menadžment i organizacijaorganizacija.fon.bg.ac.rs/wp-content/uploads/2019/11/03...funkcije...
TRANSCRIPT
Menadžment i organizacija
Dimenzije organizacione strukture
1
• ...Organizacija predstavlja strukturiranu instituciju. Ako nije strukturirana, ona predstavlja samo gomilu ljudi. Takva gomila ne može ništa da stvori...
• Theodor Levitt
2
U okviru dobre organizacije i prosečni pojedinci postižu natprosečne rezultate, dok i ni najbolji pojedinici nisu dovoljni za uspeh loše organizacije.
I najlošiji sistem će na kraju pobediti najboljeg čoveka.William Edwards Deming
Izrada plana nabavke
Ru
ko
vo
dila
c
Se
kto
ra z
a ko
ntr
olin
g
Ge
ne
raln
i
dire
kto
rŠ
ef S
lužb
e z
a ja
vn
e n
ab
avke
Dire
kto
ri fu
nkcija
ili s
ekto
ra
Početak
Priprema
Specifikacije
potreba
I: Specifikacija potreba
U: Finansijski plan
Da li su
predviđena sredstva
u Finansijskom
planu?
Prijem i verifikacija
Specifikacije
potreba
U:Finansijski plan,
Specifikacija potreba
NE
Verifikacija
Plana nabavki
U: Plan nabavki
Izrada Plana
nabavki
I: Plan nabavki
U: Specifikacija potreba
DA
Prosleđivanje Plana
nabavki svim Direktorima
funkcija na verifikaciju
U: Plan nabavki
Odobravanje
Plana nabavki
U: Plan nabavki
KrajDA
Da li je
Plan nabavki
odobren od strane
Vlade RS?
NEA
A
Obaveštavanje
Direktora funkcije
o potrebnim
korekcijama
Prijem i verifikacija
Specifikacije potreba
U:Izveštaj Vlade RS
o Planu nabavki
Proces
Ulaz
Aktivnost
Izlaz
OJ / RM
Segment procesa javnih nabavki- PROCES je skup aktivnosti usmeren na ostvarenje rezultata
Primer restorana
• Jela po porudžbini – meni – kuvar kombinuje sastojke po zahtevu potrošača
• Švedski sto – potrošač kombinuje sastojke sam
• Menza – unapred pripremljene kombinacije sastojaka
7
Primer restorana
• OD ČEGA ZAVISI KAKAV ĆEMO RESTORAN OTVORITI-KAVU ĆEMO ORGANIZACIJU RESTORANA PROJEKTOVATI
8
Od čega zavisi koji model organizacije restorana ste odabrali
9
ORGANIZACIJA
VELIČINA ORGANIZACIJE
TEHNOLOGIJA
STAROST ORGANIZACIJEDRUGI PARAMETRI
ORGANIZACIJE
KONKURENCIJA DOBAVLJAČI
KUPCIMED
IJI
DRUŠTVENI FAKTORI
EKONOMSKI FAKTORI
POLITIČKI FAKTORI
TEHNOLOŠKI FAKTORI
ZAKONSKE NORME ZA
DELTANOSTI
RAZVIJENOST TEHNOLOGIJE U DELATNOSTI
LOKA
LNA
INFR
AST
R.FIN
. IN
STITUCIJE
Situacioni pristup projektovanju organizacije
Elementi organizacije
Ljudi
Sposobnosti
Struktura
Nagrade Procesi
Strategija· Koja je formula
uspeha?
· Kako razlikujemo sebe od konkurencije?
· Kako smo organizovani?· Koje su ključne uloge?· Kako je rad upravljan?· Ko poseduje moć i
autoritet?
· Kako se donose odluke?· Kako se rad odvija između
pozicija?· Koji su mehanizmi saradnje?
· Kako ciljevi utiču na ponašanje?
· Kako procenjujemo napredovanje?
· Koje su veštine potrebne?· Kako najbolje razvijamo
naš talenat?
Predmet projektovanja organizacije
1. Dimenzije organizacione strukture promenljive, merljive karakteristike kojima je moguće odrediti i opisati elemenate koji čine organizacionu strukturu;
1. specijalizacija,
2. decentralizacija,
3. departmentalizacija,
4. koordinacija i kontrola, i
5. formalizacija.
Organizaciona struktura
Organizaciona struktura
• formalni sistem zadataka i ovlašćenja kojij kontroliše na koji način ljudi koordiniraju svoje akcije i koriste resurse za postizanje ciljeva organizacije.
• formalizovane šeme interakcija koje povezuju zadatke, tehnologije i ljude u firmi.
• "rečnik obrazaca" koji su pojedinci razvili i integrisali u zajednički aktivacioni entitet.
• PRIMER ? Kako ste se upisali na master ?
Funkcije organizacione strukture
• Smanjuje kompleksnost:
– problema koji se rešavaju
– suopstvenog bića, sastavljenog od većeg broja ljudi kojima su na raspolaganju obimni i heterogeni resursi i dr.
– Primer: FON curriculum, profesor / asistent
– Primer: PKB
• Organizacije su specijalizovane strukture za dostizanje pojedinih ciljeva i za rešavanje pojedinih vrsta problema – škola, fakultet, sportski klub, berza, pijaca.
– Primer: Fakultet / studentska pitanja/nastava, praksa, biblioteka, internet, ...
NOVO STANJE
Smanjenje kompleksnosti kroz specijalizaciju primer PKB - gazdinstvo
Funkcije organizacione strukture
• ljudi razumeju svoje uloge, koordiniraju zajedničke i odvojene aktivnosti, ostvaruju kontrolu, komuniciraju i dr., – Primer: ugovor o radu
• ostvaruje odnose sa okruženjem – zna se ko nešto pravi, ko prodaje, ko prevozi, koga možete nešto da pitate, a kome možete nešto da saopštite-– Primer: fakultet - SLUŽBA ZA MASTER STUDIJE
• prilagođava delovanje organizacije potrebama i promenama okruženja – struktura daje sposobnost strategiji da se promeni– Primer: PETROHEMIJA (outsourcing/insourcing)
Sadržaj ugovora o radu
- ljudi razumeju svoje uloge -
1. naziv i sedište poslodavca;
2. ime i prezime zaposlenog, mesto prebivališta;
3. vrstu i stepen stručne spreme zaposlenog;
4. opis poslova koje zaposleni treba da obavlja;
5. mesto rada;
6. način zasnivanja radnog odnosa (na neodređeno ili određeno vreme);
7. trajanje ugovora o radu na određeno vreme;
8. dan početka rada;
9. radno vreme (puno, nepuno ili skraćeno);
10. novčani iznos osnovne zarade i elemente za utvrđivanje radnog učinka, naknade zarade, uvećane zarade i druga primanja zaposlenog;
11. rokove za isplatu zarade i drugih primanja na koja zaposleni ima pravo;
12. pozivanje na kolektivni ugovor, odnosno pravilnik o radu koji je na snazi;
13. trajanje dnevnog i nedeljnog radnog vremena.
PETROHEMIJA (outsourcing/insourcing)
Inovativna organizacija
Proces dizajniranja organizacione strukture
1. Definisanje poslova i zadataka
2. Diferencijacija poslova i zadataka da bi se kompleksnost svela na nivo elementarnih aktivnosti koje mogu da se dodeljuju i uklapaju u celine takve da obezbeđuju efikasno obavljanje. (ANALIZA)
3. Integracija poslova i zadataka - objedinjavanje u skladne celine. (SINTEZA)
Tabelarna forma prikaza poslova prenosa vezanih za DV
SVI POSLOVI KOJI SE ODNOSE NA DALEKOVODE NA NIVOU DIREKCIJE ZA PRENOSSektor za
dalekovodeSlužba za dalekovode
Služba za tehničku koordinaciju
Sektor RDC
Sektor za planiranje i analizu rada prenosnog
sistema
POSAO - I NIVO POSAO - II NIVO POSAO - III NIVOSlužba za
inženjering
Služba za rad na
terenu
Odeljenje za pripremu
održavanja DV
Odeljenje za
održavanje DV
Odeljenje za elektro i
građevinske radove
Odeljenje za vozni
park
Nadležni RDC
Služba za planiranje isključenja
Održavanje dalekovoda Planiranje održavanja DVIzrada predloga godišnjeg plana održavanja DV na nivou pogona x x
Održavanje dalekovoda Planiranje održavanja DVUsaglašavanje godišnjeg plana održavanja na nivou pogona x
Održavanje dalekovoda Planiranje održavanja DVUsaglašavanje godišnjeg plana održavanja pogona sa velikim korisnicima mreže x
Održavanje dalekovoda Planiranje održavanja DVObjedinjavanje godišnjeg plana održavanja DV na nivou EMS x x
Održavanje dalekovoda Planiranje održavanja DVUsaglašavanje godišnjeg plana održavanja i plana isključenja x x x
Održavanje dalekovoda Planiranje održavanja DVIzrada kvartalnog plana isključenja, do nivoa datuma x
Održavanje dalekovoda Planiranje održavanja DV Izrada nedeljnog plana održavanja DV x x
Održavanje dalekovodaPriprema i organizacija pregleda DV Formiranje timova za pregled DV x
Održavanje dalekovodaPriprema i organizacija pregleda DV Izrada radnog zadatka za pregled DV x
Održavanje dalekovoda Pregled dalekovoda Pregled dalekovoda xOdržavanje dalekovoda Pregled dalekovoda Evidentiranje zapažanja u Knjizi dalekovoda xOdržavanje dalekovoda Pregled dalekovoda Izrada Izveštaja o pregledu DV x
Održavanje dalekovodaPriprema i organizacija remonta DV
Utvrđivanje potrebe za remontom DV i definisanje potrebnih radova x x x
Održavanje dalekovodaPriprema i organizacija remonta DV Izrada Zahteva za isključenje x
Održavanje dalekovodaPriprema i organizacija remonta DV Izrada Odobrenja za isključenje x
Održavanje dalekovodaPriprema i organizacija remonta DV Primopredaja Odobrenja za isključenje x
Održavanje dalekovodaPriprema i organizacija remonta DV Formiranje grupa za remont DV x
Održavanje dalekovodaPriprema i organizacija remonta DV Formiranje Radnog zadatka za remont DV x x
Održavanje dalekovodaPreuzimanje potrebnog materijala, rezervnih delova i opreme
Preuzimanje materijala rezervnih delova i opreme iz pogonskog magacina x
Održavanje dalekovodaPreuzimanje potrebnog materijala, rezervnih delova i opreme
Priprema i slanje naloga za izdavanje materijala, rezervnih delova i opreme iz centralnog magacina x
Lanac stvaranja vrednosti
Porela rada / Specijalizacija
• Adam Smith: 1. Razvijanje spretnosti i brže učenje zahvaljujući ponavljanju
2. Manji gubici koji bi nastali zbog promene posla
3. Razvoj specijalizovanog alata
• Charles Babbege – Economy of Machinery and Manufactures -1832
4. Plata koja odgovara potrebnoj veštini da se posao obavi – kako ne bi plaćali sve njegove veštine, već samo funkcionalne sa stanovišta organizacije
– Samo 3 % zaposlenih u razvijenim zemljama radi rutinizirane poslove
Kosiolovi kiterijumi podele rada
• Izvršenja,
• Objekta
• Ranga
• Faze
• Svrhe.
DIMENZIJE ORGANIZACIONE STRUKTURE
1. PODELA RADA – kriterijum izvršenja
Proizvodnja
Istraživanje
tržišta
Planiranje
istraživanja
Veličina
uzorka
Finansije
Reklama
Organizacija
istraživanja
Izrada
upitnika
Marketing
Produkcija
Terenski
rad
Terminiranje
aktivnosti
Prodaja
Odnosi s
javnošu
Statistička
obrada
Ukupni zadatak preduzeća
Rasčlanjavanje poslova javnih nabavkikriterijum izvršenja I nivo
• PLANIRANJE NABAVKE
• SPROVOĐENJE NABAVKE
• PRAĆENJE IZVRŠENJA UGOVORA
• IZVEŠTAVANJE
• KONTROLA NABAVKE
• SKLADIŠTENJE
Rasčlanjavanje poslova nabavkekriterijum izvršenja II nivo
PLANIRANJE NABAVKE
• Evidentiranje potreba za nabavkom
• Pregled zaliha po vrstama
• Izrada predloga plana nabavke– Izrada predloga plana nabavke velike vrednosti
– Izrada predloga plana nabavke male vrednosti
– Izrada predloga plana hitnih nabavki
• Usvajanje planova nabavki
• Dostavljanje zahteva za nabavku od trene korisnika
• Odluka o pokretanju nabavke – V, M, H
kriterijum izvršenja II nivo
– KONTROLA NABAVKE• Kontrola količine i kvaliteta nabavljenih dobara i usluga• Kontrola sprovođenja ugovora• Vođenje ulazne dokumenatacije• Izveštavanje o izvršenoj kontroli
– SKLADIŠTENJE• Prijem materijala i sredstava za skladištenje• Čuvanje i manipulacija materijalom i sredstvima u skladištu• Periodična provera sredstava i popisivanje stanja na skladištu• Izdavanje materijala i sredstava iz skladišta• Vođenje dokumentacije i izveštavanje o magacinskom
poslovanju• Otpis robe u magacinu
Rasčlanjavanje poslova javnih nabavkikriterijum objekta
• Predmet nabavke– Građevinski radovi– Kancelarijski materijal– Računari– Potrošna roba – prehrana– Usluge – štampanja, prevoza, oglašavanja, ...
• Veličina nabavki– Male– Velike– Preko narudžbenice
• Izvor plaćanja– Tempus– Budžetska sredstva i sopstveni prihodi– Institut FON
Rasčlanjavanje poslova javnih nabavkikriterijum ranga
• Izrada predloga odluke o formiranju komisija za nabavke• Rešenje o imenovanju članova komisije za nabavke• Priprema dokumentacije za nabavku• Određivanje kriterijuma za ocenu prispelih ponuda• Izrada modela ugovora• Objavljivanje javnog poziva za dostavljanje ponuda• Ažuriranje liste potencijalnih dobavljača (M)• Upućivanje zahteva za dostavljanje ponude (M)• Slanje konkursne dokumentacije• Obrazloženje i dopune konkursne dokumentacije• Odluka o izmeni konkursne dokumentacije• Prijem ponuda• Otvaranje ponuda• Rešavanje žalbi na postupak otvaranja ponuda• Izbor najpovoljnijeg dobavljača• Izveštavanje o izboru dobavljača• Priprema ugovora o nabavci • Ugovaranje – potpisivanje ugovora• Koordinacija sa dobavljačem• Rešavanje reklamacija za nabavljena dobra i usluge• Vođenje dokumentacije i izveštavanje o izvršenoj nabavci
Rasčlanjavanje poslova javnih nabavkikriterijum faze
PLANIRANJE NABAVKE• Evidentiranje potreba za nabavkom
• Pregled zaliha po vrstama
• Izrada predloga plana nabavke– Izrada predloga plana nabavke velike vrednosti
– Izrada predloga plana nabavke male vrednosti
– Izrada predloga plana hitnih nabavki
• Usvajanje planova nabavki
• Dostavljanje zahteva za nabavku od trene korisnika
• Odluka o pokretanju nabavke – V, M, H
– KONTROLA NABAVKE• Kontrola količine i kvaliteta nabavljenih dobara i usluga
• Kontrola sprovođenja ugovora
• Vođenje ulazne dokumenatacije
• Izveštavanje o izvršenoj kontroli
Rasčlanjavanje poslova javnih nabavkikriterijum svrhe
• Egzogeni poslovi
– Izrada plana javnih nabavki
– Izveštavanje agencije o sprovedenim postupcima javnih nabavki
– Vođenje evidencije i arhive javnih nabavki – 5 god
Porterov model organizacijeP
RIM
AR
NE
AK
TIV
NO
STI
AK
TIV
NO
STI
PO
DR
ŠKE
Ulazna logistika
OperacijeIzlazna
logistikaMarketing i
prodajaServisiranje
Infrastruktura organizacije
Upravljanje ljudskim resursima
Razvoj tehnologije
Nabavka
?
Kriterijumi za dizajniranje radnog mesta
• Ekonomski – da li je održivo, isplativo, obavljanje poslova u okviru ili izvan organizacije (da li imamo to RM ili ćemo posao obavljati preko spoljnih dobavljača)
• Kognitivni – kvalifikacioni: sposobnost izvršioca (potrebna stručna sprema ili iskustvo) da savlada sve zadatke koje pred njega postavlja organizaciona uloga
• Mehanički - da li je raspoloživo znanje i radni kapacitet dovoljno iskorišten– da li zadatke pripajamo nekomdrugom RM, srodnom po nekom elementu organizacije.
• Motivacioni - obogaćivanje posla i prenošenje odgovornosti na niže nivoe (management by delegation), kao i podsticanje kreativnosti i inovativnosti (management by inovation)
• Percepcioni - Smanjenje stresa, izloženosti riziku i pritisku.
Ključne performanse dizajna radnih mesta
• Broj radnih mesta
• Specijalizacija izvršilaca
• Fleksibilnost organizacije vs. specijalizacija - svi rade sve ili svako svoje
• Broj izvršilaca
• Kompetencije izvršilaca
• Merenje i kontrola učinka zaposlenih
Doprinos različitih stepena specijalizacije efektivnosti organizacionog modela
SPECIJALIZACIJA
VISOKA NISKA
- Dejstvo krive učenja
- Smanjenje kontrole - Niže kvalifikacije zaposlenih
- Korišćenje specijalizovanih m e t o d a i o p r e m e
- Visok stepen fluktuacije zbog - monotonije - Rad uz manje koncentracije i - stresa - Dezintegracija kolektiva
- Kontrola tempa rada - Promenljivi poslovi - Više kvalifikacije zaposlenih - Univerzalna oprema i
metode - Neophodna koncentracija i mogući stresovi
- I n t e g r i s a n j e k o l e k t i v a
Fenomen krive iskustva
• Empirijski verifikovana pojava da ukupni troškovi po jedinici proizvoda realno opadaju za 20-30% svaki put kada se udvostruči kumulirano iskustvo
• Nekada se ovaj fenomen odnosio samo na troškove direktnog rada (kriva učenja), a danas se odnosi na sve troškove preduzeća
• Efekti krive iskustva su rezultat dejstva sledećih faktora:
– Učenje
– Specijalizacija i izmena radnih zadataka
– Poboljšanje proizvoda i procesa
– Metodi i sistemi racionalizacije
– Ekonomija veličine
Kriva iskustvaa) Aritmetički dijagram
30
30100 20
40
40
50
50
60
60
70
70
80
80
90
90
100
100 120 140
110
120
Kumulativna proizvodnja Kumulativna proizvodnja
Pro
sečn
i tro
ško
vi p
o je
din
ici
b) Logaritamski dijagram
1010
20
20
50
50 500
100
100 1000
200
200P
rose
čni t
rošk
ovi
po
jed
inic
i
Primer: izrada biznis planova za klijente
Proširenje posla
• Specijalizacija vodi do: – Monotonost - fluktuacija – nefleksibilnost
• Metode proširivanja posla
– Obogaćivanje posla
– Rotacija posla
• Rezultat– Povećani broj različitih zadataka
– Veća samostalnost u obavljanju zadataka
– Promena radnog okruženja – socijalna interakcija
Obogaćivanje posla
• UVEĆANJE POSLA:
• proširivanje raspona posla povećavanjem broja različitih zadataka koje treba izvršiti.
• dodavanje više sličnih zadataka ne povećava dubinu posla.
• POVEĆANJE DUBINE POSLA
• dodatnim odgovornostima za planiranje, organizovanje, kontrolu i ocenjivanje.
• prilika za lični razvoj
• PRIMER: EUROPLAN – OD ASISTENTA KOMERCIJALISTE DO TELEMARKETINGA – SAMOINICIJATIVA
Rotacija posla
• Uvećanje posla na osnovu cikličnog pomeranja zaposlenih na druga radna mesta
– Geografsko / teritorijalno
– Unutar odeljenja
– Kroz celu organizaciju
• Rezultat
– Fleksibilnost
– Očuvanje kapaciteta promena
DECENTRALIZACIJA
•Približavanje mesta odlučivanja mestu izvršavanja.
•Profesionalna superiornost izvršilaca u pogledu odlučivanja
•Povećanje kapaciteta obrade informacija.
•Skraćivanje komunikacionih kanala, ubrzavanje tokova informisanja.
•Brzina reakcije, u odnosu na promene u okruženju.
•Podsticaj preduzetničkim i inovativnim naporima.
•Ograničena sposobnost kontrole rad na svim nivoima hijerarhije.
Motivi za decentralizaciju
•Uvećava složenost i troškove koordinacije.•Može prouzrokovati određeni gubitak kontrole nadfunkcionisanjem, na višim nivoima menadžmenta.
•Podrazumeva razvijenost i upotrebu planskih i kontrolnih sistema.
•Otežava upotrebu jedinstvene taktike u situacijamakrize.
•Podrazumeva raspoloživost kvalitetnog menadžmenta ipersonala.
Rizici decentralizacije.
1. Dugoročnost i obim posledica decentralizovanih
odluka.
2. Veličina organizacije.
3. Menadžerski stil.
4. Istorija i kultura organizacije.
5. Zahtevi standardizacije usluge.
6. Zahtevi za nezavisnošću.
7. Raspoloživost menadžera.
8. Razvijenost kontrolnih tehnika.
9. Teritorijalna disperzija aktivnosti.
10. Dinamika okruženja.
Faktori odlučivanja o prenošenjuautoriteta na niže nivoe hijerarhije
Tipovi decentralizacije
• Autokratska struktura, mali broj rukovodilaca na vrhu strukture upravljanja donosi sve odluke (tačka A).
• Oligarhijska struktura koju karakteriše povećan broj ljudi na navišem nivou upravljanja koji donose sve ključne odluke (tačka B).
• Policentrična autokratija koja predstavlja multipliciranu autokratsku strukturu, ali na nižim nivoima strukture, (tačka C).
• Demokratska struktura u kojoj je autoritet raspoređen ravnomerno na navišem i izvršnom nivou upravljačke strukture (tačka D).
.A .B
.C .D
5
4
3
2
1
Broj ucesnika u odlucivanju na istom nivou
Broj
hijerarhijskih
nivoa
VERTIKALNA DECENTRALIZACIJA
HORIZONTALNA
DECENTRALIZACIJA
1 2 3 4 5
Tipovi decentralizacije
Generalni direktor
Izvršni direktor
Poslovni sekretarIrena Ćupović
Finansijski direktorRaja
VD Dir. kompanijske DirektorVeleprodaje
Regionalni komercijalista
D. Uskoković
Regionalni komercijalista
N. Mihailović
Niš
Komercijalista-
fakturista Ć. Vulić
Komercijalista V P
Stari kupci Tihomir N.
Reg. komercijalista
Puljezević
Reg. komercijalista
S. Obradović
Kom.asistent-fakturista Ž.
Zgonjanin
Head office komercijala
Show room domaćica
T. Kujačić
Koordinator Show rooma Đ.
Bulić
Fakturista – kalkulant
Nena
Fakturista – izlazni,
stari kupci, Nataša
Komejalista kanc. materijala
T. Štrbac
Komercijalista-asistent
M. Bogavac
Reg. komercijalista
Miljko
Desk sekretar T. KozomoraHostesa Zorica
Trstenik
Šabac
Komercijalisti pokrivaju KA kompanije
i sve veće stare kupce (VP i MP). Sh.
room radi sa svim kupcima sve do
profakture. Koordinator zadužen za
spremanje setova većih prezentacija i
za osmišljavanje prezentoara za komer.
KP. Kom. KM zadužen i za preostali
asortiman robe.Fakturisanje-nataša kao
i preostali deo administriranja prodaje.
Komercijalisti rade sa novim kupcima prema planovima poseta i poziva U stalnoj su komunikaciji sa KA ili Direktorom kako bi pratili promene.Planove usvajaju na sastancima odelenjaReklamni materijal i prezentoare planiraju za svaku prodajnu posetu. Broj poseta dnevno 4. Fakturisanje
vremenom preuzima Ž. Zgonjanin.
Sastaviti liste kupaca oko 50 stvarnih,
teritorijalno ih isplanirati na rute poseta.
Dir.-klučni kupci odelenja,stari
KA-rad u Sh.R.2 i sekretarski
poslovi u odelenju VP.
Tihomir- stari kupci, MP.
Đorđe-fakturisanje i telefonska
prodaja za odelenje
Reg. kom. uglavnom na terenu:rad
prema planovima poseta i poziva
uz prethodnu najavu,
standardizovati rute i termine
poseta. Dnevno 6 poseta. Planove
sastavljaju po sopstvenim listama
kupaca, uz dodatne kupce po
nalogu Dir.O.
Autokratska struktura
Oligarhijska struktura
Generalni direktor
VII 280
Zamenik direktora
NE
Proizvodnja
Direktor sektora
Dragan Radić
Sektor
VII 203
Razvoj i Projektovanje
Direktor sektora
Novica Pejčić
Sektor
VII 25
Marketing i prodaja
Direktor sektora
Vojislav Đokić
Sektor
VII 8
Finansije
Direktor sektora
Radmila Babić
Sektor
VII 16
OPK
Direktor sektora
Ljiljana Milanović
Sektor
VII 16
Kvalitet
Direktor sektora
Miliša Jovanović
Sektor
VII 11
Raz. i konstrukcija
Šef odeljenja
Aleksandar Rosić
Odeljenje
VII 15
Tehnologija
Šef odeljenja
Vlada Ilić
Odeljenje
VII 9
Prodaja
Šef odeljenja
Živko Kuzmić
Odeljenje
VII 7
Marketing
Odeljenje
0
Računovodstvo
Šef odeljenja
Zoran Vulović
Odeljenje
VI 6
Fin. operativa
Šef odeljenja
Gordana Prokić
Odeljenje
VII 5
Plan i kontroling
Šef odeljenja
Zdravko Lakić
Odeljenje
VII 4
Pravni i kadr. posl.
Šef odeljenja
NE
Odeljenje
2
OP,PPZ i ZNR
Šef odeljenja
Živomir Ivanović
Odeljenje
VI 13
Tehnička kontrola
Šef odeljenja
Dragan Radić
Odeljenje
VII 9
Kvalitet
Šef odeljenja
NE
Odeljenje
1
Sam. projektant el. dela
VII 4
Sam. soft. Pr. el. dela
VII 1
Sam. soft. pr. maš. dela
VII 1
Projektant el. dela
VII 1
Vodeći konstruktor
VI 1
Konstruktor
VI 1
Sam. konstr. maš. dela
IV 4
Administrator dok.
II 1
Vodeći tehnolog el. dela
VII 1
Tehnolog elektro dela
IV 2
Vodeći teh. maš. dela
VI 1
Sam. tehn. maš. dela
VI 2
Tehn. maš. dela
IV 2
Sam. ref. Prodaje I
VII 1
Sam. ref. prodaje II
IV-V 2
Inženjer prodaje (tend.)
VII 1
Daktilograf-fakturista
II 1
Projekt Managere
VII/1 1
Devizni referent
VI 1
Likvidator
IV 1
Blagajnik i obr. zarada
IV 1
Daktilograf
II 1
Kon. I pl. pr. Mar. f. lj. r.
VII 1
Kon. i pl. pr.-teh. f-je
VII 1
Planer kalkulant
IV 1
Kontista dev. dok.
VI 1
Knjigovođa mat. knjig.
IV 1
Knjig. glavne knjige
IV 1
Kont. i knjiz. kup i dob.
IV 1
Knjigovođa. pog. Knjig.
IV 1
Ref. pravnih i kad. pos.
IV 1
Dak.-kurir-arhivar
II 1
Ref. zaš. od pož. I gl vat.
IV 1
Sek. I office man.
IV 1
Telefonista
III 1
Kafe - kuvarica
II-IV 2
Higijeničar
I-IV 6
Mag. LZO i kanc. mat.
III 1
Inženjer maš. dela
VII 1
Kon. brav.,maš. i zav.
III 1
Kontrolor montaže I i II
V 1
Kontrolor zap. trans. MII
III 1
Vodeći isp. isp. stanice
IV 1
Ispitivač isp. stanice
IV 1
El. meh. ispitne st.
IV 2
Ref. dokumentacije
IV 1
Oligarhijska struktura
SPJ-EOPSPJ-TRAFO
Direktor Direktor DirektorDirektor Direktor
SPJ-FEPO SPJ-DV SPJ-KM SPJ-PROJEKTINZ.
Direktor
Kontrola kvaliteta
1. Upravljanje ljudskim resursima
2. Pravni poslovi3. Informaciona
tehnologija4. Office menadžment
Administracija
Direktor
Direktor
SFJ-Operacije i razvoj
Direktor
SFJ-Finansije
Direktor
SFJ- Prodaja
Direktor
SFJ-Računovodstvo
Direktor
1. Regionalna prodaja i nabavka2. Tenderisanje3. Inženjer. & Gen. ugovaranje4. Marketing
1. Proizvodnja2. Konstruisanje3. Nabavka4. Strategijski razvoj5. Istraživanje & razvoj6. Laboratorije
1. Upravljanje gotovinom2. Krediti3. Kontroling4. Upravljanje rizicima5. Portfolio menadžment6. Porezi7. Osiguranje8. Nekretnine
SFJ- Upravljanje projektima i porudžbinama
Direktor
1. Proizvodi2. Sistemi3. Usluge
PlaniranjeKnjigovodstvo po SPJ
Upravni odborKomitet za reviziju i finansije
Komitet za nominiranje i nagrađivanje
Izvršni odbor
Generalni direktor
Predsednik
Diferencijacija – posledica specijalizacije i decentralizacije
• Razlika u orijentaciji prema ciljevima. Obim -kvalitet proizvoda-cena- dizajn- rokovi- kontrola troškova- tehnološki nivo itd.
• Razlika u vremenskoj orijentaciji. Kratkoročne operacije i efekti- dugoročni i sl.
• Razlika u međupersonalnoj orijentaciji. Komandni odnos sa podređenima-participativni pristup odlučivanju i sl.
• Razlika u formalizovanosti strukture. Jasni i stabilnizadaci- stalni proces kreiranja zadataka i poslova.
Departmentalizacija
• Grupisanje izvršilaca po određenoim kriterijumima radi povećanja homogenosti i olakšavanja koordinacije
• Department- organizaciona jedinica
– jedan menadžer,
– određeni i ograničeni resursi,
– odgovornost za rezultate jedinice,
– interodeljenska integracija
– međuodeljenska diferencijacija
Kriterijumi departmentalizacije
• Neprekidnost procesa-proces je sekvencijalni niz aktivnosti koji dovodi do ostvarenja rezultata
• Objekat-proizvod, oprema, lokacija, klijent
• Specijalizacija izvršilaca-znanje, veštine,
• Zajednička svrha ili cilj-projekat, rezultat...
• Raspon kontrole.
DEPARTMENTALIZACIJA – OBJEKAT
Key account
Lična poseta
Komercijalisi
Head office-a,
Tanja, Đole,
Veroljub, Bane
Telefonski
Tanja,Đole,
Komer-fakturista
Kompanije –
male,regionalne
Na terenu
Regionalni komerc.
Lična poseta
Komerijalista kome
pripada,
Komercijal.asis.
Direktor prodaje
Telefonski
Kom..asist. u Sektoru
kompanijske prod.
Posrednici
Lična poseta
Veroljub
Show room
Telefonski
Veroljub
Kompanije-male
stare i nove
Lična poseta
Komercijalisti Head
office-a, Tanja,Đole,
Show room
Telefonski
Tanja,Đole,
Komer-fakturista
Veleprodaje
Stare, Nove
Lična poseta
Vera,
Kom.asist. u VP
Telefonski
Kom. asist. U VP
Vera
Kom. telemarketer u
VP
Generalni direktor
Bane Lazović
Izvršni direktor Veroljub
Poslovni sekretarIrena Ćupović
Finansijski direktorRaja
VD Dir. kompanijske
prodaje B. BogićevićDirektor
Veleprodaje Vera L. L.Lazovi}
Regionalni komercijalista
D. Uskoković
Regionalni komercijalista
N. Mihailović
Niš
Komercijalista-
fakturista Ć. Vulić
Komercijalista V P
Stari kupci Tihomir N.
Reg. komercijalista
Puljezević
Reg. komercijalista
S. Obradović
Kom.asistent-fakturista Ž.
Zgonjanin
Head office komercijala
Show room domaćica
T. Kujačić
Koordinator Show rooma Đ.
Bulić
Fakturista – kalkulant
Nena
Fakturista – izlazni,
stari kupci, Nataša
Komejalista kanc. materijala
T. Štrbac
Komercijalista-asistent
M. Bogavac
Reg. komercijalista
Miljko
Desk sekretar T. KozomoraHostesa Zorica
Trstenik
Šabac
Komercijalisti pokrivaju KA kompanije
i sve veće stare kupce (VP i MP). Sh.
room radi sa svim kupcima sve do
profakture. Koordinator zadužen za
spremanje setova većih prezentacija i
za osmišljavanje prezentoara za komer.
KP. Kom. KM zadužen i za preostali
asortiman robe.Fakturisanje-nataša kao
i preostali deo administriranja prodaje.
Komercijalisti rade sa novim kupcima prema planovima poseta i poziva U stalnoj su komunikaciji sa KA ili Direktorom kako bi pratili promene.Planove usvajaju na sastancima odelenjaReklamni materijal i prezentoare planiraju za svaku prodajnu posetu. Broj poseta dnevno 4. Fakturisanje
vremenom preuzima Ž. Zgonjanin.
Sastaviti liste kupaca oko 50 stvarnih,
teritorijalno ih isplanirati na rute poseta.
Dir.-klučni kupci odelenja,stari
KA-rad u Sh.R.2 i sekretarski
poslovi u odelenju VP.
Tihomir- stari kupci, MP.
Đorđe-fakturisanje i telefonska
prodaja za odelenje
Reg. kom. uglavnom na terenu:rad
prema planovima poseta i poziva
uz prethodnu najavu,
standardizovati rute i termine
poseta. Dnevno 6 poseta. Planove
sastavljaju po sopstvenim listama
kupaca, uz dodatne kupce po
nalogu Dir.O.
Departmentalizacija – spcijalizacija znanja
TRAYAL KORPORACIJA
Generalni direktor
DirektorSEKTORA FINANSIJA
Pomo}nik
generalnog
direktora
ZA OP[TE ZAJEDNI^KE
POSLOVE
Pomo}nik
generalnog
direktora ZA EKONOMSKE ODNOSE
DirektorSEKTORA KVALITETA
Direktor ZA STRATE[KI RAZVOJ
DirektorIN@ENJERING
PROJEKTA
DirektorFABRIKE
"TEHNOENERGETIKA"
DirektorFABRIKE SPECIJALNIH ALATA
DirektorFABRIKE TERETNIH I
INDUSTRIJSKIH PNEUMATIKA
DirektorFABRIKE AUTO GUMA
DirektorFABRIKE GUMA ZA
DVOTO^KA[E I UNUTRA[NJIH
GUMA
DirektorFABRIKE ZA[TITNIH
SREDSTAVA
DirektorOBLAST EKSPLOZIVA,
PIROTEHNIKE I HEMIJE
Pomo}nik
generalnog
direktora ZA KOMERCIJALNE POSLOVE
KOLEGIJUM
Pomo}nik
generalnog
direktora za
proizvodnju
Pomo}nik
generalnog
direktora ZA INVESTICIJE,
PROJEKTOVANJE I
TEHNOENERGETIKU
DirektorPRODAJE
DirektorSEKTORA NABAVKE
DirektorMARKETING TRAYAL
KORPORACIJE
DirektorTRAYAL TRGOVINE
DirektorSEKTORA
TRANSPORTA
DirektorSEKTORA OP[TE
ZAJEDNI^KIH
POSLOVA
DirektorSEKTORA
STANDARDA
DirektorSEKTORA
EKONOMIKE
DirektorSEKTORA
INFORMATIKE
DirektorUNUTRA[NJE
KONTROLE
Departmentalizacija – zajednički cilj
TRAYAL KORPORACIJA
Generalni direktor
PROFIT CENTAR
FABRIKA
"TEHNOENERGE-
TIKA"
Sektor proizvodnje
i remonta opreme
Sektor proizvodnje
i odr`avanja
energofluida
Sektor proizvodnje
i odr`avanja
elektroenergetike
PROFIT CENTAR
IN@ENJERING
PROJEKT
PROFIT CENTAR
FABRIKA
SPECIJALNIH ALATA
STRATE[KI RAZVOJ
Zajedni~ki
poslovi
INVESTICIJE
PROJEKTOVANJE I
TEHNOENERGETIKA
Slu`ba tehnologije
obrade specijalnih
alata
Kontrola
Priprema
Proizvodnja fabrike
specijalnih alata
Gra|evinski
in`enjering
Sektor za
projektovanje i
realizaciju opreme
Sektor elektro-
projektovanja i
realizacije
Zajedni~ki
poslovi
Sektor za
projektovanje i
realizaciju ma{inskih
energofluida
SEKTOR OP[TIH I
ZAJEDNI^KIH
POSLOVA
Slu`ba pravnih
poslova i
obezbe|enja
Slu`ba op{tih
poslova
Odeljenje odbrane
SEKTOR
STANDARDA
Uprava
sektora
OP[TE ZAJEDNI^KI
POSLOVI
Centar tro{kova
Restoran na
lokaciji Parunovac
Centar tro{kova
Restoran na
lokaciji Pojate
Centar tro{kova
Barovi i kafe
kuhinje
Zajedni~ki
poslovi
Profit centar
Odmarali{te
\enovi}i
Centar tro{kova
Restoran na
lokaciji Dedina
Profit centar
Trayal club hotel
SEKTOR
EKONOMIKE
Organizacija i
raspodela
Plan i analiza
Cene i statistika
SEKTOR
UNUTRA[NJE
KONTROLE
SEKTOR
INFORMATIKE
EKONOMSKI
POSLOVI
Slu`ba kontrole
materijalno
finansijskog
poslovanja
Slu`ba popisa
Obra~un zarada
Slu`ba
ra~unovodstva
SEKTOR FINANSIJA
Odeljenje doma}eg
platnog prometa
Odeljenje
inostranog platnog
prometa
Odeljenje kredita
Odeljenje kupaca i
dobavlja~a
KOMERCIJALNI
POSLOVI
Prodaja
Sektor nabavke
Marketing Trayal
korporacije
Profit centar
Trayal trgovina
Profit centar
Sektor transporta
SEKTOR
KAVALITETA
Biro upravljanja
kvaliteta
Biro
standardizacije i
metrologije
CENTAR TRO[KOVA
PROIZVODNA
STANICA
BORPROFIT CENTAR
TRAYALHEM
PROFIT CENTAR
ARTIFEXO
PROFIT CENTAR
TRAYAL [PED
CENTAR TRO[KOVA
PROIZVODNA
STANICA
MAJDANPEK
Slika 12.2. Predlog modela organizacione strukture po
strate{kim poslovnim jedinicama
FABRIKA TERETNIH I
INDUSTRIJSKIH
PNEUMATIKA
FABRIKA AUTO GUMA
FABRIKA GUMA ZA
DVOTO^KA[E I
UNUTRA[NJIH GUMA
FABRIKA ZA[TITNIH
SREDSTAVA
OBLAST EKSPLOZIVA,
PIROTEHNIKE I HEMIJE
STRATE[KA POSLOVNA
JEDINICA GUMARSKE
PROIZVODNJE
STRATE[KA POSLOVNA
JEDINICA SPECIJALNIH
PROGRAMA
SLU@BA OBEZBE\ENJA
KVALITETAZAJEDNI^KI POSLOVI SEKTOR MARKETINGA
SLU@BA
RA^UNOVODSTVA
SEKTOR RAZVOJA
SPECIJALNIH
PROGRAMA
SLU@BA OBEZBE\ENJA
KVALITETAZAJEDNI^KI POSLOVI SEKTOR MARKETINGA
SLU@BA
RA^UNOVODSTVA
SEKTOR RAZVOJA
SPECIJALNIH
PROGRAMA
BU^IM
CENTAR TRO[KOVA
PREDSTAVNI[TVO
BEOGRAD
Generalni direktor
Zamenik generalnog
direktora
Tehnicki direktor
Pomocnik tehnickog
direktora za održavanje
Direktor radne jedinice MIGO
Zamenik direktora radne jedinice
MIGO
Pomocnik direktora za mašinsko održavanje
Rukovodilac mašinskog servisa
Glavni poslovoda mašinske radionice
Poslovoda grupe
IZVRŠNI NIVO
Generalni direktor
Zamenik generalnog
direktora
Tehnicki direktor
Pomocnik tehnickog
direktora za proizvodnju
Poslovoda mašinskog održavanja
Generalni direktor
Zamenik generalnog
direktora
Tehnicki direktor
Pomocnik tehnickog
direktora za proizvodnju
Glavni poslovoda fabrike ETILEN
Poslovoda proizvodnje
Šef smene
Poslovoda smene prvog dela
IZVRŠNI NIVO
Direktor fabrike ETILEN
Pomocnik direktora za proizvodnju
Direktor fabrike ETILEN
Pomocnik direktora za održavanje
IZVRŠNI NIVO
ETILEN PROIZVODNJA -
11 hijerarhijskih nivoa
ETILEN ODRŽAVANJE - 8
hijerarhijskih nivoaRJ MIGO - 11
hijerarhijskih nivoa
Raspon kontrole
Uticaj i posledice raspona kontrole
MALI RASPON•Slaba obuka podređenih•Mali obim samostalnosti•Izvršavanje nestrukturiranih zadataka•Malo repetitivnih zadataka•Nerazvijenost komunikacije•Veća složenost zadataka•Slaba motivacija•Autokratski stil rukovođenja•Prostorna disperzija aktivnosti
VELIKI RASPON•Detaljna obuka•Jasan domen odgovornosti•Standardizovani zadaci•Repetitivno zadaci•Razvijenost komunikacije•Demoksratski stil rukovođenja•Zainteresovanost, samoinicijativa•Kompetentnost zaposlenih•Prostorna koncentracija zaposlenih
Faktori raspona kontrole
1. Sličnost funkcija koje se nadgledaju;
2. Geografska blizina funkcija koje se nadgledaju;
3. Složenost funkcija koje se nadgledaju;
4. Usmeravanje i kontrola koja je potrebna potčinjenima;
5. Koordinacija koja je potrebna kontroloru;
6. Planiranje koje je potrebno kontroloru;
7. Ukupna organizaciona pomoć koju prima kontrolor;
Koordinacija
• dezintegraciona snaga bi lako umanjila njihov doprinos da nisu podržane koordinacionim aktivnostima, odnosno merama ujedinjavanja i usklađivanja napora ka jedinstvenom cilju
• Bez nje pojedinci i odeljenja će izgubiti predstavu o svojim ulogama unutar organizacije i baviće se svojim specijalizovanim interesima, po cenu najvažnijih ciljeva organizacije.
Koordinacioni
centar NIP-a
Savet NIP-a
Projektni centar
Stepen spremonosti
i plan projekata
Uprava za trezor
Tim za tenderske
procedure
Koordinacioni
centar za KiM
Projektni tim
Kancelarja za medije
Vlade
Nadzorni organ
Prigovor na plan
Određivanje rukovodilaca
projektnih timova
1 2
Usvojeni plan
3
4
Javni poziv ponuđačima
6Organizacija za javne
nabavke
5
Odluka o izboru
7Overa ugovora sa
najboljim ponuđačem
8
Nalog za plaćanje
9Organizacija za javne
nabavke
Odluka o izboru
Nadzornog odbora
10Odluka o izboru
Nadzornog odbora
Odluka o izboru
Nadzornog odbora
Izbor nadzornog
organa
Prijem objekata
11
Potreba za koordinacijom
Vertikalna koordinacija
• odnosi se na usaglašavanje aktivnosti i napora organizacionih jedinica na različitim nivoima linije hijerarhije.
• realizuje se putem usklađivanja ciljeva na tim nivoima i jedinstvenim nadzorom u toku njihove realizacije.
• Osnovni koordinacioni mehanizam koji se koristi u te svrhe je hijerarhijska struktura rukovođenja ili, još uže, lanac naređivanja.
• Rukovodilac višeg nivoa prati i usmerava aktivnosti odeljenja na nižem nivou i proverava usklađenost njihovog obavljanja sa ciljevima za koje je zadužen,
• Ciljevi su prethodno usklađeni sa ciljevima drugih rukovodilaca koji su na istom nivou hijerarhije, što predstavlja drugi pravac koordinacije (horizontalni).
Horizontalna koordinacija
• predstavlja usklađivanje ciljeva i aktivnosti koje se obavljaju na istom nivou hijerarhije.
• Ako se za vertikalnu koordinaciju može reći da otklanja štete nastale decentralizacijom, za horizontalnu se može reći da otklanja štete nastale specijalizacijom.
• Horizontalna koordinacija se realizuje putem međusobnog usaglašavanja izvršilaca ili menadžera odeljenja ili putem standardizacije procesa, izlaza ili znanja
• U visoko specijalizovanim i formalizovanim strukturama je opravdano da i način povezivanja poslova i izvršilaca bude standardizovan. Kada se procesi rada ciklično i često ponavljaju tada je sam proces rada osnov koordinacije i tada se ona postiže standardizacijom procesa rada.
Komunikacija
• Komunikacija je proces prenošenja informacija od pošiljaoca do primaoca, od kojih bar jedan mora raspolagati svešću, odnosno može menjati svoje stavove i mišljenja.
•Posledice loše komunikacije su:•pogrešne odluke
•nesporazumi između pojedinaca i organizacionih celina
• neshvatanje ciljeva organizacije
• neshvatanje mogućnosti ostarivanja ličnih ciljeva u okviru organizacije
• konflikti
• otpor promenama u organizaciji
• loš kvalitet proizvoda i usluga
• nedovoljno angažovanje zaposlenih
• loša koordinacija
Principi u kreiranju komunikacione strukture:
• jedinstvo komande,
• dvosmerna komunikacija,
• najmanji broj komunikacionih veza,
• očuvanje jedinstva strukture.
Ključna aktivnost koordinacije -komunikacija
Pravci protoka informacije u komunikacionim mrežama
U organizacionoj komunikaciji govorimo o:
• Silaznoj komunikaciji – informacija se proteže od osobe višegautoriteta do nekog sa nižim autoritetom,
• Uzlaznoj komunikaciji - informacija se proteže od osobe nižegautoriteta do nekog sa višim autoritetom,
• Horizontalnoj komunikaciji – informacija se proteže međuljudima na približno istim nivoima autoriteta,
• Kros-kanalnoj komunikaciji – informacija se proteže međuljudima koji nisu ni nadređeni ni podređeni jedan drugom i kojise nalaze u različitim radnim jedinicama.