abb. 1: zusammenhang zwischen personalpolitik, - strategie
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Personalmanagement > Management von Personalressourcen: Guy Ochsenbein•Anita Graf•Erhard Lüthi•Martina ZölchAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
Abb. 1: Zusammenhang zwischen Personalpolitik, - strategie und operativem Personalmanagement
PersonalpolitikPersonal als Ressourcen-lieferant (perfomance) DAS WIE
PersonalstrategieArbeit als Ressource (competence) DAS WAS
Operatives PersonalmanagementAusstattung mit der Ressource Personal Abgeltung der Leistung Gestaltung der Arbeit Gestaltung der Einflussbeziehungen
Personalmanagement > Management von Personalressourcen: Guy Ochsenbein•Anita Graf•Erhard Lüthi•Martina ZölchAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
Abb. 2: Der Michigan-Ansatz des Personalmanagements
Unternehmensstrategie
Personalstrategische Grundsätze
Auswahl Leitung Beurteilung Freistellung
Entlöhnung
Entwicklung
Personalmanagement > Management von Personalressourcen: Guy Ochsenbein•Anita Graf•Erhard Lüthi•Martina ZölchAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
Abb. 3: Konzept der Personalbedarfsplanung
IST Erwartete Abgänge
SOLL Lücke
Massnahmen zur Steuerung des zukünftigen BruttopersonalbedarfsOrganisatorische Veränderung und/oder Substitution der Ressour-ce Arbeit
Massnahmen zur Nettobedarfsdeckung— Personalbeschaffungsplanung — Personalentwicklungsplanung — Optimierung — Leistungsbereitschaft
Massnahmen zwischen t0 und t
x
Aktueller Bestand
ExtrapolierteEntwicklung
Extrapolierter Bestand
Ermittelter zukünftiger Brutto- Netto- Personalbedarf
t0
tX
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Abb. 4: HR-Business Partner Modell
Zukunft, strategischer Fokus
Tagesgeschäft, operationaler Fokus
Prozess Mitarbeiter
Strategischer Partner
Gestaltung und Ausführung der Organisationsstrategie
Administrativer Experte
Aufbau & Optimierung einer effizienten HR-Infrastruktur und deren Optimierung
Change Agent
Veränderung der Organisation ermöglichen und gestalten
Kümmerer der Mitarbeiterbedürfnisse (Employee Champion)
«Commitment» der Mitarbeiten-den sicherstellen
Abb. 5: Vorteile der internen und externen Personalgewinnung
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Vorteile der Personalgewinnung
intern extern— Motivationswirkung durch Aufstiegschancen für die Mitarbeitenden— Verstärkte Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen— Mitarbeitende kennen den Betrieb — Mitarbeitende sind bekannt; geringeres Fehlbesetzungsrisiko— Schnellere Durchführung des gesamten Rekrutierungsprozesses— Geringere Rekrutierungskosten
— Gewinnung von aktuellem und innovativem Know- how— Bewerbende sind nicht betriebsblind — Keine Probleme gegenüber ehemaligen Kolleginnen und Kollegen (Neid, Bevorzugung) — Breitere Auswahl an Bewerbenden — Geringere Fortbildungskosten — Kein Versetzungskarussell aufgrund von Ersatzbedarf
Abb. 6: Phasen der Personalgewinnung
Personalmanagement > Personalgewinnung: Guy Ochsenbein•Anita Graf•Erhard Lüthi•Martina ZölchAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
Personalbedarf/Vakanz
Anforderungsanalyse
Personalsuche
Personalauswahl
Arbeitsvertrag
Anforderungsanalyse
Abschluss der Probezeit
Personalmanagement > Personalgewinnung: Guy Ochsenbein•Anita Graf•Erhard Lüthi•Martina ZölchAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
Abb. 7: Massnahmen aus Hochschulrekrutierungsprogrammen
— Unterstützung bei Diplomarbeiten und Dissertationen— Angebot von Praktika und Förderung von studiumsbegleitenden Jobs— Aktive Kooperation mit Instituten an Hochschulen
— Teilnahme an Hochschulmessen— Vorträge durch Mitarbeitende in Seminaren— Präsenz an Hochschultagen — Exkursionen mit Fach- gesprächen — Durchführung von ACs für Hochschulabsolvierende
— Studierendenwettbewerbe und Preise für Diplomarbeiten
— Betriebsbesichtigungen — Infoveranstaltungen, Events in Unternehmen — Lehraufträge von Mitarbeitenden — Kontakte zu studentischen Organisationen — Firmenpräsentationen
— Vorträge von Mitarbeitenden in Vorlesungen und Seminaren
— Forschungsunterstützung der Lehr- stühle (Professoren/ Professorinnen Ωals Meinungsführende)
— Kooperation mit Hochschulen— Mitarbeit in Hochschulgremien— Sponsoring von Events an Hoch- schulen— Stipendien — Schenkungen (z. B. an Bibliotheken)
— Personalimagewerbung — Plakate am schwarzen Brett — Imagebroschüren — Präsenz auf Online-Stellenbörsen — Artikel/Inserate in Hochschul- und Karrierezeitschriften — Ausrichtung des Internetauftritts auf studentische Zielgruppe
Geringe Reichweite Mittlere Reichweite Hohe Reichweite
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Abb. 8: Ausschnitt eines Anforderungsprofils
Anforderungsprofil Geforderte Ausprägung von 1 (gering) bis 5 stark
FachkompetenzenHochschulabschluss (oec.)StatistikkenntnisseEnglisch verhandlungssicher...MethodenkompetenzenModerationsfertigkeitenPräsentationstechniken...Sozial-kommunikative KompetenzenkonfliktfähigEinfühlungsvermögen...Personale Kompetenzenbelastbarextrovertiert...
Abb. 9: Überblick über Auswahlverfahren mit Bezug zum jeweiligen diagnostischen Zugang
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Biographiebezogene Verfahren
Simulationsbezogene Verfahren
Eigenschaftsbezogene Verfahren
— Arbeitszeugnisse — Arbeitserfahrung— Noten — Referenzauskünfte — Biografischer Fragebogen
— Situative Fragen — Rollenspiele — Präsentationen — Gruppendiskussionen — Case Studies— Arbeitsproben
— Intelligenztests — Leistungstests — Kognitive Fähigkeitstests — Fachkenntnistests — Persönlichkeitstests
Abb. 10: Aufbau und Charakteristika des Multimodalen Interviews
Personalmanagement > Personalgewinnung: Guy Ochsenbein•Anita Graf•Erhard Lüthi•Martina ZölchAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
Aufbau und Charakteristika des Multimodalen Interviews
1. Gesprächsbeginn — Integration von biographie-, simulations- und eigenschaftsbezogener Perspektive— Starker Anforderungsbezug — Strukturierter Gesamtablauf — Verwendung geprüfter und verhaltensverankerter Beurteilungsskalen — Höhere prognostische Validität als unstrukturierte Interviews — Hohe soziale Validität
2. Selbstvorstellung des/der Bewerbenden3. Freie Fragen4. Berufswahl oder Handlungswissen5. Biographiebezogene Fragen6. Realistische Tätigkeitsinformation7. Situative Fragen8. Gesprächsabschluss
Personalmanagement > Personalgewinnung: Guy Ochsenbein•Anita Graf•Erhard Lüthi•Martina ZölchAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
Abb. 11: Phasen der Einarbeitung und Integration neuer Mitarbeitender
(zukünftige/r) Mitarbeitende/r Unterstützung durch das UnternehmenPhase vor dem Eintritt
Aufbau von Erwartungen auf Basis von Informationen über das Unternehmen durch das Unternehmensimage, im Rahmen des Auswahlprozesses, durch persönliche Kontakte zu Unternehmens-angehörigen etc.;
Auswahlgespräch: realistische Informationen über Tätigkeit, Stelle und Unternehmenskultur Einführungsbroschüren/-mappen, Schnuppertage Checklisten für Vorgesetzte
Eintrittsphase Auseinandersetzung mit den neuen Anforderungen, schrittweise Übernahme von Rollen und Aufgaben; Überprüfung bestehender Erwartungen an das Unter-nehmen, die Stelle, das Team, die Führung;
Begrüssungsprogramm Einarbeitungsplan Götti-/Paten-/Mentoringsysteme Einführungs-veranstaltungen Qualifizierungsmassnahmen
Integrationsphase «Wandel vom Neu- zum Vollmitglied in der Organisation»; Angleichung der Erwartungen an die Gegebenheiten; Übernahme von Werten, Normen und Regeln; Abschluss des «Psychologischen Vertrags» (vgl. Kapitel 3.5)
Rotationsprogramme Orientierungs- und Feedbackgespräche Probezeitbeurteilung
Abb. 12: Beschreibungsdimensionen von Arbeitszeit
Personalmanagement > Personaleinsatz: Guy Ochsenbein•Anita Graf•Erhard Lüthi•Martina ZölchAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
Tag Woche Jahr Leben
Dauer Normalarbeitstag Teilzeitarbeit Über-stunden, Kurzarbeit
Länge der Wo-chen- arbeitszeit
Ferien Pensionierungs- grenze
Lage Schicht- und Nachtarbeit
Sonntagsarbeit Wochenend-arbeit
Saisonarbeit Lebensarbeitszeit
Autonomie/ Mitbestimmung bei flexiblen Modellen
Gleitende Arbeits-zeit, Teilzeitarbeit etc.
Bandbreiten-modell
Jahresarbeits-zeit Sabbaticals
Gleitender Einstieg ins Erwerbsleben Gleitende Pensio-nierung
Nutzung der Intensität der Arbeitszeit
Pausenregelung
Personalmanagement > Personaleinsatz: Guy Ochsenbein•Anita Graf•Erhard Lüthi•Martina ZölchAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
Abb. 13: Verhaltens- und verhältnisorientierte Massnahmen des BGM
Verhaltensorientierte Massnahmen Verhältnisorientierte Massnahmen
— Rückenschule — Autogenes Training — Antiraucherkurse — Lauftreff — Selbstmanagementkurse — Stressbewältigungskurse — Gesunde Ernährung — Gesundheitschecks — Sportanlässe — Fachliche Qualifizierungsmassnahmen
— Abbau belastender Umgebungsbedingungen — Ergonomische Gestaltung von Arbeitsplatz und Arbeitsmitteln — Ganzheitliche Aufgabengestaltung — Erhöhung des Handlungs- und Kontrollspielraums bei der Arbeit — Gestaltung der Arbeitszeit (Abbau von Überzeit, Schichtarbeitsmodelle, Pausengestaltung) — Abbau von organisatorischen Hindernissen
Abb. 14: Häufigste Massnahmen zur Erhöhung der Mitarbeitendenbindung; Befragung von 900 Unternehmen
Personalmanagement > Personaleinsatz: Guy Ochsenbein•Anita Graf•Erhard Lüthi•Martina ZölchAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
Verstärkung der Angebote für Entwicklung und Weiterentwicklung 38 %
Verbesserung des Integrationsprozesses 36 %
Verbesserung der Personalauswahl 35 %
Erhöhung der Vergütung 32 %
Verstärkung der weiteren materiellen Anreize 30 %
Verbesserung der Führungskompetenz bei den Führungskräften 30 %
Spezifische altersbezogene Angebote und Instrumente 27 %
Verstärkte Beteiligung und Einbindung der Mitarbeitenden 26 %
Verbesserung der Work-Life-Balance 25 %
Angebote für Coaching und Mentoring 22 %
Personalmanagement > Personalentwicklung: Guy Ochsenbein•Anita Graf•Erhard Lüthi•Martina ZölchAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
Abb. 15: Ziele der Personalentwicklung auf Ebene Unternehmen, Vorgesetzten und Mitarbeitenden
Ziele auf Ebene Unternehmen
— Sichern der strategisch relevanten Kompetenzen der Mitarbeitenden bis zu deren Pensionierung (fachlich-methodische, sozial-kommunikative, aktivitäts- und umsetzungsbezogene sowie personale Kompetenzen)— Langfristiger Erhalt der Arbeitsmarktfähigkeit der Mitarbeitenden, z. B. früh zeitige Anpassung der Kompetenzen an sich verändernde Rahmen- bedingungen— Sichern des kurz- und langfristig notwendigen Bestands an Fach- und Führungskräften
— Erkennen und Fördern von Talenten (für die Fach-, Führungs- und Projektlaufbahn)— Gezielte Vorbereitung auf die Übernahme neuer Funktionen, z. B. Führungsfunktion— Erweitern bestehender Kompetenzen bzw. Fördern neuer Kompetenzen als Grundlage einer grösseren Flexibilität und Anpassungsfähigkeit im Personaleinsatz— Fördern der Zusammenarbeit im Unternehmen
Ziele auf Ebene Vorgesetzte
— Vermitteln der im Team/im Organisationsbereich benötigten Kompetenzen— Fördern des beruflichen/laufbahnbezogenen Fortkommens der Mitarbeitenden— Verbessern des Leistungsverhaltens durch die systematische Förderung der beruflichen Handlungskompetenz— Verbessern des Sozialverhaltens, z. B. Zusammenarbeit im Team
— Verbessern der Chance zur Selbstverwirklichung durch die Übertragung anspruchsvoller Aufgaben (Entwicklung on-the-job)— Fördern der Motivation der Mitarbeitenden durch die Förderung von Kompetenzen und Entwicklungschancen— Erhöhen der Bereitschaft, Änderungen zu verstehen oder herbeizuführen
Ziele auf Ebene Mitarbeitende
— Erwerb der für die Ausübung einer Funktion benötigen Kompetenzen und Qualifikationen— Langfristiges Sichern der Arbeitsmarktfähigkeit, frühzeitiges Entwickeln relevanter Kompetenzen im Hinblick auf sich verändernde Anforderungen, Min derung der Risiken, die sich aus dem wirtschaftlichen und technologischen Wandel ergeben— Schaffen einer soliden Grundlage für das berufliche bzw. laufbahnbezogene Weiterkommen (Laufbahnplanung)— Übernahme grösserer Verantwortungsbereiche, Erschliessen neuer beruflicher Herausforderungen
— Erschliessen/Vervollkommnen ungenutzter Potenziale— Grössere Chancen der Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz— Persönlichkeitsentwicklung und -bildung — Fördern von Arbeitsplatzsicherheit und Arbeitszufriedenheit — Sichern der erreichten Stellung in Beruf und Gesellschaft — Sichern eines ausreichenden Einkommens
Abb. 16: Elemente der Personalentwicklung
Personalmanagement > Personalentwicklung: Guy Ochsenbein•Anita Graf•Thomas Schwab•Martina Zölch Aus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
Entwicklung von Individuen
ArbeitsplatzbezogeneEntwicklung
LaufbahnbezogeneEntwicklung
Teamentwicklung
Organisationsentwicklung
Wissensmanagement
Abb. 17: Übersicht über ausgewählte PE-Massnahmen
Personalmanagement > Personalentwicklung: Guy Ochsenbein•Anita Graf•Thomas Schwab•Martina Zölch Aus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
LeistungsbeurteilungKompetenzbeurteilungPotentialeinschätzungPersonalportfolioStandortbestimmung
Karriere-/LaufbahnplanungNachfolgeplanungArbeitsgestaltung (Job-Enlargement,Job-Enrichment, Job-Rotation)StellvertretungMitarbeit in Projekten, Gremien usw.Outplacement
EinführungsprogrammeTraineeprogrammeWeiterbildungUmschulungCoaching, MentoringFörderung der Selbstentwicklungs-fähigkeit
informationsbezogen
bildungsbezogen stellenbezogen
PE -Massnahmen
Personalmanagement > Personalbeurteilung: Guy Ochsenbein•Anita Graf•Erhard Lüthi•Martina ZölchAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
Abb. 18: Prozess der Leistungsbeurteilung
1. Festlegen der Ziele und Messkriterien im Rahmen der Zielvereinbarung (= Soll)
2. Beobachten der Leistungserbringung und des Verhaltens; regelmässiges Feedback an die Mitarbei-tenden; bei Bedarf unterstützende Massnahmen bestimmen und organisieren
3. Zwischenbeurteilung: Überprüfen des Zielerreichungsprozesses; bei Bedarf Ziele anpassen und un-terstützende Massnahmen festlegen
4. Überprüfen der Zielerreichung: Erfassen der konkreten Leistungsergebnisse (= Ist) und Leistungsbe-dingungen (relevante Einflussfaktoren auf die Leistungserbringung); Bewerten der Zielerreichung auf der Basis der festgelegten Messkriterien
5. Beurteilungs- oder Feedbackgespräch: Feedback; Abstimmen von Selbstbild und Fremdbild; Ent-scheidungsfindung bezüglich definitiver Bewertung; ggf. Festlegen von Entwicklungszielen und -mass-nahmen mit Bezug zur Beurteilung
Personalmanagement > Personalbeurteilung: Guy Ochsenbein•Anita Graf•Erhard Lüthi•Martina ZölchAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
Abb. 19: Kompetenzbereiche und Kompetenzen
Fachlich-methodische Kompetenzen
Fachkompetenzen— Allgemeinwissen, Fachwissen — Organisatorische Fähigkeiten — Betriebswirtschaftliche Kenntnisse, EDV-Wissen — Fachliche Fähigkeiten und Fertigkeiten — Markt-Know-how — Sprachkenntnisse — Unternehmerisches Denken und Handeln
Methodenkompetenzen— Analytisches Denken — Konzeptionelle Fähigkeiten — Strukturierendes Denken — Erkennen von Zusammenhängen und Wechselwirkungen — Ganzheitliches Denkvermögen — Gefühl für künftige EntwicklungenKreativität und Innovationsfähigkeit
Sozial-kommunikative Kompetenzen Personale Kompetenzen
— Teamfähigkeit — Einfühlungsvermögen — Kommunikationsfähigkeit — Kooperationsbereitschaft — Konfliktlösungsbereitschaft — Partnerzentrierte Interaktion — Kulturelles und interkulturelles Verständnis
— Bereitschaft zur Selbstentwicklung — Selbstreflexionsbereitschaft — Leistungsfähigkeit — Lernfähigkeit und -bereitschaft— Offenheit — Risikobereitschaft — Belastbarkeit — Glaubwürdigkeit — Emotionalität — Flexibilität
Aktivitäts- und umsetzungsbezogene Kompetenzen
— Entscheidungsfähigkeit — Gestaltungswille — Tatkraft — Belastbarkeit
— Optimismus — Beharrlichkeit — Mobilität — Initiative
Personalmanagement > Personalbeurteilung: Guy Ochsenbein•Anita Graf•Erhard Lüthi•Martina ZölchAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
Abb. 20: Formen der Leistungs- und Kompetenzbeurteilung
Mitarbeitendenbeurteilung Die Vorgesetzten beurteilen ihre Mitarbeitenden hinsichtlich erbrachter Leistung und Kompetenzen. Die Mitarbeitendenbeurteilung ist die in der Praxis am häufigsten anzutreffende Form.
Selbstbeurteilung Die Mitarbeitenden beurteilen ihre eigene Leistung und/oder das Vorhandensein der benötigten Kompetenzen. Selbstbeurteilungen sind insbesondere dann hilfreich, wenn sie als Basis für die Gegenüberstellung mit dem Fremdbild der Vorgesetzten dienen. Übereinstimmungen und Abweichungen können dann im Gespräch analysiert werden. Die Mitarbeitenden übernehmen so eine aktive Rolle, was die Akzeptanz der getroffenen Entscheidungen und vereinbarten Massnahmen erhöht.
Vorgesetztenbeurteilung Hier beurteilen die Mitarbeitenden ihre direkten Vorgesetzten. Die Vorgesetzten erhalten konkrete Rückmeldungen über ihr Führungs- und Arbeitsverhalten. Sie erhalten dadurch Lernchancen und können positive Verhaltensweisen verstärken und negativen entgegenwirken.
Gleichgestelltenbeurteilung Die Beurteilung durch Kollegen/Kolleginnen wird in der betrieblichen Praxis in der Regel als Ergänzung zur Vorgesetztenbeurteilung vorgenommen. Gleichgestellte verfü-gen über zusätzliche Informationen und eine andere Sichtweise. Gleichgestelltenbeurteilungen sollten jedoch in erster Linie zur Verbesserung der Zu-sammenarbeit und nicht zur Vergabe knapper Belohnungen (z. B. Entgelterhöhungen) verwendet werden.
Beurteilung durch Kunden/ Kundinnen und Lieferanten/ Lieferantinnen
Durch den Einbezug von interner/externer Kundschaft oder Lieferanten wird die Fremdbeurteilung der Leistung und/oder der Kompetenzen durch zusätzliche Perspektiven erweitert.
Personalmanagement > Personalbeurteilung: Guy Ochsenbein•Anita Graf•Erhard Lüthi•Martina ZölchAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
Abb. 21: Formen der Potenzialeinschätzung
Einschätzung durch Vorgesetzte Die Einschätzung durch Vorgesetzte ist eine in der Praxis weit verbreitete Form der Potenzialeinschät-zung. Viele Vorgesetzte sind der Meinung, die Potenziale der Mitarbeitenden selbst am besten beurteilen zu können. Damit sind jedoch auch gewisse Risiken verbunden, z. B. werden nur solche Potenziale gesehen, die im eigenen Bereich verwendet werden können, gute Mitarbeitende sollen möglichst im eigenen Bereich behalten werden, oder Querdenker werden eher als Störenfriede und weniger als Potenzialträger eingestuft.
Assessment Beim Assessment wird die Erfolgswahrscheinlichkeit der Eignung für bestimmte Tätigkeiten (Sachbearbeitung, Führung etc.) gemessen und bewertet. Dies geschieht mittels Übungen Einzel-interviews, Rollenspielen, Gruppendiskussionen und psychologischen Testverfahren. Es kann zwischen Einzelassessment (Bewertung einer Person) und Gruppenassessment (Bewertung mehrerer Personen) unterschieden werden. Die Bewertung wird in der Regel durch externe und/oder interne Assessment-Profis sowie Linienvertretende vorgenommen.
Management Audit Das Management Audit ist ein mehrphasiges halbstrukturiertes Experten-Interview, bei dem Interessens- und Kompetenzschwerpunkte von Führungskräften oder ganzen Leitungsteams erhoben werden. Auf dieser Grundlage wird beurteilt, ob die Fähigkeiten vorhanden sind, zukünftigen Anforderungen erfolgreich zu be- gegnen (z. B. anhand von Szenarien). Management Audits werden auch dazu verwendet, Managementpotenziale für die obersten Führungsebenen zu erfassen. Hier geht es um die Abstimmung zwischen Unternehmensstrategie und Führungs- kräftepotenzial.
Psychologische Testverfahren Testverfahren kommen häufig bei Personalentscheidungen zum Einsatz. Es lassen sich drei Gruppen von Verfahren unterscheiden: Intelligenztests, Leistungstests und Persönlichkeitstests. Tests geben Auskunft darüber, ob bestimmte Kriterien/ Merkmale vorhanden sind. Sie können jedoch keine verbindliche Aussage darüber machen, ob das gewünschte Verhalten dann im Alltag auch so gelebt und sichtbar wird. Hier bieten strukturierte kompetenzbasierte Interviews eine wichtige Unterstützung.
Personalmanagement > Personalbeurteilung: Guy Ochsenbein•Anita Graf•Erhard Lüthi•Martina ZölchAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
Abb. 22: Beobachtungs- und Beurteilungsfehler
Fehlerart Inhalt
Halo-Effekt Ein Merkmal überstrahlt alle anderen Merkmale.
Primacy-Effekt Die am Anfang einer Beurteilungsperiode erhaltenen Informationen haben eine grössere Wirkung als später erhaltene und werden somit unbewusst übergewichtet.
Recency-Effekt Der Effekt des letzten Eindrucks beeinflusst massgeblich die Urteilsbildung.
Kleber-Effekt Längere Zeit nicht beförderte Mitarbeitende werden unbewusst unterschätzt und entsprechend schlecht bewertet.
Hierarchieeffekt Beurteilende bewerten Mitarbeitende besser, die höher als andere in der Hierarchie angesiedelt sind.
Ähnlichkeitseffekt Je ähnlicher sich die beobachtende Person und die zu beobachtende Person sind, desto positiver fällt das Urteil aus.
Tendenz zur Mitte Die beobachtende Person differenziert kaum und bewertet bevorzugt im Skalen-Mittel.
Vorurteile/ Stereotype Die Beurteilung wird beeinflusst durch nicht hinlänglich abgesicherte Verallgemeinerungen von grosser zeitlicher Stabilität gegenüber Personen oder Personengruppen aufgrund bestimmter Merkmale wie Alter, kultureller Hintergrund, Geschlecht.
Personalmanagement > Personalentlöhnung: Guy Ochsenbein•Anita Graf•Erhard Lüthi•Martina ZölchAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
Abb. 23: Total-Rewards-Management
Fina
nzie
lle A
spek
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Zusatz- und Nebenleistungen
Variable Vergütung
Fixe VergütungFi
nanz
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Asp
ekte
Anerkennung
Verantwortung
Arbeit
Autonomie
Karriere-, Ausbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten
Qualität der Arbeitsbedingungen
Work-Life Balance
Tota
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ards
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Abb. 24: Beispiel Kriterium «Ausbildung/Erfahrung»
Kriterium Bewertungsstufe1 2 3 4
QA-Ausbildung Keine Berufsvorbildung erforderlich; einfache Kenntnisse; angelernt
Eingehende Anwei-sungen/ Anlernen erforderlich; fachliche Grundkenntnisse/ Grundfertigkeiten
Abgeschlossene Berufsausbildung erforderlich (2 Jahre)einfache Fachkenntnisse
Abgeschlossene Berufsausbildung erforderlich (3 Jahre) Fachkenntnisse
QE-Erfahrung Berufserfahrung von wenigen Wochenerforderlich
................................... ................................... ...................................
Qua
litik
atio
n
Personalmanagement > Personalentlöhnung: Guy Ochsenbein•Anita Graf•Erhard Lüthi•Martina ZölchAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
Abb. 25: Gestaltungsdimensionen der variablen Gehaltsstruktur
Situativer Anteil
Langfristig variabler Erfolgsanteil
Kurzfristig variabler Erfolgsanteil
Fixe Vergütung
Gestaltungsdimensionen der variablen Gehaltsstruktur
Verhältnis-Dimension— Variabler Anteil im Verhältnis zum Funktionslohn — Kurzfristig variabler Erfolgsanteil im Verhältnis zum langfristig variablen Erfolgsanteil
Bemessungs-Dimension— Unternehmen — Bereich — Team — Individuum
Zeit-Dimension— Spontan — Kurzfristig — Langfristig
Auszahlungs-Dimension— Bar — Beteiligungsinstrumente
Personalmanagement > Personalentlöhnung: Guy Ochsenbein•Anita Graf•Erhard Lüthi•Martina ZölchAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
Abb. 26: Additive Verknüpfung der Bemessungsgrössen
Additive Verknüpfung
Bemessungsidmension Gewichtung Erreichungsgrad Zielbonus Bonus
Unternehmensziel 30 % 110 % 3 000 3 300
Bereichsziel 30 % 80 % 3 000 2 400
Individualziel 40 % 100 % 4 000 4 000
10 000 9 700
Personalmanagement > Personalfreisetzung: Guy Ochsenbein•Anita Graf•Erhard Lüthi•Martina ZölchAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
Abb. 27: Massnahmen der Personalfreisetzung im Überblick
Massnahmen der Personalfreisetzung
ohne Entlassungen mit Entlassungen
zeitliche Anpassung (z. B. durch Abbau von Überstunden)
quantitative Anpassung (z. B. durch vorzeitige Pensionie-rung)
Massenentlassung Einzelent-lassung Arbeitnehmer-kündigung
Entlassung
Personalabbau
Personalfreisetzung
Personalmanagement > Personalfreisetzung: Guy Ochsenbein•Anita Graf•Erhard Lüthi•Martina ZölchAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
Abb. 28: Massnahmen zur Vermeidung von Personalabbau im Überblick
Erschliessung von Beschäftigungs-potenzialen
Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort
Einvernehmliche Personalreduktion
— Rücknahme von fremdvergebenen Aufträgen— Lagerproduktion — Ausweitung der Auftragsproduktion — Vorziehen von Instandhaltungs- und Reparaturarbeiten — Qualifizierungsmassnahmen
— Feriengestaltung (Betriebsferien, Sabbaticals, Weiterbildungsurlaub)— Abbau von Überstunden/ Sonderschichten— Verkürzung der betriebsüblichen Arbeitszeit— Kurzarbeit — Umwandlung von Vollzeit- in Teilzeitstellen — Versetzungen
— Nutzung der natürlichen Fluktuation— Einstellungsstopps — Aufhebungsverträge — Vorgezogener Ruhestand oder gleitender Übergang in den Ruhestand
Personalmanagement > Internationales Personalmanagement: Guy Ochsenbein•Anita Graf•Erhard Lüthi•Martina ZölchAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
Abb. 29: Dimensionen des internationalen Personalmanagements
Mitarbeitende des Gastlandes HCNs
Mitarbeitende des HauptsitzesPCNs
Hei
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Ande
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Mitarbeitende des anderer Länder TCNs
Rekrut
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Mitarbeitende
Personalfunktionen
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Abb. 30: Entsendungsvarianten
Tochtergesellschaft Land A
Tochtergesellschaft Land B
Hauptsitz
PCNs PCNs
HCNs HCNs
TCNs
NationaleGrenzen
NationaleGrenzen