zwischen vision, mission und strategie -...

Donau-Universität KremsDepartment für Weiterbildungsforschung und Bildungsmanagement

Zwischen Vision, Mission und

Strategie

-Bildungsmanagement als Aufgabenfeld der

Musikschulleitung

Dr. Attila Pausits


Erste Reaktionen…

ABC-Analyse

Lebenszyklusanalyse

Erfahrungskurvenanalyse

Kostenstrukturanalyse

Zufriedenheitsanalyse

Unternehmenskulturanalyse

Kernkompetenzanalyse 7-S-Modell

Wertkettenanalyse

Marktwachstum-Marktanteils-Portfolioanalyse

UmweltanalyseZielgruppenanalyse

KonkurrenzanalyseSubstitutionsanalyse

Stakeholderanalyse

Benchmarking

Branchenstrukturanalyse

Scoring-Modelle

Szenariotechnik

Gap-Analyse

Balanced Scorecard

Break-even-Analyse


Aufbau des Seminars

Bildungsmanagement als Führungsaufgabe

Kann man Bildung managen?

Herausforderungen und Lösungsansätze

Strategieentwicklung

Welche Erfahrungen, „Wege“ gibt es?

Was macht ein gutes Leitbild aus?

Was macht eine gute Strategie aus?


Bildung managen?


Baustelle “Bildung”


Aufgabe:Milka und Du darfst!Was sind „Ihre“ Managementthemen?

Calgon und MaggiWas sind „Ihre“ Bildungsthemen?

Diskutieren Sie bitte aus der „Perspektive“

Identifizieren Sie die Managementthemen bzw. Bildungsthemen der Musikschule, die Sie als besonders wichtig erachten!

Bitte notieren Sie diese auf Moderationskarten!



Bildung

Systemische und normative Perspektive

Gegenstand

Bildung als Beitrag zur Wertschöpfung

Der Mensch ist (im) Mittelpunkt

Subjektorientierung


Auswirkungen der Bildungsthemen auf Bildungsmanagement

Ökonomisierung

Rationalisierung

Marktorientierung

Vielfalt

Durchlässigkeit

Verwertung

Lernwelten

Emotionalisierung

50%

100%

20155 10 Jahre

Wissen

Schulwissen

Hochschulwissen

Berufliches Wissen

Technologie-WissenIT-Wissen


Spannungsfelder der Bildung

Markt vs. Gesellschaft

Allgemeine vs. Berufliche Bildung (Aus- vs. Weiterbildung)

Qualität vs. Quantität (Finanzierung)

Formal vs. Non-formal vs. Informell

Träger, Kollegium, Kunden


Besonderheit von Bildungseinrichtungen

Spezialisierung und

Fragmentierung

Ungeliebte

Verwaltung

Dominanz der

Disziplin

Selbstkontrolle

Hohe individuelle

Autonomie


Profession und OrganisationProblematische Beziehung

Musik- und Erziehungswissenschaft vs Organisationsdenken

„harte“ Steuerung vs. „weiche“ Pädagogik

„weiche“ Organisation (besondere Organisation)

Management by Objectives vs. Bildungsauftrag

Individualisierung (Fallverstehen) vs. Standardisierung

Objektivierbare Messung von Zielerreichung

Organisationseuphorie

Lernende Organisation

Lernen als Aneignung von Wissen und Fertigkeiten

Aggregierte Intelligenz

Komplex, hohe Verbindlichkeiten und Strukturiertheit

Lernorganisation

Erweiterung pädagogisches Kerngeschäft um das Management

Professionalität der pädagogischen Arbeit und Arbeitsbedingungen entwickeln


Zusammenfassung

Zusammenführung von Bildung und Management

Paradigmen des Bildungsmanagements

„Weiche“ Bildung und „harte“ Organisation

Lernende Organisation

Strukturen und Verbindlichkeiten

Die Aufgabe des Bildungsmanagements ist es, Professionalität

der pädagogischen Arbeit und Arbeitsbedingungen zu entwickeln


Aufbau des Seminars

Bildungsmanagement als Führungsaufgabe

Kann man Bildung managen?

Herausforderungen und Lösungsansätze

Strategieentwicklung

Welche Erfahrungen, „Wege“ gibt es?

Was macht ein gutes Leitbild aus?

Was macht eine gute Strategie aus?



Abgrenzung

Vision: Wunschbild mit Verfallsdatum

Erklärung, die ein umfassendes und ein hohes Ziel setzendes Bild von der Zukunft gibt, die ein Organisation anstrebt. Sie stehen in Zusammenhang mit dem Mission-Statement“

INTEGRIEREND: Wir ermöglichen allen Generationen und

Gesellschaftsschichten gemeinsame Erlebnisse mit Musik.

VERNETZEND: Wir pflegen und bewirtschaften ein aktives

Netzwerk mit den unterschiedlichsten Partnern.

NACHHALTIG: Wir stehen für Verlässlichkeit und

Beständigkeit.

Mission/Leitbild: Selbstverständnis und Arbeitsauftrag

Eine kurze, prägnante Erklärung der Gründe für die Existenz einer

Organisation. Wird auch Aufgabenbeschreibung genannt

mission statement DUK

Strategie: Der Weg dorthin


Strategie: Was ist das?

Unter Strategie werden klassisch die (meist langfristig) geplanten Verhaltensweisen der Organisation zur Erreichung ihrer Ziele verstanden. In diesem Sinne zeigt die Strategie auf welche Art ein mittelfristiges (ca. 2–4 Jahre) oder langfristiges (ca. 4–8 Jahre) Organisationsziel erreicht werden soll.

Eine homogene Auffassung von Strategie gibt es in der wissenschaftlichen Literatur jedoch nicht.

„a pattern in a stream of decisions“ - Henry Mintzberg

formulierter (also niedergeschriebener) und formierter (also von-selbst entstandener) Strategie – Werner Kirsch

Donau-Universität Krems

Department für Weiterbildungsforschung und Bildungsmanagement

Merkmale nach Schwenker

Strategien legen das / die Aktivitätsfeld/er oder die Domäne der Unternehmung fest.

Strategien sind konkurrenzbezogen, d. h. sie bestimmen das Handlungsprogramm in Relation zu Konkurrenten, z. B. in Form von Imitation, Kooperation, Dominanz oder Abgrenzung

Strategien nehmen Bezug auf die Umweltsituationen und -entwicklungen, auf Chancen und Risiken. Sie reagieren auf externe Veränderungen und / oder versuchen diese, aktiv im eigenen Sinne zu beeinflussen

Strategien nehmen Bezug auf die Ressourcen des Unternehmens, auf die Stärken und Schwächen in ihrer relativen Position zur Konkurrenz

Strategien spiegeln die zentralen Einstellungen, Wünsche und Wertvorstellungen der bestimmten Entscheidungsträger wider

Strategien sind auf das ganze Geschäft, nicht nur auf einzelne Funktionsbereiche gerichtet

Strategien haben eine hohe Bedeutung für die Vermögens- und Ertragslage eines Unternehmens und weit reichende Konsequenzen, was die Ressourcenbindung anbelangt; es handelt sich um große Entscheidungen

Strategien sind zukunftsorientiert, sie basieren auf Erwartungen über die Entwicklung eigener Kompetenzen und Umweltzustände

Strategien können, müssen aber nicht, Ergebnis eines systematischen Planungsprozesses sein.

Strategien erfordern für ihre erfolgreiche Umsetzung die Formulierung von Maßnahmeplänen für die betroffenen Funktionsbereiche.

Strategie darf nicht als Ergebnis, sondern als Prozess verstanden werden


Mintzberg

Der Blick zurück:Welchen Weg hat die Organisation bisher zurückgelegtwelche Strategien haben sich dabei bewährt und welche nicht?Der Blick seitwärts:Wo steht die Konkurrenz, welche erkennbaren Strategien verfolgen die „Anderen“ (Benchmarking)

Der Blick von oben:Analyse des Gesamtmarkts, in dem sich die Organisation bewegt, inklusive der Systemumwelten, wie z.B. soziologische und makroökonomische Trends. Der Blick von unten:

Analyse der Zahlen der Organisation.Welche Umsätze werden gemacht in welchen Märkten, welche Kosten stehen den Umsätzen gegenüber? Analyse der Stärken und Schwächen der Organisation.„Worin sind wir stark, worin müssten wir uns weiterentwickeln, und wie können wir das mit den verfügbaren Ressourcen schaffen? Brauchen wir ggf. zusätzliche Ressourcen und welche Wege könnte es geben, diese zu beschaffen?“

Blick nach vorn:Welche unterschiedliche Szenarien ergeben sich aus der bisherigen Analyse für die künftige Entwicklung

der Märkte und

der Organisation?Blick darüber hinaus („looking beyond“):Mintzberg empfiehlt hier die Verwendung von Kreativitätstechniken, um Antworten auf folgende Fragen zu erhalten: Welche weiteren Entwicklungen (in den Umwelten, in der Organisation selbst) sind denkbar, aber zurzeit nicht prognostizierbar? Welche Schlussfolgerungen ergeben sich daraus für die Entwicklungen der eigenen Kernstrategie?Perspektive der UmsetzungBis zum Ende sehen, die Umsetzung der Strategie stetig nachhalten.


„Spielarten“ der Strategieentwicklung

Nagel, 2009

Quelle: initio OrganisationsberatungWebsite: https://organisationsberatung.net


Wahrnehmung von Veränderungen


Wahrnehmungshysterese

Verzögerungen sind die Normalität

Je erfolgreicher die Vergangenheit umso größer ist die

Gefahr der „weissen Flecken“

Veränderung der Betrachtungsperspektiven (inside-out

zu outside-in)

Erkennen der künftigen Schlüsselherausforderungen

(Treiber)


Aufgabe Gruppendiskussion:

Strategie in der Musikschule

Wo und durch wen findet Strategieentwicklung statt?

Wo und durch wen sollte Strategieentwicklung statt finden?

Was ist die Strategie Ihre Musikschule?

Wie stehe ich persönlich das Thema „Strategieentwicklung“?


Vision

– Die Vision muss in einen kurzen Hauptsatz

passen.

– Optimal sind 5 bis 6 Wörter (ohne Präpositionen).

– Der Zeithorizont beträgt 8 bis 10 Jahre

– Das Vision-Statement steht im Präsens. Holen

Sie also die Zukunft ins Heute!

– Die Vision hat einen ultimativen Termin, ein

Verfallsdatum.


Wirkungen von beteiligungsorientierten Leitbildprozessen

Regelmäßige Wirkungen sind Motivationsschub und Stärkung des „Wir-Gefühls“ unter den MitarbeiterInnen: „Wir haben gemeinsam etwas geschafft“

Erkennen des Wertes der Musikschule: „Wir arbeiten in einer tollen Organisation“

Auslösen von Grundsatzdiskussionen, Reflexion des eigenen Handelns: „Nach unserem Leitbild müssten wir in diesem Fall eigentlich anders verfahren, weil…“

Der Prozess der Leitbildentwicklung kann also eine nachhaltige Binnenwirkung entfalten. Aber auch in der Außenwirkung kann ein Leitbild natürlich hilfreich sein:

z.B. bei der Gewinnung qualifizierte neue Mitarbeiterinnen

zur Kommunikation von Alleinstellungsmerkmalen

in der Pressearbeit


Realitätsabgleich Leitbild

Wie müsste ein Leitbild in etwa aussehen, das unsere Arbeitswirklichkeit wirklich abbildet?

Welche Fragen bewegen uns in der Musikschule, über die wir uns durch ein Leitbild Klarheit erhoffen? Welche Aspekte müssten aktualisiert oder ergänzt werden, damit sie uns im Arbeitsalltag wirklich helfen?

Welche Themen in der Musikschule verhindern derzeit, dass wir uns schneller entwickeln als bisher?


Schnelligkeit, Richtigkeit, Anpassungsfähigkeit

Statt Analysephase Definition von

Orientierungspunkten

Welche unserer Stärken und Potentiale müssen wir besser nutzen?

Welche Fragen bedürfen der Klärung?

Welche Ideen drängen sich auf, welche Hypothesen sollten wir prüfen?

Auftrag und Absicht

Beurteilungsgrößen für Musikschulen


Identifikation von Beurteilungsgrößen

Die Strategieerarbeitung orientiert sich an den

Beurteilungsgrößen. Diese können sein z.B.

Marktstellung, Innovationsleistung, Erfolge an

Wettbewerben, Attraktivität für gute MitarbeiterInnen,

…

Diese Größen bestimmen:

Was an strategischen Fragen zu stellen und zu beantworten ist

Was somit zu analysieren ist

Was danach zu kontrollieren ist


Beispiel Marktstellung

Wofür bezahlen uns unsere Kunden und

wofür nicht?

Welche Kundennutzen stiften wir wirklich?

Wo und weshalb waren wir besonders

erfolgreich?

Welche unserer Stärken haben wir dabei

genutzt?

Wo stehen wir im Vergleich zu anderen

Musikschulen?


Aufgabe: Beurteilungsgrößen

Aufgabe: Nennen Sie 4-6 Beurteilungsgrößen für „die Musikschule“

Leitansatz: Was müssen wir wissen, um die strategisch relevanten Fragen zu genau diesen Beurteilungsgrößen zu beantworten?“


SWOT

Stärken und Chancen (S/O-Strategien): Identifikation der Chancen, die mit den Stärken der Organisation gut verfolgt und genutzt werden können, um die Wettbewerbsposition weiter zu verbessern.

Stärken und Bedrohungen (S/T-Strategien): Einsatz der vorhandenen eigenen Stärken, um externe Bedrohungen zu neutralisieren oder zumindest zu minimieren.

Schwächen und Chancen (W/O-Strategien): Definition von Maßnahmen, um Schwächen zu eliminieren, die der Nutzung neuer Möglichkeiten entgegenstehen

Schwächen und Bedrohungen (W/T-Strategien):

Entwicklung einer Verteidigungsstrategie, um vorhandene Schwächen nicht zum Ziel von Bedrohungen werden zu lassen.


Stärken Mängel/Schwächen

Chancen Wie die Stärken

einsetzen, um die

Chancen zu nutzen?

Wie an den Schwächen

arbeiten, um die

Chancen zu nutzen?

Gefahren Wie die Stärken

einsetzen, um die

Gefahren zu

meistern?

Wie an den Schwächen

arbeiten, um die

Gefahren zu

meistern?

SWOT Analyse


Stärken

Qualifizierte LehrerInnenGutes ImageGroße InstrumentenvielfaltBreites StandortangebotEigene Homepage

Mängel/Schwächen

ÖffentlichkeitsarbeitKein FördervereinFehlende SponsorenAngebot nicht zukunftsorientiertRäumlichkeiten nicht geeignetKein Leitbild

Chancen

KooperationenMarktpotentialBedeutung der Musik

Wie die Stärken einsetzen, um die

Chancen zu nutzen?

• Kooperationen ausbauen bzw. vorhandene Kooperationen stärken

Wie an den Schwächen arbeiten, um die

Chancen zu nutzen?

• Leitbild formulieren• Öffentlichkeitsarbeit optimieren• Förderverein gründen und durch

Sponsoren die Finanzkraft steigern• Durch Sponsoring Räume sanieren• Angebotsdefizit im Säuglings-

/Kleinkindersegment beseitigen

Gefahren

BevölkerungsentwicklungViele KonkurrentenAktuelle BildungsdiskussionTrend zur FreizeitkulturKommunale Finanzsituation

Wie die Stärken einsetzen, um die

Gefahren zu meistern?

• Lobbyarbeit verstärken, um Zuschüsse so hoch/ lange wie möglich erhalten zu können

• Konzepte für neue Zielgruppen entwickeln (Behinderte, Erwachsene etc.

• Musikschule unterhaltsamer und erlebnisreicher gestalten

Wie an den Schwächen arbeiten, um die

Gefahren zu meistern?

• Öffentlichkeit über Preis- Leistungs-Verhältnis informieren

• Kurze und mittelfristige Trends aufgrund hoher Kapitaleinsatzes meiden.


Priorisieren und Balancieren: Beurteilung der Optionen

Eigene Handlungsmöglichkeiten den künftigen Herausforderungen

gegenüberstellen

Attraktivität

Erschließbare Markt- und Kundenpotential

Der Grad der Nutzung der eigenen Stärken

Risikoprofil

Der Ressourcenbedarf

Die Erfolgswahrscheinlichkeit

Skala: groß/mittel/klein Aktuelle

PositionnVision

Glaube an

Hilfslosigkeit


Die Ziele der strategischen Reise klären

Welches konkrete Ergebnis soll der Strategieprozess haben?

Was wäre dabei ein gutes und was ein schlechtes Ergebnis?

Woran wollen Sie den Erfolg dieses Strategieprozesses festmachen?

Was wird nach dem Strategieprozess anders sein als heute?

Was soll im Strategieprozess auf keinen Fall passieren?

Haben die Führungskräfte unterschiedliche Erwartungen? Wie plausibel, realistisch und kompatibel sind diese Erwartungen insgesamt? Gibt es Anzeichen für verdeckte Erwartungen?


Haben wir ausreichend Kompetenzen im Strategieteam

gebündelt?

Hat das Team inhaltlichen Sachverstand, um die anfallenden Organisationsfragen kompetent einschätzen zu können?Hat es ausreichend Kompetenz, um die Methoden, Instrumente und Verfahren auswählen und anwenden zu können?Hat es die erforderliche Sozialkompetenz, um eventuell auftauchende schwierige und konflikthafte Situationen zu bewältigen?Hat es genügend Zeit und persönliches Engagement, um sich dem Strategieprozess so zu widmen, wie es erforderlich ist oder werden könnte?


Kontrollfragen

Wurde die Strategie zusammen mit den MitarbeiterInnen in einem partizipativen Prozess entwickelt? Passt die Organisationskultur zur Strategie oder gibt es Widersprüche zwischen Aufbau- und Ablauforganisation und der Strategie? Wurden mögliche Ziel- und Interessenskonflikte früh thematisiert und bearbeitet? Passt der vorgesehene Weg zur Implementierung der Strategie zur Kultur der Organisation? Wird der Implementierungsprozess angemessen begleitet, z.B. durch ausreichende Kommunikationsarenen, Coaching, Großgruppenveranstaltungen oder partizipativ geführte Dialogprozesse? Werden die Resultate der Implementierung regelmäßig objektiv bewertet und Schlussfolgerungen daraus gezogen? Besteht ein Implentierungsmonitoring?


Aktionsplan (To Do Liste)

Klare Formulierungen (qualitative, quantitative)

Zeitraum

Verantwortlichkeiten

Priorisierung

Mess- und Erfolgsgröße


Zusammenfassung

Wege nach Rom

Ressourceneinsatz

Instrumente und Vorgehensweise

Ziele und Veränderungen

Nach Innen und nach Außen

Weiches Management


Vielen Dank!

[email protected]

+43/27328932266

Leitbild

Unsere Musikschule ist eine öffentliche Einrichtung der Stadt Bruchtal und wird gefördert durch den

Bundesland Auenland.

Als größte auenländische Musikschule bieten wir Unterricht in den Bereichen Musik und Tanz an.

Alle musisch interessierten Kinder, Jugendlichen und Erwachsenen sind uns herzlich willkommen. In

der Pflege der reichen kulturellen Tradition der Stadt Bruchtal sind wir eine moderne Musikschule mit

zeitgemäßen Unterrichtsformen. Mit unseren vielfältigen Angeboten leisten wir einen wesentlichen

Beitrag zur Verbesserung der Lebensqualität in unserer Stadt. Die Musikschule ist ein unverzichtbarer

Bestandteil der Kulturlandschaft von Bruchtal, die durch die Wahrnehmung überregionaler Aufgaben

über die Stadtgrenzen hinaus wirkt.

Unsere Aufgaben

Wir pflegen und fördern musikalische, tänzerische und künstlerisch-kreative Fähigkeiten, bei Kindern,

Jugendlichen und Erwachsenen. Mit qualifiziertem Unterricht wecken wir die Freude an der Musik

und am gemeinsamen Musizieren auf nahezu allen Instrumenten und in allen musikalischen

Stilrichtungen.

Wir tragen zur positiven Persönlichkeitsentwicklung unserer Schüler bei, fördern ihr sozialintegratives

Verhalten und legen den Grundstein für eine lebenslange Beschäftigung mit der Musik.

Die musische Breitenausbildung ist ebenso unser Anliegen wie die Begabtenförderung bis zur

Berufsvorbereitung. In zahlreichen Veranstaltungen bieten wir unseren Schülern ein Podium, ihr

Können öffentlich zu zeigen. Unseren Bildungsauftrag nehmen wir auch in der Durchführung

vielfältiger Schulkonzerte für Schulen in Bruchtal wahr.

Unsere Schüler

Offen für alle- vom Baby- bis zum Seniorenalter findet jeder seinen individuellen Unterricht.

Die meisten Schüler begleiten wir über Jahre in ihrer musischen Entwicklung; andere nehmen zeitlich

befristete Kursangebote wahr oder pflegen als Späteinsteiger ihr Hobby.

Unsere Mitarbeiter

Wir sind ein kompetentes Team.

Qualifizierte Mitarbeiter sind das Fundament für die erfolgreiche Arbeit unserer Schule. Fachlicher

Austausch und Fortbildungen sichern unser Qualitätsniveau.

Die Zufriedenheit unserer Schüler und Eltern liegt uns am Herzen.

Unsere Partner

Die regelmäßige und intensive Zusammenarbeit mit allgemeinbildenden Schulen und Kindergärten ist

uns besonders wichtig.

Kulturelle Institutionen, andere Bildungseinrichtungen, unser Freundeskreis sowie die

Elternvertretung sind uns wertvolle Partner. Viele Projekte können durch Sponsoren und Spender

verwirklicht werden.�

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