exp 2004 02 contrast - planung und analyse der belegschaft ... · bindeglied zwischen strategie und...
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Contrast Management-ConsultingBillrothstraße 41190 WienTel.: +43 (1) 368 68 88Internet: www.contrast.at
Strategisches ControllingDie Brücke zwischen Strategie undoperativer Umsetzung
Wien, 24. Juni 2004
Mag. Thomas Gabriel, Partner
Contrast Management-Consulting GmbH
• Top-Managementberatung
• Erste Adresse in Österreich
• Internationales Netzwerk Führender österreichischerTop-Managementberater
Gegründet 1991
Mehr als 60 Mitarbeiter
Eingebunden in eininternationales Beraternetzwerk
Über 8 Mio. EURO Jahresumsatz
Büros in Wien, Prag und Laibach
contrastWir über uns
• Kompetente Problemlösung
• Einbeziehung der Mitarbeiterunseres Kunden
• Beratung & Ausbildung aus einerHand
• Wissensstand State-of-the-Art
Wir übernehmen Verantwortung:Von der Idee bis zur Umsetzung.
Partnerschaftliches Miteinander
Nachhaltige Steigerung derWettbewerbsfähigkeit unserer Kunden
Unterstützung bei der Umsetzungunserer Beratungskonzepte
Maßgeschneiderte Inhouse-Trainings im Zuge der Beratung
contrastUnsere Arbeitsweise
• Umfassende Topmanagement-Beratung
• General Management Ansatz
Mit praxisgerechten Problemlösungenzum Erfolg unserer Kunden beitragen.
Optimierung von Controlling undFinance
Nonprofit und Public Management
concerto grossoUnser Leistungsangebot
Entwicklung von Wachstums- undWertsteigerungsstrategien
Sanierungs- und Restrukturierungs-beratung
Allianzen, Kauf, Verkauf undIntegration von Unternehmen(steilen)
Der Maßstab für unsere Arbeit istimmer der Erfolg unserer Kunden.
concordUnsere Kunden
6
AgendaA
gen
da
3. Verbindung von strategischem und operativem Controlling
1. Strategisches Management – die Schwäche der Unternehmenin der Strategieumsetzung
2. Strategisches Controlling als Umsetzungshilfe
7
Strategisches ManagementEinleitung
… bedeutet, „sein Denken, Entscheiden und Handeln an denübergeordneten Zielen zu orientieren und sich dabei nicht vonvordergründigen Dringlichkeiten ablenken zu lassen“.
Strategie
Strategisches Management bedeutet ...
� ... die Richtung angeben, in die sich das Unternehmen/Geschäftsfeldentwickeln soll
� ... die Positionierung des Unternehmens/Geschäftsfeldes zumWettbewerb und Umfeld
� ... die Erreichung einer starken Marktposition und den Aufbau nachhaltigerWettbewerbsvorteile
� ... Konzentration knapper Ressourcen (Personal, Kapital, etc.) auf dieErfolg versprechendsten Geschäftsfelder
8
WertkettengestaltungArealstrategie
Überblick strategische EntscheidungenEinleitung
Geschäftsfeldportfoliound Positionierung
WO? WIE?
Strategische Entscheidungen
WAS?
9
Wertorientierte StrategiebewertungOptionenbewertung und -auswahl
MarktbezogeneKriterien
UnternehmensbezogeneKriterien
Grobbewertung/Vorauswahl/Grobfilter
Option 2
Grobmaßnahmen
Option 3
Grobmaßnahmen
Option n
Grobmaßnahmen
Option 1
Grobmaßnahmen
Option 3
Option 3
Maßnahmen
Option 1
Maßnahmen
Shareholder Value Analyse
SH
VF
K
FC
F1
FC
F2
FC
F3
FC
F4
FC
F5
Res
idu
alw
ert
Mittelfristplanung
Plan-G&V
Finanzplan
Plan-Bilanz
Leistungsbudget
Detailstrategiebewertung
Spread
EVA
10
Strategisches Management messbar gemacht
TraditionelleBilanzorientierung
0
Jah
resü
ber
sch
uss
Verlust
Gewinn
Wertorientierung
Dynamische Betrachtung
SH
VF
K
FC
F1
FC
F2
FC
F3
FC
F4
FC
F5
Res
idu
alw
ert
„Interne“Wertorientierung
Statische Betrachtung
Eigenkapital-kosten
Wert-generie-
rung
Ver
zin
sun
g0
Wert-vernich-
tung
Orientierung am(realisierbaren) Marktwert
Total Shareholder Return(Kursentwicklung + Dividende)
50
100
150
200
250
� PotenziellerVerkaufswert
� Multiples
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Gründe für das Scheitern von Strategien
Ein großer Teil der Unternehmen scheitert bei der Strategieumsetzung, waszahlreiche empirische Studien belegen.
Only 5 % of the work forceunderstands the strategy
60 % of organizations don’tlink budgets to strategy
Only 25 % of managers haveincentives linked to strategy
85 % of executive teams spendless than one hour per month
discussing strategy
9 von 10Unternehmen
scheitern bei derStrategie-umsetzung
The People Barrier
The Vision Barrier
The Management Barrier
The Resource Barrier
Der Budgetierungs-prozess ist von der
strategischen Planungsepariert.
Persönliche Ziele,Incentives und Kompe-tenzen sind nicht mit
der Strategie verbunden.
Die Strategie wird vondenen, die sie umsetzen
müssen, nichtverstanden.
Die Management-Systeme sind für
„Operational Control“entworfen.
Quelle: Kaplan 1999
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Bindeglied zwischen Strategie und Operations
Auch eine klar formulierte Strategieist meist noch zu abstrakt, um eine
ausreichende Basis für ihreUmsetzung zu gewährleisten!
Die"Strategie-
Wolke"
Die"Strategie-
Wolke"
?
Die (offenen?) Fragen:
� Operationalisierung – “bearbeitbar“machen?
� Quantifizierung – messbar machen?
� Interpretation für Kunden, Mitarbeiter,Eigentümer?
� Notwendige Maßnahmen?
� Geeignetes Prozessmodell?
Finanzielle Performance/ Wertentwicklung
Kunde/ Markt
Prozesse und Struktur/ Organisation
Ressourcen und Potenziale
Produkt/Branding
PricingKundenbeziehung
Pre-Sales Beratung/ Verkauf After Sales
F&E Leistungs-erstellung
FinanzierungControlling/ IT
Unternehmensführung/ Administration
Vertriebs-/Marketing
Finanz-ressourcen
(int.+ extern)ImmaterielleRessourcen
PhysischeRessourcen
Sonstigeexterne
Ressourcen
Personalentwicklung
Kunden-reichweite/Marktanteil
Kunden- undMarktpotenzial
Marken-bekanntheitund -image
Kunden-struktur und-bewegung
Cross Selling/Up Selling/Wiederkauf
Kunden-zufriedenheit
Strategien sind meist nicht klar und systematisch strukturiert, um eineerfolgreiche und effiziente Umsetzung zu garantieren.
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Herausforderung Strategieumsetzung?
Strategisches Controlling gewährleistet systematisch und strukturiert dieUmsetzung der strategischen Inhalte.
Könntest du dasetwas
präzisieren?
Setze unsereStrategie um!
� Strategisches Controlling ist …
� ... das Bindeglied zwischen der Strategie und der operativen Umsetzung.
� ... ein Instrumentarium, um sicherzustellen, dass die „richtigen Dinge getan
….werden“.
� ... ein Kommunikationswerkzeug über die Ziele, Ergebnisse und Maßnahmen.
Unterstützung durch Strategisches Controlling
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AgendaA
gen
da
3. Verbindung von strategischem und operativem Controlling
1. Strategisches Management – die Schwäche der Unternehmenin der Strategieumsetzung
2. Strategisches Controlling als Umsetzungshilfe
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Operationalisierung der StrategieStrategiedetaillierung
Gründe für das Scheitern von Strategien
� Keine ausreichende Konkretisierung derVision und der Strategie
� Keine Verknüpfung der Strategie mit derRessourcenallokation
� Keine Verknüpfung der Strategie mit denZielvorgaben der Abteilungen, Teamsund Mitarbeiter
Ausgangsbasis für die Detaillierung� Festgelegte Strategien auf
Unternehmensebene, auf SGF-Ebene undfür Funktionsbereiche
� Vorhandensein der qualitativen undquantitativen Ergebnisse derStrategiebewertungen (inkl. Prämissen)
� Vorliegen strategischer Grobmaßnahmen
To Do´s bei der Detaillierung
� Detaillierung der Strategien durchAbleitung strategischer Teilziele
� Messbarmachung der Umsetzungstrategischer (Teil-)Ziele
� Vereinbarung von Planvorgaben fürAbteilungen, Teams und Mitarbeiter
� Entwicklung eines detailliertenMaßnahmenprogrammes zurZielerreichung
� Zuweisung strategischer Budgets undMitarbeiterressourcen für dieMaßnahmenumsetzung
� Abstimmung der Teilziele, Planvorgabenund Maßnahmen zwischen denUnternehmenseinheiten
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Konkretisierung der Strategie im GeschäftsmodellFinanzielle Performance/Wertentwicklung
Ressourcen und Potenziale
Immaterielle RessourcenMaterielle Ressourcen
Kunde/Markt
Produkt/Branding
PricingKundenbeziehung
Pre-Sales Beratung/Verkauf After Sales
Kunden-reichweite/Marktanteil
Kunden- undMarktpotenzial
Marken-bekanntheitund -image
Kunden-struktur und-bewegung
Cross Selling/Up Selling/Wiederkauf
Kunden-zufriedenheit
Prozesse und Struktur/Organisation
F&E Leistungs-erstellung
Finanzierung/RechnungswesenControlling/IT
Unternehmensführung/Administration
Vertrieb/Marketing
Personalentwicklung
17
GeschäftsmodellDurchschnittliches jährliches Umsatzwachstum von 20% (1996 bis 2001)
Kunde/Markt
Prozesse und Struktur/Organisation
Ressourcen und Potenziale
Große Aus-stellungsräume
Großes Waren-lager vor Ort
„Du“
WenigVerkaufspersonal
Lagerhaltungs-programm
EigeneDesigner
Design-to-Cost
Baukasten-system
Design-to-Transport- u.
Montagefähigkeit„Einbahn“ durch
d. Ausstellungsraum
Produktionbei „Nicht-Möbel-
herstellern“
EingerichteteZimmer
Katalogan jedenHaushalt
Abtransport/Montage durch
KundenModisches
Design
GroßteilsSofortmitnahmeSelbst-
bedienung
IKEA-Club
Impulskauf
GünstigerPreis
Marke „Ikea“unter den 100wertstärksten
globalen Marken
Kinder-spielplatz,Restaurant
18
Von der Strategie zur Aktion
� Kunden-
zufriedenheit
durch
intensivere
Betreuung
erhöhen
� …
� Aufnahme
qualitativer
Zielverein-
barungen für
Vertriebs-MA
� …
� Anzahl
Kunden-
besuche
� …
Wir wollen durchLeistung und Qualitätdas Vertrauen unsererKunden gewinnen und
sichern.
StrategischeStoßrichtung Strategisches
Ziel MessgrößeMaßnahme
Sehr allgemein
Sehr konkret
Die Basis für das strategische Controlling ist die konsequenteKonkretisierung strategisch relevanter Inhalte.
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Detaillierung der WertsteigerungsstrategieStrategiedetaillierung – Balanced Scorecard
Zielplanung
10.000 10.500 12.00014.000
16.000
2003 2004 2005 2006 2007
Bsp: Steigerung der Kundenanzahl imSegment x um 60 % bis 2007
Detaillierte Maßnahmenplanung
Maßnahme:Entwicklung Zielgruppenkonzept
Verantwortlich:Hans Mustermann
Start: Februar 2003Ende: April 2003Budget: x Euro
Str
ateg
isch
eO
pti
on
Strategische Ziele
FinanziellePerformance/
Wertsteigerung
Kunde/Markt
Prozesse undStruktur/
Organisation
Ressourcen undPotenziale
An
zah
lKu
nd
enS
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ent
X
20
Kunde/Markt
Prozesse und Struktur/Organisation
Ressourcen und Potenziale
Produkt/Branding
PricingKundenbeziehung
Pre-Sales Beratung/Verkauf After Sales
F&E Leistungs-erstellung
Finanzierung/RechnungswesenControlling/IT
Unternehmensführung/Administration
Vertrieb/Marketing
Immaterielle RessourcenMaterielle Ressourcen
Personalentwicklung
Kunden-reichweite/Marktanteil
Kunden- undMarktpotenzial
Marken-bekanntheitund -image
Kunden-struktur und-bewegung
Cross Selling/Up Selling/Wiederkauf
Kunden-zufriedenheit
Vom Geschäftsmodell zur Balanced ScorecardStrategiedetaillierung – Balanced Scorecard
Finanzielle Performance/ WertentwicklungFinanzielle Performance/Wertsteigerung
Finanzielle Performance/Wertsteigerung
Strateg.Ziele
Mess-größe
Plan-werte
Ist-werte
Wert-steigerung
Spread 3%0,5%
... ... ......
Prozesse undStruktur/Organisation
Prozesse undStruktur/Organisation
Logistik-qualität
Lieferbe-reitschaft
90%80%
Strateg.Ziele
Mess-größe
Plan-werte
Ist-werte
... ... ......
Ressourcen und PotenzialeRessourcen und Potenziale
Schlüssel-MA halten
Fluktuation <5%7%
Strateg.Ziele
Mess-größe
Plan-werte
Ist-werte
... ... ......
Kunde/MarktKunde/Markt
1.2001.000
Strateg.Ziele
Mess-größe
Plan-werte
Ist-werte
... ... ......
ErhöhungA-Kunden
Anzahl
21
Welche Maßnahmen müssenzum Erreichen der Strategie
gesetzt werden?
Lückenschluss durch BSC
Die BSC ist das Bindeglied zwischen Strategie und effektiver operativerUmsetzung der darin festgesetzten Inhalte.
VISION
STRATEGIE
OPERATION
Finanz-wirtschaftliche
Kennzahlen
Prozess-kennzahlen
Kennzahlenüber Markt
und Kunden
Kennzahlenüber
Innovationund
Mitarbeiter
BS
C
Wie lautet die Visiondes Unternehmens?
Welche Strategie verfolgtdas Unternehmen, umdie Vision zu erfüllen?
Mit welchen Kennzahlenkann die Umsetzung der
Strategie gemessen werden?
Die Balanced Scorecard verbindet Strategie und Operation!
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Klassisches Design der BSC
Die perspektivische Sichtweise umfasst in der klassischen Ausprägung der BSCdie Dimensionen Finanzen, Kunden, Prozesse und Lernen/Innovationen.
Finanzielle PerspektiveFinanzielle Perspektive
Was sind unserefinanziellenstrategischen Ziele?
strat.Ziel
Mess-größe
Ziel-wert
Maß-nahme
ProzessperspektiveProzessperspektive
Welche Prozesse sinderfolgskritisch, umunsere Kundenzu begeistern unddie Finanzziele zuerreichen?
strat.Ziel
Mess-größe
Ziel-wert
Maß-nahme
KundenperspektiveKundenperspektive
Was sind unserestrategischen Markt-ziele?Wie sollen wir ausKundensicht wahr-genommen werden?
strat.Ziel
Mess-größe
Ziel-wert
Maß-nahme
Lern- / InnovationsperspektiveLern- / Innovationsperspektive
Welche Innovations-und Wissenszielesind für dieWeiterentwicklungerfolgskritisch?
strat.Ziel
Mess-größe
Ziel-wert
Maß-nahme
Visionund
Strategie
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Vielfältige Aspekte der BSC
Durch die BSC werden strategische Inhalte transparent und messbar,wodurch die Akzeptanz und die Motivation in Bezug auf Strategie steigt.
� Visualisierung derUnternehmensstrategie
� Konsistenz der Unterneh-mensstrategie ersichtlich
� Zusammenhänge zwischenverschiedenen strategischenZielen erkennbar
Visualisierung Kommunikation
� Kommunikation derUnternehmensstrategie an alleMitarbeiter
� Kommunikation derZielerreichung an Manager
� Fortschritte der Zielerreichungmessbar
� Optimierung derUnternehmensaktivitäten
ControllingMotivation
� Motivationsfaktor für alleMitarbeiter, die Unter-nehmensstrategie umzusetzen
� Ansatzpunkt zur Verknüpfungmit Anreizsystemen
Aspekteder BSC
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Strategic Gap Analysis (1)
Strategic Gap
Ziel-Return(„over the cycle“)
Return(„over the cycle“)
Menge(Effizienz/Struktur)
Preis
Wertsteigerungspotenzial(idealtypisch)
Wertsteigerungspotenzial(auf Basis Strategie)
StrukturellerGap aufgrund der
Strategie
KostenseitigeEinflussfaktoren
Bench-marking
ErlösseitigeEinflussfaktoren
25
Strategic Gap Analysis (2)
Strategic Gap
Was sind die großenGestaltungsbereiche?
Wo sind die Lücken?Was tun wir zur
Schließung des Gap?
AnsatzpunkteMaßnahmen-Katalog
Benchmarks
Welche? Niveau?Wertsteigerungs-
potenzial
Erk
läru
ng
des
Str
ateg
icG
ap
26
AgendaA
gen
da
3. Verbindung von strategischem und operativem Controlling
1. Strategisches Management – die Schwäche der Unternehmenin der Strategieumsetzung
2. Strategisches Controlling als Umsetzungshilfe
27
Ebenen des Controlling
Vision,strate-
gischesLeitbild
NormativesControlling
StrategischesControlling
Gesamt-unternehmens-
strategie
Operatives Budget,ErwartungsrechnungOperatives
Controlling Berichtswesen, Laufende Soll-Ist-Vergleiche
SGF-Strategien
Strategiequantifizierung,Strategic Gap Analyse
Fu
nkt
ion
s-b
erei
chs-
stra
teg
ie
28
Entscheidung
BeschaffungTechnikProduktion Absatz Personal...
Material-wirtschaft
Kreditoren-buchhaltung
Lager-wirtschaft
Auftrags-abrechng.
Personal-verrechnung
ControllingKostenrechnung
Pro
dukt
ions
-IST
echn
ik-I
S
Bes
chaf
fung
s-IS
Mar
ketin
g-IS
Per
sona
l-IS Planungs- u.
Entscheidungssystem
Analyse-Informationssystem
Berichts- u. Kontrollsystem
WertorientierteAbrechnungssysteme
Mengenorientierte operativeSysteme(Dispositions- undAdministrationssysteme)
Daten
Informationen
BerichtswesenManagement-Support-Systeme (MSS)
EIS
DSS
MIS
Anlagen-buch-
haltung
FakturierungDebitoren-
buchh.
Informations(system)pyramide
29
Zusammenfassung
„Die richtigen Dinge tun!“
Strategische Ausrichtung
Strategisches Controlling
„Die Dinge richtig tun!“
Operative Excellence
Operatives Controlling
30
Backup
31
Wertorientierte Unternehmensführungder CMC-Ansatz
Analyse
Generierungstrategischer
Optionen
Optionen-bewertung
und -auswahl
Strategie-detaillierung
Strategie-kommunikation und
Cultural Change
Anpassung derStrukturen,
Systeme undProzesse
LaufendesValue
Management
Strategie-Check
con.value
32
EntscheidungsrasterOptionenbewertung und -auswahl – Qualitative Bewertung
Rentabilität
Risiko
MarktdominanteStellung
1) Ist-Strategie 2) Nischen-Strategie
3) Investitions-getriebenesWachstum
4) StrategischerPartner
200320022001
nicht erfüllt teilweise erfüllt erfüllt
ErforderlichesInvestment
50 Mio. EURO
Erfolgskriterien
Beibehaltung derindustriellenFührerschaft
Outsourcingder Produktion
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Definition der MessgrößeStrategiedetaillierung – Balanced Scorecard
Perspektive:Kunde/Markt
Messgrößenblatt
Messgröße:Cross-Selling-Rate
Messgrößen-Nummer:11
Messgrößenberechnung:durchschnittliche Anzahl an Versicherungs-produkten je Kunde
Messgrößendefinition:Als Kunde zählt die wirtschaftliche Einheit, d.h.ein Familienhaushalt
Ziel:Kunden stärker an das Unternehmen binden
Ergebnisverantwortliche(r):Eva Musterfrau (Leiterin Vertrieb)
Erhebungsverantwortliche(r):Adam Mustermann (Leiter Controlling)
Erhebungszeitpunkte (Erhebungszeiträume):vierteljährlich
Datenquelle(n):Kundeninformationssystem (KIS)
Vergleichtstypen:� Zeitvergleich (Entwicklung der letzten drei Jahre)� Soll-Ist-Vergleich� Benchmarking mit den anderen Landesorganisationen
Kommentar:
34
Zeit
To Do´s bei der Festlegung von PlanwertenStrategiedetaillierung – Balanced Scorecard
Terminisierunganalog zum Strategie-Planungshorizont
Quantifizierungauf Basis von Orientierungswerten
Dokumentationinkl. Integration ins Reportingsystem
Cross-Selling-
Rate
2003 2004 2005 2006 2007
1,31,4
1,6
1,8 1,8kleiner 1,3
1,3 bis 1,8
größer 1,8
Perspektive:
Ziel:
Messgröße:
Ist 2002:
Plan 2003:
Plan 2007:
Cross-Selling-Rate
Kunde/Markt
Kundenbindung
Cross-Selling-Rate
1,2
1,3
1,8
35
Realistische und herausfordernde QuantifizierungStrategiedetaillierung – Balanced Scorecard
� Aktuelle Ist-Zahlen� Mittelfristplanung� Shareholder Value-Analyse� Simulationsinstumente� Externe Vorgaben (z.B. Investoren,
Analysten, Muttergesellschaft)� Ergebnisse aus Kunden- bzw.
Lieferantenbefragungen� Internes Benchmarking
� Zeitbezogenes Benchmarking� Benchmarking zwischen
Organisationseinheiten� Externes Benchmarking
� Branchenbezogenes Benchmarking� Branchenübergreifendes
Benchmarking
Beispiele für externes Benchmarking
0
20
40
60
80
100
120
140
Hoechst Bayer CIBA DU PONT ICI ex ZEN
Tag
e
DebitorentageVorratstageKreditorentage
Quellen für Orientierungswerte
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Hoechst Bayer CIBA DU PONT ICI ex ZEN
in%
Liquide Mittelzu Umsätzen
Working Capitalzu Umsätzen
Quelle: Price Waterhouse
36
Kaskadierung der Scorecards im UnternehmenStrategiedetaillierung – Balanced Scorecard
Stahl
Finanzielle Performance
Kunde/Markt Prozesse und Struktur
Ressourcen und Potenziale
Aluminium
Finanzielle Performance
Kunde/Markt Prozesse und Struktur
Ressourcen und Potenziale
Unternehmen
Finanzielle Performance
Kunde/Markt Prozesse und Struktur
Ressourcen und Potenziale
Gesamtunternehmen
SGF Stahl SGF Aluminium
Vertikale Verknüpfungder Scorecards (Roll-
up und Drill-down)
Horizontale Verknüpfungder Scorecards(Drill-across)
37
Verknüpfung der BSC mit dem MBOStrategiedetaillierung – Balanced Scorecard
Kunde/Markt Prozesse und Struktur/Organisation Ressourcen und Potenziale
Reduktion der Stückkostenum 3%
Mitarbeiter 4
15 Min. Einsparungbei Umrüstvorbe-
reitung bei laufenderProduktion
Mitarbeiter 3
Werkzeugwechselvon 6 auf 3 Min.
verkürzen
Mitarbeiter 1
Ausschussquotebei Produkt A um
6% senken
Mitarbeiter 2
Nacharbeitskostenum $ 35.000 senken
Werk „Debrezen“
FinanziellePerformance/Wertsteigerung
ROCE 13%
Stahlwerk „Jihlava“
Senkung Fehlerkosten um$ 100.000
Rüstzeiten um10% senken
I. EbeneKonzern
II. EbeneWerke
III. EbeneMitarbeiter
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BSC: Kennzahlen- vs. Management-System
Die Konkretisierung strategischer Ziele in klare Maßnahmen zurStrategieumsetzung ist Kern der BSC (= Management-System).
BSC als Kennzahlen-System� Ergänzung finanzieller Kennzahlen
(Ergebnisgrößen) durchVorsteuergrößen (Leistungs-/Wert-treiber) aus anderen Bereichen:Kundenseite, interne Prozesse desUnternehmens, Lern- undEntwicklungsperspektive
� Ursache-Wirkungs-Zusammenhängeals Kennzahlenmodell
� Verknüpfung Maßnahmen zurkonkreten Umsetzung strategischerZiele spielt eine untergeordnete Rolle
BSC als Management-System� Definition strategischer Ziele aus den
strategischen Stoßrichtungen, die mitgeeigneten Kennzahlen undMaßnahmen operationalisiert werden
� Ursache-Wirkungs-Zusammenhängeals inhaltlich logische Verknüpfungstrategischer Ziele
� Überleitung strategischer Ziele inkonkrete Maßnahmen ist Kern derStrategieumsetzung und somit derBSC
39
Nutzen einer BSC-Implementierung
Klarheit:� Strategie� Messgrößen, Maßnahmen� Zielerreichung
Operationalisierung:� Brücke zwischen Strategie und Operation� Strategieumsetzung je Unternehmensebene� Prioritäten in der Steuerung – Konzentration auf
Wertschöpfung� Zukunfts- und aktionsgerichtetes Management
Akzeptanz:� Strategie ist kommunizierbar� Strategisches Feedback und Lernen� Entlohnung an Zielerreichung gekoppelt� Individuelle Messgrößen bis auf Teamebene
Erfolgsgarantie durch BSC?
Die BSC richtig konzipiert und umgesetzt ermöglicht eine durchgehendeUnternehmenssteuerung mit Weitblick.
Risiken einer BSC-Implementierung
Reif für BSC?� Keine klare strategische Grundausrichtung� Entwicklungsstand des Controlling� Reife der Organisation
Relevante Projektmitglieder?� Kein Sponsorship durch das Top-Management� Mangelnde Einbindung des Middle-Managements
bzw. relevanter Führungspersonen� Mangelnde Projektplanung/zu lange Projektzeit
(Motivation)
Klares, vollständiges BSC-Design?� Mangelnde Übersichtlichkeit, kein Fokus auf das
Wesentliche� Keine Überleitung strategischer Ziele in effektive
Maßnahmen
„Gelebte“ BSC (Akzeptanz)?:� BSC als Projekt, aber nicht als Management-
Instrument� Mangelnde Einbindung in Controlling-Prozess� Verfrühte Koppelung der BSC an Anreizsysteme
40
Erfolgreiche BSC-Einführung sicherstellen
BSC-Feasibility
GO/STOP-BSC
� Strategie-Check
� Entwicklungsstand des Controlling
� Reife der Organisation
BSC-Umsetzung
� Einbettung in Controlling(prozess)
� IT-Unterstützung/-Integration
� BSC „leben“
Ein klar strukturiertes Vorgehensmodell erleichtert die Projektplanungund sichert den Projekterfolg.