12 l.echeverri-casos col marketing

5/17/2018 12 L.echeverri-Casos Col Marketing - slidepdf.com

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Casos colombianos de

Marketing

Lina María Echeverri

Línea de investigación en mercadeo

cesa



Casos colombianos de Marketing

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Tabla de contenidoExpreso Brasilia.................................................................. 5

D.C. Estilos ......................................................................... 11

A.G.N.E.T.E. S.U.N.G. ........................................................ 16

Avícola Santa Clara ......................................................... 21




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Introducción

El método del caso se ha utilizado por años paraenseñar derecho, administración y medicina, no

es común en otras ciencias. Con el uso de losestudios de caso se mantiene la promesa deutilizar una técnica pedagógica que fomenta lasocialización e interacción de los estudiantes ydocentes, porque humaniza la ciencia y seconstituye en una forma didáctica que ilustra lametodología y los valores científicos. A través delos estudios de caso, el estudiante desarrollacompetencias en términos de aprendizajeproblémico y pensamiento crítico.

En el proceso de enseñanza-aprendizaje se haencontrado que el método del caso flexibiliza laapropiación de conocimientos. Con esta estrategiase recogen experiencias y situaciones queenmarcan al lector al conocimiento de unfenómeno cuyo abordaje rompe con los esquemasde enseñanza tradicionales.

Los estudios de caso se han constituido en unaestrategia pedagógica efectiva para el análisis,interpretación y proposición de soluciones. Por loanterior, Yacuzzi (2005) plantea que: “(…) loscasos no deben tomarse para evaluar laincidencia de un fenómeno. Además, su valorreside en parte en que no solo pueden estudiar unfenómeno, sino también su contexto. Esto implicala presencia de tantas variables que el número decasos necesarios para tratarlas estadísticamentesería imposible de estudiar”

La universidad de Harvard ha sido un líder en el

diseño y construcción de casos académicos, loscuales han sido publicados para el uso de otrasinstituciones universitarias. Los cursos enHarvard se diseñan alrededor de los estudios decaso, los cuales abarcan diferentes disciplinascomo finanzas, administración, operaciones ysistemas de información entre otros. Promueven

en los estudiantes el pensamiento analítico y eldiseño de estrategias propositivas.

En este sentido, la finalidad central del siguientedocumento es construir una serie de casos

colombianos de marketing, que den cabida alentendimiento de las temáticas principales deesta disciplina y a la comprensión de fenómenosmercadológicos en el ámbito nacional.

Los estudios de caso deben transformarse en uninstrumento útil para unificar en un ejemplosituaciones de carácter teórico, problemas realesy reforzar capacidades de análisis para la toma dedecisiones. Por lo anterior, las empresascolombianas son fuente inagotable de

información y conocimiento de la práctica delmercadeo. Los logros y beneficios obtenidos porla implementación de acertadas estrategias demarketing permitirán al estudiante ampliar elespectro del conocimiento y valorar el marketingcomo disciplina y afición.

La literatura de la mercadotecnia contieneejemplos basados en la metodología del estudiode caso. El uso de esta técnica está determinado

por la intencionalidad del docente de incentivar lareflexión del estudiante, la evaluación deconocimientos adquiridos o la aplicación deconceptos a realidades y prácticas empresariales.

Gran parte de la documentación escrita sobreestudios de caso provienen de países extranjeros.En lo que respecta a la disciplina de marketing,todavía se sigue el modelo educativonorteamericano. Los escritos que existen sobrecasos colombianos han sido elaborados por

docentes para sus clases o métodos de evaluación,sin embargo, no se ha hecho suficientedivulgación al respecto. De esta manera seevidencia escasez de estudios sobre empresascolombianas que puedan ser abordados en clase ya su vez en los procesos de entrenamiento decapital humano de las empresas.




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El estudio del contexto empresarial colombianodesde la perspectiva del marketing busca mostraral lector la diversidad de estrategias yherramientas empleadas por las organizaciones,cuáles fueron los resultados y los aprendizajes

obtenidos, y finalmente determinar la filosofíaempresarial de marketing que tiene cadaempresa.

En la formación de estudiantes, profesionales yempresarios, los estudios de caso promueven unaprendizaje significativo. Dicha técnicapedagógica tiene numerosas ventajas en suaplicación y resultados como se precisan acontinuación:

Genera la capacidad de desarrollar elpensamiento crítico y el aprendizajereflexivo en el participante.

Busca fortalecer y mejorar las habilidadesdel estudiante en términos de apropiaciónconceptual y formulación de alternativasde solución.

Permite condensar la información acercade una realidad en secciones lógicas deacuerdo con la temática de estudio.

Mejora la comunicación escrita y oral delestudiante, a través del entrenamiento enhabilidades directivas y capacidadargumentativa.

Los estudios de caso comprometen a losestudiantes a dar soluciones a situacionesde la vida real.

De acuerdo con lo anterior, el desarrollo delpresente documento está fundamentado en lanecesidad de contribuir a la formaciónuniversitaria y empresarial a través de laexposición de casos de empresas colombianas,que con su experiencia y crecimiento seconstituyen en una realidad objeto de estudiopropicia para los cursos de marketing que ofrecenlas instituciones y centros de estudio. Cada casoexpone una problemática de mercadeo diferente

y al final se cierra con una sección de reflexióncomo apoyo de la estrategia de enseñanzaaprendizaje.




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Expreso Brasilia: ¿Cómo lograr una posición en el

mercado a través de la calidad en el

servicio? 1

En la década de los años 50 se da inicio a laconstrucción de una red nacional de carreterasque permitió fortalecer relaciones comercialesentre las principales ciudades del país, y a su vezaumentar la movilidad de un innumerablenúmero de personas. Con las carreteras, aparecióel transporte motorizado. Primero, fue eltransporte particular en automóviles en loscentros urbanos, luego el transporte de carga ypasajeros (mixto) entre las principales ciudades ysus áreas de influencia. Finalmente, con la rednacional de carreteras, apareció el transportepúblico de pasajeros en buses.

Ilustración 1. Bus Ford 1961

Los buses estaban ensamblados con carroceríasartesanales de madera y sólo hacia los años 60

aparecieron las carrocerías metálicas (Bus Ford),inicialmente importadas, que posteriormentefueron fabricadas en el país en apoyo a unafranquicia extranjera Bluebird (Montaña, 2007).

1Asistentes de investigación: Paola Nader y MaríaCarolina Martín Leyes

Hacia los años 70 ya existía una industria propiade carrocerías metálicas para buses en diferentesciudades del país. Por efectos del centralismopolítico y administrativo que ha predominado enColombia, el transporte público de carga y

pasajeros se desarrolló primero en el interior delpaís, no obstante que los vehículos, todosimportados, ingresaban por los puertos de lasregiones costeras. Adicional a ello, en el procesode construcción de carreteras se optó pordemoler las montañas del interior del país enlugar de construir grandes puentes en las zonasnavegables. Eso explica que en la Costa Norte, conepicentro en Barranquilla y Cartagena, sólo entrelos años 50 y 60, con un retraso de casi diez años

respecto a las regiones del interior del país,empezaron a constituirse empresas de transporteintermunicipal de pasajeros en buses.

Durante el paso de los años, el transporte seconstituyó en una alternativa de movilidad parala población colombiana, lo que motivó ainversionistas y empresarios colombianos a crearorganizaciones que prestaran servicios detransporte en diferentes modalidades y destinos.Como es el caso de la empresa Expreso BrasiliaS.A. en la ciudad de Barranquilla.

Es una empresa que tiene 45 años en el mercadocolombiano garantizando a través de sus serviciosde transporte, tranquilidad y comodidad para losusuarios de la región. Cada año moviliza más detres millones de personas.

La historia de la empresa comienza cuando ungrupo de empresarios “aventureros de la

inversión” toman la decisión de comprar cada unoun bus que se entregaba como aporte para laconstitución de distintas empresas. Además, elinversionista era también el conductor. Fue asícomo entre el grupo de empresas que empezarona surgir en la región norte de Colombia, seconsolida en 1955 en Cartagena una sociedad




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denominada “Empresa de Transportes Vergara Ltda.” y en 1960 se constituye otra enBarranquilla, con el nombre de Expreso BrasiliaLtda. Esta última contaba con nueve busesdedicados al transporte de pasajeros a nivel

regional. El 11 de Agosto de 1961, ambascompañías se liquidaron y dos de los socios de laprimera, con un socio de la segunda, unidos acinco inversionistas más, conformaron lasociedad Expreso Brasilia.

La empresa inició con 15 empleados, hoy cuentacon 1.200 empleos directos, entre nóminaadministrativa y conductores, lo cual constituyeun aporte apreciable a la economía de la región

Costa Norte de Colombia.

Hoy es una de las más prósperas e importantescompañías de transporte terrestre de pasajerosen Colombia. Consecuente con esa visión demodernidad, como factor de seguridad, confort yrapidez, Expreso Brasilia S.A. se fue convirtiendoen pionera de los desarrollos y progresos deltransporte público de pasajeros en Colombia.

En 1963, dos años después de su aparición, hizola primera importación de 20 chasises para busdesde los Estados Unidos. En 1970 importa desde

España, 20 modernos buses auto pullman paraestablecer el primer servicio de transporte de lujoen el país y en 1972, se asoció con la CorporaciónFinanciera de Transporte para operar losprimeros 10 buses con baño y aire acondicionadoque surcaron las carreteras colombianas.

Para el año de 1980 realiza la importación de

otros 20 chasises de los Estados Unidos paramodernizar su flota de servicio corriente; cinco

años más tarde, compra 20 camionetas tipo VAN,con aire acondicionado para prestar un servicioágil y rápido en las rutas cortas.

Esta empresa inició operaciones ofreciendoservicios de transporte diariamente desdeBarranquilla a Cartagena; posteriormente suexpansión se dio rápidamente.

Durante los primeros tres años, tuvo tresgerentes. Lo que indicaba una alta rotación en loscargos más altos de la empresa y pocacontinuidad en las políticas establecidas.

La nómina de accionistas igualmente se renovóprecipitadamente, puesto que se despertó ungran interés por la actividad. De igual modo,durante los primeros siete años defuncionamiento, las operaciones se extendieron a

la mitad del país, y sus buses comunicaban todaslas ciudades capitales de la Costa Norte conBucaramanga, Bogotá y Medellín.

Para el año 2007, la empresa ya cuenta con unamplio portafolio de servicios de transportenacional, como internacional hacia Caracas,Venezuela.

La principal gestora de ese acelerado desarrollofue la segunda generación de accionistas. En esegrupo se destacaron por su visión empresarial, sucapacidad de liderazgo y su constancia, dosaccionistas: Jorge Guarín otero y Antonio MaríaGutiérrez. Diez años después de su fundación,ambos accionistas controlaban la mayoría delcapital social y con la autonomía que este poderempresarial les otorgó, enfocaron eldireccionamiento de la compañía hacía elprogreso y la prosperidad.

A medida que la administración obtenía licenciasdel Gobierno Nacional para operar nuevas rutas,los inversionistas iban llegando con nuevosequipos para cubrir las nuevas vías.




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Para el año 1971, los diez buses que se utilizaroninicialmente en el negocio se habían convertidoen 100 y en 1978 el Ministerio de Transporte leautorizó a la compañía un parque automotor de300 unidades. Durante los últimos 25 años el

volumen de vehículos se ha mantenido entre 300y 400, dependiendo de la demanda por eltransporte y de la rentabilidad de la economíanacional.

En 1998 la empresa Expreso Brasilia se convirtióen la primera, y hasta ahora la única empresanacional, con licencia para operar una rutainternacional de transporte terrestre de pasajerosentre Colombia y Venezuela.

En materia de rutas, la empresa también fueganando posicionamiento comercial de maneraacelerada. Primero, fue en rutas cortas comoBarranquilla a Cartagena y desde estas dosciudades hacia las capitales y poblacionesimportantes de la costa norte. Posteriormentefueron consolidándose corredores viales amplioscomo:

Cartagena-Barranquilla-MaicaoMaicao-Montería

Barranquilla-Bucaramanga-Bogotá

Barranquilla-Cartagena-Medellín

La infraestructura física de Expreso Brasilia S.A.fue aumentando a medida que crecían susoperaciones. A los cinco años de existencia laempresa contaba con una amplia sede propialocalizada en Barranquilla, la cual se reemplazó alos 20 años por la moderna sede donde hoyfunciona la administración. La empresa ya cuentacon sedes propias en todas las ciudades ypoblaciones en la costa Caribe donde no se operaen terminales públicas.

El gerente administrativo y financiero MarioRodríguez tiene la responsabilidad de movilizarcuatro millones de pasajeros anualmente ymanejar ocho mil personas directas y cuatro milindirectas.

El área de mercadeo de la compañía está enfocadaa la labor comercial y al fortalecimiento de lamarca o labor Institucional. En ese orden, en elámbito comercial se desarrollan programas,campañas y planes promocionales y publicitarios(incluye plan de medios) para incentivar lacompra y el número de pasajeros; también sediseñan planes de valores agregados parafomentar la fidelización y lanzamientos,

desarrollo o reactivación de servicios.

Como herramienta fundamental para la creaciónde estrategias de marketing se está estructurandotodo el programa de CRM que permitirá obtenerinformación aproximada de la solicitud deservicios, elección de rutas, expectativas ycomportamiento del usuario final de la empresa.

Para la empresa es fundamental conocerpermanentemente el mercado. Para ello realizaestudios de mercado en términos de: top of mind,top of heart, factibilidad, medición de satisfacciónal cliente, entre otros. Además el área comercialdiseña programas de mercadeo social, renovaciónde la imagen corporativa y señalización.

La empresa ofrece a los clientes servicios ágiles yde de entrega inmediata, como los siguientes:

Servicio de

Rutas yhorarios

Transporte terrestre de pasajeros

en la modalidad rutas y horarios,con cobertura nacional, con busesdotados de aire acondicionado ybaño, de los cuales, los de modelomás reciente atienden las rutas delarga distancia y los restantes, lasrutas cortas.




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Servicioespecial

Transporte especial en la modalidadempresarial, con vehículos tipo busequipados con aire acondicionado ybaño; y en la modalidad puerta apuerta, en rutas cortas, convehículos tipo Van, equipadas con

aire acondicionado.Encomiendasy giros

Servicio de Encomiendas y giros enla misma área de las operaciones detransporte de pasajeros.

Telebrasilia Entrega de tiquetes a domicilio sinrecargo adicional.

Tiquete deRetorno

Opción de compra inmediata detiquete de ida y regreso

Tiquete entre

Agencias

Cancelación del tiquete en lasagencias autorizadas. Posibilitareclamación de terceras personas.El trámite se efectúainmediatamente y sin costo

adicional.Reservas El cliente puede apartar cupos con

anterioridad en cualquiera de losdestinos nacionales einternacionales

Tabla 1. Servicios prestados por Expreso Brasilia S.A.

Los precios de los servicios son superiores a losde su competencia. Entre sus principalescompetidores en la región se encuentranempresas como: Copetran y Berlinas del Fonce. Laempresa Copetran fue creada en el año de 1942por tres empresarios en Santander. Su sedeprincipal está ubicada en la ciudad deBucaramanga con cubrimiento en losSantanderes, Bogotá y la Costa Atlántica. Laempresa berlinas fue constituida en 1954 en elmunicipio de San Gil, Santander.

Dentro de las proyecciones a futuro, la empresaestá implementando un programa para lavinculación en los próximos meses de 20

unidades tipo buseta de lujo como estrategia parareposicionarse en el servicio de rutas cortas queviene siendo afectado desde hace varios años porel transporte informal.

El transporte informal está constituido porservicios de transporte no autorizados. Por

ejemplo, las moto taxi, bici taxi y taxis querealizan las rutas de los buses. Esta situación seha convertido en un cuello de botella para laempresa. Se compite en precio, rutas y tiempo.

Los distintos impactos que ha tenido el transporteinformal en la ciudad de Barranquilla y en lasdistintas ciudades de la costa han afectadonotoriamente lo que es el transporte urbano enlas distintas ciudades. Si bien, hay usuarios quetoma la decisión de compra de tiquetes sobre labase de la comodidad y seguridad, mientras quehay otros usuarios, que fundamentan susdecisiones de compra sobre la inmediatez.

El gerente de la empresa, el señor MarioRodríguez comenta que se comenzó a operar conuna línea expresa en rutas intermedias paracontrarrestar el transporte informal formado enlas diferentes ciudades costeñas.

El señor Rodríguez encontró que existe uncrecimiento de servicio especial que se encuentraoculto, este corresponde a taxis, van y carrosparticulares que no pagan impuestos y tasas queexigen la Terminal de Transportes, si no que porel contrario recogen pasajeros en cualquier lugarde la ciudad para llevarlos a su destino final.Adicionalmente, los conductores de buses seestacionan en lugares diferentes al de la Terminalde Transporte de cada ciudad.

Los buses salen de las Terminales de transportecon el cupo lleno, y algunos conductores permitenque ingresen más pasajeros en terminalesilegales. Cuando esto sucede el precio que cobra

el conductor del bus por el pasaje es muchomenor al que se cobra en la Terminal y laganancia obtenida por este pasajero o estospasajeros extras, son únicamente para elconductor del bus.




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Todas estas modalidades de transporte informalponen en riesgo la seguridad del pasajero yocasiona grandes pérdidas a las empresas detransporte masivo.

Una de las principales razones por las cuales seven afectadas las empresas es la de no vender latotalidad de sus pasajes. De esta forma cuando unbus sale de la Terminal con pocos pasajerosocasiona pérdidas para la empresa, ya que sinimportar el número de usuarios, la empresa debepagar los impuestos.

Por otro lado, teniendo en cuenta la economía delpaís, muchos pasajeros eligen esta modalidad de

transporte informal por un menor precio pero noa un menor costo con el fin de llegar a su destinofinal.

Hoy en día los usuarios de transporte masivobuscan un servicio que les genere mayor valor. Enel momento de elegir la empresa que los llevará asu destino final no piensan únicamente en eltransporte, sino que también en el valor agregadoque se recibe de la empresa que ofrece el servicio.

Entre las distintas variables que busca unpasajero se pueden encontrar las siguientes:seguridad, calidad (estado del bus), comodidad,tarifas, puntualidad, calidad del servicio, horarios,servicios a bordo (televisión, baños), rutas ymanejo del equipaje.

La gerencia de la empresa Expreso Brasilia S.A.realizó un análisis sobre los factores que afectanla decisión de compra del servicio y encontraron

que la seguridad y el estilo de conducir es unelemento importante, seguido del estado de losbuses y la comodidad. Las variables queobtuvieron una menor calificación por parte delos usuarios son consideradas oportunidadessobre las cuales debe trabajar para que losusuarios en el momento de realizar la compra del

servicio tomen la decisión sobre el tipo deempresa, sus rutas y el manejo que obtendrá suequipaje.

En Colombia, el sector del transporte terrestre es

altamente competitivo. La estrategia dediferenciación de la empresa Expreso Brasilia S.Ase construye sobre su experiencia en el mercado,el conocimiento de sus clientes y el cumplimientoen la prestación de sus servicios.

La estrategia de posicionamiento empleada por laempresa Expreso Brasilia S.A. es de tipoprecio/calidad, ya que a través de los años le hapermitido ofrecerle al usuario una mejor relación

de precio con la calidad de sus servicios. Elusuario evalúa el estado de los buses, lacomodidad, la duración del trayecto ydisponibilidad de horarios y rutas. El mercadometa está caracterizado por:

a) Personas y familias de estratos 3, 4 y 5,que viajan a destinos nacionales einternacionales, son sensibles al cambiode precios, buscan comodidad, seguridady puntualidad.

b) Personas y empresas que buscanconfianza y seguridad en el envío deencomiendas, giros y servicio detransporte.

El departamento de Mercadeo dependedirectamente del área comercial y es unaherramienta de apoyo para lograr lospresupuestos de ventas.

La inversión en mercadeo representa el 1% de lasventas anuales de la Compañía, de esta inversiónel 30% es promocional y el 70% restante esinstitucional (investigaciones, directoriostelefónicos, tarjetas de presentación, patrocinios,material en el punto de compra, entre otros).




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La empresa ha utilizado las distintas campañaspublicitarias como las siguientes:

Implementación campaña unitransco

Radio (interactividad) y perifoneo

Despliegue TV en Medellín y BogotáPatrocinios a fiestas regionales y eventos(free press e interactividad)

Divulgación de la línea 01 8000,facilidades de pago y promoción de lasoficinas de atención al cliente

Desde el año 2003 se han desarrollado campañaspromocionales en las temporadas bajasdestacándose por su impacto en las ventas y la

retención de clientes. Con el objetivo de dar unvalor agregado al cliente, generar tráfico hacia susagencias e incrementar el valor a su marca, laempresa ha ejecutado alianzas con empresasreconocidas del país como Olímpica, Visa,Decamerón, Triple AAA, entre otros. Estasactividades le han permitido un ampliodespliegue publicitario sin costos para lacompañía.

El marketing de servicios empleado por laempresa demuestra que con un ciclo de vida demadurez, se pueden hacer esfuerzos en el diseñode estrategias basadas en una propuesta de valoracertada para los usuarios. La empresa ExpresoBrasilia S.A. se anticipa a las necesidades de susclientes, supera sus expectativas a través de dosvalores importantes: la confianza y elcumplimiento en la prestación del servicio.

Reflexionemos

En Colombia el transporte se encontrabadiseñado la movilización de las personas de undestino a otro. Este sistema ha evolucionado deuna manera lenta pero firme. Existen algunasempresas que han tomado la delantera yadelantan procesos de desarrollo diferencial que

marcan la pauta en el sector. Entre estasempresas se encuentra Expreso Brasilia S.A.

La empresa tiene un claro direccionamientoestratégico en mercadeo que satisface las

necesidades que busca el cliente. Las preferenciasde los clientes se encuentran basadas en unservicio al cliente efectivo, mercadeo ycomunicación organizaciones. Estos elementoshacen que la empresa se diferencia encomparación con las otras compañías.

Expreso Brasilia S.A. ha trabajado en lacertificación de calidad en el transporte terrestrede pasajeros. De igual forma, se ha realizado

capacitación a conductores, organización derutas, reposición y renovación del parqueautomotor, mejoras en los planes de rodamiento,seguridad industrial y salud ocupacional,indicadores de accidentalidad, planes de atencióna bordo, y mejoras en el tratamiento del equipaje.

La estrategia de la empresa para posicionarse enel mercado como una de las mejores empresas deservicio de transporte en Colombia es la deofrecer un viaje confortable, seguro y a tiempocon el respaldo de una marca responsable, convehículos modernos y líder en el sector.




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D.C. Estilos: ¿Cómo competir en precio frente a los

productos de otras marcas? 2

Desde inicios del siglo XX, el calzado ha sidoconsiderado tradicional y artesanal en Colombia.Anteriormente se producía en pequeñascantidades y su proceso productivo tenía unretraso de 50 años en comparación con los demáspaíses. Con el paso de los años, se fueintroduciendo la nueva tecnología en laspequeñas y grandes empresas. Las principalesmaterias primas eran los textiles, P.V.C., caucho ypoliuretano.

A principios de los años 80 se presentó unaproducción masiva de calzado. Situación quedependía directamente del crecimiento de lapoblación, el nivel de ingresos y de los gustos delos consumidores. Paralelamente, en ésta décadase incrementa el contrabando en el país,provocando un fuerte aumento de la competenciael sector del calzado.

La década de los 90 fue bastante productiva y conun nivel de competencia elevado. Existían ciertasventajas competitivas en los productores decalzado de cuero; sin embargo, junto a la aperturaeconómica, políticas cambiarias y el contrabandose redujeron los niveles de producción y deexportación obligando a la industria a entrar enun proceso de modernización. Así mismo, duranteel transcurso de esta misma década, el sector decalzado enfrentó una desigual competencia con

China, Taiwán, Vietnam y Corea.

Desde el año de 1992 se presenta una caída de laproducción de calzado en Colombia, sin embargoesto no fue obstáculo para un empresario en la


ciudad de Barranquilla que tomó ladeterminación de crear la empresa Diseños D.C.Estilos Ltda., dedicada a la confección desandalias para damas y niñas.

La empresa nació del espíritu creativo einnovador de su fundador y actual presidente elseñor Dagoberto Castillo Consuegra, quienenfocó sus diseños en el estilo de sandalias paralos segmentos de dama y niña, marcandorápidamente un liderazgo en el ámbito nacional yconsolidándose año tras año como una empresareconocida por su innovación, servicio, moda ycalidad. El resultado de esta labor fue una exitosaincursión en el mercado nacional.

Las primeras experiencias comerciales de lafábrica de calzado fueron con clientes a nivel localy año tras año fue ampliando su línea deproductos y por ende su mercado a los diferentesdepartamentos del país e incluso a los mercadosinternacionales como en los Estados Unidos yBrasil.

En el mes de junio del año de 1999, se presentóun cambio en la composición de la sociedaddebido a la venta de las acciones por parte de dosde los socios. Este hecho generó un cambio en larazón social de la empresa y pasó a denominarseDiseños D.C. y Estilos Ltda.

Su estrategia de posicionamiento dentro delmercado del calzado en Colombia, y su potencialproductivo enmarcado en la filosofía de calidad yservicio, constituye dos factores determinantes ensu crecimiento continuo y reconocimiento

nacional.

La fábrica tiene como clientes tiendasespecializadas como: Spring Step y Calza Costa. Aligual que boutiques y tiendas de calzado en todoel territorio nacional. Diseños D.C. Estilos Ltda.,posee una extensa gama de modelos de zapatos,




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los cuales se diseñan al margen de la moda actual.Parte fundamental de su éxito ha sido el utilizaren la fabricación de sus productos materia primacon los mejores estándares de calidad.

Es así como Diseños D.C. Estilos Ltda., utilizacurtiembres colombianas de la mejor calidad. Lassuelas empleadas para la fabricación del calzadoprovienen de uno de los principales productoresmundiales con sede en Italia. Y las capelladaselaboradas con materiales sintéticos las proveendestacados productores mundiales con sede enEspaña e Italia.

El proceso productivo de la empresa comienza

con la entrada de la materia prima a la fábrica,cuyo contenido es verificado según la facturacorrespondiente. Luego, es llevada hasta labodega donde el almacenista supervisa lacantidad, la calidad, el color, entre otros aspectoscon el fin de garantizar un insumo de la mayorcalidad.

Una vez se ha verificado la calidad de la materiaprima, se procede a almacenarla. Es en esteinstante cuando se comienza el procesoproductivo una vez el cortador de turno hayarecibido la orden de producción. El cortadorselecciona el molde correspondiente al modelo acortar y de esta manera empieza a cortar cadauna de las partes de la capellada del zapato.Adicionalmente, la empresa utiliza talleressatélites para ahorrar gastos, tiempo y recibirapoyo en el proceso productivo.

La empresa tuvo un crecimiento rápido y

atractivo en el mercado durante los años 90.Durante esa década la empresa se dio a conocercon la marca D’ Castillo por su calidad y estrategia

de mercadeo implementada. Las personas queexperimentaron con la marca comenzaron areconocerla y a buscarla en las grandes cadenasde calzado. Las mujeres adultas como jóvenes,

buscaban el producto por comodidad y moda. Sinembargo, después de varios años posicionándoseen el mercado, las grandes cadenasimplementaron una estrategia de marca blanca.Estrategia que posteriormente no resultó

beneficiando a los pequeños empresarios decalzado en Colombia.

Esta estrategia consistía en que los productoresde calzado tenían que colocar la marca delalmacén (distribuidor) en reemplazo de su propiamarca. La anterior situación generó ventajascomo desventajas.

Una ventaja para el fabricante era el aumento del

volumen de ventas, puesto que se llega a unmercadeo de menor poder adquisitivo. Unadesventaja clara para el empresario era que loscompradores se comenzarían a acostumbrar aprecios más bajos sin diferenciación en atributosy calidades de los productos. Esto generó unareducción en el margen del beneficio delfabricante contra un incremento en las ventas delcanal distribuidor.

La decisión del empresario fue convertirse enmarca blanca, debido al incremento del númerode competidores que tendían hacia ese tipo deestrategias. Su propósito inicial fue aprovecharsus capacidades de producción de forma máseficiente, lo que impulso una reducción de suscostos en marketing.

La competencia más fuerte en Colombia es laempresa La Maravilla S.A. que hace referencia a lamarca Reindeer. Ésta fábrica competidora vende

en almacenes de cadena como Spring Step y enpuntos de venta propios. De esta forma, laempresa toma la decisión de convertirse enmarca blanca, ofreciendo sus productos en dosgrandes almacenes de calzado en Colombia:Spring Step y Calzatodo.




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Estos almacenes están ubicados en las principalesciudades como Bogotá, Medellín, Cali,Barranquilla, Santa Marta, Montería, Cartagena,Pereira, e Ibagué. Adicionalmente, la empresatambién vende su calzado a clientes

empresariales tipo boutique en las ciudades deNeiva, Florencia, Sincelejo y Valledupar.

El ofrecer sus productos en grandes almacenesrepresentó desventajas adicionales como elcumplimiento de cierto número de políticas queafectaban al proveedor.

El concepto tradicional del rol que cumple unmayorista se ha modificado notablemente. Los

mayoristas utilizan alternativas directas (Venta alcomprador final) o indirecta (Venta a minoristas).Como la longitud del canal es corta, eso permiteque el canal tenga mayor poder de negociación yconcentre sus estrategias de comunicación en elcomprador final. De esta forma, confluyen losdistintos intereses del distribuidor y delfabricante.

Spring Step es uno de los almacenes de calzadomás reconocidos en Colombia superando ennúmero de establecimientos comerciales a lacompetencia. Por esta razón, Spring Step esexigente en las condiciones de negociación confabricantes. Entre las condiciones se encuentranlas siguientes:

Garantizar exclusividad en productosseleccionados por ellos.

El precio es negociado directamente conellos, el proveedor no tiene libertad de

colocarlo. Garantía sobre el calzado en caso de

productos defectuosos. El zapato deber incluir la marquilla de

Spring Step, así como el empaque debeestar previamente autorizado por eldistribuidor.

Por otra parte, el ingreso de las sandalias chinasha deteriorado el mercado Colombiano. Losprecios bajos de las sandalias importadas hacenque sean atractivas para el consumidor.

En el año 2007, en Colombia se importaron41.073.074 de pares de zapatos, un número queno es alcanzable ni por la mitad del segundomayor importador de calzado en el mundo: India(Buitrago, 2008). La rivalidad entre los costos deproducción en China y en otros países motiva agrandes fabricantes a trasladar sus operacioneshacia este país asiático.

Producir un zapato en Colombia tiene un costo

que oscila entro los $16.000 y $20.000 pesos. Elprecio de venta al distribuidor es de $21.000. Elmayorista le asigna un precio de venta de$40.000.

Si por el contrario el almacén prefiere importar elzapato de China, este zapato le cuesta ya puestoen Colombia aproximadamente unos $10.000pesos y si vende el zapato al mismo precio quevendió el zapato producido en Colombia que fuede $40.000 pesos, estaría obteniendo unaganancia de $30.000.

Los fabricantes de calzado que lograron mantenerun acuerdo con los canales de fueron aquellas quelograron disminuir el costo de fabricación delcalzado para ofrecerlo a un precio de venta máseconómico y aquellas empresas que aplicaron laestrategia de marca blanca. El empresario de D.C.Estilos optó por aplicar esta última alternativa.Los consumidores empezaron a olvidar la marcaD’ Castillo, trasladando sus decisiones de comprahacia el distribuidor.

Cuando ocurrió la recesión económica a finalesdel siglo XX, los grandes almacenes de calzadoimportaron grandes volúmenes de calzadoproceden de China, con la finalidad de reducir




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costos de adquisición y ampliar o mantener elmargen de contribución.

Debido a los diferentes cambios producidos porlas grandes cadenas y tratando de recuperar el

posicionamiento de la marca D’ Castillo, elempresario abrió un almacén. El primer almacénde Diseños D.C. Estilos Ltda., era un lugar dondese vendían todas las sandalias que los almacenesretornaban dado por un defecto o por bajarotación. La apertura del almacén se mantuvohasta que los grandes almacenes hicieron nuevasexigencias en la negociación, lo que llevó a sucierre indefinido. El señor Castillo encontróque para darle sostenibilidad a su negocio

debía enfocar su estrategia hacia lamanufacturación de calzado para grandesalmacenes de Colombia. Sin embargo, elvolumen de ventas en los últimos ha caídogradualmente. El Gráfico 1 presenta elcomportamiento de las unidades vendidasdesde el año 2002 a 2007:

Gráfico 1. Número de pares vendidos

En los tiempos de rentabilidad la empresaalcanzaba a vender unos 121.050 paresanualmente. Entre el año 2003 y 2004 hubo ungran descenso en el número de pares vendidos ycontinuó una tendencia a la baja hasta el año2005 en donde vendieron únicamente 108.253pares.

Como se mencionó anteriormente, en el año 2005fue cuando se enfrentaron por primera vez a lagran competencia proveniente del mercado enChina y por esta razón, en el año 2006 tuvieronun leve crecimiento ya que se encontraban poco

preparados para la invasión del calzado en China.Sin embargo, el año 2007 quedó marcado en lahistoria de la empresa como uno de los peoresaños, llegando inclusive a una idea de cerrar laempresa. El número de pares vendidos cayó en supeor época, así como se observa en el Gráfico 2,afectando la utilidad de la empresa.

Gráfico 2. Utilidad por par de zapatos

En sólo seis años, la empresa pasó de seruna de las mejores empresas de calzado,generando una utilidad deaproximadamente $380 millones depesos anuales, a una utilidad de $234millones de pesos anuales. Lo anteriorrepresenta un descenso significativo de

unos $146 millones de pesos.

La empresa siempre se ha caracterizado por serlíder en la costa Atlántica, y teniendo en cuenta lasituación en la cual se encuentra el mercadoactualmente, se está analizando la opción decerrar y buscar otros rumbos.




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Reflexionemos

El sector del calzado se ha visto bastante afectado,registrando una caída en las ventas durante el año2007. Existen importaciones tanto legales como

ilegales que llegan desde China que desplazan laproducción colombiana por sus bajos precios.

China compite directamente con Colombia porsus materiales y su mano de obra especializada yde muy bajo costo. Adicionalmente, los chinos sonconocidos por tener no solo productos a bajoprecio, sino también con novedosos diseños ycalidad. Muchos diseñadores han trasladado susfábricas a China precisamente por los bajos costos

de manufactura, implicando esto el riesgo de quelos chinos copien diseños novedosos, para luegoproducir a un menor costo y por ende, venderlo aun menor precio.

La empresa D.C Estilos se desempeñaprimordialmente como maquiladora, diseñando yproduciendo calzado para diferentes clientes ymarcas distintas. Crea sus propios diseños y visitatodos los años diferentes ferias tanto nacional

como internacionalmente; igualmente, participaen algunas, en donde el stand es visitado pornumerosos clientes, quienes buscan sandalias conexcelentes diseños para vender en susalmacenes. Luego, si el cliente desea comprar elmodelo, viaja a la ciudad de Barranquilla, endonde se encuentra la fábrica y se produce todo elcalzado, para luego ser enviado a los distintosalmacenes.

Para D.C Estilos, el cambio de milenio ha traído un

lento crecimiento, tratando de mantenerse almargen con el mercado chino creando nuevasestrategias de fabricación y ventas. Si esto no selogra en el mediano plazo, la empresa se sumará aotras fábricas colombianas que no soportaron elimpacto del ingreso de productos importados yque desafiaron sus sostenibilidad.




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A.G.N.E.T.E. S.U.N.G.: ¿De qué forma el posicionamiento de

marca no coincide con la rentabilidad

de la empresa? 3

Agnete Sung ha sido siempre una mujeremprendedora, dedicada y con un grancompromiso por hacer todo en cualquier ámbito,de la mejor manera posible. Dentro de esa figurade líder empresarial se encierra una mujersensible y soñadora, de un elevado amor por elarte, la música, la naturaleza y por supuestoenamorada de la vida.

El feng - shui, el yoga, las cartas astrales, losángeles, junto con su fe ferviente en Dios, sereflejan en el diario vivir de esta jovenempresaria. Luego de terminar sus estudios deespecialización, la diseñadora decidió crear unaempresa y aplicar todo lo aprendido, lo cual seconstituyó en una tarea ardua y significativadonde la pasión y la iniciativa empresarial secombinaron para hacer realidad una idea denegocio de prendas de vestir.

La empresa C.I. Comercializadora Sung & MoonS.A., nace en el año 2003 ante una idea, un sueñoy una oportunidad de diversificar algunos de losnegocios de una familia radicada en la ciudad deBarranquilla. Su marca institucional esA.G.N.E.T.E S.U.N.G. Su actividad principal es eldiseño y confección de trajes de baño.

La inauguración fue un éxito. Asistieron amigos,

familiares, colegas, y medios de comunicación.Los invitados admiraban y disfrutaban de lasinstalaciones, la decoración, los aromas, la últimatecnología tanto en maquinaria como en equiposde oficina, las divisiones por departamentos.


Luego de la celebración, la empresaria decidiótomar sus apuntes y comenzar a construir eldireccionamiento estratégico del negocio. Llegó lahora de aplicar lo que la joven especialista habíaaprendido. En primer lugar creó un tablero

donde recogió toda la información que requeríapara su empresa, desde la cartelera de loscumpleaños, las sugerencias del mes, así como lasúltimas noticias para que fueran observados porsus colaboradores. Adicionalmente seencontraban las carpetas, facturas, tarjetas depresentación, y el software de contabilidadrecientemente instalado.

Ya era el momento de diseñar productos, generar

marcas, comprar insumos, realizar casting demodelos, tomas de estudios de fotografía,catálogos y buscar clientes. “Nos tomamos seismeses aproximadamente de ejecutar lo planeadoy aunque tengo algunas deudas en el banco quehan ido creciendo, no importaba” señala ladiseñadora.

La diseñadora Agnete Sung siempre se hadestacado por su sensibilidad social. Por estarazón nunca dudó de vincularse a la Fundación Mi

Querido Soldado, la cual representó para ella suprimera donación resultado de su primera venta.Su apoyo se ve reflejado en las marquillas yaccesorios que tienen el logo de la fundación, yaque con la compra de alguno de sus productos secontribuye a mejorar el bienestar de los soldadosuniversitarios.

Desde que se iniciaron operaciones, la diseñadorabuscó la oportunidad de generar prendas de

vestir y accesorios para diferentes grupos de lapoblación. Y de esta manera configurar una red enla que unos productos subsidiaran otros.

Las líneas económicas darían el volumen y la líneade mayor precio tendría el mejor rendimiento.Los resultados se evidenciaron rápidamente, y ladiseñadora junto con su equipo de colaboradores




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comenzó una carrera vertiginosa en ascenso,vendiendo, exportando y participando en feriasnacionales e internacionales.

La empresa ofrece a sus clientes cuatro líneas de

productos:

• Ropa de playa para mujer: vestidos debaño y pareos

• Ropa de playa para niña: vestidos de bañoy pareos.

• Ropa de playa para hombres.• Artículos personales para la playa (bolsos,

joyas, accesorios y sandalias)

La venta de los productos se concentra en

prendas que se diseñan sobre medida y en crearuna oferta exportadora representativa.

Con la asesoría de abogados especializados, seregistraron tres tipos de marcas antes de sulanzamiento:

Sol&Miel Ossadia Agnete Sung - Beach fashion

Los trajes de baño llevan aplicaciones artesanalesy accesorios naturales. El diseño y confección delas prendas contiene elementos que destacanprofundamente la cultura aborigen y las profusascaracterísticas de la naturaleza. Además deincorporar diseños que son pintados a mano yque tienen un estilo étnico de carácter artístico,también posee un portafolio de productosdiferenciados de su competencia por sus diseñosinnovadores y de alta calidad.

El empaque de sus productos contiene unmensaje particular que identifica la esencia delpensamiento de la diseñadora:

Entre el infinito y envolvente silencio del

caracol, la paciencia del tiempo arrulla el

aire. E imperceptiblemente desde su

anonimato cual misterioso alquimista,

transforma lo intangible en maravillosos

cantos. Es el canto de A.G.N.E.T.E. S.U.N.G.

convirtiendo formas, desbordando sueños.

Diseñadores como Margarita Beltrán, Claudia

Eusse, Onda de mar, Touché, entre otros, soncompetidores directos de Agnete Sung. Son ungrupo de empresarios que confeccionan trajes debaño, que por tradición y experiencia se hanposicionado en el mercado colombiano. Sinembargo, la competencia no ha sido un factor depreocupación para la diseñadora, ya que tieneclaramente definido su segmento objetivo.

Los compradores de la empresa A.G.N.E.T.E.S.U.N.G. son personas adultas, jóvenes y niños que

tienen necesidades personales y socialesenfocadas en la búsqueda de trajes de bañoexclusivos, con diseños modernos, provenientesde una marca reconocida. El cliente ha generadocon el tiempo sentido de pertenencia y amor porla marca.

A través de una agencia de publicidad sedesarrolló el concepto de marca, considerandoque cada una está dirigida a segmentos diferentes

del mercado. Para el tercer año de operaciones, laempresa había crecido, sus marcas comenzaban aconocerse, tanto nacional comointernacionalmente.

Su estrategia de comercialización desde el iniciotenía dos modalidades de distribución: a) Unmétodo de venta directa a través de un punto deventa propio y b) La utilización de canales dedistribución diferentes en las ciudades deBarranquilla, como Bogotá, Montería, Cartagena y

San Andrés. Empresas de transporte comoFEDEX, DHL y COPA, le han concedido descuentosespeciales por enviar al exterior la mercancía através de ellas.

En el ámbito internacional, Agnete Sung halogrado ubicar sus productos en mercadosinternacionales como Costa Rica, Puerto Rico,




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Barbados, México, Panamá, Antigua y Saint Croix.También ha participado en eventos como FloridaFashion Focus en el año 2005, y logró además,ser parte de la primera macro rueda de negociosde América Latina, en la ciudad de Medellín.

Agnete Sung fue una de las empresas pioneras enel lanzamiento del programa Plataforma K para laregión Caribe en el año 2006 y 2007.

Ilustración 2. Desfile en plataforma K Barranquilla – 2005

La empresaria ha participado en numerososeventos durante estos últimos cinco años. Para

ella, las inversiones que se realizan en ferias yeventos son importantes pues influyen en laimagen y posicionamiento de marca. Sin embargo,los costos en que se incurren son altos y no sedetecta retorno sobre la inversión en cada eventoen el que se participa.

Por otra parte, Agnete Sung, es quien toma lasdecisiones de mercadeo de la empresa. Ella utilizadescuentos, reglados e incentivos a las ventas

como estrategia de promoción en baja temporadade ventas con el objetivo de atraer la demanda ygenerar un rápido flujo de caja.

A finales del año 2005, dentro de sus estrategiasde expansión, inauguró una elegante casa demodas en el mejor sector de la ciudad deBarranquilla. El nombre es A.G.N.E.T.E. S.U.N.G.

beach fashion, dado que esa es la marca principalque esta empresa comercializa. De esta manera susueño de ser una exitosa empresaria se ha idoconsolidando en el poco tiempo defuncionamiento de la empresa.

La diseñadora, ha identificado que las relacionespúblicas son una herramienta fundamental parasus proyectos de expansión y crecimiento. Laconstrucción y mantenimiento de sus relacionescon el público y los medios se han logradosostener por su acercamiento y vinculación alíderes de opinión.

Los líderes de opinión son modelos profesionales

que sirven de referentes de la marca, lo quepuede generar una identidad directa con losusuarios de las prendas de vestir. Se obsequianvestidos de baño a personajes conreconocimiento nacional e internacional, con elpropósito de que experimenten con la marca yhagan comentarios positivos sobre sus productos.

Lo interesante de este caso empresarial radica enla utilización de distintos canales de distribución,bajo un esquema de “cero costo de

comercialización” puesto que la empresaentregaba las prendas en consignación. Estasituación también se fue convirtiendo en unadesventaja para la empresa, ya que después decierto tiempo, si alguna prenda no tenía rotación,los canales la regresaban al taller de diseño,generando altas pérdidas económicas. La acción aseguir era rematar el producto a precios bajos yaque su ciclo de vida había expirado.

El crecimiento de la empresa en el corto plazo seha evidenciado con el aumento de puntos deventas y en el certificado que obtuvo comoempresa Expopyme, lo que le permitió ascenderal macro sector de las exportaciones en Colombia.




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La diseñadora Agente Sung comenta al respecto:“Una empresa no es sólo de papel, nuestro

compromiso es grande con la comunidad, con loscolaboradores de la compañía y con los socios”.

Agnete Sung ha asumido altos riesgos financierosdebido a las exigencias del mercado de la “moda”

en términos de participación en desfiles,pasarelas, ferias, y el reducido seguimiento a losprospectos en dicho eventos. Lo anterior, se haconvertido en un punto débil para las finanzas dela empresa.

La empresa cuenta con un capital humano yactivos fijos suficientes para operar, sin embargo,

los tiempos entre el proceso productivo y losperiodos de entrega de los pedidos sin pocoeficientes. Sumado a lo anterior, los altos costosfijos mensuales que tenía la empresa obligaron ala diseñadora reducir sus gastos para evitar lacaída. En el siguiente cuadro se observa los costosfijos mensuales de la empresa:

Tabla 2. Gastos fijos mensuales año 2004, 2005 y 2006

Las ventas mensuales en promedio eran de 8millones de pesos, provenientes de lastemporadas vacacionales y la visita de turistas.Durante los meses de temporada alta los ingresospor ventas eran altos, sin embargo eraninsuficientes, puesto que no cubrían los gastosoperativos generados durante ese período.

Las estrategias de ventas de producto sólosurtieron efecto en esos tiempos; se ha debidopreparar el plan de contingencia para esos meses,reforzando las ventas en otros mercados. En estesentido, Agnete Sung decidió no realizar más

inversiones, cerrar su taller y poner en venta ellocal de la casa de modas.

La consecución de negocios, el fortalecimiento delcapital y el mantenimiento de los clientes eranpilares de la empresa. Y a medida que crecía, seutilizó de manera paulatina y mesurada, la marcaAGNETE SUNG, como la marca que apalancaríalos otros productos.

La empresaria optó por reorientar su estrategia

hacia las exportaciones de menor escala, ydedicarse al diseño y confección de uniformesempresariales. Al cambiar de decisión y deenfoque de negocio, el impacto en el mercado fueinmediato, puesto que se perdieron clientes porcautivar otro tipo de público objetivo: lasempresas.

Se espera que en un futuro no muy lejano, con losfrutos recogidos y la experiencia aprendida, se

intente abrir otro local, exportar nuevamente yseguir expandiéndose como una marca exitosa enel mercado.

Reflexionemos

El sector textil y de la moda tiene un gran númerode competidores en Colombia. La diferenciaciónsubyace en el diseño y en la estrategia de imageny posicionamiento que el diseñador deseeproyectar.

La iniciativa de la diseñadora Agnete Sung deincluir un componente de responsabilidad socialen su marca atrajo algunos compradores, pero noes un determinante en su decisión de compra. Laempresa A.G.N.E.T.E S.U.N.G después de un largoesfuerzo por ingresar al mercado colombiano, ylograr posicionarse como una de las mejores

Descripción 2004 2005 2006

Arriendo 500.000$ 500.000$ 1.500.000$

Salarios 7.927.500$ 8.682.500$ 7.550.000$

Servicios públicos 300.000$ 300.000$ 1.000.000$

Depreciación 340.000$ 340.000$ 340.000$

Mantenimiento 432.000$ 432.000$ 432.000$

Papelería 350.000$ 350.000$ 350.000$

Cafetería 30.000$ 30.000$ 50.000$

Telecomunicaciones 336.000$ 336.000$ 486.000$

Caja menor 600.000$ 600.000$ 600.000$

Promoción 500.000$ 500.000$ 150.000$

Ferias 500.000$ 500.000$ 200.000$

Viajes 500.000$ 500.000$ 400.000$

Otros 200.000$ 200.000$ 200.000$

Total 12.515.500$ 13.270.500$ 13.258.000$




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empresas en diseño, calidad y precio, decidiócerrar su almacén, y reducirse su capacidadinstalada al máximo. No era rentable tener unalmacén que tenía que cubrir altos costos fijosmes a mes. Considerando en primera instancia,

que el vestido de baño es un producto estacionaly duradero.

Si bien la empresa se dio a conocer tanto a nivelnacional como a nivel internacional, esteresultado no fue suficiente para generarcrecimiento. Cuando las empresas ofrecen suparticipación en distintas ferias debencontemplar en sus presupuestos que no todo esgratuito, aún cuando es en beneficio de unafundación, o en una pasarela importante, losgastos son significativamente altos si se quieredestacar en la presentación entre diseñadores demodas.




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Avícola Santa Clara: ¿Cómo lograr la diferenciación en

productos genéricos?

El progreso de la avicultura colombiana estáíntimamente ligado al de una larga serie defactores que han incidido en su desarrollo ycrecimiento.

Un factor determinante en este proceso fue laindustrialización por sustitución deimportaciones ocurrida a mediados del siglo XX,la cual se convirtió en la política económica paratoda Latinoamérica. Esto llevó a que sectores

como el industrial y el agrícola generarán suspropias materias primas con una incipientetecnología, dando como resultado un limitadocrecimiento del sector externo ante la excesivapresencia directa del Estado en la economía pormedio de la creación de empresas, el aumento delgasto público, la expansión de la deuda públicaexterna, entre otros.

Dentro de los sectores que no experimentaron

esta situación se encuentra la avicultura. Otrofactor importante en este análisis fue laimplementación de la apertura económica ainicios de los 90’s que no coincidió con la

adecuación de la estructura económicacolombiana para dicho efecto. Es decir, tanto laindustria como la agricultura se vieron en eldesafío de competir no solo a nivel nacional, sinointernacional. Esta situación favoreció elcrecimiento de la avicultura, ya que la presenciade una revaluación real de la moneda nacional

frente a la tasa de cambio, provocó un reajusteeco nómico en materia productiva.

La avicultura ha experimentado unatransformación técnica radical que ha eliminadola clásica producción de aves domésticas. Estatransformación ha afectado tanto la producción

de carne como a la de huevo. Además de cambiosen su estructura productiva, el sector avícola anivel mundial, ha experimentado un notableincremento, a partir de la década de los 30. Lasgrandes y complejas instalaciones, como la

introducción de la automatización hanconseguido que la industria avícola lidere eniguales o mayores condiciones que otrasactividades productivas.

En el caso colombiano, se presentaron cambios enlas franjas de precios que se establecieron enproductos como el maíz y el sorgo, las cualesresultaron insuficientes frente al descenso de losprecios internacionales, y por la falta de

armonización de aranceles con los países de lacomunidad andina. Adicional a esta situación, losproblemas de financiación que tiene el sector, nole ha permitido crecer aceleradamente y muchomenos estabilizarse por sí solo.

La avicultura colombiana insertada en el nuevoesquema de globalización mundial, se enfrenta aimportantes retos que tendrá que superar, en esesentido las perspectivas de crecimiento para laactividad son favorables. Ante el auge de laglobalización, es importante considerar que estaindustria debe tener la capacidad suficiente paragenerar una oferta exportable de productosavícolas.

Es necesario que tanto empresarios y avicultoresaprovechen la oportunidad que el mercadoexterno les está proporcionando, y de esta formainternacionalizar sus productos. Adicionalmente,se ha encontrado que la oferta exportadora de

Colombia en términos competitivos es taxativa, esdecir, existe una gran variedad de empresas queofrecen múltiples bienes y servicios, pero entérminos de cantidad, la producción nacional noabastece lo suficiente.




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Algunas empresas colombianas del sectoragroindustrial son paquidérmicas y producenpara mercados muy restringidos. Sin embargo, lasempresas pertenecientes al sectoravícola han demostrado que esta

observación es ajena a su realidad.

En el caso de Avícola Santa Clara,empresa creada por José MiguelIbáñez el 3 de agosto de 1971, es unaempresa regional que estáinteresada en ingresar al mercadobogotano. El empresario colombianocompró una granja localizada en elmunicipio de Toro, Valle del Cauca.

El hijo del fundador de la avícola, Alberto Ibáñezes actualmente el Gerente general de la empresa.Tiene planeado adquirir nuevas y modernastecnologías, con el fin de posicionar a la avícolaSanta Clara como la empresa líder en Colombia entodas las líneas que produce y comercializa: Polloy Huevo.

La misión de la empresa es "Contribuir albienestar de la humanidad suministrandoalimentos de consumo masivo en el mercadoglobal". La cultura empresarial de la avícola SantaClara se basa en los principios de la Calidad Total.La avícola Santa Clara ha logrado eficiencia através de la integración vertical de la cadenaproductiva, desde el procesamiento de alimentosbalanceados, reproducción e incubación, crianza,beneficio y finalmente la comercialización ydistribución de los productos a nivel nacional.

La empresa cuenta con granjas especializadas y

una planta de alimento balanceado. Elcrecimiento progresivo de Avícola Santa Clara nosería positivo si no estuviera unido a laimportancia de la empresa en aplicar los mayorescontroles de calidad y tecnología a sus productosy procesos. La empresa cuenta con cuatro áreas

en su estructura organizacional como se observaen la Ilustración 3.

El señor Alberto Ibáñez, tomó la decisión dereestructurar el área comercial y crear una nuevagerencia de mercadeo. Para ello contrató a CésarCorrea, un joven recién egresado de laUniversidad de Santiago de Cali, con el fin derediseñar nuevas jefaturas como: ventas,comunicaciones, producto y branding.

La necesidad más relevante en el área demercadeo de la empresa es que no cuenta con unplan de mercadeo. Las acciones en ventas se hanasumido a través del contacto personal que hacíael anterior gerente comercial con sus clientes, esdecir, canales de distribución. No existeninvestigaciones de mercado en la empresa, elconocimiento sobre las preferencias delconsumidor es el resultado de otros estudioselaborados por gremios como Fenavi o porestudios que han realizado en Universidades enColombia.

La avícola Santa Clara tiene una base de datos yun sistema de información sobre las empresassuministradoras de materiales y servicios. Lasmaterias primas representan una fracciónimportante de sus costos. Esta dependencia, es la

Ilustración 3. Organigrama de la empresa avícola Santa Clara




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principal condición que hace poderoso a unproveedor.

Otra condición fundamental en este procesoconsiste en que los proveedores venden insumos

importantes para el funcionamiento de este tipode empresas. Las condiciones que hacen fuerte aun proveedor con frecuencia están fuera delcontrol de la empresa. Las empresas proveedorasde la Avícola Santa Clara se clasifican en lassiguientes categorías: a) Maíz nacional eimportado, b) Soya, c) Fríjol, d) Sorgo, e) Materialde empaque (cajas de cartón, cajaspolimerizadas) , e) Materiales para embutidos y f)Transporte.

En términos de transporte, son altos los costos detrasladar el alimento balanceado, las materiasprimas y los productos finales de undepartamento a otro. La empresa cuenta contransporte propio, y sus costos de transportepromedio están discriminados así:

Proceso Valor

promedio

Desde el abastecimiento de materias primas

a los centros de producción de alimento(promedio por tonelada)

$ 61.150

Desde los centros de producción del

alimento a las granjas comerciales

(promedio por tonelada)

$ 36.500

Desde las granjas comerciales a los centros

de acopio/procesamiento (promedio por

ave)

$ 510

Desde las granjas comerciales a los centros

de acopio/procesamiento (promedio por

huevo)

$ 5.52

Desde los centros de acopio/procesamiento

a los centros de consumo (promedio por

huevo)

$ 7,37

Distribución intra-centros de consumo

(promedio por huevo)

$ 12,75

Tabla 3. Costos de transporte promedio

Durante más de 30 años, la avícola Santa Clara hacontribuido con la sociedad, brindando alimentosde excelente calidad. Considerando que ha

transcurrido tan poco tiempo de mejoraspermanentes, la empresa sigue manteniendo elmismo objetivo de no sólo satisfacer sino excederlas expectativas de los clientes. Para ello hadesarrollado una organización eficaz e

innovadora que, poniendo en operación losúltimos avances tecnológicos y científicos, halogrado convertirse en una empresa que ofreceproductos altamente competitivos a nivelinternacional.

La avícola Santa Clara ofrece dos categorías deproductos: Pollo y huevos, que se caracterizanpor su buen sabor y frescura, constituyéndose enuna alternativa para compartir en familia. Los

productos son distribuidos a los principalesrestaurantes, hoteles, cadenas de supermercadosy mercados de la ciudad de Cali. En lo referente ala categoría de pollo, la empresa cuenta concuatro productos como se puede apreciar en lasiguiente tabla:

Tabla 4. Producción y venta mensual - Categoría depollo

Las ventas mensuales en la empresa son menoresa su producción debido a la fluctuación de los

precios de mercado, los costos decomercialización y producción, y la entrada ysalida de competidores en el mercado.Adicionalmente, la empresa produce huevos enlas siguientes líneas:




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Tabla 5. Producción y venta mensual - Categoría dehuevo4

En el desarrollo de productos, la idea central de lagerencia general es estar a la vanguardia y

anticiparse a los gustos y preferencias de losconsumidores. Sin embargo, la marca de la avícolaSanta Clara no es reconocida en Colombia, solo enlas regiones donde distribuye sus productos.

4 Según el grado de calidad de los huevos existen tres

clasificaciones: AA, B y A. La referencia “Extra”

corresponde al tamaño del huevo entre 61 y 67 grs.

Desde su creación solo han utilizado una marcapropia y marca blanca como estrategia deproducto. Para el Sr. Ibáñez, los productossustitutos como las proteínas de origen animal, elpescado, las carnes frías, entre otros, no ejercen

ninguna presión sobre los que se producen. Sinembargo, los lácteos unidos con los cereales seestán constituyendo en una alternativa deconsumo para los consumidores de estrato 4, 5 y6 en Colombia.

El señor Ibáñez tiene en su oficina un tablero queanaliza diariamente, en él se puede observar unamatriz DOFA (fortalezas y debilidadesrelacionadas con las oportunidades y amenazas

en el mercado) que se elaboró para la categoríade huevo y de pollo durante el año 2006. Lasiguiente tabla presenta el DOFA que se planteó:

Tabla 6. Matriz Dofa – Pollo y Huevo

FORTALEZAS DEBILIDADES

Automatización

Costos de producción

Infraestructura

Control día a día del producto para el pequeño

empresario Innovación tecnológica

Amplio cubrimiento del mercado

Resultados técnicos

Producto perecedero que exige inversiones en

infraestructura

Volumen de producción

Exceso de oferta ocasiona reducción en losprecios de los productos en el corto plazo

Falta de diferenciación

Falta de integración con empresas vinculadas ala cadena productiva

Falta de alianzas estratégicas

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Producto económico y de fácil adquisición

Aumento del consumo

Consecución de socios estratégicos

Producto de consumo diario

Exportación de productos con mayor valoragregado

Transferencia de tecnología en todos los campos

Rápida explotación

Bajos costos de producción en países como

Brasil, México y Estados Unidos, entre otros

Sector cerrado y de lento crecimiento

Exigencias gubernamentales por licencias de

sanidad ambiental Inestabilidad del mercado

Actual coyuntura económica y social

Inseguridad

Diversidad de competidores




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El precio de los productos avícolas es menorcomparado con otros productos que hacen partede la canasta familiar. En el sector existe unafuerte y agresiva guerra de precios. En algunasocasiones, la mediana empresa se une con su

competencia, fijan un precio común lograndoexpulsar al pequeño productor del mercado.

En el establecimiento de las relaciones con suscanales de distribución, el gerente general havenido analizando tres condiciones que sepresentan en el sector y que en la empresa se hanconvertido en cuello de botella: los productos decarácter genérico y no diferenciados, elconocimiento acerca de la comercialización de los

productos y finalmente las relaciones económicasque tengan establecidas con sus respectivosclientes.

El anterior gerente comercial, tenía comoprioridad desarrollar acciones más hacia lasventas y no hacia el mercadeo. A diciembre de2007, la empresa obtuvo unos ingresos porventas de la línea de pollo cercanos a$438.408.000 y por concepto de huevos recibió$121.800.000.

Las estrategias de comunicación de la empresason reducidas. La fuerza de ventas estáconformada por cinco vendedores que visitan loscanales y establecen políticas decomercialización. Hay una línea de atención alcliente que está a cargo de la secretaria yrecepcionista de la empresa. Solo han publicadoun aviso en la sección de páginas amarillas de laciudad de Cali.

El gerente general espera que el nuevo gerente demercadeo desarrolle un plan de mercadeo que nosupere el 15% de su presupuesto de ventas delaño 2007. Sin embargo, sigue escéptico puestoque ha identificado que el consumidor requierede productos nuevos, diferenciadores en un

mercado tan complejo de competir como es el deproductos genéricos.

La meta empresarial de cubrir el mercado oampliar sus horizontes en materia de ventas,

confirma la necesidad que tiene la empresaavícola Santa Clara de liderar en términos desegmentación. Una segmentación enfocadaprimordialmente a la diferenciación.

Reflexionemos

La rivalidad entre los competidores estádeterminada por la falta de diferenciación en susproductos, los competidores diversos y los costos

cambiantes en el proceso productivo. La mayoríade los empresarios consideran que ladiferenciación de los productos estáestrechamente relacionada con los distintosatributos físicos aplicados a productos similaresgenerados por un conjunto de empresaspertenecientes al mismo sector.

Aunque este concepto es incompleto, se debereconocer que la diferenciación no surge

solamente por las características físicas deproductos similares, sino también, por el goodwillde la empresa, sus relaciones con los clientes, lacalidad del producto, entre otros.

El panorama para Alberto Ibáñez es complejo, yaque la materia prima e insumos que se comprapara la empresa representa una fracciónimportante de los costos. Sumado a lo anterior,las estrategias de mercadeo han sido insuficientesy no tienen diseñado un plan de mercadeo queincorpore la visión estratégica de la empresa.

12 l.echeverri-casos col marketing

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