27/10/2015 07:04 prof. adilson yoshikuni1 pin – projeto integrado de negÓcios apresentação:...

27/04/23 02:24 Prof. Adilson Yoshikuni 1

PIN – PROJETO INTEGRADO DE NEGÓCIOS

Apresentação: Prof. Adilson YoshikuniApresentação: Prof. Adilson [email protected]@terra.com.br

27/04/23 02:24 Prof. Adilson Yoshikuni2

AGENDAAGENDA

1. Definição e objetivos do PIN

2. Metodologia de trabalho

3. O PIN e o contexto atual

4. Estrutura do PIN e TCC

5. Operacionalização do PIN


1. DEFINIÇÃO E OBJETIVOS DO PIN

PIN – Projeto Integrado de NegóciosPIN – Projeto Integrado de Negócios

O que o PIN não éO que o PIN não é

Posicionamento do PINPosicionamento do PIN

O que o PIN pretende atingirO que o PIN pretende atingir

Inserção do PIN no MBA de Gestão EmpresarialInserção do PIN no MBA de Gestão Empresarial


PIN – PROJETO INTEGRADO DE PIN – PROJETO INTEGRADO DE NEGÓCIOSNEGÓCIOS

• É uma cadeira ou disciplina.• Professor tem uma visão generalista

• Especialista no processo de elaboraçãoprocesso de elaboração do Projeto• Dúvidas a respeito de conteúdo devem ser tiradas como o Professor de

cada disciplina.• Para as próximas aulas os deverá trazer dúvidas conceituais da conceituais da

estrutura e evolução do projeto.estrutura e evolução do projeto.

• O trabalho de conclusão de curso individual é derivado do PIN para o MBA de Gestão Empresarial.

• O propósito se faz pela integração das várias disciplinas, elaborar um plano para o desenvolvimento de um NOVONOVO negócio e COMOCOMO implementá-lo.


O QUE O PIN O QUE O PIN NÃONÃO É:É:

• Um Plano Estratégico para ampliarampliar ou reestruturarreestruturar uma Área de Negócios já existente na organização.

• Razões:

• Um PE, normalmente, não aborda questões relacionadas à Implementação da Estratégia.

• Há dificuldade em analisar os resultados, pois não se sabe se serão em função da nova estratégia ou da antiga.


O QUE O PIN O QUE O PIN NÃONÃO É: É:

• Um Plano de Negócios Formal (Business Plan):

Razões:

O BP normalmente aborda com maior ênfase o Plano de Marketing (Preço, Produto, Praça, Distribuição e Propaganda), além de Projeções Financeiras.

Não aborda: Estrutura Organizacional, Gestão de RH e outras Questões Estratégicas com maior profundidade.

A grande finalidade do BP é conseguir capital de risco (venture capital) para o lançamento do projeto.

O PIN é mais abrangenteabrangente e sistêmicosistêmico



Duas palavras-chave:

NOVONOVO Desenvolvimento

COMOCOMO Implementação


PIN – Projeto Integrado de NegóciosPIN – Projeto Integrado de Negócios

• É um Projeto de Negócio desenvolvido durante o cursodurante o cursoPossibilita que o aluno entenda que a Gestão Empresarial é integradaGestão Empresarial é integrada.

• Permite aplicar, na práticaprática, o que foi estudado durante o curso.

• A idéia é fugir da “fragmentaçãofragmentação” e promover o “pensamento pensamento sistêmicosistêmico”.

• O ManualManual orientará o aluno no Projeto.

• A prova do PIN é o próprio ProjetoA prova do PIN é o próprio Projeto.



É o projeto de um NOVO NEGÓCIONOVO NEGÓCIO:

Pode variar desde:• Uma nova Área Estratégica de Negócio (SBA –Strategic Business

Area) dentro de empresa existente.• Com centro de custo e receita separados.

Até:• Uma empresa totalmente nova, a ser construída.

• Mais desafiador

• A palavra NOVA é fundamental no Projeto, pois permite desenvolver o espírito empreendedor.


POSICIONAMENTO DO PINPOSICIONAMENTO DO PIN

1. Penetração de Mercado

2. Desenvolvimentode Mercado

3. Desenvolvimentode Produto

4. Diversificação

EXIS

TEN

TEN

OVO

PRO

DU

TO /

SER

VIÇ

OS

PRO

DU

TO /

SER

VIÇ

OS

EXISTENTE NOVO

MERCADOMERCADO

• Segmentação Mercado-produto & Estratégias de Alternativas de Crescimento


POSICIONAMENTO DO PINPOSICIONAMENTO DO PIN

1. Penetração de Mercado• O PIN não deve usar esteO PIN não deve usar este

quadrante.quadrante.

2. Desenvolvimento de Mercado• Ex.: empresa de limpeza hospitalar passa atuar numa escola.

3. Desenvolvimento de Produto• Ex.: empresa de limpeza hospitalar passa a administrar a cantina do

hospital.

4. Diversificação – produto novo para mercado novo• Ex.: sites de Leilão Reverso na Internet.

1. Penetração de Mercado

2. Desenvolvimentode Mercado

3. Desenvolvimentode Produto

4. Diversificação

EXIS

TEN

TEN

OVO

PRO

DU

TO /

SER

VIÇ

OS

PRO

DU

TO /

SER

VIÇ

OS

EXISTENTE NOVO

MERCADOMERCADO


O QUE O PIN PRETENDE ATINGIRO QUE O PIN PRETENDE ATINGIR

• Proporcionar uma visão integradavisão integrada das disciplinas do MBA Gestão Empresarial.

• Mostrar um eixo de ligaçãoeixo de ligação entre as matérias do MBA.

• Desenvolver o pensamento sistêmicopensamento sistêmico do aluno

• Fazer uma simulação do que ocorre na organização.• Trazer para a realidaderealidade os conceitos teóricos desenvolvidos durante o curso

• Desenvolver o espírito empreendedorespírito empreendedor:• O grupo terá que “vender”“vender” o Projeto ao Professor

• Sabendo desenvolver o PIN o aluno será capaz de elaborar, por conseqüência, um BusinessBusiness PlanPlan e um Plano EstratégicoPlano Estratégico.

• Base para desenvolvimento do TCC individual


OUTROS OBJETIVOS DO PINOUTROS OBJETIVOS DO PIN

• Dar ao aluno a possibilidade de:

• Desenvolver habilidades inerentes ao trabalho em time (team work) para geração do Projeto Integrado de Negócio – PIN;

• Formalizar parte substancial dos assuntos tratados em aula, visando posterior consulta pelos alunos, após terminado o MBA;

• Desenvolver a habilidade da “escrita gerencial”, através da apresentação de um documento formal;

• Desenvolver a habilidade de apresentação em público, através da defesa oral em classe do Projeto.


INSERÇÃO DO PIN NO MBAINSERÇÃO DO PIN NO MBA

NúcleoNúcleoEstratégicoEstratégico Núcleo de Núcleo de

MarketingMarketingNúcleo de Núcleo de PessoasPessoas

Núcleo de Núcleo de FinançasFinanças

Núcleo de Núcleo de Funda-Funda-mentalmental


PINPROJETO INTEGRADO DE NEGÓCIO

3. Arquitetura Organizacional4. Gestão de Pessoas – dimensões funcionais

6. Fundamentos de Marketing7. Gestão de Marketing

8. Matemática Financeira9. Finanças Corporativas

11. Estratégia de Empresas12. Gestão Estratégica de

Custos13. Orçamento e Controle14. Gestão Estratégica da

Informação

5. Gestão de Pessoas – aspectos comportamentais

11. Estratégia de Empresas

Tutoria Presencial

Tutoria à Distância

Apresentação do Projeto

CONTEÚDO PROCESSO

TEMA

VISÃO SISTÊMICADE MANAGEMENT


2.2. METODOLOGIA DE TRABALHOMETODOLOGIA DE TRABALHO

• Estruturação do trabalhoEstruturação do trabalho• Agendas dos três encontrosAgendas dos três encontros• Sistema de avaliaçãoSistema de avaliação


ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHOESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO

• O trabalho será realizado em grupo Grupos de 5 a 8 pessoasGrupos de 5 a 8 pessoas

Não existe PIN individual

• Serão alocadas 48 horas/aula48 horas/aula para apoio à elaboração do Projeto:

• PIN 1 12 horas• PIN 2 12 horas• PIN 3 12 horas• Tutoria à distância Tutoria à distância 12 horas12 horas

PIN 1Objetivos e apresentação

da metodologia

PIN 2Apresentação dos grupos

para alinhamento do Projeto

PIN 3Apresentação final e entrega do trabalho

escrito

Tuto

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dis

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12 h

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PIN 1: 12 HORAS/AULAPIN 1: 12 HORAS/AULA

Primeira encontro

• O PIN (estrutura)

• O processoprocesso de trabalho, a metodologiametodologia e os critérios de avaliaçãoavaliação final.

• Fornecer um framework para a elaboração do Projeto• O PIN 1 trata de processotrata de processo, não de conteúdo (demais disciplinas do

MBA)

• A finalidade é elaborar um documento que “venda”“venda” o Projeto para facilitar a sua implementação


PIN 2: 12 HORAS/AULA.PIN 2: 12 HORAS/AULA.

Segundo encontroSegundo encontro ocorre na segunda metade do MBA.

• Cada grupo faz apresentação públicaapresentação pública do tema e apresenta suas dúvidas, de forma a:• SocializaSocializar o conhecimento;• DirimirDirimir dúvidas comuns;• Simular a apresentação final – PIN 3• Apresentar dificuldadesdificuldades • Apresentar cronogramacronograma das próximas etapas

• O tutor assiste às apresentações para:• Analisar o andamentoandamento do trabalho;• Redirecionar a equipeRedirecionar a equipe, caso necessário.

• Usar todos os recursos didáticos: PC, canhão, PowerPoint, flip-chart...• Entregar cópia dos slides com os nomes dos componentes do grupoEntregar cópia dos slides com os nomes dos componentes do grupo



Agenda PropostaAgenda Proposta

Apresentação de, no máximo, 50 minutos por Grupo, assim distribuídos:

• Apresentação do Projeto (35 min)• 20’: O que foi feito• 5’ : Dificuldades encontradas• 10’: O que pretende fazer e que dificuldades vislumbra à frente

• Participação da turma (10 min)• A turma ajuda o Grupo com sugestões do que pode ser melhorado (é um auxílio

construtivo)

• Observações do Professor (5 min)

É muito importante o controle do tempo para que todos os grupos possam apresentar o seu trabalho com tranqüilidade



Terceiro encontro Terceiro encontro • Ao final do cursofinal do curso cada Grupo fará a defesa públicadefesa pública do seu Projeto.

• Cada participante domina o assunto referente à sua formação, mas todos devem conhecer um mínimo para poder responder às perguntas

• Deve ser entregue no PIN 3:• Duas cópias em papel:

• Trabalho escrito;• Slides utilizados na apresentação.

• Arquivo em meio digital:• Trabalho escrito e anexos (planilhas, memórias de cálculo etc.);• Slides utilizados na apresentação.

• É exigência do PIN, para ficar arquivado na FGV.


SISTEMA DE AVALIAÇÃOSISTEMA DE AVALIAÇÃO

• Critérios:

• O Grupo deve obter, no mínimo, grau 7 (sete),grau 7 (sete), para ser considerado aprovado.

• O Grupo deve ter 75% de freqüência75% de freqüência, no total das aulas presenciais.

• Composição da nota:• 40% da nota –> 40% da nota –> avaliação do progresso do Grupo avaliação do progresso do Grupo

no segundo encontro (PIN no segundo encontro (PIN 2).2).

• 20% da nota –> defesa final (PIN 3).• 40% da nota –> Projeto (trabalho escrito).

• Uma única notaúnica nota é conferida ao Grupo.

• Caso o Grupo não seja aprovado, terá uma prazo para reapresentar o Projeto. Nesse caso a avaliação será apenas do Projeto Final escritoProjeto Final escrito, não sendo atribuída nota superior a 77.


3.3. O PIN DENTRO DE UMA NOVA REALIDADEO PIN DENTRO DE UMA NOVA REALIDADE

• Uma nova realidade• Identificando oportunidades• Desafios de ontem e de hoje• Modelo de atendimento a clientes


IDENTIFICANDO OPORTUNIDADESIDENTIFICANDO OPORTUNIDADES

• Idéia:• Tem relação com o que o empreendedor deseja• Está no universo da fantasia

• Oportunidade:• Tem relação com o que o mercado necessita• Está no terreno da realidade

• Desafio:• Desenvolver uma idéia que atenda uma necessidade



Invenção: Representa a concepção de novidades de ordens diferentes das

existentes (bens, métodos de produção, mercados, matérias primas, tecnologias, estruturas de firmas, etc);

Inovação: Representa a disponibilização no mercado e/ou a integração no

meio social dessas invenções.

Schumpeter (1912)



• Mito:Idéias de negócios devem ser únicas.

• Realidade:A idéia não precisa ser única, mas sim ser bem utilizada pelo

empreendedor

AS OPORTUNIDADES É QUE, GERALMENTE, AS OPORTUNIDADES É QUE, GERALMENTE, SÃO ÚNICASSÃO ÚNICAS



• Erro:Erro:

A minha idéia é revolucionária, meu produto é único e não possui concorrentes, mas não posso falar do que se trata.

Idéias revolucionárias são raras,produtos únicos não existem.

Concorrentes com certeza sempre existirão



• É importante que o empreendedor teste sua idéiateste sua idéia junto a clientes em potencial ou empreendedores mais experientes, antes que a paixão pela idéia cegue sua visão do negócio.

• O que conta não é ser o primeiro a ter uma idéia revolucionária, mas sim o primeiro a identificar uma necessidade de mercadonecessidade de mercado e saber como atendê-la, antes que outros o façam.

• Cuidado com a idéia certa no momento erradomomento errado.

• A experiênciaexperiência no ramo pode ser o diferencial.

• A InformaçãoInformação é a base das novas idéias.

• Identificar uma nova oportunidade pode não ser fácil.não ser fácil.


AMBIENTE LEGALREGULATÓRIO

AMBIENTESOCIAL

AMBIENTETECNOLÓGICO

AMBIENTE ECOLÓGICO

AMBIENTEECONÔMICO

AMBIENTEENERGÉTICO

AMBIENTEDEMOGRÁFICO

AMBIENTEPOLÍTICO

STAKEHOLDERS

ORGANIZAÇÃO

E. ANÁLISE AMBIÊNCIA EXTERNAE. ANÁLISE AMBIÊNCIA EXTERNATENDÊNCIASTENDÊNCIAS


NO PASSADO O DESAFIO ERA NO PASSADO O DESAFIO ERA ATENDER À DEMANDAATENDER À DEMANDA

Modelo de Gestão:Modelo de Gestão:MÁXIMA UTILIZAÇÃO DA CAPACIDADEMÁXIMA UTILIZAÇÃO DA CAPACIDADE

MAXIMIZAR A UTILIZAÇÃO DOS RECURSOSMAXIMIZAR A UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS

1 2 3Logistica

DeEntrada

Logisticade

Saída

PósVenda

Transformaçãode

Recursos emProdutos Serviços

Marketing&

Vendas4

Determinar canais de

distribuição

Concretizar a Venda

Maximizar a utilização dos

recursos

Transformar os recursos em produtos e serviços


HOJE O DESAFIO É ATENDER AOS HOJE O DESAFIO É ATENDER AOS REQUISITOS DO MERCADOREQUISITOS DO MERCADO

Modelo de Gestão:Modelo de Gestão:ORIENTAÇÃO PELO MERCADOORIENTAÇÃO PELO MERCADO

Determinar canais de

distribuição

Identificar e compreender os

requisitos do Mercado

Desenvolver e viabilizar

processos

Transformar os requisitos em

produtos e serviços

IDENTIFICAR NECESSIDADES DO MERCADOIDENTIFICAR NECESSIDADES DO MERCADO

Logistica De

Entrada

Logisticade

Saída

PósVenda

Transformaçãode

Recursos emProdutos Serviços

Marketing&

Vendas4 1233


MODELO DE ATENDIMENTO A MODELO DE ATENDIMENTO A CLIENTESCLIENTES

PRODUTO OU SERVIÇO

PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO

OUVIR MERCADO

DEFINIR OMODELO

DE ATUAÇÃO E OS

PROCESSOS DE

TRABALHO

DEFINIR AESTRUTURA,

SUAS FUNÇÕES, CARGOS

E SALÁRIOS.

DEFINIR ORÇAMENTO

Hospitalar V acutainer V asc ular

B ecton D ickinson

DEFINIRPRODUTOS

ESERVIÇOS


ALGUMAS FONTES DE ALGUMAS FONTES DE INFORMAÇÕES NA INTERNETINFORMAÇÕES NA INTERNET

• www.brasil.gov.br• www.mdic.gov.br• www.portaldoexportador.gov.br• www.sebrae.com.br• www.bndes.gov.br• www.bacen.gov.br• www.cef.com.br• www.redeglobo5.globocom/home_

pegn/

• www.inpi.gov.br• www.comprasnet.gov.br• www.gazetamercantil.com.br• www.fundacentro.gov.br• www.fejesp.org.br• www.anprotec.org.br• www.fgv.br/ibre/ceae/ibre_ceae.h

tm

http://www.brasil.gov.br/

http://www.mdic.gov.br/

http://www.portaldoexportador.gov.br/

http://www.sebrae.com.br/

http://www.bndes.gov.br/

http://www.bacen.gov.br/

http://www.cef.com.br/

http://www.redeglobo5.globocom/home_pegn/

http://www.redeglobo5.globocom/home_pegn/

http://www.inpi.gov.br/

http://www.comprasnet.gov.br/

http://www.gazetamercantil.com.br/

http://www.fundacentro.gov.br/

http://www.fejesp.org.br/

http://www.anprotec.org.br/

http://www.fgv.br/ibre/ceae/ibre_ceae.htm

http://www.fgv.br/ibre/ceae/ibre_ceae.htm


3. ESTRUTURA DO PIN3. ESTRUTURA DO PIN

• Conteúdo do PINConteúdo do PIN• Visão EsquemáticaVisão Esquemática• Guia para elaboração do PINGuia para elaboração do PIN


CONTEÚDO DO PINCONTEÚDO DO PINSumário executivoA. Visão do negócioB. Missão do negócioC. Esboço do negócioD. Descrição das funções da CADEIA de VALORE. Análise da ambiência externaF. Análise de mercadoG. Análise de consumidoresH. Análise da concorrênciaI. Análise da ambiência internaJ. Análise de SWOTK. Definição de cenáriosL. Ações estratégicasM. Projeções financeirasN. Modelo de gestão de desempenhoO. Modelo de gestão de competênciasP. Filosofia corporativaQ. Definição da Estrutura OrganizacionalR. Anexos e ApêndicesS. Bibliografia

Esta não é a ordem Esta não é a ordem de elaboração do de elaboração do Projeto. Apenas um Projeto. Apenas um modelo mestremodelo mestre


VISÃO ESQUEMÁTICAVISÃO ESQUEMÁTICAId

éia Definição do

Negócio

A - Visão

B - Missão

P – Filosofia Corporativa

O – Modelo de Gestão de

Competências

Nec

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Fato

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Crít

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Suc

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ão d

as

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da

CA

DE

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ALO

R

Q – Definição da Estrutura

Organizacional

M – Projeções Financeiras

L – Ações Estratégicas

K – Definição de Cenários

H- Análise da Concorrência

I – Análise da Ambiência

Interna

E – Análise da Ambiência

Externa

F – Análise de Mercado

G – Análise dos Consumidores

ESTRATÉGICAESTRATÉGICA TÁTICATÁTICA OPERACIONALOPERACIONAL

J – Análise de SWOT

N – Modelo de Gestão de

Desempenho

C -

Esb

oço

do

CO

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B

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SS


TRABALHO DE CONCLUSÃO DE TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – TCC INDIVIDUALCURSO – TCC INDIVIDUAL

Processo do PIN

Pin 1 Pin 2 Pin 3

FONTES

PIN

TCC



Com base no PIN o aluno poderá realizar uma ANALISE CRÍTICA individual ressaltando as principais contribuições que o plano visa em minimizar os riscos, estabelecer vantagem competitiva perante os concorrentes, atender as necessidades não exploradas no mercado, etc., bem como os pontos que poderiam ser explorados com maior profundidade no PIN e que por alguns motivos o grupo não explorou.



Com base no PIN o aluno poderá detalhar as seções que corresponde aos núcleos de: ESTRATÉGIA, MARKETING, FINANÇAS, TECNOLOGIA, PESSOAS, QUALIDADE, PRODUÇAO, ETC – detalhando as analises com maior profundidade a dados, informações e conclusões, incluindo o uso de outras ferramentas e praticas de gestão.



Com base no PIN o aluno poderá realizar uma JUSTIFICATIVA CONCEITUAL do uso das ferramentas e práticas de gestão utilizadas pelo grupo no trabalho como todo, ou em uma área especifica do trabalho. Por exemplo: o uso da matriz BCG, identificar a origem desta técnica , de que forma é aplicada, sua evolução, benefícios, e de que forma foi utilizada no trabalho.



Prazo para entrega do TCC individual de 45 dias após a apresentação do PIN 3

Coordenador ratificará a data de entrega TCC individual no PIN 3.



éia Definição do

Negócio

A - Visão

B - Missão



Competências

Nec

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dade

s e

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do

Fato

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Crít

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da

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Organizacional






Interna


Externa






Desempenho

C -

Esb

oço

do

CO

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B

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SS


SUMÁRIO EXECUTIVOSUMÁRIO EXECUTIVO

• Sumário Executivo é uma ou duas páginas (um slide) com uma descrição sucinta do Projeto em termos não técnicos.

• O sumário executivo descreve de forma resumidaforma resumida o tema do Projeto e a motivação para a sua escolhamotivação para a sua escolha, bem como os objetivosobjetivos e as principais conclusõesprincipais conclusões.

• • É uma visão geral do Projeto e não deve ocupar mais do que uma ou

duas páginas no texto descritivo.

• É o porquê do trabalho,porquê do trabalho, a principal motivação para que o trabalho seja levado adiante.

• É escrito no final do trabalhoÉ escrito no final do trabalho.


DIRECIONADORES ESTRATÉGICOSDIRECIONADORES ESTRATÉGICOS

Quatro perguntas estratégicas

Porque – MISSÃORazão de sua existência

Onde – VISÃOOnde quero chegar no futuro

Como – PROCESSOS DE TRABALHOComo quero chegar lá

O que – PRODUTOSQue resultados dos processos

o que eu quero obter


Requisitos para a definição da visão: Quadro desafiador e imaginativo do papel do futuro e dos objetivos de uma organização que, significativamente, ultrapassam seu ambiente e sua posição competitiva atual.

Algumas questões que devem ser abordadas para formulação:

1 - Qual consideração deve-se fazer sobre o ambiente do negócio2 - Qual a exigência dos acionistas3 - Qual a exigência de finanças (ou seja, qual o limite de retorno

financeiro que devemos ter para obter a visão)4 - Quais as competências essenciais que devemos ter e adquirir.5 -Qual o nível de investimento necessário que devemos dispor

para alcançar a nossa visão.

A. VISÃO DO NEGÓCIOA. VISÃO DO NEGÓCIO


A. EXEMPLOS DE VISÃOA. EXEMPLOS DE VISÃO

“A Petrobras será uma empresa integrada de energia com forte presença internacional e líder na América Latina, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental”

Visão de Futuro da Petrobras (2015):Visão de Futuro da Petrobras (2015):


B. MISSÃO DO NEGÓCIOB. MISSÃO DO NEGÓCIOMissão Crítica é a “razão da existência” da empresa

É a imagem que procura retratar o negócio ou área deatuação, a expansão organizacional e econômica

Busca esclarecer os clientes internos, externos e demais agentes sobre o que esperar da empresa

Deve procurar fazer com que os funcionários internalizem um sentido comum de direção e compromisso

É uma referência para as decisões e ações

Estabelece a amplitude de ação da instituiçãoação da instituição

Define um caráter coletivo e uma identidade própria

Matéria de referência:Matéria de referência:Estratégia de EmpresasEstratégia de Empresas


B. EXEMPLOS DE MISSÃOB. EXEMPLOS DE MISSÃO

Missão de empresa terceirizada na área de trânsito:“ Contribuir gerencial e tecnicamente para a melhoria da qualidade dos

processos relacionados à concessão da Carteira Nacional de Habilitação - CNH ”

Missão de empresa de seguridade:“Garantir aos participantes, seguridade e benefícios que promovam seu

bem-estar, através do fomento de mecanismos que possibilitem a perpetuação e a ampliação do negócio”

Missão de empresa de engenharia:“Valorizar o patrimônio do cliente, através da prestação de serviços de

engenharia”

CARACTERÍSTICA DA MISSÃO CARACTERÍSTICAS DA VISÃO

Identifica o negócio

É a partida

Identifica quem somos

Dá rumo à empresa

É motivadora

Foco no presente para o futuro

Vocação para a eternidade

É a “Carteira de identidade” da empresa

É o que se “sonha” para o negócio

É “aonde vamos”

Projeta “quem desejamos ser”

Energiza a empresa

É inspiradora

Focalizada no futuro

É mutável conforme os desafios

É o “Passaporte” para o futuro

A – B – MISSÃO e VISÃOA – B – MISSÃO e VISÃO


C. DESCRIÇÃO DO NEGÓCIOC. DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO

Conceito do negócio

As pessoas satisfazem suas necessidades e desejos com bensbens e e serviçosserviços ou seja: com um produto

Portanto “Produto é algo que pode ser oferecido para satisfazer a uma necessidade ou desejonecessidade ou desejo”

Qual a principal necessidade que a empresa irá atender?Qual o principal benefício?



AtlasAriscoAbril

CitibankEsso

EstrelaHonda

IBMFerrovias Americanas

KopenhagemLocaliza

Produtoras AmericanasTelemarRevlon

ElevadoresTemperos

PublicaçõesServiços Financeiros

CombustívelBrinquedos

Motos/AutomóveisComputadoresTrens de Ferro

Chocolatealuguel de Carros

FilmesTelefonia

Cosmético

.

.Info.,Cultura e Entretenim.

Soluções Financeiras.

AlegriaTransporte

Soluções nas Áreas de InfoTransportes

.Soluções em Transporte

Diversão e CulturaTransporte de Informação

.

EmpresaEmpresa Visão RestritaVisão Restrita Visão AmplaVisão Ampla

Qual será o nosso negócio? Qual deveria ser o nosso negócio?

TransporteAlimentos

Info.,Cultura e Entretenim.Soluções Financeiras

EnergiaAlegria

TransporteSoluções nas Áreas de Info

TransportesPresentes

Soluções em TransporteDiversão e Cultura

Transporte de InformaçãoBeleza/Esperança

C. DEFINIÇÃO DO NEGÓCIOC. DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO


C. DEFINIÇÃO DO NEGÓCIOC. DEFINIÇÃO DO NEGÓCIOFATORES DE SUCESSO DE UMA EMPRESA

Controle de Custos Controla da Produção Equipamento/Tecnologia Pessoal (Quantidade) Escolha dos Fornecedores Capital Qualidade da Gerência Posição Geográfica Conhecimento da Concorrência Linha de Produtos Promoções Imagem: - Clientes

GovernoComunidade

• Sinalizam aspectos vitais a serem equacionados e monitoradosequacionados e monitorados.Preferencialmente mensuráveis.

• Estão diretamente relacionados aos objetivos de desempenho e resultados a serem perseguidosTêm alto impacto.

FATORES CRÍTICOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSODE SUCESSO

Atividades-chave do negócio que precisam ser muito bem feitas para que a empresa atinja seus objetivos.


D. DESCRIÇÃO DAS FUNÇÕES DA D. DESCRIÇÃO DAS FUNÇÕES DA CADEIA DE VALORCADEIA DE VALOR• Descrever detalhadamente as características do negócio.características do negócio.

• Lembrar que o leitor não conhece o seu negócio, daí a necessidade de uma perfeita explicação.

• Desenhar a Cadeia de Valores (Value Chain), descrevendo as atividades primárias, de suporte

• Core process Qual o principal processo de negócioQual o principal processo de negócio?

• Explicar claramente:Onde está a inovaçãoComo se ganha dinheiro neste negócio - FCSFCS Matéria de referência:Matéria de referência:

Estratégia de EmpresasEstratégia de Empresas


C. CADEIA DE VALORES (C. CADEIA DE VALORES (Value Chain)Value Chain)Porter M. (1985) – Harvard Business SchoolPorter M. (1985) – Harvard Business School

Operações Logística de Distribuição

Marketing e Vendas

Logística de Recebimento

Infraestrutura da Empresa

Gerenciamento dos Recursos Humanos

Desenvolvimento Tecnológico

Suprimentos

Serviços

Atividades deSuporte

AtividadesPrimárias

Margem

Margem


D. CADEIA DE VALORESD. CADEIA DE VALORES

Processos de trabalho... mas afinal, o que são processos?

Um Processo de Trabalho é um conjunto de atividades, logicamente encadeadas e

relacionadas, cuja execução conduz a um resultado final, específico e mensurável (um bem

ou um serviço)



ENTRADASENTRADAS SAÍDASSAÍDAS

INSUMO• MATERIAIS• SERVIÇOS• INFORMAÇÕES

PRODUTO• MATERIAIS• SERVIÇOS• INFORMAÇÕES

PROCESSAMENTOTransformações em cada

local de trabalho

GERAÇÃO DE VALOR(transformação enriquecedora)



Todo processo está inserido em um processo maior e pode ser decomposto em outros processos

ENTRADASENTRADAS SAÍDASSAÍDAS

Macroprocesso

ProcessosSub processos


NEGÓCIOSNEGÓCIOS

PROCESSOSPROCESSOS

TECNOLÓGIATECNOLÓGIA

Marketing

Vendas

Pós-Venda

Consultoria

Áre

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AEN

D. EXEMPLO DE CADEIA DE VALORESD. EXEMPLO DE CADEIA DE VALORESMacroprocessos e processosMacroprocessos e processos



éia Definição do

Negócio

A - Visão

B - Missão



Competências

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Organizacional






Interna


Externa






Desempenho

C -

Esb

oço

do

CO

RE

B

US

INE

SS


O conjunto de agentes e entidades e relações fora do âmbito interno / setorial da

organização, mas cujos comportamentos, tendências e dinâmica têm fortíssimas

influências sobre as ações.

OPORTUNIDADEOPORTUNIDADE É o resultado do exame criterioso e sistemático dos fatores ambientais externos que se É o resultado do exame criterioso e sistemático dos fatores ambientais externos que se ocorrerem, afetarão de forma ocorrerem, afetarão de forma positivamentepositivamente as atividades da empresa. as atividades da empresa.

AMEAÇAAMEAÇAÉ o resultado do exame criterioso e sistemático dos fatores ambientais externos que se É o resultado do exame criterioso e sistemático dos fatores ambientais externos que se ocorrerem, afetarão de forma ocorrerem, afetarão de forma negativamentenegativamente as atividades da empresa. as atividades da empresa.

E. ANÁLISE AMBIÊNCIA EXTERNAE. ANÁLISE AMBIÊNCIA EXTERNA


AMBIENTE LEGALREGULATÓRIO

AMBIENTESOCIAL

AMBIENTETECNOLÓGICO

AMBIENTE ECOLÓGICO

AMBIENTEECONÔMICO

AMBIENTEENERGÉTICO

AMBIENTEDEMOGRÁFICO

AMBIENTEPOLÍTICO

STAKEHOLDERS

ORGANIZAÇÃO

E. ANÁLISE AMBIÊNCIA EXTERNAE. ANÁLISE AMBIÊNCIA EXTERNATENDÊNCIASTENDÊNCIAS


F. ANÁLISE DE MERCADOF. ANÁLISE DE MERCADO

O mercado é um conjunto de consumidores, portanto não confundir com análise do consumidor.

Identificar: Tamanho atual do mercadoTamanho atual do mercado

Ex.: X toneladas de ferro consumida no ano ou X hóspedes por ano. Evolução histórica do mercadoEvolução histórica do mercado

Como o mercado vem se comportando(até o IBGE tem dificuldade).

Nossos Clientes

Matéria de referência:Matéria de referência:Estratégia de Empresas Estratégia de Empresas Fundamentos de MarketingFundamentos de MarketingGestão de MarketingGestão de Marketing


F. ANÁLISE DE ATRATIVIDADE DO F. ANÁLISE DE ATRATIVIDADE DO NEGÓCIONEGÓCIO

A partir daí, deve ser apresentado o diagrama a seguir, indicando para cada Força o seu grau de atratividade

(Atratividade RUIM, MÉDIA OU BOA)

NOVOS ENTRANTES

CLIENTESFORNECEDORES

Competição no NegócioCompetição no Negócio

Intensidade da RivalidadeIntensidade da Rivalidade

SUBSTITUTOS

Poder de barganha dos fornecedores

Grau de atratividade

Poder de barganha dos clientes


Ameaça dos substitutosGrau de atratividade

Ameaça dos novos entrantesGrau de atratividade Grau de atratividade

BARREIRA DE SAÍDA


BARREIRA DE

ENTRADA


G. ANÁLISE DOS CONSUMIDORESG. ANÁLISE DOS CONSUMIDORES

• O Grupo deve conhecer exatamente quem são/serão os clientes/consumidores do seu Negócio.clientes/consumidores do seu Negócio.

• Definir:quem são (faixa etária,sexo etc)quem são (faixa etária,sexo etc)quem poderiam serquem poderiam sercomo estão distribuídoscomo estão distribuídosquais as motivações que os levam a consumirquais as motivações que os levam a consumirquais são as suas expectativas e necessidadesquais são as suas expectativas e necessidades que não estão sendo

satisfeitas pelos concorrentes

• É importante oferecer produtos para suprir a insatisfação do consumidor Matéria de referência:Matéria de referência:

Fundamentos de MarketingFundamentos de Marketing


G. ANÁLISE DOS CONSUMIDORES G. ANÁLISE DOS CONSUMIDORES

NECESSIDADENECESSIDADETENSÃOTENSÃODESEJODESEJO

(Insatisfação)(Insatisfação)AÇÃOAÇÃO SATISFAÇÃOSATISFAÇÃO

EQUILÍBRIOEQUILÍBRIO

ESTÍMULOESTÍMULOEXTERNOEXTERNO

DESEQUILÍBRIODESEQUILÍBRIO

COMPORTAMENTO

Necessidade X desejo


Matéria de referência:Matéria de referência:Estratégia de EmpresaEstratégia de EmpresaFundamentos de MarketingFundamentos de MarketingGestão de MarketingGestão de Marketing

H. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIAH. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

• O Grupo deve analisar profundamente os principais principais concorrentesconcorrentes ou separar concorrentes com características comuns (quando for um número grande).

1. Identificar principais concorrentes, suas práticas e característicaspráticas e características (volume de vendas, preço, lucratividade etc.)

2. Identificar a distribuição do market sharemarket share atual (estimado)3.3. Identificar fatoresIdentificar fatores que determinam as VCS do concorrente4. Descrever os pontos fortes e fracospontos fortes e fracos5. Fazer o GridGrid Comparativo Comparativo dos Concorrentes

• Quanto mais informação sobre o concorrente melhor.Dados da Internet, IBGE, SEBRAE, CNIDados da Internet, IBGE, SEBRAE, CNI etc.


H. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIAH. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

• Pode-se classificar a rentabilidade dos clientes segundo uma regra empírica: “80/20/30”“80/20/30”

• 20% dos melhores clientes geram 80% dos lucros20% dos melhores clientes geram 80% dos lucros

• 30% dos piores clientes reduzem os lucros pela metade30% dos piores clientes reduzem os lucros pela metade

• As empresas devem obter clientes, mantê-los e fazê-los crescer.

• Custa 5 vezes5 vezes mais atrair um novo consumidor do que manter feliz um existente.

ESTABELEÇA DIFERENÇAS ENTRE SEUS CONCORRENTES E A SUA EMPRESA

ESTIMULE A INOVAÇÃO


H. MODELO PARA IDENTIFICAÇÃO H. MODELO PARA IDENTIFICAÇÃO DOS PRINCIPAIS CONCORRENTESDOS PRINCIPAIS CONCORRENTES

Ponto de vista do mercado• Alto market share• Crescimento sustentado no mercado• Margem superior à média de mercado• Atitude agressiva

Ponto de vista funcional• Menor estrutura de custo• Maior base tecnológica.• Melhor marketing• Melhor qualidade


I. ANÁLISE DE AMBIÊNCIA INTERNAI. ANÁLISE DE AMBIÊNCIA INTERNA

Mapear os recursos tangíveis e intangíveis por funções, funções, atividadesatividades e (ou) processos da Cadeia de Valorprocessos da Cadeia de Valor

Analisar Capacidade (disponibilidade) e Competência (eficiência no uso) dos recursos, identificando a gestão negócio em FORÇAS e FRAQUEZAS.FORÇAS e FRAQUEZAS.

Para tanto, realizar um trabalho de benchmarking Comparar com os melhores do negócio do mesmo

ramo de atuação, usando a Cadeia de Valor. Essa análise é em função da ambiência interna, pois é onde a

empresa tem controle.



J. ANÁLISE DE SWOTJ. ANÁLISE DE SWOT

StrengthsStrengths ForçasForças WeaknessesWeaknesses Fraquezas Fraquezas

ThreatsThreats Ameaças AmeaçasOpportunitiesOpportunities OportunidadesOportunidades

Interna Interna

Análise SWOT Análise SWOT

ExternaExterna


J. ANÁLISE DE SWOTJ. ANÁLISE DE SWOT

FORÇAS OPORTUNIDADES

S01S02S03

O01O02O03

FRAQUEZAS AMEAÇAS

W01W02W03

T01T02T03

AÇÕES OFENSIVAS

DEBILIDADES

AÇÕES DEFENSIVAS

VULNERABILIDADE


K. DEFINIÇÃO DE CENÁRIOSK. DEFINIÇÃO DE CENÁRIOS

• Considerar o cenário mais provável para o Projeto:OtimistaOtimistaPessimistaPessimistaRealista.Realista.

• Para cada um dos cenários é necessário prever:Crescimento do mercadoEvolução do market share do negócio.

Matéria de referência:Matéria de referência:Estratégia de EmpresasEstratégia de EmpresasEconomia AplicadaEconomia Aplicada


FATOR ANALISADOHorizonte de planejamento

K. DEFINIÇÃO DE CENÁRIOSK. DEFINIÇÃO DE CENÁRIOS

Dados referentes ao cenário realista

O ano 1 refere-se ao final do ano em questão A evolução do mercado está associada à taxa de crescimento

adotada pelo grupo para o mercado analisado O Market Share no início do ano 1 é 0%

Utilizar a unidade adequada – x% de quê? Normalmente no primeiro ano só há investimento e não há não há

retornoretorno

ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5Evolução do Mercado (“X” unidades/ano)Evolução projetada do Market Share (%)


TUTORIA À DISTÂNCIA:TUTORIA À DISTÂNCIA:12 HORAS/AULA.12 HORAS/AULA.

• Após o primeiro encontro os grupos são acompanhados à distância pelo distância pelo tutor. tutor.

• O líder poderá dirimir duvidas por e-mail• Check point conforme cronograma mestre

• A comunicação será por e-mail: • Colocar SEMPRE no campo de assunto:• PIN<CIDADE><TURMA N>

• Em casos excepcionais o tutor atende o Grupo por telefone sistema help desk (Skype com horário marcado)

• Quando as dúvidas forem comuns serão enviadas respostas para toda a turma.



éia Definição do

Negócio

A - Visão

B - Missão



Competências

Nec

essi

dade

s e

requ

isito

s de

m

erca

do

Fato

res

Crít

icos

de

Suc

esso

Des

criç

ão d

as

funç

ões

da

CA

DE

IA V

ALO

R


Organizacional







Desempenho

C -

Esb

oço

do

CO

RE

B

US

INE

SS


L. AÇÕES ESTRATÉGICASL. AÇÕES ESTRATÉGICAS

As três estratégias genéricas

1. Liderança de custos: usar todas as oportunidades para controlar e reduzir custos

2. Diferenciação: oferecer um produto ou serviço percebido como único pelo mercado

3. Foco: concentração de recursos em um grupode compradores, segmento ou mercadogeográfico

LIDERANÇA DE CUSTOS DIFERENCIAÇÃO

FOCO EM CUSTOS FOCO EM DIFERENCIAÇÃO

LARGO

ESTREITO

DIFERENCIAÇÃOCUSTO MENOR

ESCOPODO

MERCADO


1 2

3

Porter


Fácil acesso a capital Rígido controle de custos / mão-de-obra Projeto de produto visando fabricação a

baixo custo Boa engenharia de processo Eficiência das operações CAD / CAM / CAE Sistema estruturado de informações e

controle Excelente sistema de distribuição

Liderança em Custo Diferenciação Tradição e prestígio da marca / boa

capacidade de marketing Tecnologia embutida no produtos Boa engenharia de produto Serviços únicos Incentivo a inovação Boa coordenação entre pesquisa,

desenvolvimento produto e marketing

Foco: Combinação dirigida a segmentos específicos de mercado

L. AÇÕES ESTRATÉGICASL. AÇÕES ESTRATÉGICAS


L. MAPEAMENTO DAS AÇÕESL. MAPEAMENTO DAS AÇÕES

- 1 -IdentificarIniciativas

Projetos e atividades de

Marketing, etc.


Qualidade, etc.


Desenvolvimento, etc.

Projetos e atividades

corporativas, etc.

PerspectivaFinanceira

Perspectivado Cliente

Perspectiva Interna

PerspectivaAprendizado

- 2 -Ranquear

Iniciativas porimpacto

estratégico

Output: Pequena listagem de iniciativas estrategicamente alinhadas


L. TÉCNICA DE PRIORIZAÇÃO - GUTL. TÉCNICA DE PRIORIZAÇÃO - GUT

Pontos Gravidade Urgência TendênciaOs prejuízos ou dificuldades são extremamente graves.

É necessária uma ação imediata.

Se nada for feito, a situação vai piorar imediatamente.

Muito graves.

Graves.

Pouco graves.

Sem gravidade.

Com alguma urgência.

O mais cedo possível.

Pode esperar um pouco.

Não tem pressa.

Vai piorar a curto prazo.

Vai piorar a médio prazo.

Vai piorar a longo prazo.

Não vai piorar ou pode até melhorar.

5

4

3

2

1


L. PLANO DE AÇÃO – 5W 2 HL. PLANO DE AÇÃO – 5W 2 H

Plano de Ação NNN: <Detalhar a ação estratégica>

Itens do Plano de Ação: Objetivo: <o que se quer conseguir> Definição da Performance e Metas (tangíveis) a serem atingidas. Recursos Necessários

Investimentos (ex.: linhas telefônicas,computadores etc.) Despesas Operacionais (ex.: salário, aluguel etc.)

• O memorial de cálculo deve ser anexado ao PIN Cronograma de desembolso

Quando as ações irão ocorrer (serve para fluxo de caixa) Prioridade: <Alta, Média ou Baixa>


L. PLANO DE AÇÃO - EXEMPLOL. PLANO DE AÇÃO - EXEMPLOPLANO DE TRABALHO – GABINETE DA PRESIDÊNCIA –

departamento de projetos especiais -deprosg -depro -01

GAB -PUnidades respons áveis pela valida ção

Atrav és de trabalho em grupo, com a utiliza ção de ferramentas da qualidadeComo ser á executado

GAB -PUnidade (s) onde ser á executado

Alinhar os esfor ços empreendidos nos projetos isolados aos macro -objetivos (Missão) do PJFinalidade (por quê)

Ana L úciaLíder do Projeto (quem)

Departamento estruturado, RAD ´s definidas e processos de trabalho implementadosProduto Gerado (o quê)

P-DEPRO -001/04Código do Projeto

Implementa ção do Departamento de Projetos Especiais - DEPRO

Verifica ção in loco31/08/0401/03/04Ana Lucia1. Implementar Processos conforme RAD

RAD ´s publicadas na Intranet31/07/0431/05/04Ana Lucia1.Emitir (Elaborar, Aprovar e Publicar) RAD ´s

Requisitos do sistema definidos31/05/0430/04/04Ana Lucia6. Elaborar sistema de controle dos projetos

Formul ário de mapeamento completo e validado

30/06/0430/04/04Ana Lucia5. Definir e modelar os processos de trabalho

Atribui ções validadas30/04/0431/03/04Ana Lucia4. Revisar as atribui ções do Departamento constantes na Resolu ção 15

Estrutura definida30/04/0401/03/04Ana Lucia3. Definir a Estrutura do Departamento (Quadro, Recursos)

Cadastro implementado30/04/0430/03/04Ana/Marinete2. Elaborar Cadastro de Projetos e definir crit érios de classifica ção e

acompanhamento dos mesmos

Listagem dos Projetos30/04/0401/03/04Marinete1. Levantar e analisar os levantamentos de todos os projetos especiais existentes no PJ

Registro de Conclusão

Data de conclusãoData de in ícioRespons ávelAções Execut áveis

PLANO DE TRABALHO – GABINETE DA PRESIDÊNCIA –departamento de projetos especiais -depro

sg -depro -01

Área de Suporte a Gestão da Estratégica-Unidades respons áveis pela valida ção

Atrav és de trabalho em grupo, com a utilização de ferramentas da qualidadeComo ser á executado

AEN – Planta de Manaus-PUnidade (s) onde ser á executado

Inventariar, selecionar e priorizar todas as iniciativas vinculadas aos objetivos estratégicos-Finalidade (por quê)

Ana L úciaLíder do Projeto (quem)

Relação do grupo de iniciativas vinculadas aos objetivos estratégicos ´Produto Gerado (o quê)

P-DEPRO -001/04Código do Projeto

Implementa ção do mapa estratégico DEPROAção estratégica

Verifica ção in loco31/08/0401/03/04Ana Lucia8. Implementar Processos conforme Iniciativas

Iniciativas´s publicadas na Intranet31/07/0431/05/04Ana Lucia7.Emitir (Elaborar, Aprovar e Publicar) a evolução das iniciativas ´

Requisitos do sistema definidos31/05/0430/04/04Ana Lucia6. Elaborar sistema de controle de acompanhamento das iniciativas

Cronograma30/06/0430/04/04Ana Lucia5. Definir 5W e 2H e cronograma por iniciativas

Lista priorizada30/04/0431/03/04Ana Lucia4. Priorizar iniciativas em conjunto com os gestores das áreas

Cadastro implementado30/04/0401/03/04Ana Lucia3. Cadastrar iniciativas e definir critérios para priorização

Métrica de seleção30/04/0430/03/04Ana/Marinete2. Analisar e selecionar iniciativas que impactam os objetivos estratégicos

Listagem das iniciativas30/04/0401/03/04Marinete1. Levantar todos os projetos e iniciativas existentes na AEN

Registro de Conclusão

Data de conclusãoData de in ícioRespons ávelAções Execut áveis


M. ORÇAMENTOM. ORÇAMENTO

Antes de elaborar o orçamento, é importante considerar os seguintes fatores:

TempoElabore um estimativa, mesmo que preliminar, o mais cedo possível

RigorO rigor na elaboração do orçamento não deve inibir a criatividadeOrçamentos mal elaborados comprometem a negociação e a

avaliação do projetoO orçamento é um instrumento indicativo que deve prever margens

de tolerância, sistemas de medição e sistemas de correção


M. MODELO DE ORÇAMENTO MESTREM. MODELO DE ORÇAMENTO MESTRE

1. Metas Organizacionais

2. Plano de Vendas

5. Plano de Produção

8. Plano de Contratação e Treinamento de mão de obra

10. Resultados FinanceirosEsperados

11. Demonstrativos de Fluxo de Caixa Esperado

12. Demonstrativos Financeiros Projetados

3. Plano de Gastos de Capitais

9. Plano de Despesas Admi-nistrativas e Discricionárias

4. Política de Estoques

7. Plano de Aquisição deMateriais

6. Plano de CapacidadeProdutiva


M. PROJEÇÕES FINANCEIRASM. PROJEÇÕES FINANCEIRAS

Para verificar se o Projeto é viável economicamente é necessário calcular, através da técnica Fluxo de Caixa DescontadoFluxo de Caixa Descontado (FCD), o Valor Presente Líquido (VPL) em determinado horizonte de tempo.

Para tal, são necessárias as seguintes ações: Determinar o preço de vendapreço de venda do produto/serviço Efetuar a projeção do volume de vendas volume de vendas e do market share market share

(identificados nos Cenários – item I) Calcular os recursos recursos necessários (investimentos e despesas correntes

previstas) ao longo do tempo. Pode-se considerar que os investimentos serão feitos, de uma vez no início do

ANO 1 Determinar o FLUXO DE CAIXA = Rt – Dt – ItFLUXO DE CAIXA = Rt – Dt – It

Fluxo de caixa mensal no 1o. Ano Fluxo de caixa acumulado Não esquecer:

• Despesas de abertura da empresa• Pro-labore dos sócios

Matéria de referência:Matéria de referência:Matemática FinanceiraMatemática FinanceiraFinanças CorporativasFinanças CorporativasGestão Estratégica de CustosGestão Estratégica de CustosOrçamento EmpresarialOrçamento Empresarial



Fluxo de caixa É o mais intuitivo dos instrumentos financeiros

FLUXO DE CAIXA = Rt – Dt – ItOnde:Rt = Receitas totaisDt = Despesas totaisIt = Investimentos totais

0

4

8

- 4

- 6

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Caix

a

Tempo



ROICalcula quanto retornoretorno dará o projeto em

um dado período de tempoou

Quanto tempo será necessário para obter um dado retorno ((paybackpayback))

Compara com outras aplicações financeiras



Fluxo de caixa

Lucro é uma definição contábil, calculado ao final do ano. Pode aleijar.

Fluxo de Caixa não é uma medida contábil. É dinheiro no bolso. Pode matar

Payback Tempo requerido para que o investidor recupere o seu

investimento

Payback = InvestimentoFluxo de caixa


Demonstrações resultados Projetados1 2 3 4 5

Preço Unitário 105 105 105 105 105Unidades Vendidas 80.000 90.000 95.000 99.000 90.000Receitas 8.400.000,00 9.450.000,00 9.975.000,00 10.395.000,00 9.450.000,00 Custos Variáveis 6.000.000,00 6.750.000,00 7.125.000,00 7.425.000,00 6.750.000,00 Custos Fixos 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 Depreciação 1.393.275,00 2.387.775,00 1.705.275,00 1.217.775,00 870.675,00 LAJI 806.725,00 112.225,00 944.725,00 1.552.225,00 1.629.325,00 Imposto (38%) 306.555,50 42.645,50 358.995,50 589.845,50 619.143,50 Lucro Líquido 500.169,50 69.579,50 585.729,50 962.379,50 1.010.181,50

M. EXEMPLO DE PLANEJAMENTO M. EXEMPLO DE PLANEJAMENTO FINANCEIROFINANCEIRO


M. EXEMPLO DE PLANEJAMENTO M. EXEMPLO DE PLANEJAMENTO FINANCEIROFINANCEIRO

Fluxo de CaixaFluxo de CaixaAcumulado e Acumulado e

FCDFCD


M. ANÁLISE DOS CUSTOSM. ANÁLISE DOS CUSTOS

Relação custo-benefícioRelação custo-benefício É a medida dos ganhos ou benefícios por unidade de recursos

empregados

DiretaGanhos e recursos diretos

IndiretaGanhos e recursos indiretos – sociais por ex.

Pode ser muito complexa pois deve levar em consideração todos os indicadores do projeto, efeitos e externalidades

Benefícios previstosCustos estimados

RCB =


M. DEMONSTRAÇÃO DO BENEFÍCIO M. DEMONSTRAÇÃO DO BENEFÍCIO FINANCEIROFINANCEIRO

Representação gráfica

-1.000

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

9.000

Dez-00 Mar-01 Jun-01 Set-01 Dez-01 Mar-02 Jun-02 Set-02

R$ M

il

Receitas

Investimentos

Saldo

Ponto de equilíbrio

-1.000

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

9.000


Investimentos + Despesas

Saldo


-1.000

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

9.000


R$ M

il

Receitas

Investimentos

Saldo


-1.000

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

9.000


Investimentos + Despesas

Saldo



IMPLEMENTAÇÃO DO PIN

É fundamental não apenas ter um É fundamental não apenas ter um Plano de Negócios mas, Plano de Negócios mas,

principalmente, saber principalmente, saber COMOCOMO implementá-lo com sucessoimplementá-lo com sucesso


IMPLEMENTAÇÃO DO PINIMPLEMENTAÇÃO DO PIN

Geralmente um Plano de Negócios Formal se estende até a Análise Financeira.o Esta é a parte que mais interessa ao investidor ou ao

board. Isso explica porque tantos negócios fracassam.

É fundamental ter um Plano de Negócios mas, também, uma estratégia de implementaçãoestratégia de implementação.

o Daí a importância de se considerar outros aspectos do negócio como : modelo de desempenho, estrutura modelo de desempenho, estrutura organizacional e a gestão de pessoas.organizacional e a gestão de pessoas.

Esta parte do PIN busca maior integração com as demais disciplinas


OS TRÊS PILARES DE FORÇA DA OS TRÊS PILARES DE FORÇA DA ORGANIZAÇÃO MODERNAORGANIZAÇÃO MODERNA

Pessoas:Entender o comportamento humano e as relações interpessoaisTecnologia:

Ter acesso e sabedoria para usar

Processos:Visão sistêmica

ESTRATÉGIA:ESTRATÉGIA: Olho no futuro, ação no presenteOlho no futuro, ação no presente


N. MODELO DE GESTÃO DE N. MODELO DE GESTÃO DE DESEMPENHODESEMPENHOO sistema de avaliação de desempenho consiste:• Comparar nível de desempenho do sistema para

identificar a variância entre os objetivos do sistema e o desempenho efetivo e no decidir sobre ações corretivas.

• Vínculo entre o planejamento, que identifica os objetivos e desenvolve as estratégias e os processos para alcançá-los, e o controle, que direciona os gestores da empresa em manter o caminho e redirecionamentoredirecionamento para o alcance dos objetivosobjetivos.

Matéria de referência:Matéria de referência:Orçamento EmpresarialOrçamento EmpresarialEstratégia de EmpresasEstratégia de Empresas


N. VISÃO DO MODELO DE GESTÃON. VISÃO DO MODELO DE GESTÃO

RecursosMateriais

RecursosHumanos

RecursosFinanceiros

RecursosTecnológicos

Recursos deInformação

Comprasde

Recursos

Estocagemde

MateriaisProdução

ManutençãoServiços

deApoio

EstocagemDe

Produtos

Finanças Transportes Vendas de Produtos

Eficiência EficáciaResultadoEconômico

Continuidade Continuidade

Produtose

Serviços

Valores Econômicos Valores Econômicos

Acionistas, Concorrentes, Governo, Sindicatos, etc.MercadoFornecedor

MercadoConsumidor

ComprometimentoDa

Missão


A VisãoA Visão

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas “Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atingidos”

Rentabilidade

Crescimento

Valor p/acionista

FINANCEIRA

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas “Para satisfazer nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?”

Imagem

Serviço

Preço/custo

CLIENTE

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas “Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?”

Tp de ciclo

Qualidade

Produtividade

INTERNO

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas “Para atingir nossas metas, como nossa organização deveaprender e inovar? “ Inovação

Ap. continua

Talentos

APRENDIZADO & CRESCIMENTO

ROI EVA

CRM

BPM - Reengenharia de Processos

TI - CMMI, RH

Gerenciamento da

Mudança

TQM/Qualidade

N. SISTEMA DE DESEMPNHO - BSCN. SISTEMA DE DESEMPNHO - BSC


Indicadores de Desempenho - ID É o “painel de controle do negócio”

Quais são os fatores, mensuráveis, que dão a indicação da performance do negócio?

Basicamente:• ID do negócio• ID dos processos• ID dos planos

N. PRINCIPAIS INDICADORES CHAVES N. PRINCIPAIS INDICADORES CHAVES DE DESEMPENHO - KPIDE DESEMPENHO - KPI


Q. ESTRUTURA ORGANIZACIONALQ. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Uma organização é o produto de esforços individuaisesforços individuais visando à realização de propósitos coletivospropósitos coletivos

A conseqüência da divisão do trabalho chama-se especialização. Para se coordenar tarefas especializadas é necessário uma estrutura

organizacional: ORGANOGRAMA.ORGANOGRAMA.


Q. COMO CONSTRUIR UMA ESTRUTURA Q. COMO CONSTRUIR UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL?ORGANIZACIONAL?

Analisar o cliente, as exigências das ambiências e as Estratégias;

Analisar os processos de trabalho;

Automatizar o máximo que for possível;

Analisar o sistema social (formas de comunicação, valores, práticas de trabalho, liderança informal, normas etc.);

Projetar a nova estrutura organizacional;

Desenvolver um plano de transição;

Implementar a nova estrutura organizacional.


Q. ALGUNS Q. ALGUNS DESIGNSDESIGNS TÍPICOS TÍPICOS

Estrutura funcional

DIREÇÃO GERAL

FINANÇAS PRODUÇÃO MKT & VENDAS



Estrutura multi-divisional

SEDE

DIVISÃO A DIVISÃO B DIVISÃO C

Oper. Mkt. Fin.

DIREÇÃO

Centralização de serviços de suporte, RH, Tesouraria, P&D...

Oper. Mkt. Fin. Oper. Mkt. Fin.



Estrutura divisional por produto/geografia

SEDE

PRODUTO A PRODUTO B PRODUOT C

Oper. Mkt. Fin.

DIREÇÃO

Centralização de serviços de suporte, RH, Tesouraria, P&D...

Oper. Mkt. Fin. Oper. Mkt. Fin.



Estrutura matricial

X X X

X X X

X X X

“Projeto” 1.

“Projeto” 2.

“Projeto” 3.

Departamento 1 Departamento 2 Departamento 3

DIREÇÃO



Estrutura por projetos

Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3

DIREÇÃO



Estrutura relacional

EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3

EMPRESA iEMPRESA n

INTEGRADORA


M. MODELO DE GESTÃO DAS COMPETÊNCIASM. MODELO DE GESTÃO DAS COMPETÊNCIAS

COMPETÊNCIASEVIDENCIADASMOSTRA O QUE A PESSOA TEM

NOME DA DIRETORIA GERAL

Itens analisados2º GrauUniversitárioPós graduação

Pós graduação em Administração Judiciária

InglêsOutros idiomas (especificar)

Capacitação Gerencial Básica

1 a 2 anos2 a 5 anosMais de 5 anos

(especificar)

GerencialOperacional

Criativ idadeEspírito de iniciativaCapacidade de comunicaçãoCapacidade de trabalhar em equipeCapacidade de lidar com o novo - adaptar-se a novas situaçõesRaciocínio lógicoCapacidade de abstração

Relacionamento interpessoalNegociaçãoLiderançaRedaçãoOrganização e planejamentoCapacidade de análiseCapacidade de sínteseExpressão oral e escrita

Legenda: Obrigatório Desejável

ESPECIFICAÇAO DAS COMPETÊNCIAS

Trei

nam

ento

s re

aliz

ados

Tem

poÁ

rea

MATRIZ DE COMPETÊNCIASFUNÇÕES

Form

ação

Out

ros

curs

osId

iom

as

CH

EFE

DE

G

ABIN

ETE

ASS

ESS

OR

DIR

ETO

R G

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AL

CH

EFE

DE

D

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ARTA

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NTO

CH

EFE

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D

IVIS

ÃO

Car

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Pro

fissi

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Asp

ecto

s P

esso

ais

Des

ejáv

eis

Hab

ilida

des

Pess

oai

s

COMPETÊNCIASREQUERIDAS

PROJETA O QUE O CARGO REQUER

PERFILFUNCIONAL

PERFILDO CARGO

A PESSOA CERTA NO LUGAR CERTO MELHOR APROVEITAMENTO DAS HABILIDADES

PESSOAIS

BANCO DETALENTOS

BANCO DEREQUISITOS

GESTÃO DOCONHECIMENTO

OBJETIVOSINSTITUCIONAIS

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E DE POTENCIAL

PLANO DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

Adaptado de: Hipólito(2002)Adaptado de: Hipólito(2002)

ANALISAR:ANALISAR:

RELAÇÃO COM CHEFIARELAÇÃO COM CHEFIA

DESMOTIVAÇÃODESMOTIVAÇÃO

COMPORTAMENTOCOMPORTAMENTO

OFERECER:OFERECER:

TREINAMENTO TREINAMENTO COMPORTAMENTALCOMPORTAMENTAL

RELOTAÇÃORELOTAÇÃO

OFERECEROFERECER

ATRIBUIÇÕESATRIBUIÇÕES

MAIS COMPLEXASMAIS COMPLEXAS

OFERECER CAPACITAÇÃO TÉCNICAOFERECER CAPACITAÇÃO TÉCNICA

OFERECEROFERECER

CAPACITAÇÃOCAPACITAÇÃO

PARA MAIORPARA MAIOR

ENQUADRAMENTOENQUADRAMENTOATENDEATENDE

SUPERASUPERA

NÃO ATENDENÃO ATENDE

REQUISITOS DE EFICÁCIAREQUISITOS DE EFICÁCIADesempenho requerido X Desempenho aferidoDesempenho requerido X Desempenho aferido

REQUISITOS DO CARGOREQUISITOS DO CARGOCompetências requeridas X Competências aferidasCompetências requeridas X Competências aferidas

SUPERASUPERAATENDEATENDENÃO ATENDENÃO ATENDE

ANALISAR ANALISAR VANTAGENS E VANTAGENS E

DESVANTAGENS DESVANTAGENS DE OFERECER DE OFERECER CAPACITAÇÃO CAPACITAÇÃO

E/OUE/OU RELOTAÇÃORELOTAÇÃO

ADEQUAÇÃOADEQUAÇÃO

ATUALATUAL

PROMOÇÃO PROMOÇÃO A CARGOS A CARGOS

MAIS MAIS EXIGENTESEXIGENTES


PLANO DE DESENVOPLVIMENTO PLANO DE DESENVOPLVIMENTO PROFISSIONALPROFISSIONAL

Adaptado de: Hipólito(2002)Adaptado de: Hipólito(2002)

ANALISAR:ANALISAR:

RELAÇÃO COM CHEFIARELAÇÃO COM CHEFIA

DESMOTIVAÇÃODESMOTIVAÇÃO

COMPORTAMENTOCOMPORTAMENTO

OFERECER:OFERECER:

TREINAMENTO TREINAMENTO COMPORTAMENTALCOMPORTAMENTAL


OFERECEROFERECER

ATRIBUIÇÕESATRIBUIÇÕES

MAIS COMPLEXASMAIS COMPLEXAS

OFERECER CAPACITAÇÃO TÉCNICAOFERECER CAPACITAÇÃO TÉCNICA

OFERECEROFERECER

CAPACITAÇÃOCAPACITAÇÃO

PARA MAIORPARA MAIOR

ENQUADRAMENTOENQUADRAMENTOATENDEATENDE

SUPERASUPERA

NÃO ATENDENÃO ATENDE

REQUISITOS DE EFICÁCIAREQUISITOS DE EFICÁCIADesempenho requerido X Desempenho aferidoDesempenho requerido X Desempenho aferido

REQUISITOS DO CARGOREQUISITOS DO CARGOCompetências requeridas X Competências aferidasCompetências requeridas X Competências aferidas

SUPERASUPERAATENDEATENDENÃO ATENDENÃO ATENDE

ANALISAR ANALISAR VANTAGENS E VANTAGENS E

DESVANTAGENS DESVANTAGENS DE OFERECER DE OFERECER CAPACITAÇÃO CAPACITAÇÃO

E/OUE/OU RELOTAÇÃORELOTAÇÃO

ADEQUAÇÃOADEQUAÇÃO

ATUALATUAL

PROMOÇÃO PROMOÇÃO A CARGOS A CARGOS

MAIS MAIS EXIGENTESEXIGENTES


PLANO DE DESENVOPLVIMENTO PLANO DE DESENVOPLVIMENTO PROFISSIONALPROFISSIONAL


M. MODELO DE GESTÃO DAS M. MODELO DE GESTÃO DAS COMPETÊNCIASCOMPETÊNCIAS

Gestão do conhecimento e das competências Avaliação de desempenho e potencialdesempenho e potencial Responsabilidades Atribuídas X Competências RequeridasAtribuídas X Competências Requeridas

Gestão da remuneração Formas de recompensa, reconhecimento e remuneração Benefícios

Cultura organizacional Qual a cultura organizacional que o grupo deseja?Qual a cultura organizacional que o grupo deseja? Como estimular os profissionais Como estimular os profissionais

nessa direçãonessa direção? Matérias de referência:Matérias de referência:Gestão de Pessoas – aspectos Gestão de Pessoas – aspectos funcionais & funcionais & comportamentaiscomportamentais


P. FILOSOFIA CORPORATIVA

Relação da firma com: Funcionários, clientes, fornecedores e a comunidadeFuncionários, clientes, fornecedores e a comunidade onde atua.

Declaração de objetivos globais da empresa em termos de crescimento e lucratividadecrescimento e lucratividade.

Definição das políticas básicas da firma: Estilo gerencial, R.H., finanças,tecnologia, marketing.Estilo gerencial, R.H., finanças,tecnologia, marketing.

Declaração dos Valores da empresa: Ética, crença e regras de conduta. Matéria de referência:Matéria de referência:

Estratégia de EmpresasEstratégia de Empresas


P. VALORESP. VALORES

“ “ OS VALORES DE UMA EMPRESA SÃO UM OS VALORES DE UMA EMPRESA SÃO UM CONJUNTO DE CONJUNTO DE CRENÇASCRENÇAS ESSENCIAIS OU ESSENCIAIS OU

PRINCÍPIOSPRINCÍPIOS MORAIS QUE DEVEM GOVERNAR MORAIS QUE DEVEM GOVERNAR TODOS OS COMPORTAMENTOS GERENCIAIS E TODOS OS COMPORTAMENTOS GERENCIAIS E ADMINISTRATIVOS, E QUE A EMPRESA QUER ADMINISTRATIVOS, E QUE A EMPRESA QUER

INCORPORAR À SUA INCORPORAR À SUA CULTURACULTURA””

Motta, Paulo Roberto - Manual da Gestão Estratégica, p.21


R. APÊNDICES E ANEXOSR. APÊNDICES E ANEXOS

Relação de Investimentos e Despesas correntes associados aos Planos de Ação definidos.

S. Bibliografia

Referências bibliográficas utilizadas para a confecção do Projeto.


TRABALHO EM GRUPOTRABALHO EM GRUPO

Sugere-se abrir um grupo de discussão em www.egroups.com. (por ex.)

Possibilidade de: Trocar e-mails com toda a turma (Lista de Discussão) Ter os e-mails armazenados na página da turma Área para Chat (Conversa Eletrônica) Upload e Download de Arquivos Criação de estrutura de diretórios Banco de Links Interação Síncrona e Assíncrona (Workgroup)

http://www.egroups.com/


PRÓXIMOS PASSOSPRÓXIMOS PASSOS

1. Consolidar a formação do grupo.

2. Definir os papéis: Líder / representante; Secretário (a).

3. Elaborar o “contrato do grupo”: Freqüência, datas, hora, duração e local dos encontros de trabalho, home-work, faltas e atrasos às reuniões,

rodízio de tarefas burocráticas e de gestão do grupo, registros e documentação.

4. Planejar: Definir a estratégia e o cronograma geral dos trabalhos. Consolidar a idéia e fazer uma primeira estimativa “grosso modo” de investimentos, receitas e despesas

5. Elaborar o projeto: Conforme orientações recebidas ontem e hoje.

6. Elaborar a defesa do projeto Elaborar a apresentação; Apresentar.


PIN – PROJETO INTEGRADO DE NEGÓCIOS

Apresentação: Prof. Adilson YoshikuniApresentação: Prof. Adilson [email protected]@terra.com.br

27/10/2015 07:04 prof. adilson yoshikuni1 pin – projeto integrado de negÓcios apresentação:...

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