciona struktura = sredstvo koje doprinosi boljoj upravljivosti sistema. Ona omogućuje da ljudi u organizaciji razumeju svoje uloge, da se lakše vrši koordinacija, kontrola i komunikacija. Definicija koja u potpunosti podržava funkcionalnu struktuiranost: 4. Organizaciona struktura = suma načina na koje organizacija deli posao i zadatke i postiže koordinaciju njihovog realizovanja (Mintzberg).

Tokom izgradnje organizacione strukture, na njenu konfiguraciju presudan uticaj ima menadžment preduzeća i to indirektno preko odabira ciljeva i strategija – uticaj okruženja, tehnologije, veličine, starosti i drugih kontigentnih faktora. Uticaj tih faktora se ne ostvaruje partikularno, već simultano. Zbog toga savremeni okvir za izgradnju strukture predstavlja tzv. situacioni pristup koji razmatra celine (geštalt), a ne pojedinačne determinante i dimenzije strukture.

Za izgradnju organizacione strukture, Mintzberg je razvio tri postulata, tj. hipoteze:

• Hipoteza kontigencije – Neophodnost slaganja strukturnih dimenzija sa relevantnim faktorima situacije;

• Hipoteza kongruencije – Neophodnost međusobne usklađenosti dimenzija strukture;

• Hipoteza konfiguracije – Postojanje usklađenih strukturnih dimenzija koji su istovremeno konzistentni sa relevantnim faktorima situacije.

www.puskice.org

www.puskice.org

2. Modeli organizacione strukture

= 1. Uprošćena slika organizacionih uloga, veza i odnosa unutar organizacije. Služe u procesu projektovanja kao osnova za analizu i shvatanje postojeće stukture.

Tokom analize postojećeg i vrednovanja novog organizacionog modela obično se koriste „tipski“ modeli organizacionih struktura. To su jasno razrađeni tipovi modela koji su u praksi široko korišćeni, a u teoriju su ušli na osnovu niza izvršenih empirijskih istraživanja u raznim preduzećima, gde je nakon tih istraživanja zaključeno da veliki broj modela realnih sistema imaju međusobno niz sličnosti i da se mogu svesti na iste. 2. Modeli se mogu shvatiti kao tipska rešenja organizacionih problema koji omogućuju suženje beskonačne raznolikosti organizacionih zahteva.

Pod modelima ne treba smatrati samo organizacione šeme jer su modeli daleko složenija kategorija. Modeli org-je su daleko komplxniji izrazi odnosa unutar org-je, jer sem podele rada i departmentalizacije treba da daju rešenja i u pogledu načina koordinacije zadataka i izvršilaca, alokacije autonomije.

Modeliranje organizacione strukture u praksi polazi od postojećih poznatih modela. Moguće je modelirati i realizovati organizacionu strukuru i na osnovu „ad hoc“ usvojenog skupa parametara pod uslovom da u njima budu određeni:

1. ciljevi poslovnog sistema – program rada i program razvoja, 2. celovit raspored poslova i aktivnosti kojima se realizuju ciljevi, 3. skup nosilaca izvršenja svakog posla i aktivnosti, 4. raspored autoriteta i odgovornosti, 5. način povezivanja i koordinacije poslova i izvršilaca

Za posebne potrebe, ponekad mogu da se koncipiraju i modeli samo nekih aspekata organizacione strukture. Time se nameće podela organizacionih modela na:

� Opšte modele – daju pregled svih karakteristika org-ne strukture po relevantnim parametrima.

� Partikularne modele – daje uvid u neke ili samo jedan parametar organizacione strukture. Npr. modelom upravljačke strukture se posebno obrazlaže raspored autoriteta i odgovornosti, modelom tokova inf-ja jedan aspekt koordinacije.

� Fokusirane modele – svaki izdvojeni, detaljnije razrađeni segment celine organizacije. Svrha - najčešće instruktivna i koristi se najčešće u fazi realizacije nekog projekta. Konkretizacija u ovakvim modelima se svodi na nivo tačnog, poimeničnog dodeljivanja poslova, pozicija, prava, nadležnosti i odgovornosti.

Postoji devet principa oblikovanja, tj. devet modela organizacione strukture prema kojima se razmeštaju aktivnosti i uređuju relacije u org-noj strukturi. Bazični modeli su tradicionalni i poznati kao principi organizacionog oblikovanja, a to su: linijski, linijsko-štabni, funkcionalni i divizioni. Najznačajniji i empirijski najviše razvijeni su f-nalni i divizioni modeli.

Ostali modeli su novijeg datuma i uglavnom predstavljaju modifikacije bazičnih modela – projektni i matrični modeli se zasnivaju na modifikaciji f-nalnih, strategijske poslovne jedinice i inovativni modeli na modifikaciji divizionog modela.

Poslednjih godina se razvija koncepcija centara kontrole (centri troškova, profit centri, investicioni centri) - ne spadaju u modele organizacione strukture već u njihove modifikacije. Pomenuti broj modela nije konačan - usled razvoja i novih uslova privređivanja, nameću se potrebe za pronalaženjem novih, adekvatnih modela organizacione strukture.

www.puskice.org

www.puskice.org

3. Dimenzije i faktori organizacione strukture

Dimenzije organizacione strukture (parametarski pristup) = njeni sastavni elementi; faktori se izučavaju u okviru situacionog, kontigentnog pristupa kao konzistentni uticaji na neke ili sve dimenzije.

Jedni autori zastupaju vrlo razrađen koncept dimenzija, dok drugi zadržavaju kompleksnost dimenzija. Tipičan predstavnik srednje linije je Mintzberg. Što se tiče istraživanja faktora org-ne strukture, prvobitno je bio zastupljen jednofaktorski pristup, sledi ga dvofaktorski, a zatim i geštalt pristup – Mintzberg, koji istovremeno posmatra uticaj okruženja, veličine i starosti, potrebe za posedovanjem moći i teh-ju. Mi ćemo analizirati uticaje karaktera vlasništva, okruženja, teh-je, veličine, faza životnog ciklusa istrategije.

Dakle, mnogi autori imaju različite stavove o broju dimenzija koje treba uključiti, ali struktura preduzeća se može dovoljno jasno upoznati posmatrajući četiri dimenzije koje navode svi autori:

a. specijalizacija (podela rada) b. departmentalizacija c. decentralizacija d. koordinacija

3.1 Dimenzije organizacione strukture

3.1.1 Specijalizacija (podela rada)

= Postupak svođenja kompleksnosti ciljeva na sposobnosti i sredstva kojima raspolažu članovi organizacije. Praktični postupak se realizuje podelom ciljeva i njihovim prevođenjem u zadatke i aktivnosti nosilaca izvršavanja. Organizaciona uloga = skup zadataka ili aktivnosti kojima je određen nosilac izvršavanja. => Ciljevi = polazna osnova, a organizacione uloge krajnji rezultat podele rada.

Postupak specijalizacije se odvija u dve faze: raščlanjivanje ukupnog zadatka i sinteza i dodeljivanje zadataka. Raščlanjivanje se vrši na osnovu kriterijuma (Kosiol): izvršenja, objekta, ranga, faze i svrhe.

U drugoj fazi podele rada, elementarne aktivnosti se grupišu tako da po svom rasponu i dubini odgovaraju određenoj grupi ili pojedinačnom izvršiocu – ovim postupkom dolazimo do RM, neophodnih u datoj org-ji. Raspon dodeljenih aktivnosti jednom radnom mestu i broj ponavljanja određuje horizontalnu, a stepen samostalnosti u njihovom izvršavanju, vertikalnu dimenziju specijalizacije.

Danas se nastoji da se maksimizira raspon izvršavanih aktivnosti (obogaćivanje posla) ili se čak raspon ne određuje za pojedince (radna mesta), već za grupe, tj. timove. Argumente ovakvog opredeljenja možemo videti na sledećem grafikonu:

Slika 1 - Odnos stepena specijalizacije i troškova menadžmenta

Troškovi koordinacije i kontrole

Nizak Visok

Stepen specijalizacije

www.puskice.org

www.puskice.org

Iako ubrzava proces rutinizacije izvršilaca, nekontrolisana podela rada bi proizvela problem u domenu koordinacije i u zadovoljenju zaposlenih. Podela rada dovodi do smanjivanja broja interakcija među izvršiocima, pa je neophodno da bude praćena strogom formalizacijom i standardizacijom aktivnosti, čime bi zadaci bili podobniji za koordinaciju. Visoka repetitivnost procesa rada stvara monotoniju i depresiju kod izvršilaca što dovodi do smanjenja produktivnosti.

SPECIJALIZACIJA VISOKA NISKA

1. Dejstvo krive učenja 1. Kontrola tempa rada 2. Smanjenje kontrole 2. Promenljivi poslovi 3. Niže kvalifikacije zaposlenih 3. Više kvalifikacije zaposlenih 4. Korišćenje specijalizovanih metoda i opreme 4. Univerzalna oprema i metode 5. Visok stepen fluktuacije zbog monotonije 5. Neophodna koncentracija i mogući stresovi 6. Rad uz manje koncentracije i stresa 6. Integrisanje kolektiva 7. Dezintegracija kolektiva

Tabela 1 – Doprinos različitih stepena specijalizacije efektivnosti org-nog modela – osim org-nih karakteristika, upozorava i na psiho-socijalne efekte različitih stepena specijalizacije

* Uticaj pojedinih faktora situacije na stepen i kriterijume podele rada:

1. Sredina je jedan od najznačajnijih faktora podele rada. U stabilnim uslovima, podela rada će biti naglašenija i pomeriti balans odnosa produktivnosti i zadovoljstva zaposlenih ka produktivnosti. U turbulentnim sredinama, ograničavaće se dubina podele rada, balans će biti pomeren ka osećaju samostalnosti i zadovoljstvu.

2. Tehnologija je faktor sa najvećom specifičnom težinom kada je reč o podeli rada. Karakter tehnološkog procesa direktno utiče na podelu rada.

3. Veća preduzeća (po broju zaposlenih) imaju izraženiju dubinu podele rada. Velika specijalizacija otežava prilagođavanje preduzeća promenama u okruženju, zato što snižava zahteve za znanjem i sposobnostima koje treba da imaju izvršioci.

3.1.1.1. Postupak podele rada

Postupak i kriterijumi podele rada koji će biti predstavljeni, baziraju se na Kosiolovom konceptu analize zadataka i određenim kriterijumima – izvršenje, objekat, rang, faze, svrha.

1. Analiza zadataka prema izvršenju obuhvata ID svih neophodnih operacija za izvršenje zadataka i to na osnovama njihove horizontalne i vertikalne povezanosti. Kao rezultat ove analize, na vrhu piramide zadataka se obično nalaze ključne funkcije preduzeća (npr. proizvodnja, finansije, prodaja, marketing..).

2. Analiza zadataka prema objektu se sprovodi nakon uočavanja objekata neophodnih za f-sanje organizacije. Kao objekte možemo ID izlazni p-de, sirovine, kupce, dobavljače. Analiza zadataka sprovedena na osnovu objekata nije odgovarajuća za konačnu predstavu o sadržaju rada za pojedince. Na osnovu nje oni mogu saznati šta treba da bude predmet ili krajnji rezultat njihovog rada, a ne i to šta treba da rade.

www.puskice.org

www.puskice.org

3. U pogledu sadržaja, parcijalni zadaci imaju različiti rang, te mogu biti zadaci odlučivanja i zadaci izvršavanja. U ovom kontekstu zadaci odlučivanja se analiziraju i u slučaju potrebe da se donose odluke o vlastitom radu.

4. Prema fazama, zadaci se raščlanjuju na osnovu etapa u ciklusu rada, gde mora postojati jasna razlika između planiranja, izvršavanja i kontrole izvršavanja zadatka.

5. Analiza zadatka na osnovu svrhe ukazuje na one koji su prouzrokovani prirodom željenog cilja i na one koji su nametnuti prirodom društvenih ili drugih okolnosti u kojima se zadatak ostvaruje. Od primarnog značaja su zadaci iz prve grupe, mada i neodgovarajući rad na sekundarnim zadacima može da odvede organizaciju u propast.

Nakon početne analize, u drugoj fazi podele rada evidentirane aktivnosti se grupišu tako da po svom rasponu i dubini odgovaraju određenoj grupi ili pojedinačnom izvršiocu. Raspon različitosti dodeljenih aktivnosti jednom radnom mestu određuje horizontalnu, a stepen samostalnosti u izvršavanju vertikalnu dimenziju.

Kriger i Porter – modeli raščlanjivanja – podržavaju metode za određivanje raspodele poslova na izvršioce.

U svom radu, Kriger pokušava da prilagodi Kosiolove analize zadataka savremenim uslovima promene. Uočene su dve vrste odnosa koji postoje između delimičnih zadataka – I odnosi, kada se zadaci međusobno dopunjuju, i ILI odnosi kada se zadaci isključuju. Ovaj koncept autor povezuje na Kosiolove osnovne kriterijume raščlanjivanja - izvršenje i objekat i dobija četiri oblika povezivanja zadataka:

1. ILI – izvršenje - ? : Koje različite mogućnosti postoje da se ispuni zadatak?; Kontrolno ? : Može li se to učiniti na neki drugi način?;

2. I – izvršenje - ? : Koji se delimični zadatak mora izvršiti da bi se izvršio viči nivo zadatka?; Kontrolno ? : Šta se inače joša radi?

3. ILI – objekat - ? : Koji samostalni delovi objekta postoje?; Kontrolno ? : Postoji li alternativni objekat?

4. I – objekat - ? : Od kojih delimičnih objekata se sastoji objekat?; Kontrolno ? : Koji još delovi pripadaju objektu?

Podela ukupnog zadatka koju je izvršio Porter, bazira na različitom doprinosu pojedinih aktivnosti konkurentskoj sposobnosti preduzeća. Odgovarajuća podela aktivnosti, po njemu, podrazumeva da se raščlane aktivnosti koje imaju različitu tehnologiju i ekonomiku. Pri tome, osnovne funkcije koje se navode su podeljene u dve grupe: • primarne funkcije, • funkcije podrške.

Slika 2 - Porterov lanac vrednosti

Obezbedenje inputa

ObradaObezbedenje

autputaMarketing Servis

Infrasruktura

Upravljanje kadrovima

Razvoj tehnogolije

Nabavka

Primarne aktivnosti

Akt

ivno

sti p

odrš

ke

www.puskice.org

www.puskice.org

3.1.1.2. Tehnike i sredstva podele rada

Ciljevi = polazna osnova podele rada. Njihovim razlaganjem dolazimo do konkretnih zadataka koje je potrebno realizovati kako bi se oni dostigli.

Da bi se izvršila adekvatna podela rada, neophodno je obaviti sledeće:

� Definisati konkretne zadatke (workflow) - definisanje svih poslova koje je potrebno realizovati da bi se ostvarili postavljeni ciljevi. Matrični dijagram je najpogodnija grafička forma za predstavljanje svih poslova i aktivnosti koje treba obaviti.

� Razložiti zadatke na aktivnosti - na osnovu workflow-a vrši se razlaganje ukupnog zadatka na sastavne elemente (aktivnosti).

� Kreirati katalog poslova - od poslova koji su ID se kreira katalog poslova - detaljan spisak i opis poslova koji se obavljaju u org-ji. Zahvaljujući tome obezbeđujemo uslove za izradu baza podataka o poslovima i zadacima u celoj org-ji i njihovu primenu u izradi opisa poslova i zadataka za RM.

� Definisati standardna RM (sistematizacija RM) kroz opis poslova (popis poslova i postupak rada) i potrebne uslove za obavljanje poslova na RM (kvalifikacija, iskustvo, sposobnosti) – poslednji korak u izradi sistematizacije RM jeste postupak vrednovanja RM – osnova za definisanje raspona koeficijenata plata, kao i za utvrđivanje visine plata. Vrednovanje RM se vrši bodovanjem. Svakom RM se dodeljuje broj bodova na osnovu stručnosti, odgovornosti, napora u radu, uslova rada. Pri tome, sva RM su svrstana u određeni broj klasa, a potom se za svaku klasu definiše min i max zarada. Cena rada = broj bodova * vrednost broja boda za tekući period.

Pored grafičke interpretacije analize zadataka primenom kriterijuma izvršenja, u praksi se najčešće koriste još i org-ne šeme ili ornigrami, karte toka poslova ili sredstava i strukturni dijagrami.

Org-na šema (ornigrami) u postupku podele rada = grafička interpretacija raspodele zadataka i način njihovog povezivanja. Povezivanje zadataka se ostvaruje putem hijerarhijskih odnosa između zadataka ili naknadno, putem hijerarhije pozicija (RM) u strukturi. RM = najmanja jedinica org-nog struktuiranja, te se postupak rada može smatrati adekvatno izvršenim ako su svi zadaci dodeljeni RM.

Org-na šema = dijagram koji prikazuje strukturu org-je, odnose i rang njenih delova i pozicija / RM. Na njoj se prikazuju: 1. strukturni el-i org-je ili blokovi – u njima se mogu upisivati nazivi: f-ja (poslova), ključnih menadžerskih pozicija, org-nih jedinica, RM, f-je pozicija ili delova koji su prikazani...; pravougaonik je najuobičajeniji geometrijski oblik za prikazivanje el-a org-je, 2. odnosi između strukturnih el-a org-je – mogu biti: 1. linijski odnosi – direktna veza nadređene i podređene pozicije, 2. savetodavni – odnosi između savetodavnih i drugih pozicija, 3. f-nalni – između pozicija specijalista i drugih pozicija.

Org-nim šemama se prikazuje podela zadataka i nadležnosti, a time i formalni kanali komunikacije između pozicija u strukturi. Pošto se u analizi počinje od ukupnog zadatka i postupak se nastavlja ka pojedinačnim, nastala struktura ima oblik trougla.

www.puskice.org

www.puskice.org

Za konstruisanje org-nih šema koriste se grafički simboli: pravougaonici, krugovi, razne vrste linija, trouglovi.

Kružna kompozicija org-nih šema se koristi za predstavljanje celina u kojima ne postoje jasni hijerarhijski odnosi ili ih je nepreporučljivo jasno prikazati. U ovim šemama, „najviše“ pozicije su u centru koncentričnih krugova, a linije koje povezuju krugove su linije formalnog autoriteta.

Funkcionalna lista (matrica zavisnosti) – koristi se za preciziranje i formalizaciju izvršene podele rada. Omogućava jasniju predstavu o rasporedu poslova na izvršioce i to u pogledu svake faze izvršenja zadatka. Ovo sredstvo grafičkog prikaza podele rada je jedno od najpreglednijih i inajefikasnijih. Ima oblik pregledne liste logički raščlanjenih zadataka po osnovu pojedinih faza zadataka i učesnika u njihovom sprovođenju.

Osnovni el-i f-nalne liste su zadaci, koji se ID na osnovu izvršene analize zadataka. Zavisno od stepena raščlanjivanja zadatka, razlikujemo elementarne ili generalne f-nalne liste.

Ključni element f-nalne liste su funkcije - veze između pojedinih faza u okviru zadataka i nosioca izvršavanja. Kategorizacija f-ja koja je najčešće prisutna u praksi: f-je rukovođenja, izvršavanja i kontrole. Njihovom kombinacijom možemo opisati bilo koji sadržaj veza između izvršilaca i zadataka.

Osnovna konstrukcija f-nalne liste je jednostavna – nosioci zadataka se ređaju po horizontali, zadaci po vertikali, a u nastala polja tabele se upisuju simboli za f-ju koja ih povezuje. Liste su korisne i kod sinteze zadataka, tj. dodeljivanja izvršiocima, čime se svrstavaju u red sredstava poput opisa RM, org-nih priručnika, sistematizacije.

Opis radnog mesta se koristi u završnoj fazi podele zadataka na izvršioce. Ponekad su vrlo kratki, ali mogu biti i komplxni ako se radi o RM koje je ključno za uspešnost i rad većeg broja izvršilaca ili cele org-je. Najčešće sadrži 1. naziv radnog mesta, 2. dužnost koje treba obaviti, 3. ovlašćenja koja izvršilac ima, 4. odgovornosti vezane za RM, 5. odnose podređenosti i nadređenosti, 6. zahteve na koje radnik mora odgovoriti na RM, 7. uslove rada i sigurnost, 8. standarde merenja rezultata, 9. svrhu RM, 10. org-nu i drugu dok-ju koja se koristi pri radu na tom mestu.

3.1.2 Decentralizacija

= 1. proces prenošenja dela autoriteta na niže nivoe hijerarhije ili njegova disperzija u okviru istog nivoa; 2. komplement specijalizaciji, jer za razliku od specijalizacije koja se tiče raspodele prava i odgovornosti izvršavanja, ova se tiče raspodele prava i odgovornosti upravljanja Uvek se vezuje za pravo odlučivanja i kontrole aktivnosti, a ne za njihovo izvršavanje. Razlozi ili motivi za sprovođenje decentralizacije mogu biti:

1. Ograničena sposobnost vlasnika da kontroliše rad na svim nivoima hijerarhije, 2. Profesionalna superiornost izvršioca u pogledu odlučivanja o nekim aktivnostima, 3. Povećanje kapaciteta obrade informacija, 4. Brzina reakcije u odnosu na promene u okruženju, 5. Podsticaj preduzetničkim naporima na nižim nivoima hijerarhije, 6. Skraćivanje komunikacionih kanala, 7. Približavanje mesta odlučivanja mestu izvršavanja.

www.puskice.org

www.puskice.org

Međutim, decentralizacija donosi određene nedostatke i rizike u strukturu:

1. Uvećava troškove i složenost koordinacije, 2. Može prouzrokovati gubitak kontrole nad f-sanjem na višim nivoima menadžementa, 3. Otežava upotrebu jedinstvene taktike u kriznim situacijama, 4. Podrazumeva raspoloživost kvalitetnog menadžment personala, 5. Podrazumeva upotrebu i razvijenost planskih i kontrolnih sistema.

Dimenzija decentralizacije, kao i specijalizacija, ima dva pravca rasprostiranja, vertikalni – vezuje se za prenošenje autoriteta na niže nivoe, po liniji autoriteta; i horizontalni – za promenu broja učesnika u odlučivanju na istom nivou hijerarhije. Ukrštanjem ova dva pravca raspodele autoriteta, mogu se definisati četiri tipična modela decentralizacije:

o Autokratska struktura – mali broj rukovodilaca na vrhu strukture upravljanja donosi sve odluke (A).

o Oligarhijska struktura – povećan broj ljudi na vrhovnom nivou upravljanja (B). o Policentrična autokratija – multiplicirana autokratija, ali na nižim nivoima stukture

(divizioni model), (C). o Demokratska struktura – autoritet je raspoređen ravnomerno sa stručnom i izvršnom

sposobnošću (D).

Slika 3 - Tipovi decentralizacije

Stepen decentralizacije je znatno povezan i sa specijalizacijom izvršilaca. Ako su zadaci suviše razdrobljeni, mogućnost dodeljivanja većeg autoriteta opada zbog nedostatka izvršnog autoriteta i sposobnosti. Savremene org-je, koje karakteriše niži stepen specijalizacije, su i prijemčivije za povećanje stepena decentralizacije. Pored autoriteta, predmet decentralizacije mogu biti i zadaci gde je potrebno napomenuti da decentralizaciju zadataka treba da prate i precizna uputstva o tome koji se zadaci dodeljuju na izvršavanje, a koji ostaju centralizovani. U suprotnom može doći do preklapanja u izvršavanju zadataka, dupliranja rada, povećanih TR i konflikta unutar organizacije.

www.puskice.org

www.puskice.org

3.1.3. Departmentalizacija

Iako diferencijacija rešava problem svođenja kompleksnosti ukupnog zadatka organizacije na ograničenu izvršnu i upravljačku sposobnost izvršilaca, ona povećava probleme neusklađenog delovanja pojedinaca koji mogu nastati usled razlika u:

a. Orijentaciji prema ciljevima – za p-dnju je najvažniji obim i KV p-da, za prodavce cena i dizajn...

b. Vremenskoj orijentaciji – niži nivoi su zainteresovani za kratkoročne efekte i operacije, a viši za dugoročne.

c. Međupersonalnoj orijentaciji – neki se zalažu za čisti komandni odnos sa podređenima, drugi za participativni pristup odlučivanju.

d. Formalizovanosti strukture – jedni imaju jasne i stabilne zadatke, drugi stalno kreiraju poslove i zadatke.

Efikasnost upravljanja dinamikom strukture podrazumeva ograničenje i kontrolu ovih razlika. To se može postići grupisanjem pojedinaca čije će međusobne orijentacije ispoljavati veći stepen srodnosti. Nastale grupe izvršilaca nazivamo departmentima ili org-nim jedinicama, koje karakteriše postojanje jednog menadžera za svaku od njih, raspolaganje izvesnim ograničenim resursima, kao i odgovornost za doprinos ukupnim rezultatima org-je.

Odeljenja se formiraju od induktivnim postupkom, od najnižeg nivoa, tako što se za svakog pojedinca odredi pripadnost odeljenju, odeljenja formiraju službe, ovi dalje sektore ili divizije, itd.

Grupisanje poslova i zadataka nije postupak mehaničkog sabiranja. On se sprovodi uz poštovanje racionalnih kriterijuma departmentalizacije: 1. Neprekidnost procesa. Složeni poslovi čije izvršenje je rezultat sekvencijalnog izvršavanja

niza aktivnosti su osnova za grupisanje u okviru jedne organizacione jedinice. 2. Objekat. Ako je specifičan skup poslova koji se obavlja na jednom objektu dovoljno

obiman, on može biti osnova za formiranje organizacione jedinice. 3. Specijalizacija izvršilaca. Ako je obim poslova ili aktivnosti jedne vrste toliko narastao da

zahteva veći broj izvršilaca, tada je racionalno da se oni nađu u okviru istog odeljenja. +: visok stepen specijalizacije izvršilaca; - : povećanje diferenciranosti međuodeljenskih zadataka i samim tim veća potreba za koordinacijom.

4. Zajednička svrha ili cilj aktivnosti. Ako za odeljenje bude određen dovoljno motivišući, integracioni cilj, različitosti u orijentaciji mogu biti potisnute.

5. Raspon kontrole. Efikasnost kontrole stvara potrebu za minimiziranjem broja podređenih jednom rukovodiocu i stvara zahteve za malim organizacionim jedinicama. Međutim, povećava se broj menadžera i hijerarhijskih nivoa, što, sve ukupno, umanjuje operativnu efikasnost odlučivanja.

Takođe, bitni kriterijumi za org-no ujedinjavanje delova strukture su i: međuzavisnost u veličini i socijalna međuzavisnost članova org-je.

MALI RASPON KONTROLE VELIKI RASPON KONTROLE 1. Slaba obuka podređenih 1. Detaljna obuka podređenih 2. Mali O dodeljenog autoriteta 2. Jasan domen i O autoriteta 3. Izvršavanje nestrukturiranih zadataka 3. Standardizovani zadaci podređenih 4. Malo repetitivnosti u zadacima 4. Repetitivni zadaci 5. Nerazvijenost kom-nih instrumenata 5. Razvijeni instrumenti kom-je 6. Veća složenost zadataka 6. Demokratski stil rukovođenja 7. Slaba motivacija podređenih 7. Zainteresovanost, samoinicijativa 8. Autokratski stil rukovođenja 8. Kompetentnost zaposlenih 9. Prostorna disperzija aktivnosti i izvršilaca 9. Prostorna koncentracija aktivnosti i izvršilaca

www.puskice.org

www.puskice.org

3.1.4. Koordinacija

Podela rada i decentralizacija su dimenzije strukture koje su doprinele efikasnijem f-sanju. Međutim, njihova dezintegraciona snaga bi lako umanjila njihov doprinos da nisu podržane koordinacionim aktivnostima, tj. merama ujedinjavanja i usklađivanja napora ka jedinstvenom cilju.

Departmentalizacija - specifičan koordinacioni mehanizam od posebnog značaja za povezivanje pojedinačnih napora, ali dimenzija koordinacije ima veći značaj za usklađivanje aktivnosti delova strukture. Bez nje bi pojedinci i odeljenja izgubili predstavu o svojim ulogama unutar org-je i bavili bi se svojim interesima, po cenu najvažnijih ciljeva org-je.

Koordinacija ima dva pravca rasprostiranja kroz strukturu: vertikalni i horizontalni. Vertikalna koordinacija se odnosi na usaglašavanje aktivnosti i napora org-nih jedinica na različitim nivoima hijerarhije; realizuje se putem usklađivanja ciljeva na tim nivoima i nadzorom tokom njihove realizacije. Osnovni koordinacioni mehanizam koji se koristi u tu svrhu je hijerarhijska struktura rukovođenja, tj. lanac naređivanja.

Horizontalna koordinacija = usklađivanje ciljeva i aktivnosti koje se obavljaju na istom nivou hijerarhije. Realizuje se putem međusobnog usaglašavanja izvršilaca ili menadžera odeljenja ili putem standardizacije procesa, izlaza ili znanja. Njen karakter najviše određuje karakter procesa koji se na tom nivou obavlja. Ako se za vertikalnu koordinaciju može reći da otklanja štete nastale decentralizacijom, za horizontalnu se kaže da otklanja štete nastale specijalizacijom.

Međusobno usaglašavanje je najrasprostranjeniji vid koordinacije u ranim fazama životnog ciklusa org-je, i zasniva se na ravnopravnom i profesionalnom odnosu učesnika u izvršavanju. Zahteva veliki broj nestandardizovanuh kontakata i direktnu komunikaciju. U kasnijim fazama razvoja org-je, ovaj vid koordinacije je primeren samo za usklađivanje aktivnosti na složenim i kreativnim poslovima.

Pojedini autori mehanizme koordinacije analiziraju i sa stanovišta načina njihove instrumentalizacije, tj. primene. Stoga, navodi se podela metoda koordinacije na strukturne – različiti vidovi stand-je, planovi i linije autoriteta su njihov najčešći pojavni oblik - i dinamičke – prepoznajemo ih izvan standardnih tokova kom-je i linija autoriteta; najčešće imaju oblik koordinacionih grupa, koje se ad hoc sastavljene.

3.1.4.1. Koordinacija i komunikacija

Komunikacija = temeljna aktivnost koordinacije.

Komunikaciona struktura treba da da pregled komunikacionih tačaka i kanala koji ih povezuju u okviru formalne org-ne strukture. Osnovni principi u kreiranju komunikacione strukture su poštovanje principa jedinstva komande, dvosmerne komunikacije, najmanjeg broja komunikacionih veza i očuvanje jedinstva strukture.

Utvrđeno je da je kom-ski najefikasnija struktura ona u kojoj širenje inf-ja (izvor) započinje u centru strukture – pozicija koja ima najmanji broj veza između sebe i drugih tačaka kom-je.

A

B C

D E F G

A

B C

D E F G

www.puskice.org

www.puskice.org

Slika 3 – Uporedni prikaz kom-nih struktura

Matematički model za optimizaciju broja i rasporeda vertikalnih i horizontalnih veza u strukturi, polazeći od broja članova org-je, omogućuje utvrđivanje:

1. Broja vertikalnih kom-skih odnosa (V) V = 2n; 2. Broja horizontalnih kom-skih odnosa (h) h = n (n-1); 3. Broja ukupnih kom-skih odnosa (k) k = V + h = 2n + n (n-1) = n (n-1); 4. Odnos vertikalnih prema ukupnim odnosima (%) V / k = 2n / n (n+1) * 100% ; 5. Odnos horizontalnih prema ukupnim odnosima (%)

h / k = n (n-1) / n (n+1) * 100% = (n-1/ n+1) * 100%.

Sa brojem članova org-je raste i broj kom-nih odnosa. Broj vertikalnih odnosa, čiji intenzitet zavisi od stepena nadležnosti u odlučivanju, raste proporcionalno. Broj horizontalnih, čiji je intenzitet u vezi sa stepenom raščlanjivanja zadatka, raste progresivno. => Svako povećanje broja saradnika mora pratiti i delegiranje, tj. decentralizacija.

3.2 Faktori izgradnje organizacione strukture

Osnovna hipoteza kontigentnog pristupa projektovanju strukture – nema univerzalnog modela strukture, već se stalno mora voditi računa o stanju relevantnih faktora njene konfiguracije.

Situacioni pristup ima sistemski pristup istraživanju i projektovanju org–je: org-ja = složen sistem sa većim brojem podsistema, koji su u međusobnoj interakciji i koji pojedinačno, i kao celina imaju veze sa okruženjem. Okruženje = sistem višeg reda, čiji uticaj je sledeći: 1. od njega zavisi struktura i dinamika organizacije, 2. indirektni uticaj koji se odnosi na izbor i implementaciju strategije preduzeća. Ali, i sama org-ja svojim izlazima utiče na okruženje.

Postoje mnogi faktori koji mogu uticati na org-ju:

1. Tehnologija. Početak razvoja ovog pristupa je označilo istraživanje grupe naučnika koji su razvili klasifikaciju tehnologija na osnovu upoređenja 11 kategorija koje opisuju 4 tipa proizvodnje; pojedinačnu i maloserijsku, velikoserijsku, masovnu i procesnu. U karakteristike koje se uvećavaju sa porastom složenosti tehnologije se ubrajaju: broj nivoa u hijerarhiji, odnos broja proizvodnih i neproizvodnih radnika, broj menadžera prema ukupnom broju zaposlenih, raspon kontrole viših menadžera, itd.

A

B

D

E

G

F

C

www.puskice.org

www.puskice.org

Slika 4 – Modeli međuzavisnosti zasnovani na karakteristikama teh-je

2. Okruženje. Karakteristike okruženja koje najviše deluju na organizaciju su heterogenost-homogenost, promenljivost-stabilnost, međuzavisnost. U homogenom okruženju posluju org-je sa jednim p-dom koje imaju jedan segment kupaca. Njihovim rastom dolazi do diverzifikacije proizvodnog programa i povećanja složenosti tržišta tj. heterogenosti okruženja. To iziskuje povećanje kapaciteta odlučivanja, te dolazi do rasta diferencijacije. Promenljivost okruženja dovodi do daljeg pritiska na kapacitet odlučivanja na vrhu. Stoga se u strukturi interveniše rastom decentralizacije. Ako je okruženje kompleksno, heterogeno i nestabilno i međuzavisno, tada struktura mora biti diferencirana, decentralizovana i interaktivna.

3. Strategija = posrednička varijabla između okruženja i organizacije.

Njen konačan izbor je pod uticajem stanja okruženja i karakteristika organizacionog sistema. Svaku fazu razvoja organizacije prati drugačija strategija. Početnu fazu karakteriše strategija ekspanzije obima. U drugoj fazi dolazi do geografske ekspanzije postojećih poslovnih aktivnosti, što iziskuje diferencijaciju strukture. U trećoj etapi dolazi do vertikalne integracije. U poslednjoj fazi dolazi do diverzifikacije proizvodnog asortimana. Prvu etapu karakteriše centralizovana, ali diferencirana (specijalizovana) struktura. U narednim etapama raste decentralizacija, a opada specijalizacija, tj. usred diverzifikacije dolazi do divizionalizacije.

Slika 5 – Model uticaja pojedinih faktora na model org-ne strukture

Strategija Snage / slabosti

Ciljevi / vrednosti / verovanja

Sociološke promene

Tehnološkepromene

Ekonomske promene

Politicke promene

Tehnologija

Struktura

zadaci

Ljudi

Prilike / pretnje

www.puskice.org

www.puskice.org

4. Veličina – za razliku od teh-je, njen rast podjednako zahvata dimenzije celokupne strukture. Kao posledične promene pominju se stepen formalizacije i stepen decentralizacije.

1. Sa porastom veličine preko određenog nivoa, njen uticaj na diferenciranost opada; 2. Rast se ne dešava u celoj strukturi, već u pojedinim org-nim jedinicama; 3. Rast do određene granice smanjuje jedinične TR upravljanja; 4. Rast veličine daje naglasak na formalnu kom-ju, putem pisanih dok-nata.

5. Faza životnog ciklusa organizacije - nije nezavisna promenljiva, tj. ne postoji automatizam prelaska iz faze u fazu koji primorava na određeno ponašanje, već postoji određeno ponašanje koje se može identifikovati kao karakteristično u nekoj fazi životnog ciklusa. Činjenica je da postoji visok stepen korelacije između životnog ciklusa i nekih dimenzija strukture. Prikaz tih odnosa:

o Rađanje (ustanovljenje) – odlučujuću ulogu ima jedan čovek; planiranje je kratkoročno; orijentacija je na održavanju i sticanju poverenja zaposlenih u org-ju; efikasnost je bazirana na jednom p-du.

o Mladost – teži se stabilizaciji sistema, odvaja se top menadžment, efikasnost je maksimalna, razvija se sistem kontrole, specijalizacija je f-nalna, struktura je sve više formalna.

o Zrelost – efikasnost se ostvaruje prilagođavanjem društvenim potrebama, povećava se nezavisnost poslova i nosilaca izvršenja.

6. Starost organizacije. U mladim org-jama struktura je neformalna, koordinacija se obavlja mehanizmima međusobnog usaglašavanja, a procedure i standardi nisu razvijeni. Struktura rukovođenja je linijska, kontrola je u rukama jednog čoveka, a od zaposlenih se očekuje visok stepen fleksibilnosti. Uspeh se bazira na efikasnosti jednog p-da. Zbog toga se org-ja i naziva preduzetničkom.

Vremenom, zaposleni teže stabilizaciji svojih pozicija, a menadžment teži standardizaciji i stabilizaciji sistema. Odnosi se sve više formalizuju, razrađuju se standardne procedure => viši stepen specijalizacije.

Pored starosti preduzeća, na njegovu strukturu utiče i starost grane kojo pripadaju – ona je obrnuto proporcionalna sa specijalizacijom poslova.

7. Moć. Moć igra značajnu ulogu – prvenstveno se misli na moć top menadžmenta i uticaja menadžera na niže nivoe strukture. Usled toga, odluke o dimenziji strukture nisu u potpunosti racionalno donešene, već su rezultat političke borbe i kompromisa. Menadžeri biraju racionalne kriterijume odlučivanja o dimenzijama strukture ali tako da maksimizuju sopstvene interese, a da pri tom ne ugroze minimalne interese organizacije.

www.puskice.org

www.puskice.org

4. Uticaj transakcionih troškova na struktuiranje organizacije

4.1 Definisanje transakcionih troškova (TR prelaza)

Transakcija je aktivnost ili skup aktivnosti koje je neophodno obaviti da bi određeni proizvod ili usluga prešli granice organizacionog sistema ili nekog njegovog dela. Toškove koji su vezani za realizaciju tih aktivnosti nazivamo transakcionim, ili troškovima prelaza. Kada bi se pravila analogija organizacionog sistema sa mehaničkim, transakcioni troškovi bi imali ulogu ulja u mehaničkim sistemima. Oni predstavljaju cenu lakšeg kretanja. Da bi proizvodi došli od dobavljača do kupca nephodno je obaviti niz aktivnosti, npr ugovaranje uslova transakcije, kontrola realizacije rešavanje sporova, ispunjavanje zakonskih uslova... Dakle, transakcioni troškovi su cena pripreme i kontrole kretanja robe i usluga na tržištu i unutar organizacionog sistema.

4.2 Nesavršenost tržišta kao uzrok obuhvatanja transakcija

Usled uočavanja prednosti specijalizacije, pojedinci a kasnije i firme, su se specijalizovali za pojedine faze proizvodnog ciklusa. Može se reći da se razvoj proizvodnih i poslovnih sistema odvijao kroz proces uključivanja spoljnih transakcija u jedinstven proces, pod jednim autoritetom. Čitava problematika transakcionih troškova se i danas sastoji u pronalaženju adekvatnih metoda za objektivno donošenje odluke o tome šta treba da postane unutrašnja transakcija a šta ne. Većina autora koja se bavila ovom problematikom se slaže da na nivo transakcionih troškova presudni uticaj ima nesavršenost tržišta i kompleksnost organizacione strukture. Williamson je zaključio da, obzirom da se tržišne odluke donose u uslovima nepotpunosti i nesavršenosti informacija, one su opterećene:

1. ograničenom racionalnošću učesnika (može biti ex ante i ex post) ili 2. oportunizmom izmenu učesnika.

Ex ante ograničena racionalnost se odnosi na problem definisanja svih mogućih ishoda transakcije pre njenog dešavanja. Ako je predmet transakcije kompleksan proizvod ili usluga, tada je napor uložen u specificiranje ugovora o predmetu transakcije izuzetno velik, a time i nivo transakcionih troškova. Ex post ograničena racionalnost podrazumeva utvrnivanje da li je za dati novac dobijeno ono što je traženo. U praksi se usled ove nesavršenosti tržišnih odnosa, uvode ulazne kontrole i to ili u firmi kupca ili eksterna kontrola kod dobavljača, na izlazu iz procesa. Sa druge strane, firma prodavac u završnoj fazi transakcije mora obračunati troškove obezbeđenja od rizika naplate i kursnih razlika. Oportunizam se izražava u težnji učesnika na tržištu da se ponašaju u skladu sa ličnim interesom koji u određenoj meri sadrži štetu ili troškove drugih učesnika. Normalno je da u proces ugovaranja sve strane ulaze sa dozom oportunizma. Takođe, postoji ex ante i ex post oportunitet. U osnovi, problem oportunizma je kontrolisani model ograničene racionallnosti u kome jedna strana kontroliše faktore bitne za predmet ugovaranja. Na nivo transakcionih troškova značajno utiče i broj učesnika na tržištu sa istim ili sličnim mogućnostima. Zna se da savršeno tržište uključuje neograničen ili bar velik broj učesnika.

www.puskice.org

www.puskice.org

Usled toga postoji sloboda izbora i konkurencijom ograničen domen pregovaranja. Međutim, usled malog broja učesnika na jednoj ili obe strane javlja se povećana težnja ka oportunizmu kao standardnom obliku ponašanja. Vrlo značajnu komponentu savršenosti tržišta predstavlja njegova institucionalna organizacija. Tu se kao značajni elementi institucionalne organizacije tržišta za određivanje nivoa transakcionih troškova mogu navesti:

a. Zakonska regulativa (trgovinsko pravo), b. Pravna sigurnost (primena zakona i odluka Suda), c. Administrativno ograničavanje sloboda (npr. instrumenti zaštite domaćeg tržišta), d. Efikasnost institucija koje obezbeđuju robni i finansijski tok transakcije.

Što je nivo institucionalne organizacije tržišta niži, to su troškovi transakcija koji se na njemu obavljaju veći i obrnuto.

Slika. Modifikacija Williamsonovog modela

uslovljenosti transakcionih troškova

4.3 Metodološki okvir primene transakcionih troškova

Commons je utvrdio da nivo transakcionih troškova može biti merilo efikasnosti organizacione strukture. Tu je potrebno sprovesti analizu troškova. Ukoliko su troškovi prelaska proizvoda ili usluga iz preduzeća na tržište veći nego troškovi prelaska između organizacionih jedinica, firma će formirati sopstvenu organizacionu jedinicu sa specijalizacijom koja je najviše doprinela rastu tržišnih transakcionih troškova. Ova analiza će nam ukazati gde su ekonomske granice rasta firme tj. daće nam predlog horizontalne i vertikalne ekspanzije delatnosti. Postoje brojni faktori koji ograničavaju ekspanziju rasta firme (prema Coase). Kao prvo, može doći do pada prinosa preduzetničke funkcije usled gubitaka zbog loše koordinacije. Drugo, sa rastom broja transakcija unutar firme, povećava se i verovatnoća greške. I treće, sa rastom firme može doći do gušenja konkurencije usled čega firma postaje monopolista. Zajedničko delovanje ovih faktora vodi ka izjednačavanju ušteda usled smanjenja transakcionih troškova i povećanih troškova nabavke. Iz ove analize proizilazi da, što su veći troškovi korišćenja tržišnih mehanizama, time je veći prostor za stvaranje novih firmi. Povod osnivanja se nalazi u oceni preduzetnika da proizvod ili uslugu može lansirati na tržište sa troškovima transakcija nižim od konkurencije.

Kompleksnost

Institucionalna

organizacija

tržišta

Troškovi

transakcija

Oportunizam

Mali broj

učesnika na

tržištu

Ograničena

racionalnost

www.puskice.org

www.puskice.org

4.4 Metodološki pristup po Williamson-u Primena transakcionih troškova u analizi preduzeća omogućuje rešavanje pitanja optimizacije organizacione strukture, da li je isplatljivije zaokruživanje reprodukcionog procesa ili korišćenje ugovora sa tržišnim partnerima-kooperantima.

Slika. Efektivne granice preduzeća

S1, S2, S3 – tehnološko jezgro ptoizvodnje finalnog proizvoda C2- 0 – odeljene za proizvodnju ključnog sklopa tog proizvoda D0 – unutrašnja distribuciona jedinica C1-B, C2-B, C3-B – učesnici a tržištu klasifikovani prema vrstama transakcija konkretnog preduzeća Model na osnovu koga je doneta odluka o formiranju ovakve strukture preduzeća je zasnovan na uočavanju veze između visine transakcionih troškova i specifičnosti zahteva koji se postavljaju od strane posmatranih delova. Ako zahtevi nisu specifični (ili standardni) u većini slučajeva će se realizovati kroz tržišne transakcije. I obrnuto, što su zahtevi jedinice specifičniji i periodično se ponavljaju ili masovno, realizovaće se u okviru firme.

Troškovi koordinacije između delova firmi funkcija, specifičnosti zahteva A. S – nivo transakcionih troškova C=f(A) - razlika troškova proizvodnje unutar firme i nabavke na tržištu G=g(A) - razlika troškova upravljanja proizvodnjom i realizacijom tržišnih ugovora

Slika. Grafički model odlučivanja o obuhvatanju transakcija

C1-0 C3-0 C2-0

C3-B C2-B C1-B

R

S1

S2

S3

D-B

D-0

S

0 A A

∆ C + ∆ G ∆ C

∆

www.puskice.org

www.puskice.org

7. Postupak projektovanja organizacione strukture

Savremeni pristupi projektovanju su više orijentisani na definisanje i objašnjenje značaja principa, metoda, kriterijuma i pravila izgradnje organizacione strukture, nego na gotove modele koje samo treba implementirati.

Polazna osnova za projektovanje org-ne strukture je izvršena situaciona analiza – prikupljeni i analizirani svi raspoloživi podaci o stanju kontigentnih faktora. U ovom koraku se očekuje pre svega kreativan i inovativan rad. Nova rešenja neće uvek zahtevati globalnu invenciju, već invencjiu za posmatrano preduzeće.

U slučaju org-ne strukture naglasak je na procesu projektovanja rešenja, što je u skladu sa hipotezom da je svaka org-ja neponovljiv, jedinstven entitet. Mintzberg: u procesu rešavanja problema prva faza je traženje spremnih, proverenih rešenja kroz pretraživanje memorije, ili „pasivno istraživanje“ - čekanje da se moguće rešenje pojavi u vidu iznenađenja ili slučajnosti. Takođe se može očekivati da će se pokušati sa metodom pokušaja i pogrešaka. Tek kada ove metode ne urode plodom, pristupa se kreiranju originalnih rešenja, prelazi se na aktivno istraživanje.

U toku kandidovanja rešenja neophodno je da se koriste metode kreativnog rada i da se iznesu osnovna 2-3 uslova koja moraju da ispune sve predložene alternative. Na zadovoljavajuće smanjenje obima alternativa utiče i postavljanje samo jednog bazičnog kriterijuma, da rešenje mora da odgovori na sve aspekte definisanog problema.

Alternative koje zadovolje bazični kriterijum su ravnopravni kandidati za usvajanje. U slučaju postojanja 2-3 alternative približne efikasnosti, predlaže se započinjanje paralelnog rada na njihovoj razradi.

Faza vrednovanja alternativa, pojave: o Idelana rešenja se retko pojavljuju. o Broj kriterijuma otežava odlučivanje, a srazmeran je sa pouzdanočću odluke. o Neki kriterijumi nemaju kvantitativnu interpretaciju, te dolazi do subjektivnosti u

odlučivanju.

Završetak izbora alternative – operacionalizacija koncepta nove org-ne strukture, a zatim sledi njeno prevođenje u konkretna org-na rešenja (org-na sredstva i dokumente).

Metodološki postupak koji će ovde biti izložen obuhvata: o Analizu ključnih aktivnosti, o Analizu doprinosa, o Relacionu analizu, o Sintezu modela organizacione strukture.

7.1. Analiza ključnih aktivnosti

Identifikovanje osnovnih gradivnih elemenata strukture znači analizu aktivnosti koje će predstavljati noseće delove strukture. Zbog toga, oblikovanje organizacione strukture počinje pitanjima:

1. U kojim oblastima se zahteva savršenstvo izvršenja da bi se ostvarili ciljevi poslovanja?

2. Koje su najosetljivije oblasti – oblasti u kojima bi loše funkcionisanje izazvalo ozbiljnu štetuili čak i ugrozilo opstanak poslovanja?

3. Koje su vrednosti od izuzetnog značaja za kompaniju?

www.puskice.org

www.puskice.org

Koristeći ova pitanja dolazi se do liste ključnih aktivnosti – nosećih strukturnih elemenata organizacije. Ostale aktivnosti, bez obzira koliko kapitala angažovale ili ljudi zapošljavale, su sekundarne. Pravilo je da prvo treba ID ključne aktivnosti, definisati, org-vati i smestiti na centralno mesto u strukturi.

Informacionu podlogu za sprovođenje ovog koraka obezbeđuje poznavanje sadržaja vizije, misije i ključnih ciljeva preduzeća. Njihov sadržaj je p-d strateških odluka koje je doneo top menadžment preduzeća.

7.1.1. Vizija

Treba da iskaže „novi pogled na svet u kome preduzeće posluje i da se odrekne zastarelih načina poslovanja“; da sadrži strateške izbore i vrednosti koje definišu pogled na svrhu i način postojanja.

Treba da opiše događaje u grani u kojoj preduzeće posluje, mesto koje želi u konkurentskoj borbi da ostvari i šta namerava na toj poziciji da preduzme. Ovako shvaćena vizija može biti osnov za odlučivanje top menadžmenta. Treba da bude bazirana na dostižnim resursima i kompetencijama preduzeća. Definisanje i ispunjenje vizije se smatra ključnim zadatkom top menadžmenta – podrazumeva razvoj strateških mera, definisanje prioriteta između očekivanja stakeholder-a i postavljanje vrednosti.

Hoćemo da postanemo: Pozicija Strategija Proizvod Stakeholderi Okruženje

- Vodeća - Inovativni - Proizvod - Kupci - Inf- teh-je - Istaknuta - Visoko

kvalifikovani - Usluga - Rast vrednosti

akcija - Društveno i kulturno okruženje

- Rastuća - Funkcionalni - Proizvod i usluga - Globalno tržište - Uslovi poslovanja

Tabela – Model sadržaja vizije

7.1.2. Misija

Vizija preduzeća - iskaz šta ono želi da bude u budućnosti, misija - interna percepcija njegove budućnosti, u odnosu na ono šta je ono danas. U tom kontekstu se krije i veza između ove dve strateške odrednice preduzeća. Ovde nije fokus na tome šta preduzeće radi u svojim proizvodnim pogonima i na tržištu, već na uslugama i na koristima koje preduzeće i njegovi proizvodi pružaju.

Ključne odrednice misije - prva i najteža za definisanje je vizionarska orijentacija na budućnost. Dalje odrednice se odnose na sadašnjost i one treba da odgovore na pitanja: potrebe koju posao preduzeća zadovoljava, poslovnih sposobnosti u odnosu na sposobnost konkurencije, budućeg okruženja i njegovog uticaja na poslovanje, vrednosti preduzeća, itd.

Najvažnije pitanje misije je zadovoljstvo poslom kojim se preduzeće bavi. O tome šta je posao preduzeća zajednički svedoče njegovi proizvodi, potrebe koje oni zadovoljavaju kao i tehnologija koja se pritom koristi. Mnoga preduzeća su promenila baš ovaj deo misije. Do promene može doći ukoliko preduzeće proceni da posao kojim se bavi više nije profitabilan, da tehnološko znanje i potencijali koji imaju omogućuje ulazak u neku novu i profitabilniju sferu poslovanja, da je tržište na kome posluju u fazi gašenja.

Parametri efikasnosti su u sadržaju misije neophodni, kako bi mobilisali napore za rast i razvoj i omogućili komparativan odnos rezultata sa rezultatima ključnih konkurenata.

www.puskice.org

www.puskice.org

Misija mora sadržati definisan odnos prema svakom segmentu okruženja čime, u jednom delu, poprima formu jednostranog ugovora. Mora se obratiti pažnja i na društvenu odgovornost preduzeća i u sadržaju misije mora postojati osnova za razvoj organizacione kulture i to kroz eksplikaciju vrednosti. Značaj vrednosti za kom-ju sa okruženjem je višestruk.

7.1.3. Ciljevi

= stanja i rezultati preduzeća koji se žele dostići u zadatom vremenu uz pomoć određenih aktivnosti i ulaganja sredstava. Aktivnosti koje treba realizovati moraju da obezbede opstanak, rast i razvoj preduzeća. Ciljevi - polazna tačka za definisanje strategija, programa i planova.

Ciljevi = 1. nameravana stanja u koje se želi doći na osnovu preduzete planske akcije; odražavaju težnje preduzeća u budućnosti; preciziraju svrhu osnivanja preduzeća i služe kao osnova za odluke o efektivnosti (da se preduzeće bavi pravim stvarima) i efikasnosti (da odnos između ulaganja i efekata bude pozitivan). Imaju vremensku i prostornu ili bilo koju drugu normiranu, merljivu dimenziju.

Struktura ciljeva. Svi ciljevi treba da budu međusobno usklaneni, komplementarni, a ne supstituti. U preduzeću postoji struktura ciljeva - horizontalna i vertikalna. Horizontalno, svaki cilj mora biti konzistentan sa ostalim ciljevima u istoj liniji. Istovremeno, cilj treba da doprinosi onom na višem nivou organizacije. Ciljevi jedne org-ne jedinice zavisni su i ograničeni aktivnostma i ciljevima drugih jedinica sa kojima je ova povezana.

Karakteristike ciljeva:

1. Ciljevi treba da odražavaju svrhu postojanja preduzeća u određenom društveno-ekonomskom sistemu. Primeri uključene društvene dimenzije u sistem ciljeva su iskazi o zaštiti prava i uslova rada zaposlenih, ekologija, iskrena marketinška komunikacija, KV p-da, razvoj naconalne ekonomije. Naravno, preduzeće u postavci ciljeva podrazumeva poštovanje zakonskih minimuma rada.

2. Bitna karakteristika sistema ciljeva je i broj ciljeva. Savremeni uslovi tržišta i razvoja su doveli do toga da uspešna preduzeća ne ističu više od 3-5 ciljeva čime naglašavaju važnost fleksibilnosti i operativnog menadžment procesa. Sa druge strane, mali broj ciljeva dovodi do konflikta kada se ciljevi kasnije prevode na operativne zadatke.

3. Velika dilema se postavlja oko stepena otvorenosti ciljeva. Da bi ciljevi bili upotrebljivi oni moraju biti nedvosmisleni i jasno određeni. Međutim, to može biti opasno po organizaciju iz više razloga. Npr. na taj način je lakša integracija opozicije oko osporavanih ciljeva, konkurencija lako može doznati i preduhitriti namere preduzeća... Zato je dobra sugestija povećanje stepena zatvorenosti ciljeva sa spuštanjem niz hijerarhijsku strukturu preduzeća.

Dosadašnje izlaganje je prevashodno tretiralo probleme ciljeva preduzeća (korporativnih ciljeva). Da bi njihov sadržaj bio upotrebljiv u procesu upravljanja oni moraju biti preneti na niže nivoe hijerarhije u vidu ciljeva funkcija ili organizacionih jedinica. Ovo se postiže njihovom fragmentacijom uz korišćenje nekog od kriterijuma specijalizacije. Primenom ovog postupka, svaka organizaciona jedinica će biti zadužena za onaj segment korporativnog cilja na koji može neposredno uticati u toku izvršavanja aktivnosti iz svog domena poslovnog procesa. Postupak fragmentacije se nastavlja do nivoa koji obezbeđuje pregled očekivanja doprinosa svake organizacione jedinice ostvarivanju korporativnih doprinosa. Ovo čini tzv. MBO pristup (Management By Objectives). Ovako stvorena struktura ciljeva podrazumeva njihovu međusobnu kompatibilnost.

www.puskice.org

www.puskice.org

4. Ciljevi treba da budu realni i ostvarljivi. To znači da se definišu sa jasnim uočavanjem ograničenja u okruženju i u internim snagama preduzeća. Treba da budu razumljivi za one koji učestvuju u akciji, kao i da se, s’ vremena na vreme, preispita da li još uvek odgovaraju okolnostima koje se menjaju.

Slika – Hijerarhija ciljeva

Lanac ciljeva-aktivnosti. Hijerarhija ciljeva podrazumeva da svaki cilj treba da podržava sledeći viši nivo cilja, a svaki viši nivo cilja je vodič za ciljeve na nižem nivou. Ova hijerarhijska struktura može da se posmatra i kao lanac ciljevi-sredstva - da bi se postigao neki cilj, moraju da se izvedu određene aktivnosti. Pri tome, ove aktivnosti, ili sredstva, zahtevaju opet druge aktivnosti.

Odvijanje ovog procesa: posle situacione studije, formiraju se opšti ciljevi. Zatim se određuju grupe poslova i zadataka koji su potrebni za ostvarenje svakog od cilja. Ove grupe poslova i zadataka se zatim prevode u podciljeve za koje su potrebne aktivnosti da bi se ostvarili.

Slika – Analiza ciljevi – aktivnosti

www.puskice.org

www.puskice.org

7.2. Analiza doprinosa

Odgovor na pitanje koje aktivnosti mogu biti grupisane, a koje razdvojene, dobija se na osnovu analize grupa aktivnosti prema vrsti doprinosa koji ostvaruju. Prema vrsti doprinosa, razlikuju se četiri grupe aktivnosti:

o Aktivnosti proizvođenja rezultata; o Aktivnosti podrške; o Aktivnosti održavanja higijene i „vođenja domaćinstva“; o Aktivnosti top menadžmenta (potpuno različite po karakteru od prethodno

navedenih).

Aktivnosti proizvođenja merljivih rezultata - u direktnoj ili indirektnoj su vezi sa rezultatima i funkcionisanjem čitavog preduzeća, dele se dalje na tri podrgupe:

1. Donose prihod. Prvu podrgupu čine one aktivnosti koje direktno donose prihod ili, u neposlovnim institucijama, direktno rezultiraju brigom o pacijentima ili obrazovanjem i sl. U ovu grupu spadaju proizvodnja, palniranje prodaje, istraživanje tržišta, obuk prodavaca i upravljanje prodajom..

2. Doprinose stvaranju rezultata. Drugu grupu čine one aktivnosti kojima se ne generiše prihod, ali koje su ipak direktno vezane za rezultate celine poslovanja ili za glavne prihodovne segmente. Pre doprinoase stvaranja rezultata, nego što ih same p-de. Tu spadaju: obuka kadrova, inženjering, nabavka i fizička distribucija robe..

3. Treću grupu čine aktivnosti informisanja. Ovim aktivnostima se proizvode „finalni p-di“ - informacije koje su bitne svima u sistemu.

Aktivnosti podrške – neophodne i suštinske, ali same ne proizvode rezultate poslovanja. Ostvaruju rezultate samo kroz upotrebu njihovih izlaza od strane drugih delova organizacije.

1. Aktivnosti kvaliteta organizovanja: postavljanje standarda i provera izvršenja u odnosu na postavljene standarde, posebno u ključnim oblastima, stvaranje vizije.

2. Savetodavna i obrazovna f-ja u preduzeću, tj. tradicionalne aktivnosti pratećih, stručnih službi. Ove aktivnosti utiču na sposobnost drugih delova da f-nišu i stvaraju rezultate. Tu spadaju i poslovi pravne službe i patentnog odeljenja.

Aktivnosti održavanja higijene i „vođenja domaćinstva“ - nemaju ni direktne ni indirektne veze sa rezultatima poslovanja, već su prave pomoćne aktivnosti. Vrlo su raznovrsne: počev od medicinske zaštite do poslova održavanja i čišćenja. Ne doprinose rezultatima i funkcionisanju celine, ali bi njihovo odsustvo štetno uticalo na sistem.

Aktivnosti se razlikuju po ostvarenom doprinosu, te ih treba i drugačije tretirati; doprinos određuje rang i položaj aktivnosti, te se, stoga, one i klasifikuju. Klasifikacija aktivnosti sprovodi iz više razloga: 1. da se ključne aktivnosti nikada ne bi podredile neključnim aktivnostima, 2. da se aktivnosti koje proizvode prihod nikada ne bi podredile neprihodovnim aktivnostima, 3. da aktivnosti podrške ne bi bile izmešane sa prihodovnim aktivnostima.

www.puskice.org

www.puskice.org

Formulisanje vizije i misije poslovanja, definisanje standarda izvršenja i testiranje performansi u odnosu na standarde su aktivnosti u domenu top menadžmenta. Međutim, aktivnosti kvaliteta organizovanja su stručne aktivnosti i njima treba da se bavi mali broj ljudi, koji su stekli poštovanje menadžerske grupe. Ni najvećim kompanijama nije potrebno više od nekoliko savetnika i konsultanata.

Tajna efektivnosti ovog osoblja je u njihovom koncentrisanju na oblast ključnih aktivnosti umesto bavljenjem od svega po malo. Oni se usredsređuju na mali broj ciljnih oblasti. Ne smeju se opterećivati operativnim radom.

Aktivnosti inf-sanja se ne bave pojedinim fazama p-sa, već čitavim p-som. Neophodno je da budu istovremeno i centralizovane (da bi se stekla slika o celini poslovanja) i decentralizovane (da bi se na mestu događaja preduzele korektivne akcije). Ove aktivnosti imaju 2 org-na stanovišta, moraju biti odvojene od druge vrste rada i zasebno organizovane.

Aktivnosti koje stvaraju istu vrstu doprinosa mogu biti smeštene zajedno u jednu komponentu strukture. Aktivnosti koje ne stvaraju istu vrstu doprinosa, ne mogu biti grupisane zajedno.

7.3. Relaciona analiza

Poslednji korak u oblikovanju strukture org-je = analiza relacija. Njom se utvrđuje položaj određene komponente u strukturi: sa kim će org-na celina zadužena za konkretnu aktivnost morati da sarađuje, kakav se doprinos od nje očekuje u drugim oblastima i kakav doprinos ona očekuje od drugih org-nih celina.

Osnovno pravilo raspoređivanja aktivnosti u org-noj strukturi je da se aktivnost optereti sa najmanjim mogućim brojem veza. Istovremeno, aktivnost treba da bude tako smeštena u strukturu da veze od kojih zavisi njen uspeh budu jednostavne, pristupačne i centralne za organizacionu jedinicu kojoj aktivnost pripada. Pravilo je: zadržati broj suštinskih veza na minimumu i učiniti ih značajnim. Relacije u strukturi treba da budu realizovane samo na mestima na kojima je to zaista neophodno.

Ukoliko se javi konflikt u raspoređivanju aktivnosti na osnovu rezultata analize odluka i analize relacija, prednost treba dati raspoređivanju koje sledi logiku relacija.

7.4. Sinteza modela organizacione strukture

Koraci dizajnerskog postupka su bili bazirani na inženjerskom postupku, identifikovani su gradivni blokovi, definisan njihov karakter i stepen prioriteta, smeštene su organizacione celine i utvrđene su njihove međusobne veze. Međutim, sada je neophodna aktivnost sintetizovanja rezultata prethodnih koraka.

Kao instrument sintetizacije se koristi model organizacione strukture, odnosno neka od tipičnih konfiguracija. Model je krajnji i, za proces implementacije, jedino bitan rezultat dizajnerskog rada. Njegove karakteristike i sadržaj će predstavljati kompromis u odnosu na partikularno optimizirana rešenja. Kompromis će biti načinjen i u odnosu na implementacione performanse koje sadrži. Ako je neophodno da bude lak za primenu, mora sadržati minimum promena u odnosu na postojeću strukturu. Ako se u implementaciji ne očekuje veći otpor i nema vremenskih ograničenja, karakteristike modela biće bliže onim koje su sugerisane na osnovu prva tri koraka dizajniranja.

www.puskice.org

www.puskice.org

8. Tipski modeli organizacione strukture

8.1. Linijski model organizacione strukture

- Najstariji sistem org-je i rukovođenja u društvu. Prvo je korišćen u vojsci dok ga Fayol nije modernizovao i tako osposobio za široku primenu. Na njemu zasnivaju svi drugi danas poznati sistemi rukovođenja. Svi čine određen vid njegove modifikacije, jer se svi temelje na hijerarhiji odnosa dužnosti – nadležnosti - odgovornosti koji povezuju poslove i položaje u org-ji na svim njenim nivoima. Ti odnosi su hijerarhijski. Zasnivaju se na nadređenosti viših i podređenosti nižih položaja tako da svi čine jedinstven lanac komande koji se prožima od vrha organizacije do dna. Putem tog komandnog ili skalarnog lanca idu svi nalozi, zahtevi, komunikacije i izveštaji u org-ji. Oni teku jednim logičkim redom od karike do karike u ovom lancu. Onaj koji se nalazi u skalarnom lancu ima pravo da izdaje naloge i da traži njihovo bespogovorno izvršavanje na nivoima nižim od sebe.

Slika – Skalarani lanac komande

U ovom sistemu svaki zaposleni ima samo jednog nadređenog (princip jedinstva komande) koji mu dodeljuje poslove i daje ovlašćenja za njihovo izvršavanje i kome neposredno odgovara za svoj rad.

Takve naloge u organizaciji, pored top menadžmenta imaju pravo da izdaju jedino rukovodioci linijskih funkcija koje uglavnom čine proizvodna funkcija, funkcija marketinga i finansijska funkcija.

Glavna prednost ovog sistema rukovođenja je: 1. jednostavnost i jasnoća položaja i uloga svih koji u njemu učestvuju; 2. lanac komande osigurava jedinstveno harminilno

koordiniranje i f-sanje org-je, ; 3. dosledna primena principa objedinjavanja svih međusobno povezanih poslova i njihovog svrstavanja pod jednog rukovodioca, koji je poznat kao „princip jedinstva vođenja“, kao i principa podređenosti samo jednom rukovodiocu, poznatog kao princip jedinstva komande; 4. neposredan nadzor i kontrola, jasno određena nadležnost, puna odgovornost u okviru datih ovlašćenja.

Slabosti: 1. linijski rukovodioci moraju, pored svoje osnovne delatnosti, da se bave i drugim poslovima vezanim za njihovu delatnost, a za čije obavljanje nisu stručni, 2. slaba specijalizacija, koja posledično zahteva od rukovodioca veliku širinu znanja.

www.puskice.org

www.puskice.org

Slika – Linijski model org-ne strukture

8.1.1. Prednosti i nedostaci linijskog modela

Najvažnija karakteristika ovog modela: upravljanje se izvršava direktno po liniji hijerarhije, od nadređenog rukovodioca ka podređenima. Ako donošenje odluke prevazilazi kompetencije podređenog rukovodioca, odlučivaće nadređeni. Primenjuje se uglavnom u malim preduzećima.

8.2. Linijsko štabni model organizacione strukture

Za razliku od prethodnog, uključuje pored linijskih i štabne jedinice u org-ji, u koje uglavnom spadaju kadrovi, kontrola kvaliteta, nabavka, računovodstvo.. Na taj način se eliminišu slabosti linijskog sistema rukovođenja, pošto ovaj model linijskim rukovodiocima pridodaje štabne specijaliste za pojedine dopunske aktivnosti.

U ovom sistemu, istovremeno deluju dve vrste jedinica u org-ji: linijske i štabne. Linijske su primarne, odgovorne su za obavljanje osnovne delatnosti preduzeća, pa time i za ostvarivanje njegovih poslovnih ciljeva, to su: proizvodnja, marketing i finansije. One su obično organizovane u posebne poslovne jedinice.

Štabne jedinice su pomoćne, sekundarne službe u preduzeću - službe za pružanje specijalističkih saveta, pomoći i usluga linijskim rukovodiocima. Njihovi rukovodioci nemaju položaj i ovlašćenja linijskih rukovodilaca. Oni ne mogu da izdaju naloge i naređenja. To pravo i ta ovlašćenja imaju samo rukovodioci linijskih jedinica u org-ji.

Štabni rukovodioci imaju ovlašćenja u odnosu na rukovodioce sebi potčinjenih jedinica u okviru štabnog departmana na čijem se čelu nalaze. Tim rukovodiocima oni mogu da izdaju narenenja jer u odnosu na njih imaju linijska ovlašćenja.

www.puskice.org

www.puskice.org

Slika – Linijsko – štabni model org-ne strukture, 123. strana

Prednost ovog modela: 1. linijski rukovodioci dobijaju od štabnih rukovodilaca ekspertne, specijalističke savete i usluge za sve aktivnosti koje ne spadaju u njihovu osnovnu delatnost => npr. kadrovski rukovodilac pomaže rukovodiocu p-dnje oko prijema, obuke, promocije, motivacije radnika.

8.2.1. Prednosti i nedostaci linijsko-štabnog modela

U štabnim f-jama specijalisti, xperti rade na pronalaženju odgovarajućih rešenja, a u linijskim f-jama pomažu pri aplikaciji datih rešenja.

Uloga štaba je u principu savetodavna, on analizira probleme i predlaže rešenja čime rukovodilac koji odlučuje dobija u vremenu i kvalitetu odlučivanja.

www.puskice.org

www.puskice.org

-: 1. štabovi često nisu popularni kod rukovodilaca na nižim nivoima, što za posledicu ima zadržavanje informacija koje idu u štab; 2. na nivoima na kojima rade, štabovi imaju problem: rukovodstvo tih nivoa često prisvaja autorstvo uspešno izvršenih operacija, u kojima su štabovi odigrali odlučujuću ulogu; 3. nastojanje štabova da zaštite svoje interese, često i po cenu kvaliteta određenih predloga za rešenje problema, što ima posledice za mnoge kasnije linijske odluke na svim nivoima; 4. problemi u poslovanju raznih f-ja: finansijska f-ja je štabna f-ja u tradicionalno linijsko-štabnoj koncepciji – danas, u savremenim firmama, finansijska f-ja je nervni sistem preduzeća, te ne može biti štabna i savetodavna f-ja; 5. ograničena primena u privredi. U velikim org-jama, koja brzo menjaju svoje programe rada, linijsko-štabna struktura uzrokuje velike poteškoće. Uspešna je primena samo u malim preduzećima sa niskom dinamikom poslovanja.

8.2.2. Drukerova kritika štabno-linijske org-ne strukture

U svakom preduzeću postoje dve vrste delatnosti : 1. Stvaralačke funkcije 2. Funkcije podrške

Prema Drukeru ni jedna od njih nije štapska, jer ni jedna ne služi drugoj kao savetnik niti jedna radi za drugu. Prema njemu štapska funkcija ne bi trebalo da postoji jer predstavlja autoritet i moć bez odgovornosti. Smatra da rukovodiocu je potrebna pomoć specijalista ali da oni treba da rade svoj posao a prepuste rukovodiocu da radi svoj posao. Oni su odgovorni za svoj posao i uvek moraju pripadati jedinici za čijeg rukovodioca nešto rade, a ne da budu članovi timova posebnog štaba. U malom i srednjem preduzeću postoji štab samo za personalna pitanja. Kada su u pitanju velika preduzeća postoji niz štabova kao što su centralni prodajni štab, centralni personalni štab... Sam pojam štaba je doveo do stvaranja niza centralnih štabova, a grupe uskih specijalista su pridodavane glavnoj upravi preduzeća kako bi davale savete rukovodiocima u određenim aspektima za koji su specijalizovani. Iako smatra da je štapska funkcija dobro zamisljenja, njegovo je razmisljanje da se u praksi ne realizuje na pravi način. Umesto da štapski kadrovi služe rukovodiocu dolazi do kontra efekta jer umesto da zadaci rukovodioca proizilaze iz zahteva i zadataka njihove delatnosti često se dešava da akcenat stave na svoje specijalne zadatke kao da su oni sami po sebi cilj. Do toga najčešće dolazi jer smatraju da njihov napredak zavisi od ovih štabova, a štab umesto da pomogne rukovodiocu da uradi dobar posao oni samo podržavaju njegov autoritet i odgovornost. Čak i oni koji su zastupnici linijsko-štabnog modela smatraju da je ovaj pogled opravdan. Oni to pokusavaju da opravdaju nedostatkom kvalitetnih štabskih organa sa pravim osećajem za taj posao. Delokrug štaba treba ograničiti jer po pravilu njihov zadatak nije da određuju poslovnu politiku ili da postavljaju programe za operativne rukovodioce, nego je njihova odgovornost da se precizira šta rukovodilac može da očekuje od ljudi koje izabere kao specijaliste na određenim područjima. Dužnost štaba je osposobljavanje ljudi za posao na koji su primljeni, zadužen je za istraživačke radove i ne bi smeo nametati gotove programe.

www.puskice.org

www.puskice.org

8.3. Funkcionalni model organizacione strukture

- Najrasprostranjeniji model u praksi. Pogodan je za primenu u malim i srednjim preduzećima koja brojčano dominiraju u svim privredama sveta.

* Glavna karakteristika ovog modela - segmentacija org-je preduzeća prema poslovnim funkcijama. U f-nalnoj org-ji, svi poslovi jedne funkcije u preduzeću se međusobno povezuju i svrstavaju u jednu org-nu jedinicu koja se naziva sektorom i na čijem čelu stoji jedan rukovodilac. Rukovodilac obično ima visok rang u organizaciji. Najčešće je direktno vezan za direktora preduzeća i njemu je neposredno odgovoran za obavljanje poslova svoje f-je (svog sektora).

F-nalno povezivanje i objedinjavanje poslova vrši se postupno i na više mesta i nivoa u org-ji - prvo se formiraju uže, a zatim i šire skupine poslova u okviru svake f-je u preduzeću, koje se zatim uključuju u sektor.

Funkcionalna struktura se bazira na funkcionalnom povezivanju i objedinjavanju poslova u preduzeću. Ona pretpostavlja međusobno uklapanje i lociranje svih poslova jedne f-je u jednu org-nu jedinicu najvišeg ranga u preduzeću. Broj tih jedinica nije ograničen i varira od preduzeća do preduzeća.

F-nalna struktura se uglavnom komponuje na principu jedna funkcija – jedan sektor. Međutim, ovo ne treba shvatiti bukvalno jer su moguća odstupanja koja su uslovljena raznim aspektima – praktičnim i teoretskim (npr. različiti autori različito gledaju na to koje funkcije treba objediniti; jedni smatraju da je f-ja grupa istih, drugi sličnih, a treći različitih međusobno povezanih poslova; takođe, autori ih različito označavaju i klasifikuju u svojim radovima).

Sa druge strane, striktno komponovanje funkcionalne strukture na ovom principu nije uvek ni moguće niti poželjno i zato se vrši samo tamo gde je adekvatno, dok se u svim ostalim slučajevima od ovog principa odstupa.

Slika – F-nalni model org-ne strukture

www.puskice.org

www.puskice.org

8.3.1. Prednosti i nedostaci f-nalnog modela

U odnosu na linijsku, f-nalna org-na struktura je efikasnija.

* + osobine ovog modela org-ne strukture su: 1. ostvarena je stabilna podela rada, 2. radnicima je omogućen viši nivo specijalizacije i traži se niži nivo kvalifikacija => povećava se koncentracija kvalifikovanih kadrova, 3. omogućena je dosledna primena jedinstva upravljanja, 4. rukovođenje je značajno olakšano srodnošću poslova koji se obavljaju, 5. ograničene su opasnosti od dupliranja poslova, povećane mogućnosti prenošenja iskustva u radu, 6. efikasnost je povećana zbog porasta obima istovetnih poslova, 7. visoka sposobnost prilagođavanja tehnološkim promenama, 8. min zahteva za interdisciplinarnim znanjima. Međutim, prisutan je i niz problema, od kojih su mnogi posledica rasta preduzeća: 1. dinamika i rezultati rada jedne org-ne jedinice uslovljavaju dinamiku i org-ju rada drugih jedinica, 2. koordinacija između org-nih jedinica je otežana, 3. zahteva posebnu sposobnost upravljačkog kadra jer za ovaj tip strukture važi parola: delovi su ništa – celina je sve, 4. velike teškoće u utvrđivanju doprinosa org-nih jedinica ukupnom rezultatu, 5. kao i teškoće kada se pokuša promeniti struktura, 6. struktura takođe sporo reaguje na promene tržišta, 7. mešanje nadležnosti, 8. slaba preglednost ukupne strukture, 9. manji izgledi za brzu promociju mladih, 10. otežana orijentacija na učinak preduzeća, 11. vidokrug specijalista se može toliko suziti, a njihove specijalnosti postati toliko jednostrane, da oni postanu neupotrebljivi za rukovodstvo, 12. f-ja se odnosi na deo delatnosti preduzeća, a ne na celinu => ciljevi se fiksiraju previše stručno.

Ovaj model je pogodan za upotrebu u: 1. malim preduzećima, 2.preduzećima koja imaju relativno stabilnu strategiju proizvodnje ili 3. mali asortiman proizvoda, 4. teritorijalno raščlanjenim objektima preduzeća, različite veličine i značaja.

F-nalna org-na struktura se danas retko pojavljuje u praksi org-je složenih poslovnih sistema. U manje-više čistom obliku, koristi se i efikasnija je u odnosu na druge u sledećim slučajevima:

o pri visokom stepenu mehanizacije i automatizacije p-dnog p-sa, o na području razvojnog i istraživačkog rada, o pri izvođenju samostalnih projekata.

8.4. Divizioni model organizacione strukture

- Primenjuje se u velikim preduzećima. Primena zavisi od stepena diverzifikacije p-da, njene dislociranosti. Može se primeniti predmetni ili teritorijalni model divizionalizacije. Struktura je jednodimenzionalna - na svakom stepenu grupisanja poslova primenjuje samo jedan princip.

Kako se p-s diverzifikacije ubrzava, kako raste broj p-da i p-dnih linija, org-ji više ne odgovara f-nalna struktura, javlja se niz problema: otežana koordinacija i usmeravanje rada, opada KV p-da, nereagovanje na zahteve kupaca... Kad radna org-ja dostigne ovaj stepen razvoja, ona napušta f-nalnu i uvodi divizionu strukturu, predmetnog ili teritorijalnog tipa.

Ova struktura se naziva još i višelinijska; za razliku od f-nalne, komponuje se po predmetnom, tržišnom ili teritorijalnom metodu, u njoj su poslovi raščlanjeni i razmešteni po p-dno-tržišnim segmentima, prema kojima se vrši njihovo grupisanje i vezivanje u org-ji.

www.puskice.org

www.puskice.org

Divizije se mogu tretirati kao relativno nezavisni elementi. Divizioni menadžeri mogu razviti specifičnu strategiju, koja se razlikuje od strategija drugih divizija. Rad po divizijama razvija preduzetničke sposobnosti i podržava menadžersku inicijativu. Menadžeri divizija su odgovorni za kontrolu glavnih elemenata profitabilnosti divizije kao i za rezultate koje ostvaruju divizije, ali ne odgovaraju za aktivnosti i situacije koje se ne mogu kontrolisati. Divizije su eksterno orijentisane, brzo se prilagođavaju promenama u loklanom okruženju, pa divizioni menadžer mora poznavati okruženje i njegov uticaj na aktivnost divizije.

Njihov primarni zadatak je ostvarenje profita, te se kao osnovni kriterijum (ali ne i jedini) pri kreiranju org-ne strukture uzima kriterijum profita.

Diviziona org-na struktura ima više oblika:

1. Predmetna struktura – temelji se na brojnim 2. Teritorijalna (regionalna) – temelji se poslovno zaokruženim p-dno-tržišnim celinama, na brojnim regionalno komponovanim poslovi se grupišu prema p-dima / p-dnim i samostalnim delovima, poslovi se delatnostima; grupišu prema regijama;

Osnovni, originalni tipovi ove strukure, koji se međusobno razlikuju.

3. Oblik divizione strukture ima karakter kombinovanog, tj. izvedenog oblika – kombinacija predmetnog i teritorijalnog oblika, a često i f-nalnog oblika.

+ divizionog modela - predmetne org-ne strukture: 1. omogućuje specijalizaciju proizvodnih aktivnosti, tehničkih veština i znanja; 2. model stavlja punu odgovornost za efikasno i efektno poslovanje na menadžera proizvodnog diviziona, koji se često tretira kao profitni centar baziran na decentralizaciji poslovanja, a centralizaciji kontrole. Centralizovana finansijska kontrola je nužna da bi se obezbedila bolja alokacija kapitala, dok finansijski rezultati obezbeđuju najobjektivnije i najmerljivije kriterijume za ocenu učinka proizvodnih divizija; 3. model omogućuje razvoj menadžera sposobnih da preuzmu potpunu odgovornost u radu; 4. uspešno se upravlja gigantskim preduzećem sa mnoštvom raznovrsnih p-da i usluga; 5. org-ja je fleksibilna i adaptivna u odnosu na promene u okruženju.

www.puskice.org

www.puskice.org

- ovog modela su: 1. najveći nedostatak divizionalizacije je u tome što ona stvara tendenciju okretanja isključivo ka svojoj diviziji, što ne mora da bude adekvatno sa stanovišta kompanije u celini; 2. p-dni departman stvara suviše veliki pritisak za potrebu visoko kvalitetnih menadžerskih kadrova; 3. koordinacija i kontrola f-sanja mnogobrojnih divizija su otežane.

+ divizionog modela - teritorijalne org-ne strukture: 1. omogućuje kompaniji da veže svoje poslovanje mnogo efektivnije sa jedinstvenim lokalnim okruženjem, jer među zemljama mogu da postoje velike razlike u društvenim vrednostima i načinu života; 2. za neke org-je je znatno prihvatljivije i bolje disperziranje svog poslovanja, da bi tako bile bliže izvorima sirovina što ovaj model omogućuje; 3. ovaj modela pruža sve prednosti divizionalizacije; 4. bolje usmerenje na potrebe kupaca kroz teritorijalne marketinške aktivnosti; 5. org-ja može da p-de i obuči veliki broj menadžera za vođenja poslovanja u celini.

- teritorijalne org-je su iste kao i kod p-dne departmentalizacije – zahteva paralelno porg-vanje štabnih službi, veći broj menadžera sa opštim sposobnostima, problemi u koordinaciji i kontroli.

8.5. Centri kontrole kao elementi decentralizacije organizacione strukture

Linijski, f-nalni i uopšte centralizovani modeli org-ne strukture imaju karakteristiku da generalizuju pojam efikasnosti i doprinosa pojedinih delova strukture. Problem sa ovakvim stanjem se posebno pojačava u uslovima krize. Upravo je ideja divizione strukture stvorena na težnji da svaki deo strukture preuzme odgovornost za svoj rezultat.

Težnja da se formiraju delovi strukture, koji imaju izvestan stepen autonomije u radu i po toj osnovi srazmerno veću odgovornost za rezultate, se ostvaruje preko centara kontrole. Pri tome, centri kontrole ne predstavljaju nove strukturne konfiguracije, već označavaju samo postignutu veću kontrolabilnost u funkcionisanju i rezultatima pojedinih modela.

Za upravljanje različitim organizacionim delovima (centrima kontrole) neophodno je konstituisanje odgovarajućih računovodstvenih izveštaja koji bi pratili koncept decentralizacije u okviru organizacije.

Sistem izveštavanja po različitim područjima odgovornosti mora biti strukturiran i inf-ono podržan kako bi obezbedio:

o kontrolu uspešnosti menadžmenta po područjima odgovornosti – procena uspešnosti se vrši na osnovu efikasnosti i efektivnosti korišćenja resursa na koje menadžment svojim odlukama i akcijama može uticati

o kontrolu uspešnosti samih područja odgovornosti – za procenu uspešnosti su relavantni ukupni TR i prihodi.

Centri kontrole (područja odgovornosti) = 1. generičko ime za relativno autonomne delove org-ne strukture, za koje se mogu jasno identifikovati ciljevi, resursna podrška i funkcionalne ili odeljenske granice; 2. skup aktivnosti dodeljenih na upravljanje menadžeru ili grupi menadžera. U zavisnosti od mogućnosti mogućnosti merenja autputa u različitim područjima odgovornosti, zavisnosti autputa i inputa, od stepena dodeljenih ovlašćenja i odgovornosti, razlikujemo:

1. Centre troškova (CT), 2. Centre budžetiranih rashoda (CBR),

www.puskice.org

www.puskice.org

3. Centre prihoda (CP), 4. Profit centre (PC), 5. Investicione centre (IC).

1. + 2. +3. = područja odgovornosti karakteristična za f-nalno strukturirana preduzeća; 4. + 5. = područja odgovornosti karakteristična za divizionalno strukturirana preduzeća.

Formiranje centara kontrole treba da bude u funkciji tri cilja: 1. planiranja (budžetiranja), 2. kontrole uspešnosti menadžera i područja i 3. motivacije.

8.5.1. Primena CK u funkcionalnom modelu strukture

U f-nalnoj org-noj strukturi je primenom CT, CBR i CP moguće znatno unapređenje alokacije zasluga i odgovornosti za uspeh ili neuspeh u poslovanju. Iako funkcionalna struktura (kao celina) ima jedinstvene resurse i, generalno posmatrano, samo jedan izlaz, primenom centara odgovornosti moguće je precizirati izvore uspeha ili prevelikih troškova. Kod pojedinih funkcija se odgovornost ili zasluge utvrđuju kontrolom troškova, dok se kod drugih kontroliše prihod.

Centri troškova (nabavka, proizvodnja, ....)

= Organizacioni delovi preduzeća u kojima je odnos između input-a i output-a jaka i očigledna, ali se output-i ne izražavaju u obliku prihoda već u formi cene koštanja nazivaju se područja odgovornosti za troškove (centri troškova).

Za racionalno izveštavanje po područjima odgovornosti za troškove, neophodno je definisati:

o Nivo za koji se prave izveštaji – definisanje tog nivoa zavisi od potrebe menadžmenta da efikasno kontroliše svaki segment poslovanja, ali i od troškova koji iz takvog izveštavanja proističu. Ako je odgovornost za TR locirana neposrednije, planiranje i kontrola su delotvorniji, ali to dovodi do velikog broja područja odgovornosti i velikih troškova izveštavanja. Zato je bolje sintetizovati manje centre odgovornosti u veće jedinice (npr. odeljenja) za koji bi se pravili formalni izveštaji. o Informacioni sadržaj izveštaja – zavisi od ciljeva koji se izveštavanjem žele postići – da li služe za procenu uspešnosti menadžera ili za kontrolu uspešnosti segmenata preduzeća. Stoga, potrebno je praviti razliku između: kontrolabilnih TR (TR na čiji iznos neposredni menadžer može značajno da utiče svojim odlukama i akcijama) i nekontrolabilnih TR (TR koji nisu pod njegovom kontrolom). o Učestalost izveštavanja – najviše zavisi od delatnosti preduzeća, raspoloživog inf- nog sistema i individualnog modela kontrole koji su razvili pojedini menadžeri.

Centri budžetiranih rashoda (marketing, istraživanje i razvoj, ....)

www.puskice.org

www.puskice.org

= Organizacioni delovi preduzeća u kojima se veza između inputa i autputa teško može sagledati, a uz to se autputi ne mogu finansijski izraziti, nazivaju se područja odgovornosti za budžetirane rashode (centri budžetiranih rashoda). Karakteristike područja odgovornosti za budžetirane rashode: 1. troškovi se ne mogu planirati i dovesti u vezu sa ostalim rezultatima, 2. kontrola nefinansijskih ciljeva (MBO).

U područjima odgovornosti za budžetirane rashode performanse menadžera se utvrđuju na bazi efikasnosti i efektivnosti trošenja elemenata koji su pod njihovom kontrolom, a uspeh čitavog segmenta na bazi ukupno potrošenih sredstava. U ovim područjima, odstupanje stvarnih od planiranih troškova ne može biti pouzdan pokazatelj uspeha - u njima je teže utvrditi kvalitet izvršenih aktivnosti (npr. ukoliko je potrošena predviđena količina sredstava, a reklamna kampanja loše organizovana, imaće slabiji efekat nego da je bila dobro organizovana za istu količinu sredstava). Zato se u proceni uspešnosti koriste usluge profesionalnih poznavalaca nivoa kvaliteta usluga u centru odgovornosti. Ipak, prave se izveštaji o performansama menadžera, jer se u njima na analitičan način mogu prikazati pojedine kategorije troškova i njihova odstupanja, i na osnovu toga izvršiti odgovarajuće korektivne aktivnosti.

Centri prihoda (prodaja, ....)

= Organizacioni delovi preduzeća čiji se autputi izražavaju u obliku prihoda, ali koji nemaju uticaj na najveci deo troškova koji su taj prihod uslovili nazivaju se područja odgovornosti za prihode (centri prihoda).

Procena uspešnosti područja odgovornosti za prihode, vrši se na bazi izveštaja o performansama koji su struktuirani u skladu sa ciljevima kontrole: kontrola uspešnosti menadžera - treba biti naglašen aspekt kontrolabilnosti (tj. koliko menadžeri imaju uticaj na varijable koje određuju visinu ostvarenog profita) ili kontrola uspešnosti segmenta.

Da bi se sagledalo dejstvo svih relevantnih faktora na iznos prihoda, ovi izveštaji moraju da imaju inf-je o planiranim i ostvarenim prihodima, o planiranim i ostvarenim količinama prodatih proizvoda i njihovim cenama, kao i inf-je o odobrenim popustima.

Analizom odstupanja između planiranih i ostvarenih prihoda treba utvrditi faktore koji su doveli do ovih odstupanja. Ona mogu biti rezultat odstupanja prodatih od planiranih količina, promene u cenama, itd. Bez obzira šta je u pitanju, potrebno je utvrditi odgovornost za nastajanje odstupanja i preduzeti odgovarajuće akcije.

Kada se govori o f-ji nabavke, p-dnoj f-ji, karakteristično je da postoji jaka povezanost između U-a i I-a i da se njihov doprinos meri postignutom cenom. Takođe, u p-dnoj f-ji odgovornost menadžera je definisana dodeljenim stepenom slobode u odlučivanju.

F-ja istraživanja i razvoja stvara TR sa nejasnim implikacijama na prihode. Međutim, ti TR su budžetirani, nastali kao rezultat realizacije neke upravljačke akcije. Uobičajeno je da se u ovom delu streukture formira CBR.

www.puskice.org

www.puskice.org

Važne osobine (karakteristike) f-nalne strukture sa primenjenim konceptom CK: 1. nijedna f-ja nema zadatak da unapredi prihode i TR, niti na njihmože uticati bez saradnje sa drugim => zato u f-nalnom modelu niije moguća primena PC; 2. ne mora čitava struktura biti pokrivena ovim relativno autonomnim substrukturama, već se oni realizuju samo za delove preduzeća od posebnog interesa ili u kojim je moguće precizno pratiti kretanje TR i prihoda (zato se često srećemo sa centrima na nivou jednog p-da, projekta, službe).

8.5.2. Profit centri (PC)

= logičke i funkcionalno zaokružene celine unutar preduzeća, u kojima se istovremeno utiče i na prihode i na rashode. Njihov zadatak je postizanje finansijskih ciljeva preduzeća vezanih za pojedine proizvode ili posao korišćenjem ograničenih resursa i u okviru utvrđenog strateškog okvira poslovanja. Uspešnost PC-a se meri preko ostvarenog profita.

Njihova odgovornost za finansijske rezultate se poistovećuje sa postizanjem profita na zadatom ili iznad prosečnog nivoa preduzeća ili grane. Samostalnost u radu i odlučivanju se podjednako odnosi i na prihode i na rashode poslovanja. Svaki profit centar u svojoj substrukturi ima relativno nezavisne ciljeve od drugih delova strukture, strategiju njihovog dostizanja, kao i ograničene ali sopstvene resurse.

Struktura u kojoj je moguće primeniti koncept PC (zbog polaznih uslova za formiranje PC) ima osnovu za primenu divizionog modela. Pri tome, između PC i divizije ne može uvek biti podvučena jednoznačna veza. Ponekad u okviru jedne divizije možemo imati nekoliko PC, kao što i više divizija može činiti jedan PC.

U velikim preduzećima koja imaju veliki broj proizvoda, fizički razdvojenih pogona, ali ne ispunjavaju neke od osnovnih uslova za formiranje PC, mogu biti formirani unutrašnji PC. Ulazi u te PC mogu biti internog karaktera, kao i izlazi. Takođe je moguće da deo ulaza bude nabavljen na spoljnom tržištu ili deo izlaza bude plasiran na spoljno tržište, a deo plasiran u okviru preduzeća. Za formiranje ovakvih PC neophodno je stvaranje internog tržišta, tj. tržišnih odnosa između PC. Na tom tržištu se p-di ili usluge prodaju po ugovorenim ili tržišnim cenama, što zavisi od principa koji su usvojeni na nivou najvišeg rukovodstva. Ovu vrstu cena nazivamo transfernim cenama.

Postupak formiranja transfernih cena je vrlo značajna sa stanovišta ostvarivanja ravnotežnih uslova za postizanje uspeha za svaki od PC-a. Ako nivo ovih cena ne odražava realne odnose vrednosti roba ili usluga koji su predmet transakcije, može doći do kontraproduktivnih efekata.

Odlučivanje o visini transfernih cena je jedna od bazičnih odluka top menadžmenta. Na tu odluku može uticati i politika unutrašnjeg razvoja preduzeća. Svi pokušaji formiranja transfernih cena variraju između dva polazišta - ili će se razgovor o ceni započeti sa stanovišta tržišnih cena ili sa stanovišta cene koštanja.

Računovodstveno izveštavanje po PC – cilj: podržati decentralizovani upravljački model. Računovodstveni izveštaji moraju da budu koncipirani u formi bilansa uspeha. Oni moraju obuhvatiti direktne prihode i rashode po konkretnim PC, ali i alocirati zajedničke, centralne rashode preduzeća na pojedine PC na koje se odnose.

www.puskice.org

www.puskice.org

Izveštaji po profit centrima mogu biti različito struktuirani i informaciono opremljeni, tako da omogućavaju 1. kontrolu uspešnosti menadžera profitnih područja odgovornosti i 2. kontrolu uspešnosti samih područja odgovornosti. Ovde se mora uzeti u obzir podela TR na fiksne i varijabilne, kao i klasifikacija TR i prihoda na kontrolabilne i nekontrolabilne.

8.5.3. Investicioni centri (IC)

= logičke i funkcionalno zaokružene celine unutar preduzeća na koje se pored odgovornosti za prihode i rashode prenose i odgovornosti za nabavku i korišćenje imovine. Uspešnost investicionih centara se može meriti preko stope prinosa na angažovani kapital (profitabilnost, rentabilnost). STOPA PRINOSA, mera uspešnosti korišćenja kapitala = Dobitak (profit) / angažovani kapital (kapital, iz ma kojih izvora koji je učestvovao u stvaranju tog profita). Vrednost ovog pokazatelja treba da pokaže mogućnost za opstanak, rast i razvoj IC. IC se formiraju na nivou divizije ili njihovog grupisanja, sa namerom praćenja ostvarivanja ciljeva vezanih za iskorišćavanje angažovanog, uloženog kapitala u njihovo funkcionisanje. Osim svih odlika autonomije koji karakterišu rad PC-a, u IC se donose i odluke o dodatnom angažovanju kapitala, odnosno zaduživanju, radi investiranja u autonomno usvojeni plan razvoja.

Da bi se od divizije ili grupe divizija formirao jedan ili više IC, neophodno je da:

1. budu ispunjene sve strukturne pretpostavke za formiranje profit centra, 2. osim org-nog razgraničenja, moraju postojati i jasni kapitalni odnosi između nastalih

PC-a, 3. org-ni segmenti moraju biti dovoljno veliki, kako bi njihova kontrola putem stope

prinosa na uložena sredstva imala smisla, 4. na menadžere nastalih org-nih jedinica moraju biti prenesena ovlašćenja ne samo za

odluke koje se tiču profita već i ovlašćenja za odlučivanje o vrsti, količini i kvalitetu dodatno angažovanih sredstava,

5. spremnost najvišeg menadžmenta da ovaj stepen autonomije aktivno održava u funkciji, učestvujući u oceni njihovog rada putem stope prinosa i/ili rezidualnog dobitka.

IC na nižim nivoima vertikalnog strukturiranja imaju po nekoliko PC i više CT ili CBR, jer top menadžement želi da alocira zasluge i odgovornosti za rezultate postignute na zajedničkom nivou.

IC u odnosu na PC, jesu dalje širenje ideje o decentralizaciji ovlašćenja i odgovornosti od strane upravljačkog vrha na menadžere nižeg nivoa. Na menadžere IC se prenose, pored ovlašćenja za prihode i rashode, i ovlašćenja vezana za IR, značajna ulaganja u fiksnu imovinu ali i viši stepen slobode u odlučivanju. Menadžeri IC pod svojom kontrolom imaju dobar deo odluka investicionog karaktera. Stoga se IC, u poslovnom i računovodstvenom smislu, mogu posmatrati kao preduzeća u minijaturi.

U radu IC kao mera njegove uspešnosti se ne može koristiti samo profit već se moraju uzimati i drugi pokazatelji koji u obzir uzimaju i visinu uloženog kapitala. Pored internih bilansa uspeha, neophodno je imati uvid i u interni bilans stanja. Na osnovu projekcije ovih izveštaja,

www.puskice.org

www.puskice.org

moguće je izračunati stopu prinosa na kapital, izvore sredstava koji su u tu svrhu korišćeni, procenjivati solventnost centra i njegovu finansijsku strukturu.

Isto kao i kod prethodnih područja odgovornosti, za vrhovni menadžment je značajna procena kako samih područja odgovornosti, tako i procena uspešnosti njihovih menadžera. I ovde interni računovodstveni izveštaji moraju imati istaknut aspekt kontrolabilnosti. Performanse menadžera će se pratiti iz odnosa kontrolabilnih veličina, profita i investicija, a za procenu područja odgovornosti će se koristiti ukupne veličine.

8.5.4. Model kombinovanja CK

Formiranje CK je samo jedna od strukturnih dimenzija koja se tiče decentralizacije, te ne postoji osnov njihovg grafičkog predstavljanja. Ono što je moguće grafički predstaviti je njihovo vertikalno i horizontalno povezivanje u okviru nekog modela strukture.

U okviru datog primera, po horizontalnoj liniji moguće je na istom nivou formirati IC-e, PC-e i CT-a u preostalom f-nalno specijalizovanom delu preduzeća. Po vertikalnoj liniji u okviru IC-ara se formiraju PC-i u okviru kojih u pojedinim f-nalnim jedinicama mogu postojati CT-a, CBR-a i CP-a. Paralelno, mogu postojati i delovi koji nisu obuhvaćeni nijednim od modela CK-e.

Slika – model horizontalnog i vertikalnog povezivanja CK u

okviru nekog modela strukture

8.6. Projektni model organizacione strukture

Složeni poduhvati koji zahtevaju angažovanje velikog broja stručnjaka različitih profila i značajna materijalna sredstva, kratke rokove realizacije traže posebnu org-nu strukturu – projektni model.

Projekat = složen i celovit poduhvat čije se karakteristike i cilj mogu tačno odrediti. Njega je teško realizovati u okviru klasičnih organizacionih struktura, pa se formiraju posebni timovi na čelu sa rukovodiocem projekta - jer ako se projekat poveri jednom delu preduzeća, javlja se otpor ostalih delova, ili ako se poveri parcijalno određenim stručnjacima u celom preduzeću, otpor mogu pružati ostali.

P re d u z e ce

P C

C PC T C B R

P C

C PC B RC T

P CIC

C PC B RC T

Z a je d n ic k e f- je IC -a

Z a je d n ic k e f- je

www.puskice.org

www.puskice.org

Projektni model org-je se najčešće koristi ukoliko je ispunjen jedan od sledećih uslova:

o ukoliko je veličina projekta relativno velika i velika je vrednost za poslovni sistem; o ukoliko su neki aspekti projekta kritični (troškovi, rokovi isporuke..); o ukoliko to kupac, odnosno investitor traži.

1 od karakteristika projektnog modela org-je - projektni tim može da bude privremenog (raspušta se kada se projekat realizuje) ili stalnog karaktera (imaju svoje org-ne jedinice za obavljanje specijalizovanih vrsta poslova na realizaciji projekta).

Suštinu ove org-ne strukture čini:

1. Određivanje rukovodioca projekta – polazna i ključna komponenta ove org-ne strukture. Rukovodilac se imenuje iz reda stručnjaka preduzeća, i njegovo određivanje se vrši za sve projekte koje je preduzeće ugovorilo.

2. Sastavljanje projektnog tima – sledi po postavljanju rukovodioca, formiranje tima se vrši takođe iz redova stručnjaka, koji su u sastavu raznih f-nalnih jedinica u org-ji; ukoliko org-ja nema odgovarajuće stručnjake, isti se angažuju iz drugih firmi.

3. Usmeravanje projektnog tima na ciljeve izrade projekta – ovako formiran tim se usmerava na izradu datog projekta. Tim preuzima brigu o projektu, nastojeći da ga izvede po sledećim principima: na vreme, kvalitetno i uz predviđene TR. To su ciljevi svakog projekta, pa time i projektnog tima.

4. Raspuštanje projektnog tima po izradi projekta, po ostvarivanju njegovih ciljeva.

Primena projektnog modela org-ne strukture je najpogodnija u sledećim slučajevima:

1. Kada je p-d ili poduhvat definisan u vidu specifičnih ciljeva, 2. Kada mu je precizno označeno vreme izrade, TR i kvalitet p-dnje, 3. Kada je jedinstven po karakteru ili neuobičajen u org-ji, 4. Kada njegova realizacija zahteva specijalizovane stručnjake, 5. Kada je privremenog karaktera.

1. Projektni model org-ne strukture oblikovan 2. Čist oblik projektnog modela org-ne po načelu projektnih koordinatora; strukture integrisane sa postojećom org-nom strukturom

8.6.1. Prednosti i nedostaci projektnog modela

+ ove org-ne strukture: 1. fleksibilnost i pogodnost za inovacije i inovativne ideje; 2. najpodesnija za izvršavanje poslovnih ciljeva u slučajevima kada su potrebne jedinstvene solucije za savladavanje turbulentnog okruženja i otpora promenama u preduzeću. 3.

www.puskice.org

www.puskice.org

fleksibilnost se ogleda i u njenom elastičnom prilazu dodeli zadataka, podeli posla; 4. mogućnost permanentnog praćenja i nadziranja izrade svakog projekta, tj. p-da.

-: 1. sukobi između rukovodilaca projekata i f-nalnih rukovodilaca preduzeća. Sukobi nastaju zbog toga što rukovodioci projekta teže da osiguraju blagovremeno i kvalitetno realizovanje svojih projekata, a rukovodioci f-nalnih jedinica preduzeća adekvatno obavljanje poslova iz domena svojih funkcija. Zbog toga je neophodno na nivou preduzeća izgraditi adekvatne mehanizme koordinacije; 2. nesigurnost članova projektnog tima, njihov strah da će ostati bez posla i da po rasformiranju tima u kome su uključeni neće biti priključeni nekom drugom timu koji se formira za novi projekat. Takođe, često pomeranje sa jednog projekta na drugi kod zaposlenih stvara izvesnu zabrinutost u pogledu napredovanja u karijeri.

8.7. Matrični model organizacione strukture

Po sadržaju, ova org-ja se usmerava na rešavanje problema izazvanih dinamičkim progresom u oblasti tehnike i tehnologije kao i potrebom koordinacije podsistema pri rešavanju problema u ovim uslovima. Po svojoj suštini, matrična org-ja = kombinacija, podela elemenata na specijalizovane podsisteme uz istovremenu podelu ovlašćenja i odgovornosti.

Koncepcija f-nisanja: matrična org-ja nije usmerena na hijerarhijske nivoe, već se primenjuje kako na nivou preduzeća kao sistema, tako i na nivou podsistema.

Modaliteti u primeni matrične org-je su uslovljeni: 1. programom f-sanja sistema, 2. opštim uslovima sredine, 3. teh-jom transformacija U-a i I-a, 4. politikom i strategijom sistema.

U složenim uslovima, kada se od organizacije i podsistema upravljanja zahteva kvantitativno i kvalitativno velika sposobnost za efikasna rešenja problema, potrebna je u odgovarajućoj meri:

� velika specijalizovanost podsistema po funkcijama, po proizvodima i tržištima; � velika sposobnost koordinacije po funkcijama, po proizvodima i tržištima; � visok stepen participacije ovlašćenja i odgovornosti; � izražena komponenta fleksibilnosti sistema.

Matrična org-ja je adekvatna koncepcija za ostvarivanje ovih ciljeva jer je usmerena na razvijanje individualnih i fleksibilnih pristupa za rešavanje konkretnih problema.

U matričnoj org-ji, rukovođenje je dvojakog karaktera: vertikalno (ono koje se odvija unutar funkcionalnih departmana) i horizontalno (ono koje praktikuju rukovodioci projekata i koje preseca f-nalne departmeane). Zahvaljujući ovom konceptu rukovođenja, u matričnoj strukturi postoji mrežni ili matrični tok rukovođenja.

Matrična struktura se stvara tako što se upravljanje projektima postavlja na stabilnu hijerarhijsku strukturu, obično onu funkcionalnog tipa. U takvoj strukturi pojedinačni radnici, članovi projektnog tima, imaju stalno dualne obaveze: prema svojim projektima i prema svojim matričnim departmanima.

Matrična struktura stavlja naglasak na tehnologiju poslovanja, kao i na projekte tj. njihove specifične ciljeve date u vidu troškova proizvodnje, kvaliteta i vremena izrade. Na taj način, ona pruža, istovremeno, prednosti funcionalne i projektne strukture.

www.puskice.org

www.puskice.org

Slika – Matrični model org-ne strukture

Kao i kod projektne organizacije, i ovde se određuje rukovodilac projekta kao i projektni tim za svaki p-d, koji na sebe preuzima brigu i odgovornost za njegovu uspešnu realizaciju. Onog momenta kada se radovi na projektu završe, projektni tim se rasformira i njegovi članovi se vraćaju svojim matičnim funkcijama ili odlaze u sastav nekog novog projektnog tima.

I u ovoj strukturi se formira projektni tim i imenuje se njegov rukovodilac (kao i u projektnoj), kako bi se projekat završio na vreme, u propisanom kvalitetu i u granicama predviđenih TR.

8.7.1. + i – matričnog modela org-ne strukture

+: 1. Što se tiče korišćenja resursa, efekti su očigledni jer se o korišćenju resursa u koncepciji matrične org-je vodi dvostruka briga, pa je onemogućeno svako prikrivanje. Veći broj proizvoda u preduzeću mogu istovremeno koristiti ključne resurse. Org-ja se može fleksibilno prilagođavati raznim fazama kroz koje prolaze p-dni programi. 2. Pojedinci su primenom ove strukture prinuđeni na kreativnu fleksibilnost u rešavanju org-nih problema. 3. Rukovodstvo matrice mora naučiti da održava potrebnu ravnotežu između dvojake orijentacije matričnih mesta, stoga ono prestaje biti usko stručno iz svoje oblasti. 4. Mogućnost uspostavljanja različitih org-nih procedura; 5. Bolja kontrola po pojedinim dimenzijama sistema; 6. Svaki pojedinac ima svoj „dom“ u jednoj dimenziji matrice, u koji se vraća nakon prestanka rada u drugoj, 7. Bolje iskorišćenje ljudi, jer mogu raditi paralelno na više poduhvata, 8. Smanjenje broja rukovodilaca.

-: 1. Gubitak energije na čuvanju ravnoteže između dve dimenzije matrica, kao i ravnoteže vremena i TR pojedinih org-nih celina; 2. Dupliranje nekih zajedničkih aktivnosti, kao posledica preterane nezavisnosti pojedinih org-nih celina; 3. Sklonost f-nalnih rukovodilaca ka pristrasnosti zbog sopstvenih f-nalnih prioriteta; 4. Opasnost od povećanja administracije na najvišem nivou matrice; 5. Postojanje borbe za moć, odlaganja donošenja odluka, prebacivanja odgovornosti, anarhije, te i opasnosti da dođe do sloma sistema, naročito u

www.puskice.org

www.puskice.org

uslovima prevelikog opterećenja; 6. Odlučivanje sprovodi kompetentno lice na osnovu niza inf-ja i konsultacija, te je otežan ovaj proces i jedinstvo vođenja.

8.8. Strategijske poslovne jedinice (Strategic Business Units)

One su kreirane kao sastavni, neodvojivi delovi org-ne strukture mnogih većih i velikih korporacija u svetu. Njihov nastanak je posledica razvoja strategijskog menadžmenta, a posebno portfolio analize u okviru njega.

U preduzećima sa širokim, diverzifikovanim programom se došlo do saznanja da se poslovna strategija i strateški planovi moraju definisati na dva nivoa, da bi se obezbedio njihov razvoj i opstanak u sve složenijim uslovima poslovanja. 1. nivo – nivo preduzeća ili poslovanja u celini, 2. – nivo poslovanja po pojedinim delatnostima organizovanim u divizije.

Slika – Struktura po strategijskim poslovnim jedinicama (SBU)

Divizionalizacija strukture (osamostaljivanje rada substruktura vezanih za segmente koji su izdvojeni po principu p-d/tržište) je posledica rasta organizacije. Jedino tako je moguće voditi velike i složene strukture. Kada na tim principima izdvojeni delovi steknu snagu za samostalnu borbu na tržištu, one se daljom decentralizacijom prestruktuiraju u SBU. => SBU = relativno samostalni delovi velike org-je, vezani za neki p-d ili proizvodnu liniju. U divizionoj strukturi strategije se donose centralizovano, a u modelu SBU autonomno, ali u skladu sa okvirima iskazanim kroz strategijska poslovna područja (SBA). SBA mogu biti određena na osnovama jedinstvenog tržišta, p-dno-teh-ške zaokruženosti ili pripadnosti nekoj teritoriji.

* Da bi se jedan deo strukture mogao izdvojiti u svojstvu SBU, on mora ispunjavati uslove:

1. da ima sopstvenu liniju proizvoda, različitu od drugih SBU; 2. da ima evidentan skup konkurenata na tržištu; 3. da ima integralni plan razvoja, nezavistan od planova drugih SBU; 4. da samostalno upravlja i koristi ključne resurse poslovanja; 5. da ima dovoljnu veličinu.

Svaka SBU ima svoj menadžment koji ima pravo i odgovornost strateškog upravljanja kao i odluke u domenu inženjeringa, istraživanja tržišta, proizvodnji – autoritet u svim aktivnostima važnim za uspeh p-da.

www.puskice.org

www.puskice.org

SBU se mogu zaduživati na ostvareni profit, jer deluju kao zasebne polu-autonomone poslovne celine. Tu vrstu odgovornosti mogu imati njihovi menadžeri. I oni mogu biti odgovorni za profit ili gubitak svojih jedinica. Ovu odgovornost menadžeri SBU mogu imati i onda kada proizvodi njihovih jedinica nemaju tržišnu cenu. Tada se njihova odgovornost uspostavlja putem transfernih cena. Tako se putem kupovine prenose TR polsovanja sa p-dnih jedinica na strat. posl. jedinice, kad se u njihovom sastavu ne nalazi p-dna delatnost.

Ova tehnika transfera TR poslovanja se koristi i kod maloprodajnih preduzeća sa zajedničkom nabavkom. Takođe, putem tehnike alociranja TR na SBU se mogu preneti i TR internih uslužnih i drugih jedinica preduzeća.

8.9. Inovativni modeli organizacione strukture

Karakteristika inovativnih org-ja: posedovanje osmišljene inovativne strategije, koja podrazumeva sistemsko napuštanje svega što je zastarelo, kako bi se osnovni resursi preduzeća oslobodili za stvaranje novog i drugačijeg poslovanja. Dinamičnost i neizvesnost okruženja uslovljavaju inovativne aktivnosti u org-ji.

Jedan od razloga za razdvajanje inovativnih od operativnih aktivnosti jeste postojanje inercije prema promenama. U cilju otklanjanja tog otpora, potrebno je oformiti org-ne delove koji će stalnim iniciranjem novih ideja razbiti težnju za ustaljenim načinom f-sanja. Ranije je ovaj zadatak bio dodeljen funkciji istraživanja i razvoja, a sada se zahteva formiranje posebne org-ne celine koja u potpunosti može da parira operativnom, tj. konzervativnom delu. To je uslov uspostavljanja dinamičke ravnoteže organizacionog sistema.

Da bi se normalno odvijale inovativne i operativne aktivnosti, potrebno je izdvojiti ih i organizovati u odvojenim celinama - potrebno je izraditi dualnu strukturu. Diferenciranje je potrebno zbog velikih razlika između operativne i inovativne grupe.

ATRIBUTI INOVATIVNE JEDINICE OPERATIVNE JEDINICE

1. Orijentacija u rešavanju upravljačkih problema

Xterna, dugoročni t horizont Interna, kratkoročni t horizont

2. Karakteristike aktivnosti Jedinstvene, kreativne Repetitivne, programirane 3. Izvori Visoko obučeni profesionalci –

znanjem intenzivni Kadrovi sa manjim kvalifikacijama, kapitalom – intenzivni

4. Osnova sistema nagrađivanja Samopotvrđivanje, intelektualna radoznalost, samostalnost

Ekonomski status se vezuje za poziciju

5. Stil upravljanja Participacija Na bazi formalnog autoriteta 6. Odlučivanje Xpertski model sa ad hoc

analitičkim studijama Analiza odluka uz korišćenje kvantitativnih tehnika

7. Rizik Koristiti šanse, tolerisati neuspeh Kontrola neizvesnosti 8. Osnovne ocene Samoocenjivanje upoređivanjem Formalni sistem uz korišćenje

standarda 9. Tehnologija Komplxna Jednostavna, pozajmljena ili

preuzeta od inovativne grupe 10. Koordinacija Licem u lice, dvosmerna kom-ja Jednosmerna

Tabela – Atributi inovativne i operativne jedinice

www.puskice.org

www.puskice.org

U inovativnoj organizacionoj strukturi, primenjuje se projektni ili matrični model za inovativne aktivnosti, a funkcionalni ili divizioni za operativne aktivnosti.

Zadatak projektnih grupa je izrada projekata novih ili inoviranih proizvoda ili usluga. Inovativna grupa je odgovorna za projekat sve dok ne done do njegove komercijalne upotrebe, što znači da će u njoj biti konstruisan kapacitet pilot proizvoda i izvršeno testiranje tržišta. U trenutku kada projekat postane ostvarljiv, prenosi se na operativnu grupu. Inovacija se može prihvatiti i integrisati u postojeću divizionu celinu ili se formira novi divizioni entitet.

Inovativna grupa – karakterstike: fliudna, kreativna struktura, dosta je složena, ali je nizak stepen formalizacije i centralizacije.

Posebnu ulogu u razvoju inovativnog modela ima top menadžment – izbor i razvoj odgovarajuće poslovne strategije, koordinacija u radu...

SLIKA – INOVATIVNI MODEL ORGANIZACIONE STRUKTURE, 171. STRANA

8.10. Posebni modeli organizacione strukture

8.10.1 Mintzbergov model

Sve teorije i koncepte vezane za org-nu strukturu možemo podeliti u dve velike grupe. Ove dve grupe teorija i koncepata formiraju dve perspektivne strukture koje se mogu nazvati: konfiguraciona i koaktivaciona.

Prema konfiguracionoj perspektivi, organizaciona struktura se može shvatiti kao formalno propisani obrazac (framework) za odvijanje funkcionalnih procesa u organizaciji. Bazične pretpostavke konfiguracione perspektive strukture su misija i ciljevi poslovnog sistema. Organizaciona struktura čini uslov i pretpostavku za uspešno postizanje ciljeva. Ono što konfiguracione teorije unose kao novost jeste sinteza i tretiranje cele strukture, pre nego njenih komponenata.

www.puskice.org

www.puskice.org

Slika – Logika konfiguracionog pristupa

Operacionalizacija konfiguracionog pristupa org-ne strukture: 3 koraka. 1. Formulisanje strukturalnih parametara i njihove strukture. 2. Definisanje faktora org-ne strukture i njihovog uticaja na strukturalne parametre. 3. Smenjivanjem parametara i faktora, definišu se tipične konfiguracije strukuralnih parametara. Na ova način je Mintzberg formulisao model org – ne strukutre.

Slika – Osnovni el-i org-ne strukture po Mintzberg-u

* Mintzberg je dao u okviru svog modela pet osnovnih elemenata organizacione strukture:

1. operativno jezgro uključuje sve zaposlene koji izrađuju osnovni p-d ili obavljaju servis koji je osnovna delatnost datog sistema, ili zaposleni koji direktno podržavaju ove procese;

2. strateški vrh, koji obuhvata najviše rukovodstvo sa njihovim personalom; 3. srednji nivo rukovodilaca čine vezu između operativnog jezgra i strateškog vrha; 4. tehnostruktura koju čine analitičari i drugi stručnjaci van formalne linijske strukture; 5. osoblje za podršku - pojedinci i grupe koje obezbeđuju indirektnu podršku svim

ostalim u sistemu (odnosi sa javnošću, pravno zastupanje, društveni standardi..).

Organizaciono struktuiranje se koncentriše na podelu ukupnog posla na veliki broj diferenciranih zadataka a zatim na koordinaciju svih tih zadataka. Koordinacija se pritom može ostvariti na pet načina: 1. direktnim nadziranjem (rukovodilac koordinira rad

www.puskice.org

www.puskice.org

izdavanjem naređenja pojedincu), 2. standardizacijom radnih procesa (analitičari tehnostrukture uspostavljaju standarde za mere funkcionisanja i specifikacije u vezi sa ovim autputima), 3. standardizacijom izlaza, 4. standardizacijom veština (pojedinac se upoznaje sa standardnim znanjima i veštinama, pre nego što počne rad) i 5. istovremenim prilagođavanjem (pojedinci koordiniraju svoj rad kroz neformalne međusobne komunikacije).

* Parametri za projektovanje org-ne strukture i upravljanja svrstani su u 4 osnovne grupe:

1. Parametri koji determinišu dizajn pozicija – osnovni su: specijalizacija poslova (determinanta podele rada: horizontalna specijalizacija – definisanje broja i obuhvata zadataka na svakom RM i vertikalna – definisanje nadležnosti za kontrolu ostvarenja radnih zadataka), formalizacija ponašanja (parametar kojim se pravilima i procedurama standardizuju radni procesi), trening i obrazovanje (parametri kojim se programe obrazovanja standardizuju veštine i znanja).

2. Parametri za projektovanje substrukture – parametri formiranja i dimenzioniranja grupa.

3. Parametri lateralnog povezivanja – u njih spadaju: sistemi planiranja i kontrole i f-sanja pojedinih org-nih celina i sistem kom-je.

4. Parametri projektovanja sistema odlučivanja – obraća se pažnja na stepen horizontalne i vertikalne decentralizacije.

Na organizacionu strukturu utiču situacioni faktori:

1. Starost i veličina preduzeća – imaju primarni uticaj na srednji nivo rukovodilaca, tehnostrukturu i na štab za podršku, a značajno tiču na strateški vrh i operativno jezgro.

2. Tehnički sistem- ima najviši uticaj na operativno jezgro 3. Okruženje - primarni uticaj na strateški vrh, značajan uticaj na tehnostrukturu, srednji

nivo rukovodilaca i štab za podršku, a selektivni uticaj na operativno jezgro. 4. Moć - ima selektivni uticaj na celokupnu organizacionu konfiguraciju.

Svi ovi faktori imaju uticaj na sledeće delove poslovanja:

1. Srednji nivo rukovodilaca 2. Tehnostrukturu 3. Štab za podršku 4. Operativno jezgro 5. Strateški vrh

U sledećoj tabeli se nalaze svih pet konfiguracija kao i neke njene karakteristike:

Strukturalna konfiguracija

Primarni koordinacioni menahizam

Ključni deo ogranizacije

Tip decentralizacije

jednostavna struktura

direktna kontrola(centralizacija)

strateški vrh vertikalna i horizontalna

centralizacija

www.puskice.org

www.puskice.org

Kada je strateški vrh u pitanju teži se centralizaciji da bi se imala kontrola pri donošenju odluka. Kao što se moze videti , to dovodi do jednostavne strukture, a kod tog tipa strukture su slabo razvijeni tehnostruktura i štab za podršku a broj rukovodioca minimalan. U slučaju mašinske birokratije u kojoj je ključna tehnostruktura, javlja se funkcionlano grupisanje organizacionih celina, formalizacija ponašanja, velike operativne jedinice u operativnom jezgru i relativno centralizovana moć odlučivanja i uglavnom se javlja u velikim preduzećima ili uslužnim preduzećima kao što su PTT, avio kompanije… Pri strukturi profesionalne ili personalne birokratije teži se vertikalnoj i horizontalnoj decentralizaciji kako bi se minimizirao uticaj većih i srednjih rukovodilaca, kao i analitičara tehnostrukture. Ova standradizacija omogućava njenu primenu u školama, računovdstvenim preduzećima gde je standardizacija znanja neophodna. U operativnom jezgru specijalsti imaju veliku autonomiju. Rukovodioci srednjeg nivoa isto tako teže autonomiji tako što preuzimaju deo ovlašćenja od strateškog vrha i operativnog jezgra. Kreiraju divizionu strukturu, ili kako je Micberg zove, balkanizacija organizacione strukture, kod koje su divizije resporđene prema tržišnoj osnovi koje su dovoljno male da mogu da se kontrolišu odluke koje se donose. Peta konfiguracija je adhokratija (ili ad-hoc), gde se specijalisti iz različitih oblasti spajaju u jedan tim koji ne karakterišu odnosi nadređenosti I podređenosti već se svi smatraju jednakima jer imaju zajedničke ciljeve i osećaj pripadnosti grupi koji ima i ekonomske ciljeve. Neki ga smatraju neadekvatnim jer nema razlike između nadređenog i podređenog, ali može biti vrlo uspešan ako su svi svesni svojih odgovornisti i zadataka koje treba da reše, ili će to stvarno imati kontra efekat. Preporucljiva je za mladje organizacije ili deo neke velike kompanije. Nakon situacionih faktora Mincberg je razvio konfiguracioni pristup kako bi došlo do što veće intregracije strukturalnih sa drugim organizacionim varijablama.

mašinska birokratija

standardizacija radnog procesa

tehnostruktura ograničena horizontalna

decentralizacija

profesinalna birokratija

standardizacija znanja operativna sfera vertikalna i horizontalna

decentralizacija

diviziona struktura

standardizacija performansi

srednja linija ograničena vertikalna

decentralizacija

ad – hoc struktura

međusobno usklađivanje

stručni štab selektivna decentralizacija

www.puskice.org

www.puskice.org

8.10.2 Managerial grid model

Jedan od najstarijih i najkomercijalizovanih modela projektovanja org-je. Uspešno uravnotežuje socijal-psihološke i ekonomske parametre kao individualni i strukturalni pristup premenama u organizaciji.

Autori modela su na osnovama tzv. škole org-nog razvoja razvili koncept projektovanja organizacije po kome se promene u socijalnom organizmu dešavaju u tri koraka. 1. korak -odmrzavanje (dovođenje u pitanje celokupnog postojećeg stanja sistema); 2. korak - pokretanje promena (koncipiranje novih elemenata socijalnog sistema, nove strukture i novog ponašanja); 3. - zamrzavanje (sprečavanje daljih promena).

* Autori ovog modela su postavili 7 obaveznih pravila: 1. Ako treba da se promeni org-ja, promene se moraju desiti u svakom njenom delu, 2. Najviše rukovodstvo određuje pravac i vodi proces promena, 3. Promene se izvršavaju u stilu „uradi sam“, 4. Ništa se ne sme podrazumevati, sve se mora ispitati, 5. Promene se mogu postići samo sistemskim razmišljanjem i analizom, 6. Ciljevi, rezultati i i situacija org-je se moraju i na operativnom nivou, a ne samo globalno i

agregirano, 7. Da bi zaista promenili organizaciju, neophodno je sistemski i prema utvrđenom redosledu

primeniti šest faza „grid“ modela: (1) individualno učenje na grid seminaru, (2) formiranje timova, (3) razvoj odnosa između timova, (4) strateško planiranje i skiciranje idealnog modela preduzeća, (5) uvođenje i operativno sprovođenje u život idealnog modela i (6) sistemska ocena i kritika ostvarenih promena.

Slika – Menadžerska

rešetka1 2 3 4 5 6 7 8 9

briga za funkcionisanje i rezultate

1

2

3

4

5

6

7

8

9

brig

a za

ljud

e

1.1.

U realizaciju postavljenih

radnih zadataka ulaže se samo neophodni min

rada

Naglašena potreba zaposlenih za

dobrim medusobnim odnosima vodi ka

ugodnoj i prijateljskoj

atmosferi i tempu rada

1.9. 9.9.

Izvršenje zadataka povereno je ljudima koji teže ispunjenju

zajednickog cilja zasnovanog na

odnosima medusobnog

poverenja i poštovanja

9.1.

Efikasnost funkcionisanja rezultat je kontrole uslova tako da je ljudski faktor

umešan u najmanjem mogucem obimu

5.5.

Neophodnost završetka postavljenog cilja izbalansirana

je sa održavanjem radnog morala na prihvatljivom nivou

www.puskice.org

www.puskice.org

8.10.3. Greinerov model

Slika – Greinerov model, (fazni model za org-ju kojoj je moć koncentrisana na vrhu) str 180

Model se sastoji iz više faza: (1) pritisak na vrhovno rukovodstvo, što može izazvati trojaku reakciju: rukovodstvo može ili postati još kruće, ili zatvoriti oči pred problemima, ili može isprovocirati na reakciju, (2) intervencije na vrhu, (3) dijagnoza područja problema, (4) traženje novih rešenja, (5) eksperimenti sa novim rešenjima, (6) pojačavanje pozitivnih rezultata i (7) prihvatanje nove prakse.

(1) i (2) faza odgovarju Lewinov-oj fazi „odmrzavanja“, (3), (4) i (5) „pokretanju“, a (6) „zaleđivanju“

Polazna pretpostavka ovog modela = distribucija moći u organizaciji.

1. ako je moć monopolistički skoncentrisana na vrhu, tada i promene treba započeti sa vrha. Sadržaj promena određuju nosioci vlasti. 2. ako je vlast ravnomerno raspoređena po celoj org-ji, pravac promena je samo zajednički opši koncept promena u pojedinim delovima organizacije. 3. ako je moć u najvećoj mogućoj meri isepkana i raspoređena svuda u organizaciji, tada su promene moguće samo ako svaki pojedinac pokušava da doprinese tim promenama.

www.puskice.org

www.puskice.org

8.10.4. Denningov model

Daje detaljan prikaz odnosa preduzeća i okruženja. On org-ju shvata kao otvoren socio-teh-čki sistem sa ID substrukturom, osnovnim ciljem da preživi i sa mnoštvom drugih koji se aktiviraju ostvarivanjem prvog.

Model je koncipiran tako da može da koristi rukovodstvu. Okruženje se sastoji iz 2 dela: opšte – sadrži el-e zajedničke za sva preduzeća i partikularno – sa kojim preduzeće ima direktnije kontakte.

1 od ključnih el-a reakcije preduzeća na aktivnost okruženja = razvoj odgovarajuće org-ne strukture. Denning naglašava da se može očekivati opšta tendenciju otpora prema promenama, jer bilo kakva promena u bilo kom delu može imati posledice bilo gde u sistemu.

Slika – Denningov model – nadam se da ne treba!!, za strebere to je na str 182

www.puskice.org

www.puskice.org

8.11. Kriterijumi za projektovanje modela organizacione strukture

Parametri strukture su one njene karakteristike koje se formiraju u procesu organizovanja, a proističu iz aktivnosti diferenciranja i integracije. Iz sadržaja ovih aktivnosti proističe sistematizacija parametara i to:

a. podela rada ili specijalizacija, b. grupisanje jedinica ili departmentalizacija, c. distribucija autoriteta ili decentralizacija, d. koordinacija.

a. Podela rada ili specijalizacija = podela poslova na pojedince u izvršnom procesu, ili dodeljivanje zadataka članovima kolektiva preduzeća. Kao parametar strukture odražava način na koji je podela rada izvršena. Definiše poslove pojedinaca u organizaciji i užih organizacionih jedinica u preduzeću. Poslovi se mogu diferencirati po širini (horizontalna specijalizacija) i po dubini (vertikalna specijalizacija).

Razvoj načina na koji se vrši podela rada, kao osnovni instrument kreiranja konzistentnog rasporeda poslova jedne organizacije, se ogleda u razvoju kriterijuma podele rada. Kriterijumi izvršavanja i objektata su osnovni, a kriterijumi ranga, faze i svrhe pomoćni instrumenti analize zadataka.

Skala modela koji se nalaze između ova dva osnovna kriterijuma (izvršavanje i objekat), danas se konstituiše potenciranjem značaja ostala tri kriterijuma. Skup kriterijuma za raščlanjivanje se u poslednje vreme nije menjao, ali nema modela koji se može izgraditi podelom rada na osnovu primene jednog kriterijuma, od vrha do dna strukture.

b. Grupisanje jedinica ili departmentalizacija = aktivnost povezivanja jedinica na nižem nivou radi formiranja većih jedinica na višim nivoima u org-ji preduzeća, sve do vrha preduzeća kao celine. Postupak povezivanja (intergracije) ide od najnižeg nivoa (mikro), preko povezivanja jedinica na višem ili srednjem nivou (sektor, službe, centri ili odeljenja), do najvišeg nivoa koji označava nivo preduzeća (poslovni sistem).

Oblikovanje ovog parametra strukture se vrši na osnovu izabranog kriterijuma, a to su raspon kontrole, neprekidnost procesa, objekat, obim izvršavanja i svrha (zajednički cilj).

- Primena kriterijuma raspona kontrole danas treba da stvori pravi odnos između složenosti koordinacije unutar i između org-nih celina (mala odeljenja – veliki broj rukovodilaca, velika odeljenja – otežan problem rukovođenja).

- Odeljenja formirana na kriterijumu neprekidnosti procesa se karakterišu sekvencijalnom zavisnošću izvršavanih aktivnosti. Ako se taj skup aktivnosti obavlja samo na jednom objektu, tada se radi o posebnom slučaju kriterijuma objekata. Međutim, većina objekata nije dovoljno opterećenje za ovakva odeljenja, pa se oni periodično angažuju i na aktivnostima opsluživanja drugih objekata.

- Obim izvršavanja ili učestalost pojedinih aktivnosti ponekad može biti toliki da je opravdano formiranje odeljenja visoke specijalizacije. Time se značajno može uticati na produktivnost, njen rast.

www.puskice.org

www.puskice.org

- Departmentalizacija na osnovu kriterijuma svrhe, tj. zajedničkog cilja može poslužiti kao osnova povezivanja aktivnosti najrazličitijeg karaktera.

c. Distribucija autoriteta ili decentralizacija = proces prenošenja zadataka, autoriteta i odgovornosti na niže nivoe org-ne strukture. Kada je autoritet koncentrisan u vrhu preduzeća = centralizovano upravljanje i koncentracija autoriteta i moći. Kada je autoritet delegiran na niže nivoe i druge stručnjake u org-ji = distribucija autoriteta i moći, tj. decentralizacija.

Decentralizacija ima vertikalni i horizontalni pravac prostiranja. Vertikalna = promene nivoa hijerarhije na kojima se donose odluke; horizontalna = promena broja učesnika u odlučivanju u okviru istog nivoa.

Oblikovanje ovog parametra strukture se vrši na osnovu velikog broja kriterijuma:

1. Dugoročnost i obim posledica - direktno utiče na nivo na kome će se donositi poslovne odluke (što su t i TR posledice veće, donosiće se na višem nivou).

2. Veličina organizacije, merena brojem zaposlenih, širinom asortimana i teritorijalnom razuđenošću stvara zahteve za decentralizacijom - ogledaju se u zahtevima koji nastaju usled ograničenog raspona kontrole i brzini toka informacija usled udaljenosti lokacija. Ovim se ubrzava odlučivanje i stvara odgovornost i na nižim nivoima.

3. Menadžerski stil determiniše različite stavove prema delegiranju autoriteta. Neki menadžeri se teško odlučuju za delegiranje svog autoriteta, dok drugi to rade previše često i izdašno.

4. Istorija i kultura preduzeća – često opredeljujući kriterijum decentralizacije. 5. Zahtevi jedinstva tehnike. 6. Zahtevi za nezavisnošću dovode do potreba pojedinaca ili grupa u org-ji da iz više

razloga insistiraju na decentralizaciji. Ponekad ih stroge formalizovane procedure odlučivanja stvarno ograničavajuu radu, a ponekad je to izgovor za sticanje većih menadžerskih nadležnosti.

7. Raspoloživost menadžera – spremnost da se autoritet delegira na niži nivo, iako se to nekada ne čini zbog nedostatka adekvatnih sledbenika.

8. Razvoj kontrolnih tehnika – do prepuštanja autoriteta neće doći sve dok se ne razviju pogodni modeli i instrumenti za kontrolisanje dopuštene slobode.

9. Teritorijalna disperzija aktivnosti – značajna prepreka centralizaciji, jer top menadžment ne može doći do svih delova svoje velike kompanije.

10. Dinamika rasta – u direktnoj vezi sa decentralizacijom. Kada org-ja brzo raste, top menadžeri moraju brzo odlučivati, u čemu ih sprečavaju problemi na nižim nivoima – zato želja za rastom org-je vodi ka decetralizaciji.

Dobro određen stepen decentralizacije (definiše se od slučaja do slučaja, uzimajući u obzir sve navedene faktore) će obezbediti da se koriste +, a izbegnu – koje ona sa sobom nosi.

d. Koordinacija = proces usklađivanja aktivnosti org-nih jedinica sa svrhom da se ostvare ciljevi preduzeća. Ona ima svoj sadržaj - izražava način na koji se vrši usklađivanje aktivnosti i oblik - pokazuje kojim se sredstvima uspostavlja koordinacija i obezbeđuje kontrola rada org-nih jedinica u preduzeću.

U situacionom pristupu, postoje sledeći načini usklađivanja aktivnosti: međusobno komuniciranje, direktna kontrola i standardizacija (znanja, p-sa i rezultata).

www.puskice.org

www.puskice.org

Oblici koordinacije, mehanizmi uspostavljanja koordinacije su hijerarhijski odnosi u uslovima direktnog nadzora ili dokumenti (planovi, programi, opšta akta) u uslovima stand-je.

Koordinacija ima vertikalnu - odnosi se na usaglašavanje aktivnosti org-nih jedinica duž cele piramide hijerarhije i horizontalnu dimenziju - sinhronizacija rada odeljenja istog nivoa (naročito važna kada je predmet rada zajednički, a međuzavisnost sekvencionalna).

Oblikovanje ovog parametra vrši se na osnovu kriterijuma sredine (stabilni uslovi sredine – hijerarhija može zadovoljiti zahteve efikasne org-ne strukture; dinamična sredina – međusobno komuniciranje), preko obeležja dinamičnosti i neizvesnosti.

Teh-ški kriterijum preko svojih obeležja (komplxnost i usavršenost) preferira neformalno međusobno komuniciranje..

8.12. Savremeni modeli org-ne strukture

Društveno-ekonomske, tehnološke i demografske promene stvorile su okruženje sa bitno drugačijim osobinama od onih na koje su org-je i njihovi menadžeri navikli. Javlja se problem kako istovremeno obezbedediti opstanak, rast, razvoj, dominantnost i punu zaposlenost. Strategija „biti najbolji u svemu“ se pokazala prevaziđenom jer je označavala nagomilavanje resursa i umnožavanje problema kontrole. Umesto širenja, preduzeća se sve više orijentišu na sužavanje aktivnosti, zadržavajući samo one u kojima su najbolja.

Menadžmentu se danas sugeriše nova poslovna formula – strategija kompetentnosti, otvorenosti, povezivanja i saradnje sa drugima, koja nameće: 1. globalno traganje za mogućnostima i resursima, 2. maximiziranje prinosa na uložena sredstva, 3. orijentaciju org-je na aktivnosti u kojima je najbolja ili koje može kompletno da obavi, 4. dislokaciju svih aktivnosti koje drugi mogu obaviti brže i efikasnije.

Analizirani pravci promena u okruženju dovode do promena zahteva u strukturi preduzeća. Podstiče se preduzetništvo na svim nivoima, a merila za vrednosti strukture – racionalnost i efikasnost – sada su flxibilnost i inovativnost. Decentralizacija više nije samo organizaciona, već postaje strategija kooperacije sa drugim preduzećima. Stvara se nova perspektiva „org-je bez granica“.

Pritisak da prilagode svoju strukturu posebno trpe velika preduzeća. Monopolisanje na jednom tržištu, više se ni ne razmatra kao opcija. Modeli org-je zasnovani na kontroli pokazali su se neefikasnim. Stvorena je nova organizaciona paradigma, organizacija bez granica (boundaryless organisation) u kojoj ključno mesto ima mrežna organizacija. Započeti su procesi smanjivanja organizacija (downsizing), dok inovacije postaju strategija preduzeća. Takođe, formiraju se tržišni odnosi unutar preduzeća (centri kontrole).

8.12.1. Mrežni modeli organizacione strukture

Mreža = fleksibilna struktura, koja treba da odgovori zahtevima brzine reagovanja, visoke kompetitivnosti i visokog rizika. Mrežu čini centralna kompanija, koja po prirodi svoje aktivnosti predstavlja jezgro, a ostale kompanije, članovi mreže vrše specijalizovane funkcije. Centralna kompanija preuzima ulogu brokera, koji povezuje ostale učesnike u mreži i koordinira njihove aktivnosti. Ona se oslanja na sofisticirane komunikacione sisteme i predstavlja mozak mrežne organizacije.

www.puskice.org

www.puskice.org

Mrežna organizacija funkcioniše na principu interakcije partnera u mreži gde se povezuju preduzeća čije su bazne kompetentnosti različite, a između kojih se mogu uspostaviti različiti oblici saradnje (koji mogu biti različiti): franšize, zajednička ulaganja, streteške alijanse.

Koristeći mrežnu strukturu preduzeće može da posluje i efikasno i inovativno, koncentrišući se na one stvari koje dobro radi i sklapajući ugovore sa drugim preduzećima za ostale resurse. Takođe, preduzeće može da ulazi u nove poslove, uz min finansijska ulaganja. Mrežnim povezivanjem su nastale alijanse, tzv. preduzeća „bez granica“.

Prema stepenu dislociranja aktivnosti i načinu upravljanja, definiši se 3 vrste mreže: interna, stabilna i dinamička.

8.12.1.1. Interna mrežna struktura

Formira se unutar preduzeća, kao rezultat strateškog opredeljenja menadžmenta da u svom lancu vrednosti zadrži aktivnosti neophodne za kompletiranje proizvoda ili usluga.

Slika – Interna mreža

Formiranje efikasne interne mreže podrazumeva intervencije u postojećem modelu org-ne strukture. Preraspodelom poslova i pregrupisanjem jedinica unutar preduzeća se stvara sistem specijalizovanih jedinica za određene poslove, komponente, poluproizvode itd. Grupisanjem odeljenja, pogona i sektora stvaraju se veće org-ne jedinice. Centralna preduzeća preuzimaju ulogu brokera, a specijalizovane jedinice postaju članice mreže, koje su relativno samostalni entiteti, ali su pod kontrolom matičnog preduzeća tj. njegovog upravnog odbora. One sa matičnim preduzećem uspostavljaju ugovorne odnose i posluju po tržišnim cenama. Tako se stvara flxibilna horizontalna struktura, sastavljena od manjeg broja većih celina.

Interna mreža stvara sigurnost u snabdevanju, redovnost i pouzdanost; pogodna je za preduzeća koja žele da povećaju performanse, a teško mogu da stvore novi krug dobavljača.

Interna mreža pomaže u rešavanju problema vezanih za efektivnost i efikasnost org-je, tako što se nerentabilna odeljenja transformišu u stabilne poslovne jedinice.

8.12.1.2. Stabilna mrežna struktura

Nastaje dislociranjem aktivnosti iz lanca vrednosti preduzeća, kao rezultat strateškog opredeljenja menadžmenta da dislocira aktivnosti za koje su drugi kompetentniji, koji mogu

www.puskice.org

www.puskice.org

brže i sa nižim TR da obave posao. Umesto da proizvodi u sopstvenoj režiji, preduzeće se orijentiše spoljne dobavljače sa kojima uspostavlja odnose kooperacije i poslovno-tehničke saradnje. Mreža je stabilna jer su odnosi zasnovani ne samo na pomenutoj podršči, nego i na poverenju, tako da su i učesnici mreže stalni članovi.

Pogodan je oblik: 1. za povezivanje sa ino-partnerima, manje razvijenih sa razvijenima; 2. u zrelim i zdravim industrijskim granama. Stabilna mrežna org-ja je orijentisana na efikasnost. Omogućava širenje interorganizacionog učenja. Može biti korisna za operacionalizaciju koncepta lanca vrednosti, afirmaciju kompetentnosti, povezivanje i saradnju org-ja.

Slika – Stabilna mreža

8.12.1.3. Dinamička mrežna struktura

= najefikasniji oblik mrežnog preduzeća. Nastaje tako što vodeća preduzeća u određenim oblastima kreiraju sve, od ideje do distribucije, a onda traže preduzeća koja će najbolje umeti to da urade i pod najpovoljnijim uslovima. Preduzeća izvršioci naloga su pod kontrolom vodećih preduzeća, koja ih pronalaze, angažuju i nadziru. Vodeća firma preuzima ulogu brokera koji prikuplja potrebna sredstva, angažuje eskperte i pronalazi izvođače radova.

Dinamička mreža je virtuelna alijansa, koja nastaje ad hoc, za potrebe određenog posla ili projekta. Pogodna je za oblasti koje su podložne brzim i čestim promenama – visoka teh-ja ili modna industrija, kao i za preduzeća koja se ponašaju preduzetnički i inovativno. Omogućuje da se uz angažovanje malog kapitala i malog broja zaposlenih postignu veliki rezultati. Orijentisana je na efektivnost.

Da bi mrežna forma postigla pun efekta, potrebne su promene modela org-je: da se unutrašnja org-ja preduzeća redefiniše i redizajnira i da se kreira jednostavna flxibilna org-ja, koja će obezbediti flxibilnost i inovativnost.

www.puskice.org

www.puskice.org

Slika – Dinamička mreža

8.12.1.4. Preporuke menadžmentu u našim uslovima

Potrebno je redefinisati poslovnu strategiju i redizajnirati org-nu strukturu. Karakteristike mrežnih modela org-je ukazuju da su oni pravi odgovor za potrebe revitalizacije naših preduzeća.

Mrežni model org-je: 1. omogućuje istovremeno korišćenje efikasnosti velikih i flxibilnosti malih preduzeća; 2. delovi preduzeća sami brinu o svojoj sudbini => stimuliše se preduzetništvo, kreativnost; 3. stvara dobre uslove za decentralizaciju i rasterećenje upravljačkog vrha od operativnih poslova, kao i za debirokratizaciju kroz smanjenje stepena stand-je, formalizaicje i specijalizacije.

Najvažnije barijere u primeni mrežnog modela: 1. institucionalne – mogućnost promene pravnog i svojinskog statusa učesnika u mreži; 2. tržišne – defekti domaćeg tržišta dovode u pitanje da se cene i odnosi formirani na njemu unose u org-ju; 3. socijalne i političke – otpor promenama usled straha zaposlenih za RM u perifernim subjektima mreže; 4. kognitivne – rukovodstvo treba da prihvati neodložne promene; 5. tehnološke – kapaciteti ne mogu podržati stratifikovanje poslovnog ciklusa na pojedinačne aktivnosti.

8.12.2. Virtuelna korporacija i zapošljavanje na daljinu

U uslovima kada se svet oko nas drastično menja, org-ja, da bi ostala konkurentna, mora odgovoriti na specifične zahteve, a to može samo ako je dovoljno flxibilna – dakle, formiranje radnih grupa ad hoc u org-ji, prema potrebi koja dolazi iz okruženja. Potrebno je prevazići vremenske i prostorne barijere i to komunikacionim mrežama i informacionim teh-jama (IT). Prilagođavanje org-je konstantnim i brzim promenama omogućeno je flxibilnošću koje pružaju IT.

IT: 1. omogućavaju da org-ja efikasno i efektivno promeni način f-sanja, način obavljanja posla (po principu just-in-time); 2. pružaju mogućnost promene načina na koji ljudi obavljaju posao (zapošljavanje na daljinu).

Virtuelna org-ja: 1. org-ni model koji obezbeđuje max flxibilnosti i adaptilnosti; 2. flxibilna org-ja u kojoj timski rad i saradnja između zaposlenih ili njenih partnera nisu ograničeni ni geografski ni organizaciono.

Virtuelna org-ja, prednosti za:

• Manje org-je: one putem interneta stvaraju virtuelnu org-ju i kroz zajednički rad sa partnerima, realizuje posao za koji sama ne bi imala resursa.

• Velike org-je: obezbeđena je flxibilna struktura u kojoj su xpertiza i iskustvo zaposlenih dostupni tamo gde su i potrebni.

8.12.2.1. Virtualne korporacije – logičan odgovor na turbulentno okruženje

2 stvari koje su uticale na njihovu pojavu: 1. stalne, nepredvidive i brze promene u poslovnom okruženju i potreba za brzom adaptacijom na iste; 2. pojava moćnih IT.

www.puskice.org

www.puskice.org

Moderna org-ja poslednjih godina f-niše u dinamičnim uslovima i da bi opstala u takvom okruženju mora imati brz i flxibilan odgovor na svaku promenu uslova i okolnosti poslovanja. Takva org-ja ima visok stepen decentralizacije. Preduslov za razvoj efikasne koordinacije je adekvatna tehnička podrška – IT. IT su komponenta integracije org-nog sistema. Elektronska integracija (EI) je omogućila nove org-ne oblike koji se sastoje od mreže poslovnih jedinica, nezavisnih org-ja koje sarađuju. Takva org-ja je „tanka“, flxibilna, adaptivna i spremna da odgovori na zahteve kupaca i tržišta.

8.12.2.2. Šta je virtualna korporacija?

Virtuelna korporacija (vremenski aspekt) = 1. privremeno formirana mreža nezavisnih i geografski udaljenih kompanija, povezanih IT, pri čemu kompanije međusobno dele znanje, sposobnosti,TR i tržišta; 2. (geografski aspekt) geografski distribuirana org-ja čiji se rad koordinira putem elektronske kom-je.

Dakle, virtualna korporacija je primer udruživanja više kompanija ili pojedinaca, a kao osnov za udruživanje je neki zadatak ili projekat. Sama kompanija se fokusira na posao koji treba da i najbolje zna da radi, a ostali poslovi, koje je potrebno obaviti, se prepuštaju drugima koji to bolje rade. Svaka kompanija, član korporacije, je „deoničar“, kome pripada sporazumno određen deo profita koji se ostvari prodajom p-da. Kda se projekta reačizuje, korporacija se gasi, kasnije se ponovo može formirati, a članovi se menjaju ili ostaju isti. Primer 198. strana!

8.12.2.3. Nekoliko pojavnih oblika virtualne korporacije

Postoje 3 kategorije, pojavna oblika virtuelnih korporacija. Razlikuju se po odgovoru na pitanje „Šta čini jednu virtualnu korporaciju?“.

1. - virtuelne korporacije koje nastaju udruživanjem pojedinaca, partnera. Tada je virtuelna korporacija grupa kvalifikovanih, sposobnih ljudi (među kojima postoji visok nivo poverenja i koji imaju sličan stil i način rada) koji se udružuju i formiraju kompaniju, pri čemu su geografski odvojeni, gde svaki partner ima specifičnu ulogu i f-ju u organizaciji. Članovi kom-raju putem telefona, e-mail-a, video konferencije i posao obasvljaju kod kuće.

Primer: Associated Competitive Strategies u kojoj su partneri ljudi koji žive na različitioj obali Amerike, jedan u Portlandu ,a drugi u Filadelfiji. Ne samo to, već su i svi radnici koji se nalaze na značajnijim funkcijama raštrkani po čitavoj Americi. Komunikacija je stalna i odvija se uglavnom telefonom i putem maila. Drugi primer je Round Table Group koja obuhvata 3000 univerziteskih profesora sa pet kontinenata. Prednosti ovakvog vida korporacije su sledeći:

1. Niski troškovi- jer nema zakupa prostorija već se sastanci odvijaju u hotelima ili home officima

2. Zapošljavanje najtalentovanijih ljudi bez obzira na to gde se oni nalazili 3. Rad od kuće-posebno značajan jer nema vremenskih ograničenja i profesionalci u ovoj

vrsti poslovanja su naviknuti na ovaj režim rada i dovoljno su odgovorni da obavljaju svoje dužnosti

2. - virtuelne korporacije nastale udruživanjem kompanija ili pojedinaca specijalizovanih za obavljanje pojedinih funkcija (nabavka, p-dnja, IS ili distribucija). Partnerske kompanije ili

www.puskice.org

www.puskice.org

pojedinci formiraju privremenu kompaniju koja ima za cilj da obavi unapred definisan projekat ili zadatak. Članovi kom-raju telefonom, mail-om, faksom ili licem u lice.

Primer: Agile Web Inc. koja se nalazi u Pensilvaniji i obuhvata 20 firmi članica koje se sve nalaze u Istočnoj Pensilvaniji.

3. - virtuelne korporacije koje su nastale od jedne velike kompanije, koja je neke od svojih važnih funkcija (p-dnja i distribucija), prepustila spoljnim kompanijama koje te f-je obavljaju za nju. Ovaj oblik je vrsta vertikalno integrisanog konglomerata. Omogućava kompaniji da se fokusira na ono što najbolje zna da radi.

Primer: Računarska kompanija koja prodaje računare, a nema svoju fabriku ni magacine. To se obavlja tako što partner proizvodjač računarske opreme proizvodi i dostavlja računare direktno kupcu.

8.12.2.4. Virtualne korporacije – rešenje za male i velike kompanije

Virt. korporacije = org-je čiji je način rada potpuno on-line orijentisan, su najflxibilnije org-ne strukture pogodne i za velike i za male org-je. Manje kompanije koje se ovako udruže mogu ostvariti prednosti velikih, a da istovremeno sačuvaju samostalnost i flxibilnost. + koje model virtualne korporacije pruža manjim kompanijama su: 1. pristup posebnim resursima, 2. jedinstven front prema velikim udruženim kupcima, 3. članovi zadržavaju svoju nezavisnost, 4. članovi korporacije se mogu promeniti u skladu sa definisnaim projektom ili zadatkom; 5. ne brine se o pogodbi („izravnanja računa“) kod raskida članstva, kao što je to slučaj kod joint venture.

Velikim kompanijama model virtualne korporacije obezbeđuje flxibilnu strukturu u kojoj su xpertiza i iskustvo zaposlenih dostupni tamo gde su i potrebni.

8.12.2.5. Preduslovi za razvoj virtualne korporacije

1. Svaki partner mora imati specifičnu dodatnu vrednost koju će dati korporaciji, 2. Čanovi moraju razviti visok stepen uzajamnog poverenja i razumevanja, 3. Kompanija mora biti skoncentrisana na projekte (mogu biti važni klijentima, ali i od

interesa za kompaniju), 4. Jasno definisanje „pravila angažovanja“ u odnosu na potrebne ulaze i očekivane rezultate, 5. Neophodnost koordinacije – koordinacionu ulogu mogu obavljati članovi ili neko koga oni

angažuju, 6. Ili jedan član sarađuje sa klijentima ili se formira kompanija koja će za sve članove

obavljati ugovaranja i ostale administrativne usluge.

8.12.2.6. Primena virtualnih korporacija u obrazovanju

U obrazovanju postoji teoretska osnova da dođe do virtualnog načina obavljanja zadataka. Nastoji se ka tome da se svaka ustanova specijalizovana za određenu oblast udruži sa drugim školskim ustanovama koje su specijalizovane u nekoj drugoj oblasti. Neke od prednosti su to što je dostupna najkvalitetnija ekspertiza kao i smanjenje troškova, a isto tako omogućava svim profesorima samostalnost i fleksibilnost što se tiče njihovog rada. Ovo je mogće izvršiti sa aspekta tehnoloških kapaciteta jer postoji veliki broj tehnologija koje bi mogle da pomognu u realizovanju ovakvog vida nastave. Probem je socio psihološki efekat koji se javlja jer učenici ne mogu da ostavare prednosti posebno sa aspekta žive reči koja znači mnogim đacima i studentima. Koliko god da je kvalitetan predavač ne može se ostvariti autoritet preko video konferncije. Pitanje je kako bi se učenici ponašali, i posebno, da li bi bili spremni na ovaj vid predavanja gde ih ništa ne sprečava da ne prisustvuju nastavi.

www.puskice.org

www.puskice.org

10. Upravljanje organizacionim promenama

Potencijali menadžmenta promena su zasnovani na inovativnosti, preduzetničkoj inicijativi, brzini odlučivanja i tehnološkoj kompetentnosti. Naravno, tu se uvrštavajau i ljudi kojima rad u takvoj realnosti i orijentaciji na promene predstavljaju prirodno opredeljenje. Ljudi u konceptu organizacionih promena imaju trojnu ulogu: 1.ulogu izvora-zavređuju svojim preduzetničkim i kreativnim potencijalom, 2.predmeta - ciljna orijentacija mnogih promena su zadaci, ponašanje ili položaj ljudi u organizaciji,stoga se ljudi mogu posmatrati i kao predmet promena, 3.resursa promena-kao jedini aktivni element organizacionih sistema, oni su nosioci njihove realizacije kritičniji od glorifikovanih finansijskih sredstava.

10.3.Definicija i sadržaj organizacionih promena Pod organizacionom promenom se podrazumeva svaka promena u organizacionom sistemu koja dovodi do višeg nivoa efikasnosti i efektivnosti funkcionisanja uključujući i standarde i metode njihovog merenja. Dekompozicija ovog pojma koju je izveo M.Kubr na sasvim konkretan način predstavlja sadršaj organizacionih promena: -promene u osnovnom uređenju organizacije (pravna struktura, vlasništvo, finansijski izvori, međunarodne operacije i uticaj, diverzifikacija, fuzija, zajednička preduzeća), -promene u zadacima i aktivnostima (dužina linije proizvoda i usluga,opsluživanje tržišta, kupci i dobavljači), -promene u tehnologiji (oprema, alati, materijali, energenti, tehnološki procesi, računarski hardware i software i dr.), -promene u upravljačkoj strukturi (unutrašnja organizacija, postupci odličivanja i kontrole, informacioni sistemi), -promene u ljudima (menadžment i zaposleni, njihove kompetencije, stavovi, motivacija, ponašanje i efikasnost), -promene u rezultatima organizacije (finansijskim, ekonomskim, socijalnim) koji pokazuju kako organizacija ispunjava svoju misiju i kako koristi nove mogućnosti, -promene imidža u poslovnom i društvenom okruženju.

10.4.Tipologija organizacionih promena

10.4.1.Višekriterijumski pristup I. Podela na planirane i neplanirane odnosno hitne organizacione promene: 1. Planirane promene predstavljaju svesnu odluku da se promeni način na koji organizacija funkcioniše ili,u nekim slučajevima, funkcija organizacije. U okviru planiranih organizacionih promena pravi se izvesna razlika između onih čiji je sadržaj kreiran pod uticajem sistemskog konflikta (ili kongruencije) ili pod uticajem menadžerskog voluntarizma.

www.puskice.org

www.puskice.org

2. Neplanirane promene podrazumevaju podešavajući,reaktivni odgovor na interne i eksterne faktore promena. Predstavljaju spontani fenomen, kao rezultat interakcije istorije, ekonomije, političkog uticaja centra moći i karakteristika poslonog sektora. Njihova orijentacija je na kratkoročne ciljeve i to najčešće do momenta početka sprovođenja koncepta planiranih promena koji uključuje otklanjanje uzorka, potreba za ovom vrstom promena. II. Podela na strukturne, tehnološke i bihejviorističke (ova podela je rezultat različite orijentacije intervencija sprovedenih u toku procesa promena): 1. Strukturne promene podrazimevaju promene pojedinih dimenzija strukture koje doprinose efikasnosti organizacije kao i njenom potpunom redizajniranju.Promene u strukturi,bez promena u odnosu prema tržištu,kvalitetu,dizajnu,kvalitetu usluga,inovativnosti idr.neće dati zadovoljavajuće rezultate. 2. Tehnološki pristup organizacionim promenama uvažava povezanost tehnologije i organizacije,kao i sadašnji trend njihovog sjedinjavanja u savremenim, fleksibilnim proizvodnim sistemima (FPS), kompijuterski integrisanoj proizvodnji idr. 3. Bihevioristički ili „humani“ pristup promenama polazi od hipoteze da se funkcionisanje organizacije može unaprediti kroz promene u ljudima,njihovom ponašanju i znanju.

Strukturni, tehnološki i bihjvioristički pravci promena

III. Sa stanovišta učešća zaposlenih u njihovom kreiranju (planiranju) i primeni (planiranju implementacije) razlikujemo nemetnute,participativne i kompromisne promene. IV. Podela promena prema njihovoj usmerenosti na individualni, grupni ili organizacioni nivo. Metode promena efikasne na individualnom nivou su: planiranje i razvoj karijere, trening ponašanja, specijalizacije idr. Na grupnom nivou su se osvedočile T-grupe, grupno odlučivanje, krugovi kvaliteta, projektni timovi idr. Promene na organizacionom nivou se izvode primenom principa TQM (Total Quality Management), reinženjeringa i organizacione transformacije.

Struktura

promene

Tehnološke

promene

Promene u

ljudima

Principi strukturiranja

decentralizacija,

komunikacija

Tehnološki procesi,

radni procesi, tehnika

Znanja, ciljevi,

očekivanja, ponašanje

www.puskice.org

www.puskice.org

V. Podela organizacionih promena koja se odnosi na njihovo razlikovanje na osnovu obima i karaktera odstupanja od postojećeg ili prethodnog stanja. Nadler razlikuje po ovom kriterijumu, inkrementalne i strategijske promene. Pod Inkrementalnim promenama podrazumeva podešavanje i adaptaciju, odnosno promenu parcijalnog i evolutivnog karaktera. Vrlo često se ova promena naziva i alfa promena. Korenite promene svih aspekta organizacije, uključujući one koje određuju svrhu i način postojanja su strateškog ili transformacionog oblika. Alfa promenama Nadler naziva one koje su u skladu sa postojećim interpretativnim šemama organizacije, implicitno sa kulturom, a promene drugog reda su onda promene samih interpretativnih šema, odnosno kulture. Interpretativne šeme su definisane kao uređen skup značenja koji je visoko struktuiran, kumuliran i izgrađivan kroz iskustvo osobe i determiniše njenu percepciju, pamćenje, zaključivanje. Razrađujući model inkrementalnih i transformacionih promena Hamel zapaža i potrebu uvođenja modela revolutivnih promena. Ovaj model podrazumeva da preduzeća neprestano redefinišu osnovu svog poslovanja i sve njegove odrednice (misiju, ciljeve i politike idr.).

10.4.2.Trajektorija organizacionih promena Grafička interpretacija toka organizacionih promena načinjena na osnovu procene obima promena u toku vremena se može nazvati trajektorijom organizacionih promena. Broj trajektorija promena koje su na raspolaganju u trenutku to, u kojem je stanje sistema

opisano sa Po, je neograničen. Do željenog stanja Pž u trenutku tž se može doći na bezbroj načina. Načinjeni izbor usled koga se formira oblik trajektorije čine tri njene dimenzije, vreme trajanja prelaznog stanja ∆t, obim promena,ili stepen diskontinuiteta ∆P i broj prelaznih faza u toku promena n.

Kontinuitet Inkrementalizam Oscilacija Transformacija

Slika.57.Trajektorija organizacionih promena (strana 237).

Strategija kontinuiteta, tipična za lokalno orijentisana porodična preduzeća ili preduzeća zatvorena u čvrste tržišne niše, teži održanju strukture i funkcionisanja, u neizmenjenom

www.puskice.org

www.puskice.org

obliku, u što dužem periodu. Kad do promene dođe one kroz negativne povratne veze teže da amortizuju promene izlaza. Oscilatorna strategija promena je rezultat nestabilnosti sistema reaktivnog menadžmenta koji teži njegovoj stabilizaciji. Nastaje usled preduzimanja niza nepovezanih akcija, koji su iznuđene od strane konkurencije ili drugih učesnika na tržištu. Transformacione promene nastaju kao rezultat fundamentalne ugroženosti delovanja sistema ili značajne inovacije u okviru, ili van, poslovnog područja. Njih karakteriše kratkotrajan, ali radikalan, prelazni režim, u kome se postiže znatan rast performansi ekonomskog karaktera i niz promena kvalitativnog karaktera.

10.4.2.1.Trajektorija i sadržina inkrementalnih promena Inkrementalne promene podrazumevaju podešavanje i adaptaciju na promene u okruženju ili unutar organizacije. Njih karakteriše veliki broj relativno malih priraštaja na raznim faktorima uspešnosti organizacije. One se odvijaju u okviru postavljene tržišne, tehnološke i ekonomske uloge organizacije te samo doprinose njenom potpunijem ostvarenju. Inkrementalni tip promena rezultat je ograničene racionalnosti menadžera koja se ispoljava u traženju izvesnosti na putu između sadašnjosti i budućnosti.

Trajektorija inkrementalnih promena

Opravdanost inkrementalizma kao dugoročne strategije promena se nalazi u kumulativnosti njihovih efekata, odnosno zbirom velikih broja malih unapređenja u toku dužeg vremenskog perioda.

10.4.2.2.Trajektorija i sadržina transformacionih promena Transformacione promene su radikalnije od inkrementalnih i do promena ovog tipa će doći samo ako su isprobana sva laka rešenaj na tzv.taktičkom nivou. Tada dolazi na red promene bazičnog modela organizovanja i strategije, što se naziva transformacijom ili gama promena ili promenama organizacione paradigme.

www.puskice.org

www.puskice.org

Osnovu za stvaranje efikasnog programa transformacionih promena čini uočavanje izvora strateškog razilaženja. To mogu biti elementi okruženja ili neke disfunkcionalnosti u samom sistemu. U zavisnosti od toga kreiraće se i sadržaj organizacione transformacije. Prema Porras-u, najšire, sadržaj organizacione transformacije može biti iskazan kroz promenu vizije i „regulisanje reda“. Vizija je sačinjena od:

-vodećih verovanja i principa organizacije, -trajne organizacione svrhe, -katalizirajuće misije.

Regulisanje rada sadrži više dimenzija od kojih su glavne:

a.organizaciono uređenje, b.društveni faktori, c.tehnologija, d.fizičko uređenje.

Trajektorija transformacionih promena

Promene se dešavaju ne samo na funkcionalnoj (promena bazičnog modela strukture) već i na kognitivnog (promena mentalnih šema članova organizacije) i političkoj ravni (promena strukture i izvora moći). U praksi je već prihvaćeno pravilo da realizaciju promena ovog karaktera započinje ili bar prati imenovanje lidera promena (change agent). Transformacione promene u razmatranje uvode i pojmove kao što su:otpori prema promenama,strategije savladavanja otpora,koalicioni menadžment i dr.

10.4.2.3.Trajektorija i sadržina kontinualne tranzicije

Dominantni model implementacije promena sugeriše smenjivanje perida stabilnosti i tranzicije prelaznog režima,organizacionog sistema. Polazište tog modela predstavlja hipoteza da tranzicioni skok kojim se vrši usklađivanje sa okruženjem treba da sledi faza stabilnosti u kojoj se maksimiziraju efekti od uvedenih promena. Prema ovom optimalna strategija sadrži niz uzastopnih perioda tranzicije i stabilnosti.

www.puskice.org

www.puskice.org

Trajektorija kontinualne tranzicije

Da bi organizacija stvorila sposobnost za ovakvo ponašanje neophodno je postizanje trajnog disbalansa u polju sila kroz dominaciju proaktivnih snaga. Model kontinualne tranzicije uključuje isključivo generativno učenje u duplom krugu. Ono podrazumeva sposobnost preduzeća da konstantno preispituje ne samo rutine i procese kroz koje obavlja svoju delatnost već i osnovne pretpostavke na kojima su procesi i rutine izgrađeni. 10.4.3.Primena tipologije organizacionih promena u analizi potrebnih promena u našim

preduzećima U našim preduzećima strukturne promene imaju prioritet u odnosu na tehnološke i bihejviorističke. Na top menadžerima je sva odgovornost za izbor pravaca i sprovođenje promena. Ovo je izvor velikih razlika u uključivanju nižih menadžerskih struktura i zaposlenih u proces promena. Iskustva i istraživanja menadžera ukazuju na činjenicu da su dubina krize i stepen participacije obrnuto proporcionalni. Odluke o participaciji moraju imati dinamički karakter, inače će autoritarni stil i centralizacija u promenama postati trajna rešenja. Dinamika promena koju će usvojiti naša naprednija preduzeća je najbolje predstavljena oblikom trajektorije kontinualne tranzicije.

10.4.4.Dvodimenzionalna sinteza tipologije organizacionih promena Dobro poznatoj, Nadler-Tushmanovoj, dvodimenzionalnoj tipologiji promena su 1998.godine. pridružila nova, još preglednija tipologija Paula Strebela sa IMD iz Lozane. Njegova tipologija razlikuje aspekte snage otpora promenama, ili inverzno, otvorenost prema promenama i intenzitet pritiska prema promenama. Na osnovu trostepenog skaliranja ovih aspekata i njihovog umrežavanja dobijen je pregled devet različitih pristupa i modela promena, prikazan na sledećoj slici.

www.puskice.org

www.puskice.org

Dvodimenzionalna tipologija organizacionih promena

Na ordinati se razlikuju diskontinualni,mešoviti i kontinualni pristupi promenama, koji su generalizovani na osnovu stepena otvorenosti organizacije prema promenama. Na svakom stepenu otpora prema promenama je izvršeno razgraničenje pritiska ka promenama. U organizacijama koje su zatvorene prema promenama (D-1) je za pokretanje promena neophodno radikalizovanje uloge lidera promena. On je osnovni izvor energije i orijentacije u promenama i u početku ne može računati na ozbiljniju podršku članova organizacije. Kao reakcija na očiglednije pritiske prema promenama (D-2), u zatvorenim organizacijama se često vrše prestrukturiranja bez znatnijeg zadiranja u funkcionalne celine. Pregrupisanja divizija ili odeljnje između SPJ i promene u okviru strateškog portfolija poslovanja su uobičajne strukturne promene. Kada su pritisci prema promenama značajniji (D-3) a ne postoji oslonac u organizaciji za njihovu implementaciju, primenjuju se promene zaštitnog tipa, kako bi se održali zdravi delovi poslovanja ili kolektiva. Tzv.Downsizing je tipična orijentacija u ovoj situaciji. Organizacije koje su prijemčivije prema promenama imaju mehanizme za podršku promenama i na nižim nivoima strukture. Inovacije, preduzetništvo, eksperimenti su vid menadžerskog pojačavanja slabih impulsa promene,te nisu retke inicijative za lokalne izmene (u domenu autonomije menadžera) (D-4). Postignuti uspesi na ograničenom području (proizvod, divizija ili SPJ) mogu biti impuls za globalne programe promena. Kada su izvori promena prepoznatljivi a time i domen mogučih rešenja, tada su potrebe za eksperimentisanjem znatno manje. Procesi promena su tada problemski orijentisani (M-2). Ovde se primenjuje reinženjering. Suština je u rušenju međuodeljenske barijere i razvijaju novi oblici saradnje između pojedinaca i timova. Informacije nisu individualni već timski resurs isl. Snažni impulsi promena kojima se suprostavljaju autoriteti u sastavu top menadžmenta i time onemogućavaju korenite i sistemske promene dovode do prinudnog spuštanja vođstva kroz

www.puskice.org

www.puskice.org

promene na niže nivoe strukture (M-3). Iako globalni, problemi se rešavaju lokalno. Dotle se na vrhu odvija borba mišljenja na temu transformacija ili unapređenje (razvoj). Nedefinisan i neznatan pritisak prema promenama u organizacijama sa tradicijom promena i inovativnom klimom (K-1) rezultira nizom bottom up iniciranih eksperimenata na organizacionom modelu. Vreme od iniciranja do implementacije promena je duže, ali je zalaganje članova veće, srazmerno participativnoj ulozi u procesu promena. Broj oportunista je minimalan i svodi se na one koji ne razumeju suštinu zalaganja i nisu sposobni da se uključe. Prepoznatljivi impulsi promena i otvorenost organizacije omogućuju isticanje jasnih i javnih ciljeva u vezi sa tim (K-2). Hijerarhijska struktura je idealna za njihovo realizovanje te se promene realizuju u okviru tekuće menadžerske i izvršne strukture. Top menadžment ima ulogu i pokretača i lidera promena.

10.5.Izvori organizacionih promena OP su rezultat svesti da će nezavisno od našeg (ne) delovanja u budućnosti biti uvedeni novi proizvodi, nove tehnologije, povećana produktivnost i dr. A tada za nas i naše preduzeće može biti kasno da o tome mislimo. Pritisak ka progresu se u poslovanju uvek nalazi u stvaranju ili očuvanju konkurentske sposobnosti preduzeća. To znači da bi sada mogli uzeti u razmatranje niz tema (neusaglašeno prihvaćenih) od kojih zavisi konkurentska sposobnost: proizvod/tržište, tehnologija, resursi, kadrovi i dr. Sve to može biti predmet i cilj OP. Osnovni izvor OP je konkurencija odnosno okruženje kao njen agregat. Pregled izvora OP koji je dao E.Dale: razlozi za reorganizaciju:

• Promena menadžera na vrhu preduzeća • Diverzifikacija • Promene u ekonomskom sistemu • Izmenjeni uslovi i nova saznanja • Osećanje da ima nedostataka:

� Sporost u odlučivanju � Česte greške u odlučivanju � Neodgovarajuća komunikacija � Uska grla u prodaji, proizvodnji, finansiranju, itd.

10.5.1.Okruženje kao izvor organizacionih promena

Prvi pristup su formulisali teoretičari, vizionari među kojima izdvajamo Kahn-a, Wiener-a, Toffler-a, idr. Oni su različitom detaljnošću nagovestili moguće i verovatne promene u okruženju koje će biti od značaja za promene u pretpostavkama i modelima organizovanja. Ovde ćemo ukazati na samo neka najznačajnija predviđanja. 1.Globalizacija predstavlja proces stvaranja uslova da organizacije ne posluju na nacionalnom,ni međunarodnom već svetskom, jedinstvenom tržištu. Tom procesu značajno doprinosi otvaranje nacionalnih tržišta prema stranim organizacijama i integracija nacionalnih ekonomija u razne vidove unija.

www.puskice.org

www.puskice.org

2.Tehnološki proces kao faktor promena možemo posmatrati kao proces unapređena tehničke i organizacione efikasnosti u obavljanju svih poslovnih funkcija,što se pre svega smatra zaslugom informatičke revolucije. Kahn i Wiener su u svom radu naveli 100 značajnih tehnoloških skokova koji će se desiti u bliskoj budućnosti, mnogi od njih će neke vrste poslova potpuno ugasiti i stvoriti prostor za potpuno nove poslove i organizacije. Organizacije koje u konkretnom slučaju ne budu na vreme reagovale biće na margini tržišnog uticaja. Iz tih razloga danas imamo nastojanja da se tehnološko jezgro organizacije približi postavkama fleksibilnih proizvodnih sistema (FPS) i njihovoj novijoj fazi razvoja kompjuterski integrisanoj proizvodnji (CIM). Istraživanje prirode uticaja tehnoloških inovacija na organizacione promene pokazuju da su od presudnog značaja tri njihove karakteristike: 1. sve organizacije,pre ili kasnije,dostižu određeni nivo efikasnosti sa postojećom tehnologijom i dalji progres se ne može očekivati bez uvođenja nove, 2. tehnološke inovacije proizvoda,procesa i njihova efikasnost u eksploataciji se razvijaju putanjom koju danas nazivamo S-krivom, 3. pozicija tehnološkog lidera u nekoj delatnosti je potpuno relativizirana činjenicom da su skokovi na novu S-krivu vrlo često činjeni od strane malih,nepoznatih i do sada autsajderskih organizacija. 3.Promena uloge države u privredi- u našim uslovima najznačajnije promene su se odigrale i još se očekuju na polju vlasničkih odnosai, sa tim u vezi, institucionalnog načina organizovanja. Za sada se može reći da su one samo delimično dovele do promene uloge države u privrednim kretanjima, stabilizaciji monetarnih uslova i vrlo lošim uslovima za uključivanje naših preduzeća u međunarodnu razmenu.

Snage koje utiču na buduće modele organizovanja preduzeća

10.5.1.1.Priroda okruženja

Sa stanovišta organizacionih promena promene u okruženju analiziramo na osnovu tri dimenzija:

1. Dinamičnost se uprošćeno može meriti brojem promena na nekom elementu u posmatranom periodu,

2. Kompleksnost možemo meriti povezanošću ili međuzavisnošću između elemenata relevantnog okruženja a

3. Predvidivost vremenom u kome se promene predviđaju sa visokim stepenom izvesnosti.

Strateški menadžment je „organizacioni nivo“ a istovremeno i područje menadžmenta kao nauke, koji se posebno bavi pitanjima odnosa okruženja i organizacije.

www.puskice.org

www.puskice.org

Kod tipičnih predstavnika menadžmenta naših preduzeća, primećuju se dve vrste apriornih stavova: a. oslanjanje na iskustvo i intuiciju u proceni stanja okruženja b. nefleksibilan pristup strateškom planiranju,odnosno shvatanje da je plan važniji od uslova u kojima je donesen. Umesto ovih, predlaže se osvajanje principa na osnovu kojih će biti, u punoj meri, uzeta u obzir navedena priroda okruženja. Na primer:

� Ako je situacija u okruženju organizacije statična i jednostavna, tada detaljna analiza uticaja okruženja u prošlosti može biti vrlo dobra podloga za odlučivanje,

� Kako situacija postaje dinamična, budućnost postaje bitnija, što zahteva primenu scenarija i drugih metoda strateškog predviđanja idr.

10.5.2.Interni izvori promena

I pored promena okruženja neka preduzeća nastavljaju da rade na isti način i zbog toga imaju kratkoročne uspehe a mnoge znakove budućih promena ne primećuju zbog same inertnosti. Razloge inertnosti možemo naći u:

• Nedovoljnom znanju i sposobnosti menadžera da promene uoče ili da njihove uplive prevode u konkretne mere organizacionog prilagođavanja,

• Nezainteresovanosti, zbog potrebe da se maksimizira prihod na kratak rok, • Svesnom onemogućavanju razvoja zbog nelegalnih ili nelegitimnih ciljeva menadžera

tog ili drugog preduzeća. Kod N.Janićijevića nalazimo na isto mišljenje ali izraženo kroz pojam samoreferentnosti organizacionog modela. Samoreferntnost predstavlja interno formiran model funkcionisanja i uspešnosti preduzeća izgrađen na osnovu kumuliranog iskustva trenutno dominantnih izvora moći i uticaja. Kao zaključak svih mišljenja jeste da do promena neće doći, bez obzira na stanje u okruženju, ako unutar sistema ne budu dovedene u pitanje ključne vrednosti i principi koje su formirale postojeće stanje.

10.5.2.1.Proaktivna orijentacija kao izvor promena Kada principi efikasnosti počnu da dominiraju u oceni uspešnosti nad pokazateljima inovativnosti postoje svi uslovi za kontinualan pad tržišne pozicije. S druge strane,insistiranje na inovativnosti, praćeno stalnom što bržom promenom S-krive, dovodi do finansijskog iscrpljivanja usled nedovoljnog povrata investicija u IR rad. Za trajno napredovanje ili očuvanje liderske pozicije neophodna je prvorazredna izmenljivost dominacije principa efikasnosti i inovativnosti. Već smo konstatovali da je teško pokrenuti proces promena dok su performanse preduzeća merene pokazateljima efikasnosti zadovoljavajuće. Da bi se to ostvarilo neophodno je da se na liderskoj poziciji nađe menadžer sa dominantnom preduzetničkom orijentacijom i da bude stvoren osećaj „strategijske nelagodnosti“.

10.5.2.2.Kriza kao izvor organizacionih promena

www.puskice.org

www.puskice.org

Proaktivnost je karakteristika strategije liderskih organizacija. Poslujući „ispred vremena“ preduzeća trasiraju pravce i dinamiku razvoja okruženja sa motivom da na tom putu iscrpe kreativne i finansijske snage što većeg broja konkurenata. Situacija u kojoj je opstanak i razvoj preduzeća doveden u pitanje nazivamo krizom. Ovaj pojam mnogi autori objašnjavaju kao stanje koje prethodi zaokretu ili kulminaciju koja će, zavisno od akcija preduzeća, dovesti do potpunog propadanja ili oporavka preduzeća.

10.5.2.2.1.Definicija i oblici krize U literaturi se ravnopravno koristi veći broj definicija pojma krize. Ono što je u njima zajedničko je slaganje da do krize dolazi usled neusaglašenosti organizacionih karakteristika preduzeća i njihovog okruženja kao i usled neadekvatne organizacije preduzeća. Kriza je „opasnost za preduzeće,... koja može da ide sve do granica egzistencije“ (Schifer). I kriza je „neočekivana, egzistencijalno ugrožavajuća i prividno bezizlazna situacija, koja ugrožava vrednosti, ciljeve i resurse preduzeća“ (Becker). Razlikujemo eksterno i interno uslovljene oblike krize. Međutim, eksterno uslovljena kriza i ne postoji (ako se izuzmu ratovi i elementarne nepogode), već se to može podvesti pod neadekvatne reakcije na promene ili stanje u okruženju. Zato izvore krize moramo tražiti isključivo unutar preduzeća, van njega se nalaze samo šanse koje će neko preduzeće iskoristiti, a drugo ne. Kriza je interno izazvan proces koji se može potpuno zaustaviti i preokrenuti unutar samih granica sistema. Becker-ova klasifikacija oblika krize razlikuje: a)strategijsku krizu, b)krizu uspeha, c)krizu likvidnosti, i d)krizu solventnosti. Treća klasifikacija, krizu razlikuje kao: a) krizu rezultata, b) krizu identiteta, c) krizu ideja, d) krizu rukovodstva i e) krizu kolektiva. Nijedan od pomenutih oblika ne može posmatrati izolovano, kao poseban.

10.5.2.2.2 Faze razvoja krize

Kriza se mora posmatrati kao destruktivan proces promene stanja i funkcionisanja organizacionog sistema. U toku tog procesa, prolazi se kroz određene faze krize. Prva faza je simptomska, u kojoj povremeno dolazi do pada performansi ili je taj pad konstantan, ali spor. U akutnoj fazi se može tekućim sistemom kontrole identifikovati štetno delovanje kriznog stanja. U ovoj fazi prostor mogućih rešenja sve više smanjuje te se svakim danom povećava verovatnoća nastajanja hronične krize (treća faza). U toj fazi mnogi od potencijala za rešavanje krize nisu više dostupni te je verovatnoća propadanja preduzeća izuzetna. Četvrta faza je faza raspleta u kojoj dolazi do prestanka rada ili značajne transformacije u radu preduzeća kojom se pokušava okončati krizno stanje.

www.puskice.org

www.puskice.org

Grafički prikaz faza razvoja krize

Proces krize ne mora proći kroz sve pomenute faze, jer može biti na vreme uočen i zaustavljen ili može biti stalno na granici između dve faze. Za dugoročnu uspešnost podjednako je preteći svaki od oblika krize, a da je kriza rezultata najčešće poslednja faza u razvoju krize.

10.5.2.2.3 Grenier-ov model rasta, razvoj i kriza organizacije

Na osnovu empirijskih istraživanja Grenier je formulisao svoj model organizacionog rasta u kojem je ukazao na tipične oblike krize koje se pojavljuju u pojedinim fazama ovog modela. On polazi od hipoteze da je budućnost preduzeća znatno više determinisana njenim istorijskim razvojem nego spoljašnjimuticajima. Pri tome razlikuje pet faza razvoja ukojima se smenjuju etape evolutivnog i revolutivnog napretka. U osnovne faktore koji uslovljavaju brzinu i dinamiku rast pripadajuće grane.

Faze razvoja preduzeća i specifičnih oblika krize

U prvoj fazi je razvoj i rast ostvaren pre svega kreativnim i vrednim radom kako menadžera tako i zaposlenih. Pre ili kasnije inovacijom koju je preduzeće uvelo ovladaće i druga, možda

www.puskice.org

www.puskice.org

i mnogo veća, preduzeća. Pojaviće se problem viška zaposlenih i kapaciteta odnosno potreba za novom idejom koja bi preduzeće uvela u novu fazu rasta. Ako se menadžerske pozicije ne profesionalizuju ili se preduzetnik ne osposobi za ličnu transformaciju, preduzeće ulazi u fazu stagnacije ili potpunog propadanja.

U drugoj fazi razvoja razvija se menadžerska aktivnost i počinje se razijati pojedine ključne poslovne funkcije. Upravo u suprotstavljenosti vizije uspeha višeg i nižih slojeva menadžmenta rađa se novi oblik krize – kriza autonomije. Niži nivoi nastoje da povećaju svoj uticaj na rad preduzeća, ali ih ne mogu realizovati zbog visokog nivoa centralizacije.

Sadržaj organizacionih promena koje prevazilaze ovaj oblik krize objašnjavamo pojmom decentralizacije. Profit centri i drugi oblici autonomije su prateća strukturna rešenja. Uobičajeni izvor krize u ovoj etapi razvoja je gubitak kontrole nad nižim delovima strukture, raspodela zajedničkih troškova i rizika i dezintegracija putem suboptimizacije.

Samo preduzeća koja pronađu odgovarajuće metode koordinacije mogu izaći iz ove krize. U ovoj fazi se kriza pojavljuje kao derivat birokratije koja se ogleda u nerazumevanju između štabnog i linijskog menadžmenta i obostranim zahtevima za argumentaciom odluka.

10.6 Organizacione promene i efikasnost

Kao opšte ciljeve organizacionih promena navode se postizanje višeg nivoa efikasnosti i efektivnosti. Efikasnost je mera ispunjavanja ciljeva preduzeća. Kao olakšavajuću okolnost u tretiranju efikasnosti kao osnovnog cilja promena možemo navesti samo visok stepen kvantifikacije njenih parametara (merila ostvarenja ciljeva) i relativno veliku osetljivost na preduzete mere za njeno poboljšanje.

Osnovna mera efektivnosti je sposobnost preduzeća da se prilagodi promenama u okruženju. Nesposobnost prilagođavanja spoljašnjim promenama prouzrokovana je internim, strukturnim i upravljačkim karakteristikama sistema. U praksi se izvesna prednost u planiranju i realizaciji promena daje onima koje su usmerene na efikasnost.

Odnos organizacionih promena i performansi modela

www.puskice.org

www.puskice.org

Do promena neće doći bez osetnog pada performansi preduzeća, što se može poistovetiti sa situacijom krize. Obzirom da se mere za ublažavanje nivoa krize moraju sprovesti i pod pritiskom vremena onda postaje jasno da su one usmerene pre svega na efikasnost. Set mera koje će biti usmerene na prevazilaženje krize zavisiće od oblika, dubine krize, raspoloživog vremena i potencijala. Kao uobičajene kratkoročne mere za oporavak preduzeća, najčešće se preduzimaju:

1. Smena menadžmenta. Smatra se da menadžeri koji su doprineli stvaranju kriznog stanja nisu sposobni da nañu izlaz iz njega, a pored toga obično nemaju dovoljno podrške od strane kolektiva i saradnika da bi realizovali čak i vrlo osmišljene akcije.

2. Sprečavanje finansijskog kolapsa. Finansijski kolaps (bankrot) je rezultat neusklađenosti priliva i odliva sredstava. Postoje dva pravca planiranih mera od kojih dominira redukcija odliva, kroz racionalizaciju troškova i redukciju trajno neefikasne imovine. Međutim, zaustavljanjem nekontrolisanog odliva se ne može rešiti kriza jer njen drugi deo potiče od nedovoljnih priliva. Što se tiče priliva, tu je neuporedivo teže poboljšati stanje jer su kupci van kontrole preduzeća, a snaga konkurencije se ne može umanjiti, može se samo nadjačati.

3. Formiranje tima za izradu programa organizacionih promena. Hitne mere za oporavak mogu dati samo ograničene rezultate. Da bi se izvori krize otklonili, neophodno je izraditi program koji će zahtevati i mere usmerene na efektivnost. Prvi korak u njegovoj izradi je uočavanje potrebe i odabir rukovodioca i članova tima kojima će posao biti poveren. Ako se ne oformi ovakav tim, šanse za izlazak iz krize će se sve više umanjivati.

Tok krize preduzeća i pojava signala krize

www.puskice.org

www.puskice.org

11. Organizacioni razvoj

11.1. Definicija organizacionog razvoja

Organizacioni razvoj: 1. je pristup uvođenja, realizacije planiranih promena u org-ju koje imaju inkrementalni, usavršavajući karakter; 2. (Bechard) - OR je od strane top menadžmenta planiran i vođen napor cele org-je ka unapređenju efektivnosti i zdravlja org-je, posredstvom planiranih invencija na org-nim procesima baziranih na korišćenju znanja bihejviorističkih nauka. – Ova definicija sadrži sve ključne komponente i karakteristike savremenog koncepta OR. 3. (Porras i Robertson, savremenija def) - OR je skup naučno zasnovanih teorija o ponašanju, vrednostima, strategijama i tehnikama namenjenih promenama org funkcionisanja, radi poboljšanja individualnih performansi, kroz menjanje ponašanja članova organizacije. Janićijević objašnjava Bechard-ovu definiciju, karakteristike OR: 1. Predmet interesovanja OR su planirane, a ne reaktivne, već anticipativne promene u org-nom sistemu, što implicira njegovu dugoročnu orijentaciju i napor. 2. Intervencije OR mogu biti usmerene na sve psiho-socijalne nivoe org-nog sistema (individualni, grupni, međugrupni i organizacioni). OR je uvek usmeren na promene čitavog org-nog sistema, ali se postiže različita efikasnost promena. 3. Iniciranje i upravljanje programima OR je nadležnost top menadžmenta, ali se njihova realizacija sprovodi pod autoritetom personalnog menadžmenta ili nižih nivoa linijskog rukovođenja. 4. Ciljevi OR se mogu podeliti na dve značajno različite grupe, koje su dovele do pojave dva pristupa u okviru OR: tehnostrukturni i procesni. Postizanje ciljeva iz domena efektivnosti se posredno može iskazati nivoom ostavrenih ekonomskih rezultat, a neposredno – tržišnim rezultatima, prilagodljivošću na promene, inovativnošću.

Slika – Tehno-strukturalni i procesni pristup u okviru OR

www.puskice.org

www.puskice.org

Tehnostrukturni pristup OR akcentira uticaj zadataka, tehnologije i org-ne strukture na rezultate org-je. Polazi od toga da na adekvatan izbor zadataka, njihova raspodela i povezivanje imaju ključni uticaj na efikasnost svakog pojedinca, pa i org-je kao celine. Pri tome, emotivni i sociološki porivi samo su limitirajući faktor promena, ne njihov cilj. S druge strane, procesni pristup želi da putem promena baš u tim sferama, a posebno kroz saznajni proces, dođe do unapređenja u rezultatima org-je.

Tehnostrukturni pristup se odlikuje postupcima projektovanja i uvođenja željenih stanja parametara org-ne strukture, i to kako na org-nom nivou tako i na individualnom nivou. Intervencije koje ga karakterišu su redefinisanje osnovne podele zadataka, decentralizacija, promena raspona rukovođenja, i broja hijerarhijskih nivoa (decentralizacija). Na individualnom nivou promene ovog karaktera su: rotacije radnih mesta, obogaćivanje posla, socio-tehnički dizajn.

Procesni pristup se odlikuje intervencijama na području org-nog komuniciranja, odlučivanja, grupne i org-ne integracije, psihološke i ekonomske satisfakcije na radu.

Tipične intervencije procesnog pristupa su realizovane kroz izgradnju timova, povratnu vezu u komunikaciji, kontrolne i samoupravne grupe, planiranje karijere, otklanjanje stresa, samoocenjivanje.

!!! 5. karakteristika OR – utemeljen je na dostignućima bihejvioralnih nauka.

11.2. Metode ili intervencije OR

11.2.1. Pregled klasifikacije intervencija OR

Razlike u ciljevima OR su dovele do pojave dva komplementarna pristupa planiranju i implementaciji promena. Na tim osnovama se može napraviti i klasifikacija metoda koje se koriste u toku realizacije planiranih promena.

Tip intervencije / Org-ni nivo intervencije

PROCESNI TEHNO -STRUKTURALNI

INDIVIDUALNI T – grupe (sensitivity training) 1. Transakciona analiza, 2. Joharijev prozor, 3. Samoocenjivanje, 4. Određivanje menadžerskog stila, 5. Mentorski rad, 6. Planiranje karijere, 7. Otklanjanje stresa, 8. Pomeranje sa mesta.

1. Rotacija posla, 2. Obogačivanje posla.

GRUPNI 1. Izgradnja timova, 2. Diskusioni sastanci, 3. Kontrontacioni sastanci, 4. Blake i Montonova menadžerska mreža, 5. Proces konsultacija, 6. Kontrolne grupe, 7. Samoupravljačke radne grupe.

1. Socio-tehnički dizajn, 2. Raspon kontrole, 3. Razvoj koordinacionih mehanizama, 4. Departmentalizacija, 5. Krugovi kvaliteta.

ORGANIZACIONI 1. Tehnika povratnog dejstva, 2. Sistem 4 ili participativni menadžment, 3. MBO – Management by Objectives.

1. Sistemi nagrađivanja, 2. Decentralizacija, 3. Podela rada, 4. TQM

Tabela – Pregled klasifikacije intervencija OR (uzimajući u obzir nivo org-je na kome se obično primenjuju)

www.puskice.org

www.puskice.org

Međutim, bez obzira za koju se od modela odluče, menadžeri moraju biti svesni određenih pretpostavki za uspešno sprovođenje intervencija: 1. čovek koji sprovodi promene mora imati potpunu i jasnu informaciju o org-ji i njenim članovima – treba da stvori realnu sliku stvarnosti; 2. mora raspolagati slobodom izbora rešenja; 3. u org-ji mora postojati privrženost promeni.

11.3. Diskontinualni razvoj (prekinuti ekvilibrijum)

Uspon org-je u nekom periodu svoga poslovanja će zaostati za usponom performansi konkurenata. Time se povećava jaz između relevantnih elemenata okruženja i org-je, koji posle izvesnog vremena nije moguće zatvoriti bez bitnih promena. Razlika u performansama, vremenom, sem kvantitativnog dobija i kvalitativni karakter. Tada mora doći do diskontinuiteta, skoka, u nekim ključnim ili svim kompetencijama org-je, njenoj strukturi i procesima.

Period evolutivnog razvoja karakteriše usklađenost org-je sa okruženjem, što se u krajnjem slučaju uočava u zadovoljavajućim vrednostima pokazatelja efikasnosti, i tada, ako postoji ideja diskontinuiteta, realizacija krupnih zaokreta nije moguća.

Diskontinualna promena, period tranzicije, se realizuje vrlo brzo, i to na svim elementima sistema istovremeno. Njena osnovna karakteristika je da ona donosi nešto novo, ni veće, ni manje, već kvalitativno sasvim drugačije. Ovim se menja suština org-nog sistema. U toj situaciji imamo slučaj potpuno izmenjenog predmeta i standarda merenja, gde prethodno i novo stanje jednostavno nisu uporedivi. Na potvrdu ispravnosti odluka, mora se sačekati. Ništa ne vredi zadovoljstvo menadžera što je sve urađeno kako su planirali. Vreme će pokazati da li su odluke bile ispravne.

Paradigma evolutivnog razvoja se oslanja na kvantitativne karakteristike sistema, odnosno njihov rast, a paradigma diskontinuiteta na njegovu redefiniciju, razvoj, što ne znači da ona nema kvantitativni etalon, ali se na njemu uočavaju radikalnija odstupanja.

Karakteristika diskontinuelnog razvoja je da on vrlo često nema, ili bar ne očigledan, oslonac u postojećem sistemu. U toku osmišljavanja promena, polazište nije sadašnjost, ili prošlost - projektantski okvir je anticipirana budućnost. I to ona budućnost kao kreirani sled događaja i stanja na čije karakteristike organizacija može da ima aktivan uticaj. U protivnom, org-ja se neće otrgnuti od stalnog zatvaranja.

Prihvatanje činjenice da će period ravnoteže dovesti do potrebe za diskontinuitetom menadžmenta preduzeća nalaže pripremu za njegovu realizaciju. Čak se i nov koncept ocene efikasnosti menadžmenta zalaže za merenje ne samo tekućih performansi već i pripremljenosti za predstojeće neizbežne promene. Dosadašnja iskustva istraživača u ovoj oblasti ukazuju da u osnovi većine značajnih poslovnih diskontinuiteta stoji tehnološka inovacija. Čak i kad se radi o radikalnim promenama koje su strukturnog ili bihejvioralnog karaktera, njih omogućuje nov način primene nekog tehničko-tehnološkog unapređenja.

Na pitanje u vezi sa pravim momentom diskontinuiteta još je teže odgovoriti. Laički odgovor – što pre, je nedopustiv. Uvođenje novog p-da, bez nezadovoljstva potrošača starim ili čekanje da nešto novo drugi urade, nije rešenje. A priori, bezuslovan odgovor na ovo složeno pitanje nije moguć.

www.puskice.org

www.puskice.org

Očigledno, za poslovni diskontinuitet, tehnološko otkriće nije dovoljan uslov. Neophodan je i niz tržišnih preduslova. Stoga u pripremi za diskontinuitet ravnopravno učestvuju i sve druge funkcije preduzeća, a posebno marketinška. Dešava se da tehnološka inovacija jedne firme bude komercijalizovana u drugoj, koja uz bolju pripremu tržišta i finansijsku podršku novog proizvoda uspe ranije da ostvari njenu zrelost za lansiranje na tržište. U tom kontekstu nalazimo i ulogu preduzetničke funkcije menadžmenta koja treba mogući profit od inovacije da pretvori u stvarnost. Bez menadžera koji iniciraju diskontinuitet i promenu uopšte, do njega neće doći. Upravo nedostatkom ovakvih ljudi se objasnjava mali broj pravih diskontinuiteta. Mnogo ideja kruže preduzećima dok ne naiđu na svog realizatora, kreativnosti je mnogo a malo inovativnosti.

Optimalni momenat diskontinuiteta je teško odrediti. Vreme njegovog sprovođenja je uslovljeno brojem i snagom ideja i raspoloživim preduzetničkim potencijalom preduzeća. To znači da su generatori diskontinuiteta ulaganja u IR rad i marketinško-istraživačke aktivnosti, ali i stvaranje klime inovativnosti. Klima inovativnosti će mobilizirati ljude da misle na novo, da to predlažu, da se za to zalažu i rizikuju. U takvoj atmosferi nametnuće se lideri promena čije će osnovno opredeljenje biti promena, a ne postojeće stanje i njegovo prolongiranje.

Za određivanje najkasnijeg momenta diskontinuiteta moraju se razumeti pojmovi mera produktivnosti IR i mera inovativnog prinosa. Mera produktivnosti IR je tehnološki napredak performansi proizvoda koji nastane primenom rezultata IR aktivnosti, a mera inovativnog prinosa je zarada bazirana na tim unapređenjima. Diskontinuitet je neophodan za dalji razvoj kada je trenutna tehnologija došla do granica svog razvoja ili kad zarada od razvoja nije zadovoljavajuća (ili je gubitak). U prvom slučaju znači da je produktivnost vrlo mala ili negativna, a u drugom da su povraćaj investicija u IR nedovoljni ili negativni. Jedan ekstrem ne isključuje drugi. I sa starom tehnologijom je moguće dobro zarađivati (mala konkurencija), kao što je i sa novom (visoka produktivnost IR) moguć gubitak (konkurencija, brzo kopiranje).