1.5 de opzet van een portfolioanalyse - · pdf fileveranderend ondernemen in de...

De opzet van een

portfolioanalyseL. Doornbos

Mevrouw L. Doornbos is zelfstandig organisatieadviseur en part-

ner in Concern/Bureau welzijnsmarketing.

Met behulp van een portfolioanalyse kun je de performance van verschillende pro-

duct-marktcombinaties met elkaar vergelijken. Hierdoor verkrijg je een goed beeld

van de vitaliteit van de portfolio van je organisatie. De portfolioanalyse dwingt tot het

maken van keuzes: moet ik saneren of juist uitbreiden en welke producten of diensten

moeten dan uit het assortiment gehaald worden of er juist in worden opgenomen?

~ De portfolio is te vergelijken met een beleg-

gingsportefeuille. Iemand die in aandelen

belegt, houdt zijn portefeuille regelmatig tegen

het licht.

~ Managen betekent vooruitzien, in dit geval

tijdig zien dat er moet worden geïnvesteerd in

nieuwe dienstverlening om de toekomst van de

organisatie zeker te stellen.

~ De missie en de doelstellingen van de orga-

nisatie vormen het kader voor besluitvorming.

VEO 6/17 Veranderend ondernemen in de non-profitsector ..

1.5

AUTEUR

1

VEO 6/18Veranderend ondernemen in de non-profitsector

opzet portfolioanalyse

AAllggeemmeeeenn

De portfolio is een analysetool dat onderdeel is van de strategische analyse van een

organisatie. Een ander, bekend voorbeeld van een strategisch analysetool is de interne

en externe analyse, ook bekend als SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses,

Opportunities and Threats). De strategische analyse is een van de eerste stappen bin-

nen de marketingplanningscyclus.

Iedere organisatie worstelt bij tijd en wijle met de vraag of het huidige producten- en

dienstenassortiment niet eens moet worden gesaneerd of gereorganiseerd. De ene

organisatie vraagt zich af of er niet eens moet worden nagedacht over nieuwe produc-

ten of diensten of over de revitalisering van bestaande producten en diensten; de

andere organisatie of er niet moet worden gesaneerd. Producten en diensten werden

ooit ontwikkeld of in het assortiment opgenomen, omdat dat paste in de tijd en omdat

er behoefte aan was. Na verloop van tijd neemt het product of de dienst een minder

prominente plek in het assortiment in. De vraag rijst dan of het niet mogelijk is ermee

te stoppen. Het lastige van het besluit om een oud product of oude dienst uit het

assortiment te nemen is dat vaak nog een kleine, maar trouwe klantenkring, die wordt

bediend door gemotiveerd personeel, het product afneemt. Soms is het product nog

niet afgeschreven. De capaciteit binnen de organisatie aanwenden om nieuwe produc-

ten of diensten te ontwikkelen stagneert, omdat er kapitaal in de vorm van personele

capaciteit en financiële middelen vastzit in allerlei oudere producten en diensten. De

organisatie verspilt als het ware energie aan de verkeerde producten en diensten,

waardoor ze geen middelen heeft om nieuwe kansen te grijpen.

De portfolio is te vergelijken met een beleggingsportefeuille. Iemand die in aandelen

belegt, houdt zijn portefeuille regelmatig tegen het licht. Er worden aandelen in bij-

voorbeeld de ICT-sector gekocht. Er wordt wat bijgekocht van bedrijven die lijken te

groeien. Aandelen in gevestigde bedrijven (doorgaans de oude economie) worden

vastgehouden en gecombineerd met bijvoorbeeld staatsleningen en onroerend goed

als basis van de portefeuille. Aandelen van bedrijven die slecht presteren, worden van

de hand gedaan. De producten, diensten of groepen activiteiten van instellingen en

organisaties kunnen op een vergelijkbare manier worden gezien.

De openbare bibliotheek moet vanuit haar taak als informatiemakelaar telkens hetbesluit nemen wel of niet te investeren in nieuwe informatiedragers. Bestond vroeger hetgros van het gebruikte materiaal uit schriftelijk materiaal, zoals boeken, tijdschriften,kranten en andere publicaties, al gauw kwamen daar allerlei nieuwe informatiedragersbij, zoals geluidscassettes, video’s, cd-i, cd-rom, Playstations, internet, enzovoort. Omdeze ontwikkelingen bij te houden, moet de openbare bibliotheek telkens investeren innieuwe informatiedragers en zich tegelijkertijd afvragen of ze inmiddels oude informa-tiedragers kan verwijderen uit haar assortiment, terwijl ze nog wel klanten heeft voorbijvoorbeeld geluidscassettes en video’s.

2

Het voedingscentrum ontwikkelt allerlei publicaties op het gebied van voorlichting overgezonde voeding. De publicaties variëren van de bekende schijf van vier tot informatieover etikettering, recepten voor kamerbewoners, informatie over allerlei diëten, enzo-voort. Veel publicaties zijn tegen betaling verkrijgbaar. In de prijsstelling zit de kostprijsverdisconteerd. Dit betekent dat de voorraad nog niet verkochte publicaties eigenlijkkapitaal is dat pas kan worden gebruikt als een groot deel van de publicatie is verkocht.Publicaties die weinig worden verkocht of waarvan na verloop van tijd weinig meerworden verkocht, souperen financiële middelen, die op dat moment niet kunnen wordeningezet voor nieuwe producten of diensten. Het gaat niet alleen om nog niet afgeschre-ven kosten, maar ook om de kosten voor opslag, administratie en andere overhead. Hetkan daarom verstandig zijn een deel versneld af te schrijven of tegen een lagere ver-koopprijs uit te verkopen, zodat geld en capaciteit vrijkomt voor nieuwe producten.Alleen, wanneer neem je zo’n besluit?

Deze bijdrage beoogt een antwoord te geven op de vragen die het assortiment van

een organisatie oproept en te helpen een beslissing te nemen: saneren of juist flink

uitbreiden.

11 DDooeell vvaann ddee ppoorrttffoolliioo

Het doel van de portfolioanalyse is vierledig.

1 Een portfolio helpt de performance van verschillende product/marktcombinaties

met elkaar te vergelijken. Een organisatie voert in veel gevallen verschillende pro-

ducten en diensten in verschillende deelmarkten. De positie van deze producten en

diensten binnen die deelmarkten zal vaak verschillen, want:

– het ene product of de ene dienst heeft veel meer concurrentie dan de andere;

– sommige markten groeien langzamer of sneller dan andere;

– het ene product is nog nieuw en moet haar positie nog veroveren, terwijl het

andere product al geruime tijd bestaat en zijn sporen heeft verdiend.

Veel organisaties hebben verschillende producten en diensten voor verschillende

doelgroepen of markten, per markt/doelgroep ondergebracht in aparte business

units. Dat maakt het soms lastig te beoordelen hoe succesvol de organisatie in zijn

totaliteit is.

2 Een portfolio maakt de verhouding tussen verschillende product-marktcombinaties

duidelijk en geeft een beeld van de vitaliteit van de portfolio van de organisatie.

Een gezonde onderneming heeft niet alleen product-marktcombinaties die een

vanzelfsprekend onderdeel uitmaken van het producten- of dienstenpakket van de

organisatie en rendabel of winstgevend zijn. Een organisatie mag niet alleen teren

op oude successen, maar behoort ook ruimte te maken voor jonge, snelle groeiers

en nieuwe producten en diensten. Nieuwe, pas ontwikkelde producten- en jonge,

snelle groeiers vormen een onontbeerlijk onderdeel van de organisatie om ook in

de toekomst succesvol te kunnen opereren. Het succes van een organisatie valt af

te meten aan:

VEO 6/19 Veranderend ondernemen in de non-profitsector


3

– gezonde financiën;

– tevreden klanten;

– een interne organisatie die is afgestemd op het proces met de klant;

– innovatief beleid.

3 Een portfolio dwingt om keuzes te maken. Het is onmogelijk om te veel produc-

ten en diensten voldoende aandacht en ondersteuning te geven als die een klein

marktaandeel hebben en weinig opleveren. Producten of diensten die aan het

einde van de levenscyclus zijn beland, moeten worden afgebouwd of vernieuwd.

Te veel recent ontwikkelde producten versnipperen middelen, tijd en energie en

staan zo elkaars succes in de weg. De portfolio helpt keuzes te maken en een

besluit te nemen over investering in diensten of producten of beëindiging van

diensten en producten.

4 Een portfolio maakt de positie van de verschillende producten en diensten binnen

de organisatie zichtbaar en creëert draagvlak voor veranderingen.

1.1 Historie en achtergrond van de portfolio, tegenwoordig toch een nut-tig instrument

De Boston Consulting Group (managementadviseurs) ontwikkelde aan het einde van

de jaren zestig een portfoliomatrix met marktaandeel en marktgroei als dimensies.

Het model is gebaseerd op de hypothese dat het succes van een organisatie in hoge

mate afhankelijk is van het marktaandeel dat ze heeft en de mate waarin de markt

groeit. Producten of diensten in een markt met een hoog groeipercentage en een groot

marktaandeel maken een organisatie succesvol. Het model is gedateerd door zijn

beperkingen. In de profitsector en de non-profitsector wordt niet vaak meer markt-

groei waargenomen met groeipercentages van meer dan 10%, met uitzondering van

snel groeiende consumentengroepen, zoals senioren of markten voor nieuwe techno-

logie, zoals de mobiele telefonie. Inmiddels bestaan er genoeg zeer succesvolle voor-

beelden van organisaties die het heel goed doen op stabiele of krimpende markten

met producten en diensten die volledig zijn toegesneden op de eisen van de markt.

Denk bijvoorbeeld aan het verhaal van de Swatch-horloges, waarbij een in hoge mate

gestandaardiseerd product op een volledig verzadigde markt een succesvol modearti-

kel werd door een uitgekiende strategie, waarbij alleen het uiterlijk van het horloge

steeds veranderde. Of bijvoorbeeld Amazon.com, de virtuele boekhandel. Ook de

non-profitsector kent voorbeelden van diensten voor een kleine of een verzadigde

markt. Wat te denken van een uitzendbureau voor alcohol- en drugsverslaafden, een

zogenaamd onbemiddelbare groep.

Ondanks de datering blijft de portfolio toch een van de populairste en meest aanspre-

kende modellen uit de marketing. In deze bijdrage worden twee veelgebruikte vor-



4

men van portfolioanalyse behandeld: de Boston Consulting Group Matrix en de

MABA-matrix (Markt Attractivity Business Assessment).

Het model wordt vooral gebruikt om het producten- of dienstenassortiment kritisch te

bekijken. Het model kan ook nuttig zijn om verschillende vestigingen, filialen of

bedrijfsonderdelen met elkaar te vergelijken.

De afbakening van de markt, waarop de analyse wordt losgelaten, is belangrijk in die

zin dat een product klein kan zijn in een algemene markt en groot op een specifieke

markt.

Een Welzijnsgroep heeft vier business units:• business unit 1: kinderopvang; • business unit 2: peuterspeelzalen;• business unit 3: jeugd- en kindercentra;• business unit 4: buurt en opbouwwerk.Indien één locatie binnen de kinderopvang wordt afgezet tegen de markt voor het totalewerkgebied (alle inwoners binnen het gebied) van de welzijnsgroep, neemt de locatiewellicht een marginale positie in, terwijl gerelateerd aan de markt voor kinderopvang(alle kinderen binnen het specifieke leeftijdssegment) de locatie een sterke positie heeft.Vooraf dient daarom te worden bepaald op welk niveau binnen de organisatie en binnenwelke markten de portfolioanalyse wordt gemaakt, afhankelijk van de vraagstelling dieleidt tot de portfolio. In het voorbeeld wil de organisatie misschien weten hoe de ver-schillende producten binnen één business unit ten opzichte van elkaar staan, binnen dedeelmarkt. Dan levert de exercitie vier analyses op, één per business unit.

22 DDee wweerrkkiinngg eenn iinnhhoouudd vvaann ddee ppoorrttffoolliioo

2.1 De verticale as

Op de verticale as wordt de marktgroei afgezet. In het oorspronkelijke model was

10% groei de scheidslijn tussen snelgroeiende (aantrekkelijke) en stagnerende

(onaantrekkelijke) markten. Zoals eerder is vermeld, worden dergelijke groeipercen-

tages in de meeste sectoren niet behaald. Een oplossing voor dit probleem is om de

middellijn (10%) te plaatsen op het gemiddelde groeipercentage van uw markt. Stelt

u het percentage te laag, dan verdwijnen alle producten en diensten in het bovenste

deel van het model. Zet u het te hoog in, dan zult u zien dat alle producten en dien-

sten naar het onderste deel verdwijnen. In deze twee gevallen biedt het model te wei-

nig onderscheidende marktposities en dient de y-as opnieuw te worden ingedeeld.

2.2 De horizontale as

Op de horizontale as wordt het relatieve marktaandeel geplaatst. Dat wordt berekend

door het marktaandeel van het eigen product of de eigen dienst te delen door dat van

de grootste concurrent. De scheiding wordt gevormd door 1. Met de diameter kan de

verhouding in omzetgrootte van het product of de dienst binnen de organisatie wor-



5

den aangegeven. Soms wordt nog met een pijl de ontwikkeling van het product of de

dienst in het model aangegeven.

FFiigguuuurr 11 DDee ppoorrttffoolliioommaattrriixx

2.3 De inhoud van de portfolio

In de matrix worden vier cellen onderscheiden op basis van het aantal kasmiddelen

en personele inspanningen die een product of dienst nodig hebben of opleveren. De

namen zijn inmiddels zeer bekend geworden:

1 wildcats (wilde katten), ook wel `probleemkinderen’ of `vraagtekens’ genoemd;

2 stars (sterren);

3 cashcows (melkkoeien);

4 dogs (honden).

Ad 1 Wildcats

Wildcats of probleemkinderen zijn meestal nieuw ontwikkelde producten voor snel-

groeiende markten. Echter, ze hebben nog een zwakke markten concurrentiepositie.

Er moet in worden geïnvesteerd, terwijl nog zeker niet vaststaat of dit een succesvolle

investering zal zijn. De term is afkomstig uit de olie-industrie, waar een wildcat op



6

Stars Wildcats20%

Hoog

Groei vande markt

10%

Laag

0% Cashcows Dogs

10x hoog 1x laag 0,1x

Relatief Marktaandeel

een proefboring duidt. Proefboringen zijn duur en de opbrengst is onzeker. In de mar-

keting spreekt men ook wel eens van `vraagtekens’. Wildcats moeten groeien naar

een groot marktaandeel (dan wordt het een star). Anders moet het product of de

dienst worden geliquideerd. Een andere oplossing is er niet, omdat het product of de

dienst anders middelen opslokt die elders in de organisatie nodig zijn. Een vergroting

van het aandeel is alleen mogelijk met grote inspanningen. In snelgroeiende markten

zijn de marktaandelen nog niet gestabiliseerd, waardoor er ruimte is om een wildcat

te laten doorgroeien. Dat gaat niet zo drastisch ten koste van een concurrent als in een

stabiele markt, waar groei van de ene organisatie zich ogenblikkelijk vertaalt in het

krimpen van de ander. Het gaat om een strategie met een hoog risico. Het manage-

ment zal daarom het aantal producten en diensten in deze categorie dienen te beper-

ken. Alleen producten met een grote kans op succes verdienen ondersteuning. De rest

moet worden geliquideerd of bevroren. Dat is lastiger dan het lijkt. Het gaat om pro-

ducten of diensten, waarvan de verwachtingen hoog waren. Vaak ligt er een langdurig

productontwikkelingsproces aan ten grondslag en is er het nodige marktonderzoek

gedaan. Er is veel in geïnvesteerd. Het product van de markt halen betekent dat deze

investering verloren gaat, los van alle tijd en energie die het allemaal heeft gekost.

Soms dreigt ook gezichtsverlies. Er werd veel tijd gestoken in het overtuigen van de

financier of in het meekrijgen van het bestuur. Nu moet u terug om te vertellen dat

het product niet het succes blijkt dat werd verwacht. In sommige gevallen kan het

product door samenwerking met anderen of door het over te doen aan een andere

organisatie toch nog levensvatbaar blijken.

NOVIB besloot in de jaren tachtig een club voor kinderen op te richten. Door een zeersuccesvolle tv-actie te koppelen aan een populair kinderprogramma beschikte de organi-satie over heel veel adressen van kinderen in de leeftijd van 6 tot 12 jaar. De leden vande club zouden een professioneel gemaakt jeugdblad ontvangen (tien keer per jaar).Daarnaast werden clubactiviteiten ontwikkeld, de zogenoemde clubdagen. De eersteclubdag werd gekoppeld aan een kinderfestival. Introductie van de club werd georgani-seerd met een mailing met het nulnummer van het blad. Ouders en grootouders werdgevraagd hun (klein)kind lid te maken. De prijsstelling was laag gehouden. Er lag eenbreakeven-analyse, gebaseerd op een flink aantal leden. Concurrentie was er nauwelijksen iedereen geloofde zeker op basis van de tv-actie dat de club een groot succes zouworden. Toen de respons op het nulnummer tegenviel, dacht iedereen dat een promotio-neel traject op termijn de nodige leden zou opleveren, ook gezien de zeer positieve reac-ties uit de professionele jeugdbladenhoek. Niemand verwachtte dat het zou mislukken.Toch moest na een paar jaar worden geconstateerd dat de club nog steeds verliesgevendwas. Er werd nog eenmaal besloten tot een landelijke, promotionele actie, maar het ver-lies liep nog meer op. Uiteindelijk werden vergaande kostenbesparingen doorgevoerd:de frequentie van het blad werd teruggebracht en toen dat uiteindelijk nog niet voldoen-de opleverde, werd het blad geliquideerd. De activiteiten moesten de club overeind hou-den. Dat lukte niet, zodat de club uiteindelijk ter ziele ging tot verdriet van iedereen dieeraan had gewerkt.

Ad 2 Stars

Stars zijn producten of diensten met een groot marktaandeel in een groeiende markt.



7

De leiding van een organisatie zal in deze producten of diensten willen investeren om

de gunstige marktpositie te behouden. Als dat lukt, zullen deze producten op den

duur gaan bijdragen aan het resultaat van de organisatie. Vaak betreft het producten

en diensten die ook de financier belangrijk vindt. Star-producten vormen de toekomst

van de organisatie, maar zijn niet onomstreden. Omdat het meestal relatief jonge pro-

ducten of diensten betreft op snel groeiende markten, krijgen ze veel aandacht. Dat

roept vaak reacties op van personeel, bestuur of andere stakeholders die vinden dat de

producten te veel middelen opslokken (geld en capaciteit), terwijl het rendement vaak

nog erg laag is vergeleken met oudere producten.

NOVIB wilde een nieuw, fondswervend product op de markt zetten, namelijk het dona-teurschap voor een vast bedrag per maand. De prijs werd vastgesteld door een prijs tekiezen lager dan de top van de markt, maar viermaal de onderkant van de markt: ƒ 30,–per kwartaal. In tegenstelling tot wat op dat moment gebruikelijk was, werd gekozenvoor fullcolour nieuwsvoorziening in de vorm van een magazine met veel human inte-rest-artikelen. Alvorens het product te introduceren werd onderzoek gedaan, zowel bijhuidige als bij potentiële klanten. De vaste prijs per maand of per kwartaal was en isnog steeds niet erg gebruikelijk. De meeste charitatieve organisaties werken met jaardo-naties van circa ƒ 35,–. Na enkele jaren bleek het nieuwe product succesvol. Het aantaldonateurs voor dit product zat inmiddels op hetzelfde niveau als voor oude donatiepro-ducten, terwijl de omzet zich op een hoger niveau bevond. Het product werd via directmail succesvol ingezet bij de werving van nieuwe klanten. Met dit product kon de orga-nisatie het groeitempo van de markt bijbenen. Een typische star. Toch was het productonderwerp van discussie en moest het een aantal keren worden aangepast. In eersteinstantie was de organisatie voornemens geen betalingsherinneringen te sturen, maar tel-kens via het magazine de donateur als het ware te verleiden een financiële bijdrage televeren. Dat leverde te veel wanbetalers op, zodat werd besloten toch betalingsherinne-ringen rond te sturen. Tijdens de introductie van het product was afgesproken dat nogmoest worden gekeken hoe het product zich verhield ten opzichte van andere, fondswer-vende producten. Deze discussie verliep moeizaam. Verantwoordelijke productmanagersvan andere producten klaagden dat het nieuwe product een negatieve invloed had op deomzet van de producten, waarvoor zij verantwoordelijk waren. Niet alle donateurs enpersoneelsleden waren tevreden over de toon en de luxe uitvoering van het blad. Definanciële administratie en de automatiseerders vonden het product te veel verschillenvan de andere producten, zodat er telkens ad-hocoplossingen moesten worden gevondenom administratieve procedures goed te laten verlopen en om managementinformatie tekrijgen. Ondanks het succes stond het product continu onder druk binnen de organisatie.

Ad 3 Cashcows

Cashcows hebben een relatief groot marktaandeel, meer dan 1,5% maal dat van hun

grootste concurrent. Ze genereren doorgaans meer kasmiddelen en capaciteit dan

nodig is voor herinvestering. Cashcows zijn vaak de ruggengraat van de organisatie,

veelal gaat het om het zogenoemde kernassortiment, waarom de organisatie bekend-

staat. Deze producten staan nauwelijks ter discussie. Hoogstens worden plannen

gemaakt om het rendement te verbeteren, kosten te besparen of via promotie de afzet

of omzet te vergroten en via kleine productaanpassingen de attractiewaarde te verho-

gen. Cashcows moeten ruimte opleveren, zowel in termen van geld als van capaciteit

om te investeren in nieuwe producten en diensten. Dat betekent vaak herallocatie van



8



middelen, hetgeen meestal niet zonder weerstand verloopt. Het lijkt onlogisch kosten

te gaan besparen op bestaande, goedlopende producten en diensten en dat vervolgens

te gaan investeren in producten en diensten, waarvan het succes nog zeer onzeker is.

Cashcows bevinden zich op een markt die is gestabiliseerd of inmiddels krimpt.

Managen betekent vooruitzien, in dit geval tijdig zien dat er moet worden geïnves-

teerd in nieuwe dienstverlening om de toekomst van de organisatie zeker te stellen.

Binnen bibliotheken vormt, naast detectives, de romancollectie het stevige hart van hetassortiment voor volwassenen. Er zijn in vergelijking met andere sectoren weinig titels,die niet worden uitgeleend. Zowel de titelselectie als organisatie en administratie van ditsegment lopen op rolletjes. Het enige probleem is dat de nieuw uitgekomen potentiëlebestsellers (bijvoorbeeld IM van Conny Palmen) meer vraag genereren dan er exempla-ren worden aangeschaft. Daarom moet bij actuele bestsellers regelmatig `nee’ wordenverkocht. Om hierop een antwoord te hebben, is de sprintercollectie ontwikkeld. Dezecollectie bevat populaire nieuwe titels, die tegen een iets hogere prijs en kortere uitleen-periode worden afgezet. Op deze manier wordt een hoge omloopsnelheid gecreëerd,waardoor de wachttijd en het percentage ‘nee’-verkoop afnemen. Met de extra bijdragewordt de versnelde afschrijving gefinancierd, zodat het teveel aan exemplaren is afge-schreven, zodra het boek aan populariteit inboet. Hoewel het er niet naar uitziet dat bin-nen afzienbare tijd geen romans meer worden gelezen, neemt het aantal lezers langzaamaf. De oorzaak hiervan ligt voor een deel bij allerlei andere manieren van vrijetijdsbeste-ding, waardoor minder tijd overblijft om te lezen. Daarnaast zou het kunnen dat de tech-nologische ontwikkelingen ervoor zorgen dat mensen straks titels gaan downloaden inzogenoemde softbooks, waardoor het gedrukte boek een minder prominente positieinneemt. In ieder geval is de bibliotheek genoodzaakt te investeren in allerlei anderecommunicatiemiddelen, cd-rom’s, internet, dvd, enzovoort. De hiervoor benodigde mid-delen moeten gedeeltelijk worden gevonden binnen het huidige budget en dus wordtgezocht naar allerlei kostenbesparingen, waardoor tijd en budget vrijkomt. De besparingwordt deels gevonden door het proces met de klant snel en efficiënt te laten verlopen(snelbalies) en centraal te collectioneren (het kiezen van titels, wat naar verhouding veeltijd kost) op basis van profielen.

Ad 4 Dogs

Dogs zijn producten of diensten met een laag marktaandeel en een lage groei. Ze

genereren weinig of geen middelen en hebben geen toekomst meer. De verleiding zal

soms bestaan deze producten of diensten nog verder uit te melken. In tijden van

recessie halen organisaties een deel van hun omzet uit krimpende markten. Door

intensieve kostenbeheersing kan dit het product in leven houden of in een gespeciali-

seerd terrein zelfs marktleider maken. Een dog kan ook nodig zijn om het assortiment

op peil te houden of omdat het onmisbaar is voor trouwe klanten.

Veel bibliotheken hebben indertijd geïnvesteerd in buitenlandse literatuur, onder anderevoor migranten. In een aantal bibliotheken leidt dat deel van de collectie een marginaalbestaan. Het is niet gelukt met deze collectie veel migranten naar de bibliotheek te trek-ken. Veel titels worden daarom nauwelijks uitgeleend. Omdat het migrantenaandeelklein is, worden ook nauwelijks nieuwe titels aangeschaft. Na verloop van tijd blijkt hetassortiment te bestaan uit een aantal tijdloze titels en zichtbaar oude boeken. Actueelaanbod is er niet meer en de weinige buitenlandse bezoekers vinden niets meer van hungading. Sommige bibliotheken besluiten de collectie af te stoten, een aantal bibliotheken

9



besluit via een roulerende collectie de kosten zodanig laag te houden dat toch nieuweaanschaf kan plaatsvinden of verwijst door naar een grote bibliotheek in de regio.

33 PPoorrttffoolliioossttrraatteeggiieeëënn

Elk kwadrant in de portfolio wijst op een ander type probleem. Voor elk probleem

moet de juiste strategie worden gekozen. Vanuit een bepaalde portfoliopositie zijn

vier strategieën denkbaar:

1 building, voor wildcats en stars;

2 holding, voor stars;

3 harvesting, voor cashcows;

4 withdrawal, voor dogs.

3.1 De buildingstrategie

De buildingstrategie is gericht op het verkrijgen van een acceptabele marktpositie.

Men kan kiezen: fors investeren en een offensieve strategie te bewandelen óf stoppen

en een meer defensieve strategie te bewandelen. De strategie is geschikt voor groei-

markten, omdat veel zaken nog in beweging zijn en groei niet per se bij andere orga-

nisaties (concurrenten) hoeft te worden weggehaald. Groei wordt bewerkstelligd door

een groter marktaandeel na te streven in de vorm van het aantrekken van nieuwe

klanten en een omzetvergroting bij het huidige klantenbestand. Een buildingstrategie

impliceert investeringen in tijd (menskracht en geld).

3.2 De holdingstrategie

De holdingstrategie is gericht op het vasthouden van het huidige marktaandeel en is

zinnig voor producten die een belangrijke marktpositie innemen. Deze strategie wordt

vooral toegepast bij stars, waarvan de groei nog groot is, maar waarbij het lijkt of aan

die groei een eind komt. In een dergelijke situatie is het van belang de huidige positie

vast te houden. Het verbeteren van de marktpositie zal in dit geval leiden tot een dis-

proportionele kostenverhoging; de concurrentieverhoudingen liggen in dat geval voor

een groot deel vast. Er is weinig beweging meer.

3.3 De harvestingstrategie

Deze uitmelk- of oogststrategie is bijzonder geschikt voor producten in het cashcow-

kwadrant. Deze producten zitten vaak in een markt met een matige groei. De strategie

is geschikt voor markten met leidende producten. Producten en diensten worden

tegen zo laag mogelijke kosten en minimale inspanningen in stand gehouden. De

10

bedoeling is een overschot aan middelen te creëren. Deze vrijgekomen middelen

(budget en capaciteit) vormen de winst van de organisatie en worden gebruikt voor de

buildingstrategie van producten en diensten die wildcat of star zijn.

3.4 De withdrawalstrategie

Terugtrekken is het motto als er geen overlevingskansen zijn voor het product of de

dienst. Deze strategie kan ook leiden tot winst, mits zorgvuldig uitgevoerd. Er zijn

situaties denkbaar, waarbij producten of diensten uit dit kwadrant niet worden afge-

voerd, maar tegen geringe kosten in de markt gehouden. Redenen daarvoor zijn de

onmisbaarheid van het betreffende product in het assortiment, het op te houden

imago, het behoud van klanten of andere, bijvoorbeeld politieke, overwegingen.

FFiigguuuurr 22 DDee BBoossttoonnmmaattrriixx

Voorbereiding van de portfolio door middel van de MABA

De MABA-analyse is een verfijning van de portfoliobenadering van de Boston

Consulting Group. Bij de portfolio wordt de positie van producten of diensten

bepaald door de groei van de markt en hun relatieve marktaandeel (het marktaandeel

vergeleken met de grootste concurrent). De MABA (of de General Elektric negen-

cellen-methode) biedt meer mogelijkheden om verschillende producten en diensten

met elkaar te vergelijken met behulp van twaalf extern gerichte (marktgerichte) en

zeven meer intern gerichte factoren. Het aantal factoren ligt niet per definitie vast. Zo

hanteert het NIMA (Nederlands Instituut voor Marketing) twintig factoren, terwijl

andere boeken minder factoren noemen. Het aantal factoren in deze bijdrage geeft,

mits nauwkeurig beoordeeld, een goed beeld van de positie van de verschillende pro-

ducten en diensten op de markt.



11

MarktaandeelHoog Laag

Hoog

STAR WILDCAT

Agressieve marketingDistributie opbouwen

Producten of diensten uitbreiden ofvernieuwen

Extra inspanningen communicatieen persoonlijke verkoop

PenetratiestrategieSamenwerking zoeken

Laag

Cashcow DOGMar

ktgr

oei

Marketing gericht op positiebehoudPromotionele acties

Effectiviteit- enefficiencyverhogende maatregelen

Richten op liquidatie ofsamenwerking

Kostenbesparing ofwinstmaximalisatie

Minimale marktinspanning

MABA-analysemodel

Op de verticale as van de matrix wordt de aantrekkelijkheid van de markt aangegeven

en op de horizontale as de performance van de producten en diensten (concurrentie-

positie). Producten en diensten in de vakken 1, 2 en 4 zijn het meest aantrekkelijk,

terwijl de positie in de vakken 6, 8 en 9 onaantrekkelijk is, dat zijn de zwakke pro-

ducten of diensten.

FFiigguuuurr 33 MMAABBAA--aannaallyysseemmooddeell

Strategiekeuzen

vak 3 investeren of stoppen

vakken 1, 2 en 4 investeren, groeien

vak 7 maximaliseren van de opbrengst

vakken 6, 8 en 9 oogsten, desinvesteren

vak 5 selectief opereren

Om de MABA te kunnen vullen, moet de markt op attractiviteit worden beoordeeld

en de organisatie op sterktes. Deze beoordelingen komen in de volgende twee para-

grafen aan de orde.



12

Goe

d(g

roen

)

1Groen/groen

2Groen/oranje

Mar

ktat

trac

tivite

it

Mat

ig(o

ranj

e)

4Groen/oranje

5Oranje/oranje

6Oranje/rood

Slec

ht(r

ood)

7Groen/rood

8Oranje/rood

9Rood/rood

Sterk (groen) Matig (oranje Slecht (rood)

Business-assessment

Star

Wild-cat

DogCashcow

Groen/rood3



44 BBeeoooorrddeelliinngg vvaann ddee mmaarrkktt vviiaa mmaarrkkttaattttrraaccttiivviitteeiitt

De beoordeling van de markt kan gebeuren aan de hand van een twaalftal factoren:

marktomvang, marktgroei, concurrentie, onderhandelingsmacht van afnemers, finan-

ciers en leveranciers, mogelijke nieuwe toetreders, substituutproducten- of diensten,

de koopkracht van de afnemers, de levensfase van het product of de dienst, investe-

ringen en politiek.

Marktomvang

Met de marktomvang worden de bestaande klanten en de potentiële klanten samen

bedoeld. Dat is niet hetzelfde als alle Nederlandse gezinnen of alle inwoners van

Nederland. Klanten en potentiële klanten hebben overeenkomstige interesses, wen-

sen, vragen, problemen of behoeften op een bepaald gebied. Bij de markt horen ook

de klanten van concurrerende of andere instellingen die binnen hetzelfde werkveld

werkzaam zijn. Ze hebben dezelfde soort interesses, wensen, vragen, problemen of

behoeften als uw eigen klanten en kunnen dus potentiële klanten zijn. Zo kan een

arbeidsbureau haar klanten definiëren als diegenen die bij haar staan ingeschreven als

werkzoekenden én als potentiële klanten diegenen die wel werk zoeken, maar zich

niet hebben inschreven of niet meer zijn ingeschreven. Niet iedere inwoner zonder

werk hoeft interessant te zijn. Sommige inwoners zijn wellicht niet of niet meer op

zoek naar werk. Bijvoorbeeld ouderen die bijna de pensioengerechtigde leeftijd heb-

ben bereikt, mensen die onbetaalde arbeid verrichten (bijvoorbeeld vrijwilligers-

werk), of mensen die onofficieel werken (zwart werk).

Marktgroei

Een markt kan groeien, krimpen of gelijk blijven. Voor een openbare bibliotheek is

het van belang te weten dat ze in een gebied zit met veel jonge gezinnen, omdat de

bibliotheek succesvol is bij kinderen in de basisschoolleeftijd (4 tot 12 jaar). Het kan

ook zijn dat de stad vergrijst en dat de markt voor kinderen van 4 tot 12 jaar afneemt.

Een groeiende markt betekent dat het gemakkelijk is meer klanten te werven. Meer

klanten betekent vaak wel meer kosten, omdat er moet worden geïnvesteerd. Zo zal

de bibliotheek haar collectie voor kinderen moeten uitbreiden om geen `nee’ te hoe-

ven verkopen en zo klanten te verliezen. Een groeiende markt betekent in veel geval-

len ook meer kapers op de kust, want deze markt wordt als aantrekkelijk beschouwd,

niet alleen door u maar ook door uw concurrent. Zo zal het arbeidsbureau graag zien

dat schoolverlaters zich willen laten inschrijven, omdat ze voor deze groep relatief

gemakkelijk kan bemiddelen; het zijn aantrekkelijke klanten. Maar de groep school-

verlaters is ook aantrekkelijk voor uitzendbureaus, werving- en selectiebureaus, en

bedrijfsopleidingen.

13

Een groeiende markt kan ook nieuwe concurrenten opleveren. De seniorenmarkt is

een groeiende en aantrekkelijke markt, dat laatste omdat de huidige senioren geld te

besteden hebben en geïnteresseerd zijn in allerlei zaken. Een bibliotheek die internet-

instructies aan ouderen geeft, heeft niet alleen het regionaal opleidingscentrum

(ROC) als concurrent, maar ziet ineens allerlei commerciële instellingen op de markt

verschijnen met internetinstructies voor ouderen.

Concurrentie

Indien er veel sterke concurrenten zijn is het riskanter om te investeren dan wanneer

er geen of zwakke concurrenten zijn. Het bepalen van de sterkte van de concurrent

gaat als volgt (zie tabel 1).

TTaabbeell 11 BBeeppaalleenn vvaann ddee sstteerrkkttee vvaann ddee ccoonnccuurrrreenntt

Variabele/ Prijs Wachttijd/ Kwaliteit Imago Volledigheid/ Service

Concurrent Levertijd actualiteit

Dagblad 1 +/- +/- + + + +/-

Dagblad 2 - +/- - +/- +/- +/-

Dagblad 3 - +/- +/- +/- + +/-

Kabelkrant ++ (gratis) - - - - -

Internetprovider + + +/- +/- +/- -

Elektronische

nieuwsbrief 1 + - ++ + - +

Zie bijlage A voor de concurrentieanalyse in stappen.

Onderhandelingsmacht van de afnemers

Afnemers zijn machtig wanneer ze grote hoeveelheden afnemen in verhouding tot de

omzet van uw organisatie, gemakkelijk kunnen omschakelen naar een andere leveran-

cier en/of zeer scherp inkopen. Uw afnemers krijgen ook meer macht naarmate de

producten en diensten van uw organisatie zich in weinig onderscheiden van die van

andere organisaties.

Een voorbeeld hiervan is de mobiele telefonie. Naast KPN zijn er inmiddels een stuk

of zes aanbieders op de markt met een vergelijkbaar product. Het resultaat is daling

van de prijs, kortere contracten en afnemers die gemakkelijk van telefoonmaatschap-

pij wisselen.

Onderhandelingsmacht van de financier

Financiers zijn machtig wanneer ze een belangrijk deel van uw organisatie financie-

ren en zij hun eigen doelen via verschillende organisaties kunnen realiseren. De



14

macht van uw financier wordt ook groter naarmate het beleidsterrein van uw organi-

satie en de wijze, waarop de financier zijn doel realiseert, ter discussie staat.

Bijvoorbeeld: een jongerencentrum richt zich voornamelijk op Turkse en

Marokkaanse meisjes. De gemeente wil af van de doelgroepgerichte werkwijze bin-

nen het jongerenwerk, omdat ze vindt dat dit tot versnippering leidt (verschillende

centra voor relatief kleine doelgroepen) en integratie in de weg staat. Omdat het het

jongerencentrum niet lukt op korte termijn de bakens te verzetten, besluit de gemeen-

te (de financier) de geldstroom naar een nieuwe, meer algemene welzijnsorganisaties

door te sluizen met de opdracht het jongerenwerk op te zetten.

Onderhandelingsmacht leveranciers

Leveranciers kunnen een heel belangrijke positie hebben, omdat ze voor de input van

organisaties zorgen. Er is sprake van grote onderhandelingsmacht als:

• er sprake is van concentratie en er een grote afhankelijkheid bestaat van één leve-

rancier;

• ze een product of dienst verkopen dat is aangepast aan de bedrijfstak;

• je als afnemer relatief klein bent;

• je niet makkelijk kunt omschakelen naar een ander product.

In sommige branches zijn de aanbieders van cliëntenregistratiesystemen zeer mach-

tig. Maar je kunt ook voorstellen dat, indien je als bibliotheek muziekcd’s inkoopt, je

weliswaar uit een veelheid van titels kunt kiezen, maar de leveringscondities en de

prijs vooraf vaststaan. Het is niet mogelijk om via alternatieve kanalen een veel bete-

re prijs te krijgen (de platenmaatschappijen hebben met succes de parallelimport van

muziekcd’s aan banden gelegd).

Mogelijke nieuwe toetreders

De dreiging van nieuwe toetreders is groot wanneer:

• de markt groeit;

• er naar verhouding weinig investeringen nodig zijn;

• er geen wettelijke bescherming is van de huidige aanbieders.

Zo hebben stimuleringsmaatregelen van de overheid en de EEG om meer langdurig

werklozen aan het werk te krijgen concurrentie veroorzaakt. Naast de arbeidsbureaus

stimuleerde deze geldstroom ook allerlei uitzendorganisaties en nieuw opgerichte

organisaties om de markt te betreden. Een uitzendbureau voor drugs- en alcoholver-

slaafden is daar een goed voorbeeld van.

Substituutproducten of –diensten

Een product of een dienst bevredigt een afnemersbehoefte. Deze behoefte kan in

sommige gevallen ook door andere producten of diensten worden vervuld.

Zo waren de introductie van de cd-i en de cd-rom gericht op dezelfde afnemer met



15

ongeveer dezelfde behoefte. Eenzelfde beweging is op dit moment te zien bij de

introductie van de dvd (de opvolger van de cd-rom).

Een ander voorbeeld is de behoefte aan vervoer in de stad. Dat wordt geboden door

bus, tram of metro, maar ook door taxi’s, de particuliere auto, de fiets en de brommer.

Koopkracht van de afnemers en de mate waarin het mogelijk is geld te verdienen

De kosten-batenverhouding bepaalt de aantrekkelijkheid van de markt. Deze verhou-

ding wordt bepaald door de koopkrachtige vraag van afnemer of financier. Maar ook

door de mate, waarin schaalvoordelen te behalen zijn: nemen de kosten af als het

volume toeneemt?

De levensfase van het product of de dienst

Ieder product of dienst maakt een levenscyclus door: introductie, groei, verzadiging

en neergang. Een nieuw product of dienst moet in eerste instantie zijn plekje nog ver-

overen, is nog onbekend en spreekt vaak een beperkte groep afnemers aan. Na geble-

ken succes groeit zo’n product of dienst naar de zogenoemde volwassenheidsfase. In

die fase heeft het product of de dienst grote bekendheid en veel afnemers. In de ver-

zadigingsfase neemt de belangstelling voor het product of de dienst af; vaak zijn

inmiddels alternatieve producten of diensten te krijgen. Afnemers stellen in deze fase

vaak hoge eisen aan de leveringskwaliteit en prijs. Vooral de groeifase wordt als een

aantrekkelijke fase gezien, terwijl de verzadigingsfase als onaantrekkelijk wordt

beschouwd. Productlevenscycli hebben de neiging korter te worden (vergelijk de

levenscyclus van de langspeelplaat met die van de audiocassette), terwijl vooral voor

aanbieders van diensten geldt dat deze relatief snel kunnen worden gewijzigd op

basis van behoeften van afnemers.

Zie bijlage B voor een illustratie van de productlevenscyclus.

Investeringen

Kost het veel investeringen om te starten of de markt te blijven volgen? Bibliotheken

die internetinstructies willen geven, worden geconfronteerd met aanzienlijke investe-

ringen, zoals de opleiding van het personeel om instructies te kunnen geven, een digi-

tale infrastructuur, voldoende beeldschermen, een cursuslocatie, presentatie- en les-

materiaal. Het is maar zeer de vraag of deze investeringen kunnen worden terugver-

diend. Veel zal dus afhangen van de bereidheid van financiers een bijdrage te leveren.

Hoe groter de vereiste investering is, hoe onaantrekkelijker de markt.

Politiek

De waardering van de politiek voor de aanbieder, het product of de dienst is een zeer

belangrijke factor. Het jeugd- en jongerenwerk staat in veel gemeentes weer op de

agenda onder invloed van overlastbestrijding, schooluitval, jeugdwerkloosheid, maar



16

ook landelijke belangstelling vanuit het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en

Sport draagt daartoe bij.

55 BBeeoooorrddeelliinngg vvaann ddee sstteerrkkttee vvaann ddee oorrggaanniissaattiiee vviiaa pprroodduuccttaasssseessssmmeenntt

De beoordeling van de sterkte van de organisatie kan worden gedaan aan de hand van

zeven factoren: marktaandeel, relatief marktaandeel, de kwaliteit van dienst of pro-

duct, prijsstelling, imago, productiviteit en de doelen van de organisatie.

Marktaandeel

Het marktaandeel is het deel van de totale markt (klanten, potentiële klanten inclusief

klanten van concurrenten) dat door uw organisatie wordt bereikt. Het marktaandeel

wordt meestal berekend in aantallen klanten, maar het kan ook een percentage gul-

dens (euro’s) bevatten. Het marktaandeel is een belangrijk kengetal in relatie tot het

groeipercentage van de markt.

Groeit de markt en blijft het marktaandeel gelijk, dan groeit het klantenbestand of de

omzet van de organisatie, maar het deel van andere participanten (concurrenten) ook.

Blijft de markt gelijk of krimpt zij, terwijl het marktaandeel gelijk blijft, dan betekent

dat een teruggang in aantallen klanten of omzet voor de organisatie.

Neemt uw marktaandeel toe, dan betekent dit dat u het beter doet dan uw concurrent.

Vooral bij een krimpende markt zullen organisaties overwegen om te stoppen of

samenwerking te zoeken. Een concurrent die stopt, kan ruimte opleveren op de markt

voor u om te groeien. Twee concurrenten die samenwerken of fuseren, kunnen in een

krimpende markt een machtige concurrent opleveren, zodat uw organisatie op den

duur marktaandeel (klanten) verliest.

Relatief marktaandeel

Het relatief marktaandeel geeft de verhouding aan tussen de eigen organisatie en de

grootste concurrent. Indien het eigen marktaandeel 20% is en de grootste concurrent

30%, dan is het relatieve marktaandeel 0,7. Een relatief marktaandeel onder de 1

geeft aan dat de organisatie een kleiner aandeel heeft dan de grootste concurrent. Een

relatief aandeel dat groter is dan 1, geeft aan dat de organisatie groter is dan haar

grootste concurrent.

De kwaliteit van het geleverde product of dienst

Kwaliteitsaspecten worden met de volgende vragen getoetst.

• Voldoet het product of de dienst aan de eisen die de afnemer stelt?

• In hoeverre lost het product of de dienst het probleem van de afnemer op en wat

betekent het product of de dienst voor de afnemer?



17

Een woon-zorgcombinatie zal door familieleden van bewoners niet alleen worden

beoordeeld op de technische kwaliteit van de verzorging, maar ook op de sfeer van

het gebouw, de communicatieve vaardigheden van het personeel, de activiteiten die

worden georganiseerd, de behandeling van het bezoek, de vrijwilligers die actief zijn,

de wijze waarop de instelling het contact met de buitenwereld en omwonenden vorm-

geeft. Kortom, heeft de familie het gevoel dat vader of moeder in goede handen is en

zich gelukkig voelt, of bestaan daarover twijfels?

Prijsstelling

Hoe wordt de prijsstelling ervaren in relatie tot het product of de dienst? In de non-

profitsector is de prijs in sommige gevallen losgekoppeld van de dienst. De financier

betaalt voor de afnemer. Toch betaalt de afnemer vaak wel een prijs voor het gebode-

ne. Dat kan de wettelijk vastgestelde eigen bijdrage betreffen, maar wachttijd en

geïnvesteerde tijd zijn eveneens als prijscomponenten te beschouwen. Iemand die

zich bij het maatschappelijk werk opgeeft voor een cursus omgaan met lastige

pubers, beschouwt niet alleen de eigen bijdrage, maar ook de wachttijd tot de cursus

begint en de tijd die die persoon in de cursus moet investeren als prijs. De beloning

(het product) is de betere relatie met de eigen zoon of dochter. Indien dat doel niet

wordt bereikt, is de kans groot dat de afnemer de prijs als zeer hoog ervaart.

Imago en reputatie

Een imago bestaat uit al dan niet denkbeeldige subjectieve voorstellingen en ideeën,

gevoelens en ervaringen door (potentiële) afnemers over een organisatie of product of

dienst.

Imago’s veranderen meestal slechts langzaam. Zo kan het imago van een organisatie

beter zijn dan de huidige praktijk eerbiedigt, of slechter. Voorbeeld: de kwaliteit van

zwarte scholen is slechter dan witte scholen. Dat zal zeker in veel gevallen niet

opgaan. Toch moeten veel ouders een grote psychologische drempel over alvorens ze

kiezen voor een zogenoemde zwarte school.

Productiviteit en efficiency

Standaardproducten en -diensten, waarmee een grote ervaring is opgedaan, kunnen

eenvoudiger hoge productiviteitsnormen en efficiency behalen dan producten die tel-

kens moeten worden aangepast of ontwikkeld. Productiviteit en efficiency kunnen

ook worden beïnvloed door ziekteverzuim, sfeer, organisatiestructuur en huisvesting

van de organisatie.

Doelen van de organisatie

In hoeverre past het product of de dienst binnen het beleid van de organisatie? Doelen

van een organisatie veranderen onder invloed van wensen van de financier, wensen



18

van klanten, verandering van focus van de organisatie (kostengerichte oriëntatie op

bestaande klanten of juist op nieuwe klantenbestand). Niet alle producten of diensten

van de organisatie zullen daarom perfect bij de doelen van de organisatie vallen.

Zo vindt bij sommige bibliotheken een heroriëntatie plaats naar het ontsluiten van

informatie voor burgers die geen of weinig zoekervaring hebben en niet gewend zijn

met digitale media om te gaan, gericht op zelfredzaamheid. Sommige producten en

diensten van de bibliotheek passen uitstekend bij dit nieuwe doel, anderen scoren

hierop minder.

66 PPllaaaattssiinngg vvaann ddee rreessuullttaatteenn iinn ddee ppoorrttffoolliioo

De volgende stap is het beoordelen van de onderdelen. Dat kan door ieder onderdeel

een cijfer van 1 tot 10 te geven, maar ook door stoplichten uit te delen.

Rood staat voor: gevaar, risico, onaantrekkelijk.

Groen staat voor: aantrekkelijk, kans, mogelijkheden.

Geel/oranje staat voor: neutraal, het kan vriezen of dooien.

6.1 Weging door bepaling weegfactoren of prioriteiten en het toekennenvan stoplichten

Niet alle factoren zijn even belangrijk. Iedere branche kent zijn eigen zwaartepunten.

Geef iedere factor een wegingscoëfficiënt. Belangrijke factoren krijgen een hoge

wegingscoëfficiënt. Het toekennen van wegingscoëfficiënten vereist wel de nodige

kennis van de markt. Ze worden meestal door het (marketing)management vastge-

steld. De som van de factoren is 100. Vermenigvuldig de score met de wegingsfactor.

Ontbreekt de kennis van de markt om te wegen of twijfelt u aan de wegingsfactoren,

gebruik ze dan niet en maak alle elementen even zwaar. Het resultaat van de score is



19

Marktaantrekkelijkheid Oordeel Business assessment Oordeel

MarktomvangMarktgroeiConcurrentieOnderhandelingsmacht afnemersOnderhandelingsmacht financiersOnderhandelingsmacht leveranciersNieuwe toetredersSubstitutenKoopkracht afnemersLevensfaseInvesteringenPolitiek

MarktaandeelRelatief marktaandeelKwaliteitPrijsstellingImago/reputatieProductiviteitDoelen van de organisatie

een beeld van de verschillende producten en diensten van uw organisatie ten opzichte

van de concurrentie en ten opzichte van elkaar. Hierdoor kunt u keuzes maken binnen

uw producten- en dienstenpakket.

Rode marktaantrekkelijkheid cashcow of dog

Groene marktaantrekkelijkheid star of wildcat

Rode business assessment dog of wildcat

Groene business assessment cashcow of star

Zie hiervoor figuur 2.

77 HHeett bbeellaanngg vvaann mmiissssiiee eenn ddooeellsstteelllliinnggeenn

De missie en de doelstellingen van de organisatie vormen het kader voor besluitvor-

ming.

De portfolioanalyse of de MABA-analyse zijn hulpmiddelen om verschillende

bedrijfsonderdelen of producten en diensten met elkaar te vergelijken. Het kan het

besluit om al dan niet te investeren of te desinvesteren in verschillende activiteiten

van de organisatie vergemakkelijken. Dat lukt echter alleen wanneer vanuit de organi-

satie een kader is vastgesteld, waarbinnen deze besluiten kunnen worden genomen.

Het model zelf bevat geen objectieve criteria voor besluitvorming. Er kan niet worden

gesteld dat iedere dog moet worden afgevoerd en dat in iedere wildcat moet worden

geïnvesteerd.

Het model werkt alleen binnen het kader van de missie en de doelstellingen van de

organisatie. De missie vormt het kader waarbinnen de organisatie werkt. Ze fungeert

als inspiratiebron voor de organisatie.

Voorbeeld van een missie

‘NOVIB streeft naar duurzame ontwikkeling door initiatieven van arme mensen in ont-wikkelingslanden te ondersteunen en hen ook hier een stem te geven.’De missie bepaalt ook de grens, waarbinnen de organisatie opereert. NOVIB gaat uit vaninitiatieven van arme mensen en streeft dus naar ontwikkeling zonder veel westers per-soneel en uitgebreide veldkantoren. Die vorm van ontwikkelingssamenwerking valt bui-ten het kader van de missie.

Missies zijn onderhevig aan verandering. Een product of dienst kan zijn ontwikkeld

in een tijd dat het prima bij de toenmalige missie paste en inmiddels niet meer. Zo

beschikte NOVIB ooit over een spaarpotje onder de naam `Gast aan Tafel’.

Nederlandse gezinnen spaarden een kwartje per dag een equivalent voor één maaltijd



20



per dag voor iemand in de Derde Wereld. De veranderde visie van NOVIB op ont-

wikkelingssamenwerking resulteerde in een nieuwe missie en het einde van het spaar-

product in die vorm.

Het tweede, meest strikte keuzekader wordt gevormd door de doelstellingen van de

organisatie. Een doelstelling kan zijn om het huidige klantenbestand uit te breiden

met een bepaald aantal of een percentage nieuwe klanten.

Het kan ook een doelstelling zijn om een bepaalde klantgroep te benaderen, bijvoor-

beeld senioren of juist jongeren. De keuze van doelstellingen kan het beste worden

benaderd vanuit vier organisatieperspectieven: financiën, klanten, concurrentie en

effectiviteit.

1 Financiën

Een return of investment van x-aantal procent.

Inkomsten en kosten met elkaar in overeenstemming brengen.

Meer financieringsbronnen aanboren.

Toevoeging aan het eigen vermogen van x-aantal guldens.

Kostenbesparing realiseren van ...

2 Klanten

Het werven van nieuwe klanten.

Het behoud van bestaande klanten.

Het ontwikkelen van klanten, van prospect naar top-klant.

3 Concurrentie

Streven naar een leidende marktpositie.

Het gat in de markt bezetten.

4 Effectiviteit en efficiency

Focus op kostenvoordeel of hoge effectiviteit en efficiency.

88 DDee ddoonntt’’ss vvaann ppoorrttffoolliioommaannaaggeemmeenntt

Er zijn drie situaties denkbaar, waarbij de inspanningen die een analyse met zich

meebrengt, geen rendement opleveren.

1 Ontbreken toetsingskader vanuit de MABA

De onderdelen van de MABA zelf leveren niet per definitie een toetsingskader. Iedere

organisatie kan binnen de MABA zelf haar accenten bepalen, waardoor een product

of dienst een wildcat of een dog is. Het is niet verstandig een systeem te hanteren van

21

`de meeste stemmen gelden’. Het ontbreken van een toetsingskader levert geringere

acceptatie op van de uitkomst van de portfolio en de voorgenomen strategie.

2 Ontbreken van toetsingskader door ontbreken van missie en/of doelstellingen

Wanneer een organisatie niet voor zichzelf een richting heeft bepaald en er geen haal-

bare doelstellingen zijn geformuleerd, wordt het trekken van conclusies op basis van

de portfolio lastig. Het kader om besluiten te nemen ten aanzien van bijvoorbeeld

verschillende wildcats ontbreekt.

3 Een portfolio zonder vervolg

De portfolio is een zeer aansprekend model en wordt daarom naast de SWOT-analyse

veelvuldig gebruikt. Vaak blijft het echter bij de constatering dat er moet worden

gekozen uit verschillende wildcats of dat de dog eigenlijk moet worden afgebouwd.

Wanneer dit zonder gevolg blijft, zal het de volgende keer lastiger blijken medewer-

kers te motiveren om mee te werken aan de portfoliodiscussie. De positie van de

organisatie blijft dezelfde en zal op den duur langzaam verslechteren.

LLiitteerraattuuuurrlliijjsstt

Broere, F.P. & J. Heuvel (1994) Marketing voor non-profit organisaties. Wolters-Noordhoff,

Groningen.

Koomans, L. (1997), Leertraject marketing in Openbare bibliotheken. NBLC, Den Haag.

Kooy, C.R. van & J.M. Ravensbergen (1995), Het marketingplan een cyclische en interac-

tieve methode voor de non-profitsector. s.a., s.l.

Kotler, Ph. (2000), Marketing Management. (10e druk, The Millennium Edition),

Prentice/Hall International,

Kotler, Ph. (1980), Principles of Marketing. Prentice/Hall International.

Min, R.A.Q. van (1982), Strategische marketingplanning. Samson/Nive,

Rustenburg, G., et al. (1996), Marketing Nima B, Kernstof-B. Wolters Noordhoff,

Groningen.



22



BBiijjllaaggee AA DDee ccoonnccuurrrreennttiieeaannaallyyssee iinn ssttaappppeenn

Stap 1 Bepaal wie uw concurrenten zijn

Concurrenten kunnen andere organisaties zijn met een identiek aanbod, maar ook

organisaties die inspelen op dezelfde behoefte, met een andere dienst of product. Zo

kan internet worden gezien als concurrent van de krant. Weliswaar is internet geen

dagbladuitgever, maar internet levert wel actueel nieuws in de vorm van nieuwsbulle-

tins van providers tot allerlei op interesse georiënteerde nieuwsbulletins. Een dag-

bladuitgever zal dus niet alleen andere dagbladen als concurrent noteren, maar ook

het NOS-Journaal, internet, de kabelkrant, enzovoort. Veel hangt af van de omschrij-

ving van het werkterrein en de missie van de organisatie.

Stap 2 Bepaal de belangrijkste criteria om uw organisatie met die van uw concur-

renten te vergelijken

U heeft voor de criteriabepaling een aantal mogelijkheden, zoals:

• prijsstelling;

• wacht- of levertijd;

• kwaliteit van het geleverde product of de geleverde dienst;

• imago van de concurrent in vergelijking met uw organisatie;

• volledigheid van het geboden assortiment;

• service.

Door plussen en minnen uit te delen ontstaat een beeld van de kracht van het aanbod

van uw concurrenten in relatie tot uw producten en diensten. Wilt u criteria benadruk-

ken, omdat ze belangrijker zijn dan andere criteria, dan kunt u weging toepassen.

Stel, klanten kijken eerst naar de prijs, alvorens ze naar levertijd, kwaliteit, imago,

volledigheid en service kijken. In zo’n geval kunt u prijs een zwaardere wegingsfac-

tor meegeven.

BBiijjllaaggee BB DDee pprroodduuccttlleevveennssccyycclluuss

23

Marktontwikkeling Groeifase Volwassenheid Verzadiging Verval

Afz

et

Wildcat

Star

Cashcow

Dog



BBiijjllaaggee CC DDee MMAABBAA--mmaattrriixx ssttaapp--vvoooorr--ssttaapp,, aaaann ddee hhaanndd vvaann eeeenn vvoooorrbbeeeelldd

Een welzijnsgroep met vier business units wil voor haar business unit Peuterspeelzaal

en de business unit Kinderopvang weten hoe de verschillende locaties het doen ten

opzichte van de markt van voorschoolse opvang. Als eerste stap wordt de markt gede-

finieerd: alle kinderen binnen het werkgebied van 0-4 jaar.

Als tweede stap bepaalt het management van de organisatie welke onderdelen van de

MABA-matrix gaan worden gebruikt en volgens welke criteria.

Het management van de welzijnsgroep en de leiding binnen de twee betrokken busi-

ness units komen bij elkaar om samen te bepalen welke elementen gaan worden

gebruikt en wie de opdracht krijgt om informatie te verzamelen. Het personeel van de

verschillende locaties wordt gevraagd hun netwerk te gebruiken om de concurrentie

in beeld te brengen en een oordeel te geven over de eigen locatie in relatie tot concur-

renten. Omdat het de eerste keer is voor de organisatie dat de analyse wordt gemaakt,

worden alle punten even zwaar gewogen. Afgesproken wordt dat de marktattractivi-

teit positief is, indien minimaal zes onderdelen als goed beoordeeld worden; voor

business assessment wordt de grens bij drie gelegd.

Marktattractiviteit

1 Marktomvang

Zie hierboven.

2 Groei van de markt

Bij de groei van de markt wordt besloten niet louter te kijken naar het aantal kinderen

dat wordt geboren, maar tevens naar het aantal gezinnen, waarvan beide ouders wer-

ken. De indruk bestaat dat binnen het werkgebied, waar tot voor kort nog veel tradi-

tionele gezinnen woonden, de veranderingen snel gaan. Steeds meer ouders besluiten

allebei te gaan werken, waardoor de behoefte aan voorschoolse opvang toeneemt.

3 Concurrentie

Bij de concurrentie wordt besloten niet alleen naar de gesubsidieerde opvang te kij-

ken, maar ook naar het particuliere en het grijze circuit. Onder de laatste twee circuits

wordt de opvang binnen de familie verstaan: opa’s en oma’s, maar ook moeders die

als gastouder optreden voor kinderen uit verschillende gezinnen (een nieuwe trend

die de organisatie met enige argwaan beziet).

4 Onderhandelingsmacht van de afnemers

In tegenstelling tot kinderen binnen de basisschool hebben ouders van kinderen tot 4

24

jaar veel keuzemogelijkheden binnen de kinderopvang en peuterspeelzalen. Ouders

worden steeds mondiger en stellen eisen ten aanzien van de locatie, tijden en begelei-

ding. De locatiemanagers klagen dat ze onder druk worden gezet door ouders om

steeds meer service te leveren.

5 Onderhandelingsmacht financier

De macht van de financier blijkt beperkt. Er zijn meerdere financiers en ook de

ouders leveren een belangrijke financiële bijdrage.

6 De onderhandelingsmacht van de leveranciers

Dit onderdeel wordt uit de analyse gelaten. Er is geen sprake van een toeleverancier.

7 Mogelijke nieuwe toetreders

De organisatie besluit onder dit punt vooral te kijken naar het informele circuit.

8 Substituutproducten

Dit onderdeel laat men uit de analyse, omdat het gevaar van vervangende producten

vooral uit de hoek van nieuwe toetreders komt.

9 Koopkracht van de afnemers

De organisatie gaat vooral kijken naar het besteedbare inkomen van de ouders.

Binnen de gemeente zijn onderzoeksgegevens beschikbaar.

10 Levensfase van het product

Men komt tot de conclusie dat kinderopvang nog in de groeifase zit, maar dat peuter-

speelzalen in de verzadigingsfase zitten.

11 Investeringen

Er moet telkens weer worden geïnvesteerd in personeel, kwaliteit van het personeel

(bijscholing), maar ook in de locaties en het materiaal. Er wordt wel flink geld ver-

diend, vooral in de kinderopvang.

12 De politiek

Er wordt geconcludeerd dat de politiek zeer positief staat ten opzichte van allerlei ini-

tiatieven in het voorschoolse traject.

Business assessment

1 Marktaandeel

Omdat de concurrentie uit veel verschillende initiatieven bestaat, die over het alge-



25

meen klein zijn, wordt alleen naar het marktaandeel sec gekeken van de verschillende

locaties.

2 Kwaliteit van het geleverde product of dienst

Om te voorkomen dat er een te negatief of te positief beeld ontstaat, wordt het perso-

neel gevraagd elkaars locaties te beoordelen. Per locatie worden een tweetal bijeen-

komsten met klanten georganiseerd. Ouders praten met elkaar over de kwaliteit van

de geleverde diensten. Vooral de groepsdiscussie van ouders levert veel informatie op

over de gepercipieerde prijsstelling van de producten.

Prijsstelling

De informatie van de ouders, maar ook verkregen informatie over prijsstelling uit de

concurrentieanalyse wordt meegenomen.

3 Imago/reputatie

Het imago en de reputatie van de twee business units wordt vooral bepaald door de

locatie en haar personeel. De groepsdiscussie met de ouders levert veel bruikbare

informatie op.

4 Productiviteit en efficiency

Het blijkt moeilijk objectieve criteria te formuleren voor dit punt. Na overleg met de

locatiemanagers wordt besloten dit punt voor iedere locatie als negatief in te vullen.

Iedereen heeft namelijk het idee dat het beter zou kunnen.

5 Doelen van de organisatie

Alle betrokkenen vinden dat de producten binnen deze twee business units binnen de

doelen van de organisatie passen.

De analyse neemt veel tijd in beslag. Vooral de concurrentieanalyse en de beoorde-

ling van de eigen organisatie door medewerkers en klanten zijn tijdrovend. De analy-

se is projectgestuurd: iemand uit het managementteam treedt op als projectleider.

Met het oordeel uit de MABA kan vervolgens de portfolio worden gemaakt. De port-

folio wordt gemaakt door de locatiemanagers en de personeelsleden die bij de analy-

se werden betrokken. De peuterspeelzalen blijken allen in het cashcow-kwadrant te

zitten. De markt lijkt uitgegroeid en iedere locatie heeft een flink marktaandeel. De

locaties van de kinderopvang zitten zowel in de het wildcat-kwadrant als in het star-

kwadrant. Het beeld dat ontstaat is voor iedereen herkenbaar.

Vanuit het beeld wordt vervolgens gebrainstormd over verbeteringen. Er valt een paar



26

zaken op: voor een cashcow zijn de productiviteit en de efficiency in de peuterspeel-

zalen laag en er wordt geen geld verdiend. Twee projectgroepjes krijgen de opdracht

mee om:

• maatregelen te verzinnen die de efficiency kunnen verbeteren;

• ideeën te ontwikkelen om elementen die succesvol zijn in de kinderopvang te

gebruiken bij peuterspeelzalen, bijvoorbeeld de ruimere openingstijden. Opdracht

is om ideeën te ontwikkelen die geld kunnen genereren. Deze financiële middelen

worden afgedragen aan kinderopvang. Het is voor iedereen duidelijk dat daar de

concurrentieslag plaatsvindt en dat de stichting haar best moet doen om het tempo

van de groei bij te houden.

Voor de kinderopvang wordt geconcludeerd dat alleen van de concurrentie kan wor-

den gewonnen op kwaliteit en professionaliteit. Daarin wordt geïnvesteerd. Kleine,

heel goedkope initiatieven kunnen niet op prijsniveau worden bestreden. Bij een van

de wat oudere locaties wordt de kwaliteit omschreven als ‘nogal discutabel’. Het

management besluit investeringen in deze locatie met absolute voorrang te realiseren.

De locatiemanagers van de kinderopvang maken gezamenlijk een plan om vooral op

het gebied van kwaliteit en professionaliteit verbeteringen aan te brengen.

Met de deelnemers wordt afgesproken wanneer de verschillende projectgroepen klaar

zijn. De directie besluit om volgend jaar de twee overige business units eens onder de

loep te nemen.



27



Dit is katern nummer 1.5 van de uitgave Veranderendondernemen in de non-profitsector.

© 2001 Elsevier gezondheidszorg, Maarssen.

Elsevier gezondheidszorg is een imprint van Elsevierbedrijfsinformatie bv, Postbus 1110, 3600 BC Maarssen.Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave magworden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomati-seerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enigevorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, hetzij mecha-nisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier,zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uit-gever.Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toe-gestaan op grond van artikel 16b Auteurswet 1912 junctohet Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351 zoals gewijzigd bijBesluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk ver-schuldigde vergoedingen te voldoen aan de StichtingReprorecht, Postbus 882, 1180 AW Amstelveen.

Voor het overnemen van één of meer gedeelten uit dezeuitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatie-werken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich tot deuitgever te wenden.De in deze uitgave opgenomen gegevens zijn door deauteur(s) met uiterste zorgvuldigheid verzameld. Voorinformatie die nochtans onvolledig of onjuist is opgeno-men, aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geenaansprakelijkheid. Voor eventuele verbeteringen van deopgenomen gegevens houden zij zich gaarne aanbevolen.

DDiissttrriibbuuttiiee eenn ffaaccttuurreerriinnggKlantenservice Elsevier bedrijfsinformatie bv,Doetinchem.Tel: (0314) 35 83 58Fax: (0314) 34 90 48

ISBN 90 352 1890 6NUGI 756

28

1.5 de opzet van een portfolioanalyse - · pdf fileveranderend ondernemen in de...

Documents