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Produktmanagement

Methodenhandbuch

I N T E G R A T I V E S M A S T E R P R O J E K T :

© P R O F . D R . M I C H A E L C . H A D A M I T Z K Y

N A T H A L I E W Ö R N E R

E L E N A R I M M E L E

Aufbau des Methodenleitfadens

© Prof. Dr. Hadamitzky www.vcm-blog.com

Der Leitfaden umfasst unterschiedliche Produktmanagement-Methoden, die im Folgenden ausführlich erläutert werden. Die

Darstellung ist möglichst einheitlich gehalten, um eine gewisse Vergleichbarkeit zu erzeugen.

v Eine Gliederungsfolie zeigt eine Übersicht aller bearbeiteten und aufgeführten Methoden. Es gibt zu jeder Methode eine

gleichartige Übersichtsfolie, in der jeweils eine Definition, eine Zielsetzung, ein Konzept und eine Vorgehensweise kurzdefiniert werden. Zusätzlich wird auf Detailfolien näher auf die wichtigsten Punkte eigegangen und sie werden mit einem

Beispiel untermauert und durch Literaturquellen bestätigt.

Die elektronische Version enthält zusätzlich eine Navigation, die durch das Methodenhandbuch führt:

v Von der Gliederungsfolie gelangt man durch Klicken auf die entsprechende Methode zu deren Übersichtsfolie.

v Auf jeder Seite befindet sich oben rechts ein Navigationsfeld mit Symbolen, die zu den entsprechenden Folien leiten.Nachfolgend sind die Symbole und ihre Bedeutungen aufgetragen:

Übersicht aller Methoden Beispiel

Literatur

Übersicht einer Methode Vorgehensweise/ Ziele

Übersicht


Interne

Unternehmens-

analyse

BCG-

Portfolioanalyse

McKinsey-

Portfolioanalyse

Target Costing

Erfolgsfaktoren-

analyse

Produktlebenszyklus

Analyse

Externe

Unternehmens-

analyse

Branchenstruktur-

analyse nach Porter

PEST-Analyse

Benchmarking

Konkurrenzanalyse

Blue Ocean Modell

Methoden für die

strategische

Planung

Produkt-Markt-

Matrix

SWOT-Analyse

Produktprogramm-

planung

Kundenbefragung

Conjoint-Analyse

KANO-Modell

Quality Function

Development (QFD)

Produktklinik

Varianten-

management

BCG-PortfolioanalyseÜbersicht


Bei der von der Boston Consulting Group (BCG)entwickelten Portfolioanalyse werden strategische

Geschäftseinheiten eines Unternehmens anhandvon zukünftigen Gewinnchancen (Marktwachstum)

und der gegenwärtigen Wettbewerbsposition(relativer Marktanteil) untersucht und bewertet. [1]

Definition

Die Ziele der Durchführung einer Portfolioanalysesind:

• Transparente Darstellung des Portfolios anGeschäftseinheiten

• Reduzierung der Komplexität in der Strategie-diskussion

• Ableitung von Aktivitäten auf Basis derPortfoliobetrachtung [2]

Zielsetzung

Die BGC-Matrix wird in vier Felder unterteilt,welchen die Geschäftseinheiten anhand der

Marktattraktivität und der Wettbewerbsstärkezugeordnet werden:

• Question Marks• Stars

• Cash Cows• Poor Dogs [1]

Konzept

Für die Darstellung der Geschäftseinheiten in derBCG-Matrix müssen drei Dimensionen untersucht

werden:• Marktwachstumsrate

• Relativer Marktanteil• Relevanz (Anteil am Umsatz)

Anhand dieser 3 Dimensionen kann die Position der jeweiligen Geschäftseinheit untersucht werden. [3]

Vorgehensweise

BCG-PortfolioanalyseVorgehensweise


Relativer Marktanteil

Ma

rktw

ach

stu

m

Question Marks Stars

Cash CowsPoor Dogs

4. Beurteilung der Leistung der Geschäftseinheit

5. Analyse anhand der Vier-Felder-Matrix:

Question Marks sind Geschäftsfelder mit geringem

Marktanteil in stark wachsenden Märkten.

Marktpotenziale sind hierbei schwer abzuschätzen. Man

kann in diese Geschäftseinheiten entweder investieren,

um sie zu „Stars“ zu entwickeln oder sie verkaufen,

bevor sie zu „Dogs“ werden.

Stars haben einen hohen Marktanteil in einem stark

wachsenden Markt. In „Stars“ muss investiert werden

um die Position in einem dynamischen Markt zu halten.

Cash Cows sind hochprofitable Geschäfte in reifen

Märkten. Es muss kaum noch investiert werden und die

Gewinne können abgeschöpft werden, um in „Stars“

oder „Question Marks“ zu investieren

Poor Dogs haben einen geringen Marktanteil in reifen

Märkten. Sie erzielen meist Verluste und sollten, falls sie

keine sonstige strategische Bedeutung für das

Unternehmen haben, abgestoßen werden. [1,4]

Durchführung der BCG-Portfolioanalyse:

1. Abgrenzung der Geschäftseinheiten

2. Beurteilung der Marktattraktivität

3. Beurteilung der Position der Geschäftseinheit

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BCG-PortfolioanalyseBeispiel

© Prof. Dr. Hadamitzky www.vcm-blog.com© Prof. Dr. Hadamitzky www.vcm-blog.com

Relativer Marktanteil

Marktwachstum

iPhone

iPod

iPad

iMac

Die BCG-Portfolioanalyse am Beispiel Apple (2012):

Zunächst werden die Apple Geschäftsfelder in die fünf

klar abgrenzbaren Produkte unterteilt. Der relative

Marktanteil bestimmt den x-Wert für die Positionierung,

während das Marktwachstum den y-Wert definiert. Die

Größe der Blasen in der Darstellung ergibt sich durch die

höhe des Umsatzes. Aus der Positionierung der einzelnen

Produkte können Strategien für das weitere Vorgehen

abgeleitet werden. Beispielsweise werden für den iPod

keine weiteren Investitionen getätigt. Die Gewinne aus

diesem Geschäftsbereich werden abgeschöpft und für die

Weiterentwicklung des iPhones genutzt, das sich auf dem

Weg von einem Question Mark zu einem Star befindet.

MacBook

Rel. Marktanteil Marktwachstum Umsatz

iPhone 83,2 % 44,37 % 24,42 Mrd $

iPod 183,3 % -27.98 % 2,53 Mrd $

iPad 177,4 % 75,63 % 9,15 Mrd $

MacBook 46,8 % 8,14 % 4,66 Mrd $

iMac 10,1 % -13,17 % 1,94 Mrd $

[5]

BCG-PortfolioanalyseLiteratur


(1) The Boston Consulting Group: Portfoliomatrix, http://www.bcg.de/bcg_deutschland/

geschichte/klassiker/portfoliomatrix.aspx , Einsichtnahme: 13.12.2016(2) Schawel; Billing (2014): Top 100 Management Tools. Das wichtigste Buch eines Managers ; von

ABC-Analyse bis Zielvereinbarung. 5., überarb. Aufl. Wiesbaden 2014, S. 31 f.(3) Großklaus, R. H. G. (2009): Praxisbuch Produktmanagement, Marktanalysen und

Marketingstrategien, Positionierung und Preisfindung, Mediaplanung und Agenturauswahl, 1. Aufl., 2009, S. 105 ff.

(4) Kerth; Asum; Stich (2015): Die besten Strategietools in der Praxis. Welche Werkzeuge brauche ich wann? ; Wie wende ich sie an? ; Wo liegen die Grenzen? 6., überarb. und erw. Aufl. München 2015,

S. 87 ff.(5) Bayer, et al. (2012): Übungsbeispiele zu BCG-Matrix, http://www.wissenistmanz.at/wissenplus/

newsletter/wirtschaftsinformatik/uebungsbeispiele-zu-bcg-matrix (Einsichtnahme: 13.12.2016)

4 principles for better business-

building

http://www.bcg.de/bcg_deutschland/geschichte/klassiker/portfoliomatrix.aspx

http://www.wissenistmanz.at/wissenplus/newsletter/wirtschaftsinformatik/uebungsbeispiele-zu-bcg-matrix

McKinsey-PortfolioÜbersicht


Die Portfolioanalyse nach McKinsey & Companywird wegen seiner Form auch Neun-Felder-Portfolio

genannt. Ein weiterer Ausdruck geht auf dieHauptdimensionen zurück und heißt deshalb

Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio.Es ist eine Weiterentwicklung des BCG-Portfolios, in

der die Faktoren differenzierter betrachtet werden.[1]

Definition

Als wichtigstes Ziel des McKinsey-Portfolios kannder Erhalt von Strategien genannt werden, die das

Leistungsspektrum des Unternehmens planen.Weitere Ziele sind einerseits der Ausgleich zwischen

risikoarmen und risikoreichen Bereichen desUnternehmens und es soll erreicht werden, dass die

Geschäftsbereiche genau strukturiert sind.

Zielsetzung

Die Hauptdimensionen der Neun-Felder-Matrix sindder Marktattraktivität mit den vier Kriterien

Marktwachstum/Marktgröße, Marktqualität,Versorgung mit Energie /Rohstoffen und Umwelt-

situation und der relative Wettbewerbsvorteil mitebenfalls vier entscheidenden Kriterien, nämlich

relative Markposition, Produktpotential, F&E-Potential und die Qualifikation. [1]

Konzept

Die Vorgehensweise lässt sich wie folgt einteilen:1. Schritt: Abgrenzung nach Geschäftsfeldern

2. Schritt: Die Geschäftsfelder werden nachAttraktivität und Wettbewerbsfähigkeit

bewertet3. Schritt: Die Ergebnisse werden im Portfolio

positioniert4. Schritt: Normstrategien werden abgeleitet

Vorgehensweise

McKinsey-PortfolioVorgehensweise, Ziele


gering mittel hoch

ge

rin

gm

itte

lh

och

Selektiver

Ausbau

Begrenzte

Expandierung

oder ernte

Selektion/

Gewinn-

orientierung

Des-

investition

Ausbau mit

Investitionen

Gewinn-

orientierung

Verteidigen

und

Verlagerung

des

Schwerpunkt

Selektiver

Ausbau

Position

verteidigen

relativer Wettbewerbsvorteil

Ma

rkta

ttra

kti

vit

ät

Die Neun-Felder-Matrix bezieht sich auf viele

qualitative und quantitative Erfolgsfaktoren.

Repräsentativ werden jedoch die Bestimmungsgrößen

Marktattraktivität und relativer Wettbewerbsvorteil

angegeben und jeweils in die drei Passagen gering,

mittel und hoch eingeteilt. Die Marktattraktivität

umfasst Marktwachstum/Größe, Marktqualität,

Versorgung mit Energie /Rohstoffen und Umwelt-

situation und der relative Wettbewerbsvorteil teilt sich

in die relative Markposition, relatives Produktpotential,

relatives F&E-Potential und die relative Qualifikation

der Mitarbeiter und Führungskräfte ein.

So wird ein entsprechendes Unternehmen innerhalb

der Matrix positioniert.

Die Abbildung zeigt die Normstrategien, die für die

entsprechende Positionierung gelten. Je nach Einteilung

ist die entsprechende Strategie am passendsten. Die

grobe Aufteilung erfolgt in:

• Zone der Mittelbindung (Investitionsstrategie)

• Zone der Mittelfreisetzung (Abschöpfungsstrategie)

• Selektive Vorgehensweise (Selektivstrategie)[5]

McKinsey-PortfolioBeispiel


Im Beispiel werden die drei Produkte Knusperriegel, Weißer Schokoriegel und Vollmilch-Riegel verglichen. Dazu

werden nun im Hinblick auf die Marktattraktivität der Produkte und den relativen Wettbewerbsvorteils ihres

Unternehmens Noten in den relevanten Hauptkriterien vergeben. Diese Kriterien werden gewichtet und daraus ergibt

sich eine entsprechende Punktzahl, die die Produkte anschließend im Portfolio positioniert.

Knusper-

riegel

Weißer

Schokoriegel

Vollmilch-

Riegel

Marktattraktivität 56 31 71

Relativer

Wettbewerbsvorteil42 23 64

Die Tabelle zeigt die Gewichtung der Produkte in Abhängigkeit

der Hauptdimensionen. In der Matrix werden sie daraufhin

einer Strategie zugeordnet. Die Größe der Punkte entspricht

hierbei der Unternehmensgröße. Auf Grundlage dieser

Ergebnisse können Handlungsempfehlungen getroffen werden.

VMR

KR

WSR

Vergleich unterschiedlicher Schoko-Riegel

[4]

McKinsey-PortfolioLiteratur


1) Baum, Heinz-Georg et al.: Strategisches Controlling. 3. überarbeitete und erweiterte Auflage.

2004. Stuttgart , S.1982) Meffert, Heribert et al.: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. 10.

Auflage. Wiesbaden 2008, S.273) BWL Institut Basel: Strategisches Management, S.63

4) Fachhochschule Köln: Übung: Portfolioanalyse. Köln. 20115) http://www.manager-wiki.com/strategieentwicklung/50-marktattraktivitaets-

wettbewerbspositions-portfolio-mckinsey-a-company-general-electric (Einsichtnahme: 19.12.2016)

Portfolioanalyse McKinsey

http://www.manager-wiki.com/strategieentwicklung/50-marktattraktivitaets-wettbewerbspositions-portfolio-mckinsey-a-company-general-electric

Target CostingÜbersicht


Beim Target Costing handelt es sich um ein Ansatzdes Kostenmanagements in der

Produktentwicklung, bei dem eine retrogradeKalkulation durchgeführt wird. [6] Das Konzept hat

seinen Ursprung in Japan und wurde in den 1960erJahren von Toyota entwickelt. Es ist heute eine weit

verbreitete Art der Kostenrechnung. [7]

Definition

Im Vordergrund steht die Frage: „Was darf einProdukt kosten?“. Grundlegende Ziele sind also

eine langfristige Kostenreduzierung, die Sicher-stellung der Produktprofitablität und die Umsetzung

eines markt- und konsumentenorientiertenKostenmanagements. Zudem wird es von

gewinnorientierten, wirtschaftlichen Unternehmenals Entscheidungsvorbereitung verwendet. [7]

Zielsetzung

Das Konzept des Target Costing beruht auf derAnnahme, dass der Markt den Preis des Produktes

bestimmt und die Kundenerwartungen von Anfangan zu berücksichtigen sind und die Kosten daran

ausgerichtet werden müssen. Im Vordergrund stehtdie Aussage: „Nicht die Kosten bestimmen den

Preis, sondern der Preis die Kosten.“

Konzept

Ausgangspunkt des Target Costing ist einbestimmter Marktpreis, aus dem die zulässigen

Kosten (allowable costs) bestimmt werden. Diesesind nun in einem Vergleich mit den geschätzten

Kosten (drifting costs) der Hauptgegenstand desTarget Costings. Nach eventueller Reduktion von

Kosten oder Rendite werden die Zielkostenbestimmt.

Vorgehensweise

Target CostingVorgehensweise, Ziele


Pro

du

ktko

nze

pt

Zielpreiszulässige Kosten (Allowable Costs)

Abgleich

geschätzte Kosten (Drifting Costs)

Kosten-reduktion

Zielkosten (Target Costs)

Die Abbildung zeigt den primären Ablauf des Target Costing.

Ausgehend von einem ersten Produktkonzept wird diePreisbereitschaft der potentiellen Kundschaft ermittelt,

woraus ein Zielpreis bestimmt wird. Abzüglich dergewünschten Rendite ergibt der Wert schließlich die

zulässigen Kosten (Allowable Costs). Diese werden daraufhinmit den zuvor geschätzten Kosten verglichen. Bei

Abweichungen müssen Kosten reduziert oder die Renditeangepasst werden, bei Übereinstimmung wird der

entsprechende Wert als Zielkosten (Target Costs) bestimmt.

≠ =

- gewünschteRendite

Die folgenden sechs Merkmale sind charakteristisch für

das Target Costing:

1. Preisgeleitete Kostenbestimmung

Die erzielbaren Marktpreise und Gewinnmargen

bestimmen das Produktionsprogramm2. Fokus auf den Konsumenten

Entscheidungen im Entwicklungsprozess werdendurch Anforderungen der Kunden getroffen

3. Fokus auf die Entwicklung

ein Großteil der Kosten wird bereits in der

Entwicklungsphase determiniert4. Lebenszyklus-Orientierung

Ziel: Minimierung der Lebenszyklus-Kosten5. Einbezug mehrerer Unternehmensbereiche

Nicht alle Teammitglieder stammen aus dergleichen Abteilung (z.B. Entwicklung)

6. Einbezug von Zulieferern

Einbeziehung schon in einer frühen Phasen der

Produktentwicklung[7]

[3]

Target CostingBeispiel


Bei der Erfüllung dieser Faktoren sind die befragten Kunden bereit, bis zu 2,50 € für 0,5 l des Getränks (=Target Price)

zu bezahlen. Der Getränkehersteller peilt eine Gewinnmarge von 20% an, was 0,50 € je 0,5 l entspricht. So dürfen diezulässigen Kosten (Allowable Costs) nicht über 2,00 € liegen. Die geschätzten Kosten (Drifting Costs) für

Produktionsverfahren und Prozesse liegen derzeit allerdings bei 2,35 €, was die Allowable Costs um 0,35 €überschreitet.

Die Aufgabe des Herstellers liegt nun darin, die Drifting Costs durch Verbesserung von Prozessen für Herstellung o.Ä.so zu verringern, dass die gewünschte Gewinnmarge erreicht wird.

Zuerst wurde eine umfassende Marktanalyse durchgeführt, bei der

potentielle Kunden vor allem hinsichtlich der gewünschtenEigenschaften des neuen Sport-Drinks und hinsichtlich des Preises,

den sie bereit sind, für diese Eigenschaften zu zahlen, befragtwurden.

Die wichtigsten Eigenschaften umfassten vor allem die Eignung bei

körperlicher Anstrengung, ein guter Geschmack, eine anregendeWirkung und ein ansprechendes Produktdesign.

Ein neuer Sport-Drink mit ausgezeichnetem Preis-Leistungs-Verhältnis aus Kundensicht

[8]

Bildquelle: http://www.maxcontrolling.de/blog/434-kostenziel-fokus-target-costing-beispiel/

Target CostingLiteratur


1) Aumayr, Klaus: Erfolgreiches Produktmanagement. Tool-Box für das professionelle

Produktmanagement und Produktmarketing. 4. Auflage. Wiesbaden. 2016, S.199

2) Albers, Sönke; Herrmann, Andreas: Handbuch Produktmanagement. 3. Auflage. Wiesbaden.

2007, S. 431, S.609

3) Meffert, Heribert et al.: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. 10.

Auflage. Wiesbaden 2008, S.527

4) Hubert, Boris: Grundlagen des operativen und strategischen Controllings. Konzeption,

Instrumente und ihre Anwendung. Wiesbaden. 2016, S.132

5) Herrmann, Andreas; Huber, Frank: Produktmanagement. Grundlagen – Methoden – Beispiele.

3. Auflage. Wiesbaden. 2013, S.348

6) Berlin, Sebastian (Dissertation): Integration der Kostenplanung ökologischer

Produktfunktionen in das Target Costing dargestellt am Beispiel der Spielwarenindustrie.

Universität Stuttgart. 2014, S.42

7) Feil, Patrick et al.: Japanese Target Costing: A Historical Perspective. in International Journal of

Strategic Cost Management. 2004, S.10

8) http://www.maxcontrolling.de/blog/434-kostenziel-fokus-target-costing-beispiel/

(Einsichtnahme: 23.11.2016)

http://www.maxcontrolling.de/blog/434-kostenziel-fokus-target-costing-beispiel/

ErfolgsfaktorenanalyseÜbersicht


Die Erfolgsfaktorenanalyse wird schon seit vielenJahren in der Betriebswirtschaft zur Bewertung

eines Unternehmens verwendet. Hierbei werdendie zentralen Größen, die auf den Erfolg des

Gesamtunternehmens einfließen, analysiert,bewertet und eingeordnet.

Definition

Das grundlegende Ziel der Erfolgsfaktorenanalyseist es, alle Faktoren, die über den Erfolg oder den

Misserfolg eines Unternehmens entscheiden, zuermitteln und zu bewerten. [5] Diese Faktoren

können rückblickend zur Kontrolle der Handlungendes Unternehmens verwendet werden, außerdem

können sie als Basis für zukünftige Entscheidungeneingesetzt werden. [2]

Zielsetzung

Die Ursachen des Erfolges können alsentscheidende Faktoren zur Bewertung eines

Unternehmens definiert werden und derenErmittlung gehört so zum fundamentalen

Grundanliegen. [2] Die entsprechendenErfolgsfaktoren können entweder durch die Umwelt

des Unternehmens oder durch die Organisationselbst gestaltet und bestimmt werden [5].

Konzept

Unterschiedliche Methoden bilden die Grundlageder Analyse. Hierbei werden beispielsweise

unternehmensinterne Analysen, unterschiedlicheBefragungen intern und extern oder

Experteninterviews durchgeführt. Daraus werdendie Erfolgsfaktoren aggregiert, diese bestätigt,

gewichtet und eingeordnet. [4]

Vorgehensweise

Erfolgsfaktorenanalyse Vorgehensweise


0

20

40

60

80

100

Faktor 1

Faktor 2

Faktor 3

Faktor 4

Faktor5

Faktor 6

Methoden zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren

Aggregation der Erfolgs-faktoren

Bestätigung der Erfolgsfaktoren

Gewichtung der Erfolgsfaktoren

Ausführung der analysierten Faktoren in einer Grafik

Durch eine ausführliche Untersuchung von unternehmensinternen und –externen

Größen werden Erfolgsfaktoren ermittelt. Diese werden gewichtet und in einerGrafik aufgetragen, um eine Übersicht zu erhalten. Diese bildliche Auftragung hat

das Ziel, leicht verständlich und schnell nachvollziehbar zu sein. Durch dieseAuftragung können Stärken-Schwächen-Profile und daraus abgeleitet konkrete

Handlungsempfehlungen ermittelt werden, mit dem Ziel, eine schnelle undnachhaltige Verbesserung des Betriebsergebnisses zu erzielen. [3]

ErfolgsfaktorenanalyseBeispiel


Vertreter der Medizinischen Hochschule Hannover haben eine

Erfolgsfaktorenanalyse im Bereich der Endoskopie durchgeführt.

Hierbei sollten die Erfolgsfaktoren zur Optimierung von

Krankenhausprozessen im Bereich der Endoskopie ermittelt und

analysiert werden.

Es ging also darum: „Welche Faktoren machen einen

spezifischen Bereich erfolgreich?“

Als Schwerpunkte wurden Patienten, Personal, Ressourcen und

Strukturen definiert. Ziele waren unter anderem die Steigerung

der Effizienz und der Effektivität und somit eine Verbesserte

Auslastung der Medizintechnik und der Gebäude.

Durch eine teilnehmende Beobachtung, eine Mitarbeiter- und

eine Patientenbefragung und durch ein Experteninterview

wurden die Erfolgsfaktoren aggregiert und bestätigt. Daraufhin

wurde eine Gewichtung durchgeführt. Aus der Analyse sollten

als Basis für die zukünftigen Entscheidungen abgeleitet werden.

Medizin: Erfolgsfaktorenanalyse in der Endoskopie

[4]

Erfolgsfaktorenanalyse Literatur


1) Großklaus; Rainer: Praxisbuch Produktmanagement. 2009. München, S.103

2) Schmalen, Caroline et al.: Erfolgsfaktorenforschung: Theoretische Grundlagen, methodische

Vorgehensweise und Anwendungsverfahren in Projekten für die Ernährungsindustrie. Freising

Weihenstephan. o.J.

3) Labude, Christoph: Erfolgsfaktoren-Analyse. Steigern Sie die Rendite Ihres Unternehmens.

nach Prof. Dr. David Maister (Harvard University). Hünstetten. o.J.

4) Calliess, I. et al. (Präsentation): Ergebnisse der Erfolgsfaktorenanalyse in der Endoskopie.

Medizinische Hochschule Hannover. Institut für Standardisiertes und Angewandtes

Krankenhausmanagement. Hannover. o.J.

5) Fritz, Wolfgang: Die empirische Erfolgsfaktorenforschung und ihr Beitrag zum Marketing. Eine

Bestandsaufnahme. Technische Universität Braunschweig. 2. Auflage. Stuttgart. 1995

6) Günther, E.; Berger, A.: Ermittlung kritischer Erfolgsfaktoren für die Implementierung der

Umweltleistungsmessungen in Unternehmen, insbesondere für die Maschinenbaubranche.

Technische Universität Dresden. Dresden 2001

ProduktlebenszyklusanalyseÜbersicht


Der Produktlebenszyklusanalyse liegt dieVorstellung zugrunde, dass Produkte während ihrer

Existenz bestimmte Phasen von der Entstehung bishin zu ihrem Verfall durchlaufen. Die

Produktlebenszyklusanalyse ermöglicht durch dieAuswertung empirischer Daten die Ermittlung der

Position eines Produktes und die Ableitung vonHandlungsempfehlungen. [1, 2]

Definition

Das Ziel der Produktlebenszyklusanalyse ist es,anhand von Absatz- und Gewinnpotenzialen zu

ermitteln, in welcher Phase sich ein Produktbefindet. Basierend auf dieser Erkenntnis können

die Marketingaktivitäten für die jeweilige Phaseoptimiert und das Produktportfolio langfristig

geplant werden. [2]

Zielsetzung

Der Produktlebenszyklus unterteilt sich in fünf Phasen:

1. Einführungsphase2. Wachstumsphase

3. Reifephase4. Sättigungsphase

5. Degenerationsphase[3]

Konzept

Zur Durchführung der Produktlebenszyklusanalysewerden zunächst Daten aus verschiedenen

Informationsbereichen erhoben (z.B. Umsatz,Kosten, Marktsituation, Kundenpräferenzen, usw.).

Anhand der Auswertung der Daten erfolgt dieZuordnung des Produkts zu einer Phase des

Produktlebenszyklus. Aufgrund der Positionierungwerden Handlungsempfehlungen abgeleitet. [3]

Vorgehensweise

ProduktlebenszyklusanalyseVorgehensweise


Die Phasen des Produktlebenszyklus:

Die Einführungsphase entscheidet meist über denweiteren Verlauf eines Produkts. Umsätze werden

hauptsächlich aufgrund von Neugierkäufen undEinführungsaktivitäten des Marketings generiert.

Daher sind in dieser Phase hohe Investitionennotwendig. Mit dem Erreichen der Gewinnschwelle

beginnt die Wachstumsphase. Das Produkt setzt sicham Markt durch und der Umsatz steigt stark an. Es

beginnen Wettbewerber in den Markt einzutreten. DerÜbergang in die Reifephase erfolgt mit dem Erreichen

des Wendepunkts der Umsatzkurve. Sie ist durch denKampf um Marktanteile gekennzeichnet. Die Anzahl

der Produktvarianten steigt an, da ein möglichstbreites Feld an Kunden erreicht werden soll. In der

Sättigungsphase wird der höchste Umsatz erzielt unddie Umsatzkurve beginnt zu sinken. Eine Verlängerung

des Lebenszyklus kann z.B. durch einen Relauncherfolgen. Ist dies nicht der Fall, folgt die

Degenerationsphase, in der das Produkt mit sinkendenAbsatz- und Umsatzzahlen ausläuft.

Vorgehensweise bei der Produktlebenszyklusanalyse:

1. Erhebung der Daten2. Auswertung der Daten

3. Zuordnung des Produkts zu einer Phase4. Ableitung von Handlungsempfehlungen

Wachstums-

phase

Einführungs-phase

Reife-phase

Sättigungs-phase

Degenerations-

phase

[3,4]

ProduktlebenszyklusanalyseKonzept, Beispiel


Reifephase:

2005 bis 2007 werden weitere Produktvarianten des iPods eingeführt. Dadurch steigt der Absatz erstmals über 50

Mio. Einheiten. à Maßnahmen: Sicherung von Marktanteilen durch Einführung neuer Varianten

Sättigungsphase:

2008 erreicht der Produktlebenszyklus des iPods seinen Höhepunkt. Apple erkennt das schwindende Potential des

Marktes. à Maßnahmen: Einstellung von Marketingtätigkeiten, nur noch kleine Produktverbesserungen

Degenerationsphase:

Seit 2009 sinken die Verkaufszahlen des iPods kontinuierlich. Er spielt als Umsatzträger für Apple kaum noch eine

Rolle. à Maßnahmen: keine weiteren Investitionen, zu gegebener Zeit: Produkt vom Markt nehmen [5]

Bildquelle: Apple

Produktlebenszyklusanalyse am Beispiel des iPods von Apple:

Einführungsphase:

Apple führt 2001 mit dem iPod einen neuen MP3-Player im Markt ein. Er

unterstützt alle gängigen Musikformate und hat mit 5 GB eine große Festplatte.

Bereits 2002 stellen sich Erfolge ein, sodass Apple den iPod weiter verbessert.

Maßnahmen: kommerzielle Werbespots, Produktverbesserung

Wachstumsphase:

2004 wird der iPod mit der Vorstellung des iPod mini zum wichtigsten

Umsatzträger von Apple. Durch das für den iPod charakteristische „Click

Wheel“ schafft Apple ein Differenzierungskriterium.

Maßnahmen: Differenzierung von Konkurrenten, die in den Markt drängen

ProduktlebenszyklusanalyseLiteratur


(1) Homburg, C. (2017): Marketingmanagement, Strategie - Instrumente - Umsetzung -

Unternehmensführung, 6. Aufl. 2017, Wiesbaden 2017, S. 452 ff.

(2) Meffert, et al.(2015): Marketing, Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung ; Konzepte -

Instrumente - Praxisbeispiele, 12., überarb. u. aktual. Aufl., Wiesbaden 2015, S. 430 ff.

(3) Großklaus, R. H. G. (2009): Praxisbuch Produktmanagement, Marktanalysen und

Marketingstrategien, Positionierung und Preisfindung, Mediaplanung und Agenturauswahl, 1. Aufl.,

2009, S. 115 ff.

(4) Matys, E. (2013): Praxishandbuch Produktmanagement, Grundlagen und Instrumente, Frankfurt

2013, S. 136 ff.

(5) Mittermeier, A. (2013): Produktlebenszyklus am Beispiel von Apples iPod, http://www.gevestor.de/

details/produktlebenszyklus-am-beispiel-von-apples-ipod-645954.html (Einsichtnahme:

08.02.2017)

Produktlebenszyklus einfach

erklärt

Produktlebenszyklus einfach

erklärt

http://www.gevestor.de/details/produktlebenszyklus-am-beispiel-von-apples-ipod-645954.html

Branchenstrukturanalyse nach Porter Übersicht


Die Branchenstrukturanalyse (Five-Forces-Analysis)ist ein von Michael E. Porter entwickeltes

Instrument der Marktanalyse. Sie umfasst fünfEinflusskräfte (Lieferanten, neue Wettbewerber,

Kunden, Substitutionsprodukt, Branchen-wettbewerb), anhand derer ein Unternehmen die

Attraktivität eines Marktes analysieren kann. [3]

Definition

Das Hauptziel der Branchenstrukturanalyse ist esErkenntnisse zu den unternehmensexternen

Marktgegebenheiten zu gewinnen. Auf Grunddieser Erkenntnisse kann die Attraktivität in Form

der Rentabilität eines Marktes für ein Unternehmenbestimmt werden. Die Ergebnisse fließen oft als

Umweltanalyse in die SWOT-Analyse ein und dienenals Grundlage für die strategische Planung. [2]

Zielsetzung

Bei der Branchenstrukturanalyse werden fünf Wettbewerbskräfte untersucht, die die

Marktattraktivität beeinflussen:1. Wettbewerber

2. Potenzielle Wettbewerber3. Abnehmer

4. Lieferanten5. Substitutionsprodukte [1]

Konzept

1. Identifikation geeigneter Datenquellen2. Sammeln der benötigten Informationen

3. Branchenstruktur analysieren4. Spielregeln der Branche identifizieren und

Chancen und Risiken ableiten5. Maßnahmen entwickeln und umsetzen

[1]

Vorgehensweise

Branchenstrukturanalyse nach PorterVorgehensweise, Ziele


Die Vorgehensweise

1. Identifikation geeigneter Datenquellen

Zunächst gilt es den zu betrachtenden Markt

abzugrenzen und die Vergleichbarkeit der

Betrachtungsobjekte sicherzustellen. Für die

benötigten Information müssen dann geeignete

Datenquellen gefunden werden.

2. Sammeln der benötigten Informationen

3. Branchenstruktur analysieren

Mit Hilfe des auf der linken Seite dargestellten

Five-Forces-Schema wird das Marktumfeld

analysiert.

4. Chancen und Risiken ableiten

Aus dem ausgefüllten Schema lassen sich die

Chancen und Risiken des Marktes ableiten.

5. Maßnahmen entwickeln und umsetzen

Aus den gewonnen Erkenntnissen sind

nachfolgend Strategien bzw. Maßnahmen

abzuleiten.

[1]

Rivalität unter den

etablierten Unternehmen

Bedrohung durch neue

Konkurrenten

Verhandlungs-stärke der Abnehmer

Bedrohung durch

Substitution

Verhandlungs-stärke der

Lieferanten

• Analyse von Charakteristika, Kräfteverhältnissen und

Triebkräften in einem Markt

• Prognose der zukünftigen Marktentwicklung (Gefahren,

Risiken, Möglichkeiten) und deren Eintrittswahrscheinlichkeit

• Antizipation von Veränderungen/Dynamiken im Markt

• Strategische Entscheidungen [3]

Branchenstrukturanalyse nach PorterBeispiel


Das Beispiel zeigt die Branchen-

strukturanalyse der Deutschen BahnAG für den Sektor Personenverkehr.

Aus der Analyse ergibt sich, dass dieBahn einem immer stärker werdenden

Wettbewerb ausgesetzt ist. EinWachstum ist für die deutsche Bahn

schwer möglich, da neue(hauptsächlich kapitalstarke,

ausländische) Konkurrenten denbestehenden Markt bedrohen.

Zusätzlich fordern Verbraucherschützervermehrt Leistungen und Transparenz.

Die Billigfluganbieter und vor allem diegünstigen Fernbusse gefährden die

Marktstellung der Bahn. Maßnahmenzur Stärkung ihrer Position sind z.B.

Wachstum durch den Ausbau derReisekette, Wachstum durch die

Übernahme von Konkurrenten,Wachstum durch die Erweiterung des

Produktprogramms (z.B. Fernbusse).

Wettbewerber

in der Branche

• Private Verkehrsgesellsch.

• Stadtwerke

• Fluglinien

• Busunternehmen

Potenzielle neue

Konkurrenten

• Versorgerunternehmen

• Privatanbieter

• Ausländische Konkurrenten

Abnehmer

• Verbraucherschützer

• Fahrgastverband Pro-Bahn

• Länder (Regionalverkehr)

Substitutions-

produkte

• Billigfluganbieter

• Automobil

• Fernbusse

Lieferanten

• Schienennetzbetreiber

• Energiepreise (Strom, Öl)

• Elektronik und IT

• Höhere Arbeitskosten

[4]

Branchenstrukturanalyse nach PorterLiteratur


(1) Porter, M. E. (2013): Wettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse von Branchen und

Konkurrenten = (Competitive strategy). 12., aktualisierte und erweiterte Aufl. Frankfurt am

Main 2013

(2) Herrmann; Huber (2013): Produktmanagement. Grundlagen - Methoden - Beispiele. 3.,

vollst. überarb. u. erw. Aufl. Wiesbaden 2013, S. 57 ff.

(3) Schawel; Billing (2014): Top 100 Management Tools. Das wichtigste Buch eines Managers ;

von ABC-Analyse bis Zielvereinbarung. 5., überarb. Aufl. Wiesbaden 2014, S. 246 f.

(4) Kerth; Asum; Stich (2015): Die besten Strategietools in der Praxis. Welche Werkzeuge

brauche ich wann? ; Wie wende ich sie an? ; Wo liegen die Grenzen? 6., überarb. und erw.

Aufl. München 2015, S. 166 ff.

Five Forces Modell aka

Branchenstrukturanalyse

PEST-AnalyseÜbersicht


Die PEST- oder auch Makro-Umfeldanalyse ist dasklassische Instrument zur Identifikation relevanter

Trends im weiteren Makro-Umfeld desUnternehmens. Die Bestandteile des Akronyms

PEST sind die Bereiche „Political“, „Economical“,„Socio-Cultural“ und „Technological“, die einzeln

untersucht werden. [4]

Definition

Das grundlegende Ziel ist die Untersuchung vonMarkt und den dazugehörigen Chancen. Eine PEST-

Analyse zeigt also die Entwicklungen und Einflüssein der Umwelt auf. Dazu werden die Bedeutungen

für das Unternehmen bzw. Produkt untersucht.Durch die analysierten und interpretierten Faktoren

können strategische Überlegungen undProduktmarketingpläne entwickelt werden. [1]

Zielsetzung

Bei der PEST-Analyse werden vier Beurteilungs-faktoren über einen zeitlichen Raum untersucht.

Diese stehen in Wechselwirkung miteinander, wasbedeutet, dass eine Änderung eines Faktors auch

einen anderen tangiert.Die Ergebnisse werden für externe Analysen

verwendet, so werden sie zum Beispiel in eineSWOT-Analyse eingebaut.

Konzept

Bei der PEST-Analyse soll auf die möglichenEinflüsse eingegangen werden und nicht der

gesamte Markt analysiert werden. Hierbei ist eswichtig, durch Nennung der Faktoren, die eine

entscheidende Bedeutung für das Produkt haben,die wichtigsten Schlüsselgrößen herauszufiltern. Es

kann in drei Phasen vorgegangen werden. [1]

Vorgehensweise

PEST-AnalyseVorgehensweise, Ziele


Bei einer PEST-Analyse kann nach Großklaus in drei

Schritten vorgegangen werden: [1]

Phase 1: Einflüsse, die direkt zum Unternehmen

bzw. Produkt passen, werden gesucht und

ausgewählt.

Phase 2: Diese Einflüsse werden nun aufgelistet,

ausgewertet und interpretiert.

Phase 3: Die wichtigsten Kriterien werden

herausgefiltert und schriftlich festgehalten.

Hierbei werden meist die klassischen

Bewertungsdimensionen einer Marktanalyse - relatives

Marktwachstum und relativer Marktanteil - verwendet.

So kann aufgezeigt werden, welcher Geschäftsbereich

eine hohe und welcher eine niedrige Attraktivität

verspricht, was darauf zurückführt, welche Situation die

Produkte am Markt einnehmen und welche Situation

das Unternehmen in Markt und Umwelt besitzt. [4]

[5]

Unternehmen

öko

no

mis

che

Fa

kto

ren

So

ziale

Fakto

ren

Politische Faktoren

technologische Faktoren

• Demographie

•Mobilität

• Bildungsniveau

• Konsum-

verhalten

• Staatliche Ausgaben für

Forschung

• Produktlebenszyklen

• technologisches Niveau von

Wirtschaft/eigener Branche

•Wirtschafts-

wachstum

• Arbeitslosig-

keit

• Steuer,

Inflation,

Zinsen

• Politische Stabilität

• Gesetzgebung

• Steuerrichtlinien

• Subventionen

PEST-AnalyseBeispiel


• in Deutschland gibt es eine sehr hohe

Stabilität in der Politik

• So treten mit großer

Wahrscheinlichkeit in

diesem Bereich keine Schwierigkeiten auf

• Aber: Immer den

Hintergrund betrachten (Afrikanische Länder;

dort wird ein sehr

großer Einfluss genommen)

Politisch

• Die Märkte sind relativ gesättigt, somit gibt es

einen hohen Bedarf an

Nischenprodukten

• Preise für Rohstoffe

sind hoch, deshalb sind effektive

Herstellungsprozesse

sehr entscheidend

• „War for Talents“ –

Qualifizierte

Arbeitskräfte fehlen

Ökonomisch

• Konsumverhalten der Kunden ist beschränkt,

da es einen Trend zu

günstigeren PKWs gibt

• demographischer

Wandel, dementsprechend gibt

es viele Senioren mit

speziellen Bedürfnissen

• Die Gesellschaft strebt

nach hoher Mobilität

und Flexibilität der Fahrzeugkonzepte

Sozial

• schnelle Entwicklung im technologischen

Bereich

(Assistenzsysteme etc.)

• Lebenszyklus der

eigenen Modelle

• Es gibt staatliche

Zuschüsse für

Elektroautos

Technologisch

Für das Unternehmen BMW wird eine PEST-Analyse durchgeführt:

[6]

PEST-AnalyseLiteratur



2) Baum, Heinz-Georg et al.: Strategisches Controlling. 3. überarbeitete und erweiterte Auflage.

2004. Stuttgart , S.54

3) Sternad, Dietmar: Strategieentwicklung Kompakt. Eine praxisorientierte Einführung. 2015.

Wiesbaden, S.11/13

4) Binner, Hartmut F.: Methoden-Baukasten für ganzheitliches Prozessmanagement.

Systematische Problemlösung zur Organisationsentwicklung und –gestaltung. 2016.

Wiesbaden, S.82

5) Brüggemann, Frank (Dissertation): Impact of Globalisation on daily working life. 2004. FH

Osnabrück, S. 17

6) https://www.f08.th-

koeln.de/imperia/md/content/personen/professoren/schmieder_matthias/unternehmens-

fuehrung/pestel.pdf (Einsichtnahme: 18.01.2017)

Pest Analysis

https://www.f08.th-koeln.de/imperia/md/content/personen/professoren/schmieder_matthias/unternehmens-fuehrung/pestel.pdf

BenchmarkingÜbersicht


Das Benchmarking ist ein Instrument derWettbewerbsanalyse. Es umfasst den

systematischen Vergleich von Unternehmen,Geschäftsfeldern, Prozessen oder Produkten mit

mehreren unternehmensexternen Objekten. Ziel istes die Leistungslücke zum sogenannten best-

practice Konkurrenten (Branchenführer) zuidentifizieren und zu schließen. [1]

Definition

Die Ziele des Benchmarkings sind:• Internes/externes Lernen

• Relative Leistungsbewertung im Vergleich zuWettbewerbern

• Identifikation von Optimierungspotenzial• Basis für kontinuierliche Verbesserung

• Neue Strategien erkennen[2]

Zielsetzung

Das Konzept des Benchmarkings beruht daraufKennzahlen zu vergleichen. Es kann dabei vom

Produkt bis hin zum gesamten Unternehmen aufjedes Untersuchungsobjekt angepasst werden.

Wichtig ist dabei nur, die Vergleichbarkeit zugewährleisten. So ist es möglich die eigene Position

im Vergleich zu Mitbewerbern darzustellen undOptimierungspotenzial zu erkennen.

Konzept

Das Benchmarking ist typischerweise in vier Phasen unterteilt:

1. Projektplanung und Auswahl2. Datengewinnung und Bewertung

3. Datenanalyse und Zielbestimmung4. Maßnahmenableitung und Umsetzung

[1,3]

Vorgehensweise

BenchmarkingVorgehensweise


Die Durchführung eines Benchmarkings unterteilt sich in vier

Phasen, die sich in weitere Unterpunkte gliedern.

In Phase 1 ist es vor allem wichtig die relevanten Kenngrößen

für das Benchmarking-Objekt festzulegen und adäquate

Vergleichsobjekte zu definieren, um später eine Vergleich-

barkeit der Ergebnisse zu gewährleisten. In Phase 2 werden die

benötigten Daten sowohl im eigenen Unternehmen als auch in

den Vergleichsunternehmen erhoben. In der Phase 3 werden

die erhobenen Daten analysiert und ausgewertet. Es wird ein

Marktdurchschnitt gebildet und der „Best-in-Class“

identifiziert. Anhand dieser Daten lässt sich das Benchmarking-

Objekt zum einen mit dem Marktdurchschnitt und zum

anderen mit dem Unternehmen, das den untersuchten Aspekt

am besten verkörpert, vergleichen. So können Leistungsdefizite

erkannt und deren Ursachen in Phase 4 untersucht werden.

Daraus werden Handlungsempfehlungen und Strategien

abgeleitet. Wichtig hierbei ist es diese nicht einfach vom „Best-

in-Class“ zu kopieren, sondern aus den gewonnen

Erkenntnissen eigene Strategien zu entwickeln. Die Ergebnisse

des Benchmarkings müssen kommuniziert werden und nach

der Umsetzung einer Erfolgskontrolle unterzogen werden.

1. Festlegung des Benchmarking-Objekts

2. Identifikation relevanter Kennzahlen zur Leistungsbeurteilung

3. Suche und Auswahl adäquater Vergleichsobjekte bzw. Vergleichsunternehmen

4. Ermittlung der Ist-Werte der ausgewählten Kennzahlen

• Unternehmensintern

• In den Vergleichsunternehmen

5. Bestimmung des Marktdurchschnitts

6. Ermittlung des „Best-in-Class“

7. Analyse der Stärken/Schwächen des Benchmarking-Objekts durch Soll-/Ist-Vergleich

8. Ursachenforschung und Ableitung von Handlungsempfehlungen

9. Kommunikation und Umsetzung der Handlungsempfehlungen

10. Erfolgskontrolle

Projektplanung und Auswahl

Datengewinnung

und Bewertung

Datenanalyse

und

Zielbestimmung

Maßnahmen-

ableitung und

Umsetzung

[3,4]

BenchmarkingBeispiel


In den nebenstehenden Abbildung ist

ein klassisches Benchmarking am

Beispiel von dänischen Kranken-

häusern dargestellt. Aus dem oberen

Gesamtkostenvergleich ist ersichtlich,

dass das untersuchte KKH in seiner

Kostenstruktur etwa 10 % über dem

Durchschnitt liegt und mehr als die

Hälfte der untersuchten KKHs ein

niedrigeres Kostengefüge aufweisen.

Aus dem unteren Kostenvergleich auf

der Diagnosegruppenebene wird noch

deutlicher, dass das betrachtete

Krankenhaus mit Abweichungen von

45-74 % zum „Best-in-Class“ je nach

Diagnosegruppe ein deutliches

Verbesserungspotenzial in seiner

Kostenstruktur hat. Anhand dieser

Ergebnisse gilt es die Ursachen (in

diesem Fall die Kostentreiber) zu

identifizieren und Optimierungen

durchzuführen.

Diagnosegruppen

Kosten

eigene

Kunden

Ø-Kosten

Wettbewerb

Abweichung

zum

Wettbewerb

Ø-Kosten

Kostenführer

Abweichung

zum

Kostenführer

Schlaganfall 33.700 € 31.300 € 8 % 20.500 € 64 %

Atemwegserkrankung 66.800 € 53.700 € 24 % 38.400 € 74 %

Lungenentzündung 37.100 € 29.500 € 26 % 22.000 € 69 %

Herzkatheter 24.800 € 21.200 € 17 % 17.100 € 45 %

0,69 0,70 0,70 0,73

0,86 0,97 1,01 1,03 1,08 1,10 1,13 1,16 1,17 1,17 1,19 1,21

0

1

2

Kranke

nhaus A

Kranke

nhaus B

Kranke

nhaus C

Kranke

nhaus D

Kranke

nhaus E

Kranke

nhaus F

Kranke

nhaus G

Kranke

nhaus H

Kranke

nhaus I

Eige

nes Kra

nkenhau

s

Kranke

nhaus J

Kranke

nhaus K

Kranke

nhaus L

Kranke

nhaus M

Kranke

nhaus N

Kranke

nhaus O

Wettbewerbsdurchschnitt = 1, entspricht jährlichen Kosten von 3.569 € pro Patient

Kostenvergleich auf Gesamtkostenebene eines dänischen Krankenhauses

Kostenvergleich auf Diagnosegruppenebene

[5]

BenchmarkingLiteratur


(1) Mertins, K. (2009): Benchmarking. Leitfaden für den Vergleich mit den Besten. 2., überarb.

Aufl. Düsseldorf 2009

(2) Kairies, P. (2013): So analysieren Sie Ihre Konkurrenz. Konkurrenzanalyse und Benchmarking

in der Praxis. 9., neu bearbeitete Auflage. Renningen 2013

(3) Sabisch; Tintelnot (1997): Integriertes Benchmarking für Produkte und

Produktentwicklungsprozesse. Dresden 1997

(4) Herrmann; Huber (2013): Produktmanagement. Grundlagen - Methoden - Beispiele. 3.,

vollst. überarb. u. erw. Aufl. Wiesbaden 2013, S. 73 ff.




What is Benchmarking?

KonkurrenzanalyseÜbersicht


Eine Konkurrenzanalyse beschreibt eineUntersuchung von Wettbewerbsunternehmen, die

Einfluss auf die Strategie des eigenenUnternehmens bzw. eines speziellen Produkts

nehmen. Hierbei werden Methoden, Produkte,sowie Verhaltensweisender Wettbewerbsunter-

nehmen aufgestellt, untersucht, analysiert und fürdie eigenen strategische Planung verwendet.

Definition

Grundlegendes Ziel einer Konkurrenzanalyse ist eineErfassung und Auswertung von Informationen über

relevante Wettbewerber. Hierbei geht es umFaktoren, die entscheidend für strategischen

Entscheidungen sind. Somit soll ermittelt werden,wer die Konkurrenten sind, welche Strategien und

Ziele sie verfolgen und wo ihre Stärken undSchwächen liegen. [5]

Zielsetzung

Aus einer Konkurrenzanalyse soll einerseits dieaktuelle Situation der bestehenden Wettbewerber

aufgetragen werden, indem die Fähigkeiten undRessourcen der einzelnen Konkurrenten betrachtet

werden. Zudem geht es jedoch auch um einepotentielle Analyse von Strategien der relevanten

Unternehmen, die in der Zukunft liegen. [5]

Konzept

Bei der Konkurrenzanalyse wird zunächst eineUnterscheidung von verschiedenen

Wettbewerbstypen durchgeführt. [3] Dazu muss derWettbewerb identifiziert und eingrenzt werden.

Daraufhin wird eine Analyse der Konkurrenzdurchgeführt und deren Stärken und Schwächen

werden mit denen des eigenen Unternehmensverglichen. [4]

Vorgehensweise

Konkurrenzanalyse Vorgehensweise, Ziele


[6]

Was motiviert den Konkurrenten?

Ziele für die ZukunftAuf alle Managementebenen und für

unterschiedliche Gebiete

Wie verhält sich der Konkurrent

oder wie kann er sich verhalten?

Gegenwärtige StrategieWie die derzeitige Führung des

Wettbewerbs vom Konkurrenten aussieht

AnnahmenÜber die Branche und über sich selbst

FähigkeitenStärken und Schwächen

Reaktionsprofil des Wettbewerbers

Zufriedenheit des Konkurrenten mit seiner aktuellen Situation?

Welche Schritte oder strategischen Veränderungen wird der Wettbewerber vornehmen?

Wo sind die Schwächen des Konkurrenten?

Welche Aktion wird beim Konkurrenten eine wirkungsvolle Rektion hervorrufen?

Die aufgeführte Grafik zeigt die Elemente der

Wettbewerbsanalyse in Anlehnung an Porter auf.Diese Elemente sind Grundlage zur Vorgehens-

weise, die in vier Schritte eingeteilt werden kann:

Schritt 1: Identifizierung relevanter KonkurrentenSchritt 2: Analyse der Annahmen und Fähigkeiten

der KonkurrentenSchritt 3: Analyse der Ziele und Strategien der

KonkurrentenSchritt 4: Ableitung des Reaktionsprofils der

Konkurrenten [5]

Zielsetzung der Konkurrenzanalyse ist dieIdentifizierung der strategischen Schritte der

Wettbewerber und deren Inhalte und Aussichtenauf Erfolg. Außerdem werden die zu erwartenden

Reaktionen der Konkurrenten auf diese jeweiligenSchritte eingeschätzt und die Reaktionen auf

Veränderungen im Markt beurteilt. [3]

KonkurrenzanalyseLiteratur


1) Berekhofen, Ludwig et al.: Marktforschung. Methodische Grundlagen und praktische

Anwendung. 12 Auflage. Wiesbaden. 2009, S.289

2) Albers, Sönke; Herrmann, Andreas: Handbuch Produktmanagement. 3. Auflage. Wiesbaden.

2007, S. 4´93

3) Buchholz, Liane: Strategisches Controlling. Grundlagen – Instrumente – Konzepte. 1. Auflage.

Wiesbaden. 2009, S.182


5) Kiski, Thore Wolfgang (Dissertation): Grundlagen eines systematischen Vorgehensmodells zur

Transformation von Unternehmen in die digitale vernetzte Welt. Universität Essen. 2002, S.48

6) Porter, Michael E.: Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors,

New York: Free Press. 1980

Marketing BASICS! Konkurrenzanalyse

Blue-Ocean ModellÜbersicht


W. Chan Kim und Renée Mauborgne von der INSEADBusiness School entwickelten 2004 die Blue-Ocean

Strategie, in der es darum geht, neue undinnovative Märkte mit neuem Kundennutzen zu

schaffen und so den üblichen Konkurrenzkampfzwischen Wettbewerbern hinter sich zu lassen. Das

Modell soll aufzeigen, wie es jedem Unternehmengelingen kann, dies zu realisieren. [2]

Definition

Zielsetzung der Blue-Ocean Strategie ist es, einenneuen Markt zu erobern, in dem es keinen

Wettbewerb gibt. Dieser Markt ist der „BlaueOzean“. Somit soll der Konkurrenzkampf in den

schon bestehenden Märkten, sogenannten „RotenOzeanen“, vermieden werden und dadurch soll eine

neue Nachfrage geweckt werden. [1]

Zielsetzung

Das Konzept der Blue-Ocean Strategie wird mit demGedanken ausgeführt, anstatt einer Orientierung an

der Konkurrenz, eigene, neue und innovativeMöglichkeiten der Kreierung eines eigenen Marktes

zu verwirklichen.Hierbei geht es nicht grundlegend um

technologische Neuerungen sondern darum, dasGesamtangebot zu optimieren und anzupassen. [3]

Konzept

Die Strategie verläuft in zwei wesentlichenSchritten: In der ersten Phase wird die Kundensicht

betrachtet und die wichtigsten Merkmaleerarbeitet. Daraus wird eine Wertkurve mit der

Ausprägung bei den Wettbewerbern erstellt.Im zweiten Schritt erfolgt eine Entwicklung von

Geschäftsmodellen, die auf Eliminierung,Reduzierung, Steigerung und Kreierung basieren.

Vorgehensweise

Blue-Ocean ModellVorgehensweise


Es können drei Schritte als analytische Werkzeuge und

Rahmenkonzepte definiert werden:

Schritt 1: Strategische Konturen (Nutzen-Wertkurve)

Dieses Instrument zählt aus Ausgangspunkt jeder

Nutzeninnovation und zeigt den aktuellen Stand im

vorhandenen Markt auf. Daraus wird eine Wertkurve

erstellt und schließlich eine Neuorientierung der

Strategie bewirkt. Dazu werden Alternativen gesucht,

die sich nicht mehr an den Wettbewerbern orientieren.

Schritt 2: Das Vier-Aktionen Format

Durch dieses Format werden die Kernelemente in vier

Richtungen angepasst.

Schritt 3: Das Eliminiere-Reduziere-Erhöhe-Erschaffe-

Gitter (Grid)

Ergänzend zu Schritt 2 hilft das Gitter dabei, in allen

vier der genannten Bereiche zu handeln. Dies bringt

erhebliche Vorteile für das Unternehmen

0

10

20

30

40

50

Komfort bei der

Buchung

Catering Flugnetz Dichte Zentralität der

Flughäfen

Billifluglinie Taditionelle Airline 1

Neue Wertkurve

Reduziere

Welche Faktoren sollten

deutlich unter den

Branchenstand reduziert

werden?

Erschaffe

Welche Faktoren sollten

geschafften werden, die von der

Branche noch nie angeboten

wurden?

Erhöhe

Welche Faktoren sollten deutlich

über den Branchenstandard erhöht

werden

Eliminiere

Welche Faktoren, sollten

eliminiert werden?

[4]

Blue-Ocean ModellBeispiel


Ein Beispiel für eine Blue-Ocean Strategie ist die

Einführung von Billigfluglinien.

Hier wurde es durch die Vereinfachung einiger

Faktoren geschafft, einen völlig neuen Markt zu

schaffen. Dies ist in einer Wertekurve dargestellt.

So wurden Faktoren wie das Catering, die Dichte

des Flugnetzes, die Zentralität der Flughäfen, der

Komfort beim Flug, die Freigepäcksgrenzen, der

Flugpreis und der Service für Business Reisende

verringert. Diese Faktoren brachten solch hohe

Einsparungen von Kosten, dass die Preise

signifikant reduziert werden konnten.

Diese Schaffung des neuen Blue Oceans brachte eine Revolution für das Fliegen und ermöglichte es nun für jede

Person, unabhängig ob arm oder reich, das Verkehrsmittel Flugzeug als Fortbewegung zu nutzen.

Bildquelle: http://www.inknowaction.com/blog/2011/02/25/definition-blue-ocean-strategy-ein-werkzeug-

fur-business-model-innovation/

Blue-Ocean Modell anhand von Billigfluglinien

[3]

Blue-Ocean ModellLiteratur


1) Russel-Walling, Edward: 50 Schlüsselideen Management. Übersetzung ins Deutsche:

Wiesbaden. 2011, S.162) Kim, W. Chan; Mauborgne, Renée: Der blaue Ozean als Strategie. Wie man neue Märkte

schafft, wo es keine Konkurrenz gibt. München. 20053) http://www.inknowaction.com/blog/2011/02/25/definition-blue-ocean-strategy-ein-

werkzeug-fur-business-model-innovation/ (Einsichtnahme: 16.01.2017)4) Furger, Ignaz (Präsentation): Die Blue Ocean Strategie. Konzept – Prinzipien – Werkzeuge.

erstellt für Furger und Partner AG. Zürich. 2012

Blue Ocean Strategy Summary What is Blue Ocean Strategy?

http://www.inknowaction.com/blog/2011/02/25/definition-blue-ocean-strategy-ein-werkzeug-fur-business-model-innovation/

Produkt-Markt-MatrixÜbersicht


Die Produkt-Markt-Matrix oder auch Ansoff-Matrixist eine 2x2 Matrix, die als strategisches Instrument

zur Gestaltung des Produktprogramms dient. Sieordnet den verschiedenen Kombinationen von

Produkt- und Marktdimensionen unterschiedlicheMarktfeldstrategien zu. Diese Strategien können für

das gesamte Unternehmen oder für einzelneUnternehmensbereiche angewandt werden. [1]

Definition

Die Produkt-Markt-Matrix ermöglicht eine leichtnachvollziehbare Strukturierung des

Leistungsprogramms. Dadurch kann dieStrategiedefinition auf vier mögliche Optionen

reduziert werden. Mit diesen Grundlagenunterstützt die Matrix die Ableitung von konkreten

Maßnahmen. [2]

Zielsetzung

In der Ansoff-Matrix werden die Dimensionen„Produkt“ und „Markt“ in den Ausprägungen

„Vorhanden“ und „Neu“ betrachtet. Daraus ergebensich die Marktfeldstrategien:

• Marktdurchdringung• Marktentwicklung

• Produktentwicklung• Diversifikation [3]

Konzept

Für die Anwendung der Produkt-Markt-Matrix musszunächst die Ausgangssituation im Unternehmen

und am Markt ermittelt werden. Daraus kann dasaktuelle Produkt-Markt-Umfeld festgelegt werden.

Für dieses Umfeld werden die geeignetenWachstumsstrategien ausgewählt und

entsprechende Zielsetzungen definiert. [1]

Vorgehensweise

Produkt-Markt-MatrixVorgehensweise


Bedeutung der Marktfeldstrategien:

Bei der Marktdurchdringung wird das Marktpotenzial vorhandener

Produkte in bestehenden Märkten ausgeschöpft. Die Ziele sind die

Erhöhung der Produktverwendung bei bestehenden Kunden, die

Gewinnung von Nachfragern der Konkurrenz und Gewinnung von

bisherigen Nichtverwendern.

Die Marktentwicklung erfordert das Finden neuer Märkte für

bestehende Produkte. Dies beinhaltet die Erschließung neuer

nationaler oder internationaler Märkte sowie die Gewinnung neuer

Marktsegmente beispielsweise durch angepasste Produktvarianten.

In der Produktentwicklung sollen neue Produkte für bestehende

Märkte entwickelt werden. Die Produktentwicklung kann entweder

durch eine Programmerweiterung mittels neuer Produktvarianten

oder durch die Entwicklung echter Marktneuheiten (Innovationen)

durchgeführt werden.

Die Diversifikation zielt auf neue Produkte in neuen Märkten ab. Sie

kann in drei Formen durchgeführt werden:

• Horizontale Diversifikation (Erweiterung der Programmbreite)

• Vertikale Diversifikation (Erweiterung der Programmtiefe)

• Laterale Diversifikation (Entwicklung völlig neuer Produkte für

völlig neue Marktgebiete) [1,2]

Märkte

ProdukteVorhanden Neu

VorhandenMarkt-

durchdringung

Markt-

entwicklung

NeuProdukt-

entwicklungDiversifikation

Vorgehensweise:

1. Analyse der Ist-Situation

à z.B. durch eine SWOT-Analyse

2. Beschreibung der strategischen Option

à Individualisierte Anpassung der

Marktfeldstrategien auf das Unternehmen

3. Auswählen einer zielgerichteten

Marktfeldstrategie

4. Abbildung der gewählten Strategie und der

gewünschten Ziele [4]

[3]

Produkt-Markt-MatrixKonzept, Beispiel


Zuckergehalt der normalen Cola, noch die künstlichen Süßstoffe der light- und zero-Produkte konsumieren wollen. Aus

diesem Grund entwickelte Coca-Cola 2015 die Coca-Cola life. Sie hat einen geringeren Zuckergehalt und wird durch

pflanzliche Stevia-Extrakte gesüßt. Zur Diversifikation kaufte Coca-Cola 2007 Glaceau auf, die die Marke Vitaminwater

vertreiben. Dadurch wagte Coca-Cola mit einem neuen Produkt den Sprung in den Markt der als gesundheitsfördernd

wahrgenommenen Getränke. [5]

Märkte

Vorhanden Neu

Produkte Vorhanden

Marktdurchdringung Marktentwicklung

Neu

Produktentwicklung Diversifikation

Die Produkt-Markt-Matrix am Beispiel Coca Cola:

Coca-Cola ist eine Marke, die im Markt der Erfrischungsgetränke bereits

einen sehr hohen Marktanteil aufweist. Zur Erhaltung und Erweiterung

dieses Marktanteils wird die Marktdurchdringungsstrategie

angewandt. Bei Coca-Cola wird dies hauptsächlich mittels starker

Marketingaktivitäten, z.B. durch kommerzielle Werbespots, erreicht. Ein

Beispiel der Marktentwicklungsstrategie stellt Coca-Cola zero dar. Um

das Marktsegment der kalorienbewussten Männer zu erobern, wurde

zusätzlich zu der bestehenden zuckerfreien Coca-Cola light, die als

Frauenprodukt wahrgenommen wurde, die Coca-Cola zero eingeführt.

Der einzige Unterschied zwischen den beiden Produkten ist dabei der

Name und das Etikett. Die Produktentwicklungsstrategie wurde für

Coca-Cola life angewandt. Das Gesundheitsbewusstsein der

Bevölkerung steigt in der heutigen Zeit an. Coca-Cola verliert

wichtige Marktanteile durch Menschen, die weder den hohen

Bildquellen: Coca-Cola

Produkt-Markt-MatrixLiteratur


(1) Herrmann; Huber (2013): Produktmanagement. Grundlagen - Methoden - Beispiele. 3., vollst.

überarb. u. erw. Aufl. Wiesbaden 2013, S. 110 ff.

(2) Rennhak; Oprensik (2016): Marketing: Grundlagen, Berlin 2016, S. 67 ff.

(3) Bruhn, M. (2016): Marketing. Grundlagen für Studium und Praxis. 13., überarb. Aufl. Wiesbaden

2016, S. 21 ff.

(4) Kerth; Asum; Stich (2015): Die besten Strategietools in der Praxis. Welche Werkzeuge brauche ich

wann? ; Wie wende ich sie an? ; Wo liegen die Grenzen? 6., überarb. und erw. Aufl. München 2015,

S. 180 ff.

(5) Oakley, T. (2015): Coca-Cola: Ansoff-Matrix, https://themarketingagenda.com/2015/03/28/coca-

cola-ansoff-matrix/ (Einsichtnahme: 08.02.2017)

Marktfeldstrategie: Ansoff Matrix

https://themarketingagenda.com/2015/03/28/coca-cola-ansoff-matrix/

SWOT-Analyse Übersicht


Die SWOT-Analyse ist ein Instrument derstrategischen Planung. Sie stellt eine

Positionierungsanalyse der eigenen Aktivitätengegenüber dem Wettbewerb dar. Die Abkürzung

SWOT steht für die Analyse vonunternehmensbezogenen Stärken (Strehghts) und

Schwächen (Weaknesses) und marktbezogenenChancen (Opportunities) und Risiken (Threats). [1]

Definition

Ziel der SWOT-Analyse ist es ein Bild derAusgangssituation mit allen externen und internen

Faktoren zu erstellen, um daraus Handlungs-empfehlungen und eine passende Strategie ableiten

zu können.

Zielsetzung

Die SWOT-Analyse untersucht eine große Anzahlvon Detailinformation, die anhand von diversen

Verfahren und Methoden gesammelt wurden. Siewird in Form einer Matrix erstellt. Die zuvor

ermittelten unternehmensbezogenen Stärken undSchwächen werden in dieser Matrix in Relation zu

den marktbezogenen Chancen und Risiken gesetzt.[3]

Konzept

Die SWOT-Analyse wird in den folgenden Schrittendurchgeführt:

1. Erstellung Chancen-Risiken-Analyse2. Erstellung Stärken-Schwächen-Analyse

3. Verknüpfung der Chancen und Risiken mit denStärken und Schwächen

4. Ableitung von Handlungsempfehlungen[2]

Vorgehensweise

SWOT-AnalyseVorgehensweise, Ziele


Bei der SWOT-Analyse werden in der Regel eine Vielzahl

von Detailinformationen zusammengeführt. Diese

Informationen setzen sich aus den

unternehmensinternen Stärken und Schwächen und

den unternehmensexternen Chancen und Risiken

zusammen. Die Ermittlung dieser Faktoren erfolgt

mittels verschiedener Instrumente:

• Unternehmensanalyse (intern)

• Produktlebenszyklusanalyse

• BCG-Portfolioanalyse

• McKinsey-Portfolioanalyse

• Marktanalyse (extern)

• Branchenstrukturanalyse

• Benchmarking

• Konkurrenzanalyse

Diese Informationen werden in der SWOT-Analyse in

Form einer Matrix zusammengeführt und daraus

anschließend Strategien und Handlungsempfehlungen

abgeleitet.

Unternehmens-

analyse

Markt-

analyse

Stärken

Schwächen

Chancen

Risiken

• Darstellung von Stärken und Schwächen, gespiegelt an

Chancen und Risiken des Marktes

• Konzentration der Aktivitäten auf bestimmt Ziele

• Identifikation von Handlungsbedarf

• Erarbeitung einer Basis für die strategische Planung

(Ausbauen der Stärken, Verbessern der Schwächen) [1]

SWOT-Analyse

SWOT-AnalyseBeispiel


Die nachfolgend dargestellt Tabelle zeigt eine beispielhafte SWOT-Matrix für die Automobilbranche. Das Wissen aus

vorangehenden Untersuchungen über die marktbezogenen Chancen und Risiken und die unternehmensbezogenen

Stärken und Schwächen wird zusammengeführt, sodass weitere Handlungsempfehlungen abgeleitet werden können:

• Internationale Unternehmens-

präsenz weiter ausbauen

• Fehlende Erfahrungen im

Kleinwagensegment aufholen, um

das starke Wachstum zu nutzen

• Im Bereich Insassenschutz besteht

aktuell kein Risiko aufgrund der

führenden Position

à keine Handlung notwendig

• Entwicklung alternativer Antriebs-

konzepte enorm wichtig, da das

Risiko besteht gesetzliche Rahmen-

bedingungen nicht mehr zu erfüllen

[4]

Extern

Intern

Chancen Risiken

Stärken

Weltweit wachsende

Automobilmärkte

Internationale

Unternehmenspräsenz

Weltweite Verschärfung

der Sicherheits-

standards

Führende Position

im Insassenschutz

Schwächen

Besonderes Wachstum

im Bereich kleiner

Fahrzeuge

Fehlende Erfahrung

im Kleinwagensegment

Weltweite Verschärfung

der Emissions-

standards

Keine serien-

reifen alternativen

Antriebskonzepte

SWOT-AnalyseLiteratur


(1) Schawel; Billing (2014): Top 100 Management Tools. Das wichtigste Buch eines Managers ;

von ABC-Analyse bis Zielvereinbarung. 5., überarb. Aufl. Wiesbaden 2014, S. 246 f.




(3) Aumayr, K. (2016): Erfolgreiches Produktmanagement. Tool-box für das professionelle

Produktmanagement und Produktmarketing. 4. Auflage. Wiesbaden 2016, S. 224 ff.

(4) Bruhn, M. (2016): Marketing. Grundlagen für Studium und Praxis. 13., überarb. Aufl.

Wiesbaden 2016, S. 41 ff.

Animation: SWOT Analysis

KundenbefragungÜbersicht


Eine Befragung gilt als Methode derInformationsgewinnung und somit der

Datenerhebung und ist im Marketing weitverbreitet. Sie kann als „planmäßiges Vorgehen mit

wissenschaftlicher Zielsetzung, bei dem dieVersuchsperson durch eine Reihe gezielter Fragen

oder mitgeteilter Stimuli zu verbalen Informationenveranlasst werden soll“ definiert werden. [1]

Definition

Zielsetzung einer Kundenbefragung ist der Erhaltvon Informationen und Auskünften sowie die

Erfassung des beobachtbaren und nicht-beobachtbaren Verhaltens der befragten

Personengruppen, in diesem Fall der Kunden. [2]So sollen Kundenbedürfnisse und –anforderungen

erfragt werden, woraus eine Kundenbindung und soder Unternehmenserfolg ermittelt werden kann. [4]

Zielsetzung

Das Konzept hinter der Kundenbefragung ist nebendem Gewinn von Informationen über die Kunden

und somit der der Definition vonKundenbedürfnissen, Kundenbindung und alle

damit verbundenen Faktoren im Grunde dieAnalyse des Marktes durch den Erhalt eines

Marktbedarfs.

Konzept

Es gibt schriftliche und mündliche Befragungen.Eine mündlichen Befragungen wird in einem

persönlichen Gespräch oder durch ein Telefonatrealisiert. Bei schriftlichen Befragungen sollen

entweder handschriftliche Fragebögen oder Online-Umfragen ausgefüllt werden. Kundenbefragungen

können allgemein durch alle der genannten Artendurchgeführt werden. [3]

Vorgehensweise

KundenbefragungVorgehensweise, Ziele


Neben der Einteilung in die Arten einer Befragung ist

ein weiteres entscheidendes Unterteilungsmerkmal von

Befragungen die Standardisierung bzw. die quantitative

oder qualitative Durchführung. Bei der quantitativen

Durchführung werden unterschiedlichste Teilnehmer

ohne Interesse nach Herkunft oder Hintergrund wahllos

eingesetzt, da vor allem Wert auf eine große

Teilnehmerzahl und so ein statistisches Ergebnis gelegt

wird. Die qualitative Durchführung konzentriert sich

hingegen mehr auf den Hintergrund der Teilnehmer

sowie den individuellen Inhalt und die genaue

Betrachtung der einzelnen Antworten, ohne dabei

primär deren Verteilung in der Grundgesamtheit zu

evaluieren (z.B. Experteninterviews). [3]

Kundenbefragungen im Konsumgütermarketing werden

oft hochstandardisiert durchgeführt um ein allgemeines

Interesse der Kunden abschätzen zu können.

Im Investitionsgütermarketing werden die Befragungen

eher persönlich und qualitativ durchgeführt, um die

Bedürfnisse der einzelnen Kunden zu erhalten.

Frageform Erklärung

Offene Fragenlassen die möglichen

Antworten offen

Geschlos-

sene

Fragen

(allgemein:

Geben feste

Antwortaltern

ativen vor)

AlternativfrageFestlegung auf eine Ja- oder

Nein-Reaktion

Skalenfrage

Eine Aussage wird auf einer

entsprechenden Skala

bewertet

Kalaogfrage

Vorgabe verschiedener

Antwortmöglichkeiten, sind

Einfachnennungen oder

Mehrfachnennungen möglich

Hybridfragen

geben Antwortalternativen

vor, haben zusätzlich ein

„offenes Feld“, in dem eine

freie Antwort gegeben werden

kann

Die Tabelle zeigt Frageformen und deren Erklärungen,

wie sie in einer Kundenbefragung verwendet werden

können, auf. Welche Frageform verwendet wird, hängt

vom Anwendungsgebiet und der Thematik ab.

KundenbefragungBeispiel


Bei der Deutschen Bahn AG werden Rückmeldungen von Kunden

zwar auch unmittelbar während der Fahrt, am Bahnhof, über

Soziale Medien oder Beschwerdemanagement bearbeitet, zur

Ermittlung der Kundenzufriedenheit werden jedoch jährlich

eine Vielzahl Kunden- und Geschäftspartnerbefragungen durch-

geführt. Hierbei wird vor allem die Zufriedenheit abgefragt, um eine ausreichende Qualität der Produkte und

Dienstleistungen zu gewährleisten. Dazu werden ca. 200.000 Kunden (Fahrgäste) in mehr als 30 Studien von

unabhängigen Marktforschungsinstituten über die Zufriedenheit mit den Leistungen der Deutschen Bahn befragt.

Diese Studien werden ausführlich ausgewertet, damit aufbauend auf die Kundenbedürfnisse die Qualität optimiert

werden kann. Dabei werden unterschiedliche Faktoren abgefragt, wobei die Differenzierung vor allem über die

einzelnen Schritte während einer Reise erfolgt. Die Fahrkartenbuchung gehört hier genauso dazu wie der Eindruck des

Kunden während dem kompletten Prozesses. Zudem werden Betreuungsmöglichkeiten und Beschwerdemanagement

abgefragt.

In 2015 wurde die Kundenzufriedenheit mit einem Zufriedenheitsindex (ZI) von 75 bewertet. Die Gesamtzufriedenheit

mit der DB Fernverkehr AG erreichte im Berichtsjahr einen ZI von 64.

Zusätzlich wurde das Augenmerk im Jahr 2015 vor allem auf die Betreuung bei Unregelmäßigkeiten und Verspätungen

gelegt.

Jährliche Kundenzufriedenheitsbefragung der Deutschen Bahn

Bildquelle: http://www.veit-etzold.de/wp-content/uploads/2015/01/Logo-Deutsche-Bahn.jpg

[5]

KundenbefragungLiteratur


1) Möhring, Wiebke; Schlütz, Daniela: Die Befragung in der Medien- und

Kommunikationswissenschaft. Eine praxisorientierte Einführung. 2. Auflage. Wiesbaden.

2010, S.13



3) Herrmann, Andreas; Huber, Frank: Produktmanagement. Grundlagen – Methoden –

Beispiele. 3. Auflage. Wiesbaden. 2013, S.44

4) Grieger, Gunnar (Präsentation): Kundenbefragung. Kunden im Mittelpunkt – Konzeption,

Durchführung und Analyse. in Marktforschung. 2016

5) Geschäftsbericht Deutsche Bahn: https://www1.deutschebahn.com/file/ecm2-db-

de/1488952/W-p3JFF8BybY2GINkFflgJPH9G8/11201330/data/2015_gb_dbfv.pdf

(Einsichtnahme: 21.01.2017)

Kundenbefragung

https://www1.deutschebahn.com/file/ecm2-db-de/1488952/W-p3JFF8BybY2GINkFflgJPH9G8/11201330/data/2015_gb_dbfv.pdf

Conjoint AnalyseÜbersicht


Die Conjoint Analyse ist eine multivarianteAnalysemethode zur Ermittlung von

Kundenpräferenzen und dient zur Konzeption einesneuen oder zur Differenzierung bzw. Variation eines

bereits bestehenden Produkts. Sie soll den Einflussselektierter Merkmale eines Gutes auf den

Gesamtnutzen des Gutes bestimmen. [7]

Definition

Als grundlegendes Ziel der Conjoint Analyse lässtsich die Beantwortung der folgenden Kernfrage

festlegen: „Welches Produkt würde mit welchemMerkmalen vom Kunden am stärksten bevorzugt

werden?“ Es geht also darum, ein neues oderbereits bestehendes Produkt im Hinblick auf die

Attraktivität aus Kundensicht zu beurteilen. [3]

Zielsetzung

Bei der Conjoint Analyse soll das Preisniveau unterAbwägung von Preis und Nutzen nach relevanten

Kaufoptionen bewertet werden. Es werden im Zugeeiner Marktuntersuchung Probanden aufgefordert,

Produkte hinsichtlich verschiedener Merkmale undderen Ausprägungen in eine Rangfolge zu bringen,

um die Produktpräferenzen von Käufern zuermitteln.

Konzept

Bei der Conjoint Analyse wird eine feststehendeSchrittfolge durchlaufen. Zunächst werden die

relevanten Produkteigenschaften festgelegt, dasAnalysedesign wird ermittelt, die Daten werden

erhoben und Ergebnisse werden aggregiert. ZumSchluss werden die Daten ausgewertet und die

Ergebnisse interpretiert. [7]

Vorgehensweise

Conjoint AnalyseVorgehensweise, Ziele


Festlegung der Eigenschaften und Eigenschaftsausprägungen

Entwicklung des Analysedesigns

Datenerhebung

Aggregation der Ergebnisse / Bewertung der Ausprägungen

Datenauswertung und Ergebnisinterpretation

Die Conjoint Analyse hat das Ziel, die Bedeutung

verschiedener Produkteigenschaften und deren

Ausprägungen für den Nutzen eines Konsumenten zu

ermittelt. So wird gegebenenfalls die Gesamtwertigkeit

eines Gutes verbessert, um optimale

Angebotskonfigurationen anzubieten.

Die Conjoint Analyse soll Antworten auf folgende

Leitfragen geben:

•Wie sind die einzelnen Bestandteile der Leistung im

Verhältnis zum Gesamtnutzen einzuordnen?

•Welche Präferenzen verfolgen Kunden bzw.

Verbraucher im Sinne der Merkmale des Produktes?

• Welche Produktmerkmale und ihre Ausprägungen

sieht der Kunde positiv an, welche lehnt er ab?

•Was bewirken „schlummernde“ Potentiale und wie

steigern sie den Kundenwert?

•Wie wird die geplante Innovation unter

Berücksichtigung von Wettbewerbern und

Kundennutzen bewertet? [5]

Durch die systematische Kombination von vorher

festgelegten Eigenschaften und deren Ausprägungen

werden Alternativen gebildet. Daraufhin werden die

Konzepte aller Probanden erhoben um daraus

Teilnutzenwerte zu berechnen. [3]

Conjoint AnalyseBeispiel


ProduktmerkmaleEigenschaftssausprägungen

Auto 1 Auto 2

Leistung 120 PS 130 PS

Lackierung Normal Metallic

Ein Autohersteller will ein neues Fahrzeug produ-

zieren und beauftragt zu diesem Zweck eine

Conjoint Analyse. Dazu werden Produktmerkmale

und Ausprägungen festgelegt (vereinfacht).

Wie wichtig finden Sie die Lackierung des

Fahrzeugs?

unwichtig 1---2---3---4---5---6---7 wichtig

Anschließend werden zur Bewertung der

Eigenschaftsausprägungen Fragen mit einer

Beurteilungsskala entwickelt (Beispiel).

Daraufhin erfolg eine Erhebung der Daten und die

Aggregation der Ergebnisse.

Merkmal und

Wertung

Ausprägung

und Wertung

Teilnutzen-

wert

Leistung [5]120 PS [3]

130 PS [5]

15

25

Lackierung [4]Normal [1]

Metallic [3]

4

12

Daraus ergeben sich folgende Gesamtnutzenwerte:

à Auto 2 wird also von den Probanden bevorzugtund bei Auto 1 müssten Nachteile durch Änderungder Produktmerkmale kompensiert werden.

Eigenschaftssausprägungen

Auto 1 Auto 2

Gesamt 19 37

aus [3]

Conjoint AnalyseLiteratur


1) Berekhofen, Ludwig et al.: Marktforschung. Methodische Grundlagen und praktische

Anwendung. 12 Auflage. Wiesbaden. 2009, S.264

2) Herrmann, Andreas; Huber, Frank: Produktmanagement. Grundlagen – Methoden – Beispiele.

3. Auflage. Wiesbaden. 2013, S.175






6) Baier, Daniel; Brusch, Michael: Conjointanalyse. Methoden – Anwendungen – Praxisbeispiele.

Heidelberg. 2009

7) Kaltenborn, Tim et al.: Conjoint-Analyse. Sozialwissenschaftliche Forschungsmethoden. Band

7. München. 2013

What Can Conjoint Analysis Do

For You?

Kano-ModellÜbersicht


Das Kano-Modell ist ein Instrument zursystematischen Ermittlung der Kunden-

zufriedenheit. Es beschreibt den Zusammenhangzwischen Eigenschaften eines Produktes oder einer

Dienstleistung und dem damit verbundenenZufriedenheitsempfinden der Kunden. [1]

Definition

Die Klassifikation der Kundenanforderungen liefertwichtige Hinweise für die Produktgestaltung. Es

kristallisiert sich heraus, welche Anforderungen fürden Kunden wichtig sind und für welche

Produktmerkmale er bereit ist höhere Preise zubezahlen. Ein Produkt, das viele Begeisterungs-

anforderungen abdeckt, ist für den Kundeneinzigartig und nicht ersetzbar. [2]

Zielsetzung

Das KANO-Modell basiert auf der Idee, dass sich dieKundenanforderungen an ein Produkt in drei

Gruppen klassifizieren lassen:

1. Basisanforderungen2. Leistungsanforderungen

3. Begeisterungsanforderungen[4]

Konzept

Die Erstellung des Kano-Modells erfolgt in vier Schritten:

1. Identifikation von Produktanforderungen

2. Konstruktion eines Fragebogens3. Durchführung der Interviews

4. Auswertung und Interpretation[3]

Vorgehensweise

Kano-ModellVorgehensweise


Identifikation von

Produkt-

anforderungen

Konstruktion eines

Fragebogens

Durchführung der

Interviews

Auswertung und

Interpretation

Mit Hilfe von 20 bis 30

qualitativen Inter-

views mit Kunden

lassen sich die

segmentspezifischen

Kundenanforderungen

offenlegen. Meist

werden diese ersten

Interviews in Form

von Gruppen-

diskussionen durch-

geführt, um möglichst

viele Informationen zu

gewinnen.

Für jede identifizierte Produkteigenschaft werden

zwei Fragen mit fünf Antwortmöglichkeiten

generiert. Die erste Frage weist eine funktionale

(d.h. die Eigenschaft ist vorhanden), die zweite

Frage eine dysfunktionale Form (d.h. die

Eigenschaft ist nicht vorhanden) auf.

Die fünf Antwortmöglichkeiten sind jeweils:

1. Das würde mich freuen.

2. Das setze ich voraus.

3. Das ist mir egal.

4. Das könnte ich eventuell in Kauf nehmen.

5. Das würde mich sehr stören.

Die generierten Fragebögen werden meist für eine

schriftliche Befragung von Kunden verwendet.

Aus der Kombination

der Antworten auf die

funktionale und die

dysfunktionale Frage

lassen sich die

Produkteigenschaften

den Basis-, Leistungs-

und Begeisterungs-

anforderungen zu-

ordnen. Da die

Antworten je nach

befragter Person

variieren, ist eine

Interpretation der Er-

gebnisse erforderlich.

[3]

Kano-ModellKonzept, Beispiel


Das Kano-Modell visualisiert die Einordnung

verschiedener Produkteigenschaften in Bezug auf derenEinfluss auf die Kundenzufriedenheit. Man unterscheidet

drei verschiedene Faktoren:Basisanforderungen sind Musseigenschaften. Der Kunde

bekundet diese Anforderungen nicht explizit, setzt sieaber voraus. Das Vorhandensein löst daher nichts beim

Kunden aus, das Nichtvorhandensein führt aber zuUnzufriedenheit. Bsp. Auto: Bremsen

Leistungsanforderungen sind Eigenschaften, über derenBedeutung sich er Kunde bewusst ist, und die er klar

kommuniziert. Die Zufriedenheit verhält sich dabeiproportional zur Erfüllung der Anforderung. Bsp. Auto:

MotorleistungBegeisterungsanforderungen sind Eigenschaften, die

vom Kunden so nicht gefordert oder erwartet wurden.Daher tritt eine positive Überraschung bzw. Begeisterung

ein. Bsp. Auto: Besonderes DesignIm Laufe der Zeit ändern sich die Auswirkung von

Produkteigenschaften auf die Kundenzufriedenheit. Sokönnen Begeisterungsfaktoren zu Basisfaktoren werden.

Bsp. Auto: Zentralveriegelung

Leistungsfaktoren:

• spezifiziert• ausgesprochen• bewusst

Begeisternde Faktoren:

• nicht erwartet• nicht ausgesprochen• noch nicht bewusst

Indifferenz-zone

Kundenzufriedenheit

sehr zufrieden

völlig unzufrieden

Erfüllungsgrad

Basisfaktoren:

• selbstverständlich• nicht ausgesprochen• fast nicht mehr bewusst

vollständigvöllig unzureichend

[5]

Kano-ModellLiteratur


(1) Albers; Herrmann (2007): Handbuch Produktmanagement. Strategieentwicklung -

Produktplanung - Organisation - Kontrolle. 3., überarb. und erw. Aufl. Wiesbaden 2007, S. 113 f.

(2) Hölzing, J. A. (2008): Die Kano-Theorie der Kundenzufriedenheitsmessung, Eine theoretische und empirische Überprüfung, 1. Aufl., Wiesbaden 2008

(3) Herrmann; Huber (2013): Produktmanagement. Grundlagen - Methoden - Beispiele. 3., vollst. überarb. u. erw. Aufl. Wiesbaden 2013, S. 170 ff.

(4) Knorr; Friedrich (2016): QFD - Quality Function Deployment, Mit System zu marktattraktiven Produkten, München 2016 S. 58 ff.

(5) Gaubinger, et al. (2015): Innovation and product management, A holistic and practicalapproach to uncertainty reduction, Berlin 2015, S. 161 ff.

KANO Modell

Quality Function Deployment (QFD)Übersicht


Das Quality Function Deployment (QFD) ist ein inden 60er-Jahren in Japan entwickeltes Verfahren zur

kundenorientierten Planung und Entwicklung vonProdukten und Dienstleistungen. Dabei werden die

Kundenanforderungen in einer Matrix mit dentechnischen Produkteigenschaften gegenüber-

gestellt. [4,6]

Definition

Das Ziel des Quality Function Deployment ist dieEntwicklung eines Produktes, das vollständig den

Kundenanforderungen entspricht. Es hilft dabei,sich den Kundenanforderungen bewusst zu werden,

und aus Kundensicht relevante Eigenschaften zuidentifizieren. QFD dient außerdem zur

vorbeugenden Qualitätssicherung und erfüllt somitdie Anforderungen nach der ISO 9001. [3]

Zielsetzung

Das QFD wird mit Hilfe des sogenannten House ofQuality durchgeführt. Das House of Quality

verknüpft die Kundenanforderungen und dietechnischen Leistungsmerkmalen mit den Fragen

WAS und WIE. Sie wird dabei in die Marktachse, dieTechnikachse und die Korrelationsmatrix unterteilt.

Damit kann eine Bewertung der Produktmerkmaledurchgeführt werden. [2]

Konzept

Zur Durchführung des QFD werden zunächst dieMarktgegebenheiten untersucht. Dazu gehört die

Ermittlung der Kundenanforderungen und derWettbewerbsprodukte. Anschließend werden die

Anforderungen in technischen Leistungsaspekteübertragen und Zielwerte definiert. Im letzten

Schritt werden die Daten ausgewertet undinterpretiert. [1]

Vorgehensweise

Quality Function Deployment (QFD)Vorgehensweise


Das QFD wird grundsätzlich in Gruppen mit mehreren

Fachleuten aus verschiedenen Bereichen durchgeführt. Das

links dargestellte House of Quality wird dabei in den

folgenden Schritten befüllt:

Erarbeitung der Marktachse des House of Quality:

1. Ermittlung und Strukturierung der

Kundenanforderungen à Conjoint Analyse

2. Gewichtung der Kundenanforderungen à Kano-Modell

3. Wettbewerbsvergleich

Erarbeitung der Technikachse des House of Quality:

4. Produktmerkmale suchen

5. Zielwerte und Optimierungsrichtungen ermitteln

6. Wechselwirkungen feststellen

7. Schwierigkeit und Aufwand der Umsetzung

8. Technischer Wettbewerbsvergleich

à Benchmarking

Auswertung und Interpretation:

9. Kundenanforderungen und Produktmerkmale in

Beziehung setzen

10. Bewertung der technischen Bedeutung der

Produktmerkmale

11. Interpretation der Ergebnisse [1,2]

MA

RK

T

TECHNIK

WAS zu WIE:Unterstützungsgrad der

Kundenanforderungen durch

die Produktcharakteristika

WIEwerden Kunden-

anforderungen erfüllt?

WASwollen die

Kunden?

Vergleich

mit dem

Wett-

bewerb

WIE VIELwollen wir erreichen?

Korrelation

der WIE‘s

[3]

Quality Function Deployment (QFD)Konzept, Beispiel


Konstruktions-

merkmale

Kundenanforderungen

Lee

rla

ufd

reh

zah

l

[min

-1]

Ne

nn

leis

tun

g

[W]

Ma

sch

ine

ng

ew

ich

t

[kg

]

Wic

hti

gk

eit

(Ku

nd

en

sich

t)

Leichte Handhabung 0 + -- 1

Geringe Lautstärke - 0 -- 3

Geringe Vibrationen -- - ++ 2

Geeignet für viele Materialien 0 ++ + 4

Technische Zielvorgaben2700

min-1

700

W

1,9

kg

Technische Prioritäten 3 1 2

Quality Function Deployment anhand einer

Schlagbohrmaschine:

1. Zur Befüllung des House of Quality werden zunächst die

Kundenanforderungen und deren Relevanz für den Kunden

abgefragt. Ein Vergleich mit den Wettbewerbsprodukten

wird in diesem Beispiel nicht durchgeführt.

2. Aus den Anforderungen, die in der „Sprache der Kunden“

formuliert sind, werden quantifizierbare Konstruktions-

merkmale abgeleitet. Wichtig ist, dass diese Merkmale

lösungsneutral sind. Zu den Merkmalen werden technische

Zielvorgaben definiert.

3. Die Wechselwirkungen zwischen den Konstruktions-

merkmalen werden im Dach des House of Quality

veranschaulicht.

4. Die Erfüllung der Kundenanforderungen durch die

jeweiligen technischen Merkmale wird von stark positiv

korreliert bis stark negativ korreliert bewertet.

5. Anhand der Gewichtung der Kundeanforderungen und der

Zusammenhänge werden die Prioritäten der technischen

Merkmale festgelegt. Sie dienen als Vorgabe für die

Entwicklung des Produkts.

- ++

-

0 Keine Korrelation

- Negativ korreliert

-- Stark negativ korreliert

Beziehungssymbole

+ Positiv korreliert

++ Stark positiv korreliert

1

1

2

2

4

3

5

[5]

Quality Function Deployment (QFD)Literatur


(1) Akao, Y. (1992): Quality function deployment, QFD ; wie die Japaner Kundenwünsche in Qualität

umsetzen, Landsberg/Lech 1992

(2) Knorr; Friedrich (2016): QFD - Quality Function Deployment, Mit System zu marktattraktiven

Produkten, München 2016

(3) Lindemann, U. (2016): Handbuch Produktentwicklung, München 2016, S. 629 ff.

(4) Ehrlenspiel; Meerkamm (2013): Integrierte Produktentwicklung, Denkabläufe, Methodeneinsatz,

Zusammenarbeit, 6., überarb. und erw. Aufl., München 2013, S. 240 ff.

(5) Homburg, C. (2017): Marketingmanagement, Strategie - Instrumente - Umsetzung -

Unternehmensführung, 6. Aufl. 2017, Wiesbaden 2017, S. 574 ff.

(6) Albers; Herrmann (2007): Handbuch Produktmanagement, Strategieentwicklung - Produktplanung

- Organisation - Kontrolle. 3., überarb. und erw. Aufl. Wiesbaden 2007, S. 701 ff.

ProduktklinikÜbersicht


In der Produktklinik werden funktionsübergreifendProdukte und die dazu passenden Prozesse

analysiert. Daraus sollen Schritte zur Verbesserungabgeleitet werden. Sie ist definiert als

institutionalisierter Lernort und soll denKundennutzen steigern. Die Besonderheit besteht

darin, dass die Produkte, die untersucht werdensollen, real vorhanden sind. [2]

Definition

Ziel der Produktklinik ist das Lernen am Produkt. Siesoll eine Entwicklung neuer Lösungsvarianten und

neuer technisch-konstruktiven Attribute bieten. Essollen auf Basis von internen und externen

Informationen Unterschiede erkannt und diese zurVerbesserung von Kosten, Zeit, Qualität und

Flexibilität genutzt werden. [3]

Zielsetzung

Ein wesentlicher Teil der Produktklinik ist dieOrientierung an den Kundenanforderungen.

Außerdem werden technische Lösungen als Ganzesbetrachtet und die daraus gewonnenen

Erkenntnisse anschließend auf das Produktübertragen, welches untersucht werden soll. [4]

Konzept

Die Vorgehensweise einer Produktklinik iststrukturiert und an Methoden angelehnt. Sie dient

der Identifikation von Potentialen zur Senkung derProduktkosten und in den angrenzenden Bereichen.

Sie ist in drei Hauptschritte gegliedert und durchzusätzliche Untersuchungsumfänge ergänzt. [4]

Vorgehensweise

ProduktklinikVorgehensweise, Ziele


Projektleitfaden

Strukturierung,

Zielsetzung

à Untersuchungs-

gegenstand

Umsetzung

Umsetzungsbegleitung,

Maßnahmencontrolling

à Nachhaltige

Potentialrealisierung

Wettbewerbsvergleich und

Konzepterarbeitung

Demontage-Workshops

à Ideen

Konzept-Workshops

à konkrete Ansatzpunkte

Kostenbewertung

à bewertete Ansatzpunkte und

Zielkostenvorgaben

Umsetzungsplanung und

Sofortmaßnahmen

à Maßnahmen

Ermittlung der

Kunden-

anforderungen

Wertgestaltung für

den Kunden

Lieferanten-

Workshops

à Gemeinsame

Wertgestaltung

Wertgestaltung mit

Lieferanten

Ausgestaltung eines

Produktordnungs-

systems

Produktprogramm

Partnerschaftliches Cost Engineering

à Umfassende, nachhaltige Kostensenkung

1 32

Produktkonferenzen

1

4

3

2

Die Produktklinik gliedert sich

drei Hauptphasen:

- Projektleitfaden

- Wettbewerbsvergleich und

Konzepterarbeitung sowie

- Umsetzung,

die um zusätzliche

Untersuchungsumfänge

(Kundenanforderungen,

Lieferanteneinbindung,

Produktkonferenzen und

Produktordnungssystem)

ergänzt werden können. Die

Produktklinik hat vielfältige

Anwendungsgebiete. Sie dient

dem Wissenserwerb über

unterschiedliche Merkmale und

Parameter konkurrierender

Produkte.[3]

ProduktklinikBeispiel


Eine internationale Fluggesellschaft plant die Einführung eines neuartigen Sitzes mit

angepasster Funktionalität in ihrer Business-Class. Dies soll den hohen Standard dort

optimieren.

Ziel des Tests ist die Untersuchung verschiedener Zielgrößen und der Möglichkeit zur

Optimierung. Hierbei sollen für den Test möglichst realitätsnahe Bedingungen

erzeugt werden, die die Situation im Flugzeug gut darstellen.

Als Methodik wird die Produktklinik also als „Event“ in angenehmer Atmosphäre inszeniert, damit die anspruchsvolle

und spezifische Zielgruppe für die Studie gewonnen werden kann. Der inhaltliche Fokus liegt auf der quantitativen

Erfassung von Einstellungen und Verbesserungsvorschlägen im Hinblick auf Platzangebot, Funktionalitäten und

Komfort des Sitzes. Dies wird umgesetzt, indem typische Situationen während eines Flugs wie Essen oder Arbeiten

simuliert werden und die Probanden zeitgleich von Interviewern befragt werden und im Vorhinein

Konkurrenzprodukte als vergleich herangezogen werden.

Ergebnisse:

Es können weitreichende Resultate darüber generiert werden, ob und inwieweit das neue Sitzmodell die Erwartungen

der Zielgruppe hinsichtlich, Platzangebot, Funktionalität und Komfort erfüllt.

Produktklinik für Komfort-Sitze für die Business-Class einer internationalen Airline

Quelle: http://www.g-i-m.com/case-

studies/produktklinik-fuer-eine-internationale-

airline.html

[1]

ProduktklinikLiteratur


1) http://www.g-i-m.com/case-studies/produktklinik-fuer-eine-internationale-airline.html [zuletzt

aufgerufen: 05.10.2016]



3) Wildemann, Horst: Produktklinik bei komplexen Produkten. ZWF. München. 2011

4) von Hippel, Aiga: Die Produktklinik – Eine Methode zur nachfrageorientierten Planung von

Angeboten wissenschaftlicher Weiterbildung. Report (31). 2008

Clinic

VariantenmanagementÜbersicht


Das Variantenmanagement befasst sich mit derGestaltung, Lenkung und Kontrolle der

Variantenvielfalt von Produkten über den gesamtenProduktlebenszyklus. Es ist ein Ansatz zur

Beherrschung der vom Produkt ausgehendenKomplexität (z. B. durch die Anzahl der Varianten)

sowie der auf das Produkt einwirkendenKomplexität (z.B. durch die Marktanforderungen).

Definition

Das Variantenmanagement hat folgende Ziele:• Bedienung des Marktes nur mit den

notwendigen Varianten• Erkennen und Eliminieren der unnötigen

Varianten• Verringern der Durchlaufzeit und der

Komplexitätskosten (indirekte Kosten durch die Vielschichtigkeit der Produkte) [2]

Zielsetzung

Das Variantenmanagement basiert nach derAnalyse der Komplexitätstreiber vor allem auf der

Auswahl geeigneter Maßnahmen. Dazu gehörenproduktbasierte Maßnahmen, wie das

Baukastenkonzept oder die Modularisierung,prozessbasierte Maßnahmen, wie die

Implementierung flexibler Fertigungstechniken undMaßnahmen zur Senkung der Vielfalt von außen. [4]

Konzept

Zum Aufbau eines Variantenmanagements musszunächst eine Ist-Analyse durchgeführt werden.

Sogenannte Komplexitätstreiber werdenidentifiziert und analysiert. Aus der Analyse können

die Komplexitätstreiber gewählt werden, die zuändern sind. Daraus werden Maßnahmen definiert,

die zum einen auf die kurzfristige und zum anderenauf die nachhaltige Komplexitätsreduktion abzielen.

Vorgehensweise

[1]

[3]

VariantenmanagementVorgehensweise


Die Umsetzung des Variantenmanagements fokussiert

sich zunächst meist auf produktbasierte Ansätze:

Wiederholteilebildung:

Komponenten werden so konstruiert, dass sie in

mehreren Produkten verwendet werden können. Dies

führt zu erhöhten Fertigungsstückzahlen und folglich

geringeren Stückkosten. [1]

Baukastensystem/Modularisierung:

Verschiedene Funktionsbereich von Produkten werden

zu Modulen zusammengefasst. Diese Module werden

mit definierten, standardisierten Schnittstellen

ausgestattet. So kann durch die Kombination

verschiedener Module über die standardisierten

Schnittstellen eine große Anzahl von Produktvarianten

mit einer geringen internen Komplexität erzeugt

werden. [5,6]

Auf der Kombination dieser beiden Ansätze beruht das

Plattformkonzept:

Standardisierte Produktplattformen werden mit

verschiedenen Module bestückt. Eine Plattform ist

folglich ein Grundgerüst aus Bauteilen, das innerhalb

einer Produktfamilie immer wieder verwendet wird. [1]

Identifikation von Komplexitätstreibern

Analyse der Komplexitätstreiber

Auswahl der wichtigsten Komplexitätstreiber

Definition und Umsetzung von Maßnahmen

Die umfassende Ist-Analyse ist der Grundstein für das

Variantenmanagement. Wichtige Komplexitätsquellen

bei einer hohen Variantenvielfalt sind z.B. fehlende

Mengenvorteile in der Beschaffung, hohe Rüstkosten in

der Produktion oder eine mangelnde Fokussierung des

Vertriebs. Zur Komplexitätsreduktion können

produktbasierte, prozessbasiert und auf die Vielfalt von

außen ausgerichtet Maßnahmen umgesetzt werden.

[3]

VariantenmanagementKonzept, Beispiel


längeren Federwegen ausgeführt, während in den USA der obligatorische Getränkehalter vorhanden ist. Als Basis für

den Aufbau einer solchen Struktur ist die Kenntnis der externen Komplexität durch die Kundenanforderungen

notwendig. Diese Kenntnis kann beispielsweise durch die Durchführung einer Conjoint-Analyse erworben werden. So

gelingt es VW die große äußere Variantenvielfalt mit einer geringen inneren Komplexität zu bedienen. [7,8]

Das Variantenmanagement soll am Beispiel von Volkswagen

erläutert werden:

Die Automobilindustrie ist ein Vorreiter beim Einsatz des

Variantenmanagements. Im Bereich der Fahrzeuge kam der Wunsch

der Kunden nach individualisierten Produkten früh auf. Durch die

stark ansteigende Modellvielfalt, sah sich VW zum handeln

gezwungen. Der modulare Querbaukasten (MQB) wurde entwickelt.

Er gliedert das Fahrzeug in verschiedene Module, die beliebig

kombiniert werden können. Dadurch können unterschiedlichste

Fahrzeugmodelle auf Basis eines einzigen Baukastens aufgebaut

werden. Dazu gehören z.B. der Audi TT 8S, der Tiguan ll und der

Skoda Octavia lll. Die Verwendung von Wiederholteilen ist dadurch

verstärkt möglich, was die Vereinheitlichung der Cockpitaufhängung

in der Abbildung rechts zeigt. In der Ausstattung ist es wiederum

durch verschiedene Module möglich, auf die Anforderungen

unterschiedlicher Märkte zu reagieren. Beispielsweise werden

Fahrzeuge für den chinesischen Markt stärker verchromt und mit

l

Bildquelle: Volkswagen

VariantenmanagementLiteratur


(1) Schuh, G. (2014): Produktkomplexität managen, Strategien ; Methoden ; Tools, 1. Aufl.,2014, S. 35

ff., S. 119 ff.

(2) Ehrlenspiel, et al. (2014): Kostengünstig Entwickeln und Konstruieren, Kostenmanagement bei der

integrierten Produktentwicklung, 7. Aufl., Berlin 2014, S. 294 ff.

(3) Schawel; Billing (2014): Top 100 Management Tools. Das wichtigste Buch eines Managers ; von

ABC-Analyse bis Zielvereinbarung. 5., überarb. Aufl. Wiesbaden 2014, S. 138 ff.

(4) Albers; Herrmann (2007): Handbuch Produktmanagement, Strategieentwicklung -

Produktplanung - Organisation - Kontrolle. 3., überarb. und erw. Aufl. Wiesbaden 2007, S. 651 ff.

(5) Schoeneberg, K.-P. (2014): Komplexitätsmanagement in Unternehmen, Herausforderungen im

Umgang mit Dynamik, Unsicherheit und Komplexität meistern, Wiesbaden 2014, S. 165 ff.

(6) Ehrlenspiel; Meerkamm (2013): Integrierte Produktentwicklung, Denkabläufe, Methodeneinsatz,

Zusammenarbeit, 6., überarb. und erw. Aufl., München 2013, S. 714 ff.

(7) Lemke, H. (2013): MQB, Die Modul-Baukasten-Strategie des Volkswagen-Konzerns im

Zusammenspiel mit globalen Systemlieferanten, http://www.rkw-bw.de/rde/pdf/RKW-

Organisation-2013/Vortrag-Lemke-VW.pdf (Einsichtnahme: 02.02.2017)

(8) Pander, J. (2012): Gleich ist geil, Neues Konstruktionssystem bei VW, http://www.spiegel.de/

auto/aktuell/neues-konstruktionssystem-bei-vw-gleich-ist-geil-a-814246.html (Einsichtnahme:

02.02.2017)

http://www.rkw-bw.de/rde/pdf/RKW-Organisation-2013/Vortrag-Lemke-VW.pdf

http://www.spiegel.de/auto/aktuell/neues-konstruktionssystem-bei-vw-gleich-ist-geil-a-814246.html

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