контроллинг на предприятиях. кенжалиев а.дж

КОНТРОЛЛИНГ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

Кенжалиев А.Дж.ТОО “DEKA CONTROLLING”

2

Подходы в нашем исследовании

• Терминологический подход?

• Дескриптивный подход

• Эмпирико-когнитивный подход

• Праксеологический подход

*учение о человеческой деятельности, о реализации человеческих ценностей в реальной жизни. Область социологических и экономических исследований, которая рассматривает различные действия или совокупности действий с точки зрения установления их эффективности.

• Что понимать под контроллингом?• Зачем нам нужен контроллинг и какие задачи решает

контроллер на практике?• Каким должен быть контроллинг?• Как образом должна быть организована служба

контроллинга?

3

Перспективы развития контроллинга в Казахстане и текущие потребности его развития.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ:1. Уровень развития рыночной экономики2. Отраслевая структура бизнеса и структура

предприятий по величине3. Среда ведения бизнеса (конкуренция,

открытость рынков, государственное регулирование и т.д.)

4. Состояние и развитие теоретического обучения, научного подхода, консалтинга в Казахстане

5. По каким причинам и при каких условиях могут создаваться , выживать и развиваться в длительной перспективе казахстанские (индустриальные) предприятия?

6. Потребности менеджмента, уровень и стиль казахстанского менеджмента

7. Культура производства и ментальность народа

8. Каким предприятиям, какому бизнесу, каких размеров и форм нужен контроллинг?

9. Нужен ли нам контроллинг по американскому или немецкому типам или же он должен быть немного другим?

10.Потребность, состояние и перспективы развития контроллинга в Казахстане

4

Наше видение • Побеждает не тот, кто работает много, а тот,

кто работает умнее• Побеждает не тот, кто интенсивнее работает,

а тот, у кого лучше все организовано• Побеждают не числом, а умением. Побеждает

не тот у кого ресурсы в изобилии, а тот, кто умеет концентрировать малые ресурсы и координировать деятельность

• Знания, способности и умения управления важнее денег

Лидируют те, где лучше развито управление!

5

ЧТО ПОНИМАТЬ ПОД

УПРАВЛЕНИЕМ И

СИСТЕМОЙ УПРАВЛЕНИЯ ?

6

7

Обыденное понятие «управлять»

ТЕРМИН НА РУССКОМ ЯЗЫКЕ - УПРАВЛЯТЬ -

ТЕРМИН НА НЕМЕЦКОМ ЯЗЫКЕ- LEITEN-

РУКОВОДИТЬНАПРАВЛЯТЬ (К ЦЕЛИ),

ВЕСТИ (К ЦЕЛИ)ИСПОЛНЯТЬ (ЗАДУМАННОЕ)

FÜHREN , VERWALTEN (администрировать)LENKEN,

STEUERNAUSFÜHREN

ВЕСТИ ШТУРВАЛSTEUERN

LENKEN

УПРАВЛЯТЬ КОМАНДОЙ

FÜHREN

НАПРАВЛЯТЬ НА КУРС

Управление и система управления

30

Смысл деятельности

Общие функции управления

Генеральное управление

Культура предприятия

Окружение предприятия

Специализированные функции

Менеджмент персонала

Система планирования(от анализа до целей)

Организационная система(Структура и процессы)

Система контроля

Система управления персоналом

Финансовый менеджмент

Маркетинг и сбыт

Менеджмент производства

НИОКР

Управление поставками

Система управления информацией

IT

9

Понятие система и системный подход

Под системой понимается упорядоченная общность элементов между которыми существуют или можно установить какие-то связи.(Ulrich 1970)Определение не содержит следующего:

О видах элементов и их отношений О цели системы О виде упорядочивания элементов Смысле и значении текущих системных

отношений

10

То, что мы понимаем под системой зависит от данного нами определения системы.Так границы системы зависят от цели системы, которые преследует наблюдатель или создатель:

Уровни систем: Высшая (супер-, гипер- )система Система Субсистемы Элементы Окружение системы

Рассмотрение системы: Как “черный ящик”. Интересует

взаимодействие системы с окружением

Как сама сущность. Исследуются свойства системы, элементы и связи.

Как иерархию уровней систем. Также система может быть рассмотрена под различными аспектами, т.н. рассмотрение частей системы (напр., информационные потоки).

Как динамическую сущность (изменение с окружающей средой, изменение связей внутри систем и свойств элементов)

Структура строения есть статическое представление комплекса различных элементов и связей между ними, она может быть сознательно организована и управляемаСтруктура процессов есть динамическое представление временной последовательность действий элементов системы (внутри структуры строения).

Системы обладают свойствами (системные свойства):

открытые - закрытыединамические - статическиесложные- простыетехнические-социальные…

Цель существования системы может быть задана извне или выработана самой системой. Управление достижением цели может быть осуществлено:Регулированием извне достижения поставленной извне целиРегулированием по обратной связи самой системой поставленной извне целиАдаптация. Система сама вырабатывает цель, которая соответствует равновесному состоянию между системой и внешним окружением. Адаптация следует изменением структуры процессов и строения системы. Адаптация может быть в виде реакции или предвосхищая. Влияние может быть на саму систему или на окружение.

11

Преимущества системного подхода:•Создание формально-логических рамок и понятийный инструментарий для исследований•Облегчается описание и конструирование сложных сущностей•Учение содержит концепцию направлению на решение проблем и дидактически обоснованную

Опасности системного подхода:•Теория систем не является теорией в смысле науки о реальном мире (Разговоры о “системе” еще не говорят о реальности)•Проблематично предположение о телеологическом* поведении социальных систем•Из-за сильного интереса к функциональности систем может зачахнуть интересы к описанию систем•Обычные сущности высказываются в ошибочно новой форме (вместо “производство” говорят исключительно “система производства”)•Словесные утверждения путают с реальностью (“Организации есть системы”)•Некритичные аналогии могут вести к необоснованным высказываниям (все предприятия сравниваются с живым организмом)•Некритическое системное мышление может привести к системной идеологии, которая замещает реальность необосноваными моделями.

* Телеоло̀гия — учение о целесообразности в природе. Ставит перед собой задачу ответить на вопрос «зачем, с какой целью?» без анализа причинно-следственной связи явлений.

Преимущества использования системного подхода для контроллинга:• Дает возможность анализа сложных

производственных зависимостей, таких как планирование, контроль и информационное обеспечение

• Дает возможность концентрации на различных углах рассмотрения системы (напр., информации)

• Дает возможность создания систем (напр., компьютизированной информационной системы)

• Подходит для анализа и (ре-) конструирования постоянного необходимого изменения системы (напр., адаптация системы планирования к требованиям рынка)

12

Закон повышения жизнеспособности

Системы

Закон опережающего развития РО

Системы

Закон повышения внешней

согласованности Системы

Закон повышения

идеальности Системы

Закон повышения

динамичности Системы

2. Пониженная идеальность

Системы

4. Улучшение существующей

Системы

8. Изменение компонентов

(элементов и связей ) Системы

12. Повышенная идеальность

Системы

1. Пониженная жизнеспособнос

ть Системы

13. Повышенная жизнеспособнос

ть Системы

11. Улучшенная существующая

Система

Универсальная схема

Эволюции систем (ТРИЗ/А.Захаров)

Закон перехода Систем в Надсистему

5. Объединение Систем

Закон полноты частей Системы

3. Создание новой

Системы

6. Выявление внешних НЭ «Система –

Надсистема»

9. Устранение внешних НЭ «Система –

Надсистема»

7. Выявлениевнутренних НЭ

Системы

10. Устранение внутренних НЭ

Системы

Закон повышения внутренней согласованности Системы

Системный подход в управленииНекоторые утверждения:• Координация планирования и

контроля с информационным обеспечением в сложных организациях должна рассматриваться как центральная проблема

• Информационные отношения должны рассматриваться как основой угол рассмотрения организации

• Развитие и изменение организации должно рассматриваться как адаптация на изменение окружающей среды

• Выбор решения проблемы должен рассматриваться в зависимости от множества влияющих факторов

• Человек в выбираемой организационной форме должен рассматриваться как действующий по плану человек с ограниченным рациональным поведением (мышлением)

• Для создания сложных структур и процессов должен быть в наличии инструментарий. 13

Structure

Strategy

Skills

Staff

Style

System

Selbst-verstaendnis

Модель „7-S” Модель „7-S”

Культура

14

Краткие сведения о развитии подходов эффективного

и успешного управления предприятием • М.Портер. Стратегия конкурентной борьбы. • Минцберг. “Стратегическое планирование и мышление это не одно и

то же… Пока данные попадают на стол, они уже устаревают...”• И.Ансофф. Менеджмент изменений.• Г.Хамел, К. Прахалад. Ключевые компетенции. • Раппопорт. Стоимостной подход (Shareholders Value). Показатели

результативности не отображают ценности для инвестора.• Т.Онно. Стройное производство (Lean Management)• М.Имаи. Система непрерывного улучшения. (Kaizen)• Э.Деминг, Г.Тагути. TQM( Шесть сигма).• М.Хаммер. Дж.Чампи. Реинжиниринг бизнес-процессов.• Дж.Мур. Побеждает новаторство и кооперация, а не жесткая

конкуренция в бизнесе.• П. Сенге. Самообучающиеся организации. • Р.Каплан, Д.Нортон. Система сбалансированных показателей (BSC)• М.Джордж. Бережливое производство +6 сигма. (Lean+6Sigma)• …..и другие

15

Тренды в мировой экономике. (Наш мир – мир стремительных скоростей)

• Бурное развитие информационных,био- и нанотехнологий

• Сокращающиеся циклы от идеи, к разработке, внедрению и жизни продуктов (walkman уже умер)

• Сближение стратегии с оперативным управлением• Увеличивающаяся кооперация и товарооборот в

мировой экономике• Рост конкуренции и требований инноваций• Рынок покупателей, дифференциация

потребительских желаний• Рост волатильности на мировых финансовых рынках,

учащение кризисных явлений• Усиление государственного регулирования рыночной

экономики• Человек (“мягкий фактор”, “human resource”)

становится центром производства• Появление новых угроз, но и новых возможностей

Ответьте на вопросы:• Все ли Ваши высшие и линейные менеджеры

обладают знаниями в области менеджмента?• Удовлетворены ли эффективностью работы Ваших

менеджеров?• Знаете ли Вы состояние дел на Вашем предприятии

(финансовое, затраты, запасы и т.д.?• Эффективна ли координация между Вашими

менеджерами, согласованы ли Ваши действия и планы?

• Есть ли у Вас система планирования (оперативного, тактического, стратегического)?

• Как идет реализация Ваших планов/замыслов/идей, эффективна ли система контроля за исполнением планов?

16

ЧТО ПОНИМАЕТСЯ ПОД СЛОВАМИ

«КОНТРОЛЛИНГ» И

«КОНТРОЛЛЕР»?

17

Контроллинг• Контроллинг это не должность и не предмет. Это

концепция управленческой деятельности, которая должна быть:

• ПЛАНИРУЕМОЙ• УПРАВЛЯЕМОЙ• КОНТРОЛИРУМОЙ

• Контроллинг – это комплексная межфункциональная концепция управления, целью которой является координация систем планирования, контроля и информационного обеспечения.

• Контроллинг – система мышления, которая касается любой управленческой деятельности. 18

19

Ответственный за:

• Результаты• Проекты• Производство• Области/подразделения :

Ответственный за:

• методическую поддержку

• транспарентность

КонтроллерМенеджер

IGC International Group of Controlling

Контроллинг

Подготовить информацию“Нейтральное” мнение

Установить целиПринять решениеРазработать мероприятияРеализовать

20

Кто такой Контроллер и что делает Контроллер –наше понимание согласно миссии Контроллера,

разработанной IGCКонтроллеры организуют и сопровождают управленческий процесс определения целей, планирования и управления и несут тем самым со-ответственность за достижение целей компании.

Это означает:

• Контроллеры обеспечивают прозрачность стратегий, результатов деятельности, финансов и процессов, содействуя тем самым большей эффективности работы компании.

• Контроллеры координируют под-цели и под-планы в рамках единого целого и организуют комплексную систему внутрифирменной отчетности, ориентированную в будущее.

• Контроллеры модерируют и организуют управленческий процесс определения целей, планирования и управления таким образом, чтобы каждый сотрудник, принимающий решения, могу действовать, ориентируясь на достижение целей.

• Контроллеры обеспечивают необходимый для этого сервис – обеспечение данными и информацией экономического характера.

• Контроллеры организуют и настраивают построенные контроллинговые системы.

Контроллеры являются внутренними экономическими сотрудниками всех лиц, принимающих решения, выступая в роли навигаторов достижения целей

www.controllingakademie.de

21IGC International Group of Controlling

Задачи контроллера (1)• Контроллер является инициатором и хранителем

производственных процессов управления предприятия (или его части) с целью обеспечения продолжительного существования в производственном и финансовом отношении.

• Он выступает как экономический навигатор и советник при формулировании, принятии и следования согласованным целям.

• Он воспринимается как информационная вращающаяся платформа на предприятии и как сервисная позиция.

• Он несет ответственность и имеет компетенцию, за обеспечение протекания контроллинговых процессов и использования методов контроллинга.

• Контроллер имеет задачу, дать понимание факторов воздействия и регулирования для управления предприятием. Он поддерживает менеджмент в установлении целей и поисках решений, предоставляя соответствующему менеджеру больше уверенности в принятии решения.


22

Задачи контроллера (2)Контроллер как инициатор и направляющий модератор производственных процессов содействует своим методическим обеспеченим :

в разработке стратегии с учетом интересов заинтересованных групп (собственники, клиенты, сотрудники, общественность, заинтересованных лиц);

в создании потенциала компетенции и рыночного потенциала;

внутрипроизводственной эффективности (рыночные отношения внутри предприятия, мышление бизнес-процессами);

развитии сотрудников ( система обучения, развитие знаний, инноваций);

Он имеет одновременно задачу стража в отношении оптимизации результатов и стоимостной ценности, обеспечения финансовой стабильности (создания системы раннего предупреждения и риск-менеджмента).


23

Задачи контроллера (3)• Контроллер заботиться за целостное экономическое видение

предприятия с соразмерным учетом состояния экологической, социальной и законодательной сфер, в которых действует предприятие

• Контроллер через собственное поведение является важным носителем культуры предприятия и влияет дополнительно на неё путем исполнения упомянутой роли в рамках управления и контроля через консультирование, а также через обучающую деятельность в процессе повышения производственной квалификации сотрудников

• От контролера отличается контроллер тем, что он проводит контроль не по итогам, а уже с самого начала приучает менеджера к контролю.

Менеджмент принимает контроллера в его консультирующей роли и наделяет его необходимой компетенцией для выполнения его задач.

24

Техники сбора информацииИнтервью Метод точечных пробМетод опросных листов

Техники анализаСистемный анализ Система индикаторовМетод сценариев Метод проверочных листовСетевых графов Анализ ценности

Техники творчестваМетод мозгового штурма СинектикаМетод 653 Метод морфологических ящиков

Техники прогнозаМетод Delphi Регресионный анализСтатистической экстраполяции Эконометрический анализМетод аналогий Метод пребыванияПерекрестный метод Input-Output анализМетод индикации Симуляционный метод

Техники оценкиАнализ статуса продукта Расчет эффективностиScoring модель Break Even анализМетод дерева целей Анализ рискаМетод выгод/затрата Калькуляция риск/шанс

Техники принятия решенийМодеои линейной оптимизации Принятия решений при неопределенностиМодели теории игр Техника таблиц решений Техники дерева решений

Техники представленияФункциональные диаграммы Flow ChartsОписания Метод Jordt-Gscheidle

Техники аргументацииТехники презентаций Техники ведения переговоров

25

Функция создания Функция планирования Функция консультирования

Методическая функция

Создание ориентированного на цели и управление системы учета

Создание и формирование системы планирования

Консультирование целеполагания

Разработка внутренних нормативных актов по ведению бухучета и проведению оценок

Оформление учета для принятия решения

Развитие симуляционных моделей и сценариев планирования

Установление отклонений и интерпретация результатов

Разработка нормативных актов по планированию

Разделение по единицам, ответственным за контроль

Составление общего плана Текущая отчетность Установление сроков планирования и отчетности

Создание сбора данных “как есть” для производственной и стоимостной оценки

Наблюдение за внешними трендами и факторами влияния

Составление прогнозных расчетов

Формирование содержимого отчетности

Проведение специфических оценок

Модерация стратегического планирования

Установление потребности в инновациях

Разработка прочих нормативных актов релевантных

Наблюдение за стратегическими предпосылками

Для планирования и учета

Формирование инструментария управления и информации с делегированием или перенятием функций сбора данных, переработки и презентации информацииИнституализация процессов планирования и расчета отклонений с целью реализации целей предприятия

Задачи сервиса контроллинга

26

Мировая история развития концепции контроллинга

• Зародился в США в госструктуре 1778 г, в частном секторе в 1880 г. Сильным толчком развития стала Великая депрессия.

• После 2-й мировой войны немцы переняли идею контроллинга и развили собственные подходы До 70 годов – ориентирован на управленческий учет 70- 80 годы – ориентирован на информационное

обеспечение С 80 годов –как субсистема управления

• В США это “management accounting” и направлен больше на информационную поддержку руководства

• В Германии это “controlling” и направлен больше на координацию систем менеджмента и контроль их эффективности

• До сих пор нет единого толкования, что такое “controlling”

27

Бюджетирование

Оперативное планирование

Стратегическое планирование

Внутренний отчет

Инвестиционные расчеты

Внутренний учет

Внешний учет

Управление ликвидностью

Внешний отчет

Налоговое плани-ование/управление

Управление дебит-задолженненостью

Страхование

Внутренняя ревизия

Информационная обработка

Поля задач отделов контроллинга в

ФРГ, Франции,

США

28

Так его традиционно представляли простые немцы - как “счетчиков горошин”.

29

Тип контроллера

Признаки

(1)Ориентированный прошлое / ориентированный на бухгалтерию

(2)Ориентированный на будущее/ ориентированный на действия

(3)Ориентированный на управление / системно-ориентированный

(А)Предоставленная информация

Характер документирования, взгляд в прошлое, упорядоченность, (удручающая) точность

Характер поддержки в аргументации и принятии решения, взгляд в будущее, быстрота над точностью

Дополнительно к (2А) и на обеспечение информацей, большое значение в передаче методических знаний

(Б)Системно-ориентированный, межфункциональный подход

Нет Частично представлен Основной пункт самоидентификации контроллера

(В)Отношение к другим позициям

Не сервисно-орентированное мышление

Контроллер как ищейка, наличие существенных конфликтов

Сильно выраженное сервисное мышление, позиция помощи вместо контроля, критики и санкций

(Г)Традиционная, соответствующая контроллеру позиция

Руководитель подразделения учета (традиционно представляемая картина)

Руководитель внутреннего учета, к тому же руководитель планово-экономического подразделения

Как ответ на повышающуюся сложность и динамику, новая позиция

Регистратор(ориентированный на бухгалтерию)

Лоцман / Навигатор

(ориентирующий на цель)

Инноватор(ориентированный на

содействие управлению)

30

Практика контроллинга в немецкоязычной бизнес-среде - тенденции развития в прошлом и тенденции развития

в будущем

• Фокус на финансовом контроле

• Бухгалтерская прибыль\убыток как целевая величина

• Приоритетная задача - в системе внешнего учета и в управленческом учете (прежде всего, расчет и управление затратами)

• Скорее централистски-построенная организация с «Top-Down-подходом» со стороны контроллера

• Контроллера как „number cruncher“ / „слуга цифр“ / „контролер“

Прошлое

• Фокус на стратегическом и стоимость-ориентирован-ном контроллинге

• Shareholder Value / Free Cash Flow как целевая величина

• Приоритетная задача - в координации и модерации стратегического, оператив-ного и финансового планирования и управ-ленческой информации, соответствующей потребностям адресата

• Децентрализация и самоответственность („контроллинг центров“)

• Контроллер как „координатор“

Настоящее

• Фокус на комплексное и последовательное улучшение результатов

• Сбалансированная постановка целей (также и нефинансовых) (Balanced Scorecard)

• Приоритетная задача - в управлении изменениями

• Совместная работа на основе „information democracy“ (информационной демократии“) или в „real-time enterprise“ / тенденции к самоконтроллингу

• Контроллер как внутренний консультант

Будущее

• Контроллинг – в основном в крупных компаниях

• Распространение контроллинга также и на средний бизнес

• Значение контроллинга возрастает в Non-Profit-секторе


31

Контроллеры выступают в роли экономических лоцманов компании

ПУТЬ (WEG) !или

Прочь (weg)?

„Balanced“

Сумма покрытия

Выручка Прибыль

Break-EvenАктив

ДАОА

Инвестиции

Использование средств Происхождение средств

Пассив

СКЗК

Затраты продукта

Затраты структуры

Экономическая картина

Сбыт

ВыручкаЗатраты

„Наблюдатель за оптимизацией результатов и

стоимости“

„Раннее распознавание для

обеспечения финансовой

стабильности“


32

Контроллеры модерируют и организуют процесс „Корпоративного управления

результативностью“

Определение целей

Корпоративное

управление результатив

ностью

Управление

ПланированиеОтчетность

• «Служба лоцмана» при формулировании видения

• Обеспечение сбалансированности / целостности системы целей

• Модерирование и организация внутренних процессов планирования

• Разработка указаний и стандартизация методов/инструментов

• Предложения о мероприятиях по устранению отклонений

• Поддержка системы „управления по целям“

• Отчеты и показатели о фактической результативности и отклонениях

• Раннее распознавание рисков / информация из системы риск-менеджмента

33

Один мужчина летя на воздушном шаре заметил, что потерял ориентацию. Он снизился и увидел другого мужчину на земле. Он снизился еще ниже и крикнул ему: “Извините, не смогли ли Вы бы мне помочь? Я хотел полчаса назад встретиться с одним человеком, но сейчас я не знаю, где я нахожусь.” Мужчина с земли ответил: “Вы находитесь на воздушном шаре. Ваша позиция-40 градусов северной широты и 60 градусов западной долготы.”

“Должно быть Вы контроллер” сказал мужчина с воздушного шара.“Да, точно”, - сказал мужчина снизу. “Но как Вы это узнали?”“Ну, посмотрите сами” – сказал ему в ответ мужчина на шаре. “Все, что Вы мне сказали, с точки зрения точности абсолютно корректно, но я не имею ни малейшего представления, что мне делать с Вашей информацией и я до сих пор не знаю, где я нахожусь.”

Контроллер в свою очередь произнес: “А Вы должно быть менеджер!”“Верно”, - сказал мужчина с шара. “Но Вы как это узнали?”“Теперь, посмотрите Вы в свою очередь” – сказал ему контроллер - Вы не знаете, где Вы находитесь и куда Вы должны лететь. Вы дали обещание другому человеку и даже не знаете, как Вы его сможете выполнить. Вы хотите, чтобы я решил за Вас эту проблему. Но факт сейчас состоит в том, что Вы находитесь в том же самом положении, в котором Вы были прежде, когда мы встретились. Но теперь, каким-то образом, все это стало моей виной.”

34

Контроллер и менеджер Контроллинг как функция управления Цифры, которые показывают производственные взаимосвязи и экономическую логику…Занятие само по себе ... Каким образом должен сейчас менеджер обращаться с информаций из управленческого учета?

Ответ: “Вместе со своим контроллером.”

Тот, которого называют контроллером…, должен выступать как производственный проводник, советник, лоцман и как экономическая совесть предприятия.

Также, если менеджер нуждается в очередной значительной порции эйфории для того, чтобы не потерять динамику, то он возможно что-то не должен скрупулезно анализировать. Это, наверное, лучше вверить контроллеру.

Контроллинг означает:Препятствовать потерямСвоевременно обнаруживать, что могут возникнуть убытки (т.е. планировать)Впереди ворошить, чтобы сзади не подгорелоДержать в голове мероприятия, для того чтобы потом не отрабатывать ногами (“дурная голова ногам покоя не дает”)Управлять через цели, вместо того, чтобы ежедневно получать командирские приказы (шеф командует из седла, если он как раз пролетает мимо галопом)реализовывать самоконтроль (делегировать компетенции в рамках бюджета)

Подводя итог, можно сказать, что контроллинг это: учитывать и планировать, убеждать сотрудников, чтобы они при этом делали то же самое


35

Профиль контроллераПроизводственно-квалификационная компетенция еще не все. От контроллера, помимо прочего, ожидают:

способности к коммуникации и радость к контактам с другими людьми;

что он сам идет, а не ожидает, когда к нему кто-то придет; идентификация с целями предприятия; овладение модерированием и управлением в групповой

работе ; способность распознавания конфликтов в

производственной сфере и обхождение с ними; способность, показать суть дела просто, но ясно и

«ориентировано на клиента» (принося пользу); направлять свой взор в будущее и иметь чувствительные

антенны для непредсказуемого и необычного (ранее оценка также в стратегическом отношении);

устойчивость и неунываемость.

36

Профессионально-методические требования

Коммуникативные требования

Владеть системами учета Уметь мыслить системно Иметь воображение Знать IT технологии, для того,

чтобы выступать заказчиком системных решений

Иметь способности объяснять доходчиво

Педагогические способности Знание техник коммуникации Способность к обучению Способности ко всему Аналитическое любопытство Владение техниками решения и

обхождения с проблемами

Терпение, постоянно по новому интерпретировать те же самые вещи

Уважительное обхождение Толерантность “Рисовать картины”

(визуализировать) Смелость, не трезвонить сразу по

каждому обстоятельству Манеры шута для того, чтобы так

высказать нелицеприятную правду, чтобы виновный сам посмеялся бы над собой

Не возносить себя Неунываемость

Профиль контроллера (в иной форме)

Автор Баумгартнер Боттлер Хан Харберт Хóрват Крюгер

Цели контроллинга

Ориентация на цель

Ориентация на результат (успех)

Достижение прибыли

Ориентация на цель

Ориентация на цели успеха

Координация Способность к координации

Текущая координация IT процессов

Функция координации

Интеграция и координация

Координация

Поддержка Функция совместного принятия решений

Разгрузка руководства

Поддержка руководства

Адаптация Способность к реакция и адаптации

Обеспечение способности адаптации и реакции

Инновация Возможность принятия участия

Специализ-я Специализация

Рационал-я Обеспечение рациональных решений

ПОНИМАНИЕ ЦЕЛЕЙ КОНТРОЛЛИНГА В НЕМЕЦКО-ЯЗЫЧНОЙ НАУЧНОЙ СРЕДЕ

Автор Баумгартнер

Боттлер Хан Харберт Хóрват Крюгер

Важные области управления

Оперативное планирование

Х Рамки планирования, мотивация, координация

Обеспечение планирования, в особ. Плановые расчеты

Х Планирование успеха, координация планов

Стратегич-е планирование

Х Х

Управление Х Обеспечение управления

(Х)

Контроль Х Наблюдение, контроль достижения цели, экономичность информационных процессов

Обеспечение наблюдение (надзора)

Х

Информационная система

Х Обработка информации

Учет ( информ-я обработка и представление)

Х

Контроллинг по Питеру ХорватуКонтроллинг с функциональной точки зрения является субсистемой управления, которая системнообразующим и системносвязующим образом координирует планирование и контроль, а также информационное обеспечение для достижения целевого результата рентабельности (прибыли), поддерживая таким образом адаптацию и координацию всей системы управления.

• Если мы говорим о контроллинге, то мы имеем виду функцию. Если мы говорим о контроллере, то мы говорим о исполнителе, институализированном контроллинге.

• Исполнять контролллинг, в смысле управления производственным процессом, является функцией менеджмента. Контроллер поставляет и обслуживает системы управления, обеспечивает поставку методов и информацию для исполнения контроллинга. Сам он не управляет!

Контроллер несет ответственность за собранную и предоставленную им информацию. Менеджмент отвечает за результаты принятых решений, находящих свое решения в планах.

39

Предприятие

Система управления

40

Система планирования

и контроля

Система обеспечения

информацией

Система контроллинга

КоординацияДеньги

Система реализацииТовары и услуги

P.Hórvat

Цели контроллинга: сохранение и соблюдение способности управления к

координации, реакции и адаптации

Цели управления: определение и воплощение целей предприятия

Цели предприятия

ориентированная на целевой результат

системообразующая системосвязующая

Вне

шни

е и

вн

утре

нни

е ф

акто

ры в

ли

яни

й

Информация

Координация как центральная задача контроллинга(а) Системообразующая координация (СОК) через создание согласованных между собой формальных систем

Создание структуры (1)строения и (2)процессов, которые содействуют задаче согласования. Через нее следует адаптация на ожидаемые будущие события для снижения негативных воздействий.

Предпосылка и инструмент СОК – дифференциация, т.е. создание субистем.

Аспектами СК являются:–дифференциация. Создание функциональных субсистем их согласованное соединение– соединение институциональных субсистем по упорядочиванию и согласованию задач, персон и отношений.

СК означает также:–создание СПиК и СИО, т.е. функциональное

соединение путем обмена информацией–создание специальных органов координации и/или– регулирование для обработки возникающих проблем в существующей системной организации

(б) Системосвязующая координация (СВК) через процессы согласования в имеющейся системной структуре

Все координационные мероприятия, которые совершаются в имеющейся системе для решения проблем и как реакция на воздействия, а также как сохранение и адаптация информационного обеспечения между частями системы.

Это означает также создание новых и изменение существующих информационных каналов.

СВК может рассматриваться с функциональной и институциональной точек зрения.

Участие СВК зависит от того, насколько СОК сама может решить проблемы и какая требуется гибкость. Небольшие отклонения могут быть решены СВК, а большие уже требуют участия СОК.

41P.Hórvat

Взгляды на функции координации

42

Кюппер(координация через средние временные интервалы)

Система стоимостей

Хорват (текущая координация)

Система планирования

Система контроля

Информационная система

Система работы с персоналом

Организационная система

Вильд(координация через большие временные интервалы)

Интегрированное управление доходом / риском

Управление рискомИзмерение риска Анализ допустимого Ограничение риска уровня риска

Управление рентабельностью / результатом

Общая концепция доходного управления банком

Контроллинг рентабельности

Контроллинг рисков

Управление структурой

Управление организационными единицами

Портфельный и менеджмент и менеджмент структуры баланса

Менеджмент бюджета

Интеграция

Центральное управление

Децентрализованное управление

Стратегический контроллинг

= Глобальное управление, ориентация на потенциал

Оперативный контроллинг

= Тонкое управление, ориентация на акции

45

КОНТРОЛЛИНГ

СОДЕРЖАТЕЛЬНАЯ КОМПОНЕНТА

ФОРМАЛЬНАЯ КОМПОНЕНТА

ВНЕДРЕНИЕ НА ВСЕХ УРОВНЯХ

ФИЛОСОФИИ ПРИБЫЛЬНОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ПОДДЕРЖКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПУТЕМ

СИСТЕМАТИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И

КОНТРОЛЯ РЕЗУЛЬТАТАДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ

ФУНКЦИИ КООРДИНАЦИИ И

ИНФОРМАЦИОННОЙ ПОДДЕРЖКИ

ФУНКЦИИ КОНТРОЛЛИНГА (ФОРМАЛЬНАЯ КОМПОНЕНТА). текущий охват данных важных для деятельности, интерпретация данных в зависимости от будущего развития, оформление деятельности в планы постоянный и стандартизированный анализ ситуации и отклонений, автоматический перевод результатов анализа в корректирующие мероприятия

ФУНКЦИИ КОНТРОЛЛИНГА (СОДЕРЖАТЕЛЬНАЯ КОМПОНЕНТА)Состоит в том, чтобы деятельность как всего предприятия, но также и его отдельных организационных единиц вплоть до каждой операции/сделки сознательно были нацелены на достижение прибыли.

46

СОЗДАНИЕ АДЕКВАТНОЙ ЗАДАЧАМ КОНТРОЛЛИНГА

ИНФРАСТРУКТУРЫ

ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНТРОЛЛИНГОВЫХ

ПРОЦЕССОВ

МОДЕРАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ

РЕШЕНИЙ ПО ПРИНЦИПАМ

НАПРАВЛЕННОСТИ НА ПРИБЫЛЬ

«КУБИК ЭЛЕМЕНТАРНЫХ ЗАДАЧ» КОНТРОЛЛИНГА.

47

Философия деятельности направленной на прибыль

Институализация циклов

контроллинга

Ориентированная на рынок

организационная структура

Адекватная требованиям управлению

информационно-управленческая система

СОЗДАНИЕ ИНФРАСТРУКТУРЫ АДЕКВАТНОЙ ЗАДАЧАМ КОНТРОЛЛИНГА

Философия деятельности направленной на доход\прибыль

• Последовательная ориентация мышления и поведения в первую очередь на критерии рентабельности.

• Рассмотрение расширения деятельности не как самоцель, а только под углом роста и обеспечения долговременного дохода\ прибыли.

• Ориентированной на прибыли и критерии допустимого уровня риска.• Отчетливое понимание контроля над затратами и мероприятий их

снижения как последовательный процесс улучшения.• Систематическое развитие и/или обеспечение конкурентных

преимуществ.• Успешная интеграция ориентаций на клиента и на доход\прибыль в

единой гармоничной концепции.• Подчеркнуто ориентированная на производительность система

стимулов.• Синхронизация целей общей рентабельности предприятия и

личными целями дохода и карьеры.• Последовательная оценка клиентских отношений по критериям

прибыльности.• И т.д. 48

49

Ориентированные на клиентов оргструктуры.В основном ответственность за все сделки в клиентской области

Специализированные оргструктуры.Ответственность за:• Различные целевые

группы и спецпродукты.• Централизованные

специализированные, - сервисные и управляющие функции.

• Обслуживание клиентов и Akquisition• Управление использования ресурсов

для клиентской области.• Планирование и контроль успеха

клиентских счетов и каналов сбыта

• Treasury.• Предоставление

сервиса из центра.

• Рамочное управление, относящееся на целевые группы и спецпродукты.

Задачи

Задачи

Ориентированная на рынок организационная структура

Дуальная (для крупных предприятий, концернов)

Процессно-ориентированная

50

Области управления в контроллинге

Управление предприятием в целом

Управление отдельной сделкой

Портфельный менеджмент

Менеджмент структуры баланса Менеджмент бюджета

Разработка маркетинговой стратегии для обеспечения (плановой)

конкурентной позиции

Оптимизация структуры

баланса с точки зрения риска

Планирование общих

показателей рентабельности

Тонкое управление

рентабельностью через

бюджетирование и контроль бюджета

МОДЕРАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИПО ПРИНЦИПАМ НАПРАВЕННОСТИ НА ДОХОД\ПРИБЫЛЬ

ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНТРОЛЛИНГОВЫХ ПРОЦЕССОВ

51

Планирование

Анализ целей и проблем

Анализ целей Анализ проблем

Выработка документов к принятию решений

Поиск альтернатив

ОценкиПрогнозы

Принятие решений / Исполнение

Контроль и анализ отклонений

Сравнение «план-факт»

Анализ отклонений

Контроль

52

Система информационного

обеспечения

Система информационного обеспечения

• Система управленческого учета– Расчета производственных прибылей и затрат– Инвестиционные расчеты– Расчет ликвидности

• Система отчетности– Отчет о движении денежных средств– Отчет о запасах сырья и готовой продукции– Отчет о дебиторской задолженности– Отчет о кредиторской задолженности– Отчет о продажах– Отчет о произведенной продукции– Отчет о закупках– …

53

54

Производство

ТехникаСнабжение Сбыт Персонал

Расчеты с персоналом

Учет счет -фактур и дебиторской Задолж-ти

Учет материалов

и кредиторской

задолж-ти

Учет основных

средств

Складской учет и

учет заказов

ДАННЫЕ

ИНФОРМАЦИЯИ

Спр

оизв

одст

ва

ИС

техн

ики

ИС

сна

бж

ени

я

ИС

маркетинга

ИС

по персоналу

РЕШЕНИЯ

Область отчетности


Расчет плановых затрат

EIS

DSS

MIS

Management Support System

Система планирования и принятия решений

Система анализа и информации

Система отчетности и контроля

Система стоимостных расчетов

Количественная Оперативная система (администрирования и диспозитиваная системы)

55

Информация о влиянии заключения сделки на производственный результат

Информация о достижении запланированного результата

заключенной сделки

Комиссионные

Производственн

ые затраты

Затраты на риск

Плановая рентабельность предприятия

Доходы Затраты

Результат отдельной сделки

Результат отдельной сделки дифференцированно агрегированный по :• Продуктам / Продуктовым группам• Клиентам / Группам клиентов• Каналам сбыта / Регионам

Декомпозиция:А) с точки зрения расчетных затрат

Б) по выносимости (собственный капитал,

Overheadcost)

Результат отдельной сделки

Плановый результат отдельной сделки

Адекватная требованиям управлению информационно-управленческая система

Выручка

56

Система учета

Внутренний учет Внешний учетЧасти : • Расчет затрат и прибыли

• Расчет ликвидности• Производственная статистика• Плановые расчеты

Финансовая бухгалтерия

Задачи: Сбор потребления ресурсов в количественном и денежном выражении с целью производственной оценки деятельности и контроля сохранения непрерывной деятельности

Отражение общих финансовых процессов между предприятием и окружением (сбыт-, снабжение-, рынок капиталов, государство)

Цели: Планирование и контрольПоддержка принятия управленческих решений

Документирование (Главная цель)Поддержка принятия управленческих

решений

Потребите-ли информа-ции:

Внутренние, внутри руководства предприятия

В основном внешнее:•Собственник+ кредитор (=инвестор)•Клиенты•Поставщики•Сотрудники/Государство

Форма: Свободная форма без нормативных ограничений

Соблюдение большого числа нормативных требований, т.е. финансовой и налоговой отчетности

57

Расчетные величины Части учета

Целевые величины Сфера

Потребители

информации

Используемые системы расчеты

Область учета

Отток денежных средств

Приток денежных средств

Движе-ние дене-жных средств

Ликвид-ность

Финансо-вая

Внешние и внутренние

Расчеты движения денежных средств (ДС)

Расчет ликвидности

Расходы (покупка сырья/услуг за расчет или+кредиторка)

Доходы (продажа товара/услуг+ дебиторка )

Расчет финансирования

Внутренние

ДС+кредитор-ская/дебитор-ская задолженность () Расчет

финансирования

Затраты (потребленные ресурсы, расходы отнесенные на период+ аморти-зация)

Доходы (учет доходов отнесенных на период согласно правилам фин.-и налог.учета )

П&У, Баланс

Экономи-ческий результат

Смешан-ная Внешние

Расчет хозяйственной деятельности согласно ведению налоговой и финучета

Баланс + П&У

Целевые затраты (производствен-ные затраты за период +калькуляцион-ные затраты)

Целевы доходы (произодствен-ные доходы за период+кальку-ляционные доходы)

Производственный результат, калькуляционные расчеты

Оперативная Внешние

Калькуляционные расчеты

Расчет целевого производственного результата

58

Внешний учет Внутренний учет

Части Налого-вый

Финансовый Кальку-ляци-онные расче-ты

Расчет целевого произ-го результ-ата

Финансовый расчет

Инвести-ционный расчет

Предприятие Сводный (концерн)

Адресаты Налого-вые органы

Внутренние и внешние инвесторы, сотрудники, клиенты, поставщики и др.

Руководство, сотрудники, в случае необходимости, внешние адресаты (клиенты, партнеры …)

Основы Нормативно-правовые акты IFRS, GAAP,

Внутренние акты (рек. Ассоциаций)

Внутренние акты

Времен-ной период

Текущий, однопериодный

Текущий, одно- или многопериодный

По необхо-димости, многопе-риодный

Охват Общая деятельность Оперативная деятельность

Общая деятельность

Инвести-ционые проекты

Объекты Налого-вый баланс

Баланс, П&У

Баланс концер-на, П&У

Поток капитала

Расчет целевых затрат и целевых доходов (Absorption-, Direct-, Plancosting…

План ликвидности, финансиро-вания, потребности в капитале

Расчет стоимо-сти капитала или IRR

Величины Приход и расход

Доходы и затраты

Приток, отток

Целевые доходы и целевые затраты

Приток, отток (приход или расход)

Расчет затратМетод расчета полных затрат Метод предельных затрат

59

Расчет фактических затрат

Расчет нормативных затрат

Жесткий расчет плановых затрат

Расчет процессных затрат

Расчет граничных затрат

Покрытие Fixcost

Direct cost

Гибкий расчет плановых затрат

c 1920 - 1950 C

1950

Систематика расчета затратСбор данных по затратам

Расчет по видам затрат

Расчет по местам возникновения

Расчет по носителям затрат

Перерасчет затрат

Какие получилисьзатраты?

Где возникли затраты?

На что выпали затраты?

Косвенные затраты

Прямые затраты

Расчет фактических затрат

Расчет распределения затрат

Калькуляция и расчет результатов деятельности

Преимущества учета затрат• Выявление стоимости производства (напр., для

оценки завершенного и незавершенного производства)

• Выявление себестоимости для ценообразования• Установление минимальной и/или максимальной

цены• Развитие системы мотивации• Break-Even-Point-анализ• Решение о собственном или внешнем

производстве• Последующая калькуляция• Контроль результатов по артиклям продукции

61

62

ОС ЗПГлавная

книгаКредиторы Дебиторы


Производственная бухгалтерия

БалансОК ЗКОС СК

П&УЗ Д

Затратыкорректир

овки

корректировки

Основные затраты

Пе

ре

нос в

ра

счет затрат

Виды затрат



Места возникновения затрат

Вспомог-е места

Продукт

Носители затрат

Х

∑

- Себестоимость

+Выручка

Основные места

Х Х

= Прибыль/убыток

∑

Х

Х

Х

Х

∑

63






П&УЗ Д

Затратыкорректировки



Пе

ре

нос в

ра





Места возникновения затрат

Вспомог-е места

fix Продукт


Х

∑

- Фиксированные затраты 2= Прибыль/убыток

Основные места

fix

Х∑

∑

ХХ

Х

var

∑

Х

var

∑

Х Х ХХ

+ Доходы

= Покрытие - Фиксированные затраты 1

- Переменная себестоимость

∑Х

64






П&УЗ Д

Затратыкорректировки



Пе

ре

нос в

ра




Косвенные

затраты

Процессный расчет затрат

Частные процессы

Продукт


Х

- Себестоимость+Выручка

Главные процессы

= Прибыль/убыток

Х

Х∑

Х

Места затрат

∑

Х

Расчет затрат по местам

Х

65

Новые взгляды на управление затратами:

• Lifecycle вместо мышления периодами• Процессный расчет затрат вместо расчета затрат по местам возникновения

• Ранний Target Costing вместо позднего Control-costing

• Время более важнее чем затраты• Информация по рынку и по клиентам в контроллинге

• Также не финансовые индикаторы вместо только финансовых

66

Расчет инвестиций

Статические методыДинамические

методы

Расчет сравнения затрат

Расчет сравнени

я прибыли

Расчет рентабел

ьности

Расчет амморти

зации

Расчет стоимости капитала

Расчет внутренней

ставки дохода

Расчет аннуитето

в

Реализация с

миним. затратам

и


максим. прибыль

ю


максим. рентабельностью


наимень. амортиза

цией

Реализация с максим.

стоимостью капитала

Реализация с макс.

внутренней % ставкой

дохода

Реализа-ция с макс.

аннуте-том

Инвестиционные расчеты

67

СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ

Вопросы к слушателям:

Есть ли у Вас планирование бизнеса? Например, Вы хотите открыть новое направление, Вы хотите расшириться и создаете новые филиалы в стране и за рубежом. Вы хотите разделить свой выросший бизнес на отдельные направления. Каким образом Вы это все планируете?

Достаточен ли уровень компетенции Ваших высших и линейных управляющих?Кого и как нанимают в управленцы? Владеют ли они все навыками и знаниями менеджмента?

Планирует ли Ваше предприятие?Есть ли вообще планирование и в каком виде? Есть ли система контроля исполнения планов (бюджетов) ? Кто создает систему и ведет процесс планирования? Как оно реагирует на внешние изменения? Кто обеспечивает методическую поддержку СПиК? Насколько в планировании участвуют подразделения и сотрудники? Насколько он знают параметры планов?

Нацелена ли текущая работа на исполнение планов? 68

- Планирование и контроль являются субсистемами управления- Планирование и контроль принимаются как различные, неразрывные между собой фазы одного процесса.- ПиК можно интерпретировать как систему обработки информации

Планирование как формирование будущего является неотъемлемым инструментом управления. Оно выполняет основную функцию обеспечения рентабельности и эффективности, понимания и снижения рисков, повышение гибкости, снижения сложности и создает эффект синергии. Для планирования используется системный подход.

Планирование делиться на метапланирование (планирование планирования) и оперативное планирование (само планирование).

Важные признаки планирования. Планирование как :

– Переработка информации– Создание системы – Адаптация на изменение окружения– Последовательность фаз– Метапланирование– Инструмент координации, но

нуждается само в координации

Объекты контроля:• Целевые результаты

– Контроль подходов– Контроль прогресса– Контроль результатов

• Использование методов69

Взгляд на систему планирования и контроля (СПИК)

Задачи планирования

• Идентификация проблем планирования

• Собрать/сгенирировать информацию для планирования

• Оценить информацию для планирования

• Составить целевые показатели• Выработать подходы• Разработать проекты планов• Протестировать альтернативы• Предложить оценки планов• Предпринять коррекции планов• Утвердить планы

Управленческие задачи планирования

• Сбор и комментарии проектов планов• Проверка проектов планов• Подготовка проектов планов для лиц

принимающих решения• Выработка техник планирования

(модели, методы и т.д.)• Координация техник планирования

(используемые понятия и т.д.)• Разработка и обслуживание систем БД • Первичное и последующее обучение

разработчиков планов• Разграничение содержания планов• Разработка последовательности и

правил планирования• Утверждение правил планирования• Определение сроков в планировании• Мониторинг и контроль разработки

планов• Мотивировать и побуждать к

планированию• Инициировать выработку планов• Координация и интеграция с другими

планами 70

Мен

едж

мен

т

Ко

нтр

ол

ли

нг

Субсистемы планирования• Планы• Мероприятия планирования• Органы планирования• Процесс планирования• Идеальные инструменты

планирования• Реальные инструменты

планирования

Функциональный подход

Институциональный подход

Инструментальный подход

71

На всех этапах планирования и срочности различают целевоефинансовое планирование (бюджетирование) и целевое оперативное планирование. Финансовое планирование является основным планированием для контроллинга. Ежедневное работа является больше прерогативой системосвязующей координации. Построение системы планирования является в большей мере проблемой системообразующей координации частичных планов и их контроля. Координация частичный планов означает:

• Составление планов по

единым критериям• Сведение результатов частных

планов в единый план

• Согласование мероприятий и сроков частичных планов между собой и с основным планом

• Соединение частичных планов между собой, чтобы регулировать по обратной связи

Система планов• Маркетинговый/

сбытовой план• План снабжения• Производственный план• Финансовый план• План ликвидности• План прибылей и

убытоков/ рентабельности

• Инвестиционный план• План НИОКР• План по персоналу• План проектов• Организационный план

Составление планов по :• Top-down• Bottom-up• Встречное планирование

72

Фазы планирования:• Определение целей• Анализ проблем• Поиск альтернатив• Прогнозы• Оценки• Решения• Подготовка к

реализации• Контроль• Анализ отклоненийВиды планов по

срокам• Стратегический • Тактический • ОперативныйПроведение плановЖесткое планированиеГибкое планирование

Категории органов планирования:• Позиции с

содержательными задачами планирования (руководство предприятия, линейный менеджмент)

• Позиции с задачами управления системой планирования (отдел контроллинга, штаб по планированию, отдел планирования, уполномоченные по планированию)

• Позиции со смешанными задачами (комитеты по планированию, конференции по планированию)

73

ЧАСТИЧНЫЕ ПЛАНЫ

ПЛАН СБЫТА Производственый план

БАЛАНС

ИНВЕСТПЛАН

КРЕДИТНЫЙ ПЛАН

Краткоср. Долгоср.

ДОЛГОСР. ФИНАНС-Й

ПЛАН

ПЛАН СНАБЖ.

Матер-л

Персон-л

ПЛАН ПРИБЫЛИ

ПЛАН ДОХОД.

ПЛАН РАСХОД.

ПОСТУП-Я ВЫПЛАТЫ

ПЛАН ЛИКВИДНОСТИ

74

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ЧАСТИЧНЫХ ПЛАНОВ

План сбыта

Производственный план

Инвестиционный план

План ДиР и плановый баланс

Финансовый план

План затрат по местам возникновения

75

Оперативное

планирование

Функциональное


Межфункциональное


План НИОКР

Инвестиционный план

Производственный план

План по персоналу

План снабжения

Финансовый план

План закупок

оборудования

План расходов

Маркетинговый план

Плановый баланс и

план прибыли

Гибкое планирование0 1 2 3 4

Страт-1

Такт-1

Опер-1

Страт-2

Такт-2

Опер-2

Страт-3

Такт-3

Опер-3

Реализация

Год планирования

План

На самом деле контроль отклонений не должен быть не только в виде «план –факт», но и в виде «план-прогноз».

Различают несколько форм адаптации:•Проверка: контроль подходов, прогресса и результатов•Конкретизация: детализация грубых планов, перевод потенциальных планов в планы реализации•Изменение: содержательное изменение планов на основе изменении целей и ресурсов•Пролонгация: продвижение планирования в будущее , т.е. новое планирование для следующего периода 76

БюджетированиеОдин из видов представления признков бюджетирования:

• Организация бюджетирования:– Горизонтальные (по функциям,

процессам, продуктам)– Вертикальные (по уровню иерархии

управления)

• Длительность– Месячный– Квартальный– Годовой– Многогодичный

• Виды– Бюджет расходов– Бюджет затрат– Бюджет оборота– Бюджет покрытия фиксированных

затрат– …

• Бюджеты с установками:– Жесткие нормативы– Ориентировочные величины

Основные бюджет состоит из документов:• Бюджет прибылей и убытков• Бюджет о движении денежных

средств• Прогнозный баланс

77

Проблемы традиционного бюджетирования• Директивность и

бюрократичность• Большие временные затраты на

соблюдение • Низкая гибкость• Затраты превышают пользу• Все меняется драматически

быстро, а бюджетирование не поспевает

• Нацеленность бюджета уже на рынок, а не на утвержденные ранее цифры

Виды бюджетовВиды Бюджетов

По значениям

Бюджет расходов

Бюджет оборотов

Инвестиционный бюджет

По принимаемым решениям

вертикальная

Бюджет предприят

ия

Бюджет областей

Бюджет отделов

Горизонтальная

Бюджет для функциональных областей

Бюджет подразделений секций

Региональный

бюджет

По временным периодам

Годовой

Квартальный

Месячный

Недельный

Дневной

По исполнению

Жесткий бюджет

Гибкий бюджет

78

79

Процесс соглашения по целям(SLA)

TOP DOWN

BOTTOM UP

РУКОВОДСТВО ПРЕДПРИЯТИЕМ Формулирует на основе

- стратегических планов- конкурентной среды- актуальной информации

выработанные на основе- запланированные мероприятия- оценки конъюктуры- последнего прогнозного расчета

ОТВЕСТВЕННЫЕ ЗА ОПЕРАЦИОННОЕ ИСПОЛНЕНИЕ

SLA

ЦЕЛЕВЫЕ УСТАНОВКИ

ПЛАНОВЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Анализ причин отклоненийОбщие причины отклонений

Не контролируемые причины отклонений

Контролируемые причины отклонений

Ошибки планирования

Нехватка информации

Неправильное описание ситуации

Использование неправильных

методов планирования

Ошибки исполнения

Ошибочные плановые

параметры

Ошибочные действия при исполнении

Ошибочные рабочие методы

Предполагаемые отклонения

Ошибки контроля

Ошибки фактических данных

Ошибки плановых данных

Ошибки сравнения

80

81

Сравнение «план-факт» в производственном результате клиентских операций

Процентная прибыль/убыток

Комиссионная прибыль/убыток

Затраты на риск Производственные затраты

•Отклонения, обусловленные объемом ( рост, структура)•Отклонения, обусловленные маржой (уровень процентных ставок, кондиций)

Причины отклонений

•Отклонения, обусловленные количеством•Отклонения, обусловленные ценами

•Отклонения, обусловленные объемом (Kredit-Exposure, структура бонитета)•Отклонения, обусловленные маржой на риск (доля невозврата, квота возврата)

•Отклонения, обусловленные количеством (занятость, использование)•Отклонения, обусловленные ценами

82

Причины отклонений в процентной прибыли/убытке

Объем Маржа

Рост Структура Уровень процентных ставок

Кондиционные условия

Как повлиял сверхплановый или рост или невыполнение планового роста на процентную прибыль/убыток?

Как повлиял неплановый сдвиг в структуре операций на процентную прибыль/убыток?

Как повлияло неплановое изменение уровня процентных ставок на процентную прибыль/убыток?

Как повлияли неплановые отклонения от «нормальных» в кондиционных условиях на процентную прибыль/убыток

83

Общее изменение+540

Общее изменение сберегательных вкладов

+580

Общее изменение срочных вкладов

-40

∆VСВ

+60

∆2СВ

+20

∆МСВ

+500

∆VВС

+20

∆МВС

-60

МПУ-ВС

-24

МКУ-ВС

-36

∆VС-ВС

+13,3

∆VР-ВС

+6,7

МКУ-СВ

0

МПУ-СВ

+500

∆VР-СВ

+100

∆VС-СВ

-40

Изменения, обусловленные ростом

Изменения, из-за сдвига в структуре

Изменения, из-за сдвига процентных ставок

Изменения, из-за изменения кондиционных условий +106,7 -26,7 +476

-36

09.04.2023 84/28

Performance MeasurementВ отношении достигнутого ценностного вклада (Value) можно различать две основные концепции :

• Концепция рентабельности: Return On Net Assets (RONA) Cash-Flow Return On Investment (CFROI)

• Концепция сверх-доходов (Performance): Economic Value Added (EVA) Unterschieds Brutto Cash-Flow (UBCF)

Система измерения результатов деятельности

85

Рентабельность собственного капитала после уплаты налогов

Рентабельность собственного капитала до уплаты налогов

1 – квота налогов

Спрэд чистой прибыли

Спрэд брутто прибыли

Спрэд риска

Спрэд брутто дохода

Спрэд брутто затрат

Спрэд ПЧД

Спрэд торговых операций

Спрэд комиссионных

Процентный спрэд

Спрэд материальных затрат

Спрэд затрат на персонал

Квота собственного капитала

▪

:+ -

10%

20%

50%

1,0%

5,0%

1,3%

-0,3%

3,2%

1,9%

1,7%

0,9%

0,5%

0,1%

1,2%

0,7%

86

Производственные затраты на 1 работника

Затраты на персонал на 1 работника

Объем на 1 работника

Спрэд затрат на персонал

Спрэд брутто затрат

Спрэд материальных затрат

Материальные затраты на 1 работника

Объем на 1 работника

114 000 ДЕ

72 000 ДЕ

6 Млн. ДЕ

42 000 ДЕ

6 Млн. ДЕ

1,2%

0,7%

1,9%

:

:

+

Интенсивность затрат

87

Спрэд брутто доходов

Брутто доход на 1 работника

Объем (=Балансовая сумма) на 1 работника

Объем клиентских операций на 1 работника в клиентской части

Объем клиентских операций на 1 клиента

Число счетов на 1 работника

Брутто прибыль на 1 работника

Ø число счетов на 1 клиента

Производительность работников

Производственные затраты на 1 работника

Объем клиентских операций / Объем всех операций банка (=Балансовая сумма)

Cross Selling

Число работников в клиентской части / Общее число работников

: :

▪

3,2%

186 000 ДЕ

6 млн. ДЕ

10 Млн. ДЕ

0,9

27 000 ДЕ

852

72 000 ДЕ

2,3

114 000 ДЕ

Интенсивность затрат

Интенсивность дохода

1,5

:

▪

88

1 Горизонтальная структура дохода Доля процентной прибыли в брутто доходе: СПП / БД 53,1%

Доля комиссионной прибыли в брутто доходе: СКП / БД 28,1% Доля прибыли от торговых операций в брутто доходе: СТП / БД 15,7% Доля прочих и чрезвычайных доходов в брутто доходе: СПЧД / БД 3,1%

2 Горизонтальная структура затрат Доля затрат на персонал в производственных затратах СРП / ПЗ 63,2%

Доля материальных затрат в производственных затратах СМЗ / ПЗ 36,8% 3 Горизонтальная структура результатов Рентабельность затрат / производительности: БД / ПЗ 168,4%

Cost / Income Ratio: ПЗ / БД 59,4% Нагрузка на процентную прибыль из-за негативного спрэда рисков:

СРР / СПП 17,7%

4 Вертикальная структура результатов Рычаг капитала (Финансовый леверадж): РСК / СЧП или 1 /

КСК 20,0

Рычаг затрат (Оперативный леверадж): - при процентной прибыли: - при брутто доходе:

СПП / СЧП БД / СЧП

1,7 3,2

Коэффициент надежности - при процентной прибыли: - при брутто доходе:

СЧП / СПП СЧП / БД

58,8% 31,3%

89

Стратегическое планирование

Инструменты планирования:• Кривая опыта• Портфельный анализ• GAP – анализ• Матрица продуктов/рынков• .....Инструменты контроллинга:• Система индикаторов / показателей• Balanced Scorecard• Система раннего предупреждения

BALANCE SCORE СARD

Формулирование стратегии• Стратегии и элементы

стратегии• Причинно-следственная

цепочка• Показатели&стратегические

цели• Стратегические инициативы

Анализ&Планирование

• Анализ ситуации• Поведение рынка и

конкурентов• Ожидание финэкспертов• Сравнение внутренних

планов и внешних ожиданий

• Сценарное планирование

Стратегическое обучение

• Создание системы обратной связи

• Регулярный обзор и инициативы

• Проверка стратегий• Адаптация планов

Сети Know-how

• Обмен наилучшими практиками

• Менеджмент знанийРеализация стратегии

• Реализация улучшенных процессов• Реализация инициатив• Последовательное реализация

результатов, направленных на достижение цель

Финансовые ресурсы

• Менеджмент стратегических инициатив

• Бюджет для инициатив• Команда для инициатив

Ответственные лица и команда

• Назначение ответственных лиц для целей и инициатив

• Согласование целей с персональными целями

• Бонусы и мотивация• Команда для инициатив

Коммуникация стратегии

• Ознакомление со стратегией

• Согласие с стратегией• Обратная связь

Связывание подразделений

• Назначение задач руководством

• Общие элементы стратегии

• Каскадирование BSC

Стратеги

я

Формулирование Планирование

Коммуникация

Реализация

Feedback

Лидирующий продукт

Отношение с клиентами

Финансы

Внутренние БП

Клиенты

Обучение&

Рост

МиссияВидение

Стратеги

Перспективы финансы

Перспективыклиенты

Внутренние перспективы

Перспективы обучения и рост

Перспективы финансы

Перспективыклиенты

Внутренние перспективы

Перспективы обучения и рост

Знания смежных областей

Стратегические знания

Мотивированные и квалифицированные сотрудникиКлимат

содействующий действиям

Разработать продукты

(инновационные процессы)

Поднять ценность клиента

Высокое качество в

операционной области

КачествоЦена Срок Функции Качество Срок Функции

Отношения ИмиджАтрибуты продукта и сервиса

Улучшить ценность клиента

Выстроить структуру продуктов

Улучшить структуру

затрат

Стратегия роста оборота

Стратегия роста производительности

Улучшить прибыльность

□ Выручка с новых продуктов

□ Затраты в 1 час

Создание ценности для клиента Результат в операц. области

□ Привлечение клиентов □Лояльность клиентов

□ Удовлетворенность клиентов

□ Рентабельность клиентов

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВНЕДРЕНИЮ

КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

92


93

ПреамублаРеализация концепции требует создания рамочных условий на предприятии, а также в их отдельных составляющих областях. К этому принадлежит принципиальное мышление контроллинга, которое проявляется в:

совместном формулировании и направленностью на достижении согласованных целей предприятия (и отдельных областей);

стиле сотрудничества в климате, где понимают взаимозависимость и взаимовлияние;

учете факторов влияния и управления предприятием; понимание предприятия как (само)обучающейся системы, в

которой могут быть ошибки и заблуждения, и которые могут быть устранены;

ориентация на кибернетические системы (замкнутые контуры управления).

При внедрении в жизнь концепции контроллинга сам контроллер создает и улучшает эти необходимые рамочные условия

94

Построение контроллинговой организации

Построение комплексной системы информационного обеспечения

Разработка и реализация стратегии

Построение системы долгосрочного планирования

От управленческого учета к системе годового планирования и бюджетирования

Построение системы управленческого учета

Определение профиля требований к системе контроллинга

Диагностика системы учета и планирования в компании

Старт: Система «учет ради учета»

Восемь шагов к эффективной системе контроллинга

Источник. Петер Хорват.

95

Носители контроллинга


Самоконтроллинг через

менеджмент

Контроллинг с контроллером

Самоконтроллинг через каждого

сотрудника

Внутренний контроллинг с собственным контроллером

Внешний контроллинг

через внешнегоконтроллера

96


Контроллинг разделов

Система планирования и

контроля

Портфельный менеджмент

Менеджмент структуры баланса

Менеджмент бюджета

Менеджмент информационной

системы

Раздел деятельнос

ти


ти


ти

97

Руководитель службы бухучета Контроллер

Работа с заведенными в систему (цифровыми) данными

Работа на сбор данных

Цель: (цифровые) данные должны быть правильно введены и согласованы

Цель: цифры должны быть переведены в мероприятия

Правила учета Сборщик и продавец информации

Работа ориентирована на прошлое Работа ориентирована на будущее

Цифровые данные поставляются потребителям

Цифровые данные должны быть “проданы”

“Секретная” работа, т.е. без коммуникации Текущая коммуникация по всем вопросам получения прибыли

Директивы Постоянная адаптация на внутренние потребности

Специфическая терминология Перевод в понятный для получателя язык общения

Опубликование отчетов Отчеты с обозрением, мероприятиями…

Доминирует бухучет Доминирование на установление целей, планирование и исполнение

Руководитель директор

Контроллер КазначействоБухгалтерия

- производственная -финансовая

98

Отношения между контроллингом и родственными областями

Внутренняя ревизия:- Ориентирована в прошлое- Независима от процесса- Независима от проверяемого- Ограниченная область функций

Внутренний контроль:- Ориентирован на настоящее/ будущее- Зависим от процесса- Внутрисистемный- Не институциализирован

Казначейство:- Ориентировано на будущее- Ориентировано на ликвидность- Ответственность финансового управления- Ответственно за реализацию

Бухгалтерия:- Ориентирована в прошлое- Обработка информации- расчетно-техническое отображение действий предприятия

Контроллинг:- Ориентирован в будущее- Использование данных бухучета- Требования плана- Целеориентированное управление

99

Контроллеры работают как „внутренние консультанты“ во всех подразделениях и на всех

уровнях компании„Тематический ковер“ контроллера – небольшая вырезка ...

Управленческая информация

Внутрифирменное планирование Управление по целям

Управление концерном

Управление СБЕ

Сбыт

Производство

НИОКР

Персонал

... ...

Например, отчетность концерна / консолидация; «кокпит» топ-менеджмента / EIS

Например, портфельный анализ и планирование деятельности концерна; бюджетирование концерна

Например, участие в построении системы управления по целям и системы стимулирования для топ-менеджеров (1 и 2 уровень)

Например, расчет результативности СБЕ / управленческий расчет результатов деятельности

Например, стратегическое планирование СБЕ; годовое бюджетирование СБЕ

Например, система KPI для систем управления по целям и стимулирования внутри СБЕ; Balanced Scorecard СБЕ

Например, анализ ценности для клиента; анализ прибыльности каналов сбыта; система информация о сбыте

Например, гибкий расчет плановый затрат; расчет затрат по процессам

Например, расчет результатов по НИОКР-проектам; ключевые показатели резуль-тативности НИОКР-процессов

Например, система информации о персонале; отчетность по персоналу; контроллинг повышения квалификации

Например, планирование ассортиментной политики; принятие решений по ценам; бюджетирование сбыта

Например, „Make or Buy“-решений; бюджетирование завода

Например, портфельное планирование проектов НИОКР; NPV-анализ новых продуктов; бюджетирование НИОКР

Например, бюджетирование развития персонала и менеджмента

Например, регулирование деятельности центров прибыли; система стимулирования отдела сбыта

Например, ответственность центров затрат; Balanced Scorecard производства

Например, система KPI для ответственных за отдельные портфели и проекты

Например, Balanced Scorecard сферы управления персоналом


100

Триптих Контроллера („алтарь из трех картин“)

Дилемма

Разработка инструментов

„Делать правильное дело“

„Делать дело правильно“ „финансовая

сбалансированность“

Логика принятия решений

Доля рынка

Return onInvestment

Вечное Система

двойной записиРасчет сумм покрытия

(внутренний учет)Портфельные техники

Новое

Фокусирование на стратегию:

Balanced Scorecard &Strategy Maps

Управление результативностью:

интеграция внутреннего и

внешнего учета=> IFRS/IAS

Стоимость-ориентированное

управление:Shareholder Value /

Economic Value Added

„Построение

потенциалов“„Реализация способности

к достижению результатов“„Как

финансировать?“Уп

равл

енче

ский

инди

като

р

Упра

влен

ческ

ий

инди

като

р

„Лого

тип“

АктивДАОА

Инвестиции

ПассивСКЗК

Стратегия Результаты деятельности Финансы



101

РЕЗЮМЕКонтроллинг на предприятии является больше, чем просто осуществлять планирование, проводить анализ, выдавать отчетность.

Контроллинг это способ мышления и ответственность, и включает в себя правила сотрудничества, ответственность за транспарентность, придерживаться согласованного, самому вовремя сообщать об отклонениях, работать сообща с другими.

контроллинг на предприятиях. кенжалиев а.дж

Documents