T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ

BANKACILIK VE SİGORTACILIK ENSTİTÜSÜ SİGORTACILIK ANABİLİM DALI

YÜKSEK LİSANS TEZİ

Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğünün Sağlanabilmesi İçin Yeni Yönetim Tekniklerinin Önemi ve Sigorta Sektöründe Bir Araştırma

Hâtime KÂMİLÇELEBİ

İstanbul, 2010

T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ

BANKACILIK VE SİGORTACILIK ENSTİTÜSÜ SİGORTACILIK ANABİLİM DALI

YÜKSEK LİSANS TEZİ

SÜRDÜRÜLEBİLİR REKABET ÜSTÜNLÜĞÜNÜN SAĞLANABİLMESİ İÇİN YENİ YÖNETİM TEKNİKLERİNİN ÖNEMİ

VE SİGORTA SEKTÖRÜNDE BİR ARAŞTIRMA

HÂTİME KÂMİLÇELEBİ

DANIŞMAN: YRD. DOÇ. DR. MEHMET EMİN OKUR

İstanbul, 2010

i

İÇİNDEKİLER

Sayfa No.

TABLOLAR LİSTESİ………………………………………………………………...vi

ŞEKİLLER LİSTESİ……………………………………………………………….....ix

KISALTMALAR LİSTESİ……………………………………………………………x

ÖZET……………………………………………………………………………….....xii

SUMMARY…………………………………………………………………………..xiii

GİRİŞ……………………………………………………………………………………1

BİRİNCİ BÖLÜM

KONU İLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR VE TANIMLAR

1.1. Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü Kavramı………………………......………3 1.2. Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğünün Sağlanabilmesi İçin Uygulanabilecek Yeni Yönetim Teknikleri………...........................................................…..............5

1.2.1. Toplam Kalite Yönetimi………..…………...……………...…...........5 1.2.2. İşletmeler Arası Kıyaslama (Benchmarking)…………….…………..7 1.2.3. Değişim Mühendisliği (Reengineering)…………...………................8 1.2.4. Yenilik Yönetimi (Innovation Management)……...............................9 1.2.5. Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing)………….…………..……......10

1.3. Diğer Yeni Yönetim Teknikleri…………………………………..................10 1.3.1. Personeli Güçlendirme (Employee Empowerment)…………..…......10 1.3.2. Tam Zamanında Üretim (Just in Time)………………..………….....11 1.3.3. Şebeke Organizasyonları……………………………………..….......11 1.3.4. Kademe Azaltma (Delayering) ………………………..….…............12 1.3.5. Küçülme (Downsizing).……………………………..……..………...12 1.3.6. Yalın Organizasyonlar………………………….…….….……..…....12 1.3.7. Stratejik Birlikler Oluşturma…………………………..................….13 1.3.8. Öğrenen Organizasyonlar (Learning Organizations).……………….13 1.3.9. Sıfır Hiyerarşi……………………………………………..……...….14 1.3.10. Sanal Organizasyonlar……………………………..….……...…….15 1.3.11. Seri Uyarlama (Mass Customization).………………....………......15 1.3.12. Toplam Başarı Göstergesi Yöntemi (Balanced Scorecard)………..16 1.3.13. Yeni Ekonomi………………………………………..….…............16 1.3.14. Yönetişim – Kurumsal Şirket Yönetimi (Corporate Governance)...17 1.3.15. Sinerjik Yönetim………………………………….....………...…...17

1.4. Sigorta ve Sigorta Branşları…………………………………..…………......18 1.4.1. Hayat Dışı (Elementer) Sigortalar………………………….…….......19

1.4.1.1. Yangın Sigortası ………..……………….….….….…….......19 1.4.1.2. Kaza Sigortaları………………….…………….…….……....19 1.4.1.3. Nakliyat Sigortaları……………………………….……..…..20 1.4.1.4. Mühendislik Sigortaları………………...………..….…….....20

ii

1.4.1.5. Tarım Sigortaları……………………….…….……….....…..20 1.4.1.6. Sağlık Sigortası.……………………………………..……....21

1.4.2. Hayat Sigortaları.………………...……………………...……...…...21 1.4.2.1. Hayat Sigortaları…..………………………….…………......21 1.4.2.2. Ferdi Kaza Sigortası…………………….……….……..…....21

İKİNCİ BÖLÜM

YENİ YÖNETİM TEKNİKLERİ

2.1. Toplam Kalite Yönetimi.………………………………………….…….…..22

2.1.1. Hizmet Kalite Yönetimi…………………………………..……..…..22 2.1.1.1. Hizmet Kalitesinin Ölçümünün Yapılması.…………..….….23

2.1.1.1.1. Hizmet Kalitesinin Belirleyicileri.………...……....23 2.1.1.1.2. Algılanan Kalite Kavramı.…………………..….....24 2.1.1.1.3. Algılanan Toplam Kalite Kavramı…………...……25

2.1.2. Toplam Kalite Yönetiminde Başarıya Ulaştıracak İlkeler………......27 2.1.2.1. Strateji Belirleme.……………………………….………......27 2.1.2.2. Üst Yönetimin Liderliği ve Desteği…………….……..….....27 2.1.2.3. İnsan Kaynakları ve Kalite İlişkisi.…………….…...…….....28 2.1.2.4. İşletme Çalışanlarının Eğitimi ve Geliştirilmesi.……………28 2.1.2.5. Kalite Takımı ve Kalite Organizasyonu Ekipleri………........30 2.1.2.6. Sürekli Geliştirme ve İyileştirme (Kaizen).……..…………..31 2.1.2.7. Müşteri Odaklılık.…………………………….…..….……...33 2.1.2.8. Kalite Kültürü.……………….……………….……...............33 2.1.2.9. İş ve Organizasyon Tasarımı.………….…………...………..33 2.1.2.10. Sıfır Hataya Ulaşmaya Yönelme…………………………...34 2.1.1.11. Yetki ve Sorumluluk Denkliği.………………..…...........…35 2.1.1.12. Süreç Yaklaşımı.……………………………….…………..35 2.1.1.13. Arz Grupları Arasında İşbirliği.……………….…...............36 2.1.1.14. Pazarlama.……………………………………..…..…….....36

2.2. İşletmeler Arası Kıyaslama.……………………………………….….…......37 2.2.1. Kıyaslamanın Amaçları ve Özellikleri.………………….….…….....37 2.2.2. Kıyaslama Türleri.……………………………………………....…...38

2.2.2.1. Ürüne Odaklı Kıyaslama.…………………...…….……...….39 2.2.2.2. Sürece Odaklı Kıyaslama………………………………........39 2.2.2.3. Stratejik Kıyaslama…………………………………….…....39 2.2.2.4. Kuruluş İçi Kıyaslama………………………….…........…....39 2.2.2.5. Rekabetçi Kıyaslama………………………………..…….....40 2.2.2.6. Liderlerle Kıyaslama………………………………………...40 2.2.2.7. Danışmanlık Aracılığıyla Kıyaslama……………………..…40

2.2.3. Kıyaslama Süreci……..…………………………………….……......41 2.3. Değişim Mühendisliği.………………………………………...……….…....46

2.3.1. Değişim Mühendisliğinin Temel Özellikleri……………….………..46 2.3.2. Değişim Mühendisliği Sürecini Oluşturan Organizasyon Yapısı…...47

2.3.2.1. Değişim Mühendisliği Lideri..………………..………..…....48 2.3.2.2. Değişim Mühendisliği Süreç Sahibi.………………...............48

iii

2.3.2.3. Değişim Mühendisliği Üst Düzey Proje Yöneticisi….……...49 2.3.2.4. Değişim Mühendisliği İdare Komitesi….……………...…....49 2.3.2.5. Değişim Mühendisliği Koordinatörü....………………..........49 2.3.2.6. Değişim Mühendisliği Takımı…………………………...….49

2.3.3. Değişim Sürecinde Örgüt Kültürü..………………………….………50 2.3.4. Değişim Mühendisliği Uygulama Süreci.………………….…..........50

2.4. Yenilik Yönetimi….…………………………………………….…….….….53 2.4.1. Yenilik Stratejileri.……………………………………….………….53

2.4.1.1. Saldırgan Strateji ………………………...……………….....53 2.4.1.2. Savunmacı Yenilik Stratejisi….…………………..………....54 2.4.1.3. Taklitçi / Bağımlı Stratejiler...…………………… ….……...54 2.4.1.4. Geleneksel Stratejiler…………………...…………………...55

2.4.2. Yenilik Türleri………………………………………..…………..….55 2.4.2.1. Ürün Yeniliği……………...………………..………….….....55 2.4.2.2. Hizmet Yeniliği…………………………………..……….....55 2.4.2.3. Süreç Yeniliği……………………………………….........….55 2.4.2.4. Radikal ve Düzen Bozucu (Stratejik) Yenilik…….……...….55 2.4.2.5. Uygulama Yeniliği……………………………….………….56 2.4.2.6. Pazarlama Yeniliği…………………………...………….......56 2.4.2.7. İş Modeli Yeniliği……………………………...……………56 2.4.2.8. Deneyim Yeniliği………………………………………....…56 2.4.2.9. Yapısal Yenilik………………………………...…..……...…56

2.4.3. Yenilikçi Örgüt………………………………………….…..…….....56 2.4.3.1. Yenilikçi Örgüt Unsurları…………………………....……...57

2.4.3.1.1. Üst Yönetimin İlgisi ve Desteği……………….......57 2.4.3.1.2. Çalışanların Eğitimi ve Katılımı…………..............58 2.4.3.1.3. Bilgi Yönetimi ve Yenilik………………..……..…59 2.4.3.1.4. Araştırma - Geliştirme………..……..……..……....60 2.4.3.1.5. Yenilikçi Örgüt Kültürü………………...……..…..60

2.4.4. Yenilik Yapma Sürecinin Yönetimi…………………………............62 2.5. Dış Kaynak Kullanımı…………………………………………….………....64

2.5.1. Dış Kaynak Kullanım Süreci………………………….……..............64 2.5.2. Dış Kaynak Kullanım Türleri……………..……...………….............66

2.5.2.1. Geleneksel Dış Kaynak Kullanımı……….……….........…....66 2.5.2.2. Danışmanlık İşletmelerinden Yararlanma……………….......66 2.5.2.3. Bağımsız Çalışanlardan Yararlanma…………………...........67 2.5.2.4. İşgören Kiralama (İşgören Tedarikçiliği)………………..…..67 2.5.2.5. Fonksiyon Bazında Bütün Olarak Dış Kaynak Kullanımı…..67 2.5.2.6. Fonksiyon Bazında Kısmi Olarak Dış Kaynak Kullanımı…..68

2.5.3. İşletmelerde Dış Kaynak Kullanım Türleri…………….…………....68 2.5.3.1. İnsan Kaynakları Yönetimi ile İlgili Faaliyetlerde Dış Kaynak Kullanımı…………………………..…………..…….……………….69 2.5.3.2. Muhasebe - Finansman ile İlgili Faaliyetlerde Dış Kaynak Kullanımı……………………………………………………………..70 2.5.3.3. İç Denetim ile İlgili Faaliyetlerde Dış Kaynak Kullanımı…..70 2.5.3.4. Satış ve Pazarlamada Dış Kaynak Kullanımı…………..........71 2.5.3.5. Bilgi Teknolojisinde Dış Kaynak Kullanımı………….…......71

iv

2.5.3.6. Güvenlik, Yemek, Temizlik Hizmetleri ve Personel Taşımacılığı ile İlgili Dış Kaynak Kullanımı……….……...…..…….72

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

YENİ YÖNETİM TEKNİKLERİNİN REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ SAĞLAMA ETKİSİ

3.1. Toplam Kalite Yönetiminin Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü Sağlama Etkisi…………………………………………………………………………...…73

3.1.1. Verimlilik Artırımı Etkisi……………………………….……...........76 3.1.2. Etkinlik Artırımı Etkisi………………………………….……….......77 3.1.3. Maliyetleri Kontrol Altına Alma Etkisi………………….……….....78 3.1.4. Kârlılığı Artırma Etkisi………………………………………...........79 3.1.5. Hizmet Üretme Hızını Artırma Etkisi…………………….……....…79 3.1.6. Ürün ve Hizmet Kalitesinin Artması………………………….....…..80 3.1.7. Çalışma Hayatının Kalitesinin Artması ve Çalışanların Morallerinin Yükselmesi…………………………………………..……………………..81 3.1.8. Pazar Payı Artırma Etkisi………………………………..….……….81

3.2. İşletmeler Arası Kıyaslamanın Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü Sağlama Etkisi......................................................................................................................82

3.2.1. Kârlılık ve Büyüme……………………………………………..…...82 3.2.2. Organizasyonun İhtiyaçlarını Belirleme ve Etkinliğini Artırma…….82 3.2.3. Müşteri Beklentilerini Karşılayabilme……………..………………..83 3.2.4. Verimlilik ve Performans Artışı…………………….…………….....84 3.2.5. Daha Az Risk Alma ve Hedefe Daha Hızlı Ulaşma……………........84

3.3. Değişim Mühendisliğinin Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü Sağlama Etkisi……………………………………………………………………………...86

3.3.1. Kalite, Hizmet Artışı ve Maliyet Azalışı Sağlaması………..…….....86 3.3.2. Çevrim Süresi Azalışı Sağlaması…………………………................87 3.3.3. Verimliliği Artırma………………………………………....…...…..88 3.3.4. Hissedar Katkılarını Optimize Etme……………………...…………88 3.3.5. Başarılı Sonuçlar Elde Etme………………………………..….…....89

3.4. Yenilik Yönetiminin Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü Sağlama Etkisi…...90 3.4.1. Büyüme……………………………………………………………...91 3.4.2. Maliyetlerin Azalması ve Verimlilik Artışının Sağlanması………....93 3.4.3. Sosyal Sorumluluk Bilincinin Gelişimi ve Müşteri Memnuniyetinin Artması…………………………………………………….…………….…94 3.4.4. Markalaşma………………………………………..………….……..94

3.5. Dış Kaynak Kullanımının Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü Yaratmadaki Etkisi…96

3.5.1. Maliyetleri Azaltma ve Kaliteyi Artırma……………………...….…95 3.5.2. Hız Kazanma ve Zamandan Tasarruf Etme………………........…....96 3.5.3. Verimliliği Artırma……………………………………….……...….96 3.5.4. Kontrol Dışı Fonksiyonları Uzmanlara Devretme……………...…...97 3.5.5. Yeni Yönetim Tekniklerinin Etkinliğini Artırma…………….......…98 3.5.6. Esnekliği Artırma……………………………………………..……..98 3.5.7. Kaynak Transferi ve Kaynakların Dağıtımı.……….………...…..….99

v

3.5.8.Yatırım Harcamalarını Azaltma ve Finansal Kaynaklardan Yararlanma……………………………………………………………..…100

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM

SÜRDÜRÜLEBİLİR REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ SAĞLAYAN YENİ YÖNETİM TEKNİKLERİNİN ÖNEMİ VE SİGORTA SEKTÖRÜ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA

4.1. Araştırmanın Amacı ve Önemi………………………...….………….........101 4.2. Araştırmanın Kapsamı, Sınırları ve Yöntemi………….………..…..…..…101 4.3. Veri Toplama Aracı………………………………………………..………103 4.4. Evren ve Örneklem………………………………………..…………….....103 4.5. Veri Toplama Yönetimi……………………………………..……...……...103 4.6. Bulgular ve Değerlendirme…………………………………..……......…...104

4.6.1. Araştırma Kapsamındaki İşletme Çalışanlarının Genel Özellikleri…………………………………………………………….104 4.6.2. Araştırma Kapsamındaki İşletmelerde Yeni Yönetim Tekniklerinin Önemi……….……………………………………..…..106 4.6.3. Araştırma Kapsamındaki İşletmelerin Yeni Yönetim Tekniklerini Kullanarak Rekabet Üstünlüğü Sağlama Etkileri……………….…....110

SONUÇ ……………………………………………………………………..………..129 EKLER…………………………………………………………………..…….……..133 Ek 1. Sigorta Sektöründe Yeni Yönetim Tekniklerinin Önemi Anketi………….134 Ek 2. Yenilikçi Sigorta Şirketi Ödülleri ve Kıyaslama Kurumu…………………136 Ek 3. Sigorta Şirketlerinin 2007 – 2008 – 2009 Yılı Branşlar İtibariyle Prim Üretimleri…………………………………………………………………………….138 KAYNAKÇA………………………………………………………….………….….141

vi

TABLOLAR LİSTESİ Sayfa No.

Tablo 1. Kaizen’e Katılımda Hiyerarşi…………………………………………....…....32

Tablo 2. Kıyaslama Uygulanmadan ve Kıyaslama Uygulanarak Alınan Sonuçlar….…85

Tablo 3. Güvenilirlik Analizi.……………………………………………………....…104

Tablo 4. Ankete Katılanların Cinsiyet Dağılımı.……………..……………..…….…..105

Tablo 5. Ankete Katılanların Yaş Aralığı ………………………………...…….…….105

Tablo 6. Ankete Katılanların Bulunduğu İşletmede Çalışma Süresi ………...……….105

Tablo 7. Ankete Katılanların Mezuniyet Durumu …………………………...……….106

Tablo 8. Ankete Katılanların Bulunduğu İşletmedeki Unvanları……………………..106

Tablo 9. “Kalite yönetim sistemiyle kalitemizi geliştirdiğimiz için müşteri sayımızda

artış sağlanmıştır.” ifadesinin frekansı..…………………………………...………….107

Tablo 10. “Sektördeki veya sektör dışı en iyi işletmelerin iş süreçlerini, ürünlerini ve ne

yaptıklarını her zaman takip ederiz ve kendi işletmemizdeki iş süreçleri ve ürünlerimizle

kıyaslarız.” ifadesinin frekansı………………………………………..……...……….107

Tablo 11. “Şirketimizde iş süreçlerini sürekli gözden geçiririz, gereksiz gördüğümüz

işleri elimine ederiz.” ifadesinin frekansı……………………………………………..108

Tablo 12. “Tüm personel ve acenteler yeni fikirlerini ( yöneticileriyle veya Ar-Ge vb.

departmanlarla) düzenli periyotlarla paylaşmamakta ve bu yenilik fikri hiçbir zaman

şirket tarafından desteklenmemektedir.” ifadesinin frekansı……………………..…..109

Tablo 13. “Yemek, personel taşıma, temizlik, hasar hizmetleri vb. hizmetleri sağlayan

kurumlardan uzman oldukları alanlarla ilgili hizmet alarak (dış kaynak kullanımı)

sigortacılık faaliyetlerine daha fazla yoğunlaştık.” ifadesinin frekansı……………….109

Tablo 14. “Kalite yönetim sistemi uygulamaları sonucunda sektördeki pazar payımız ve

kârlılığımız artmıştır.” ifadesinin frekansı.……………………………….……..….…110

Tablo 15. “Kalite yönetimi uygulamalarıyla birlikte poliçe üretim, satış, hasar, satın

alma ve benzeri süreçlerimizde iyileşme (hız kazanma, hatalı işlem sayısında ve

maliyetlerde azalma) kaydettik.” ifadesinin frekansı.………………………………...111

Tablo 16. “Kalite yönetim sistemi uygulamaları sonucunda şirketimizde etkinlik ve

verimlilik artışı sağlanmıştır.” ifadesinin frekansı.……………………………….…..111

vii

Tablo 17. “Kalite yönetim sistemiyle acentelerden kaynaklanan sorunlarımızda azalma

olmamıştır.” ifadesinin frekansı…...……………………………………………….…112

Tablo 18. “Sektördeki en iyi işletmelerle kıyaslama yaparak müşteri isteklerini

karşılama konusunda en iyi seviyeye geldik, müşteri memnuniyeti sağladık.” ifadesinin

frekansı………………………………………………………………………………..112

Tablo 19. “Sektördeki veya sektör dışındaki en iyi işletmelerin iş süreçlerini, ürünlerini

kıyaslayarak organizasyon etkinliğimizde, verimliliğimizde ve performansımızda artış

sağladık.” ifadesinin frekansı ………………………………………………..…....….113

Tablo 20. “Sektördeki veya sektör dışındaki en iyi şirketlerle kıyaslama yaparak

maliyetlerimizde azalış sağladık.” ifadesinin frekansı……………..……….…….…..114

Tablo 21. “Sektördeki veya sektör dışındaki en iyi şirketlerle kıyaslama yaparak

kârlılığımızda artış sağladık.” ifadesinin frekansı..……………………………..…….114

Tablo 22. “Şirketimizde iş süreçlerimizi yenileyerek müşterilere hemen cevap

verebilme ve iş çözümleme süresini azalttık, zamandan tasarruf ettik.” ifadesinin

frekansı…………..……………………………………………………………………115

Tablo 23. “Şirketimizde gereksiz işleri elimine ettiğimizden dolayı maliyetlerimizde

azalış sağladık.” ifadesinin frekansı………………………………………………..…116

Tablo 24. “Şirketimizde gereksiz işleri elimine ettiğimizden ve iş süreçlerini

yenilediğimizden dolayı pazar payımızı ve kârımızı artırdık.” ifadesinin frekansı…..116

Tablo 25. “Müşterilere (daha önce var olmayan örn. kaskometre, iyi sürücü vb.) yeni bir

hizmet veya yeni bir ürün sunduk ve sektörde markalaştık.” ifadesinin frekansı..…...117

Tablo 26. “Oluşturduğumuz yenilikle (ürün, hizmet) birlikte kârlılığımızda artış

sağladık.” ifadesinin frekansı……………………………………………….………...117

Tablo 27. “Oluşturduğumuz yenilikle (ürün, hizmet) birlikte maliyetlerimizde azalış

sağladık.” ifadesinin frekansı…………………………………………….…...……....118

Tablo 28. “Oluşturduğumuz yenilikle birlikte müşteri sayımızda ve müşteri

memnuniyetinde artış sağladık.” ifadesinin frekansı……………..…………….….…118

Tablo 29. “Dış kaynak kullanımı ile verimlilik ve etkinlik artışı sağladık.” ifadesinin

frekansı…………………………………………………………………..……………119

Tablo 30. “Dış kaynak kullanımı ile zamandan tasarruf ettik, sigortacılık faaliyetlerinde

hız kazandık.” ifadesinin frekansı………………………………………………….…119

Tablo 31. “Dış kaynak kullanımı ile kârımızda artış sağlandı.” ifadesinin frekansı….120

viii

Tablo 32. “Dış kaynak kullanımı ile maliyetlerde azalma sağladık.” ifadesinin

frekansı………………………………………………………………………………..120

Tablo 33. Toplam Kalite Yönetiminin Rekabet Üstünlüğü Sağlama İlişkisi..…..……122

Tablo 34. Kalite Gelişimi ve Etkinlik - Verimlilik Artırımı İlişkisi…………....……..123

Tablo 35. Toplam Kalite Yönetiminin Etkinlik ve Verimlilik Artırımı ve Maliyetlerde

Azalma İlişkisi…………………………………….…………………………….…….123

Tablo 36. Toplam Kalite Yönetimi ile Maliyetlerde Azalma ve Pazar Payının Artması

İlişkisi……………………………………………………………….……………..….124

Tablo 37. Kıyaslamanın Rekabet Üstünlüğü Sağlama İlişkisi………….…………….125

Tablo 38. Değişim Mühendisliğinin Rekabet Üstünlüğü Sağlama İlişkisi………..….126

Tablo 39. Yenilik Yönetiminin Rekabet Üstünlüğü Sağlama İlişkisi……………...…127

Tablo 40. Dış Kaynak Kullanımının Rekabet Üstünlüğü Sağlama İlişkisi...…………128

ix

ŞEKİLLER LİSTESİ Sayfa No.

Şekil 1. Sigorta Branşları………………………………………………….…...……….18

Şekil 2. Algılanan Toplam Kalite…………………………………………...……...…..25

Şekil 3. 10 Adımda Kıyaslama Süreci………………………………………...…...…...41

Şekil 4. Toplam Kalitenin Rekabet Gücüne Etkisi……………………...………...……74

Şekil 5. Toplam Kalite Yönetimi Rekabet Gücü Hattı………………………......…….75

Şekil 6. Deming’in Kalite Zincir Reaksiyonu…………………………..……...………76

Şekil 7. Toplam Kalite’nin Üstünlükleri………………………………….....…………78

Şekil 8. Değişim Mühendisliğinin Rekabet Üstünlüğü Etkisi…………..…..…….……86

Şekil 9. Yenilik Hızının Teorik Çerçevesi……………………………...……..………..90

Şekil 10. Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğünün Başarılması için Yenilik Değer Süreci92

Şekil 11. Yenilik Değerinin Eşzamanlı Sahip Olduğu Değer Artırımı ve Maliyet

Azaltımı………………………………………………………………………………...93

Şekil 12. Anket Yapılan İşletmelerde Dış Kaynak Kullanım Oranları...…….……….121

x

KISALTMALAR LİSTESİ

Ar-Ge : Araştırma - Geliştirme

Bs. : Basım

C. : Cilt

Çev. : Çeviren

ISO : Uluslar arası Standartlar Örgütü

No. : Numara

s. : Sayfa

S. : Sayı

ss. : Sayfa Sayısı

Vol. : Volume

Yay. : Yayınları

xi

-TEŞEKKÜR-

En zorlandığımı hissettiğim anlarda yoluma yılmadan devam etmek için örnek

aldığım ve manevî gücünü her daim hissettiğim ulu önder Mustafa Kemal ATATÜRK’e

ve desteğini esirgemeyen aileme,

Anket sorularımı hazırlamamda istatistikî bilgileri ile yardımcı olan Hocam

Sayın Yrd. Doç. Dr. Ayşe Gül BÖLÜKBAŞI’ya ve arkadaşım Bengü KABATAŞ’a,

tezin araştırma kısmı için desteğini esirgemeyen Hocam Sayın Tanfer DİNLER’e,

arkadaşlarım Selcen SEÇGİNLİ, Tülay KAYA, Gülsüm BEKİR ve Mehmet ERES’e,

Tez savunmamda değerli vaktini ayırıp yer alan, jürim olmasından onur

duyduğum Hocam Sayın Prof. Dr. Ali Rıza OKUR’a,

Yolumu aydınlatan değerli danışmanım Sayın Yrd. Doç. Dr. Mehmet Emin

OKUR’a

yürekten müteşekkirim.

xii

ÖZET

İşletmeler sahip olduğu varlıklarını ve yeteneklerini kullanarak faaliyetlerini

yerine getirmekte ve pazarda rekabet etmektedirler. Her işletmede birbirine benzer

varlıklar ve yetenekler bulunabilmektedir. Bazı varlık ve yeteneklere sahip olmak veya

onları taklit etmek ise kolay değildir. Başkalarınca kolaylıkla elde edilemeyen bu gibi

yetenekler, temel yetenekler olarak adlandırılmaktadır. Temel yetenekler, işletmelerde

rekabet üstünlüğü sağlayabilecek varlık ve yetenekler sektörde değerli olarak kabul

edilen, nadir olan, taklit edilemeyen veya edilmesi pahalı olan varlık ve yeteneklerdir.

İşletmelerde rekabet üstünlüğü sağlayabilecek, en azından bir süre taklit edilemeyen

varlık ve yeteneklerine “temel yetenekler” adı verilmektedir.

İşletmeler, ancak temel yetenekleri aracılığıyla elde etmiş bulundukları rekabet

üstünlüğünü sürdürebilir. Bu nedenle, rekabet üstünlüğünü sürdürebilmek, temel

yeteneklerin bu özelliklerinin kaybedilmemesine ve daha fazla geliştirilmesine bağlıdır.

Temel yeteneklerin sağlanması ve geliştirilmesinde önemli olan yönetim

teknikleri arasında; toplam kalite yönetimi, değişim mühendisliği, kıyaslama, yenilik

yönetimi ve dış kaynaklardan yararlanma gelmektedir. Bu yönetim tekniklerinin her biri

işletmelerin hem sürdürülebilirliklerini sağlamaları hem de rakipleriyle aralarında fark

yaratmaları bakımından önemlidir. Bu teknikler işletmelere; maliyet azaltımı, kâr ve

pazar payı artırımı, etkinlik ve verimlilik artırımı, hız kazanma, kaliteyi artırma, yenilik

yaparak fark yaratma gibi ekonomik etkileriyle rekabet ortamında sürdürülebilirliklerini

sağlamanın yanı sıra rekabet avantajı da sağlamaktadır.

Anahtar kelimeler; sürdürülebilir rekabet üstünlüğü, temel yetenek, toplam kalite

yönetimi, kıyaslama, değişim mühendisliği, yenilik yönetimi ve dış kaynak kullanımı.

xiii

SUMMARY

Businesses have been operating and competing in the market by using their

assets and competence. Every business can have similar assets and competence.

However, to have some assets and competence or imitating them is not easy. The

competence, obtained easily by others, is called core competence. Core competence,

assets and the competence that can provide a competitive advantage in business are the

ones considered in the sector to be valuable, rare and, which can not be imitated or their

imitation is expensive. The competence and assets providing a competitive advantage

and not being able to be imitated at least for a while are called as “core competence”.

Businesses could continue only the core competence acquired through the

competitive advantage. Therefore, to sustain a competitive advantage depends on not

losing the properties of the competence and the development of the competence. The

techniques of obtaining and developing the core competence are total quality

management, reengineering, benchmarking, innovation management and outsourcing.

Each of these management techniques is important to ensure the sustainability of

businesses and to be differentiated among their competitors. These techniques provide

the sustainability of businesses by some economic effects such as cost reduction, profit

and market share, increase of efficiency and productivity, speed increase, quality

improvement and difference by the help of innovations, as well as providing a

competitive advantage.

Key words; sustainable competitive advantage, core competence, total quality

management, benchmarking, reengineering, innovation management and outsourcing.

GİRİŞ

Son yıllarda hızla gelişmekte olan sigorta sektörünün sürdürülebilir üstünlük

sağlayabilmesi için fark yaratacak stratejiler belirleyerek geleceklerine yön vermeleri

gerekmektedir. 1980’li yıllarda sigorta sektöründe serbest rekabete geçiş ve çoğu

sigorta branşında uygulanan tarifelerin sigorta şirketlerince serbest bir şekilde

belirlenmesiyle birlikte, prim üretim artışları ve sektördeki yeni ürünler rekabeti

artırmaktadır.

Sigorta şirketlerinin maliyetlerini minimize etmeleri, verimlilik ve

etkinliklerini artırmaları, müşteri memnuniyeti ve tatmini sağlayabilmeleri, yeni ürün ve

yeni fikirler ortaya çıkarabilmeleri, bir başka deyişle rekabet edebilmelerine olanak

sağlayacak bir yapıya sahip olabilmeleri için değişik stratejik yöntemler uygulamaya

geçirilmektedir. Bu yöntemler işletmelerin sahip oldukları varlıkları ve yetenekleri

geliştirebilmeleri açısından çok önemlidir. İşletmelerin temel yeteneklerini

geliştirebilmeleri için uygulanan ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlayan yeni

yönetim teknikleri arasında; toplam kalite yönetimi, işletmeler arası kıyaslama, değişim

mühendisliği, yenilik yönetimi ve dış kaynaklardan yararlanma teknikleri

bulunmaktadır. Saydığımız yönetim tekniklerinin işletmelere sağladığı etkiler rakip

işletmelere karşı üstünlük elde etmelerinde katkı sağlamaktadır.

Çalışmamızın birinci bölümünde; yeni yönetim tekniklerinin ve sigorta

şirketlerinde uygulanan veya giderek sektör üzerinde önemi artmakta olan sürdürülebilir

rekabet üstünlüğü sağlayan yeni yönetim tekniklerinin ve sigorta branşlarının tanımı

üzerinde durulacaktır.

İkinci bölümde; sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlayan yeni yönetim

tekniklerinden olan; toplam kalite yönetimi, işletmeler arası kıyaslama, değişim

mühendisliği, yenilik yönetimi ve dış kaynaklardan yararlanma tekniklerinin özellikleri

ve uygulama evreleri vurgulanmaya çalışılacaktır.

Üçüncü bölümde; sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlayan yeni yönetim

tekniklerinin işletmelere rekabet üstünlüğü elde etmelerinde katkı sağlayan maliyet

2

azaltımı, etkinlik ve verimlilik artırımı, hız kazanma, pazar payı ve kâr artırımı gibi

etkileri üzerinde değerlendirilmeler yapılarak konu anlatılmaya çalışılacaktır.

Çalışmamızın dördüncü ve son bölümünde ise; toplam kalite yönetimi,

kıyaslama, değişim mühendisliği, yenilik yönetimi ve dış kaynaklardan yararlanma

tekniklerinin rekabet üstünlüğü yaratmadaki etkilerinin sigorta sektöründe mühendislik,

sağlık ve hayat sigortası branşlarında prim üretimi bakımından önde gelen üç şirkette

anket yöntemiyle bir araştırma yapılmıştır.

Çalışmamız; konuyla ilgili kitaplar, makaleler, süreli yayınlar, tezler ve internet

kullanılarak hazırlanmıştır.

3

I. BÖLÜM

KONU İLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR VE TANIMLAR

Bu bölümde sürdürülebilir rekabet üstünlüğü kavramı, yeni yönetim teknikleri

ve sigorta branşları ayrı ayrı yer almaktadır.

1.1. Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü Kavramı

Sürdürülebilir rekabetçi üstünlük kavramı yaygın anlamda 1985’de Michael

Porter tarafından yazılan “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance” adlı kitabıyla işletme literatüründe yerini bulmuştur.*

Porter’a göre aynı sektörde çalışan farklı işletmeler genel rekabet stratejileri

içinden seçilmiş ortalama üzeri performans yakalamak için farklı stratejileri kabul

etmeye karar verebilirler.1 Bu stratejiler aşağıdaki şekilde sıralanmaktadır;2

i. Maliyet Liderliği Stratejisi: işletmenin faaliyetlerini rakiplerinden daha az

maliyetle yapması ve sektör ortalaması üzerinde getiri elde etmesidir.

ii. Farklılaştırma Stratejisi; işletmenin mal ve hizmetlerini diğer benzer mal ve

hizmetlerden daha farklı bir şekilde yapılmasını araştırılması ve daha yüksek

fiyatlarla müşterilere sunularak ortalamanın üzerinde bir getiri elde etmesidir.

iii. Odaklanma Stratejileri; belirli bir müşteri grubuna odaklanmış maliyet liderliği

stratejisi ve belirli bir müşteri grubuna odaklanmış farklılaştırma stratejisidir.

Michael Porter, rekabet üstünlüğünü açıklarken değer zinciri kavramını da

eklemiştir. Buna göre bir işletme ürünlerini tasarlayacak, üretecek, pazarlayacak,

dağıtacak ve destekleyecek aktivitelerin birleşimidir. Bu aktivitelerin toplamı bir değer

zinciri kullanarak temsil edilebilir. Değer zincirinin işleyişi; işletmenin geçmişi,

stratejisi ve bu stratejileri uygulama şeklinin bir yansımasıdır. Rakipler arasındaki değer

zincirindeki farklılıklar rekabetçi üstünlük için önemli anahtar kaynağıdır. Değer zinciri

* (Ayrıntılı Bilgi İçin Bakınız Michael E. Porter. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. (ilk basım: 1985) New York:Free Press. 1998) 1 Michael E. Porter. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press 1998. s.11. 2 Porter. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. ss.12-15.

4

analizinin amacı ise, işletmeye rekabet üstünlüğü sağlayan alanların ayrımını

yapmasıdır.3

Hayri Ülgen ve Kadri Mirze ise “Stratejik Yönetim” adlı kitabında

sürdürülebilir rekabet üstünlüğünü yeni yönetim teknikleri açısından ele alıp

değerlendirmişlerdir. İşletmelerin sahip olduğu varlıklar ve işgücünün eseri olan

yetenekler nitelik ve nicelik olarak işletmeden işletmeye farklılık göstermektedir.

İşletmeler, bu varlık ve yeteneklerini kullanarak faaliyetlerini sürdürmekte ve pazarda

rekabet etmektedirler. Her işletmede birbirine benzer varlıklar ve yetenekler

bulunabilmektedir. Bazen bunlara kolay sahip olunabilmekte ve bunlarda işletme için

değer yaratabilmektedirler. Ancak, her işletmede kolayca bulunabilecek bu varlık ve

yetenekler, işletmenin faaliyetlerine devam etmesine olanak vermelerine rağmen, elde

ettikleri rekabet üstünlüğünü devam ettirmeleri için yeterli olmamaktadır. Birtakım

yetenekleri sayesinde rekabet üstünlüğü elde eden işletmeler, başka işletmelerin de aynı

yetenekleri kısa bir zaman içinde taklit edilebilen veya herkes tarafından kolaylıkla

temin edilen bu gibi yetenekler, sıradan varlık ve yetenekler olarak adlandırılır.4

Sürdürülebilir rekabet avantajı sağlayacak bir kaynağın kıt olması gerekir. Bir kaynağa

tüm rakipler sahipse, bu kaynak rekabette bir üstünlük yaratmamaktadır.5

Bazı varlık ve yeteneklere sahip olmak veya onları taklit etmek ise kolay

olmayabilir. Başkalarınca kolaylıkla elde edilemeyen bu gibi yetenekler, temel

yeteneklerdir. Temel yetenekler, işletmelerde rekabet üstünlüğü sağlayabilecek varlık

ve yetenekler sektörde değerli olarak kabul edilen, nadir olan, taklit edilemeyen veya

edilmesi pahalı olan ve ikame edilemeyen varlık ve yeteneklerdir. İşletmelerde rekabet

üstünlüğü sağlayabilecek, en azından bir süre taklit edilemeyen varlık ve yeteneklerine

“temel yetenekler” adı verilmektedir.6 İşletmeler, ancak temel yetenekleri aracılığıyla

elde etmiş bulundukları rekabet üstünlüğünü sürdürebilir. Bunlar, her işletme tarafından

kolay temin edilemeyen, değerli, nadir ve taklit edilmesi son derece zor veya pahalı olan

yeteneklerdir. Bu nedenle, rekabet üstünlüğünü sürdürebilmek, temel yeteneklerin bu

özelliklerinin kaybedilmemesine ve daha fazla geliştirilmesine bağlıdır. 7

3 Porter. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. s.38 4 Hayri Ülgen ve Kadri Mirze. İşletmelerde Stratejik Yönetim. 4. bs. İstanbul: Arıkan Yay. 2007. s.272. 5 M. Rauf Ateş. İnovasyon Hayat Kurtarır. İstanbul: Doğan Kitap Yay. 2007. s.17. 6 Ülgen ve Mirze. s.120. 7 Ülgen ve Mirze. s.273.

5

1.2. Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğünün Sağlanabilmesi İçin

Uygulanabilecek Yeni Yönetim Teknikleri

Sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlayan, temel yeteneklerin sağlanması ve

geliştirilmesinde önemli olan yönetim teknikleri arasında; toplam kalite yönetimi,

değişim mühendisliği, kıyaslama, yenilik yönetimi ve dış kaynak kullanımı tekniği

gelmektedir. Bu teknik ve uygulamalar birbirleri ile çok yakından ilişkilidir.8 Aşağıda

bu yeni yönetim teknikleri yer almaktadır.

1.2.1. Toplam Kalite Yönetimi

Toplam kalite yönetimi; sürekli gelişim ile müşteri mutluluğunu ve tatminini

temel alan bir yaşam tarzıdır. Toplam kalite organizasyonunda sürekli öğrenme ortamı

sağlayarak, müşteri tatmini, kalite ve müşteri odaklı olmak; temel amaçlardır. Toplam

kalite yönetiminde üst kademe yönetimi veya yöneticileri tarafından çalışanlarına

yaptıkları iş konusunda yetki devredilebilmektedir. Yetki devredilen ast, kendisinin

yöneticisi olmuş demektir. Yetki devredilenler hem yetki hem de aynı oranda ona eşit

ya da denk sorumlulukla donatılırlar.9

Toplam kalite yönetimi ile ilgili bazı kavramlar ise;

Kalite: Bir ürün veya hizmetin amaca ve isteklere uygun olmasıdır. Başka bir

değişle ürün veya hizmetin müşteriyi tatmin etmesi, müşteri ihtiyaçlarını

karşılamasıdır.10

Kalite Kontrol: Japon Endüstriyel Standartları kalite kontrolü şu şekilde

tanımlar; 11

“Tüketicilerin gereksinimlerini karşılayan kaliteli mal veya hizmetleri

ekonomik olarak üreten bir üretim yöntemleri sistemidir. Modern kalite kontrol

istatistiksel yöntemlerden yararlanmakta ve genellikle istatistiksel kalite kontrol olarak

adlandırılmaktadır. En ekonomik, en kullanışlı ve tüketiciyi her zaman memnun eden

kaliteli bir ürünü geliştirmek, tasarlamak, üretmek ve bakımını yapmak demektir. Bu

amaca ulaşmak için şirketteki üst yöneticiler, şirket içindeki bütün bölümler ve tüm

8 Ülgen ve Mirze. s.273. 9 Canan Çetin, Besim Akın ve Vedat Erol. Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemi İlke-Süreç- Uygulama. 2.bs. İstanbul: Beta Yay. 2001. s.3. 10 İsmail Efil. Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi. 4.bs. İstanbul:Alfa Yay. 1999.s.127. 11 Kaoru Ishikawa. What is Total Quality Control? The Japanese Way. (çev. David J. Lu) New Jersey: Prentice Hall Inc. 1985. s.44.

6

çalışanlar dahil olmak üzere herkes kalite kontrole katılmalı ve gelişmesine yardım

etmelidir.”

Toplam Kalite Kontrol: Toplam kalite kontrol kavramı Dr. Armand Valin

Feigenbaum tarafından ortaya atılmıştır.12 Toplam kalite kontrol, bir organizasyondaki

değişik grupların kalite geliştirme, kaliteyi koruma ve kalite iyileştirme çabalarını

müşteri tatminini de göz önünde bulundurarak üretim ve hizmeti en ekonomik düzeyde

gerçekleştirebilmek için birleştirilen etkili bir sistemdir. 13 Toplam kalite kontrol,

işletmedeki bütün bölümlerin katılımını gerektirir.14

Kalite Güvencesi: Bir ürünün veya hizmetin ihtiyaç duyulan kalite isteklerine

uygunluğunu yeterli güvencede sağlamaya yönelik olarak uygulanması gereken tüm

planlı ve sistematik faaliyetleri kapsar.15

ISO-9000 (Uluslar arası Standartlar Örgütü) kalite yönetim ve kalite güvenlik

standartları serisi ISO-9000 serisinde beş ayrı standardı içermektedir. ISO-9000 ve ISO

9004 uygun kalite yönetimi sistemi seçiminin ve ISO-9000 serilerinin yorumu ile kalite

yönetim sistemi için üç farklı modeli sağlar. İşletmeler kalite yönetim sistemlerini 9001,

9002 veya 9003’e kaydettirmektedirler. Bunlardan ISO-9001 en geniş kapsamlı standart

olup, üretim geliştirme, dizayn ve hizmette kalite güvencesi modelidir. ISO-9002,

üretime ve tesiste kalite güvencesi modelidir. ISO-9003, son kontrol ve testlerde kalite

modelidir. ISO-9004, kalite yönetimi ve kalite sistem birimleri için oluşturulmuş bir

modeldir. ISO standartları her beş yılda bir gözden geçirilerek, söz konusu standartların,

zamanın teknolojisine uydurulması gerçekleştirilir. ISO-9005 ise; kalite sözlüğüdür.16

ISO 9004-2 Hizmet Birimleri Kalite Sistemi Standardı; ISO 9004’ün bu

bölümü, bir hizmet kuruluşu içinde kalite sistemi oluşturulması ve uygulanması için yol

göstermektedir. Yönetim, personel, pazarlama, tasarım, kalite kontrol ve performans

ölçümü olmak üzere altı bölümden oluşmaktadır. Yeni önerilen veya yeniden

düzenlenen bir hizmet için kalite sisteminin geliştirilmesi amacıyla uygulanabileceği

gibi, mevcut olan bir hizmetin kalite sistemini oluşturmak için de uygulanabilir. 17

12 Ishikawa. s.44. 13 Armand Vallin Feigenbaum. Total Quality Control. 3.bs. New York: Mc-Graw Hill. 1986. s.5. 14 Ishikawa. s.90. 15 Efil. Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi. s.136. 16 Çetin ve diğerleri. ss.372-373. 17 Mehmet Takan. Bankalarda Toplam Kalite Yönetimi. 2.bs. Ankara: Nobel Yay. 2001. s.62-63.

7

1.2.2. İşletmeler Arası Kıyaslama (Benchmarking) *

Kıyaslama, iş süreçlerinde en iyiyi veya daha iyileri araştırmak, bulmak,

öğrenmek ve kendi süreçlerine uyarlayarak sürekli iyileştirmeyi sağlamak sürecidir. İlgi

duyulan süreçte, iş mükemmelliği yolunda yaratıcı, yenilikçi ve başarılı olarak

tanınan/saptanan organizasyonun uygulamaları en iyi uygulama olarak ele alınır.

Kıyaslama, kuruluşların aynı anda hem rekabet etmelerini, hem de fonksiyonlar arası

işbirliğini sağladığı için ikilemi sinerjiye dönüştürebilmektedir.18

Kavram olarak kıyaslama usta ile çırak arasındaki iş ilişkilerine dayanmaktadır.

Çırak, yaptığı işi, bir sıra (bank-bench) üzerinde oturan ustasının yaptığı ile

kıyaslamakta; ustasının neyi nasıl yaptığını incelemekte ve kendi yaptığı işe

uygulamaktadır. Böylece çırak ustasının düzeyine gelmeye çalışmaktadır. Bu düzeye

ulaştıktan sonra, kendisi kendi usullerini geliştirerek başkalarının kendisi ile kıyaslama

yapacağı bir usta haline gelmektedir. Böylece kıyaslama süreci işlemiş olmaktadır.19

Bir işletmenin kendi performansını yükseltebilmek için, üstün performansı olan

diğer işletmeleri incelemesi, bu işletmelerin iş yapma usulleri ile kendi usullerini

kıyaslaması, bu kıyaslamadan çıkardığı sonuçları uygulamasıdır.20Amerikan Verimlilik

ve Kalite Merkezinin (APQC) yaptığı tanım ise; bir kuruluşun performansını

iyileştirmek amacıyla dünyanın herhangi bir yerinde en iyi uygulamalara sahip

olmasıyla tanınmış diğer kuruluşların ürünlerini, hizmetlerini ve iş süreçlerini öğrenme

ve kendi kuruluşlarına adapte etme sürecidir.21

Kıyaslama, şirket stratejilerini değerlendirmek için önemli bir araçtır.

Sürdürülebilir rekabetçi avantajlar için, işletmenin temel yeteneklerini ifade eder ve

sektöründeki işletmelerin bilgilerini elde etmenin oranını artırmak için gereklidir.22

* Literatürde “benchmarking” olarak geçen bu kavramdan Türkçeye en yakın anlam olan “kıyaslama” şeklinde söz edilecektir. 18 Kalder. Kıyaslama (Benchmarking) : “Başkalarından Öğrenmek”. 2.bs. İstanbul: KalDer Yay. 2000. s.16. 19 Robert C. Camp. Benchmarking. Milwaukee, Wisconsin: ASQC Quality Press. 1989. s.5. 20 Camp. Benchmarking. s.10. 21 Orhan Çoban. “Benchmarking”. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Öneri Dergisi. S: 23. 2005. s.74. 22 Gregory H. Watson. The Benchmarking Workbook. Cambridge: Productivity Press. 1992. s.17.

8

1.2.3. Değişim Mühendisliği (Reengineering)

Michael Hammer ve James Champy 1993’te yayınladıkları Değişim

Mühendisliği adlı kitaplarında değişim mühendisliğini şu şekilde tanımlamaktadırlar: 23

“Maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans

ölçülerinde çarpıcı gelişmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden

düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır.”

Değişim mühendisliği alanında çalışmalar yapan Raymond L. Mangenelli ve

Mark M. Klein’in yaptığı tanım ise şu şekildedir:24

“Stratejik önem taşıyan ve katma değer yaratan iş süreçlerinin,

organizasyondaki yapı, sistem ve politikaların performansı artıracak şekilde radikal ve

hızlı bir şekilde yeniden tasarımıdır.”

Türkçe işletme literatüründe “süreç yenileme” olarak da adlandırılan değişim

mühendisliği (Business Process Re-engineering) işletmelerin rekabet üstünlüğü

sağlayabilmek amacı ile mevcut varlık ve yeteneklerinin geliştirilmesi için başvurulan

bir yoldur.25 Değişim mühendisliği, herhangi bir organizasyonda yapı, sistem, süreç ve

uygulanan politikalarda hızlı ve radikal yeniden tasarım ve değişiklikler yapılarak

organizasyonun daha yüksek bir performansa ulaşmasını ve bir atılımı

gerçekleştirmesini amaçlayan yeni bir organizasyonel değişim tekniğidir. Bir başka

ifadeyle, değişim mühendisliği bir atılım (breakthrough) stratejisiyle organizasyonda

performans düzeyini yükseltmek ve daha sonra bu performansın sürekliliğini sağlamak

için geliştirilmiş bir yeni yönetim tekniğidir.26

Değişim mühendisliğinin, radikal değişimleri ile, işin gerçekleştirilmesi ve

değerin yaratılmasını sağlayan süreçlerin yeniden tasarımı, görevlerin tasarımı ve bu

görevleri üstlenecek kişilerin belirlenmesi, bunların sonucunda, yeni organizasyon

yapıları ve çalışanların eğitimi ve geliştirilmeleri için, yeni yönetim sistemleri

oluşmakta, yeni sistemde, nelerin önemli olduğu konusunda, bir dizi yeni tutum, inanç

ve kültürel norm ortaya çıkmaktadır. 27

23 Michael Hammer ve James Champy. Değişim Mühendisliği İş İdaresinde Devrim İçin Bir Manifesto. (çev. Sinem Gül) 4.bs. İstanbul: Sabah Kitapları. 1997. s.29. 24 Coşkun Can Aktan. Değişim Çağında Yönetim. 2.bs. İstanbul: Sistem Yay. 2005. s.21.. 25 Ülgen ve Mirze. s.389. 26 Coşkun Can Aktan. Değişim Çağında Yönetim. s.18. 27 Michael Hammer ve Steven A. Stanton. Değişim Mühendisliği Devrimi Ne Yapmalı Ne Yapmamalı?. (çev. Sinem Gül) İstanbul: Sabah Kitapları. 1995. s.9.

9

1.2.4. Yenilik Yönetimi (Innovation Management) *

Yenilik, bir fikri, satılabilir yeni ya da geliştirilmiş bir ürün veya mal ve

hizmete dönüştürmek demektir. Yaratıcılık farklı düşünmektir, yenilik ise bir noktada

birleşen düşüncelerdir. Yaratıcılık yeniliğin başlangıç noktasıdır. Yaratıcılık yenilik

getiren bir faaliyettir; yenilik ise yaratıcılığın görünen somut ve cisimsel sonucudur.

Dolayısıyla, yeni fikirleri, ürünleri, hizmetleri, sistemleri, politikaları, program ve

süreçleri rakiplerden önce pazara sunmayı ve değişime yol açması gerekir.28

Peter Drucker yenilikçiliği, “kaynaklara yeni zenginlik yaratma kapasitesi

kazandırma eylemi” olarak tanımlamaktadır. Yenilikçiliğin bir şirketin

yararlanabileceği değişikliklerin hangileri olduğunu bulmaya yönelik amaçlı bir arayış

olduğunu söylemekte ve yenilikçi ile değişiklik arayışı içinde olan ve onu bir fırsat

olarak değerlendiren girişimci arasında bağlantı kurmaktadır. “Yenilikçilik girişimciliğe

özgü bir araçtır” diyen Drucker, yenilikçiliği her türlü örgütün varoluş nedenlerinden

biri olarak görmektedir.29 Drucker’a göre, her ticari teşebbüsün iki temel fonksiyonu

vardır: “Pazarlama ve Yenilik. Yenilik, kaliteden ödün vermeksizin, kâr sağlayan

kazançları artıran ya da şirketin maliyetlerini azaltan bir fikrin uygulanmasıdır.”30

Michael Porter yeniliği şöyle tanımlamaktadır; 31

“Hem teknolojide yeni gelişmeler hem de işleri daha iyi yapan yeni metodlar

ya da yollar sağlamak olup, ürün değişimleriyle, süreç değişimleriyle, pazarlamaya yeni

yaklaşımlarla, yeni dağıtım şekilleriyle ve yeni kapsam kavramlarıyla açıklanabilir.”

İşletmelerde yenilik yönetimi, herhangi bir ürün, faaliyet ve süreçte yapılan

iyileşme ve gelişmelerin gereksinim ve beklentilere uygun yeni çözümler üretmesiyle

sağlanır. Bu çözümler, son derece küçük veya büyük iyileştirme ya da gelişmelerle

meydana gelmektedir. 32

Joseph Alois Schumpeter ise yeniliği “malların arz yöntemlerindeki

değişiklikler” olarak tanımlamıştır. Girişimci; yeni bileşimleri oluşturan ve yenilikleri

* Literatürde “Innovation - İnovasyon” olarak geçen bu kavramdan Türkçeye en yakın anlam olan “Yenilik ” adı altında söz edilecektir. 28 Tahir Akgemici ve Mustafa Fedai Çavuş. “İşletmelerde Personel Güçlendirmenin Örgütsel Yaratıcılık ve Yenilikçiliğe Etkisi: İmalat Sanayinde Bir Araştırma”. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. Sayı:20. 2008. s.234. 29 Peter Ferdinand Drucker. Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles. London: HarperCollins Publishers. 2007. s.27. 30 Ateş. s.21. 31 Michael E. Porter. The Competitive Advantage of Nations. 2.bs. London: Macmillan Press. 1991. s.45 32 Porter. s.45

10

üretime getiren kimsedir. Girişimcinin görevi; yeni ürünlere ve/veya yeni üretim

yöntemlerinin kullanılmasına, yeni organizasyonların kurulmasına ve yeni pazarların

açılmasına öncülük etmek kâr elde etmek için yenilik yaratmaktır.33

1.2.5. Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing)

İşletmelerin kendi iyileştiremediği ve geliştiremediği önemli yeteneklerini, bu

konuda uzman olan başka bir işletmeden satın alması veya onun aracılığı ile

kullanabilmesi durumunda dış kaynaklardan yararlanma söz konusu olmaktadır.34

Dış kaynaklardan yararlanma, işletmenin kendisine rekabet avantajı sağlayan

en iyi yaptığı işe, temel yeteneklere odaklanmasına, kendi uzmanlık alanına girmeyen

faaliyetleri ise bu konuda uzmanlaşmış organizasyon dışındaki işletmeler aracılığı ile

sağlanmasına imkan veren bir yönetim stratejisidir.35

1.3. Diğer Yeni Yönetim Teknikleri

Yeni yönetim ve organizasyon anlayışını oluşturan kavram ve uygulamalar

personeli güçlendirme ile başlayarak ayrı ayrı tanımlanacaktır.

1.3.1. Personeli Güçlendirme (Employee Empowerment)

Bir yönetim kavramı olarak güçlendirme; yardımlaşma, paylaşma, yetiştirme

ve ekip çalışması yoluyla kişilerin karar verme yetkilerini artırma ve kişileri geliştirme

süreci olarak tanımlanabilir. İşi fiilen yapan kişinin o işle ilgili tüm kararları verebilmesi

ve bunun için yetiştirilmesi gereklidir. İşi fiilen yapan büyük ihtimalle müşteri ile direkt

temas halinde olan kişi olacaktır. Dolayısıyla güçlendirilen kişi, müşteri istekleri

doğrultusunda hemen karar verebilecektir.36

Güçlendirme yetki devrinin bir uzantısı olarak nitelendirilebilir. Bununla

birlikte, güçlendirme yetki devrinden daha geniş bir anlam ifade etmektedir. Yetki

devrinde, lider işin sonucundan sorumlu kişi olarak, yetkilerini, daha iyi sonuç

alabileceği varsayımıyla veya gerekli gördüğü için astlarına devreder. Güçlendirmede

33 Vural Fuat Savaş. İktisatın Tarihi. 2. bası. İstanbul: Avcıol Basım Yayın. 1998. ss.833-834. 34 Ülgen ve Mirze. s.394. 35 Linda R. Dominguez. Manager’s Step By Step Guide To Outsourcing. New York: Mc-Graw Hill Companies. 2006. s.38. 36 Mehmet Emin Okur. İnsan Kaynakları Sisteminin Endüstri İlişkileri Sisteminin Gelişimi İçinde Artan Önemi ve Bir Uygulama. İstanbul: Türkiye İşveren Sendikaları Yay. 2002. s.98.

11

ise; ilgili işi bizzat yapan çalışanın uzmanlık bilgisini, fırsatları görmesini, gerekli

kararları vermesini sağlayabilmek ve işe karşı tutumunu değiştirmek, özetle; çalışanı

işin sahibi haline getirmek söz konusudur.37

1.3.2. Tam Zamanında Üretim (Just in Time)

1960 yılında öncülüğünü Toyota’nın yaptığı bu sistem, en dar anlamıyla bir

üretim sürecinde alıcı ve tedarikçi arasındaki ilişkiyi organize etme yöntemi olarak, işçi

ve işletme yöneticisi arasındaki ilişkileri ve emek piyasalarıyla bağlantılı geniş bir dizi

uygulamayı kapsamaktadır. 38 İşe değer katmayan her türlü atığın ve değişkenliğin yok

edilmesi ve malzemelerin gerektiği yerde ve gerektiği zamanda çekilmesi Tam

zamanında üretimin esasını oluşturur. Tam zamanında üretim çekme sistemine dayalı

bir üretim sistemidir. Bu sistem problemleri gizleyen stokların oluşumunu engeller ve

dolayısı ile stoklara yapılan yatırımı azaltırken imalat çevrim zamanları da indirgenir.

Tam zamanında üretim felsefesinde en büyük israf kaynağı olarak stoklar dikkate

alınır.39 Diğer bir değişle; ihtiyaç kadar talebi, mükemmel kalite ile artıksız olarak bir an

önce üretmek ve istendiği zamanda doğru yere nakletmek şeklinde tanımlanabilir.40

1.3.3. Şebeke Organizasyonları

Bir mal veya hizmet üretmek için iki veya daha fazla işletmenin aralarında iş

bölümüne giderek uzun süreli işbirliğine yönelmelerinden ortaya çıkan bir örgüt

modelidir. Komuta zincirinden ziyade piyasa koşulları tarafından yönlendirilen işletme

grupları ya da uzman birimler bütünüdür.41

37 Necla Şimşek. “Personeli Güçlendirme ve Türk Sigorta Sektöründe Bir Uygulama”. Yayımlanmamış Doktora Tezi. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. İstanbul. 2003. s.18. 38 Okur. İnsan Kaynakları Sisteminin Endüstri İlişkileri Sisteminin Gelişimi İçinde Artan Önemi ve Bir Uygulama. s.101. 39 Ertan Güner ve Mahmut Engin Karaca. “Tam Zamanında Üretim Sisteminde Tedarikçi İlişkileri ve En İyi Parti Büyüklüğü Üzerine Bir Uygulama”. Gazi Üniversitesi Mühendislik ve Mimarlık Fakültesi Dergisi. C: 19. No: 4. 2004. s.443. 40 Ö. Faruk Baykoç Seda Abacı ve Mine Duyar. “Tam Zamanında Üretim Sisteminin Servis Sistemlerine Uygulanabilirliği”. Gazi Üniversitesi Mühendislik ve Mimarlık Fakültesi Dergisi. C: 17. No: 4. 2002. s.140. 41 Tamer Bolat. Küreselleşme ve Çok Uluslu İşletmecilik. (Editör: Tamer Bolat ve Oya Aytemiz Seymen). Ankara: Nobel Yay. 2005. s.90.

12

1.3.4. Kademe Azaltma (Delayering)

Kademe azaltma, organizasyonun en alt kademesi ile en üst kademesi

arasındaki mesafeyi kısaltmak, aradaki kademelerin sayısını azaltmak amacını

taşımaktadır. Böylece organizasyon yapısı daha basık hale gelecek ve yönetim alanı

genişleyecektir. Ara kademelerin mümkün olduğu kadar ortadan kalkması sonucu,

buradaki işler personel arasında yeniden dağıtılacak ve iş yükü artacaktır. Kademe

azaltmanın temel hedefi, hem işletmenin organizasyonunu daha yalın hale getirmek,

hem de karar veren ile işi fiilen yapan arasındaki mesafeyi kısaltmaktadır. Bu

uygulamayla müşteri ile fiilen ilgilenen personelin karar verme gücü artırılarak, müşteri

isteklerine hemen ve yetkili olarak cevap vermesi sağlanmış olacaktır.42

1.3.5. Küçülme (Downsizing)

Küçülme, işletme yönetiminin bilinçli olarak (proaktif) aldığı kararlar ve

uyguladığı stratejiler ile personel sayısını, maliyetleri, iş ve süreçleri azaltma

anlamındadır.43Bu anlamda küçülmenin amaçları; maliyetleri düşürmek, karar sürecini

hızlandırmak, rakiplerin davranışlarına daha kısa sürede cevap verebilmek, iletişim

engellerini ortadan kaldırmak, sürece değil, sonuca dönük çalışır hale gelmek, müşteri

ihtiyacına odaklanmak, personel güçlendirmesini hızlandırmak, verimliliği ve etkinliği

artırmak, yeni fikirlerin kısa sürede uygulanmasını sağlamak, sinerjiyi artırmak ve

kişisel sorumlulukları daha kolay izlemektir. 44

Bu amaçları gerçekleştirebilmek için, organizasyonlar bilinçli bir tarzda (planlı

ve sistemli olarak), yapılmakta olan işleri, bu işleri yapan çalışanların sayısını,

organizasyondaki mevki ve hiyerarşik kademeleri azaltmaktadır. 45

1.3.6. Yalın Organizasyonlar

Yalın organizasyonlar, yönetsel ve örgütsel etkinlik bakımından gerekli

olmayan tüm yüklerden organizasyonun arındırılması anlamına gelir. Bu üretimle ilgili

gereksiz işlemler olabileceği gibi, örgüt modelinde ihtiyaç duyulmayan işlerden ve

bunların maliyetinden kurtulmaktır. Diğer bir ifadeyle yalınlaşma, işletmelerin daha az

42 Tamer Koçel. İşletme Yöneticiliği. 11.bs. İstanbul: Arıkan Yay. 2007. s.328. 43 Koçel. s.327. 44 Nurullah Genç. Yönetim ve Organizasyon. 3. bs. Ankara: Seçkin Yay. 2007. s.195. 45 Koçel. s.327.

13

zamanda, daha az kaynak kullanarak üretim yapmalarını sağlamaktır.46 Müşterilerin

istediği kalite ve standartlara daha çabuk cevap verebilmek için, organizasyon yapısı

basitleştirilmiş, gereksiz ve katma değer yaratmayan faaliyet ve mevkiiler elimine

edilmiş ve işi yapan ile karar veren mümkün olduğu kadar birbirine yaklaştırılmıştır.47

1.3.7. Stratejik Birlikler Oluşturma

İki veya daha fazla işletmenin, yeni bir ad ve kimlik altında bir işletme

kurmadan, sadece belirli varlık ve yeteneklerini beraberce kullanarak, önem verdikleri

belirli amaçları gerçekleştirmek amacı ile anlaşmaya (kontrat) dayalı işbirliği yapmaları

stratejik birlikler olarak adlandırılmaktadır. Bu durumda işletmeler arası sermaye pay

sahipliği söz konusu değildir.48

İşletmeler arası işbirliği, yardımlaşma ve dayanışma, çok çeşitli boyutları olan

uygulamalardır. Küresel rekabetin artmasıyla, başka işletmelerle dayanışma ve işbirliği

içine girme, stratejik birlikler oluşturma gayretleri de artmıştır. Çünkü işletmeler, dünya

çapında rekabet için gerekli bilgi ve diğer kaynaklara tek başlarına sahip

olmadıklarından uluslar arası rekabetle baş edebilmek ve hayatlarını sürdürebilmek için

işletmeler formal veya informal, yasal veya fiili bir çerçeve içinde bir araya gelerek ayrı

ayrı sahip oldukları uzmanlıklarını ve kaynaklarını birleştirme ihtiyacı duymaktadırlar.49

1.3.8. Öğrenen Organizasyonlar (Learning Organizations)

Öğrenen örgütler, bu konuyu yazdığı kitapla popüler hale gelen (The Fifth

Discipline, Beşinci Disiplin) Peter Senge’ye göre, 50

“İnsanların istedikleri sonuçları yaratma kapasitelerini sürekli olarak

genişlettikleri, yeni ve geniş düşünme modellerinin beslendiği, kolektiflik isteğinin

serbestlik kazandığı ve insanların birlikte öğrenmeyi öğrendiği yerdir.”

Öğrenen organizasyon kavramı, bir işletmenin sürekli olarak, yaşadığı

olaylardan sonuç çıkarması, bunu değişen çevre koşullarına uymakta kullanması,

personeli geliştirici bir sistem oluşturması ve böylece değişen, gelişen, kendini

46 Genç. s.187. 47 Koçel. s.330. 48 Ülgen ve Mirze. 324. 49 Koçel. s.329. 50 Peter Senge. The Fifth Discipline: The Art And Practice Of The Learning Organization. New York: Doubleday / Currency. 1990. s.

14

yenileyen dinamik bir organizasyon olmasını ifade eden öğrenen organizasyonun

temelinde, personel yetiştirme ve geliştirme faaliyetlerine verilen önem görülmektedir.

Öğrenen ve bunu kararlara yansıtan personeldir. Öğrenen organizasyon öğrenmeyi

teşvik eden, personeli geliştirmeyi ön plana alan, açık haberleşmeyi ve yapıcı iletişimi

öne çıkaran bir organizasyon demektir.51 Öğrenen organizasyonda, kurum, ürünlerini

ve hizmetini sürekli olarak iyileştirmeye çalışır. Çalışanlar işlerine karşı bağlılık

hisseder ve müşteriler daha iyi hizmet alır. Dolayısıyla, kurum kendisine daha iyi bir

gelecek yaratır.52

Öğrenen organizasyonlarda geleneksel anlamda hiyerarşik organizasyon

yapıları yoktur. Tepe yönetiminde organizasyonun genişlemesine neden olan yönetici

kadroların yaygınlık taşıdığı bölümler sınırlandırılmıştır. Karar alma için gerekli gücün

mevki ve makamlardan kaynaklanmadığı, takım çalışmasının ve işbirliği ortamının

başarı yaratıcı unsurlar olduğu ortaya konularak, kişilerin değişime direncinin en alt

seviyeye çekildiği organizasyonlardır. 53

1.3.9. Sıfır Hiyerarşi

Sıfır hiyerarşi daha çok bir ideali ifade etmektedir. Sıfır hiyerarşi,

organizasyona yapısının hiyerarşik açıdan farklı kademeler yerine, küçük ve kendi

içinde yeterli ve aynı düzeydeki gruplardan oluşan bir yapı olarak görmektedir.54 Diğer

bir değişle genel müdür yardımcılığının kaldırılıp, genel müdürün doğrudan bölüm

başkanlarıyla iletişim kurduğu ya da bölüm başkanlarının kaldırılıp, genel müdür

yardımcılarının doğrudan kısım yöneticileriyle iletişim kurduğu bir organizasyondur.

Orta kademe yöneticilerini devre dışı bırakan sıfır hiyerarşi, denetim görevlerinin

çalışanlara verilmesi, yetki ve sorumlulukların çalışanlar tarafından paylaşılması sonucu

yönetsel kademelerin az olduğu bir organizasyon modelidir. 55 Sıfır hiyerarşi

kavramında söz konusu olan, farklılığın mevki otoritesine dayanan bir farklılık yerine,

bilgi ve yetenek temeline dayandırılmasıdır. Kendi kendini yöneten gruplara dayanan

bir organizasyona yapısının özelliği, her grubun küçük bir işletme gibi davranmasıdır.

51 Koçel. s.331. 52 Barbara J. Braham. Öğrenen Bir Organizasyon Yaratmak. (Çev. Ali Tekcan) İstanbul: Rota Yay. 1998. s.7. 53 İbrahim Pınar. “Öğrenen Organizasyonların Yapısal Özellikleri”. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Öneri Dergisi. Ocak 2007. C: 7. S: 27 s.104. 54 Koçel. s.331. 55 Genç. s.193.

15

Hatta iş aynı işletme içindeki küçük gruplar, birbirini ayrı bir işletme gibi görüp, pazar

koşulları çerçevesinde birbirleriyle iş ilişkisi kurup, birbirlerini müşteri gibi

görebilirler.56

1.3.10. Sanal Organizasyonlar

Sanal organizasyon, farklı coğrafi bölgelerde, haberleşme teknolojileri

yardımıyla birbirlerine bağlanan ve sanki tek bir örgütmüş gibi çalışan sanal

yapılardır.57 Bir başka bakış açısından sanal organizasyonu, temel yeteneklerin,

kaynakların ve müşteri - pazar fırsatlarının bir araya getirdiği bir yapı olarak da

tanımlamak mümkündür.

Neticede, klasik anlamda, maddi ve beşeri faktörlerin fiziksel olarak bir araya

getirilerek belli işlerin insanlar ve makineler yardımı ile insanlar tarafından yapıldığı ve

büyük ölçüde yüz yüze iletişimle koordinasyonun sağlandığı işletmeler yerine; çok

farklı mekanlarda çalışan her dakika birbiri ile görüşebilen, pek çok işin bilgisayar

yönetim ve denetimindeki makine ve araçlar tarafından yapıldığı, çalışanların bilgi ve

yeteneklerini bir araya getirdikleri takımlar içinde çalışmalarına imkan veren

organizasyonlar ortaya çıkmaya başlamıştır. 58

1.3.11. Seri Uyarlama (Mass Customization)

Sanayi Devriminden önceki işletmecilik uygulamalarında, tüm üretim

faaliyetleri müşterilerin isteklerine göre , her bir müşteri için ayrı ve doğrudan o müşteri

isteklerine özel üretim esastı. Ancak zamanla ve özellikle sanayi devriminden sonra

“makineleşme”nin artması, ürünlerde standartlaştırmayı ortaya çıkarması ile artık her

müşterinin arzusuna göre farklı bir ürün üretmek yerine, büyük miktarlarda standart

üretim yapmak esas olmaya başlamıştı. “Seri üretim” veya “kitle üretimi” olarak

adlandırılan bu üretim tekniğinin temelinde, ürünün cinsinden kullanılan

hammaddelere, üretimde çalışan işçilerin yaptığı işlerden bu işlerin nasıl yapılacağına

kadar her safhada oluşturulan “standartlar” bulunmaktaydı. Sonuç olarak, Taylorizm

olarak adlandırılan yönetim yaklaşımı da bu tarz bir üretim modelini esas almaktaydı.

56 Okur. İnsan Kaynakları Sisteminin Endüstri İlişkileri Sisteminin Gelişimi İçinde Artan Önemi ve Bir Uygulama. s.103. 57 Genç. s.185. 58 Koçel. s.339.

16

Bir üretim yaklaşımı olarak seri uyarlama, işletmelere, müşteri isteklerini

hemen dikkate alarak üretim yapmak imkanı vermektedir. Müşteri siparişlerini bazen

doğrudan müşterinin bilgisayarından alarak, üretime girecek malzeme üzerinde gerekli

tasarım değişikliklerini bilgisayar kanalı ile yapılmakta, üretim planlama ve malzeme

hareketlerinde koordinasyon sağlanarak, fiili imalat seri halde yapılmakta ve yine

paketleme ve dağıtım bilgisayar kanalı ile koordine edilmektedir.

1.3.12. Toplam Başarı Göstergesi Yöntemi (Balanced Scorecard)

1990’lı yılların başlarında Robert Kaplan ve David Norton tarafından önerilen

bu yaklaşım, işletme stratejilerini uygulamaya dönük hedeflerle ilişkilendirmek ve bu

ilişkileri temsil eden göstergeleri (değişkenleri) izleyerek stratejilerin beklenen

sonuçlara ulaştırıp ulaştırmadığını kontrol etmek ana fikrine dayanmaktadır. 59

Toplam dengeli başarı göstergesi yöntemi, bir kuruluşun tüm seviyelerinde

çalışmakta olan elemanlar için finansal ve finansal olmayan ölçülerin bilgi sisteminin

bir parçası olması gerektiğini vurgular. Hedef ve ölçüler finansal ve finansal olmayan

ölçülerden ibaret değildir. Hedef ve ölçü, misyon ve stratejinin detaylı bir şekilde

incelenmesi sonucu elde edilir. Bu ölçüler, şirket hissedarları ve müşterileri için olan dış

ölçülerle kritik iş yöntemleri, yenileme, öğrenme ve büyüme gibi iç ölçüler arasında bir

dengeyi temsil eder. Geçmişteki ölçüler ile gelecekteki performansı yönlendiren

etkenler arasında denge mevcuttur. Sadece taktik veren veya operasyonel bir sistem çok

daha üstün özelliklere sahiptir. Yeniliğe açık olan şirketler bu yöntemi uzun dönemli

stratejilerini yönetmek amacına yönelik bir stratejik yönetim sistemi olarak

kullanmaktadırlar. 60

1.3.13. Yeni Ekonomi

Yeni ekonomi başta bilgi teknolojileri olmak üzere teknoloji alanındaki devrim

niteliğindeki gelişmelerle uluslar arası ekonomik entegrasyonun önceki dönemlere

kıyasla daha yoğun ve karmaşık bir biçimde artması sonucu ortaya çıkmıştır. 61 Yeni

59 Koçel. ss.343-347. 60 Robert S. Kaplan ve David P. Norton. Balanced Scorecard: Şirket Stratejisini Eyleme Dönüştürmek. İstanbul: Sistem Yay. 1999. ss.11-12. 61 Coşkun Can Aktan ve İstiklal Y. Vural. Yeni Ekonomi ve Yeni Rekabet. Ankara:Türkiye İşveren Sendikaları Konfederasyonu 2004. Yayın No:253. s.137.

17

ekonomiye ait ürün ve hizmetler; enformasyon ve iletişim teknolojilerine dayalı ürün ve

hizmetlerdir. Enformasyonun bilgiye dönüştüğü, bilginin yönetimi, işlenmesi ve

dağıtımı ile ilgili endüstrilerdir. 62 Bilgisayar yazılımları, internete dayalı işlemler, bu iki

piyasayı destekleyici nitelikte olan iletişim servis ve ekipmanları ve biyoteknoloji

endüstrilerini içermektedir.63

1.3.14. Yönetişim – Kurumsal Şirket Yönetimi (Corporate Governance)

Kurumsal yönetim, işletmenin stratejik yönetimi ve yönlendirmesi ile görevli

ve sorumlu üst yönetimin (söz sahipleri), bu görevlerini ve sorumluluklarını yerine

getirirken, işletme üzerinde kendilerini belirli nedenlerle “hak sahibi” gören pay

sahipleri, çalışanları, tedarikçi, müşteri ve diğer toplumsal kurumlarla olan ilişkilerini

kapsamaktadır. Daha farklı bir ifadeyle, işletmenin üst yönetiminin yönetilmesidir.Üst

yönetim tarafından işletme misyonunun işletmenin “hak sahiplerinin” çıkarları ve

amaçları dahilinde yapılıp yapılmadığının, hazırlanan stratejilerin bu misyon ile örtüşüp

örtüşmediğinin, uygulamaların doğru yönde yapılıp yapılmadığının izlenmesi ve kontrol

edilmesi kurumsal yönetişim konusunun kapsamı içindedir.64

1.3.15. Sinerjik Yönetim

Sinerji, bütünün parçalarının toplamından daha fazla olması anlamında

kullanılan bir kavramdır. Başarı için kritik sayılan faktörlerin birlikte ele alınması ve

tümünde ilerleme sağlanması şeklinde de ifade edilebilecek bu yönetim tarzının özelliği,

sistem biliminin gerektirdiği “bütünsel yaklaşım”dır. Uygulamada istenen başarının

sağlanabilmesi için Sinerjik Yönetim’de şirket amaçlarının stratejik hedeflerle

bağdaştırılması gerektiği gibi, hedeflere ulaşmakta etkili olan unsurların da en verimli

bir şekilde belirlenmesi ve yönlendirilmesi söz konusudur. Bütünsel yaklaşım, marjinal

verimlilik, pareto analizi ve sistem dinamiği ilkelerini içinde bütünleştiren bu yönetim

modeli, büyük ve kompleks örgütlerde, küçük şirketlerde ve hatta departmanlarda dahi

uygulanabilmektedir.65

62 S. Alev. Söylemez. Yeni Ekonomi. İstanbul: Boyut Kitapları. 2001. s.21. 63 Aktan ve Vural. s.150. 64 Ülgen ve Mirze. s.423. 65 İbrahim Kavrakoğlu. Sinerjik Yönetim. İstanbul: Kampüs A.Ş. Yay. 2000. s.3.

18

1.4. Sigorta ve Sigorta Branşları

Türk Ticaret Kanununun beşinci kitabı olan sigorta hukuku bölümünde sigorta

şöyle tanımlanmaktadır: (Türk Ticaret Kanunu Madde 1263.)

“ Sigorta bir akittir ki, bununla sigortacı bir prim karşılığında diğer bir

kimsenin para ile ölçülebilir bir menfaatini halele uğratan bir tehlikenin (bir rizikonun)

meydana gelmesi halinde tazminat vermeyi, yahut bir veya birkaç kimsenin hayat

müddetleri sebebiyle veya hayatlarında meydana gelen belli bir takım hadiseler

dolayısıyla bir para ödemeyi veya sair edalarda bulunmayı üzerine alır.”

Sigorta Alt Branşları

Hayat Branşı Hayat Dışı Branşlar (Can Sigortaları) (Mal ve Sorumluluk Sigortaları)

Hayat Ferdi Kaza Yangın Kaza Nakliyat Tarım Tasarrufa Bağlı Yangın-İnfilak Oto Kasko Emtea Dolu Ölüme Bağlı Dahili Su Hırsızlık Tekne-Navlun Hayvan Ölümü Süreli Seylap Cam Kırılması Kıymet Kümes Hayvanları Deprem Uçak-Tekne Uluslararası karayolu Sera

Grev, Lokavt Ferdi Kaza taşıyıcı sorumluluğu Su Ürünleri Halk Hareketleri Seyahat Sağlık Terör Kredi Uçak düşmesi İhracat Kredi Araç Çarpması Sorumluluk Sigortaları Duman, İs -Zorunlu Sorumluluk Yer Kayması Özel Güvenlik Fırtına Karayolu Taşımacılık Sağlık Kar Ağırlığı Karayolları Motorlu Araçlar Yatakta Tedavi Yangına Bağlı Karayolu Yolcu Taşımacılığı Ayakta ve Yatakta Tedavi

Kâr Kaybı Sertifika Deprem Tüpgaz Mühendislik Tehlikeli Maddeler Makine Kırılması -İsteğe Bağlı Sorumluluk Montaj 3. Şahıslara Karşı İnşaat Mesleki Sorumluluk Elektronik Cihaz Hukuksal Koruma Asansör Kazalarında 3. Kişilere Karşı Motorlu Kara Taşıtları İşveren Kulüp Şekil 1. Sigorta Branşları Kaynak: G. Şebnem. Uralcan. Temel Sigorta Bilgileri ve Sigorta Sektörünün Yapısal Analizi. 2.bs. İstanbul: Bilyay. 2006. s.66.

19

Sigorta branşları da risk türlerinin artmasına bağlı olarak, zaman içinde

çeşitliliğini artırmıştır. Günümüzde, uluslar arası istatistik bilgi derleyen ve bunları

yayımlayan kurumlar ve onların yayınları, sisteme standartlar getirmiştir. Şekil 1’de de

gösterildiği gibi bunların başında “Hayat” ve “Hayat Dışı” branş ayrımı gelmektedir.

Burada ülkemizdeki uygulama göz önünde bulundurularak bir sınıflama yapılacaktır.66

1.4.1. Hayat Dışı (Elementer) Sigortalar

Hayat dışı sigortalar; yangın, kaza, nakliyat, makine-montaj, tarım ve sağlık

sigortaları olarak ayrı ayrı tanımlanacaktır.

1.4.1.1. Yangın Sigortası

Yangın sigortası genel şartlarında sigorta kapsamına ilişkin olarak, “Yangın

sigortası ile yangının, yıldırımın ve infilakın veya yangın ve infilak sonucu meydana

gelen duman, buhar ve hararetin sigortalı mallarda doğrudan neden olacağı maddi

zararlar, sigorta bedeline kadar temin olunmuştur.” demek suretiyle sigorta kapsamının

içeriğini göstermektedir.67 Ayrıca, meydana gelmiş olan yangını söndürmek, dolayısıyla

muhtemel hasarı azaltmak amacıyla, su veya başka bir kimyevi madde ile yapılan

müdahalelerin sonucunda ortaya çıkan fiziki hasarlar da, bu sigortanın kapsamına

dahildir.68

1.4.1.2. Kaza Sigortaları

Ferdi kaza sigorta poliçesi genel şartlarının 2. maddesinde kaza; “ani ve harici

bir hadisenin tesiriyle sigortalının iradesi dışında ölmesi veya cismani bir arızaya maruz

kalması” diye ifade edilmektedir.69 Kaza sigortaları ise; sigortalının bir kazaya bağlı

olarak uğrayacağı bedeni ve maddi zararları veya bir kaza nedeniyle ödenilmesi

gerekecek tazminatları karşılamak amacıyla yapılan sigortalardır.70

66 G. Şebnem Uralcan. Temel Sigorta Bilgileri ve Sigorta Sektörünün Yapısal Analizi. 2.bs. İstanbul: Bilyay. 2006. s.64-65. 67 Hilmi Acınan. Sigortanın Temel Prensipleri. İstanbul: 5G Matbaacılık. 2006. s.21. 68 Mustafa Çeker. Sigorta Hukuku. Adana: Karahan Kitabevi. 2008. s.134. 69 Acınan. s.38. 70 http://www.tsrsb.org.tr/tsrsb/Sigorta/Branşlar/Kaza+Sigortaları.htm (23.10.2009)

20

1.4.1.3. Nakliyat Sigortaları

Nakliyat sigortaları, sigortalı malların her türlü araç ile taşınması sırasında

veya bu amaçla bekletildiği yerlerde uğrayabileceği hasarlara karşı bu malları güvence

altına alan bir mal sigortası türüdür. Bu sigorta ile özellikle ticari malların herhangi bir

araçla bir yerden başka bir yere gönderilmesi sırasında ortaya çıkan rizikolara karşı

korunması amaçlanır. Nakliyat sigortası, kamyon, tır, tren, gemi, uçak vb. taşıma

araçları ile yapılan tüm taşımalarda gündeme gelebilir.71

1.4.1.4. Mühendislik Sigortaları

Makine-montaj sigortaları olarak da adlandırılan bu sigortalar, sanayi üniteleri

içindeki her türlü makine, elektronik cihaz, elektrikli veya başka bir güçle çalışan

ekipman ve çeşitli aletlerin, makine montaj, makine kırılması, makine bozulması

nedeniyle çeşitli ürünlerin bozulmasından doğan 3. şahıslara veya sigortalıya ait

zararların sigortası, inşaat all risks ve elektronik cihaz poliçeleri kapsamında sigorta

edilmektedir.72

1.4.1.5. Tarım Sigortaları

5363 sayılı Tarım Sigortaları Kanununun amacı; bitkisel ve hayvansal üretim

ile uğraşan gerçek ve tüzel kişilerin yine bu kanunda belirtilen riskler nedeniyle

uğrayacağı zararların tazmin edilmesini temin etmek üzere tarım sigortalarının

uygulanmasına ilişkin usul ve esasların belirlenmesidir.73 Biçilmiş veya biçilmemiş her

nevi mahsul ile zirai ve ehli bütün hayvanlar ile her nevi bulaşıcı hastalık ile kazalara

karşı sigorta ettirilebilir. Ayrıca tarım sektöründe kullanılan saban, biçerdöver, traktör

gibi alet ve makinelerin ve sera, kümes gibi yapıların sigortası da, tarım sigortaları

niteliğindedir.74

71 Çeker. s.123. 72 Uralcan. ss.80-81. 73 Mertol Can. Sigorta Hukuku. 2.bs. Ankara: İmaj Yay. 2007. s.172. 74 Can. ss.180-181.

21

1.4.1.6. Sağlık Sigortası

Sağlık sigortası, sigortalıların sigorta süresi içinde hastalanmaları ve/veya

herhangi bir kaza sonucu yaralanmaları halinde tedavileri için gerekli masrafları ile

varsa gündelik tazminatları, genel şartlarla varsa özel şartlar çerçevesinde, poliçede

yazılı meblağlara kadar temin eder.

1.4.2. Hayat Sigortaları

Hayat sigortaları; hayat ve ferdi kaza olarak ayrı ayrı tanımlanacaktır.

1.4.2.1. Hayat Sigortaları

Hayat sigortasını, sigortalının ölümü halinde ödeme yapılmasını öngören, prim

yaşam boyu ödenebileceği gibi, prim ödemesinin sigortalının belirli bir yaşa gelince

durdurulması, ancak poliçenin yürürlükte kalarak sigortalı öldüğünde tazminat ödemesi

olanağı veren, belirli bir süre düzenlenen poliçeler için o süre içinde ölmesi halinde

tazminat yükümlülüğü doğan veya sigorta bedelinin, sigortalı kişinin belirli bir yaşa

varması ya da bu arada ölümü halinde ödenmesini veya sigortalı belirli süre sonunda

hayatta kalmış ise sigorta meblağını kendisinin elde etmesini öngören poliçeler olarak

üç gruba ayrılmaktadır.75

1.4.2.2. Ferdi Kaza Sigortası

Kişilerin normal vefat dışında, herhangi bir nedenle geçirecekleri kaza

sonucunda karşılaşabilecekleri tedavi giderleri, geçici veya kalıcı sakatlık (maluliyet)

veya kaza sonucu ölüm risklerinin getireceği ekonomik yıkımları karşılamak amacı ile

düzenlenen bir poliçe türüdür. Ferdi kaza poliçeleri bağımsız düzenlenebildiği gibi,

hayat poliçeleri içinde de düzenlenebilir.76

75 Ayşe Gül Bölükbaşı ve Baturalp Pamukçu. Sigortacılıkta Risk Yönetimi. İstanbul: Türkmen Kitabevi. 2008. ss..31-34. 76 Uralcan. s.67-68.

22

II. BÖLÜM

YENİ YÖNETİM TEKNİKLERİ

Bu bölümde sürdürülebilir rekabet üstünlüğünün sağlanabilmesi için

uygulanabilecek yeni yönetim tekniklerinden olan; toplam kalite yönetimi, kıyaslama,

değişim mühendisliği, yenilik yönetimi ve dış kaynak kullanımı; amaçları, özellikleri ve

uygulama süreçleriyle birlikte yer almaktadır.

2.1. Toplam Kalite Yönetimi

Toplam kalite yönetiminin hizmet sağlayan işletmelerde uygulanma aşamaları

hizmet kalite yönetimi başlığı altında incelenecektir.

2.1.1. Hizmet Kalite Yönetimi

Hizmet kalitesi yönetiminde temel üç rol; yönetim, işletme personeli ve

tüketiciler arasında paylaşılmaktadır. Yönetim kademesi ilk olarak sistemin önemli

yönlendiricilerinden olan stratejilerini belirlemek için mevcut durum tespitinde

bulunmaktadır. İşletme içi ve dışı faktörleri değerleyen durum tespit çalışmasına;

mevcut pazardaki talebin analiz edilmesi, kalite kontrolü için gereken alt yapının

sağlanması, işletmenin sağlamakta olduğu hizmet kalite seviyesinin firma içinde nasıl

algılandığı, çalışanlarının performansının belirlenmesi gibi hususlar dahil edilir. İşletme

içi pazarlama diye de adlandırılan bu bölümde; tüm bu hususların değerlenmesi

sonucunda, işletmenin kapasitesi ve çalışanların performansları ölçüsünde verilecek

hizmet kalitesinin tatmin edici bir performans düzeyine ulaşılabilmesi gayretleri yer

almaktadır. İşletme dışı pazarlama programı olarak; hizmetin içeriği, fiyatı,

konumlandırılması, tüm tutundurma faaliyetleri, satış, dağıtım vb. gibi diğer tüm

pazarlama faaliyetleri belirlenmektedir. İşletmenin vereceği hizmetin genel kalite

kontrolü de bu aşamaya dahil edilmektedir.

Bu sürecin işletme personeli kısmında ise; kalite ve performans standartları ile

işletmenin hizmet sunuş stratejisi ve gelenekleri uyumlaştırılmaktadır. İşletmenin çeşitli

birimlerinde çalışan personelin, verecekleri kalite seviyesini ve özelliklerini algılamaları

sağlanmakta ve hizmetin özelliklerine uygun uygulama kabiliyetleri geliştirilmektedir.

23

Personelin icra etmekte olduğu hizmeti daha iyi yapması için başarı değerleme

yöntemlerinden bir veya birkaçı ile teşvik edilmesi düşünülebilir. Bu süreçten geçen ve

yönetime yakınlıkları sürekli kılınmaya çalışılan işletme personeli artık işletme

müşterilerinin isteklerini, şikayetlerini veya tepkilerini en iyi biçimde algılayabilme

düzeyine gelmektedir. Dolayısıyla işletme, personeli vasıtasıyla kaliteyi yerinde ve

anında sürekli olarak kontrol edilebilecek duruma erişecektir.

Kalite yönetim sürecinin en son bölümü ise tüketici kısmında odaklanmaktadır.

Çünkü belirlenmiş özelliklerdeki kalitenin kabul edilebilir olup olmadığının son kararını

tüketici verecektir. Tüketici, işletmenin sunmuş olduğu hizmetten beklediği kalite ile

işletmenin kendisine ne sunduğu, nasıl sunduğu gibi faktörlerin sonucunda yaşadığı

kaliteyi karşılaştırması sonucu işletmenin vermiş olduğu hizmet kalitesini değerler. Bu

değerleme sürecine ise “algılanan hizmet kalitesi” denmektedir. Böylece, tüketici

tarafından verilen hizmet değerlenmiş, çok kaliteli ve çok kalitesiz arasında bir değer

ortamında hizmet kalitesi konumlandırılmış olur.77

2.1.1.1. Hizmet Kalitesinin Ölçümünün Yapılması

Hizmet kalitesinin artırılabilmesi için en önemli faktör, mevcut hizmet kalitesi

sisteminin ölçülmesi ve değişikliklerin izlenebilmesidir. Hizmet kalitesinin

ölçülebilmesi için geliştirilmiş standart kalite ölçme programlarına ve sistemlere ihtiyaç

vardır. 78

2.1.1.1.1. Hizmet Kalitesinin Belirleyicileri

Hizmet kalitesinin belirleyicileri on başlık altında toplanmıştır. Bu başlıkları

aşağıdaki şekilde sıralayabiliriz;79

i. Güvenilirlik: Performansın istikrarlı olması, işletmenin doğru hizmeti ilk

seferde vermesi, işletmenin verdiği sözlerin güvenilir olmasıdır. Örneğin; faturalamada

doğruluk, kayıtların doğru tutulması, hizmetin öngörülen zamanda gerçekleştirilmesidir.

77 Ahmet K. Şekerkaya. Bankacılık Hizmetlerinde Algılanan Toplam Kalite Ölçümü. Ankara: Sermaye Piyasası Kurulu Yayın No: 87. 1997. s.21-22. 78 Yanık. s.17. 79 Christian Grönroos. Service Management and Marketing: A Customer Relationship Management Approach. New York: J. Wiley & Sons. 2000. s.75.

24

ii. Davranış: Personelin hizmeti yapmadaki istekliliği, hizmetin yapılma

süresidir. Örneğin; Ödeme/ duyuruların zaman geçirilmeksizin bildirilmesi, müşterinin

aramasına çabuk karşılık verme, hızlı hizmet verme gibi.

iii. Yeterlilik: Hizmeti gerçekleştirebilme bilgi ve yeteneğidir. Müşteri ile temas

eden personelin bilgi ve yeteneği, girişimlere yardım eden personelin bilgi ve yeteneği,

firmanın araştırma kapasitesi önemli konulardır.

iv. Ulaşılabilirlik: Yaklaşım ve iletişim kurmadaki kolaylıktır. Telefon ederek

hizmete kolay ulaşılabilirlik, hizmeti veren işletmede hizmeti alana kadar geçen

bekleme süresi, hizmet vermek için uygun zamanın ve yerin seçimi gibi.

v. Saygı: Müşteriyle iletişim kuran personelin kibar ve saygılı davranmasıdır.

Satış yapan personelin müşterinin haklarına özen göstermesi, personelin görünümün

temiz ve bakımlı olması gibi.

vi. İletişim/Bilgi Verme: Müşterilerin anlayacağı bir dilde onları bilgilendirme

şeklinde açıklanabilir. Farklı müşterilerin özelliklerini dikkate alarak planlı bir şekilde

iletişime geçmek gerekir. Hizmeti ve hizmet maliyetinin ne olacağını açıklama,

müşterinin probleminin çözümünü sağlama örnek olarak verilebilir.

vii. Güvenlik: Tehlike, risk ve şüpheden uzak bir ortam şeklinde tanımlanabilir.

Fiziksel ve finansal güvenliğe ve kişiye özel durumların gizliliğine çok önem

verilmelidir.

viii. Müşteriyi Anlama: Müşterinin ihtiyaçlarını anlamaya gayret göstermek,

müşterinin özel gereksinimlerini öğrenmek, düzenli müşterileri tanımak gereklidir.

ix. Dokunulabilirlik: Hizmetin fiziksel unsurlarını bir başka ifadeyle, hizmetin

fiziki tanıtıcıları, personelin dış görünüşü, hizmet üretiminde kullanılan araç ve gereçler

ve hizmeti alan veya almayı bekleyen diğer müşterileri belirtir.

x. Saygınlık: Bir işletmenin iç ve dış çevresince nasıl algılandığı ile ilişkilidir. İç

ve dış müşterilerin işletmeyi nasıl gördüğü ve hangi ifadelerle tanımladığı saygınlık,

kurumsal saygınlığın oluşturulması, korunması ve sürdürülmesi ile ilişkili süreç de

saygınlık yönetimi olarak tanımlanabilir.80

80 Mehmet Emin Okur. “Kurumsal Saygınlık ve Yönetimi”. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Öneri Dergisi. İstanbul. C.: 7. S.: 26. Haziran 2006. s.144.

25

2.1.1.1.2. Algılanan Kalite Kavramı

Algılanan kalite; tüketicinin bir varlığın, genel üstünlüğü ve mükemmeliyeti

hakkındaki yargısıdır. Diğer bir tanıma göreyse, algılanan kalite süreci, bir davranış

biçimi olup, içerik itibariyle tatminle ilgili olmakla birlikte tatmine eşit değildir ve

algılanan performans ile beklentilerin mukayesesi sonucu meydana çıkmaktadır.

Algılanan kalite modeli fiziksel kalite, firma kalitesi ve etkileşimsel kalite olmak üzere

üç kalite boyutu üzerinde ele alınmaktadır. Fiziksel kalite, hizmetin fiziksel

görünümünü (hizmetin üretilmesinde kullanılan araç gereç, bina vs) ifade ederken;

firma kalitesi, firmanın imajını ve profilini; etkileşimsel kalite ise; kimi zaman yakın

temas personeli ile tüketici, kimi zamanda tüketiciler arasındaki etkileşimi

içermektedir.81

2.1.1.1.3. Algılanan Toplam Kalite Kavramı

Diğer bir yaklaşım ise Christian Grönroos’un geliştirmiş olduğu “Algılanan

Toplam Kalite” modelidir. Bu modele göre algılanan toplam kalite genel olarak

tüketicinin beklediği kalite ile yaşanan kalitenin ilişkisi sonucunda ortaya çıkmaktadır.82

Şekil 2. Algılanan Toplam Kalite

Kaynak: Christian Grönroos. Service Management and Marketing: A

Customer Relationship Management Approach. New York: J. Wiley & Sons. 2000.

s.67.

Şekil 2.’de gösterildiği gibi beklenen kalite, tüketicinin kendisine sunulacak

mevcut hizmet sürecinden beklentilerini ifade etmektedir. Hizmet sektörüne ve

81 Şekerkaya. ss.28-29. 82 Şekerkaya. s.29.

Beklenen Kalite Yaşanan Kalite

Pazarla İletişim İmaj Satış Sözel İletişim Tüketici ihtiyaçları ve değerleri

İmaj

Teknik Kalite “Ne”

Fonksiyonel Kalite “Nasıl”

Algılanan Toplam Kalite

İmaj

26

tüketiciye göre farklılık gösterebilen beklenen kalite kavramı; firmanın pazarla iletişimi,

firmanın imajı, tüketicilerin haberleşmeleri ve tüketici ihtiyaçları gibi faktörlerin

etkileşimi sonucunda oluşmaktadır. Pazarla iletişim, firmanın kontrolü altında

sürdürülen reklam, teslimat, halkla ilişkiler ve satış kampanyaları şeklinde olabilirken;

imaj ve haberleşme ise firmanın dolaylı olarak kontrol edebildiği, firmanın göstermiş

olduğu performansın fonksiyonu olarak ortaya çıkan faktörler halini almaktadır.

Yaşanan kalite kavramı, hizmet sürecinde, tüketicinin kendisine ne ve nasıl

verildiğini algılaması sonucunda oluşmaktadır. Tüketici verilen hizmetin kalitesini

teknik ve fonksiyonel olmak üzere iki boyutta algılamaktadır. Bunlardan ilki hizmet

üretim sürecinde çıktının teknik kalitesi diye adlandırılır. Tüketicilerin, firma ile

karşılıklı ilişkileri sonucunda ne aldıkları, kendi kalite değerlendirmeleri için oldukça

önemlidir. Problemin teknik çözümüyle beraber, genellikle kalitenin bu boyutu

tüketiciler tarafından objektif olarak ölçülebilir. Bununla birlikte tüketiciler; kendileri

ile hizmet üreticisi arasındaki etkileşim sonucu teknik kalitenin veriliş şeklinden de

etkilenebileceklerdir. Örneğin, danışmanlık hizmetinin verilişi, müşteri ile yakın

temasta olan personelin görevini icra etmesi, ne söylediği nasıl yaptığı, satış elemanının

dış görünümü ve davranışı vb. tüketicinin hizmete karşı bakışını etkileyecektir.

Dolayısıyla tüketiciler yalnızca hizmetin teknik kalitesi ile toplam kaliteyi

değerlendirmeyecek, hizmetin nasıl verildiğinden (fonksiyonel kalite) de

etkilenecektir.83

Sigorta hizmeti ile ilgilenen müşterilerin hizmet kalitesi beklentileri aşağıdaki

gibi sıralanabilir:84

i. Bir alıcı genel riskler karşısında ve çok seyrek ortaya çıkabilecek önemli

riskler karşısında korunmak ister.

ii. Müşteriler ödedikleri primlerin sigorta şirketinin üstlendiği risklerin

maliyetiyle orantılı olmasını arzularlar.

iii. Müşteriler tüm gereksiz ve başvurulmamış olan ilgisiz korumalardan

hariç tutulmak isterler.

iv. Müşteriler şikayetlerinin ciddiyetle, nazikçe ve mümkün olduğu kadar

çabuk ele alınmasını isterler.

83 Grönroos. s.67. 84 Yanık. s.18.

27

v. Müşteriler sigorta poliçesinin neleri içerip neleri içermediğini net ve açık

olarak bilmek isterler.

vi. Müşteriler önceden haber verilmeden mevcut sözleşmede ve durumda

herhangi bir değişiklik yapılmasını istemezler.

vii. Müşteriler kendilerinin memnuniyetine daha fazla önem veren işletmeler

ile çalışmak isterler.

Yukarıda sayılan beklentiler sonucu müşteride oluşacak izlenim hizmet

kalitesinin belirleyicisi olmaktadır.

2.1.2.Toplam Kalite Yönetiminde Başarıya Ulaştıracak İlkeler

Toplam kalite yönetiminde başarıya ulaşmak için belirli ilkeleri uygulamak

gerekmektedir. Bu ilkeler aşağıda ayrı ayrı açıklanacaktır.

2.1.2.1. Strateji Belirleme

Toplam kalite organizasyonları vizyon, misyon yönetim kararları ve yönetimin

amaçlarını ve hedeflerini başarıya ulaştıracak kapsamlı bir stratejik plan

hazırlamalıdırlar.85 Toplam kalite yönetiminin iyi bir şekilde uygulanıp rekabet gücünü

artırabilmek için kilit noktalarından birisi de uzun vadeli planlar yapmaktır.86 Stratejik

plan, toplam kalite yönetiminin organizasyona sürdürülebilir rekabet üstünlüğü

sağlatabilecek şekilde hazırlanmalıdır.87

2.1.2.2. Üst Yönetimin Liderliği ve Desteği

Etkili toplam kalite yönetimi modellerinin oluşturulabilmesi için, liderlerin

şirketin organizasyonunda etkin bir biçimde yer alması, yöneticilerin kuruluş içinde

tutarlı bir toplam kalite kültürünün yerleşmesine yönelik faaliyetleri, kuruluş içerisinde

bireylerin ve grupların çabalarıyla başarılarının yöneticileri tarafından zamanında

tanınması ve takdir edilmesi, orta ve alt kademedeki personelden gelen istek ve fikirlere

açık olması,88 üretkenliği özendirmesi, iyileştirme çalışmalarına katılması ve çalışanları

85 B. Stanley Davis ve L. David Goetsch. Quality Management Introduction to Total Quality Management for Production, Processing, and Services. 5.bs. New Jersey: Pearson Prentice Hall. 2006. s.12. 86 Muhittin Şimşek. Toplam Kalite Yönetimi. 4.bs. İstanbul: Alfa Yayınları. 2004. s.135. 87 Davis ve Goetsch. s.12. 88 İge Pınar Tavmergen. “Sigorta Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi ve Uygulama İle Sağlanacak Faydalar”. Reasürör Dergisi. S:43. 2002. s.33.

28

yetkilendirmesini sağlaması,89 toplam kalite plan ve uygulamalarının yöneticiler

tarafından kaynak ve yardım sağlanarak desteklenmesi, müşterilerle ilişkilerde

yöneticilerin aktif görev alması ve yöneticilerin toplam kalitenin yaygınlaşması için

sadece kurum içerisinde değil kuruluş dışında da aktif rol alması gereklidir.90

2.1.2.3. İnsan Kaynakları ve Kalite İlişkisi

Toplam kalite felsefesinde; müşteri odaklı çalışma, sürekli iyileştirme, sıfır

hata, %100 müşteri tatmini, katılımcılık ve yaratıcılık ön plandadır. Bu hedeflere

ulaşmak ancak kaliteli insan kaynaklarıyla olasıdır.91 Toplam kalite yönetimi ve iş

hayatında başarı; uzun vadede çalışanların işlerine olumlu katkıda bulunmasından

geçmektedir. Sistemlerindeki teknolojiyi etkin kullanarak birlikte etkili bir şekilde

çalışan elemanlarından yüksek performans alan organizasyonlar, uzun vadede en kârlı

çıkacaklar olarak tahmin edilmektedir. Rekabet avantajları kolay kazanılmadığı gibi,

elde tutulması da bir o kadar zordur. Yüksek performanslı iş gücü avantajı yaratmak güç

olmakla birlikte, uzun vadeli sürekliliği olan kazanımı beraberinde getirebilmektedir.92

Güçlendirilmiş, yüksek performanslı bir organizasyon oluşturmak, yeterliliği

ve motivasyonu olan çalışanlara sahip olmayı gerektirir. Başarının temelinde işe alma

süreci yatmaktadır. Çalışanlar organizasyonun hedeflerine tam olarak katılmalarını

sağlayacak beceri, eğitim, zeka ve adanmışlığa sahip olmalıdırlar. İnsan faktörü

özellikle sigorta sektöründe büyük önem taşımaktadır. Eğitilmiş insan gücü sigorta

işletmelerinin en önemli aktifleridir. Başarı için elde iyi eğitilmiş insanlar tutulmalı,

çalışanlar için sürekli geliştirme ve iyileştirme çalışmalarında bulunulmalıdır. İşletme

içerisinde kültürel değişim sağlanmalıdır. Üst yönetimin liderliğinde alt kademelerde

çalışanlara yetki devri yapılmalı ve başarılı olabilmeleri için her türlü destek

sağlanmalıdır.93

89 Stratejik Yönetim ve Planlama Daire Başkanlığı. Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul: Sosyal Güvenlik Kurumu Strateji Geliştirme Başkanlığı. Yayın No:6. 2009. s.25. 90 İge Pınar. Tavmergen. “Sigorta Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi ve Uygulama İle Sağlanacak Faydalar”. s.33. 91 Zeyyat Sabuncuoğlu, İnsan Kaynakları Yönetimi. Bursa: Ezgi Kitabevi. 2000. s.113. 92 Çetin ve diğerleri. s.73-74. 93 Serhat Yanık. “Sigorta Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi Uygulaması”. Reasürör Dergisi. S: 25. 2007. s.20.

29

2.1.2.4. İşletme Çalışanlarının Eğitimi ve Geliştirilmesi

Toplam kalite yönetimi işletmelerin rekabet gücünü artırmayı ve kalıcı kılmayı

hedefleyen stratejik bir temele dayanmaktadır. Söz konusu rekabetçi gücün ise

organizasyonda yer alan tüm bireylerin şirketin stratejik önceliklerini anlamaları ve bu

doğrultuda faaliyette bulunmalarından kaynaklanacağını varsaymaktadır.94 İşletmelerin

genelde eğitimi, takım oluşturmak, liderliği ve kaliteyi geliştirmek için kullandıkları

bilinmektedir.95 Toplam kalite yönetiminde eğitim, en üst düzeydeki yöneticilerden,

ücretli personele kadar bütün çalışanları kapsayacak şekilde verilmelidir. Bu yapıldığı

taktirde hem işletmelerin hedef ve politikaları bütün çalışanlara benimsetilmiş hem de

kalite geliştirme çabaları üst yönetimden başlayarak tabana kadar yayılmış olur.96

Eğitim yöneticilerle başlamaktadır. Bu seviyedeki eğitim, yönetimin sistemin

işlemesine tam olarak katılması için kalite sistemini anlaması ve sistemin etkinliğini

değerlendirebilmesini sağlar. Teknik personel için; özellikle istatistik, örnekleme, veri

toplama, problem tanımı, problem analizleri ve düzeltici faaliyetler gibi tekniklerle ilgili

eğitime önem verilir. Tüm işgörenler, kullandıkları aletler, hazırlanan dokümantasyonu

okuma ve anlama, görevlerinin kalite ile ilgisi temel istatistik teknikleri gibi birçok

konuda eğitilirler. Tedarikçiler de eğitim ihtiyaçlarını belirleyen prosedürleri

oluşturmalı ve yürütmelidir. Kaliteyi etkileyen faaliyetleri uygulayan tüm personelin

eğitimi sağlanmalıdır.97

Çalışanların geliştirilmesi için eğitim, geliştirme ve öğrenme programları

oluşturulması gereklidir.98 Eğitim ve geliştirme, işletmede bulunan çalışanların tümünün

sadece iş konuları üzerinde değil, her yönden gelişimlerine zemin hazırlayacak

programlar düzenlenmesini içerir. Bu işlevin en önemli özelliği süreklilik gerektiren bir

niteliğe sahip olmasıdır. Çalışanlara sadece belli dönemler için değil tüm iş yaşamları

boyunca gelişim programları uygulanmalıdır. Yoğun bir değişim ve rekabetin yaşandığı

günümüz iş ortamında çalışanlara sunulan eğitim ve geliştirme programlarının

94 Bilçin Tak. “Performans Değerlendirme Sisteminin Toplam Kalite İlkeleri Açısından Analizi ve Uyumlaştırma Önerileri”. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Öneri Dergisi. C:5. S:19.2003. s.56. 95 Richard Reed. David J. Lemak ve Neal Mero. “Total Quality Management and Sustainable Competitive Advantage”. Journal Of Quality Management. Vol:5. 2000. s.17. (28 Ekim 2009. richard_reed@wsu.edu) 96 Şimşek. s.137. 97 Efil. Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi. s.175. 98 Davis ve Goetsch. s.105.

30

içeriklerinde sürekli yenilemelere ve düzenlemelere gidilmek zorunda kalınmaktadır.99

İşletmeler, planlı eğitimleri sayesinde toplam kalite hedeflerine ulaşabilirler.100

2.1.2.5. Kalite Takımı ve Kalite Organizasyonu Ekipleri

Kalite yeniliklerinin arkasında yatan mesaj, müşteri hizmetlerinin

geliştirilmesinde yönetimin ve çalışanların bir takım gibi birlikte çalışmalarıdır. Birçok

gelişme takım çalışmaları ve kalite çemberlerinin faaliyetleri ile ortaya çıkarak başarı

kazanmaktadır.101 Kalite takımı ve kalite organizasyon ekiplerini şu şekilde tanımlamak

mümkündür.

Kalite takımı; işletmenin müşterek amaçlarını gerçekleştirmek için

oluşturulmuş bir gruptur. Takım çalışmasının yapılmasıyla daha iyi bir iletişim

sağlanmış olur. Bireysel çalışmaların toplamının elde edeceği çalışmalara kıyasla

oluşturulan takımın yapacağı çalışmalardan daha iyi bir sonuca ulaşılır. Ayrıca takıma

yön verecek bir takım lideri seçilmelidir. 102

Kalite kontrol çemberleri; çalışanların yaptıkları iş ile ilgili çeşitli sorunların

kaynaklarını ve nedenlerini; birlikte çalışarak ve periyodik toplantılar yaparak araştıran,

bulan, çözümleyen ve üst düzey yönetime rapor eden gönüllü kişilerden oluşan bir

gruptur.103 Grup üyelerinin sayısı toplantılarda her iş görenin düşüncelerini

açıklayabileceği ve katkıda bulunabileceği sayıyı aşmamalıdır. Bu nedenle grup

sayısının teorik olarak 4-12 olması gerektiği söylenebilir.104 Kalite çemberlerini ve

takım çalışmalarını etkin bir şekilde uygulayan örgütlerde verimlilik artışı ve

problemlere çözüm getirip motive olma çabası ortak amaçlar doğrultusunda son derece

önemli çalışmalardır. Bu çalışmaların tümünde bir lider olmalı ve bu lider çemberleri ve

toplantıları koordine etmelidir. Önemli olan unsur problemi hep beraber çözme çabaları

olup takımın ve çemberin sinerji yaratmasıdır. Bu çalışmalar çalışanların verimliliğini

artırdığı gibi örgüte de katma değer kazandırabilmektedir. Örgütlerin bu çalışmalar

99 Okur. İnsan Kaynakları Sisteminin Endüstri İlişkileri Sisteminin Gelişimi İçinde Artan Önemi ve Bir Uygulama. ss.56-57. 100 Sabuncuoğlu. s.113. 101 Yanık. s.20. 102 Davis ve Goetsch. ss.300-303. 103 Çetin ve diğerleri. s.166. 104 İsmail Efil. Yönetimde Kalite Çemberleri ve Uygulama Örnekleri. Bursa: Uludağ Üniversitesi Güçlendirme Vakfı Yay. 1996. s.4-5.

31

sonucunda uygulamaya değer görülen önerileri ödüllendirmesi çalışanların güdülenmesi

açısından son derece önemlidir.105

Kalite proje ekipleri; sayıları on kişiyi aşmayan dörtten az olmayan yöneticiler,

çalışanlar ve kalite uzmanlarından oluşur.

Süreç geliştirme ekipleri; sayıları dört ile altı arasında oluşan departman

yöneticileri ve uzmanlardan oluşan sürekli ekiplerdir.

Kendi kendini yöneten ekipler; faaliyet birimleri ile ilgili karar alma ve

uygulama yetkisini sahip, performansları yüksek, faaliyet birimleriyle ilgili önceden

belirlenen çıktıya ulaşma amacıyla işlerin planlanması, uygulanması ve kontrolünü

sağlayacak şekilde eğitilmiş birimlerdir. 106

2.1.2.6. Sürekli Geliştirme ve İyileştirme (Kaizen)

Rekabet gücünü artırmanın temelinde sürekli iyileştirme yatmaktadır.107

Sürekli iyileştirme; belirli bir zaman diliminde müşteri memnuniyetinin artırılması ve

rekabet güçlerinin etkilenmesi amacıyla süreçlere yönelik, çalışan, süreç, zaman ve

teknolojide yavaş yavaş fakat çok sayıda hızlı bir gelişme sağlamayı ve maliyetlerde bir

düşmeyi ifade eden bir kavramdır. Sürekli iyileştirme, sonuçlardan ziyade süreçlere

yöneliktir.

Sürekli iyileştirme çalışan boyutunda insanın kaynak olarak görülmesini,

işletmenin dışında da bu kaynaklara yönelinmesini, eğitim, yetiştirme, gelişmeye önem

verip uygulamaya girişilmesini; ekip oluşturmayı ve çalışanları yalnızca performansları

sonucunda ortaya koydukları sonuçlar nedeniyle değil, gelişme sürecindeki katkıları

nedeniyle de ödüllendiren bir sistemdir. Süreç boyutunda ise; süreçlerin korunmasını,

düzeltici önlemlerin alınmasını ve süreçlerin iyileştirilmesini; zaman boyutunda

pazardaki değişmelere, gelişmelere hızlı cevap verebilme, hızla yenilik yapma, ürün

çeşitliliği vb., maliyetleri düşürerek geliştirme ve böylece faaliyetlerin daha kısa sürede

yapılmasını hedeflemektedir. Teknoloji boyutunda sürekli iyileştirme; maliyetleri

düşürme, teknolojileri birbirine dönüştürme, basitleştirme vb. uygulamalar ile

gerçekleştirilmektedir.108

105 Haldun Ersen. Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları İlişkisi. İstanbul: Yön Matbaacılık. 1996. s.87. 106 Çetin ve diğerleri. ss.166-167. 107 Ersen. s.75. 108 Çetin ve diğerleri. s.172

32

Sürekli gelişme için; problemi seçmek ve tanımlamak, mevcut sistemi

öğrenmek, problemlere yol açan olası sebepleri tanımlamak, bir çözüm planı

uygulamak, etkilerini ölçmek, etkili çözümleri standardize etmek, gelecek planı

geliştirmek ve sürece yansıtmak gerekmektedir. 109 Kaizen, işletmede yer alan herkesin

katılımını gerektiren sürekli bir proses olduğu için, hiyerarşideki herkes faaliyeti

sırasında Kaizen’le iç içedir. Tablo 1’de belirtildiği gibi sürekli iyileştirme (kaizen);

herkesin önemli konuları daha çabuk kavramasını, planlamaya daha büyük önem

verilmesini, maliyet ve sonuçlar yerine süreç ve kaliteye önem verilmesini, gösterilen

çabalar önemli konular üzerine yoğunlaşılmasını ve işin geliştirilmesine herkesin

katkıda bulunmasını sağlar.110

Tablo 1. Kaizen’e Katılımda Hiyerarşi

Üst Yönetim Orta Kademe Yönetimi ve Personel Amirler İşçiler

Kaizen’i bir şirket stratejisi olarak başlatma kararlılığındadır.

Kaizen hedeflerini üst yönetim tarafından belirlenen politika yayılımı ve fonksiyonlar arası faaliyetler ile yayar ve yürütür.

Fonksiyonel rollerde Kaizen’i kullanır. Kaizen önerileri oluşturur. İşyerinde disiplin sağlar

Öneri sistemi ve küçük grup aktiviteleri ile Kaizen’e katılır.

Kaynak sağlayarak Kaizen’e destek ve yön verir.

Fonksiyonel faaliyetlerde Kaizen’i kullanır.

Kaizen için planlar hazırlar ve işçilere rehberlik eder.

İşyerinde disipline uyar.

Kaizen için politikayı ve fonksiyonlar arası hedefleri oluşturur. Kaizen’e yönelik sistemler, işlemler ve yapılar kurar.

Standartları oluşturur, korur ve iyileştirir. Eğitim programları ile çalışanlara Kaizen bilinci aşılar.

Çalışanlarla iletişimi güçlendirir ve yüksek moral sağlar.

Çapraz eğitim faaliyetleri ile yetenek ve tecrübesini geliştirir.

Kaizen hedeflerine ulaşmak için politika yayılımı ve denetlemeler gerçekleştirir.

Yetenekleri ve problem çözme araçlarını geliştirmede çalışanlara yardım eder.

Kalite çemberleri gibi küçük grup çalışmalarını ve bireysel öneri sistemlerini destekler.

Problemleri daha iyi çözebilmek üzere kendisini sürekli geliştirir.

Kaynak: Masaaki İmai. Kaizen – Japonya’nın Rekabetteki Başarısının

Sırrı. 4.bs. (Çev: Brisa A.Ş.) İstanbul: Kalder Yay. 1999. s.8.

109 Ashok Rao. Total Quality Management: A Cross Functional Perspective. Canada: John Wiley&Sons. 1996. ss.200-201. 110 G. John. Fisher. Kıyaslama (Benchmarking) Yoluyla Performans Nasıl Artırılır. (çev. Ahmet Ünver) İstanbul: Rota Yay. 1998. s.114.

33

İşletmelerin Kaizen’den güç alarak rekabet ettikleri ortamda iyileştirme sürekli

bir faaliyet olmalıdır. Kaizen, iyileştirme için sürekli iyileştirmeyi öngörür. Kaizen

hareketi bir kez başladıktan sonra bu gidişi tersine çevirmek artık mümkün değildir.111

2.1.2.7. Müşteri Odaklılık

Toplam kalite yönetiminin dayandığı temel esaslardan birisi de müşteri odaklı

olunması gerekliliğidir. Müşteriyi elde tutmak, müşteri memnuniyeti sağlamak ve

etkilemek için müşteri odaklı stratejik bir kalite planı hazırlanmalıdır.112 Tüm

sistemlerini ve gelişim süreçlerini bu şekilde düzenlemeli ve örgütün tüm çalışanlarının

amaç birliği yapmalarını sağlayarak rekabet güçlerini artırmalıdırlar.113 Rekabetçi bir

pazarda müşterilerle sürekli iletişim halinde olmak ve müşteri ihtiyaçlarını tanımlamak

gerekir.114 Müşteri beklentilerinin belirlenerek %100 tatminin sağlanmasına yönelik

çalışmalar yapılması, ürün ve/veya hizmet üretiminin ona göre yönlendirilmesi

işletmeler için kaçınılmaz hale gelmektedir.115 İşletmelerin pazara yönelik politikalar

uygulamadıkları takdirde başarılı olmaları ve gelişmeleri mümkün olmamaktadır.116

2.1.2.8. Kalite Kültürü

Şirketin genel merkezinden acentelere kadar, üst yönetimden alt kademelere

kadar çalışanlarının kalite yarışına tüm varlıklarıyla katılmaları sağlanmalıdır. Bir kalite

kültürünün oluşturulması, kalite standartlarının oluşturulmasını, bu standartlara uygun

niteliklere sahip işgören istihdam edilmesini ve uygun kalite kontrol sistemlerinin

geliştirilmesini gerektirir. Ayrıca ulusal ve uluslararası nitelikte hizmet kalitesi

belgelerinin alınması (ISO 9000 serisi vb.) amacıyla yapılan çalışmalarda şirket

kültürünün önemi büyüktür.117 Sigorta şirketlerinin müşteri ihtiyaçlarını anlayıp yerine

getirme hususunu en önemli değer olarak kabul eden müşteri odaklı bir kültür

yaratmaları gerekmektedir.118

111 Masaaki İmai. Kaizen – Japonya’nın Rekabetteki Başarısının Sırrı. 4.bs. (çev. Brisa A.Ş.) İstanbul: Kalder Yay. 1999. s.17. 112 Davis ve Goetsch. s.447. 113 Ersen. s.93. 114 Davis ve Goetsch. ss.205-206. 115 Şimşek. s.136. 116 Efil. Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi. s.139. 117 Yanık. s.17. 118 Top Teen Issues Global Industry Outlook. “Müşteri Kazanmak ve Elde Tutmak”. Reasürör Dergisi. S: 50. 2003. s.44.

34

2.1.2.9. İş ve Organizasyon Tasarımı

Başarılı organizasyonlar; müşterileri tatmin etmeye odaklanan, yüksek çalışan

bağlılığı sağlamak ve organizasyonel performansı geliştirmek için düzenlenmiştir.

Uygun bir iş tasarımı, çalışanların, müşteri ve çalışan tatminine yönelik günlük

sorumluluklarını göz önünde tutarak çalışmasına olanak sağlar. Organizasyon, çalışan

memnuniyetinin ölçülmesi ve yönetime geri bildirilmesini sağlayacak şekilde

düzenlenmelidir ve işletmenin ihtiyaçları da karşılanmalıdır. Organizasyon, büyüme

hedefleri de dahil olacak şekilde, finans ve işletme hedeflerine ulaşmak için uygun

şekilde tasarlanmalıdır.

İşletme amaçlarının karşılanabilmesi için, bu amaçların tanımlanması ve

duyurulması gereklidir. Ortak ve gerçekçi bir vizyona gerek vardır. Organizasyon, yine

bu amaçlara ulaşmaya yönelik performansı ölçecek ve çalışanlara geribildirim

sağlayacak şekilde düzenlenmelidir. Bu bilgiyi elde etmenin yolu; müşterilerin,

çalışanların ve organizasyonların memnuniyet düzeyini ölçmektir. Burada araştırmalar

ve yüz yüze görüşmeler yardımcı olabilir. Ölçümlerin dengeli olması gerekir.

Maksimum etkililik için iş tasarımı; çalışanların büyük ölçüde katılımını gerektirir.

Bunların yanında personelin güçlendirilmesi gereklidir. Güçlendirilmiş takım üyelerinde

sayısız pozitif davranış gözlemlenebilir ve bunlar takımın yarattığı çevreye de yansır. 119

Bir hizmetin tasarlanması ise; hizmet özetinin, hizmet kuruluşunun

seçeneklerini de (amaçlar, politikalar ve maliyetler) kapsayacak şekilde hizmeti ve onun

dağılımı için şartnamelere çevrilmesini kapsar. 120

2.1.2.10. Sıfır Hataya Ulaşmaya Yönelme

Sigorta işletmeleri müşterilerine hızlı ve hatasız hizmet sunmalıdır. Bu hizmet

sürekli olmalıdır.121 Sıfır hata, hata nedenlerini araştırıp, ortadan kaldırmaya çalışır,

ancak hatanın tamamen ortadan kaldırılması mümkün değildir. Fakat hata nedenlerini

bilip ona göre gerekli önlemler alınabilir. Sıfır hata kavramı işletmenin tüm sürecinde

durmadan devam ettirilen iyileştirme arzusunu açıklar.122

119 Çetin ve diğerleri. ss. 84-.91. 120 Takan. s.70. 121 Yanık. s.21. 122 Efil. Yönetimde Kalite Çemberleri ve Uygulama Örnekleri. s.20.

35

İşletmeler rekabet avantajı oluşturabilmek için, rekabetçi güçlerini hatasızlık

oranlarına dayandırmaktadırlar. Bu nedenle işletmelerde sıfır hata hedefinin tüm

çalışanlara duyurulması, hata oranının düşürülmesi ile ilgili planlama ve sürekli

iyileştirme çalışmalarının yapılması; ürünlerin tam zamanında ve hızlı bir şekilde

teslimini gerektirmektedir. Bu amaçla düzenlenen sıfır hata programları; ürünlerin

dizaynı aşamasında belirlenen üst ve alt spesifikasyon limitleri içinde üretim

yapılmasını, hataların giderek azaltılması sonucu pazarda başarı sağlanabileceği,

hatalardan ders alınmasını, işletmede hatanın herkesin sorumluluğu olduğunu bir

misyon olarak vermeye çalışır.123

2.1.2.11. Yetki ve Sorumluluk Denkliği

Personelin, müşteriye en yakın konumdaki kişi olarak, müşteri istekleri

doğrultusundaki beklenen kararları hızla alabilmesini sağlamak ve böylece müşteri

tatminini iyileştirmek için gerekli yetki devri yapılmalı ve buna eşdeğer sorumluluk

verilmelidir. işi yapan olarak o işle ilgili tüm kararları verebilmesi ve buna göre

yetiştirilmesi gerekmektedir. Bu şekilde verimliliği artmakta ve buna bağlı olarak

kârlılıkta yükselmektedir. 124 Toplam kalite yönetimi, sorumluluğu kimsenin üzerine

bırakmayarak işletmedeki herkesle paylaşmaktadır. Bu sayede işletmede çalışanların

belirli bir amaç etrafında birleşerek işbirliğine girişmeleri, ekip çalışması yapılması,

sorunların süratle tespit edilerek çözümü sağlanmış olacaktır. Yönetim çalışanlarına

mesajlarını açık ve net olarak sunmalıdır. Böylece yönetim çalışanlarını müşteri

istekleri üzerine odaklanmaya cesaretlendirmiş olacaktır.125

2.1.2.12. Süreç Yaklaşımı

Kalite yönetiminde başarılı ve etkili sonuçlar açısından süreçler, hem iç

(çalışanlar) hem de dış grupların ihtiyaçlarına ve gereksinimlerine odaklanacak şekilde

tasarlanmalıdır.126 Süreç aşamaları saptanmalı, süreç şamasında her çalışanın

123 Çetin ve diğerleri. s.167. 124 Nihat Karakoç. “İşletmelerdeki ISO 9001 Uygulamalarının İşgöreni Güçlendirme Üzerindeki Etkilerini Belirlemeye Yönelik Bir Araştırma”. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Öneri Dergisi S:19. 2003. s.2. 125 Yanık. ss.18-19. 126 S.P. Sharma ve W.L. Harrod. “Total Quality Management Process To Achieve Excellence”. Applied Power Electronics Conference and Exposition. APEC 93. Conference Proceedings Eighth Annual. 1993. s.32.

36

sorumluluğu açık olarak belirlenmeli ve kişilere işlerine ilişkin sorumluluklarıyla

yetkileri açıkça anlatılmalıdır. Süreç aşamalarında ortaya çıkan sorunlar, sürecin

hataların düzeltilerek geliştirilmesi ile çözüme ulaştırılmalıdır.127 Süreç odaklı olmak;

kalitenin kontrolüne değil kalitenin yaratılmasına önem vermek yeni süreçlerin kalitesi

ve yarattığı tatmini ön planda tutmak anlamına gelir. Toplam kalite yönetimi kaliteli

sonuçlara ulaşabilmek için öncelikle süreçlerin iyileştirilmesi gereğini vurgular.128

2.1.2.13. Arz Grupları Arasında İşbirliği

Kalite yönetiminin temel ilkelerinden biri de arz grupların arasında artan

işbirliği ve dayanışmadır. Bu işbirliğine örnek olarak; sigorta şirketlerinin finans

kurumlarıyla, risk yönetimi uzmanlarıyla ve diğer benzeri alanlara olan ihtiyacı ve

bağımlılığı gösterilebilir. Aynı konuda işlev gören belirli organizasyonlarla yakın bir

işbirliği ve dayanışma içerisinde çalışma, sunulan hizmetin kalitesinin geliştirilmesine

ve kalite sonucunda müşteri memnuniyetinin artmasına yol açmaktadır.129

2.1.2.14. Pazarlama

İşletme fonksiyonlarından pazarlama yaklaşımının uygulanması, rekabette ön

plana geçmek için kalitenin bir araç olarak kullanılması, organizasyonun kültür, yapı ve

işlem metodlarında son yıllarda görülen radikal değişiklikler, tüketicinin isteklerinin

karşılanmasına yönelik çabaların artması sonucu kalite bir araç olarak kullanılmaktadır.

Sigorta işletmelerinin de rekabette hizmet kalitesinin göz ardı edilemediği ve

müşterilerin kalite beklentilerinin sürekli arttığı bir sektörde bulunmakta olup, kaliteye

verdikleri önem sürekli artmaktadır.130

Sigorta hizmetlerinin pazarlanması yoğunlukla doğrudan satış elemanları ve

acenteler kanalıyla yapılmaktadır. Sigorta sektöründe en önemli nokta finans hizmetidir.

Poliçeyi satın alan veya alacak olan kişiler sahip oldukları bir takım varlıkları sigorta

şirketlerine teslim ettiklerinden şirketlere güvenmek isterler. Acentenin görevi tanıtım

127 Tavmergen. Sigorta Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi ve Uygulama İle Sağlanacak Faydalar. s.34. 128 Çetin ve diğerleri. s.177. 129 Tavmergen. Sigorta Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi ve Uygulama İle Sağlanacak Faydalar. ss.35-38. 130 İge Pınar Tavmergen. “Sigorta Sektöründe Kalite Tanımına İlişkin Farklı Görüşler”. Reasürör Dergisi. S: 17. 2003. ss.17-18.

37

noktasında başlayarak merkez ile aracılık ve hasar sonrası hizmetteki kalite ile devam

etmektedir. 131

2.2. İşletmeler Arası Kıyaslama

Kıyaslamanın temeli, sürekli öğrenmeyi teşvik etmek ve organizasyonun daha

üst rekabetçi seviyeye ulaştırabilmektir. Organizasyona ait iç ve dış bilgilerin elde

edilmesi ve etkili uygulamaların belirlenmesi, problemlerin çözülmesi, başarıyı

doğrudan etkileyen standart uygulamaların müşteri memnuniyetini sağlayabilmek için

daha yüksek seviyeye çıkarılabilmesi, nihayetinde, iş performansının mükemmel bir

şekilde geliştirilmesidir.132

Kıyaslama ile işletmeler, faaliyette bulundukları sektörden ya da farklı

sektörlerden mükemmelliğiyle tanınmış işletmeleri kendileri ile kıyaslayarak, onların en

iyi uygulamalarını işletmelerine kazandırmaktadırlar. Bundan sonra ise sürekli gelişim

sağlanmakta, süreçler iyileştirilmekte, verimlilik ve kalite artırılmakta, performans

geliştirilmekte, çalışanların motivasyonu artırılmakta ve sonuçta günümüzün küresel

rekabet koşullarında üstünlük sağlayabilmenin başlangıç noktası olan mükemmel

müşteri hizmeti yaratılabilmektedir.

Ülkemizde küreselleşme ile birlikte uluslararası pazarlara girmek, rekabet

gücünü artırmak, kaliteli mal ve hizmet üretmek amacıyla kıyaslama yeni bir yönetim

tekniği olarak kullanılmaya başlanmıştır.133 Kıyaslama çalışmaları özellikle bilgi

teknolojileri, çalışanların gelişimi ve eğitilmesi, insan kaynakları, müşteri hizmetleri,

performans ölçümü, muhasebe gibi alanlarda kullanılmaktadır.134

2.2.1. İşletmeler Arası Kıyaslamanın Amaçları ve Özellikleri

Kıyaslamanın amaçları ile ilgili olarak aşağıdaki özellikler sayılabilir:135

131 Ali Köse ve Necla Şimşek. “Türk Sigorta Sektöründe Çağdaş Bir Yönetim Sistemi Olarak Toplam Kalite Yönetimi”. İstanbul: Marmara Üniversitesi Bankacılık ve Sigortacılık Enstitüsü Yayın No: 20. ISSN:1301-1030. Üniversite Yayın No:617. 1997. s.12. 132 D. Janothan Pemberton, George H. Stonehouse ve J.David Yarrow. “Benchmarking And The Role Of Organizational Learning in Developing Competitive Advantage”. Knowledge and Process Management. Vol: 8 No: 2. Issue: 2. 2001. s.124. 133 Özge Demiral ve Selen Doğan. “İşletmelerde Stratejik Yönetimin Etkinliğini Artırmada Önemli Bir Araç: Benchmarking.” Zonguldak Karaelmas Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi. C: 4. S: 7. 2008. s.4. 134 Demiral ve Doğan. s.2. 135 Aykut Bedük. Benchmarking. Ankara: Nobel Yay. s.13.

38

i. Kuruluşun amaç ve hedeflerini saptamaya yardımcı olmak,

ii. Hedef ve amaçlara ulaşabilmek için en iyi uygulamaları saptamak,

iii. Hedefleri, amaçları ve uygulamaları geçerli kılmak,

iv. Şirket kültürünü değiştirmek ve güçlendirmek,

v. Şirketin stratejik olarak yönetilmesini sağlamak,

vi. Şirket içindeki daha iyi uygulamaları açığa çıkarmak,

vii. Maliyetleri düşürmek,

viii. Çalışanlara motivasyon sağlamak,

ix. Rekabet avantajını ve şirket performansını artırmak,

x. Süreçleri tanımlamak ve uygulamalarla ilgilenmek,

xi. Süreç ve uygulamaları hedef şirketin iyi süreç ve uygulamalarıyla

karşılaştırmak,

olup, kıyaslama da başarının sırrını bulmak ve bunu kendi işletme uygulamaları

için geliştirmek ve uygulamak gerekir.

Kıyaslama çalışmalarının özellikleri aşağıdaki gibi sıralanabilmektedir: 136

i. Kıyaslama ile sadece aynı alanlarda değil, farklı alanlarda da büyük,

küçük, kamu veya özel sektörden her türlü işletmenin uygulamalarından

yararlanılabilmektedir.

ii. Ülke sınırları dışındaki en iyi uygulamalara ulaşılabilmektedir.

iii. Diğer işletmelerin ürünleri, süreçleri, çıktıları, nasıl ürün ürettiği,

pazarladığı öğrenilebilmekte ve işletmeye adapte edilebilmektedir.

iv. İşletme bütün olarak kıyaslanabileceği gibi herhangi bir bölüm, birim ya

da faaliyet de kıyaslanabilmektedir.

v. Bilgi arama gizli değil, kurallara uygun olarak açık bir şekilde

gerçekleştirilmektedir.

Kıyaslama rakiplerin pozisyonunu yakalamak ya da uygulamaları taklit etmek

değil, en iyi uygulamaları keşfetmek ve liderlik pozisyonunu elde etmektir.

136 Demiral ve Doğan. s.6.

39

2.2.2. Kıyaslama Türleri

Uygulamada, kıyaslama faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi yöntemleri açısından

bakıldığında, kıyaslama türleri, odaklanılan noktaya göre ve yönetsel araç kullanırken

ortakların kim olduğuna göre sınıflandırılmaktadır.

2.2.2.1. Ürüne Odaklı Kıyaslama

Başka bir işletmeye ait ürünün dikkatlice incelenmesini içeren bir uygulamadır.

Ürünü kıyaslanan işletme, rakip bir kuruluş veya aynı müşteriyi tatmin etmeye çalışan

veya aynı teknolojiyi kullanan bir kuruluş da olabilir.137

2.2.2.2. Sürece Odaklı Kıyaslama

Bu tip kıyaslama, farklı sektörlerdeki şirketlerin iş süreçlerini

karşılaştırılmasını hedeflemektedir. Ana fikir, her işletmenin her fonksiyonunun diğer

işletmelerdekilerle kıyaslanabilir ve daha iyiye doğru geliştirilebilir olmasıdır.138

2.2.2.3. Stratejik Kıyaslama

Kendi sınıfının en iyisini, sizin de uyguladığınız bir süreci sizden farklı bir

biçimde uygulayan, ama bu konuda ün kazanmış, başarılı olduğu kabul edilen

kuruluşlar incelenir ve organizasyona uygulanmaya çalışılır.139 Genellikle rekabetçi

nitelik taşımayan bu kıyaslama türünün zorluğu ise, en iyiyi ve en uygunu bulmaktır. Bu

kıyaslama türünün yararı ise, işletmenin kendi sektöründen öğrenemediği uygulama ve

yöntemleri açığa çıkarmasıdır. Bu nedenle, uyarlama ve yaratıcılık yeteneğini geliştiren

ve uzun vadede, işletme için en olumlu sonuçları veren kıyaslama çeşididir.140

2.2.2.4. Kuruluş İçi Kıyaslama

Özellikle büyük firmalarda ve çok uluslu şirketlerde, farklı departmanlardaki

benzer fonksiyon veya süreçlerin karşılaştırılması esasına dayanır. Bu tip

137 Bedük. ss.14-15. 138 Robert C. Camp. Benchmarking The Search For Industry Best Practices That Lead To Superior Performance. Wisconsin: ASQC Quality Press. 1989. s.63. 139 Fisher. s.105. 140 Zeynep Düren. 2000’li Yıllarda Yönetim. İstanbul: Alfa Yay. 2000. s.280.

40

kıyaslamalarda, bilgi kaynakları kolay ulaşılabilir niteliktedir ve çalışmalar kurum içi ile

sınırlı olacağından, gizlilik problemi ile karşılaşılmamaktadır. Kuruluş içi kıyaslama

rekabet avantajı sağlamaya yöneliktir ve kuruluş dışı olarak nitelendirilen diğer

kıyaslama türleri için, zemin hazırlama niteliği taşımaktadır.141

2.2.2.5. Rekabetçi Kıyaslama

Doğrudan rakip bir kuruluşa bakılarak en iyi uygulamalar tespit edilir ve

organizasyona uyarlanmaya çalışılır.142 Rekabetçi kıyaslama uygulamalarının en zoru

olarak kabul edilmektedir. Çünkü işletme amaç ve hedeflerini, operasyonel tekniklerini

rekabet içinde oldukları işletmelerle paylaşmak istemezler. Rekabetçi kıyaslama

uygulamasıyla iş süreçlerinin özellikleri, hizmetler, etkinlikler ve ürettikleri ürünlerle

rakiplerine karşı rekabet edebilirliğini göstermektedir. Bu fırsatları görerek ve bu

teknikleri uygulayarak rakiplerinden daha iyiyi başarabilme durumuna

gelebilmektedirler.143 Rekabet avantajı sağlayacağı endişesiyle istenilen bilgilerin elde

edilmesinde zorlanılabilir. Bu karşılaştırmada potansiyel uygulama alanları; kaynak

yönetim, iç denetim, insan kaynağı yönetim, ücret ve prim sistemleri, satın alma vb.’dir.

Karşılaştırmalara birden fazla kuruluş katılabilir.144

2.2.2.6. Liderlerle Kıyaslama

En iyi uygulayıcılarla kıyaslama olarak da adlandırılan bu tip kıyaslama,

aslında rakiplerle kıyaslamanın bir uç örneği olarak değerlendirilebilir. Hedefi en

yüksek düzeyde olan kıyaslama çeşididir. Burada amaç, karşılaştırmaya konu olan

süreç, fonksiyon, ürün, hizmet veya stratejinin, sektörde lider konumda olan

firmanınkiler örnek alınarak seçilmesidir.145

2.2.2.7. Danışmanlık Aracılığıyla Kıyaslama

Kıyaslama, özellikle rakipler veya lider şirketler söz konusu olduğunda,

zorluklarla karşılaşılan bir yöntemdir. Bu durumda kıyaslama yapmak isteyen şirketler,

141 Camp. Benchmarking The Search For Industry Best Practices That Lead To Superior Performance. s.61. 142 Fisher. s.105. 143 Sedefhan Oğuz. Benchmarking: Better Than The Best. İstanbul: Cem Ofset. 1996. ss.12-13. 144 Ahmet Yatkın. Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul: Nobel Yay. 2004. s.85. 145 Düren. s.281.

41

üçüncü bir tarafın yardımına başvurma yoluna gidebilirler. Bunun avantajı, danışmanın,

tarafsız ve bağımsız olarak gizlilik ilkesine sadık kalınmasının sağlanmasıdır. Ayrıca,

işletmenin kıyas örneği seçimi konusunda harcayacağı çabalardan da, tasarruf edilmesi

söz konusu olacaktır.

2.2.3. Kıyaslama Süreci

Robert Camp, kıyaslama sürecini on adımda özetlemiştir.

1. Kıyaslama Konusunu Belirleme

2. Kıyaslama Ortağını Belirleme Planlama

3a.Veri Toplama Yöntemi Belirleme

3b. Veri Toplama

4. Rekabet boşluğunu saptamak Analiz Etme

5. Gelecekteki performansı belirleme

Entegrasyon

7. Fonksiyonel Amaçları Belirleme

8. Eylem Planı Geliştirme Eylem

9. Planı uygulama ve sonuçları izleme

Olgunluk Evresi Ulaşılmış Öncü Pozisyon

Süreçle Bütünleşmiş Tüm Uygulamalar

Şekil 3. 10 Adımda Kıyaslama Süreci

Kaynak: Robert Camp. Business Process Benchmarking. Wisconsin: ASQ

Quality Press. 1995. s.20

6. İletişim Sonuçları

10. Yeniden Kıyas Ayarlama

42

Şekil 3.’de gösterilen kıyaslama sürecini aşağıdaki şekilde açıklayabiliriz.

1. adım: Organizasyonda nelerin kıyaslama analizine tabi tutulacağı tespit

edilmelidir ve kıyaslama takımı oluşturulmalıdır.146 Organizasyonun performansını

geliştirmek için fırsatların tanımlanması gerekmektedir. Anahtar iş süreçleri, öncelik

taşıyan esaslı hususları, iş akış şemasını ve uygulamaların kıyaslanması için bu

gereksinimlerin tanımlanması gerekmektedir.

Sürecin belirlenmesi ; kıyaslama çalışması yapmak isteyen bir organizasyon

öncelikle, müşterilerini tanımlaması, müşteri tatmin faktörü olan kritik başarı

faktörlerini belirlemesi gerekir. Kuruluşun temel organizasyon hedefleri ve bunları

destekleyen iş süreçlerini belirlenmiş ve sınıflandırılmış olmalıdır. Bu süreçlerin şirket

hedeflerini ve iş sonuçlarını etkileme derecesine göre önceliklendirme yapılır ve

kıyaslama konusu belirlenir. Hangi alanda kıyaslama yapılacağı yönetim tarafından

belirlenir. Kıyaslama yapmak istenen sürecin tanımlanmış olması gerekmektedir. Süreci

tanımlarken müşterisini, tedarikçisini, performans ölçümlerini belirtmek gerekir.

Kıyaslama takımı; yapılacak kıyaslama çalışması sırasında, özellikle veri

toplama, derleme ve analiz etkinliği için bir takım oluşturmak gereklidir ve takım

değişimi etkileyecek motivasyonu ve becerileri olan kıyaslama için organizasyon, süreç

ve kültür gibi gerekli bilgilere sahip bireylerden oluşmalıdır. Takım lideri, takım üyeleri

ile destek veren diğer birim elemanları arasında köprü görevi görmelidir. 147

2. adım: Sektördeki diğer organizasyonlar tespit edilmelidir. İş kabiliyetleri

uyarlanacak kıyas şirketi tanımlanmalıdır. 148Kıyaslama yapılacak ve en iyi olduğuna

inanılan işletmeyi bulmak gereklidir.149 Kıyaslama ortakları seçim kriterlerinin

belirlenmesi, takım tarafından seçim kriterleri oluşturulmalıdır. Kriterler; temel finansal

göstergeler (kârlılık, satışlar, pazar payı…), büyüklük, ürün büyüklüğü ve karmaşıklığı,

kalite yaklaşımları, benzer süreçler, coğrafi yakınlık vb. olabilir.

146 Min-Yuan Cheng, Ming-Hsiu Tsai ve Wiraputra Sutan. “Benchmarking-Based Process Reengineering For Construction Management”. Automation in Construction. Vol: 18. Issue: 5. 2009. s.606. 147 Kalder. ss.25-27. 148 Cheng ve diğerleri. s.606. 149 İlter Akat, Gönül Budak ve Gülay Budak. İşletme Yönetimi. 4. Bs. İzmir : Barış Yay. 2002. s. 133

43

Kıyaslama Ortaklarının Belirlenmesi; İdeal kıyaslama ortağı kıyaslama

yapılacak alanda, daha iyi performans gösteren, bilgilerini paylaşmaya ve

uygulamalarını tartışmaya açık bir şirket olmalıdır. Kıyaslama ortağı kuruluş içinden bir

bölüm, kardeş kuruluş, rakip, sektör dışından bir başka firma olabilir. Ortak bulma

konusunda özellikle yurtdışında yaygın bir şekilde araştırma uzmanları, danışman

kuruluşlar bulunmaktadır. Potansiyel kıyaslama ortağı/ortakları belirlendikten sonra veri

toplamak için ön soru listeleri geliştirilir ve ortak ile temasa geçilip, çalışmaya katılım

isteği sorulmalı, neden seçildiği, çalışmanın hedefi, beklenen kazanımlar, detaylı zaman

ihtiyacı, bilgi paylaşımı kuralları açıkça anlatılmalıdır.150

3. adım: Veri toplama yöntemi tespit edilmeli ve veri toplanmaya

başlanmalıdır. 151 Çalışmaların zamanlanmasını gösteren proje planı dört faz aşamaya

(Hazırlık, Veri toplama ve Analiz, Uyarlama, Gözden Geçirme) uygun olarak hazırlanır.

Plan projede toplantılar, ortak seçimi gibi kriterler belirlenir. Her görev için takım

üyelerinin rolleri ve sorumlulukları belirlenir. Plan, hissedarları ve üst yönetimi

bilgilendirmek için bir iletişim aracı olarak da kullanır.152 Veri toplamanın amacı

kıyaslama ortağı için, bizden ne kadar iyi olduğu, niçin daha iyi olduğu, onlardan ne

öğrenebileceğimiz ve öğrendiklerimizi nasıl uygulayabiliriz sorularına yanıt aramaktır.

En yaygın veri toplama yöntemleri arasında; yazışma / anket, telefon

görüşmesi ve yerinde ziyaret yer almaktadır. 153

4. adım: Organizasyonda mevcut rekabet ve performans açığı tespit

edilmelidir.154 Kıyaslama süreci, kıyaslama takımının elinde veri, hedef koymak ve

kıyaslama yapılan konuda liderliği ele geçirmek için kullanılır. İşletmeyi liderliğe

taşıyacak değişikliğin ne olacağı, nasıl uyarlanacağı, maliyeti ve ne kadar zaman alacağı

cevap bulunması gereken kritik sorulardır. Kıyaslama takımı, yöneticiler ve çalışanlar

tarafından incelendiğinde anlaşılabilecek bir doküman derlemelidir. Dokümanda

aşağıdaki temel bilgiler bulunabilir;155

150 Sylvia Codling. Benchmarking. Hampshire.England: Gower Publishing Ltd. 1998. s.27-28. 151 Cheng ve diğerleri. s.606. 152 Kalder. s.30. 153 Canan Çetin. Müzakere Teknikleri İlke Süreç Uygulama. İstanbul: Beta Yay. 2002. ss.341-345. 154 Robert C. Camp. Business Process Benchmarking. Wisconsin: ASQ Quality Press 1995. s.19. 155 Kalder. s.35.

44

i. Kıyaslama proje planı ve gerçekleşmeleri

ii. Mevcut sürecin tanımlanması (şema, ekipman, personeli ortam,

performans parametreleri)

iii. Kıyaslama ortağının nasıl belirlendiği,

iv. Hangi bilgilerin nasıl toplandığı,

v. Ortağı daha iyi yapan nedenler,

vi. Farkı gidermek için alınacak önlemler (öneriler)

5. adım: Gelecekteki performans düzeyi belirlenmelidir. 156 Firmanın etkinlik

ve verimlilik süreçlerinin geliştirilmesi için performans boşluklarının büyüklüğü

konusunda karar vermek gerekmektedir. 157

6. adım: Analiz sonucu elde edilen bulgular değerlendirilmeli ve sonuçlar

ortaya konulmalıdır.158 Mevcut veriler ortağın verileri ile karşılaştırılmakta ve aradaki

farklılıklar ve farklılıkların nedenleri ortaya çıkarılmaktadır. Ortağın bu performansa

nasıl ulaştığı belirlenir. Performans farkının olası nedenleri: Süreç uygulamaları, iş

uygulamaları (hedef belirlenmesi, şirket kültürü, iş tanımları…) organizasyon yapısı,

pazar ve çevre olabilir.159

7. adım: Performans amaçlarını yeniden gözden geçirme ve fonksiyonel

hedefler oluşturulmalıdır.160 Kıyaslamada hedef belirlerken tek kıstas, ortağı geçerek

yeni lider olmak olsa da, ulaşılabilir bir hedef konmalı ve hedefi gerçekleştirme

olasılığının makul bir seviyede olmasına dikkat edilmelidir.

Uygulamayı gerçekleştirecek kişiler, kıyaslama takımında yer alan üyelerden

daha farklı bir profile sahipse takım içerisinde uygulamacıların temsilcilerinin de

bulunmasında yarar vardır. Ayrıca kıyaslama takımlarında daha projenin en başından

156 Camp. Business Process Benchmarking. s.20. 157 Neil A. Morgan ve Douglas W. Vorhies. “Benchmarking Marketing Capabilities For Sustainable Competitive Advantage”. Journal Of Marketing. Vol: 69. Issue: 1. January 2005. s.83. 158 Camp. Business Process Benchmarking. s.20. 159 Rob Reider. Benchmarking Strategies A Tool For Profit Improvement. Canada: John Wiley& Sons. 2002. s.36. 160 Camp. Business Process Benchmarking. s.20.

45

itibaren uygulamacılara da yer verilirse, ayrı bir uygulama ekibinin oluşturulmasına

gerek kalmaz.161

8. adım: Eylem planı geliştirilmelidir. En iyi uygulama teknikleri için yaratıcı

spesifik uygulama planları, özellikler, görevler ve tarifeler belirlemek gerekir..162

Uygulama planları liderliği ele geçirmek için konulan hedefe varmak amacıyla hangi

eylemlerin, hangi sırada, kim tarafından, hangi zaman diliminde uygulanması

gerektiğini belirten yapısal önlem planlarıdır.163

9. adım: Eylem planları uygulanmalı ve sonuçlar izlenmelidir. Anahtar süreç

ve yönetimler için plan geliştirmek gerekir.164 Uygulama planında yer alan değişim

önerileri uygulamaya dönüştürülür. Kıyaslama çalışmasının etkinliğinin yönetim

tarafından gözden geçirilmesi gereklidir. Kıyaslama çalışmasının sonucu olan

bulguların etkili şekilde uygulanıp uygulanmadığının denetlenmesi, kıyaslama

çalışmasının gerçekten ne ölçüde işe yaradığının irdelenmesi gereklidir. Çalışma

sırasında, firmanın bütünü ile ya da tespit edilmiş göstergeler doğrultusunda gerçekten

ne ölçüde gelişme sağlandığının izlenmesi ve hedeflenen iyileştirme oranlarına,

hedeflenen sürelerde ulaşılıp ulaşılmadığının ölçülmesi, etkinliğinin değerlendirilmesi

gereklidir. Beklenen iyileşme hedeflerinin karşılaştırılması gereklidir.165

10. adım: Organizasyonda kıyaslama yöntemi yeniden düzenlenmeli ve

geliştirilmelidir. Kıyaslamaya devam etmek ve iş uygulamalarını güncelleştirmek, kalite

takibi ve kıyaslama uygulamaları için karar vermek gerekir.166 Kıyaslama “sürekliliğin”

sağlanmasını gerektiren bir süreçtir. Kıyaslama yapılmış bir alanda bile aynı işlemin

tekrarlanması gereklidir. 167

161 Kalder. ss.36-37. 162 Camp. Business Process Benchmarking. s.21. 163 Kalder. s.37. 164 Camp. Business Process Benchmarking. s.22. 165 Kalder. ss.37-40. 166 Camp. Business Process Benchmarking. s.22. 167 Kalder. s.40.

46

2.3. Değişim Mühendisliği

Değişim mühendisliği, örgütsel performansı arttırmak için tasarlanmış

planların geniş anlamda tanımıdır.168 Değişim mühendisliğinin amacı organizasyonda

performans düzeyini yükseltmektir. Başlıca performans göstergeleri ise maliyet, kalite,

hız ve hizmettir. Düşük maliyet ve yüksek kalitede üretimde bulunmak, ürünleri

müşteriye süratle ve en güvenilir şekilde sunmak organizasyonda yüksek performansa

ulaşıldığının bazı temel göstergeleridir. 169

2.3.1. Değişim Mühendisliğinin Temel Özellikleri

Değişim mühendisliğinin temel özelliklerini belirtmek gerekirse;170

i. Değişim mühendisliği performansta önemli bir sıçrama elde edilebilmesi için

organizasyonda tüm süreçlerin, yapı, sistem ve politikaların temelden yeniden

düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarım yapılmasının gereği üzerinde

durmaktadır. Değişim mühendisliğinin amacı organizasyonel performansta bir

“sıçrama” (quantum leap) veya “atılım” (breakthrough)’ı gerçekleştimektir.

ii. Değişim mühendisliği “otomasyon” demek değildir. Değişim mühendisliği,

organizasyonel performansta çarpıcı gelişmeler elde edebilmek için otomasyonun

önemli olduğunu vurgulamakta ve bilgi teknolojilerinden en geniş şekilde

yararlanılmasının gereği üzerinde durmaktadır. Otomasyon ve bilgi teknolojilerini,

değişim mühendisliği uygulamalarında yararlanılan araçlar olarak görmek daha

doğrudur.

iii. Değişim mühendisliği “reorganizasyon” kavramı ile de karıştırılmamalıdır.

Reorganizasyon, bir organizasyonun örgüt yapısının yeniden düzenlenmesini ifade eder.

Değişim mühendisliği, reorganizasyon kavramını da içeren daha geniş boyutlu bir

kavramdır.

iv. Değişim mühendisliğini “rehabilitasyon” veya “iyileştirme” kavramlarını da

içeren bir reform ya da dönüşüm (transformasyon) olarak görmek gerekir. Değişim

mühendisliği, değişimin transformasyonun nasıl gerçekleştirilebileceğini açıklayan bir

yönetim tekniğidir.

168 Daniel S. Appleton. Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods and Technologies. 2.bs. Hershey, USA: Idea Group Publishing. (Editörler: Varun Grover ve William J. Kettinger). 1998. s.291. 169 Coşkun Can Aktan. Modernite’den Postmoderniteye Değişim. Konya: Çizgi Kitabevi. 2003. s.295. 170 Aktan. Modernite’den Postmoderniteye Değişim. ss.295-300.

47

v. Değişim mühendisliği, performansı artırmayı hedeflemekle birlikte,

organizasyonda küçülmeyi ifade eden “downsizing” ve organizasyonda optimal

büyüklüğün önemini vurgulayan “rightsizing” kavramları ile de genellikle

karıştırılmaktadır. Gerek "downsizing" , gerekse "rightsizing" değişim mühendisliği

uygulamalarında yararlanılan tekniklerdir.

vi. Değişim mühendisliği kavramı ile bazı yöneticiler “toplam kalite yönetimi”nin

uygulanmasını anlamaktadırlar. Toplam kalite yönetimi müşteri tatminini artırmayı

amaçlar. Aynı şekilde toplam kalite yönetimi teknikleri ile organizasyonel performansın

artırılmasına çalışılır. Ancak değişim mühendisliği bunun ne şekilde ve nasıl yapılacağı

üzerinde durur. Değişim mühendisliğinin temel amacı radikal bir değişimi başarmaktır.

Toplam kalite yönetiminin organizasyonel değişimin gerçekleştirilmesinde

yararlanılacak bir yönetim anlayışıdır.

vii. Değişim mühendisliğini “yeniden yapılanma”nın ötesinde “yeniden inşa”

olarak ifade etmek çok daha doğrudur. Bu çerçevede değişim mühendisliği “sıfır temelli

yönetim” olarak , organizasyonda her şeyi baştan düşünmek, tüm yapı, sistem ve

süreçleri yeniden dizayn etmek şeklinde tanımlanabilmektedir.

viii. Değişim mühendisliği, tüm süreçlerin teknik yönleri (teknoloji, standartlar,

kontroller vs.) ve sosyal yönleri (organizasyon, çalışanlar, motivasyon, ödüllendirme

vs.) ile bir bütün olarak ele alınmasının gereği üzerinde durmaktadır. Değişim

mühendisliğinin “bütünsellik” özelliği aynı zamanda şunu ifade etmektedir: Değişim

mühendisliği; otomasyon, toplam kalite yönetimi, çalışanların güçlendirilmesi, dış

kaynaklardan yararlanma, yalın organizasyon, sıfır hiyerarşi, kademe azaltma , esnek

üretim, kıyaslama gibi yeni yönetim tekniklerinin tümünden yararlanarak değişimi

gerçekleştirmeyi hedeflemektedir.

Değişim mühendisliği ile yukarıda sayılan yeni yönetim teknikleri arasında çoğu

zaman kavram kargaşası olmaktadır çünkü değişim mühendisliği değişim için bu

yönetim tekniklerinin tümünden yararlanabilmektedir.

2.3.2. Değişim Mühendisliği Sürecini Oluşturan Organizasyon Yapısı

Değişim mühendisliğini oluşturan organizasyon yapısının içinde; değişim

mühendisliği lideri, değişim mühendisliği süreç sahibi, değişim mühendisliği üst düzey

48

proje yöneticisi, değişim mühendisliği idare komitesi, değişim mühendisliği

koordinatörü, değişim mühendisliği takımı yer alır.

2.3.2.1. Değişim Mühendisliği Lideri

Değişim mühendisliğinin prensipleri arasında etkili liderlik en önemlisidir.

Liderlik, sorumluluk, yetenek, bağlılık ve çalışanlar ve onların faaliyetleriyle

ilgilenmeyi gerektirir. İyi liderler, yaratıcılığı, girişimciliği ve güveni teşvik eder.171

Genellikle bir üst düzey yönetici liderlik görevine atanmaz. Bu, insanın kendisini seçip

atadığı bir roldür. Bu rolü gerçekleştirebilecek etkiye sahip birisi, şirketi yeniden

yaratma, kendi iş alanının en iyisi haline getirme ve en sonunda, şirketteki her şeyi

doğru hale getirme inancını içinde hissettiğinde değişim mühendisliğinin lideri

olacaktır. Liderin temel görevi vizyon yaratmak ve bireyleri motive etmektir. Yaratmak

istediği organizasyon türü hakkında bir vizyon oluşturup vizyonunu söze dökerek

şirketteki tüm bireylere bir amaç ile görev duygusunu kazandırır.

Lider aynı zamanda, değişim mühendisliği çalışmalarının başlangıcını yapar.

Üst düzey yöneticileri süreç sahipleri olarak atayan ve onları performansta büyük

çıkışlar sağlanmasıyla görevlendiren liderdir. Yeni vizyonu yaratır, yeni standardı

belirler ve süreç sahipleri aracılığıyla, şirketteki tüm bireyleri bu vizyonu gerçeğe

dönüştürmeye teşvik eder ve değişim mühendisliği uygulamasına yardımcı olacak bir

ortam hazırlar. Liderlik rolü genellikle, bakış açısı hem müşteriye hem de iş

operasyonlarına yönelen işletme müdürü veya başkanı tarafından üstlenilir. Değişim

mühendisliği organizasyonun tek bir bölümüyle sınırlandırıldığında ise lider, birim

müdürü gibi pozisyonu biraz daha düşük bir yönetici olabilir.172

2.3.2.2. Değişim Mühendisliği Süreç Sahibi

Süreç sahibi, süreç ve sürecin yerine getirilmesi konusunda lider tarafından

sorumluluk verilmiş bir yöneticidir.173 Genellikle şirket içinde etkili, güvenilir ve

çizgisel sorumluluk taşıyan orta kademe yöneticilerindendir. Süreç sahibi bir ekip

171 Mayer, Richard J., Perakath C. Benjamin, Paula S. deWitte, Bruce E. Caraway ve Michael K. Painter. Process Think: Winning Perspectives for Business Change in the Information Age. London: Idea Group Publishing. (Editörler: Varun.Grover ve William J. Kettinger ). 2000. s.153. 172 Champy ve Hammer. ss.94-95. 173 Hammer ve Stanton. s.10.

49

oluşturmalı ve ekibin görevini yerine getirebilmesini sağlamak için gerekli her şeyi

yapmalıdır. Ekibe gereken kaynakları sağlar, bürokratik engelleri aşar ve fonksiyonel

grupları sürecin içinde yer alan diğer yöneticilerin işbirliğini kazanmaya çalışır.174

2.3.2.3. Değişim Mühendisliği Üst Düzey Proje Yöneticisi

Herhangi bir değişim mühendisliği projesinin işletmede başarılı olabilmesi

için, işletmenin en üst düzeydeki yöneticileri tarafından desteklenmesi gereklidir.

Verilen destekle personel motive edilmelidir. Üst düzey yöneticilerin aralarından

seçilmiş birinin bu işle görevlendirilmesi yerinde olmaktadır.175

2.3.2.4. Değişim Mühendisliği İdare Komitesi

İdare komitesi, değişim mühendisliği yönetim yapısında isteğe bağlı olarak yer

alabilir. Üst düzey yöneticilerden oluşan bir topluluk olan idare komitesi, genellikle

süreç sahiplerini de içerir, ama onlarla kısıtlı değildir. Komite, organizasyonun genel

değişim mühendisliği stratejisini planlar. Bu gruba lider başkanlık etmelidir. Bireysel

süreçler ve projelerin kapsamını aşan konular idare komitesine gelmektedir.176

2.3.2.5. Değişim Mühendisliği Koordinatörü

Projenin teknik sorumluluğunu üstlenecek ve başarıya ulaşması için gerekli

koordinasyonu sağlayacak kişidir. Üst düzey yönetici olması ve zamanının büyük bir

kısmını hatta tamamını bu işe ayırması gereklidir.177 Lidere bağlı değişim mühendisliği

personelinin başkanı olarak işlev görür. Koordinatörün iki işlevi vardır: Birincisi her bir

süreç sahibi ile değişim mühendisliği ekibini destekleyip çalışabilmelerini sağlamak;

ikincisi ise sürmekte olan tüm değişim mühendisliği faaliyetlerini koordine etmektir.178

2.3.2.6. Değişim Mühendisliği Takımı

Sürecin değişim mühendisliğinden geçirilmesi için bir ekip kurulur ve bu

ekibe, içeridekiler ve dışarıdakiler olmak üzere iki türde bireyler alınır. İçeridekiler o

sürecin içinde çalışan kişiler olup, süreç hakkında bilgi ve deneyim sağlarlar. Onları,

174 Champy ve Hammer. s.99. 175 Çetin. Yeniden Yapılanma-Girişimcilik-Küçük ve Orta Boy İşletmeler ve Bunların Özendirilmesi. s.13. 176 Champy ve Hammer. ss.104-105. 177 Çetin. Yeniden Yapılanma-Girişimcilik-Küçük ve Orta Boy İşletmeler ve Bunların Özendirilmesi. s.14. 178 Champy ve Hammer. s.105.

50

dışarıdakiler dengeler. Dışarıdakiler, mevcut süreç hakkında hiçbir şey bilmeyen ama

nesnel bir bakış açısıyla yaratıcılıklarını sunan kişilerdir.179 Çalışanların yeteneklerinin

geliştirilmesine gereksinim duyulduğunda çeşitli eğitim programlarıyla eğitimleri

şirketlerce üstlenilerek iş eğitiminde özel süreç eğitimini ve geleceğe yönelik eğitim

verilir.180

2.3.3. Değişim Sürecinde Örgüt Kültürü

Değişimci kültür, yöneticilerin ve çalışanların, yeniliklere ve değişik fikirlere

açık hale geldikleri, hatta yeni ve değişik fikirleri sürekli arama alışkanlığı

geliştirdikleri bir kültürdür. Bu düzeyde, toplam kalite anlayışının temeli olan sürekli

iyileştirme yaklaşımları, değişimci kültürün gelişimini destekleyen çok önemli bir

unsurdur.

Değişimci kültür, iyileştirme çabası gösteren ve tutuculuğu kıran dinamik bir

temele oturtmak ve bu çerçevede, bireysel ve ekip halinde çalışma alışkanlıklarını,

değişimi içerecek biçimde geliştirmek amacını taşımaktadır. Değişim yönetiminin

önemli bir koşulu, mevcut kültürün değişimcilik ruhu ile geliştirilmesini sağlamaktır.

Bu nedenle, işletme kültürü, değişim yönetiminin kilit kavramıdır.181 Müşteriye değer

veren bir örgüt kültürünün oluşturulması çok önemlidir. Değişimin gerekli olduğu

durumlarda organizasyon stratejileri gözden geçirilmelidir. Eğer örgüt kültürü yeniliğe

ve gelişmeye olanak sağlarsa, firmanın zayıf yönlerinin etkileri azalır ve güçlü yönleri

artar.182

2.3.4. Değişim Mühendisliği Uygulama Süreci

Mevcut durumun bir bütün olarak eleştirilmesi, neden uygulandığı ve işletmeye

değer katıp katmadığı sorularına cevap aranmalıdır. Radikal yeniden tasarımla mevcut

tüm süreçler ve yöntemler unutularak yeni çalışma şekli geliştirilmelidir. Yeni süreç,

işletmeyi düşük performans düzeyinden yüksek performans düzeyine ulaştıracak

potansiyele sahip olmalıdır. Değişimler işletme stratejisine tamamıyla uygun olmalıdır.

179 Hammer ve Stanton. s.10. 180 H.Thomas Davenport. Process Innovation Reengineering Work Through Information Technology. Boston: Harvard Business School. 1993. s.107. 181 Düren. ss.240-241. 182 Joe Peppard ve Philip Rowland. The Essence of Business Process Re-Engineering. New York: Prentice Hall International Limited. 1995. s.103.

51

(gelecekteki belirsizlikleri ortadan kaldıracak şekilde görevler ve örgüt yapısı

tanımlanmalıdır). Daha önceden olmayan bir değer yaratma veya en iyi ürünle elde

edilecek değeri artırma sağlanmalıdır.183 Değişim mühendisliği, müşteri odaklı olmak,

süreç anlayışını destekleyici bir organizasyon yapısı kurmak ve organizasyonla ilgili

işler hakkında sıfırdan başlayarak düşünmek şeklinde özetlenebilecek üç ana özelliği

içerir. Hareket noktasını müşteri memnuniyeti oluşturur.184 Başarılı bir değişim

mühendisliği uygulaması için hazırlık ve düşünme aşamasına, yönetim desteğine, teknik

yeterliliğe ve değişim için oluşacak direncin azaltılmasına gereksinim duyulmaktadır.185

Değişim mühendisliği uygulama sürecinde ilk yapılması gereken iş, piyasada

bulunulan yerin belirlenmesi, iş sahasıyla ilgili gelişmelerin değerlendirilmesi, bu

gelişmelerin işletmeye olan etkilerinin belirlenmesi, piyasadaki rekabetin ve rakiplerin

analizi yapılmasıdır.186 Nasıl bir kuruma dönüşmek istendiğinin belirlenmesi ve buna

uygun olarak değişim sürecinin planlanması gereklidir.187 Organizasyon dışındaki en iyi

uygulamaları bulmak ve istifade etmek için kıyaslama tekniğinden yararlanılabilir.188

Değişim mühendisliği lideri ulaşılmak istenen amaçların yönlendirmesini organize

etmelidir.189 Müşteri hedef kitlesi belirlenir, hedef kitleye göre pazarlama stratejileri

tayin edilir ve kullanılacak teknolojiler belirlenir.190 Değişim mühendisliğinde toplam

kalite yönetimi tekniklerinden geniş bir biçimde yararlanılmalıdır.191

Bir sonraki aşama değişim mühendisliği çalışmalarında yer alacak kişilerin

belirlenmesidir.192 Değişim mühendisliği uygulamalarında insan kaynakları yönetimine

önem verilmelidir. İnsana değer veren, insan kaynağından en geniş ölçüde istifade

183 Talha Ustasüleyman. ss.230-231. 184 Aykut Bedük. Muhammet Zerenler ve Abdullah Soysal. “Değişen Dünya’da Yeni Yönetim Modelleri’nin Turizm Sektörü’nde Kullanılması Ve Tanıtım Stratejileri’nin Belirlenmesi”. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. 2008. S.: 20 s.150. 185 Ustasüleyman. ss.230-231. 186 Metin Göker. 2000'li Yıllarda Kamu Ve Özel Sektörde Yeniden Yapılanma. İstanbul: TÜGİAD. 1996. s.23. 187 Erkan Bayraktar. “Satınalma Süreçlerinde Değişim Mühendisliği: Bir Vaka Çalışması”. Yönetim Dergisi. Yıl: 17. S.: 55. Ekim. 2006. s.19. 188 Coşkun Can Aktan. Değişim ve Devlet. Ankara: Türkiye İşveren Sendikaları Konfederasyonu İnceleme Yayınları: 22. 1998. s.51. 189 Grover, Varun. Ve Kettinger William J. s.153. 190 Göker. s.23. 191 Aktan. Değişim ve Devlet. s.51. 192 İsmail Bakan. Çağdaş Yönetim Yaklaşımları İlkeler, Kavramlar ve Yaklaşımlar. İstanbul: Beta Yay. 2004. s.280.

52

etmeyi hedefleyen “önce insan” felsefesi organizasyon kültürünün temeli olmalıdır.193

Çalışanların katılımının sağlanması ve değişim için hazırlanmaları gereklidir.194

Diğer bir aşama, şirketin güçlü ve zayıf yönleri araştırılarak şirkette değişim

mühendisliğine duyulan süreç ya da süreçler belirlenir. Süreç haritaları çıkarılarak şirket

süreçleri incelenir. Amaç müşterilerin şirket üzerindeki önem ve katkılarını göz önüne

almaktır. Süreç haritaları müşterilerin düşünce ve görüşlerini içerecek şekilde tasarlanır.

Problemli görülen süreç ya da süreçler değişim mühendisliği ekibince müşteriler

tarafından alınan bilgi ve şikayetleri de göz önünde bulundurarak, daha verimli ve etkin

bir yapıya ulaştırmak için yeniden tasarlanır. Yeniden oluşturulan süreç şirket

başarısının ölçüsü olacaktır.

Bundan sonraki aşamada ise, oluşturulan proseslerin denenmesi gelmektedir.

Denenen proses, başarılı olursa bundan sonra gerçek anlamda uygulamaya geçilir. Bu

değişim, şirket yapı ve çalışmasını etkileyecek ve bir takım değer değişikliklerini de

zorunlu kılacaktır. Bu etkilerin ve değişimlerin en optimum bir düzeyde

gerçekleştirilmesi şirketin bir bütün olarak başarılı bir şekilde çalışması için ön

şarttır.195 Süreç ekipleri aracılığıyla, öğrenilen yaklaşımlar diğer süreçlere ve alanlara da

aktarılır. Bu çevrimi başarıyla tamamlayan bir kuruluşta, iş yapma ve sorun çözme

yaklaşımlarının ciddi anlamda değişmesi beklenir.196

Süreç yenilemenin önemli bir adımı kolaylıkların belirlenmesidir.

Organizasyonlarda değişim imkanlarından önde gelenlerinin bilgi teknolojileri,

organizasyonel ve insan kaynağı faktörleri ve toplam kalite yönetimi olduğunu söyleyen

çok gelişmiş bir literatür mevcuttur. 197 Bilgi teknolojileri, işin yerine getirilişindeki

radikal değişikliklerin ve yeni süreçlerin dizaynını kolaylaştırmasıyla teknoloji

etkinleştirme bakımından önemli bir rol oynar.198 Süreç yenileme işin organizasyon ve

grup şartlarında nasıl yapılandığından ziyade çalışanların eğitimi, motivasyonu,

ödüllendirilmesi gibi insan kaynakları çevresinde merkezlenmesi şarttır.199

193 Aktan. Değişim ve Devlet. s.51. 194 Bayraktar. s.19. 195 Bakan. s.280. 196 Bayraktar. s.19. 197 İ.Tugay Tatlısu ve Özalp Vayvay. “Değişim Mühendisliğinin Lojistik Süreçlerine Uygulanması”. Havacılık Ve Uzay Teknolojileri Dergisi. C.: 2. S.: 4. 2006. s.47. 198 Soren Peter Gunge. The Reengineering Revolution? Critical Studies of Corporate Change. London: Sage Publications. (Editörler: David Knights ve Hugh Willmott). 2000. s.119. 199 Tatlısu ve Vayvay. ss.47-48.

53

2.4.Yenilik Yönetimi

Küresel rekabet, hızlı teknolojik değişimler ve kaynak kıtlığı altında faaliyet

gösteren örgütler, büyümek, etkili olmak, hatta yaşamak için yenilik yapmalıdırlar.

Çünkü şiddetli rekabetin hakim olduğu, belirsiz ve kompleks pazar koşulları ile

karakterize edilen bir ortamda sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmenin yolu yenilik

yapmaktan geçer. 200

2.4.1. Yenilik Stratejileri

Yenilik stratejileri; saldırgan strateji, savunmacı yenilik stratejisi, taklitçi ve

bağımlı stratejiler ve geleneksel stratejiler olarak dört gruba ayrılmaktadırlar.

2.4.1.1. Saldırgan Strateji

Saldırgan bir yenilik stratejisi yeni ürünlerin ortaya çıkarılması konusunda

rakiplerinin önüne geçerek teknoloji ve piyasa liderliğini ele geçirmek anlamına

gelmektedir. Dünya bilim ve teknolojisinin büyük kısmı diğer firmalara da açık olduğu

için, böyle bir strateji ya dünya bilim teknoloji sisteminin bir parçası ile kurulmuş özel

bir ilişkiye ya güçlü ve bağımsız bir Araştırma-Geliştirme (Ar-Ge) yapısına ya da yeni

fırsatlardan çok daha çabuk yararlanma yeteneğine ve bütün avantajların bileşimine

dayanmak zorundadır. Özel ilişki kavramı, konu ile ilgili çok önemli anahtar kişilerin

işe alınmasını, danışmanlık anlaşmalarını, sözleşmeli araştırma yapılmasını, iyi

enformasyon sistemlerini, kişisel ilişkileri ya da bütün bunların bir karışımını içerebilir.

Ancak, durum ne olursa olsun herhangi bir yenilik için gerekli olan teknolojik ve

bilimsel bilgi çok nadir olarak tek bir kaynaktan ya da son haliyle elde edilebilir. Sonuç

olarak saldırgan bir strateji de esas rol sahibi firmanın Ar-ge bölümüdür. Bölüm

dışarıdan sağlanması mümkün olmayan bilimsel ve teknolojik bilgiyi üretmeli ve

önerilen bir yeniliği normal üretime geçebilecek bir noktaya taşıyabilmelidir. 201

200 Atılhan Naktiyok. “Yenilik Yönelimi ve Örgütsel Faktörler”. Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi. C.: 21. S.:2. Haziran 2007. s.214. 201 Chris Freeman ve Luc Soete. Yenilik İktisadı. 2.bs. (çev. Ergun Türkcan). Ankara: Türkiye Bilimsel ve Teknik Araştırma Kurumu Yay. 2003. s.308.

54

2.4.1.2. Savunmacı Yenilik Stratejisi

Savunmacı bir strateji Ar-Ge ‘nin olmadığı anlamına gelmez. Tersine

savunmacı bir strateji en az saldırgan bir strateji kadar araştırma yoğun olabilir. Fark

yeniliklerin niteliğinde ve zamanlamasındadır. Savunmacı yenilikçiler dünyada birinci

olmayı istemezler. Fakat teknolojik değişim dalgasının etkisiyle geride kalmayı da

istemezler. İlk yeniliği gerçekleştirerek ortaya çıkacak ağır maliyetlerin altına girmeyi

istemeyebilirler ve erken yenilik yapanların hatalarından ve piyasanın açılmış

olmasından yararlanabileceklerini düşünebilirler.202

Savunmacı yenilikçiler, normal olarak kendilerinden önceki yenilikçiler

tarafından ortaya çıkarılan ürünlerin aynen kopyasını üretmek istemezler. Aksine ilk

dönemde yapılacak hatalardan bir tasarım geliştirebilmek için yararlanmayı düşünürler

ve bu yüzden, bunu gerçekleştirebilecek teknolojik güce sahip olmaları gerekir. Hiç

olmazsa, ürünlerini küçük teknik geliştirmelerle farklılaştırmayı isterler. Sadece bir

üretim lisansı değil, bağımsız bir patent pozisyonu oluşturarak rekabet etmeye gayret

gösterirler. Buna karşılık eğer lisans almışlarsa, genellikle amaçları, söz konusu lisansı

daha iyi bir ürün için sıçrama tahtası olarak kullanılmaktadır. Bütün bunlara rağmen,

(saldırgan ya da savunmacı) yenilikçinin diğer firmalardan know-how ve lisans almak

için yaptıkları harcamalar, genelde kendi lisans gelirlerini aşabilmektedir.203

2.4.1.3. Taklitçi / Bağımlı Stratejiler

Taklitçi firmanın sıçramak hatta oyunun içinde kalmak gibi bir isteği yoktur.

Yerleşik teknolojilerin liderlerini geriden hatta çoğu zaman uzaktan izlemek ona

yetmektedir. Aralarındaki mesafe firmanın özelliklerine göre değişir. Eğer ara fazlaysa,

know-how satın almak hala faydalı olsa da, lisans almak gerekmeyebilir. Mesafe fazla

değilse, resmen lisans ve know-how almak gerekecektir. Taklitçi firma bazı

kaynaklarını teknik hizmetler ve eğitim için ayırsa da, taklitçiler başka firma tarafından

gerçekleştirilecek öncü faaliyetlere ve bu faaliyetlerin ulusal eğitim sistemi yoluyla

toplumsallaşmasına güvendikleri için, eğitim harcamalarının miktarı, yeniliği yapan

firmaya oranla çok önemsizdir.204

202 Freeman ve Soete. s.314. 203 Freeman ve Soete. s.318. 204 Freeman ve Soete. ss.318-319.

55

2.4.1.4. Geleneksel Stratejiler

Bağımlı firma geleneksel firmadan ürünlerinin niteliğiyle ayrılır. Geleneksel

firma tarafından üretilen ürün ya hiç değişmez ya da çok az değişir. Bağımlı firma

tarafından arz edilen ürün önemli ölçüde değişebilir ancak bu değişim dışarıdaki bir

inisiyatife veya yeni ürün standartlarına bir cevaptır. Geleneksel firmaların, piyasa bir

değişiklik talep etmediği ve rekabet koşulları böyle bir gereksinim yaratmadığı sürece

ürünlerini değiştirmek için bir nedenleri yoktur. Her iki tür firmada da uzun soluklu

ürün değişikliklerine olanak sağlayacak bilimsel ve teknolojik kapasite olmamakla

birlikte, geleneksel firmanın teknolojiden çok modaya bağlı tasarım değişiklikleri

yapabilmesi gerekir. Geleneksel firmalar, teknolojileri genellikle, zanaat becerilerine

dayanır ve bilimsel girdileri ya hiç kullanmazlar ya da en düşük düzeyde kullanırlar.205

2.4.2. Yenilik Türleri

Yenilik, bir firmanın ürünlerinde, hizmetlerinde, üretim, dağıtım

yöntemlerinde, iş yapış yöntemlerinde, tasarım ve pazarlama yöntemlerinde yapılabilir.

Yenilik türlerini dokuz biçimde inceleyebiliriz.

2.4.2.1. Ürün Yeniliği: Mevcut bir ürünün bir üst seviyeye çıkarılmasıdır.206

2.4.2.2. Hizmet Yeniliği: Hizmetin sunum ve dağıtım sisteminde yapılan

yenilik ve farklılık hizmet yeniliği olarak tanımlanabilir. Değiştirilmiş bir hizmet

yaklaşımı, yeni teknolojilerin kullanılması da beraberinde getirmektedir. 207

2.4.2.3. Süreç Yeniliği: Mevcut ürün ya da hizmetleri çok daha verimli ve

etkin bir şekilde piyasaya sunma yöntemini geliştirmektir.

2.4.2.4. Radikal ve Düzen Bozucu (Stratejik) Yenilik: Yeni ve devrimci

teknolojiler içeren ve yepyeni pazarlar yaratılmasına yol açan yeniliklerdir.

205 Freeman ve Soete. s.324. 206 Arman Kırım. Mor İnek Nasıl Büyüsün? Karlı Büyümenin Kitabı. 4.bs. İstanbul: Sistem Yay. 2005. s.73. 207 Ateş. s.39.

56

2.4.2.5. Uygulama Yeniliği: Bu yenilikler mevcut teknolojileri alıp onları

yepyeni pazarlar geliştirmek amacıyla kullanmayı içerir.

2.4.2.6. Pazarlama Yeniliği: Müşteriyle temas süreçlerinin iyileştirilmesini

içerir. Buradaki yaratıcı fikirler pazarlama iletişimi alanında gerçekleştirilebileceği gibi,

alışveriş etkinliği alanında da gerçekleştirilebilir.

2.4.2.7. İş Modeli Yeniliği: Mevcut bir değer önerisini yeniden tanımlamak ya

da bir şirketin değer zinciri içindeki rolünü/yerini yeniden belirlemek şeklinde

açıklayabildiğimiz bu zor durumda olan pek çok şirketi inanılmaz bir şekilde

dönüştürüp başarıya ulaştırmıştır.

2.4.2.8. Deneyim Yeniliği: Müşterilerin mevcut ürün veya hizmetleri kullanma

deneyimlerini çok keyifli veya çok güvenilir hale getirecek buluşlardır.

2.4.2.9. Yapısal Yenilik: Piyasada meydana gelen radikal bir gelişmeden

istifade edip sektör ilişkilerini yeniden tanımlama şeklinde geliştirilen bir türüdür. 208

2.4.3. Yenilikçi Örgüt

Yenilik, bir sistematik, bir çaba, yüksek düzeyde örgütlenme

gerektirmektedir.209 Yenilik örgütünün yatay ve dikey iletişim kanalları açıktır, fikir ve

teklif sistemleri bulunur, ayrıca örgüt, dış kaynaklarla olan ilişkileri teşvik eder. Çok

değişik özellikteki ve kademedeki bireylerin sorun çözümüne katılmaları sağlanır. Bu

amaçla sorun çözümünde uzman olmayan personelden de yararlanılır. Seçim ve terfi,

liyakat esasına göredir. Örgüt temel araştırmalara yatırım yapar. Planlar esnek ve uzun

vadelidir. Yöneticiler, yeni fikirlerle ilgilenir ve rasyonel olsun olmasın her fikre şans

tanırlar. Oldukça yerinden yönetilen bir yapıya sahiptirler. Risk yüklenmeyi ve

toleranslı olmayı amaçlarlar. Çalışanların değişik görüşleri aykırı da olsa özgürce

tartışılabilir. Yaratıcılık, yenileşme kararını yönetimsel etkinliğe ulaşmak amacıyla

208 Kırım. ss.73-76. 209 Peter Ferdinand Drucker. Kapitalist Ötesi Toplum. (çev: Belkıs Çorakçı) İstanbul: İnkılap Kitabevi Yay. 1994. s.265.

57

veren tepe yöneticisinden başlayarak örgütün en alt basamağına kadar ulaşan geniş bir

piramidi kapsar.210

Yenilikçi örgütler çevreyi kontrol etme ve çevresel değişme ve bağlılıkları

öngörme girişiminde olan örgütlerdir. Bunun sonucu olarak zamanla çevre ile

ilişkilerinde ve yapılarında gerekli değişikliklere giderek ortamda lehlerine durum

yaratacak planlar meydana getirirler. Bu örgütler çevresel gereksinmelere göre rol

yapmalarında ve insan gücü kalitesinde, yöntem ve süreçlerinde yeniliği yaratacak

ayarlama ve değişimler yaparlar. Yenilikçi örgütler çevresel değişimlere derhal

uyabilmek için önceden yapısal önlemler alırlar. Örgütler yenilikleri kabullenmek,

yaratmak ve kabul ettirmek için teknolojik görev çevrelerinde rakiplerin; teknik bilgi,

dizayn ve diğer danışma hizmeti sunan kişi ve kuruluşların; müşterilerin; teknoloji

üreten kuruluşların ya da bireysel yatırımcıların faaliyetlerinden büyük ölçüde

etkilenirler. Bu amaçla çevresel faktörlerle işbirliğine yönelerek haberleşmelerini

sürekli devam ettirirler. Yenilikçi örgüt yapıları teknolojik görev çevrelerindeki

değişimlerin fonksiyonu olarak ve çevredeki değişimler henüz oluşmadan değişime

yönelebilecek duyarlılığa sahiptirler.211

2.4.3.1. Yenilikçi Örgüt Unsurları

Yenilikçi örgüt unsurlarını üst yönetimin ilgisi ve desteği, çalışanların eğitimi

ve katılımı, bilgi yönetimi, araştırma-geliştirme ve yenilikçi örgüt kültürü başlıkları

altında sıralayabiliriz.

2.4.3.1.1. Üst Yönetimin İlgisi ve Desteği

Yenilikçi bir yönetici öncelikle şu konuları gerçekleştirmelidir: 212

i. Yetki kullanımında yerinden yönetim: Üst kademedeki yöneticiler; yetki

ve sorumluluklarının bir kısmını alt kademelere devrederek, yaratıcılık için gerekli

zamanı elde edebilirler.

ii. Yaratıcılık ve üretim faaliyetleri ayrılmalıdır: Yaratıcı işletmeler

öncelikle fikir üretmeyi olanaklı kılacak şekilde örgütlenmelidirler. Çalışanların faaliyet

210 Gönül Budak. Yenilikçi Yönetim ve Yaratıcı Birey. İstanbul: Sistem Yay. 1998. s.89. 211 Erol Eren. İşletmelerde Yenilik Politikası. İstanbul: İstanbul Üniversitesi Yayın No: 2884. İşletme Fakültesi Yayın No:127. Yönetim ve Organizasyon Enstitüsü Yayın No:4. ss.86-87. 212 Budak. s.93.

58

alanları gereği üretim ve yaratıcılık çabalarına zamanlarını bölmeleri olanaksızsa

bunların zamanları söz konusu faaliyetlere göre ayarlanmalıdır.

iii. Uygun ücret: Yaratıcılığın geleneksel verimlilik ölçülerine göre

değerlendirilmesi olanaksızdır. Yaratıcılığın ölçülmesi firma için teorik yatırımlar

yapmaya yol açabilir.

iv. Yeterli iletişim düzeni: Yaratıcı kişiler hem örgüt içi hem de örgüt

dışından sağlanacak bilgilere gereksinebilirler. İletişim ağı yeterli olgunluğa erişmemiş

bulunan ya da gereksiz bilgilerle oluşturulmuş iletişim sistemleri amaca hizmet

edemezler.

v. Hoş görülen hata payı: Araştırmacıya hata yapma özgürlüğü

tanınmalıdır.

vi. Ayrı meslekten personel sağlama: İşletmede değişik nitelikteki

personelin çalıştırılması yeni düşüncelerin ortaya çıkma şansını artırmaktadır.

Yaratıcılığa önem veren yönetici, değişik uçlardaki kişilere ve onların düşüncelerine

hoşgörü ile bakabilmelidir.

vii. Yenilikçiliği oluşturacak eğitim: Yenilikçi bir organizasyon aynı

zamanda öğrenen bir organizasyon olduğundan daha fazla eğitim teşvik edilmelidir.213

Yukarıda sayılanlar üst yönetimin çalışanlarının bilgilerini sınırlamak yerine

onların düşüncelerini desteklemek, yaratıcılıklarını ön plana çıkarmak, yenilik yapma

yolunda yapılan hataları hoş görmeleri şeklinde tanımlanabilir.

2.4.3.1.2. Çalışanların Eğitimi ve Katılımı

Bilginin verimli olması için ancak fark yaratacak biçimde uygulanması gerekir.

Bilgiyi verimli kılmak, eldeki bilgileri son derece net biçimde odaklanmayı gerektirir,

aynı zamanda değişiklik fırsatlarının ortaya çıkmasını da beraberinde getirir. Bu

fırsatların, bilgi işçisinin ve bilgi ekibinin uzmanlık alanlarıyla ve güçlülükleriyle

uyumlu olması şarttır.214

Yüksek derecede yenilikçi örgütlerde girişim ve araştırma, çeşitli eğitsel ve

kültürel düzeye sahip ve örgüt içi eğitimin dışında ek öğrenim görmüş üyelerin

213 John Adair. Etkili Değişim. 2.bs. İstanbul: Babıali Kültür Yay. 2005. s.174. 214 Drucker. Kapitalist Ötesi Toplum. s.267.

59

bulunduğu birimlerden oluşmaktadır. Yenilikçi örgütler değişime daha uygun yatay ve

çapraz haberleşme olanakları sağlayan, dış haberleşme ve temaslarla ilgili sınırları

ortadan kaldıran organik bir örgütsel yapıya sahiptirler. Bu nedenle yenilikçi örgütler

üst düzeyde bir etkinlik ve başarıya kavuşmaktadırlar.215

2.4.3.1.3. Bilgi Yönetimi

Sürdürülebilir rekabet avantajı yaratmada yenilikçilik vazgeçilemez bir

gereklilik olarak ortaya çıkmaktadır. Yenilikçiliğin doğasını, bilgi şekillendirmektedir.

Yenilikçiliğin temel girdisi, bilgidir. Yenilik, bilgi ile beslendiği sürece sürdürülebilir

bir üstünlük sağlanmaktadır. Başka bir deyişle, yenilikçiliğin artı değer yaratması, bilgi

ile desteklenmesi ile mümkün olacaktır. Yenilik yaratma, yeniliğin bilgide barındığını

tespit etme eylemi ile başlar. Bu eylemin örgütsel düzeyde yaygınlaşması yenilikçi

düşüncenin kök salması ve içinde yeşerebileceği bir kültürle beslenmesi ile

mümkündür. Yenilikçi kültür; aktarılan enformasyonun bilgiye ve bilginin de

yaratıcılığa dönüştürülmesini sağlayan bir paylaşımı gerekli kılmaktadır.216

İşletmelerin rekabette avantajlı hale gelmeleri sürekli iyileştirme ve yenilik

çalışmalarına, bu faaliyetlerde başarılı bir bilgi yönetimine bağlanmaktadır. Bu

gereklilikler bilgi eğer işletmede bulunmuyorsa keşfedilmesini, uygun biçimde kayda

alınmasını ve saklanmasını, erişilebilir olmasını ve tüm organizasyona fayda sağlayacak

şekilde kullanılmasını zorunlu kılmaktadır.217

Bir firmanın yenilik yönetimi, şüphesiz olarak başarılı bilgi idaresinin

sonucudur. Firmaların, yenilik getiren süreçleri veya geliştirebildiği ürünleri, bilgiyi

uygulamaları ve kullanmalarının sonucudur. İşletmeler, yenilik fırsatlarını

yakalayabilmek, rekabetçi avantajları geliştirmek için tüm bireylerin bilgisini

birleştirerek, bu bilgilerden faydalanmalıdırlar. Bilgi, organizasyon tarafından

paylaşıldığı ve doğru bir şekilde uygulandığı zaman başarılı bir yenilik yaratma liderliği

oluşturabilir. Yenilik, sadece önemli rekabetçi avantaj sağlayan bir faaliyet olmayıp,

215 Eren. İşletmelerdeYenilik Politikası. s.88. 216 Yavuz Demirel ve Zeliha Seçkin. “Bilgi ve Bilgi Paylaşımının Yenilikçilik Üzerine Etkileri”. Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. C.: 17. S.: 1. 2008. s.190 217 Gülçin Büyüközkan. “Krizleri Fırsata Dönüştüren Stratejik Araç: Bilgi Yönetimi”. Önce Kalite Dergisi. S:134. Mayıs 2009. s.20.

60

aynı zamanda fırsatları araştırma ve geliştirme çabası sağlamaktadır. Bilgi paylaşımı ve

bilgi uygulaması, yeni ürünler yaratarak rekabetçi avantaj sağlayabilmektedir.218

2.4.3.1.4. Araştırma-Geliştirme

Ar-Ge’nin işletmelerde önem kazanmasının nedenleri arasında tüketicinin

değişen ihtiyaç ve zevkleri, teknik gelişmelerdeki hız, yeni teknoloji alanları, kısalan

ürün yaşamları, artan yerel ve küresel rekabet koşulları sayılabilir. İşletmelerin işgücü

kullanımı ve çalışmalarının nitelikleri, işletmelerin Ar-Ge organizasyonu ve aktivitesi,

işletmelerin network bağlantılarının yapısı ve genişlemesi gibi durumlar ürün yeniliği

stratejilerini etkilemektedir. Ar-Ge sistemi genellikle yeniliğin kaynağı olarak

görülmektedir. Dolayısıyla birçok işletme yenilik için Ar-Ge ye daha fazla yatırım

yapmaktadır. 219

Yenilik iki şekilde geliştirilebilir; 220

Dikey bilgi; belli bir konu üzerinde derinlemesine düşünmek, araştırmak ve

yeni bir bilgi yaratmak anlamındadır. Bilgi Üretmenin yöntemi Ar-Ge’dir.

Yatay bilgi; başka alanlarda yapılanlardan esinlenerek yenilik yapmaktır.

Yenilik, ticarette daha önce olmuş değişimleri sistematik bir şekilde tespit

etmemizi, sonra da bunlara fırsat gözüyle bakmamızı ve dünü korumaktan ziyade terk

etmeyi gerektirir.221

2.4.3.1.5. Yenilikçi Örgüt Kültürü

Kâr sağlayacak yeni ürünler ortaya çıkarabilmek için yenilik yeteneklerini

geliştirici yenilik kültürü oluşturulması durumunda işletmeler sürdürülebilir rekabet

üstünlüğü sağlayabilirler. Organizasyon kültürü, girişimlerin gelişmesiyle yeniliğin

daha yüksek bir düzeye gelmesine olanak sağlayan gerekli bir ortamdır. Organizasyonla

218 Hai Guo. Yuan Li. Mingfang Li. Xunfeng Liu ve Longwei Wang. “How Entrepreneurial Orientation Moderates the Effects of Knowledge Management on Innovation”. System Research and Behavioral Science. Wiley Interscience. Vol.: 26. Issue :6. 2009. ss.647-648. 219 Oya Erdil. Salih Zeki İmamoğlu ve Halit Keskin. “Küçük ve Ortaboy İşletmelerde Ürün Yeniliği ve Ar-Ge Faaliyetleri”. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Öneri Dergisi. C: 5. S: 19. 2003. s.23 220 İbrahim Kavrakoğlu. Yönetimde Devrimin Rehberi İnovasyon. 2.bs. İstanbul: Alteo Yay. 2006. s.168. 221 Peter Ferdinand Drucker. Geleceğin Toplumunda Yönetim. İstanbul: Hayat Yay. (çev. Mehmet Zaman) 2003. ss.89-90.

61

ilgili yapı ve teknolojik yenilik yeteneği, sürdürülebilir gelişmenin temelidir.222

Örgütlerde yenilikçiliğe açık bir örgüt kültürünün oluşturulması, bilgi ve bilgi

paylaşımına dayalı bir yapılanmayı gerektirmektedir.

Bilgi paylaşım kültürü bilgiyi elde etme, organize etme, dönüştürme ve

örgütsel düzeyde herkesin kullanımına sunmaktır. Bilgi paylaşım kültürü yapısal ve

beşeri kaynakların uyumunu ve sistemli bileşimini gerekli kılar. Kültürel değerlerin

bilgi paylaşımına yatkınlığı ile devamlılık kazanır. Örgütsel kültürü şekillendiren

değerler sisteminin yenilikçi düşünceyi besleyip geliştirici bir temele oturtulmasında

önemli katkısı vardır. Bu katkılar aşağıdaki şekilde sıralayabiliriz;223

i. Öğrenen bir örgüt yaratma ve geliştirme,

ii. Bilgi paylaşımının kurumsallaştırılması,

iii. Yaratıcı düşüncenin kökleşmesi,

iv. Yeniliğe olan eğilimin artması,

v. Çalışanların örgütle bütünleşmesi,

vi. Müşteri memnuniyetini maksimize etme, bağlamında değerlendirmektir.

Bu değerlendirmenin örgütsel açıdan en temel getirisi, rekabet avantajı

yaratacak gelişmelere yol açmasıdır. Bu gelişmelerden bazılarını; bilgi elde etme, pazar

payını genişletme, ürün kalite ve çeşitleri geliştirme olarak sıralamak mümkündür.

Etkinlik, kalite, esneklik ve yenilik bileşimini ürün ve hizmette değer yaratacak şekilde

örgütlemek; örgütler, müşteriler, çalışanlar ve paydaşlar için artı değer yaratacaktır.

Yenilikçi bir örgütsel kültür yaratmada atılması gereken en önemli adımlardan

birisi, bilgi paylaşımını yaygınlaştırmaktır. Bilginin artı değer yaratmasının sırrı da

buradadır. Yöneticinin öncelikli sorumluluğu; bilgi kültürü oluşturma, bilgi yönetiminin

alt yapısını kurma ve bunların ekonomik açıdan yarar getirmesini sağlama olmalıdır. Bu

bağlamda açık bilginin kullanımı kadar örtülü bilginin açığa çıkartılması ve örgütsel

amaçlar doğrultusunda yapılandırılması da önem kazanmaktadır.224

222 Shu Caitao. Ye Dan. ve Xie Weihong. “A Study On The Relationships Between Organizational Culture, Organizational Learning, Technological Innovation And Sustainable Competitive Advantage”. International Conference On Computer Science And Software Engineering. Vol: 5. 2008. ss.9-10. 223 Demirel ve Seçkin. ss.192-193. 224 Demirel ve Seçkin. s.193.

62

2.4.4. Yenilik Yapma Sürecinin Yönetimi

Yeniliğe bir süreç olarak bakıldığında yenilik sürecinin ilk evresinin, fırsat

tanımlama olduğu görülür. Sürecin daha sonraki evrelerinde müşteri ihtiyacını

karşılayacak bir yenilik tasarlanır ve yenilik müşteriye sunulur. Sonuçta, müşteri için

değer, örgüt içinse rekabet avantajı yaratılmış olur. Ayrıca sadece yenilik yapan

örgütler, pazar değişimine uyum sağlayarak, müşteri bağlılığı sağlayabilen güçlü bir

pazar odağı geliştirebilirler. Yenilik faaliyetleri sonucunda ortaya çıkan ürün, süreç,

sistem ve teknolojiler aracılığı ile yaratılan sürdürülebilir yenilik, örgütleri rakiplerinden

uzaklaştırabilir. Yenilik sonucunda oluşan stratejik yön ise örgütlere, yenilikçi beceri ve

kapasite elde etme kabiliyetini artırmaya veya kuvvetlendirmeye odaklanma imkanı

sağlar. Bu kazanımı elde edebilen örgütler rakiplerinden hızlı davranarak ve rakiplerinin

bir adım ötesinde hareket ederek pazarın isteklerine cevap verebilirler. Rakiplerden hızlı

davranma ve rakiplere liderlik etme, ilk hareket edici olmanın ortaya çıkardığı

avantajları sağlar.225

Peter Drucker, “yeniliği, mevcut durumu sürdürmekten, ondan yararlanmaktan

ve onu optimalleştirmeden sorumlu insanların yapması gereken bir şey haline

getirmeyin” diyerek yenilikçi çalışmayı operasyonel çalışmadan ayırmanın gerekliliğini

vurgulamaktadır.226

Yenilik düşüncesinin bir örgütte geliştirebilmek için çalışanlara fikir geliştirme

imkânı verilmeli, çalışanlar kendi sınırlarının ötesine bakmaya teşvik edilerek, yeniliğe

ön ayak olanlar desteklenmelidir. Yeniliğin önemli olduğu bir örgütte, takım çalışması

yaygınlaştırılmalı, merkezi olmayan karar alma süreci oluşturulmalı, örgütsel sınırlarda

esneklik ve açık iletişim sağlanmalı, risk alma teşvik, yanlışlıklar ise tolare edilmelidir.

Zira bir örgütte yenilikçi düşünceyi etkileyen faktörleri belirlemeye yönelik olarak

yapılan çalışmalarda, ödül ve teşvik sistemi, risk alma, başarısızlığı tolerans, kaynak

varlığı, örgüt yapısı ve yönetim desteği gibi örgütün içsel çevresine ilişkin unsurların,

örgütlerde yeniliğe verilen önemi etkilemektedir.

Yenilik yönelimini örgüt içerisine yerleştirmek için üst yönetimin ilgisi ve

desteği gereklidir. Çünkü yenilik yönlü bir organizasyonda, yenilik yöneliminin

gelişmesini engelleyen ve çalışanların yenilik yönlü davranışlardan kaçınmalarına

225 Atılhan Naktiyok. s.214. 226 Alan Barker. Yenilikçiliğin Simyası. (çev. Ahmet Kardam) MESS Yay. 2002. s.96.

63

neden olan; yanlışlık yapmamak için standart prosedürleri ve sıkı kontrolü kullanma,

esnek olmayan uzun vadeli planlama yapma, riskten kaçınma, yeni oluşumları önceki

deneyimlere göre değerlendirme ve uyumlu çalışanları terfi ettirme gibi geleneksel

yönetim uygulamaları kaldırılmalı, alternatif yönetim uygulamaları aranmalıdır.

Ayrıca bir örgütte yenilikleri destekleyen değerlerin oluşması üst yönetimin

inanç, değer, vizyon ve özelliklerine bağlıdır. Yeniliği destekleyen yöneticiler, yenilikçi

fikirlere gerekli kaynak ve uzmanlığı sağlama, çalışanlara eğitim ve güven anlamında

örgütsel destek verme, gerekli zamanı sağlama, iletişim artırma, çalışanları

güçlendirme, umut aşılama başarıları takdir etme, örgüt içi sınırları kaldırma, yenilikçi

düşünce ve faaliyetleri kurumsallaştırma gibi faaliyetlere odaklanırlar. Çünkü çalışanlar

destekleyici yönetimi, kendilerine her türlü kaynağı sağlayan bir sponsor olarak

görürler.

Yönetimin yenilik sürecinde beş temel rolü vardır. Bunlar; kurumsal rol, kritik

rol, sponsor (destekleyici) rol, danışman rolü ve girişimci liderlik rolleridir. Kurumsal

rol, yenilik için ihtiyaç duyulan örgütsel alt yapıyı yaratır. Kritik rol, yeniliği

desteklemeyen yatırımlarla, amaç ve süreçlerle mücadele etmeyi sağlar. Girişimci rol,

yenilikçi birimin yönetilmesine imkân verir. Sponsor rolü, yenilik faaliyetlerini

destekler. Danışmanlık rolü ise yeniliği destekleyen faaliyetlere yol gösterir. Tüm bu

rolleri ve yönetim desteğinin yeniğin başarısı açısından önemini ortaya koymak için

“şampiyon” metaforu kullanılır. Ürün şampiyonu; yeni bir teknolojik yeniliği yaratan,

tanımlayan, benimseyen ve yeniliğin başarılı bir şekilde uygulanması için olası her şeyi

yapma gücüne ve becerisine sahip olan bir organizasyon üyesi olarak tanımlanabilir. Bu

kişinin temel rolü, yeniliği benimsemek ve yeniliği teşvik etmektir. Örgütlerin yenilikçi

olabilmeleri için bu liderlik rollerinin gereklerini yerine getirebilen yöneticilere

ihtiyaçları vardır.227

227 Naktiyok. ss.216-217.

64

2.5. Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing)

Dış kaynak kullanımının beklenen yararı sağlayabilmesi için sürecin doğru

yönlendirilmesi gerekmektedir. Bu açıdan temel yetenek dışında kalan fonksiyonlar

dışarıya verilmeden önce iyi düşünülmeli, işletmenin fiziksel ve kültürel yapısı gözden

geçirilmelidir. Uygulamada ortaya çıkabilecek farklılıklara rağmen, dış kaynak

kullanımı süreci genel olarak benzer adımlardan oluşmaktadır.228

2.5.1. Dış Kaynak Kullanım Süreci

Dış kaynak kullanım stratejisi, işletmenin genel amaçları ve kısa-uzun vadeli

hedefleri ile uyumlu olmalıdır. Süreç, genellikle bir yönetici liderliğinde oluşturulan dış

kaynak kullanımı komitesinin sorumluluğundadır. Üst yönetim, işletmenin hangi

faaliyetler için dış kaynak kullanması gerektiğini belirlemelidir. İşletmenin temel

yeteneği için stratejik bir önemi olmayan ve işletme personeli tarafından etkin bir

şekilde gerçekleştirilemeyen bir çok fonksiyon için işletmeler dış kaynaklardan

yararlanmaktadırlar. Dış kaynak kullanımı kararı, işletmelerin ürünlerinin ve

hizmetlerinin kalitesini ve maliyetlerini direkt olarak etkiler.229 Dış kaynak kullanım

kararı öncesinde, belirli bir fonksiyonun iç kaynaklarla yerine getirildiğinde ve dış

kaynaklardan sağlandığında ne gibi maliyet farklılıkları ortaya çıktığını tespit etmek

için fayda/maliyet analizi yapılmalıdır.230

Dış kaynak kullanımı uygulamalarının başarılı olabilmesi için stratejik planları

hazırlayacak ve gereken değişiklikleri yapacak güce sadece üst yöneticiler sahiptir. Üst

yöneticilerin, dış kaynak kullanımı stratejisini belirlerken aşağıdaki hususlara dikkat

etmesi gerekmektedir;231

i. İşletmenin genel amaçlarının ve hedeflerinin dış kaynak kullanım

stratejisiyle ters düşmemesine,

ii. Temel yeteneklerin ve temel yetenekleri dışındaki fonksiyonların

belirlenmesine,

iii. Tedarikçi işletmelerden uzun dönemli mi yoksa kısa dönemli mi

yararlanılacağına,

228 Tanju Özbay. Sorularla Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing). İstanbul: İstanbul Ticaret Odası Yay. 2004. s.22. 229 Özbay. ss.23-24. 230 Özbay. s.25. 231 Özbay. s.25.

65

iv. Beraber çalışacağı tedarikçi işletme ile başarılı olabilmek için nasıl bir

ortam yaratılması gerektiğine,

v. Tedarikçi işletmelerin arzu edilen kalite seviyesini ve maliyetleri

tutturabilecekleri konusunda güvenilir olup olmadıklarına,

vi. Tüm işletmecilik faaliyetlerinin dışarıya yaptırıp yalnızca kontrolü ve

koordinasyonu sağlayan bir merkez olmayı isteyip istemediğine dikkat etmesi gerekir.

Bu hususlardan sonra teklif formu hazırlanması gerekmektedir. Teklif formu

kullanımı; işletmeye muhtemel dış kaynakların sunacakları hizmetin kapsamı, süresi,

niteliği ve maliyeti hakkında bilgi sağlanması, pazarda faaliyet gösteren işletmeler

arasında rekabet ortamı yaratması ve işletmeye değerlendirme imkanı tanımasından

dolayı önem taşımaktadır.232

Alternatif tedarikçi işletmelerin değerlendirilmesi sürecinde işletmelerin

izlemesi gereken iki seçenekleri bulunmaktadır. İlki, işletme, dış kaynak kullanım

uygulamaları sırasında görev ve sorumlulukları tek bir yönetici üzerinde toplayabilir.

Dış kaynak kullanım yöneticisi tepe yönetimi tarafından belirlenen dış kaynak kullanım

stratejisi doğrultusunda faaliyetlerin planlanması ve gerçekleştirilmesinden sorumlu

olacaktır. Ayrıca yapılan değerlendirmeler sonucunda seçilen tedarikçi işletme ile

görüşmelerin gerçekleştirilmesinde işletmeyi temsil edecektir. İşletmeler, dış kaynak

kullanım yöneticisini işletme içinden seçebileceği gibi, işletme dışından da tedarik

edebilir.233

İkincisi, dış kaynak kullanım konusunda uzman danışmanlar, hukuk

danışmanları ve teknik uzmanlardan oluşan dış kaynak kullanım komitesi oluşturmaktır.

Uzman danışmanlar; tedarikçi işletme seçiminde, teknik uzmanlar; tedarikçi işletmede

bulunması gereken araç ve gereçlerin denetlenmesi sürecinde, hukuk danışmanları da;

işletme ile tedarikçi işletme arasındaki hukuki konuların konuşulması sürecinde etkin

rol almaktadırlar.234

Daha sonra işletmeler arası tüm konulara açıklık getiren bir sözleşme

hazırlanmalıdır. Kabul edilen sözleşme sonucunda dış kaynak kullanımı tüm personele

232 Özbay. s.26. 233 Özbay. s.27. 234 Özbay. s.27.

66

duyurulur ve personel işletme içinde yeniden görevlendirilebilir, dış kaynağa transfer

edilebilir ya da işten çıkarılabilir.235

2.5.2. Dış Kaynak Kullanım Türleri

Dış kaynaklardan yararlanma türleri; geleneksel dış kaynaklardan yararlanma,

danışmanlık işletmelerinden yararlanma, bağımsız çalışanlardan yararlanma, işgören

kiralama (işgören tedarikçiliği), fonksiyon bazında bütün olarak dış kaynaklardan

yararlanma fonksiyon bazında kısmi olarak dış kaynaklardan yararlanma şeklinde

sıralanmaktadırlar.

2.5.2.1. Geleneksel Dış Kaynak Kullanımı

Geleneksel dış kaynak kullanımı, out-taking diye adlandırılan, bir hizmetler

demetinin sunulması için kendi alanında uzmanlaşmış bir veya daha fazla tedarikçinin

kiralanmasıdır. 236Dış hizmet sağlayıcı bir işletmenin bir işletmeye ilişkin bir fonksiyon

ya da görevi yerine getirmesini ifade etmektedir. Bu yaklaşımda hizmeti veren işletme,

gerekli satın alma işlemleri, donanım, insan kaynakları ve ilgili diğer faktörleri temin

etme garantisi vermektedir. Bu sistemin başarısı, genellikle uzun dönemli bir anlaşmayı

gerekli kılmaktadır. Yemek, temizlik, güvenlik ve kurye-lojistik hizmetleri, aydınlatma,

havalandırma ve soğutma sistemleri, teknolojik altyapı desteği, dekorasyon, teşhir,

tanıtım ve reklam işleri, iş giysileri, poşet, ambalaj, broşür ve alışveriş kartları

yaptırılması bu çeşit bir dış kaynak kullanım örnekleridir.237

2.5.2.2. Danışmanlık İşletmelerinden Yararlanma

Danışmanlık işletmeleri, özel olarak yetiştirilmiş elemanları bünyesinde

bulunduran ve işletmelerin problemlerinin belirlenmesi, analiz edilmesi, çözüm

yollarının önerilmesi ile ilgili bağımsız ve objektif hizmet veren işletmelerdir.

Günümüzde vergi ve mali hukuk danışmanlığı, denetim, kurumsal finans, bilgi

teknolojisi, insan kaynakları yönetimi, araştırma, halka ilişkiler, pazarlama ve kalite

235 Özbay. s.35. 236 Bakan. Çağdaş Yönetim Yaklaşımları İlkeler, Kavramlar ve Yaklaşımlar. İstanbul: Beta Yay. 2004. s.188. 237 Özbay. s.19.

67

yönetimi gibi alanlarda hizmet sunan danışmanlık işletmeleri sık rastlanan örnekler

arasındadır.238

2.5.2.3. Bağımsız Çalışanlardan Yararlanma

İşletmelere hizmet sunan çeşitli bağımsız uzmanlar iki grup altında

toplanabilir. Uygulamada bu iki gruptaki uzmanların özelliklerini bir arada bulunduran

şahıslardan yararlanmakta mümkündür;239

i. Uzun yıllar üniversitelerde öğretim görevlisi olarak çalışan, konularında

akademik birikimi ve yönetim pratiği olan akademisyenlerden,

ii. Uzun yıllar profesyonel iş hayatının içinde bulunan ve çalıştığı alanlarda

uzmanlaşarak önemli deneyim kazanan yöneticilerden,

yararlanılması bu alandaki örneklerdir.

2.5.2.4. İşgören Kiralama (İşgören Tedarikçiliği)

Dış kaynaklardan yararlanma uygulamasının en ileri noktası organizasyonun

tüm işgücünün kiralanma (leasing) yoluyla sağlanmasıdır.240 Günümüzde birçok

işletme, ihtiyaç duyduğu alanlardaki uzmanları, bağlı bulundukları işverenlerden

kiralama yoluyla dış kaynak kullanmaktadır. İşletme, kiralanan uzmanlar için tek bir

ücret ödemekte, dolayısıyla işgücü maliyetlerini kontrol altında tutabilmekte ve kendi

bünyesinde uzman istihdam edip, bu uzmanları zaman içinde eğitimlere tabi tutma

yükünden ve bu yolla yatırım yaptığı uzmanları daha sonra kaybetme riskinden

kurtulmaktadır.241

2.5.2.5. Fonksiyon Bazında Bütün Olarak Dış Kaynak Kullanımı

İşletmenin belirli bir fonksiyonu tamamen dış kaynaklardan sağlanıyorsa,

fonksiyonlar bazında bütün olarak dış kaynaklardan yararlanılmaktadır. İşletmenin

birinci kademe fonksiyonları; muhasebe, finans, pazarlama, insan kaynakları ve

üretimdir. Bütün olarak dış kaynak kullanımı durumunda, bu birinci kademe

238 Özbay. ss.19-20. 239 Özbay. s.20. 240 Beriz Dereli. “İnsan Kaynakları Yönetiminde Dış Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing)”. İstanbul Ticaret Üniversitesi Dergisi. S: 4. Aralık 2003. s.123. 241 Özbay. s.20.

68

fonksiyonların tüm alt fonksiyonlarıyla beraber dış kaynaklardan sağlanması durumu

anlaşılmaktadır. Örneğin işletme, insan kaynakları fonksiyonunun tamamını bir veya

birden fazla dış kaynaktan sağlayabilir.242

2.5.2.6. Fonksiyon Bazında Kısmi Olarak Dış Kaynak Kullanımı

İşletme herhangi bir birinci kademe fonksiyonunu tamamen değil, birinci

kademe fonksiyonun bir veya birden çok alt fonksiyonunu dış kaynaklardan sağlıyorsa,

kısmi olarak dış kaynaklardan yararlanılmaktadır. Örneğin, insan kaynakları

fonksiyonunun alt fonksiyonları; insan kaynakları temini ve seçimi, eğitim ve

geliştirme, ücret yönetimi, performans yönetimi, kariyer yönetimi, işçi-işveren ilişkileri,

özlük işleri ve insan kaynakları bilgi sistemleridir. İşletme, bu alt fonksiyonların birini

veya birkaçını dış kaynaklardan sağlayabilir.243

2.5.3. İşletmelerde Dış Kaynak Kullanım Türleri

İşletme en iyi yaptığı işi belirledikten ve onu dünyada en iyi yapan işletmeler

arasına girdikten sonra kesinlikle bu yetkinliğini outsource etmemelidir. Hatta onu

korumak için önlemler almayı bile düşünmelidir. Ancak bunların dışında kalan ve

rekabete doğrudan katkısı olmayan işler öncelikli olarak incelenmelidir. Birçok

işletmede temel olmayan yeteneklerin oranı %60-90 arasında olmaktadır. Üretim alanı

dışında kalan genel anlamda “entelektüel dış kaynaklardan yararlanma” olarak

tanımlanan yönetim, danışmanlık, bilgi ve teknolojik dış kaynak kullanımının kendine

özgü özellikleri bulunmaktadır. Genelde satıcı alıcıdan daha fazla bilgiye sahip olmakta

hatta alıcıya göre kendini daha yüksekte görmektedir. Ayrıca sonuçta istenen hizmet ya

da ürünün tanımlanması zor olabilmektedir. Birçok durumda maliyetlerin önceden

tahmini yapılamamaktadır.

Dış kaynak kullanımı genellikle, mal ve hizmetlerin daha düşük maliyetlere

tedarik edilmesi, kapasite artışı gibi nedenlerle başvurulan bir yönetim düşüncesidir. Dış

kaynak kullanırken tedarikçiler üzerinde kontrolün kaybedilmesi, problemlerin

çözümlenmesinden ziyade, işletmeler için kabus şeklini alabilmektedir. Bu nedenle

uygulaması yapılacak tedarikçiler üzerinde sürekli bir kontrol mekanizması

242 Özbay. s.21. 243 Özbay. s.21.

69

oluşturulmalıdır. Dış kaynak kullanım faaliyetleri giderek artan bir şekilde birçok

işletme fonksiyonunu kapsar hale gelmiştir. İşletmeler daha çok büyümeye katkıda

bulunan karmaşık faaliyetleri dış kaynaktan sağlama eğilimindedir. 244

2.5.3.1. İnsan Kaynakları Yönetimi ile İlgili Faaliyetlerde Dış Kaynak

Kullanımı

İnsan kaynakları departmanının oluşturulması, dinamik hale getirilmesi, çalışan

memnuniyetine ilişkin anketlerin düzenlenmesi ve değerlendirilmesi, ücret

araştırmalarının yapılması ve iş tanımlarının hazırlanması, eğitim hizmetlerinin

verilmesi ve değerlendirilmesi, personel seçimi ve eğitimi, bordro hizmetleri, özlük

bilgilerinin derlenmesi ve kayıtların tutulması, iş analizlerinin yapılması gibi alanlar dış

kaynak kullanılan fonksiyonlardır. 245 Bu alanlarda dış kaynak olarak yararlanılan; iş ve

işçi bulma kurumu, özel işe yerleştirme kuruluşları, pazar araştırma firmaları, eğitim

kurumları, dönemsel işe yerleştirme şirketleri gibi kurumları örnek gösterebiliriz.246

İşletmeleri insan kaynaklarında dış kaynak kullanımına yönelten üç temel mali

etken vardır. Bunlar; 247

i. Maliyeti azaltmak,

ii. Sermaye giderlerinden kaçınma,

iii. Sabit giderleri değişken giderlere dönüştürme (işgücünde bir azalma

olduğunda insan kaynakları harcamaları buna bağlı olarak azalacaktır)

Dış kaynak kullanımı, konuyla ilgili uzmanların bilgi birikiminden

yararlanabilmek ve adaylara daha kaliteli bir işe alım süreci sunmak, bu süreçte

harcanacak maliyeti düşürmek ve verimliliği arttırmaktadır. Profesyonel firmaların

kullanımı sayesinde konusunda uzman danışmanların bilgi birikimlerinden

yararlanmak, daha geniş ve profesyonel bir kadro ile çalışarak zamandan tasarruf etmek

ve daha kaliteli bir eğitim ve gelişim sürecinden faydalanmak, uluslar arası standartlara

244 Bayram Şahin. “İşletmelerde Dış Kaynaklardan Yararlanma ve Konaklama İşletmeleri Üzerine Bir Uygulama”. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Balıkesir: Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. 2005. s.89. 245 Göksel Ataman. “İnsan Kaynakları Fonksiyonunda Dış Kaynaklardan Yararlanma/ Yararlanmama Kararı: Akaryakıt Dağıtım Sektöründe Bir Örnek Olay”. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Öneri Dergisi . C:6 S:21. 2004. s.15. 246 Dereli. s.123. 247 Ahmet Kovancı ve Kubilay Ecerkale. “İnsan Kaynaklarında Dış Kaynak Kullanımı”. Havacılık ve Uzay Teknolojileri Dergisi. C: 2. S: 2. Temmuz 2005. ss.70-71.

70

uygun bir eğitim ve gelişim programı tasarlamak ve uygulamak, dış kaynak kullanarak

maliyetleri azaltmak ve iç kaynakları farklı projelerde daha etkin kullanmaktır. 248

2.5.3.2. Muhasebe - Finansman ile İlgili Faaliyetlerde Dış Kaynak

Kullanımı

Muhasebe ve finans alanında dış kaynak kullanımı, işletmelerin faaliyetlerinin

sonuçlarının izlendiği, muhasebe kayıtlarının mevzuata uygun şekilde tutulması ve yine

ilgili prensipler doğrultusunda raporlanmasının, işletme bünyesinde yürütülmesi yerine,

ilgili alanlarda uzman bir kuruluş tarafından takibinin ve bu hizmetlerin yerine

getirilmesini ifade etmektedir. Bu hizmetler tam zamanlı ve yarı zamanlı olarak işletme

ihtiyaçlarına göre planlanabilmektedir.

Muhasebe ve finansman ile ilgili dış kaynaklardan yararlanma türleri;

elektronik bilgi aktarması, dahili büro faaliyetleri ve muhasebe faaliyetleri, finansal

raporlama ve bütçe hizmetleri, muhasebe destek hizmetleri, personel ve bordro

hizmetleri, uluslar arası muhasebe standartlarına göre raporlama, enflasyon muhasebesi,

sabit kıymet takibi gibi çeşitlendirilebilmektedir. 249 Mali tablolarla gerekli bildirimlerin

hazırlanmasındaki hızın artması, hizmet sağlayanın ölçek ekonomisi sayesinde

maliyetlerin kontrol altında tutulması sonucu sabit maliyetlerin azaltılması, özel bilgi

gerektiren muhasebe uygulamaları konusunda hizmet sunan tedarikçinin geniş uzman

kadrosuna erişim imkanına kavuşması gibi yararlar sağlar. 250

2.5.3.3. İç Denetim ile İlgili Faaliyetlerde Dış Kaynak Kullanımı

Şirketlerin raporlarını üst yönetime sunan bir iç denetim departmanına sahip

olmaları, finansal raporlama kullanıcılarının bu departmanın hileli finansal raporlamayı

önleme kabiliyeti konusundaki güvenirlik algılamalarını azaltmaktadır. İç ve dış

denetimin aynı muhasebe firması tarafından yerine getirilmesi; bağımsız denetim

firmasının algılanan bağımsızlığı üzerinde negatif etkisi olmaktadır.

Mali tablo kullanıcıları; iç denetim fonksiyonunu sahip olduğu kendi

departmanına yaptırarak üst yönetime raporlayan şirketlerin mali tablolarına göre,

248 Kovancı ve Ecerkale. ss.71-72. 249 Şahin. ss.94-95. 250 Bakan. s.196.

71

dışardan bir iç denetim grubuna iç denetim işlerini yaptırarak (outsourcing) üst

yönetime raporlayan şirketlerin mali tablolarında hile olma olasılığı daha düşük olduğu

konusunda bir algılamaya sahip oldukları ortaya konmaktadır. Kaynak güvenirlik

teorisine göre iç denetçinin yeterlilik açısından daha olumlu algılanabilmesi; iç denetim

departmanın sadece uzmanlık açısından yüksek düzeyde olarak görülmesi yeterli değil,

aynı zamanda mevcut hilenin doğrusunu keşfedebilme olanağına sahip olarak görülmesi

de gereklidir.251

2.5.3.4. Satış ve Pazarlamada Dış Kaynak Kullanımı

İşletmeler diğer birçok faaliyet alanında olduğu gibi satış ve pazarlama

faaliyetlerini de dış kaynaklardan yararlanma yoluyla temel yeteneğini satış veya

pazarlama olarak belirlemiş olan tedarikçi işletmeler yoluyla temin edebilmektedirler.

İşletmelerin pazarlama ile ilgili faaliyetlerinde yoğunluğun reklamcılık alanında

gerçekleştiği görülmektedir. Dış kaynaklardan yararlanma işletmelerin pazarlama

faaliyetlerini etkili bir şekilde yerine getirebilecekleri bir uygulama olabilmektedir.

İşletme tüm pazarlama faaliyetlerini yerine getirerek bir işletmeyle, dış kaynaklardan

yararlanma sözleşmesi yapılabilmektedir. Bu durumda işletmenin pazarlama sorumlusu

ve tedarikçi faaliyet alanının pazarlama etkinliği devam ettiği sürece geçerli olacaktır.

Departman oluşmadan, bir tedarikçi yoluyla tüm faaliyetlerini yerine getirebilmektedir.

Böylelikle daha fazla yarar sağlayarak daha az ücret ödemesi yapabilmektedir.

İşletmeler, telefon pazarlamacılığı, satış temsilcileri, direkt/posta ile satış, tanıtım ve

promosyon, tüketici hizmetleri, reklam, halkla ilişkiler gibi faaliyet alanlarında dış

kaynaklardan yararlanma yoluyla pazarlama faaliyetlerini yerine getirebilmektedirler.252

2.5.3.5. Bilgi Teknolojisinde Dış Kaynak Kullanımı

Bilgi teknolojisinde dış kaynak kullanımı, belirli bir dönem ve ücretle,

servisleri sağlayan ve yöneten üçüncü taraf bir sağlayıcıya, işletmenin bilgi teknolojileri

aktiflerinin, çalışanlarının ve faaliyetlerinin bir kısmının veya tamamının satılması veya

sözleşme ile bunları yerine getirmesi amacıyla bir işletme tarafından alınan karar olarak

251 Mustafa Arı. “Finansal Raporlama Skandalları ve Mali Tabloların Güvenirliliği”. Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi. S: 23. 2009. ss.412-413. 252 Şahin. s.93.

72

tanımlanmaktadır253 Bilgi sistemleri altyapısının dış kaynaktan sağlanması içerisinde

sistem, iletişim ağı ve uygulamaları da içeren geniş kapsamlı hizmetler yer almaktadır.

Ağ ve masaüstü işletimi alanında ise fiziksel olarak masaüstü ve ağ yapısına ilişkin

donanım ve yazılımlar ile bunların yönetimleri dış kaynaktan sağlanmaktadır.

Uygulama yönetimi dış kaynak kullanımı hizmetlerinde, hizmeti veren firma yalnız

uygulamaları sağlamakla kalmamakta, bunların yönetimini ve kullanım desteğini de

üstlenmektedir. İş süreçlerinin dış kaynaktan karşılandığı kategoride ise hizmeti veren

firma, hizmeti alan firmanın stratejik iş ortağı gibi hareket etmektedir. Karar alma

aşamasına kadar hizmeti alan firmanın iş süreçlerine dahil olmaktadır. Bilgi

teknolojileri dış kaynak kullanımı hizmetleri kapsamında bu segmentlerin dışında

sektörlere ya da şirketlere özgü de çeşitli hizmetler sunulmaktadır.254

2.5.3.6. Güvenlik, Yemek, Temizlik Hizmetleri ve Personel Taşımacılığı ile

İlgili Dış Kaynak Kullanımı

Yaşanan terör olayları sonucu güvenlik konusuna verilen önem artmıştır ve

hizmetin profesyonel işletmelerden alınmasını zorunlu kılarak dış kaynaklardan

yararlanma uygulamalarını hızlandırmıştır. Güvenlik işletmesinin seçimde; mevcut bir

güvenlik projesi, maliyet analizi, referanslar, personel yapısı, idari yapı, deneyim,

denetim, süreklilik, esneklik, yeterlilik, eğitim gibi kriterlere dikkat etmek

gerekmektedir.

İşletmelerin nadiren yemek, temizlik ve personel taşımacılığı hizmetlerini

kendi bünyelerinde gerçekleştirdikleri görülmektedir. Genel itibariyle, işletmeler bu

faaliyetleri kendi konularında uzman, temel yetenek olarak kendilerine yemek, temizlik

hizmetleri olarak belirlemiş olan işletmelerden tedarik etme yoluna gitmektedirler.255

Örneğin, organizasyonun çalışanlara yemek hizmetini bizzat sunması yerine bu işi dış

firmalara ihale etmesi ve/veya çalışanlara yemek kuponu vererek bu işi tamamen

piyasaya bırakması söz konusu olabilmektedir.256

253 Tansel Çetinoğlu. Şerafettin Sevim ve Niyazi Kurnaz. “Muhasebe Sistemlerine Bilgi Teknolojileri Hizmet Desteği Sağlayan Bilgisayar Firmalarının Hizmet Kalitesinin Ölçülmesi Üzerine Ampirik Bir Araştırma”. Muhasebe ve Finansman Dergisi. S: 32. 2006. s.4. 254 Hande D. Süzer. “Outsourcing’in Yıldızı Parlıyor”. Capital Aylık İş ve Ekonomi Dergisi. S: 12. Nisan 2004. s.8. 255 Şahin. s.106. 256 Aktan. Değişim Çağında Yönetim. s.27.

73

III. BÖLÜM

YENİ YÖNETİM TEKNİKLERİNİN

REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ SAĞLAMA ETKİSİ

Bu bölümde toplam kalite yönetimi, kıyaslama, değişim mühendisliği, yenilik

yönetimi ve dış kaynaklardan yararlanma tekniklerinin rekabet üstünlüğü sağlamadaki

etkileri yer almaktadır.

3.1. Toplam Kalite Yönetiminin Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü

Sağlama Etkisi

Reed, Lemak ve Mero Toplam Kalite Yönetimi’nin yaratılan rekabet avantajını

koruyabilmedeki etkisini incelemiş ve bu etkinin olumlu yönde olduğu sonucuna

ulaşmıştır. Onlara göre toplam kalite yönetimi süreci interaktif bileşenleri olan bir

sistemdir ve bu sistemin sadece bir parçasına bağlı kalmak arzu edilen etkileri ortaya

çıkarmamaktadır. Liderlik, eğitim verme, takımlar ve örgüt kültürü bir bütün olarak

görülmelidir. Bir bütün sistem olarak, taklit edilmeye karşı engelleri ve avantajın

sürekliliği sonucunu yaratır.257

Toplam kalite yönetimi bir organizasyonda, ürün veya hizmetin kalitesini

yükseltmekte ve verimliliği artırmaktadır. Yüksek kalite ile birlikte maliyetler

düşürülmekte ve daha ucuza üretim yapılmaktadır. Bu da rekabet gücünü artırmada ve

ürünün piyasaya arzında yüksek hız sağlamaktadır. Kaliteli üretim için yapılan

çalışmalar israfı önlemekte, verimliliği artırmakta ve maliyeti düşürmektedir. Yüksek

kaliteli ürünlerin düşük maliyetten pazara sürülmesi pazar payını ve rekabet gücünü

artırmaktadır. Rekabet gücü yüksek olan bir firmada rakiplerine oranla daha başarılı

olmaktadır.

Toplam kalite yönetimi, kullanılmayan bir firmada belirli bir kalite düzeyinde

üretim yapabilmek için yapılan masrafların (kalite maliyetleri) çok büyük boyutlarda

olduğu bilinmektedir. Ayrıca hatalı ürünün müşteriye ulaşmasıyla oluşan imaj

kaybından dolayı ortaya çıkan kayıplar bu hesaba dahil değildir. Oluşan bu kayıplarda

hesaba katıldığında maliyetler daha büyük boyutlara ulaşmaktadır. Bu tür hataların 257 Reed ve diğerleri. ss.19-20

74

minimuma indirilmesi Toplam kalite yönetiminin hedefleri arasındadır. Firmalar yüksek

kalite düzeyine ulaşabilmek için hedef ve politikalarını uzun dönemli olarak

yapmalıdırlar. Bu hedeflere ulaşabilmek için çalışmalarını küçük fakat sürekli ve

düzenli gelişmelerle sürdürmeleri gerekir. Globalleşen dünya pazarında rekabet

edebilmenin yolu bu anlayışı benimsemekten geçmektedir.258 Toplam kalite

yönetiminin rekabet gücünü yükseltmesinin çok temel bir nedeni vardır: Toplam kalite

yönetimi bir taraftan “kalite”yi yükseltirken, diğer taraftan verimliliği de artırmaktadır.

Oysa toplam kalite yönetimi uygulamayan bir kuruluşta kaliteyi yükseltmek mutlaka

maliyetleri artırmakta, bu da rekabet gücünü azaltmaktadır.

Toplam Kalite Felsefesi, Anlayışı Tüm Çalışanların Motivasyonu,

Katılımı + Eğitim

Planlı, Sistematik Yaklaşım Sürekli Gelişme, İyileştirme +

Kapsamlı, Yaygın Faaliyetler

Hataların Önlenmesi + Yüksek Verimlilik Yüksek Kalite + Düşük Maliyet + Ürün, Pazar Çeşitlemesi

Yüksek Rekabet Gücü

Şekil 4. Toplam Kalitenin Rekabet Gücüne Etkisi

Kaynak. Kavrakoğlu, İbrahim. Toplam Kalite Yönetimi. 4.bs. İstanbul: Kalder

Yay. 1998. s.11.

Şekil 4’te gösterildiği gibi toplam kalite yönetimi, bir kuruluşun tüm

faaliyetlerinde kaliteyi yükseltmeyi hedefler ve böylece her aşamada oluşması söz

konusu hataları önler. Hataların önlenmesi ile kayıplar azalır; zaman kayıpları,

teslimattaki gecikmeler gibi tüm olumsuzlukları ortadan kaldırır. Bütün bunların sonucu

maliyetler düşer ve müşterilerin beklentileri tam olarak karşılanır.259

258 Şimşek. ss.123-125. 259 İbrahim Kavrakoğlu. Toplam Kalite Yönetimi. 4.bs. İstanbul: Kalder Yay. 1998. ss.9-10.

75

Rekabet gücünü artırmanın temelinde sürekli gelişme (kaizen) yatar. Bunu

sağlamak için ise belli tekniklerle donatılmış tüm insan kaynaklarını aynı doğrultuda

seferber etmek gerekmektedir. Kaizen’in çeşitli ölçütleri olabilir, örneğin üretim,

kârlılık vs. gibi. Kaizen’i tam anlamıyla gerçekleştiren çalışanlar tarafından üretilen

geliştirme/iyileştirme önerileridir. Sürekli gelişme süreci içindeki bir şirket kısa ve uzun

vadede performansını yükseltir. Hızlı üretim artışı ve yüksek rekabet gücü ile sağlanan

pazar payı artışı şirketin gelirlerini artırır ve yeni yatırım imkanları yaratır. Artan

kapasite ve üretimin sağladığı ek mali avantaj (birim maliyetlerdeki azalma) rekabet

gücünü daha da artırır.260

Çalışanların Katılımı Yeni Projeler, Yüksek Kalite ve Prodüktivite

Temel Teknikleri Yeni Öneriler

Rekabet Gücü Artışı

Rakiplerine Kıyasla

Fiyat Avantajı Pazar Payı Artışı

Kapasite ve Üretim Artışı Maliyet Avantajı

Şekil 5. Toplam Kalite Yönetimi Rekabet Gücü Hattı

Kaynak. Kavrakoğlu, İbrahim. Toplam Kalite Yönetimi. 4.bs. İstanbul: Kalder

Yay. 1998. s.15.

Şekil 5’te gösterildiği gibi yaratılan ivme devam ettirildiği sürece, şirket

güçlenecek, rakiplerine üstünlük sağlayacak ve gelişecektir. Bu gelişme ile sağlanan

imkanlar da, başta o kuruluşu meydana getiren çalışanlar olmak üzere, pay sahiplerine,

hizmet ettiği müşterilerine ve ürettiği katma değer ile yarattığı istihdam hacmi

vasıtasıyla tüm topluma fayda sağlar.261 Toplam kalite yönetimi uygulamaları ve bunun

birçok yararı organizasyona başarı getirmektedir. Özellikle, organizasyonların önemli

bir kısmı kendi organizasyonlarında bir başarısızlılık varsa toplam kalite yönetimini

260 Kavrakoğlu. Toplam Kalite Yönetimi. ss.14-15. 261 Kavrakoğlu. Toplam Kalite Yönetimi. s.15.

76

uygulayarak, toplam kalite yönetiminin organizasyona getirdiği başarı ile diğer

organizasyonlara karşı rekabet avantajı sağlamaktadırlar.262

Toplam kalite yönetiminin rekabet gücünü artırma etkilerini; verimlilik ve

etkinlik artırımı, maliyetleri kontrol altına alma ve kârlılığı artırma etkisi, hizmet üretme

hızını artırma ve ürün ve hizmet kalitesinin artması, çalışma hayatının kalitesinin

artması ve çalışanların morallerinin yükselmesi, pazar payı artırma etkisi olarak

açıklanabilmektedir.

3.1.1. Verimlilik Artırımı Etkisi

Toplam kalite yönetiminin kurucularından biri olan W. Edwards Deming’in

geliştirdiği ve literatürde “Deming Zincir Reaksiyonu” olarak bilinen yaklaşım,

organizasyonlarda toplam kalite yönetiminin tüm boyutlarıyla uygulanması halinde

bunun en başta verimliliği artıracağını belirtmektedir. Verimliliğin artması, maliyetlerin

azalmasına; maliyetlerin azalması fiyatların ucuzlamasına; fiyatların ucuzlaması

organizasyonun pazar payının artmasına; pazar payının artması yeni yatırım

olanaklarının artmasına; bu da yeni iş ve istihdam olanaklarının yaratılmasına imkan

sağlayacaktır.263

Kalitenin

geliştirilmesi Verimliliğin

artması Maliyetlerin

azalması

Fiyatların ucuzlaması

Piyasa payının artması

İşletme faaliyetlerinde sürekliliğin artması

Yeni iş ve istihdam

olanaklarının yaratılması

Şekil 6. Deming’in Kalite Zincir Reaksiyonu Kaynak: Aktan. Coşkun Can. Değişim Çağında Yönetim. 2.bs. İstanbul: Sistem Yay. 2005. s.164.

Şekil 6’da gösterildiği gibi kalite çalışmalarının yapılması durumunda

verimlilik artışı sağlanır. Herhangi bir süreçte yer alan bir sonraki kişi, ihtiyacını

262 Thomas J. Douglas ve William Q. Judge. “Total Quality Management Implementation and Competitive Advantage: The Role Of Structural Control and Exploration”. Academy Of Management Journal. Vol: 44. No: 1 2001. s.158. 263 Aktan. Değişim Çağında Yönetim. s.164.

77

karşılayacak ürün ya da hizmeti, onun kalitesinde gelişme olduğu oranda isteyerek alır.

Bu düşünce bir üretim sürecinde gerçekleştirildiğinde, o süreçteki kusurlu ürün

sayısında bir düşüş görülecek ve dolayısıyla kusurlu ürün maliyeti azalacaktır.

Çalışanlara katılım fırsatı verilmesi, onları motive eder. Ancak bunun için kendilerine

yeterli bir eğitim verilmesi ve hedeflere ulaşmaları için yeterli araçların sağlanması

gerekir. Toplam kalite yönetiminde, iç müşterilere en az dış müşteriler kadar önem

verilmekte, çalışanlar motive edilmekte, gerekli teknik bilgilerle donatılmaktadır.

Böylece, hatalar daha yapılmadan önlenmekte ve verimlilik artmaktadır.

3.1.2. Etkinlik Artırımı Etkisi

Toplam kalite yönetiminin iç ve dış müşteri ihtiyaçlarının bilinciyle, doğru

olanın ilk seferde doğru olarak yapılmasını sağlaması organizasyonel etkinliktir.

Toplam kalite yönetiminde, organizasyondaki herkes ve her proses dikkate alınır.

Yapılacak iyileştirmeler başlangıçta planlanır ve planların gerçekleşmesi için gereken

alt yapı kurulur, uygulamaya geçilir ve toplam katılım sayesinde hedeflenen sonuçlar

elde edilir. Toplam kalite yönetimi, etkinliği sağlayan en mükemmel yönetim tarzıdır.

Çünkü, hedeflere ulaşmak için gereken altyapı başlangıçta

kurulmuştur.264Organizasyonel etkinlik artışları, organizasyonun genel finansal yapısına

ve rekabet gücüne katkılarıyla ortaya çıkmaktadır. Toplam kalite yönetiminin

organizasyonel etkinlik artışına etkileri şöyle sıralanabilir;265

i. Toplam kalite yönetimi, firmanın etkinliğini güçlü bir şekilde artıran ortak

bir dil ve uyumlu davranışlar yaratmaktadır.

ii. Grup çalışması ve birimler arası işbirliği, farklı çalışma gruplarının güçlü

ve etkin olarak entegrasyonunu kolaylaştırmaktadır.

iii. Toplam kalite yönetimi, insan kaynaklarından etkin olarak yararlanılmasını

sağlar. Katılım artırıldığı gibi, kişisel gelişme ve ilerlemelerde sağlanmaktadır.

iv. Toplam kalite yönetimi, yöneticilerle çalışanlar arasındaki ilişkilerin

iyileştirilmesini ve böylece daha etkin birleşik yapının kurulmasını sağlamakta,

çalışanların işletmeye katkıda bulunarak büyük avantajlar elde ettiklerinden, iş tatmini

artmakta, işten ayrılmalar azalmaktadır.

264 Şimşek. ss.228-231. 265 Şimşek. s.228.

78

v. Toplam kalite yönetimi, organizasyonel önceliklerin daha iyi

belirlenmesine ve çalışanlara daha etkin olarak bildirilmesine yardımcı olmaktadır.

Yukarıda sayılan maddeler organizasyonun etkinliğinin artmasına yardım etmektedir.

3.1.3. Maliyetleri Kontrol Altına Alma Etkisi

Rekabette üstünlüğü sağlamak için Kalite-Maliyet-Termin üçlüsünde üstünlük

sağlamak şarttır. Klasik yönetim anlayışında kalite ve maliyet çelişir, , belli bir düzeyin

üzerindeki kaliteyi gerçekleştirmek ancak maliyetin yükselmesi ile mümkündür.

Maliyet

Geleneksel Yaklaşım

Maliyet Üstünlüğü Toplam Kalite Yönetimi

Kalite Üstünlüğü Hata (%)

Şekil 7. Toplam Kalite’nin Üstünlükleri

Kaynak: Şimşek, Muhittin. Toplam Kalite Yönetimi. 4.bs. İstanbul: Alfa

Yay. 2004. s.124.

Şekil 7’de gösterildiği gibi toplam kalite de, hataların azaltılması, aynı işi

tekrar çalışmanın ve katma değer yaratmayan işlerin ortadan kaldırılması yüksek kalite

anlamına gelir ki bu da harcamaların azalması demektir.266 Hataları önleme maliyetinin

daha düşük seviyede gerçekleşmesi için muayeneden vazgeçilerek kalitenin mutlaka

önleyici yaklaşımla sağlanması gerekmektedir. Ayrıca hataların “ölçülebilen” maliyeti,

“ölçülemeyen” maliyetlerinden çok daha küçüktür. Ölçülemeyen maliyetlerin etkisi

kendisini hemen belli etmez, fakat zaman içinde anlaşılamayan bir şekilde satış ve

müşteri kaybı olarak kendisini gösterir.

Kalitenin otokontrole dayalı olarak önleyici yaklaşımla sağlanması ilkesi

gereğince hataları önleme maliyeti düştüğünden, bu yöndeki tekniklerin uygulanmasıyla

266 Joseph Juran ve Blanton Godfrey. Juran’s Quality Handbook. 5.bs. New York: McGraw-Hill. 1999. s.145.

79

maliyetlerde, dolayısıyla harcamalarda tasarruf sağlanmaktadır.267 Sonuç olarak kalite-

maliyet ilişkisinin tersine döndüğünü ve en yüksek kalitenin (sıfır hatanın) en düşük

maliyetle elde edildiğini görürüz. Bu şekilde oluşan maliyet ise, klasik yönetimle elde

edilen en düşük maliyetten ortalamada %20-25 daha azdır. Toplam kaliteyi başarıyla

uygulayan bir şirket müşterilerine %100 kalitede ürün sunmakla kalmaz, ayrıca %20-25

düzeyinde maliyet avantajı da sağlar.268

3.1.4. Kârlılığı Artırma Etkisi

Maliyetlerin azalmasıyla kâr artışı, Japonların toplam kalite konusundaki

başarıları, rekabetin kurallarını da değiştirmiştir. Eskiden “Maliyet + İstenen Kâr = Satış

Fiyatı” eşitliği geçerliyken, şimdi “Halen Mevcut Olan Satış Fiyatı – Maliyetler = Kâr”

formülü geçerlidir. Bu formül, firmaların günümüz pazarlarında rekabet edebilmek ve

pazardaki varlığını korumak için, müşteri tatmini ön planda tutması, proseslerin

iyileştirilmesi ve çalışanların maliyetleri kontrol edebilecek şekilde geliştirmesi

gerektiğini ortaya koymaktadır. Bütün bu faaliyetleri içeren toplam kalite yönetiminin

uygulanmasıyla, maliyetler düşürülmekte ve böylece kâr artışı sağlanmaktadır.

Ürünün kalitesinde önemli iyileşmeler söz konusu ise ürünün talebi artacaktır.

Artan talep, üretici kuruluşun pazar payını, satışlarını ve kârını artıracaktır. Ürün ve

proseslerin sürekli iyileştirilmesi, gereksiz faaliyetlerin elimine olmasını sağlar. Böylece

ürün ya da hizmet daha kısa sürede müşteriye sunulur ve müşteri tatmini sağlanır. Bu da

satışların ve kârın artmasını sağlar. Düşük kaliteli ve yüksek kaliteli işler

karşılaştırıldığında, yüksek kaliteli işlerin daha kârlı olduğu ve daha hızlı büyüdüğü

görülmektedir.269

3.1.5. Hizmet Üretme Hızını Artırma Etkisi

Tüketici istek ve ihtiyaçlarının, kuruluş ve kural önceliklerine nazaran ön plana

alınması ile, tüketicilerin istekleri kolaylıkla algılanmakta ve anlaşılmaktadır. Tüketici

isteklerinin anlaşılarak, bu isteklere uygun kalitede hizmet sunulduğunda ise tüketici

memnuniyeti artmaktadır. Bu nedenle sigorta sektörü çalışanlarıyla yöneticilerinin

267 Ulvi Saran. Kamu Yönetiminde Yeniden Yapılanma: Kalite Odaklı Bir Yaklaşım. Ankara: Atlas Yay. 2004. s.119. 268 Kavrakoğlu. Toplam Kalite Yönetimi. ss.29-30. 269 Şimşek. ss.226-227.

80

tüketici beklentilerini tahmin etmek için deneme-yanılma yöntemi ile kaybedecekleri

süre kısalmaktadır.270

Sigortacılık açısından ürün ve hizmet kalitesinin artması çeşitli şekillerde

ortaya çıkmaktadır. Sigortacının ürünü güvence sağlamak ve risk ortaya çıktığında bu

riski ekonomik olarak karşılamaktır. Bu açıdan değerlendirildiğinde hasarın ödenmesi

sigortalı açısından nihai ürün yada hizmet niteliğindedir. Bu ürünün niteliğinin

iyileşmesi ise gerek hasar ödemelerinin yapılmasındaki sürat ve gerekse hasar

ödemesinin yapılabilmesi için aranılan bürokratik prosedürlerin azaltılması ve

kolaylaştırılmasıdır.271

3.1.6. Ürün ve Hizmet Kalitesinin Artması

Crosby, Deming, Feigenbaum, Ishikawa ve Juran’ın kalite yönetiminin,

harcamaları azalttığı ve müşteri memnuniyetini artırmayı amaçladığı yönünde ortak

görüşleri vardır. Bu düşünceler üstün maliyet yapısından yada ürünleri farklılaştırma

yeteneğinden müşteriler için bir değer ekleyerek rekabet üstünlüğünü meydana

getirmektedir, , yapılan işi yeniden yapmanın azalması ve ürün kalitesinin gelişmesi bir

firmanın harcama yapısının azalmasına yardımcı olabilmekte ve üretilen ürünler

müşterilerin gereksinimlerinden daha tatmin edici bir seviyeye ulaşmaktadır.

Belirsizliğin yüksek seviyede yaşandığı çevrelerdeki firmalar müşteri ile uyumlaştırma

çalışmalarında, sırasıyla, harcamaların azaltılması, kârların yükselmesi için etkin ürün

dizaynı ve pazar avantajı yaratmaya odaklanmalıdır. Ürün farklılaştırılması yapılırken

müşterinin ihtiyaçlarının tanımlanmasının sağlanması gereklidir ve rakiplerin

ürünlerinin tahmin edilmesi sağlanmalıdır. Firma, rekabetçi firmaların ürünlerinden

ayırt edilebilecek derecede daha güvenilir ürünler sunmalıdır. Etkin ürün planı

harcamaları daha azaltır, değersiz işlemleri bertaraf eder, o halde, ürünlerin üretimini

daha kolay yapar. Süreç etkinliğini geliştirir ve böylece toplam kalite yönetimi, rekabet

üstünlüğü meydana getirir. 272

270 Tavmergen. Sigorta Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi ve Uygulama İle Sağlanacak Faydalar. s.40. 271 İktisadi Araştırma Vakfı: Batı Sigorta. Türkiye Sigortacılığında Liberalleşme. İstanbul. 1994. s.54. 272 Reed ve diğerleri. s.12.

81

3.1.7. Çalışma Hayatının Kalitesinin Artması ve Çalışanların Morallerinin

Yükselmesi

Toplam kalite uygulayan şirketlerde bu yaklaşım sonucunda, aynı ortamı

paylaşanlarda moral düzelmesi ve davranış iyileşmesi gerçekleşmektedir.273 Kalite

iyileştirmeleriyle, müşterilerin memnun edilmesi ve yeni müşterilerin kazandırılması,

işletmenin girdilerinin üzerinde olumlu bir etki yaratacak ve dolayısıyla istihdam

rakamlarını da olumlu etkileyecektir. Çalışanların moralinin artırılması için, iletişim

kanallarının açık tutulması şarttır. Kalite çalışmalarından duyulan tatmin, personelin

moralini artırıcı bir etki yaratmaktadır. Dolayısıyla işyerine olan bağlılığın derecesinde

önemli artışlar kaydedilmektedir. Ayrıca toplam kalite yönetimi, çalışanların

ödüllendirilmesini prensip edinmiştir. Maddi olmayan çeşitli ödüllerle de (şirket

bültenlerinde başarının anlatılması, üst yönetimden teşekkür mektubu vb.) çalışanların

moralleri yükseltilebilir. Çalışma hayatının kalitesinin artışının rekabet avantajı

sağladığı söylenebilir.274

3.1.8. Pazar Payı Artırma Etkisi

Müşterilerin yüksek kaliteli mal ve hizmet talebine karşılık, organizasyon,

pazardaki rekabetçi şirketlere oranla müşteri isteklerinin yanında bu istekleri aşacak

şekilde kalite sunarlarsa bu organizasyonda hem eski müşterileri kalmakta olup, hem de

yeni müşteriler eklenmektedir. Müşteriye satın alacağı mal ve hizmetle ilgili isteğinin

üzerinde bir tanıtım yapılıp, hizmet sunuluyorsa, sadık müşterilerin de artacağı

kaçınılmaz bir gerçektir.275 Müşteri sadakatini şu şekilde formüle edebiliriz; 276

Müşteri Sadakati= Ürün veya Hizmetin Kalitesi + Müşteri İlişkilerine Dayanan Bağ

Toplam kalite yönetimini uygulayan firmalar, hatasız üretim konusunda

yoğunlaşarak, rekabet konumlarını hem yakın dönemde, hem de uzun dönemde

geliştirmektedirler. İyileştirilmiş ürün ve hizmetlerin pazarlanması, müşteri tatminini

sağlamakta, satışlar ve kârlar artmaktadır. Bunun sonucu olarak da firmanın pazar payı

artmakta ve rekabet pozisyonu yükselmektedir.277

273 Tavmergen. Sigorta Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi ve Uygulama İle Sağlanacak Faydalar. s.41. 274 Şimşek. ss.232-233. 275 Juran ve Godfrey. s.145. 276 MÜSİAD Ekonomi Danışma Kurulu. Yeni Ekonomik Dönemde KOBİ’ler İçin Rekabet ve Büyüme Stratejileri. İstanbul: MÜSİAD Cep Kitapları: 20. 2005. s.84. 277 Şimşek. s.234.

82

3.2. Kıyaslamanın Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü Yaratmadaki Etkisi

Kıyaslama çalışmalarının uygulanmasıyla , kıyaslama ihtiyaçlarının

belirlenmesi, işletme performansını yükseltecek kriterlerin belirlenmesi, iç verilerin

toplanması ve analiz edilmesi, kıyas ortağının seçilmesi, dış verilerin toplanması ve

analizi, rekabet boşluklarının ve eylem planının geliştirilmesiyle birlikte uygulanan

eylem planı sonucunda işletmenin rekabet üstünlüğü yaratma etkisi ortaya

çıkmaktadır.278

3.2.1. Kârlılık ve Büyüme

Sektörde veya başka sektörlerdeki en iyi uygulamaların işletmede

oluşturulmasıyla birlikte finansal ve performansa yönelik göstergelerin iyileştirilmesi,

kârlılık ve büyümenin sürdürülmesi, ulaşılabilir, kredibiliteyi artırıcı ve cesur

hedeflerin belirlenmesi, güçlü ve zayıf yönlerin farkına varılması,279 rekabetteki temel

öğeleri kavranması, iş yaşamının kalitesini geliştirmesi, işletme içi ve işletme dışı

iletişimi geliştirmesiyle birlikte lider haline gelen işletme liderliğini sürdürmek için

kıyaslama çalışmalarına devam ederek rekabet üstünlüğü sağlayabilmektedir.280

3.2.2. Organizasyonun İhtiyaçlarını Belirleme ve Etkinliğini Artırma

Kıyaslama, organizasyonun ihtiyaçlarını geliştirici değişikliklere yol

açmaktadır. Bu değişikliklerle beraber takımın geliştirdiği fırsatlar sonucu rekabet

edilebilirlik meydana gelmektedir. Böylece takım üyeleri motive olmakta ve

üstünlüklerini devam ettirebilmek için, yenilikçilik ve atılım uygulamaları

yapmaktadırlar. 281 Kıyaslama çalışmaları sonucunda en iyi uygulamalar ve yeni

teknolojiler işletmeye kazandırılmaktadır.282

Kıyaslama çalışmalarının organizasyona sağladığı yararlar şunlardır: 283

i. Operasyonların etkinliğini artırması,

278 Kevin Reid. “Gaining a Competitive Advantage Using Benchmarking”. Partner. Orr & Boss Inc., Plymouth. Nisan 2008. ss.88-90. 279 Düren. s.310. 280 Bedük. s.9. 281 Gregory H Watson. Strategic Benchmarking. Canada: John Wiley & Sons, Inc. 1993. ss.191-192. 282 Demiral ve Doğan. s.6. 283 Codling. ss.51-54.

83

ii. Organizasyonun kritik iş süreçlerini anlamaya ve geliştirmeye yardım

etmesi,

iii. Organizasyon süreçlerinde aktif öğrenmeyi, ve çalışanların motivasyonunu

artırmayı sağlaması,

iv. Organizasyonun kendi çevresi dışındaki yapılan şeyler ve gelişmeler için

yeni kaynaklar bulabilmesi,

v. İş süreçlerinin performans ölçümü için referans noktası belirlenmiş olması284

gibi yararları da söz konusudur.

3.2.3. Müşteri Beklentilerini Karşılayabilme

Çağımız tüketicilerinin müşteri ilişkilerinden beklentisi 24 saat kesintisiz

hizmettir. Tüketiciler sigorta şirketleriyle ilişkilerini, önde gelen perakendecilerle olan

deneyimleriyle kıyaslamaktadırlar. Tüketiciler günümüzde ürünler hakkında daha fazla

bilgiye erişebilmektedir, üstelik ürün ve fiyatları internet üzerinden kıyaslama şansına

sahiptirler.285 Dolayısıyla kıyaslama, işletmelerde, cesur ve erişilebilir hedefler ortaya

koymakta ve müşteri odaklılıktaki eksikliklere ışık tutmaktadır. Bu çerçevede,

kıyaslama projeleri, işletmelere, müşteri beklentilerini daha iyi karşılayabilmek için,

izlemeleri gereken yolları göstermektedir. Kıyaslama, aynı zamanda, işletmeleri, dünya

çapında bir performansa ulaşmak ve bunu sürdürebilmek için gereken sürekli gelişme

konusunda teşvik eden ve yaratıcı, yenileyici fikirleri toplamada nispeten düşük

maliyetli olan bir yaklaşımdır.286 Müşteri istek ve beklentileri daha iyi tanımlanarak ve

en iyi şekilde karşılanarak küresel rekabet ortamında üstünlük elde edilebilmektedir. 287

Sigorta şirketleri, müşteri ilişkilerinin her alanında sabit olacak standartlar

geliştirmek zorundadır. Birçok şirketteki farklı branşlar ve farklı çağrı merkezleri

müşteri hizmetlerinde birbirinden değişik yaklaşımlar sergilemektedir. Müşteriye ait

bilgilerin değişik ürün ve branşlar arasında paylaşımı sırasında büyük karışıklıklar

ortaya çıkabilmektedir. Bir diğer faktör ise şirket çalışanlarının genellikle müşterinin

284 Bjorn Andersen. “Industrial Benchmarking for Competitive Advantage”. Norway: IOS Press. Human Systems Management. Vol:18. Issue:3/4. 1999. s.288. 285 Top Teen Issues Global Industry Outlook. “Müşteri Kazanmak ve Elde Tutmak”. Reasürör Dergisi. S: 50. 2003. s.43. 286 Düren. s.309. 287 Demiral ve Doğan. s.6.

84

şirket açısından toplam kıymetinden çok, kendi ürün ve üniteleri ile ilgili amaçlarına

odaklanmış olmasıdır.288

3.2.4. Verimlilik ve Performans Artışı

Kıyaslamayı diğer değişim yönetimi yaklaşımlarından ayıran en önemli

özellik, denenmiş başarılı uygulama örneklerinden yola çıkılması ve böylece, hedef

belirleme ve yol gösterme açısından büyük avantaj sağlamasıdır. Kararlar somut ve

gerçekçi verilere dayanmakta, işletme dışa bakma alışkanlığını geliştirmektedir.

Kıyaslamada en iyi uygulamaların örnek alınması, verimlilik ve performans konusunda

önemli sıçramalar sağlamaktadır.289 Rekabetçi kıyaslamanın müşteri ihtiyaçlarını daha

iyi anlayabilmeyi sağlamaktadır. Değişen müşteri ihtiyaçlarını belirlemeye yardımcı

olur. Kıyaslamanın diğer bir avantajı da diğer organizasyonların sahip olduğu aynı

süreçlere ait performanslarından daha yüksek bir performans elde etmeyi sağlamasıdır. 290

3.2.5. Daha Az Risk Alma ve Hedefe Daha Hızlı Ulaşma

Robert C. Camp, kıyaslama çalışmalarının getirilerini, kıyaslama yaklaşımı

olmayan bir ortamla, kıyaslama yaklaşımının benimsendiği bir işletmede, karşılaştırmalı

analiz yaparak aşağıdaki biçimde belirtmektedir.291 Tablo 2’de belirtilenlere göre

işletmelerde kıyaslama yapılmaksızın dış gözlem eksikliğine bağlı yakalanabilecek

avantajları görememe ve geçmişe bağlılık söz konusuyken, kıyaslama yapılarak

işletmeyi diğer işletmelerle kıyaslayarak tarafsız davranabilme, çalışanların katılımıyla

en iyi uygulamaları işletmeye sağlayabilme söz konusudur.

288 Top Teen Issues Global Industry Outlook. s.44. 289 Düren. s.309. 290 Watson. Strategic Benchmarking. ss.191-192. 291 Camp. Benchmarking. The Search For Industry Best Practices That Lead To Superior Performance. s.29.

85

Tablo 2. Kıyaslama Uygulanmadan ve Kıyaslama Uygulanarak Alınan Sonuçlar

Kriterler Kıyaslama Yapılmadan Kıyaslama Yapılarak Müşteri isteklerini belirleme

Geçmişe bağlı, sezgi, düşük uyum

Piyasa gerçeği, objektif değerlendirme, yüksek uyum, endüstri eğilimleri

Efektif amaçlar ve hedefler belirleme

Dış gözlem eksikliği, tepkisel, geri kalmış endüstri

Denenmiş örnekler üzerine kurulu, endüstri öncülüğü

Verimlilikte doğru ölçütler geliştirme

Geçici projelerle uğraşma, bilinmeyen avantajlar, en kolay yolu izleme

Gerçek sorunları çözme, ürünleri anlama, en iyi endüstriyel uygulamalara dayalı

Rekabetçilik İçe kapanma, evrimsel değişim, düşük katılım

Rekabet anlayışının somutlaştırılması, güvenilirliği kanıtlanmış uygulama ve teknolojileri çok hızlı bir şekilde uygulayarak iyileştirme, yüksek katılım

Sektörde en iyi uygulamalar

Az miktarda çözüm, endüstriyel ilerlemenin ortalaması, rakibi bir an önce yakalama isteği

Çok seçenek, en iyi uygulamalar, üstün performans

Kaynak: Robert C. Camp. Benchmarking. The Search For Industry Best Practices

That Lead To Superior Performance. Wisconsin: ASQC Quality Press. 1989. s.30

Kıyaslama uygulamasıyla işletme daha az risk alarak, daha hızlı hedefe ulaşma

kapasitesine sahip olmaktadır. İşletmelere teknolojik gelişmelere uygun ortam

hazırlamakta ve yaratıcılıklarını geliştirmekte, çalışanların değişim dinamiğine daha

açık hale gelmesi ve işletmenin kendine güveninin pekişmesini sağlanmaktadır.292

292 Düren. s.310.

86

3.3. Değişim Mühendisliğinin Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü

Yaratmadaki Etkisi

Kalite, hizmet artışı ve maliyet, çevrim süresi azalışı sağlaması, verimliliği

artırması, hissedar katkılarını optimize etmesi, başarılı sonuçlar elde etmesi, . pek çok

işi bir tek iş halinde birleştirme ve süreç içindeki aktiviteleri azaltması, gereksiz işleri ve

aşamaları elimine etmesi şeklinde açıklayabiliriz.

3.3.1. Kalite, Hizmet Artışı ve Maliyet Azalışı Sağlaması

Değişim mühendisliği; maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli

performans ölçülerinde çarpıcı gelişmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden

yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanması293 olduğundan bu

alanlardaki gelişmeyle beraber işletme rekabet üstünlüğü sağlayabilecektir.

Şekil 8. Değişim Mühendisliğinin Rekabet Üstünlüğü Etkisi

Kaynak: H. Melih İlter. Global Dışsal Tedarik (Outsourcing). 1.bs.

İstanbul: İstanbul Ticaret Odası Yay. 2002. s.151.

Değişim mühendisliğinde tüm süreçler gözden geçirildiğinden Şekil 8’de de

görüldüğü gibi değişim mühendisliği uygulamalarıyla gereksiz işler elimine edilmekte,

çevrim süresi kısalmakta, Michael Hammer’ında değişim mühendisliği tanımında

olduğu gibi hız artmakta ve maliyet azalmakta olup dolayısıyla kalite ve hizmette artış

sağlanmaktadır.

293 Hammer ve Champy. s.29.

Kalite Artışı

Hizmet Artışı

Maliyet Azalışı

Çevrim Süresi Azalışı

Hız

Müşteri Değer Ölçütlerinde

Gelişme

İçsel Etkinlik Artışı

87

3.3.2. Çevrim Süresi Azalışı Sağlaması

Değişim mühendisliği, yalın, daha düz ve daha hızlı bir organizasyon

yaratmanın yollarını aramaktadır. Çünkü yenilikleri, pazar ihtiyaçlarını, teknolojik

gelişmeleri, müşteri eğilimlerini ve rakiplerin girişimlerini hızlı bir şekilde anlayıp

kavrama yeteneği, yeniden tasarlanmış edilmiş bir işletmenin en önemli özelliğidir.294

Değişim mühendisliği, işletmenin hiyerarşi ve faaliyetlerini değeri, amacı ve

hoşnutluğuna göre analiz etmekte ve yapıcı bir şekilde değişim önermektedir. Rekabete

çok az katkı sağlayan ya da hissedarlara çok az bir katma değer sunan organizasyonel

düzeyler ve faaliyetler ya yeniden yapılandırılmakta ya da terk edilmektedir. İşletmenin

yeniden inşası, büyük ölçüde organizasyonun, yönetim uygulamalarının, personelinin,

sistemlerinin, müşterilerinin ve faaliyette bulunduğu çevrenin sürekli bir şekilde

değerlendirilmesine bağlı bulunmaktadır.295 İş süreci, organizasyonun müşteri için

değer yaratacak bir dizi görevlerinin akışı şeklinde tanımlanabilir. Değişim

mühendisliğinin başlangıç aşamasında geliştirme takımı oluşturulur, tüm süreç gözden

geçirir ve değer yaratmayan iş süreçleri elimine edilir.296

Birkaç adımda gerçekleştirilen iş süreçleri tek adımda toplanmakta olup, bu

şekilde sürecin her bir kısmının ayrı ayrı bilinmesinden ziyade tümünün bilinmesi

esastır. Örneğin, işletmeler değişim mühendisliği uygularken tek tek departmanlara ve

oradaki işin sorumlularına ayrı ayrı başvurmak (montaj hattı) yerine çeşitli adımların

sorumluluğunu birleştirerek müşteri hizmetleri temsilcisi oluşturabilirler. Bu kişi tüm

süreci gerçekleştirmekte ve ayrıca müşteriyle tek bağlantı kişisi olmaktadır. Sürecin

başından sonuna dek tüm sorumluluğu üstlenen bu bireye vaka elemanı denir.

Uzun bir süreçteki tüm adımların toplanıp tek bir kişi tarafından

gerçekleştirilemediği durumlarda vaka ekibi oluşturulur. Vaka elemanına dayandırılmış

bir süre, montaj hattı sürecine göre on kata daha hızlı işlemektedir. Birleştirilmiş

süreçler, süreç yönetimi ile ilgili genel giderlerin de azalmasını sağlamaktadır. Sürece

katılan elemanlar müşterilerin gereksinimlerinin zamanında ve sorunsuz halledilmesi

konusundaki tüm sorumluluğu üstlenmekte ve böylece eskisine oranla daha az denetime

gerek duyulmaktadır. Şekil 8’de de belirtildiği gibi çevrim süresi azaldığı için işletme

294 Ekren ve Argın. s.6. 295 Erken ve Argın. s.6. 296 Edris Heideri Darani ve Ali Tehraninasr. “Business Process Reengineering: A Holistic Approach”. Singapore: International Conference on Information and Financial Engineering. Nisan. 2009. s.80.

88

giderleri de azalmaktadır. Bir diğer yararı da birleştirilmiş süreçlerde daha az kişi yer

aldığından, elemanlara sorumluluk verilmesi ve performanslarının izlenmesi kontrol

kolaylaşır. Değişim mühendisliğinin uygulandığı sürecin adımları çok karmaşık ya da

bir tek kişi veya küçük bir ekip tarafından birleştirilemeyecek kadar karmaşık

olduğunda vaka yöneticisi müdahale etmektedir. Tek temas noktasını sorun çözücü bir

vaka yöneticisi oluşturur.297

3.3.3. Verimliliği Artırma

Değişim mühendisliği, doğal bir hız ve doğal bir düzen içinde meydana gelen

ve kesintisiz bir akışa sahip yenilikçi ve pürüzsüz süreçler yaratarak verimliliği

arttırmanın yollarını aramaktadır. Görev ve sorumlulukların dikey paradigması

kırılarak, çapraz fonksiyonel, daha düz ve ağlarla çevrili bir yapı oluşturulmaktadır.

Klasik dikey kontrol ve karar verme yaklaşımının yerini, temel süreçler etrafında

organize olmuş, yetkilendirilmiş ve müşteriye daha yakın bir yaklaşım almaktadır. 298

Değişim mühendisliği ortalama %50 başarı hedeflemektedir. Elde edilen sonuçlar bu

düzeye ulaşmamış ise ulaşılan başarı etkileyici olsa bile, bu çaba değişim mühendisliği

uygulaması olarak kabul edilmemektedir. Konuyla ilgili araştırma ve deneyimler, elde

edilebilecek farklı sonuçları şu şekilde yansıtmaktadır;299

i. Verimlilikte %25-%100 ilerleme,

ii. Çalışanların %25-%50’sinin yeniden yerleşimi,

iii. Döngü zamanında (cycle-time) %50-%300 ilerleme,

iv. Dolaylı maliyetlerde %25-%50 ilerleme sağlamaktadır.

Görüldüğü gibi değişim mühendisliği üst düzey bir başarıyı hedeflemektedir.

3.3.4. Hissedar Katkılarını Optimize Etme

Değişim mühendisliği, işleri farklı bir şekilde yaparak hissedarlara katkıyı

optimize etmeye çalışmaktadır. Ürün tasarımı, üretim ve müşteri hizmeti gibi alanlarda

297 Champy ve Hammer. ss.46-50 298 Nazım Ekren ve Aydın Argın. Bankacılıkta Değişim Mühendisliği/Değişim Yönetimi (http://www.makalem.com/Search/ArticleDetails.asp?bWhere=true&nARTICLE_id=387) (04.01.2010) s.6. 299 Erken ve Argın. s.6.

89

yenilikler yapılarak başarılar elde edilmektedir. Aşağıda belirtilen alanlarda hissedarlar

için ilave faydalar üretmektedir;300

i. Şirketin takdir edilmesi, liderliği, ürün ve hizmetleri ve müşterileri

konusunda çalışanların ilgisinin artması,

ii. İşletme içi işbirliği, haberleşme, ekip çalışması ve ihtiyaçların

anlaşılması konusunda ilerleme sağlanması,

iii. İşletmenin yönü, pazardaki rolü, rakipleri ve kimliği konularında

çalışanların bilgisini artması,

iv. Süreçler ve sorumluluklarla, çalışanların beceri ve yetkilendirmesinin

artan bir şekilde uyumlaştırılması,

v. Yapılan işin değeri, yapılan katkı ve pazarla daha yakından bağlantılı

kişisel ve grup performans ölçütlerinin belirlenmesi,

vi. Sürece katılan personel, faydalarının farkına varmakta ve organizasyonun

daha uzun vadeli büyüme ve rekabet avantajı elde etmesine yardım eden derin bir

sahiplenme duygusu ile faaliyetlerini yeniden düzenlemektedir,

Yukarıda sayılanlarla birlikte hissedarın elde etmiş olduğu katkının yanı sıra

işletmeye gelişim ve çalışanlara da eğitim ve verilen yetki bakımından katkı

sağlamaktadır.

3.3.5. Başarılı Sonuçlar Elde Etme

Değişim mühendisliği; personelin, proseslerin ve sistemlerin sürekli olarak

iyileştirilmesiyle şirketlerin daha iyi pozisyonlara yönelmesini sağlamaktadır. İşletmeler

gerçekten pazar hakimiyetini başarmışlarsa, fonksiyonel hiyerarşiden süreç sahipliğine

geçmişlerse, yönetim; gerçekten çalıştırdığı kişilere güveniyorsa ve çalışanları

yetkilendirmişse, verimlilik ve servis düzeyinde gerçekten önemli bir ilerleme

kaydetmişlerse, maliyetleri düşürmüşse, böyle bir değişimi destekleyen ve kolaylaştıran

en son teknolojiyi kullanıyorsa, kurumun değişim mühendisliğinden geçtiği kabul

edilmektedir.301

300 Ekren ve Argın. s.6. 301 Ekren ve Argın. s.4.

90

3.4. Yenilik Yönetiminin Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü Yaratmadaki

Etkisi

İşletmeler değişen küresel rekabet ekonomik ve sosyal koşullar sonucunda

varlıklarını devam ettirebilmeleri için değişimi ve beraberinde yeniliği işletme

yapılarında uygulamaları gerekmektedir. Küresel rekabet sonucunda hızla ilerleyen

teknoloji ve ürün yaşam döngüsünü kısaltan müşteri beklentileri işletmelerin rekabet

stratejilerini zamana karşı yarıştırmaktadır. 302

Amaç; verimliliği sağlamak, kaliteyi artırmak, maliyetleri düşürmek ve

zamanın etkili kullanılmasıdır. Bu bağlamda yenilik yönetimi, teknolojik veya sosyal

boyutlu olabilmektedir. , yenilikler teknik konularda olabildiği gibi, yapılanma,

organizasyon, motivasyon, liderlik, iletişim vb. gibi işletme faaliyetlerinde de olabilir.

Yenilik, doğası gereği, öncü uygulamalarla, işletmenin rekabet üstünlüğü sağlamasında

önemli bir etkendir. Ancak, elde edilen üstünlüğün sürdürülebilmesi yeniliklerin

devamlılığı ile mümkündür. Bu nedenle, yenilik yönetimi işletmelerde devamlı bir

faaliyet olarak düşünülmelidir. Değer yaratan ve devamlı olan yenilikler ise ancak etkili

bir yenilik yönetimi uygulaması ile başarılabilir.303 Değişen küresel dinamikler

sonucunda, yenilik ve yaratıcılık gelişim anahtarı olarak gösterilmektedir. Herkesten bir

adım ileri gitmenin koşulunu farklılaşmak ve yeniliğe açık olmak oluşturmaktadır.304

Rekabet gücü Potansiyel Pazar Pazar Belirsizliği

Şekil 9. Yenilik Hızının Teorik Çerçevesi

Kaynak: Pilar Carbonel ve Isabel Anna Rodriguez.,”The Impact of

Market Characteristics and Innovation Speed on Perceptions of Positional

Advantage and New Product Performance”. International Journal of Research in

Marketing. Vol:23. Issue:1. 2006. s.2. 302Pilar Carbonel ve Ana Isabel Rodriguez.,”The Impact of Market Characteristics and Innovation Speed on Perceptions of Positional Advantage and New Product Performance”. International Journal of Research in Marketing. Vol: 23. Issue: 1. 2006. s.1. 303 Ülgen ve Mirze. ss.275-276. 304 Tulu Gümüştekin. “Küresel Düzende Gelişimin Anahtarları”. Bilgi Çağı Dergisi. S: 57. Mayıs 2009. s.59.

Yeni ürün performansı Yenilik hızı Pozisyonel Avantaj

91

Sürdürülebilir rekabet üstünlüğünün kaynağı olarak yenilik yapma hızının yeni

ürün performansı ve pozisyonel avantaj etkileri Şekil 9’da incelenmektedir. Nadir

bulunan, taklidi masraflı, değerli yenilikler yapma yeteneği işletmelere sürdürülebilir

rekabet üstünlüğü sağlamaktadırlar.305 Pazar belirsizliklerinin yaşandığı ortamlarda

potansiyel pazarı yapılacak yeniliğin hızı belirler, potansiyel Pazara hitap edildiğinde

işletmeler pozisyonel avantaj yakalamakla beraber oluşturduğu yenilikle yetinmeyip

yeni ürün veya hizmet oluşturmak için sürekli çaba sarf etmelidir.

3.4.1. Büyüme

Buluşlar ve ürün üzerinde yapılan yenilikler bir işletmenin tahminin ötesinde

hızlı büyümesine neden olmaktadır. Burada önemli olan nokta, işletmenin yenilik

yaratma peşinde koşması ve meydana getirdiği yenilikleri ticarileştirmesidir.

Ticarileştirilmeyen yenilik ve buluşlar büyüme sağlamazlar. İşletmeler yeniliklerini

tescil ettirebilmişse uzun bir süre korunma hakkı elde ederek piyasada rekabet avantajı

elde eder.306 İşletmeler için yenilik, verimliliği ve kârlılığı artırdığından, yeni pazarlara

girilmesi ve mevcut pazarın büyütülmesini sağladığından çok önemli bir rekabet

aracıdır. 307 Yenilik, rekabet avantajı yaratma girişimi için ana yoldur. İş yönetim teorisi

ve uygulamaları yeniliğin odak noktası olup, yüksek verimli teknolojik yenilik

girişimleri başarı için anahtar olmaktadır. Teknolojik yenilik yeteneğinin, sürdürülebilir

rekabetçi avantajda önemli pozitif bir etkisi bulunmaktadır.308

305 Carbonel ve Rodriguez. s.2. 306 MÜSİAD Ekonomi Danışma Kurulu. Yeni Ekonomik Dönemde KOBİ’ler İçin Rekabet ve Büyüme Stratejileri. İstanbul: MÜSİAD Cep Kitapları: 20. 2005. ss.85-86. 307 Şirin Elçi. İnovasyon: Kalkınmanın ve Rekabetin Anahtarı. Ankara: Nova Yayınları. 2006. s.2. 308 Caitao ve diğerleri. s.11.

92

Değer Artırma Harcamaları Azaltma

Amaç: Üstünlük

Şekil 10. Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğünün Başarılması için Yenilik

Değer Süreci

Kaynak. Kostas Dervitsiotis. Corporate Sustainability as a Challenge for

Comprehensive Management. (Ed. Klaus J. Zink) Contributions To Management

Science. Physica Verlag: 2008. s.42.

Şekil 10’da gösterildiği gibi bir organizasyonun rekabet avantajını

geliştirebilmek için; başarılı olabilmenin ve hayatta kalabilmenin anahtarı yenilik değeri

süreçlerinin kalitesine bağlıdır. Bu şekilde çalışılacak şeylerin veya müşteri tercihlerinin

değişip değişmediğinin sistematik bir denemeden geçirilerek yenilik planına paralel

olarak geçerli stratejilerin yerine getirilmesiyle firma kısa dönemde ayakta kalabilmeyi

başaracaktır.309 Yenilik değeri; verimliliği ve kaliteyi artırmakta olup, maliyetleri

azaltmaktadır.

309 Kostas Dervitsiotis. Corporate Sustainability as a Challenge for Comprehensive Management. (Editor: Klaus J. Zink) Contributions To Management Science. Physica Verlag: 2008. s.41.

Ürün Değer Arzı

Maliyet

Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğünün Gücü

Yenilik değeri

Kalite

Cevap verebilme müddeti

Verimlilik

Uyumluluk

Üreticiler Satın Alanlar

Yaratacılık /Yeni düşünceler

93

3.4.2. Maliyetlerin Azalması ve Verimlilik Artışının Sağlanması

Daha düşük maliyette benzer performansı sağlayan ürün yenilikleri bir

farklılaştırma stratejisidir. Bu strateji ile girdi tasarrufları sağlanarak verimlilik

artırılmakta, değer analizleri yapılarak daha ucuz malzeme kaynakları bulunmakta ve

benzeri nedenlerle maliyetler düşürülmektedir. Ayrıca geliştirilen yeni ürünler daha

kaliteli olabildiği kadar daha az kayıp sağlamak suretiyle yenilik yapma nedeniyle

ortaya çıkan maliyet artışlarını ortadan kaldırmaktadır. Böylece işletmeler yenilik

yaparak farklılaştırmayı gerçekleştirirken, maliyet tasarrufları ile fiyat artışlarının önüne

geçmektedirler.310

Ürün Maliyeti

Yenilik Değeri Ürün Değeri

Maliyet azaltımı için yenilik

Değer artırımı ve maliyet azaltımı Değer artırımı için yenilik

Şekil 11. Yenilik Değerinin Değer Artırımı ve Maliyet Azaltımı

Kaynak. Kostas Dervitsiotis. Corporate Sustainability as a Challenge for

Comprehensive Management. (Ed. Klaus J. Zink) Contributions To Management

Science. Physica Verlag: 2008. s.38.

Şekil 11’de de gösterildiği gibi sadece yeni bir şeyi ortaya koymak için sürekli

araştırmaktan ziyade, firmalar güçlü bir rekabet avantajı geliştirebilmek için potansiyel

müşteriler için değer yaratacak ve aynı zamanda maliyetleri azaltacak yenilik

kaynaklarına odaklanmaktadırlar.311 Yenilik yönetiminin odaklandığı nokta; müşteri

taleplerini karşılayabilmek için, ürün değerini artırıcı değerler yaratabilmek, etkileyici

hizmetlerde bulunabilmek ve bunun için her zaman en iyiyi araştırmak olmalıdır. Bu

müşteriler kendi ihtiyaçlarını karşılayacak mallar için yeniliğin sağladığı maksimum

performans ve diğer kalite özellikleri sayesinde fiyatlandırma konusunda duyarlı

kalamazlar.312

310 Erdil ve diğerleri. s.23. 311 Dervitsiotis. s.38. 312 Dervitsiotis. s.39.

94

3.4.3. Sosyal Sorumluluk Bilincinin Gelişimi ve Müşteri Memnuniyetinin

Artması

Yenilik, ürün ya da hizmet sektöründeki işletmelerin, verimliliğini

arttırabilmek adına ve sürdürülebilir rekabet ortamında bilgi akışının düzenlenerek,

müşteri memnuniyetinin artırılması ve ürün ya da hizmet kalitesinin artırılması için

yapılan çalışmalardır. Küresel ekonominin gelişmesi sürecinde işletmelerin kültürel

yapılarında da değişimler gözlenmektedir. Bu değişimler çeşitlilik ve bunun sonucunda

da yaratıcılık ve yeniliğe de önemli kaynaklık etmektedir. İşletmeler yenilik ile sosyal

sorumluluk bilincinin gelişiminde büyük rol oynarlar. Bu bilinç üretimden çalışanlara

ve hedef kitlelerine kadar yansır ve olumlu sonuçlar meydana getirir. Bütün bu

gelişmeler, şirketlerin kendilerini diğer şirketlerden farklılaştırmaya yönelik uğraştığı

çalışmalardır.313

3.4.4. Markalaşma

Yenilikçi ürünler ürün avantajı ve farklılaştırma için fırsatlar sunmaktadır.314

Güçlü markası olan firmalar gelişmek ve daha uzun süre yaşayabilmek için pazara

sundukları yeni ürünlerine de mevcut marka adını verme eğilimindedirler. Firmaların

mevcut marka adını kullanarak yeni ürün pazara sunma stratejisi marka yayma/ marka

genişleme olarak ifade edilmektedir. Marka genişleme mevcut marka adının aynı ürün

kategorisindeki yeni bir ürüne verilmesi stratejisidir. Marka yayma stratejisi ise mevcut

marka adının yeni bir ürün kategorisinde faaliyete girmek için kullanılmasıdır. Her iki

stratejinin kullanımının altında yatan en önemli neden tüketicilerin, halihazırdaki marka

bilgisinden yararlanarak ürünün piyasada daha çabuk kabul edilmesini sağlamak,315

aracılar karşısında pazarlık edebilme gücü kazanarak dağıtım maliyetlerini azaltmak316

ve reklam vb. maliyetlerde sağlanan avantajlardan ötürü ekonomik yararlar elde

etmektir.317

313 Francesco Perrini. “Building a European Portrait of Corporate Social Responsibility Reporting”. European Management Journal. Vol:23. No: 6. December 2005. s.616 314 Erdil ve diğerleri. s.23. 315 Cevahir Uzkurt ve Başak Bölükbaşı. “Marka Yayma Stratejisini Etkileyen Tüketici İlişkili Faktörlerin Tüketicilerin Satın Alma Niyetleri Üzerine Etkisi: Ampirik Bir Çalışma”. Hacettepe Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi. C: 26. S: 2. 2008. s.276. 316 Gülden Turhan ve Cengiz Yılmaz. “Marka Yayma Stratejisinde Tutum Transferini Etkileyen Faktörler”. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Öneri Dergisi. C: 7. S: 28. 2007. s.35. 317 Uzkurt ve Bölükbaşı. s.276.

95

3.5. Dış Kaynak Kullanımının Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü

Yaratmadaki Etkisi

Dış kaynak kullanımı, şirketlere esneklik kazandırmakta ve verimliliği

artırmaktadır. Ekonominin iyi gitmediği dönemlerde riski azaltıcı bir unsurdur. Tüm

süreçlerde en iyi kaynağın ve işgücünün kullanılması, rekabet avantajı sağlamaktadır.318

Başarılı işletmeler; teknolojiye, metodolojiye ve insan yoğun yatırımlar

yapmaktadır. Bu işletmeler birbirleriyle rekabet eden benzer nitelikteki birçok tedarikçi

işletme ile çalışarak, onlardan tecrübe ve bilgi kazanmaktadır. Ayrıca, bu işletmeler ile

yakın ilişkiler kurularak stratejik faydalar da elde edilmektedir. Bu tedarikçi

işletmelerden kazanılan tecrübe ve bilgi, işletmeye eğitim ve teknolojiyi takip etme

maliyetlerinden kaçınmalarına ve esas yaptıkları iş üzerinde çalışmalarına fırsat

tanımaktadır. Kazanılan bilgi ve tecrübelerin temel yeteneklerin geliştirilmesinde

kullanılması, işletmenin büyümesine ve başarılı işletmeler arasında yer almasını

sağlamaktadır.319

3.5.1. Maliyetleri Azaltma ve Kaliteyi Artırma

Dış kaynak kullanımını en cazip kılan unsur maliyet avantajı sağlamasıdır.

İşletmeler, ana faaliyet konusu harici yatırım yapmaktan kurtulmak istemenin yanısıra,

içeride yaptığı bir işi, bir dış firmaya daha ucuza ve daha iyi bir kalite ile yaptırmayı

tercih edecektir. İşletmenin varlıklarını dış kaynak şirketine satarak para yaratmak

istemesi, çalışılan dış kaynak şirketinin iş ilişkilerinden faydalanarak kendi pazarını

genişletebilmekte ve sabit maliyetlerini değişken maliyet haline getirebilmektedir.320

İşletmenin temel yetenekleri ile ilgili dışındaki işleri, dış kaynak kullanarak

sağlaması tedarikçi işletmeler kullanması; işletmeye, maliyet açısından rekabet avantajı

sağlamaktadır. Tedarikçi işletmelerin yaptıkları işte uzman olmaları, kitle üretiminin

etkinliğinden faydalanmaları, çalıştırdıkları işgücünün bu konuda etkin olması ve

işletmelerin yeni bir yatırım yaparak katlanacağı maliyetten daha düşük maliyete işi

gerçekleştirmeleri, onları cazip hale getirmektedir. Bu sebeple, işletme yeni bir yatırım

318 Dereli. s.125. 319 Özbay. s.14. 320 Nilüfer Tetik ve Erdinç Ören. “Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing): Antalya Yöresindeki 5 Yıldızlı Otellerde Bir Araştırma”. Muhasebe ve Finansman Dergisi. S: 34. 2007. s.77.

96

yaparak belli bir maliyete katlanmak yerine, gerçekleştirmek istediği faaliyeti tedarikçi

işletmeye yaptırmak suretiyle maliyetler açısından önemli bir avantaj sağlamaktadır.321

İşletmeler, seçilmiş bir tedarikçi ile dış kaynak kullanarak herhangi bir

fonksiyon için istediği kalite seviyesine ulaşabilir. Dış kaynak kullanımı

uygulamalarının bir kalite sistemi olarak başarılı olabilmesi; işletmenin, temel

yetenekleri dışındaki faaliyetleri, kendisinden daha kaliteli yapacak tedarikçi işletmeler

bulması ile mümkündür. Bunun için tedarikçi işletmelerin yaptıkları işte uzman olmaları

gerekmektedir.

3.5.2. Hız Kazanma ve Zamandan Tasarruf Etme

Dış kaynak kullanımına bağlı olarak gereksinim duydukları ürün ve hizmetleri

kısa süre içinde tedarik etme imkanı elde eden işletmeler, zaman tasarrufu

sağlayabilmekte ve zaman liderliğini ele geçirmektedirler. İşletmenin ürün ve hizmetleri

tedarikçilerden temin etme süresinin alternatif maliyeti, o ürün ve hizmeti işletmenin

kendi kaynaklarını kullanarak üretebilme süresidir. Herhangi bir ürün veya hizmeti

tedarikçiden temin etme süresi ile işletmenin kendi kaynaklarını kullanarak ürün ve

hizmetleri üretme süresi arasındaki fark, işletmelerin sağlamış olduğu zaman

tasarrufunu oluşturmaktadır. Ayrıca, dış kaynak kullanımı sayesinde dağınık verilerin

tek merkezde toplanması sağlanarak, istenilen bilgiye kısa zamanda ulaşmak

mümkündür.322

Hız kazanma konusunda ise; özellikle müşteri hizmetleri alanında servis hızı

önem kazanan bir kriter haline gelmektedir. İşletmelerin, konularından uzmanlaşmış

tedarikçi işletmelerden dış kaynak kullanımı durumunda önemli ölçüde hız

kazanılmaktadır.323

3.5.3. Verimliliği Artırma

Verimlilik kavramı, üretim sürecindeki girdilerin bu sürecin sonunda yaratılan

çıktı veya çıktılara (üretime) katkısını tanımlar.324 İşletmelerde finansal verimlilik

321 Özbay. s.12. 322 Bakan. s.200. 323 Özbay. s.16. 324Ergül Han ve Eyten Ayşen Kaya. İktisadi Kalkınma ve Büyüme. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayını. 2004. s.271.

97

artırma yöntemi olarak dış kaynak kullanımı yöntemi sıklıkla uygulanmaktadır.325 Dış

kaynak kullanımı verimlilik artışının en önemli unsuru olan daha az girdi ile daha çok

çıktı alınabilmesini sağlayacaktır.

Çıktı Verimlilik = Girdi

Örneğin; bir işletme 100 birimlik bir işi kendi kaynaklarıyla 5 kişilik bir çalışan

grubuyla yapabilirken bu işi dış kaynak kullanımı ile edinmeye başladığında aynı

miktardaki işi 3 kişilik bir çalışan grubuyla yapabilecektir. Böylece daha önceden aynı

birim iş için 5 kişilik bir işgücü yeterli olurken bu rakam dış kaynak kullanımı yöntemi

ile birlikte 3 ‘e düşecektir. Verimlik formülünde de görüldüğü gibi paydanın girdinin

azalması verimliliği artıracaktır.

Dış Kaynak Kullanımı 100 Birim Öncesi Verimlilik = = 20 5 Birim İş Gücü

Dış Kaynak Kullanımı 100 Birim Sonrası Verimlilik = = 33, 3 3 Birim İş Gücü

Bu örnek için verimlilikte 13,3 birimlik artış söz konusudur.

Verimlilik = 13,3 yaklaşık olarak %66 ‘lık verimlilik artışına karşılık

gelmektedir. Girdi miktarının ya da girdi maliyetlerinin dış kaynak kullanımı yöntemi

ile azaltılması sonucunda verimlilik artmaktadır.326

3.5.4. Kontrol Dışı Fonksiyonları Uzmanlara Devretme

İşletmeler, etkin olmayan bir fonksiyon için dış kaynaklardan yararlanabilir.

Bir fonksiyonun yönetilmesi ya da kontrol edilmesinde zorluklar ile karşılaşıldığında,

işletmenin öncelikle sorunun çözümü için gereken kaynakları açıkça saptaması gerekir.

Gerçek sorunun ne olduğu bilinmedikçe, bu iş için gerekli tedarikçi işletme ile iletişim

325 Hüseyin Yılmaz. “İşletmelerde Finansal Verimliliğin Artırılması ve KOBİ’lerde Bir Araştırma”. Dumlupınar Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Muhasebe ve Finansman Dergisi. 2005 S:27. s.130. 326 Tuncay Margılıç. “İşletmelerde Dış Kaynak Kullanımı ve Verimliliğe Etkisi”. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi. İstanbul: Maltepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İktisadi İdari Bilimler Fakültesi. 2006. ss.80-81.

98

kurmak doğru olmaz. Ancak sorunun tespitinden sonra dış kaynak kullanarak etkin

olmayan faaliyetler verimli hale getirilir ve böylelikle etkin olmayan bir faaliyet kontrol

altına alınmış olur.

İşletmeler, iyi bildikleri işleri yapmaya, iyi bildikleri işlerin dışındaki işleri de

o işi en iyi bilen ve yapabilen dış kaynaklardan sağlamaya ve sürekli olarak yenilik

yapmaya odaklanmaktadır. Bu şekilde, işletmeler, zamanını, gücünü, emeğini,

kaynağını, personelini, bilgisini, tecrübesini ve diğer tüm kaynaklarını tamamen sadece

asıl işini yapmaya yönlendirmektedir. Böylelikle işletmeler, temel yeteneği üzerine

odaklanarak, asıl işlerindeki uzmanlıklarını artırmaktadır.327Bu da işletmelerin

rakiplerine karşı rekabet üstünlüğü sağlaması için yeni imkanlar yaratmaktadır.328

3.5.5. Yeni Yönetim Tekniklerinin Etkinliğini Artırma

Her biri konusunda uzmanlaşmış tedarikçi işletmeler, işletmenin müşteriye

cevap verme süresini kısaltmasına yardımcı olmakta ve bu sayede işletme, dış kaynak

kullanarak süreç yenileme kazançlarını hızlandırmaktadır. Sonuç olarak süreç yenileme,

özellikle müşteri isteklerine cevap verme süresini kısaltması nedeniyle; işletmelerin

rekabet gücünü artırmaktadır. Süreç yenileme çalışmalarının sonucunda; işletme için

katma değeri olmayan işlerin elenmesi ya da işletmenin temel yeteneklerinin

kullanılmadığı faaliyetlerde dış kaynaklardan yararlanılması ve bu yolla etkinlik ve

verimlilik sağlanması mümkündür.329

Süreç, hizmet ve fonksiyonların kalitesini ve etkinliğini artırmak için Toplam

Kalite Yönetimi uygulamalarını benimseyen işletmeler açısından dış kaynak kullanımı

önemli avantajlar sunmaktadır. Değişim Mühendisliğinin bir uzantısı olması durumunda

da dış kaynak kullanımı uygulamaları daha başarılı olmaktadır.330

3.5.6. Esnekliği Artırma

Piyasada ve ekonomide meydana gelebilecek ani değişimlere karşı

işletmelerin, bu gibi durumlara hemen cevap verebilecek esnekliğe kavuşmaları

gerekmektedir. İşletmelerin hareket kabiliyetinin yüksek esnek birimler haline

327 Özbay. s.12. 328 Bakan. s.198. 329 Özbay. s.12. 330 Bakan. s.201.

99

gelmelerini sağlayan gelişmelerden biri de, dış kaynak kullanımıdır. Dış kaynak

kullanımıyla beraber yalınlaşan şirketler, daha çabuk karar alabilen, çevredeki

değişimlere hemen reaksiyon verebilen, müşterinin ihtiyaçlarını zamanında

karşılayabilen esnek birimler haline gelmektedir.

Bir dış kaynak kullanım sözleşmesinde, teknolojik açıdan rekabet avantajı

sağlayacak esneklik ile spesifik performans kriterleri ve sözleşmede belirtilen

maliyetlerin yönetilmesi ile ilgili detaylar arasında denge kurulmalıdır. Çünkü sözleşme

esnekliği dış kaynak kullanım kontratlarına temel oluşturan ve en çok arzu edilen

hedeftir. Dış kaynak kullanım operasyonel açıdan üretim ve kapasite planlamasında,

talep dalgalanmalarında kısa süreli kapasite ayarları yapmak için esneklik

sağlanmalıdır.331

3.5.7. Kaynak Transferi ve Kaynakların Dağıtımı

İşletme, temel olmayan fonksiyonlarını gerçekleştirirken kullandığı teçhizatı,

binaları, araçları, gereçleri ve izin belgesini; dış kaynak kullanımında tedarikçi

işletmeye satabilir. İşletme işini tasfiye eder ve sözleşmenin bir parçası olarak tesislerini

genellikle tedarikçi işletmeye satar. Kaynaklarının tedarikçi işletmeye transfer edilmesi

ya da satılması sonucunda işletme nakit paraya da kavuşmaktadır. Aktiflerin içerdiği

değerler göz önüne alındığında bu satış işletme için önem teşkil etmektedir. Dış

kaynaklardan yararlanan işletmenin böyle bir durumu göz önüne alması tedarikçi

işletme ile uzun süreli bir beraberliği düşünmesi anlamına da gelmektedir.332 Diğer

yandan dış kaynak kullanımı, işletmenin kaynaklarından optimum şekilde yararlanma

fırsatı tanımaktadır. İşletmeler, kaynaklarını müşteriye hizmet verebilecek kritik ve

temel fonksiyonlara yönlendirirken, tamamen müşteri üzerinde odaklanma fırsatı

bulmaktadır.333

331 Bakan. s.199. 332 Özbay. ss.14-15. 333 Dominguez. s.38.

100

3.5.8. Yatırım Harcamalarını Azaltma ve Finansal Kaynaklardan

Yararlanma

İşletmelerin yaptığı yatırımlar ölçüsünde riski de artmaktadır. Devlet

sınırlamaları, finansal koşullar, pazar koşulları, ve teknolojideki yenilikler çok hızlı

değiştiği için işletmelerin bu değişikliğe uyum sağlayabilmesi için yeni yatırımlar

yapması; riski de artırmaktadır. Bu nedenle, tedarikçi işletmelerle çalışmak; yatırım

maliyetlerini ortadan kaldırmakta, işletmeyi krizlere karşı dayanıklı hale getirmekte,

riski dağıtmakta, işletmeyi daha esnek hale getirmekte, çevrenin değişen koşullarına

uyum sağlamasını kolaylaştırmakta ve işletmeye rekabet avantajı sağlamaktadır.

İşletmelerin temel yeteneklerini daha etkin kullanabilecekleri yeni teknolojiler

sağlama ve yeni bilgilere ulaşma isteği de dış kaynak kullanım nedenlerindendir.

İşletme yeni ürün geliştirme, tasarım, imalat, dağıtım, pazarlama ve tanıtım gibi

fonksiyonlarını dış kaynak kullanımına tabi tutarak, bu konularda yeni teknolojilere

ulaşma imkanı sağlamaktadır. Ayrıca işletmeler, tedarikçi işletmelerin araştırma ve

geliştirme departmanlarından yararlanarak, teknolojiyi takip etme maliyetinden de

kurtulmaktadır.334 Dış kaynak kullanımı, yapılacak yeni yatırımları ve bu yolla çıkacak

riski de azaltmaktadır. 335 Yatırım harcamalarının azalması, işletmelerin sahip oldukları

sermayeyi gerçek işlerine yöneltmelerini mümkün kılmaktadır.336

Finansal kaynaklar için işletmeler arasında önemli bir rekabet vardır.

Yöneticilerin vermesi gereken önemli kararlardan biri finansal kaynakların, nasıl

değerlendirileceği konusudur. İşletmenin elindeki sınırlı finansal kaynakları etkin bir

şekilde kullanmak, yine işletmenin elindedir. Dış kaynak kullanımı, işletmeye bu

imkanı tanımaktadır. Dış kaynak kullanımı, temel yeteneğimiz dışındaki işlere

sermayeden aktarılması gereken yatırımları azaltmaktadır. Bu sayede temel yetenekle

ilgili işlere daha çok sermaye aktarılması sağlanmaktadır.

334 Özbay. s.13. 335 Özbay. s.15. 336 Dominguez. s.43.

101

IV. BÖLÜM

SÜRDÜRÜLEBİLİR REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ SAĞLAYAN YENİ

YÖNETİM TEKNİKLERİNİN ÖNEMİ VE SİGORTA SEKTÖRÜ

ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA

Bu bölümde toplam kalite yönetimi, kıyaslama, değişim mühendisliği, yenilik

yönetimi ve dış kaynaklardan yararlanma tekniklerinin rekabet üstünlüğü yaratmadaki

etkileri üzerine yapılan anket çalışmasının sonuçları yer almaktadır.

4.1. Araştırmanın Amacı ve Önemi

Son yıllarda hızla gelişmekte olan sigorta sektöründe yaşanan yoğun rekabet,

sektörün farklı arayışlar içine girmesine neden olmaktadır. Sigorta sektöründe rekabet

üstünlüğü sağlayabilmek günümüzde şirket birleşmeleri şeklinde olabildiği gibi,

yönetim şeklinin değişimi ve farklı tekniklerin uygulanması şeklinde de ortaya

çıkabilmektedir.

Sürdürülebilir rekabet üstünlüğü işlevleri itibariyle birçok kavramla

açıklanabilir. Sürdürülebilir rekabet üstünlüğü; maliyet liderliği, yeni ürün yaratma ve

farklılaştırma stratejileri ve belirli bir kitleye odaklanılarak yapılmış mal ve hizmetler

sayesinde olabileceği gibi, genel işletme literatüründe sürdürülebilir rekabet

üstünlüğünün yeni yönetim teknikleriyle bu etkilere ulaşılabileceğini öne

sürmektedirler.

Bu araştırma, sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlayan yeni yönetim

tekniklerinden olan toplam kalite yönetimi, kıyaslama, değişim mühendisliği, yenilik

yönetimi ve dış kaynaklardan yararlanma şeklinde sıralayabileceğimiz tekniklerin

şirketlere rekabet avantajı sağladığı yararların ortaya çıkarılması hedeflenmiştir.

4.2. Araştırmanın Kapsamı, Sınırları ve Yöntemi

Araştırma, Türkiye’de faaliyette bulunan toplamda 55 tane olan sigorta ve

emeklilik şirketlerinin 2009 yılında sigorta branşı bazında prim üretimlerine göre önde

gelen 3 sigorta şirketi ile yapılmıştır. Araştırma, söz konusu işletmelerin genel

102

müdürlüklerinde çalışan tüm elemanlarıyla gönüllülük esasına dayalı olarak

gerçekleştirilmiştir.

Araştırma tanımlayıcı araştırma modeliyle gerçekleştirilmiştir. Araştırmada

sigorta sektörü temel alınarak yeni yönetim tekniklerinin rekabet üstünlüğü sağlamadaki

etkisi ve bu etkinin hangi sonuçları oluşturduğu ortaya çıkarılmaya çalışılmıştır. SPSS

11.5 programı kullanılarak hazırlanmıştır.

Araştırmada elde edilen verilerin frekans dağılımları tablolar şeklinde

sunulmuştur. Araştırmanın değişkenler arasındaki ilişkinin düzeyini (derecesini,

şiddetini, gücünü) ve yönünü belirlemek amacıyla korelasyon analizi yapılmıştır.

Korelasyon katsayısı “r” harfiyle ifade edilir ve -1 ile +1 arasında (-1≤r≤+1) bir

değer alır. Burada, değişkenler arasındaki ilişkinin düzeyini, rakamların mutlak

büyüklüğü, yönünü ise rakamların işareti (pozitif ya da negatif olması) belirler.

Korelasyon katsayısının pozitif olması (r>0), bir değişkene ilişkin verilerin artması

durumunda diğerlerinin de artması veya bir değişkene ilişkin verilerin azalması

durumunda diğerlerinin de azalması anlamına gelir ve değişkenler arasında doğru yönlü

bir ilişki vardır şeklinde yorumlanır. Korelasyon katsayısının negatif olması (r<0) ise,

bir değişkene ilişkin verilerin artması durumunda diğerinin azalması veya bir değişkene

ilişkin verilerin azalması durumunda diğerinin artması anlamına gelir ve değişkenler

arasında ters yönlü bir ilişki vardır diye yorumlanır. Korelasyon katsayısının +1 olması

değişkenler arasında doğru yönlü tam bir ilişkinin olduğunu gösterirken, bir değişken

hangi oranda arttı ya da azaldıysa diğer değişkende aynı oranda artmış ya da azalmış

demektir. Buna karşılık korelasyon katsayısının -1 olması değişkenler arasında ters

yönlü tam bir ilişkinin olduğunu gösterirken, bir değişken hangi oranda arttı ise diğer

bir değişken aynı oranda azalmış demektir. Korelasyon katsayısının sıfır olması (r00)

değişkenler arasında hiçbir ilişki yoktur şeklinde yorumlanır. Değişkenler arasında

ilişkinin düzeyi, korelasyon katsayısının 0-0,29 arasında olması durumunda zayıf veya

düşük, 0,30-0,64 arasında olması durumunda orta, 0,65-0,84 arasında olması

durumunda kuvvetli/yüksek ve 0,85-1 arasında olması durumunda ise çok kuvvetli/çok

yüksek şeklinde yorumlanır.337 Söz konusu analizler 0,01 anlamlılık düzeyinde

gerçekleştirilmiştir.

337 Ayhan Ural ve İbrahim Kılıç. Bilimsel Araştırma Süreci ve SPSS ile Veri Analizi. 2. bs. İstanbul: Detay Yay. 2006. ss.247-248.

103

4.3. Veri Toplama Aracı

Araştırmada verilerin toplanması amacıyla anket uygulaması

gerçekleştirilmiştir. Uygulamada kullanılan anket formu toplam iki bölümden

oluşmaktadır.

Anket formunun ilk bölümünde araştırmaya katılan kişilerin özelliklerini tespit

etmek amacıyla; cinsiyeti, yaşı, öğrenim düzeyi, bulunduğu işletmede ne kadar süredir

çalışmakta olduğu ve işletmedeki unvanının olduğu sorular yer almaktadır.

Anket formunun ikinci bölümünde ise, rekabet üstünlüğü sağlamadaki

etkilerini ölçmek amacıyla; toplam kalite yönetimiyle ilgili beş, kıyaslama yönetimiyle

ilgili beş, değişim mühendisliği ile ilgili dört, yenilik yönetimi ile ilgili beş, dış

kaynaklardan yararlanma tekniği ile ilgili altı ifade kullanılmış olup, dış kaynaklardan

yararlanma ile ilgili son soru işletmelerin hangi dış kaynaklardan yararlandığını

öğrenmeye yönelik sorulmuştur. Ankette iki kontrol sorusu bulunmaktadır.

Anketin birinci bölümünde çalışanların çeşitli özelliklerini tespit etmeye

yönelik 5’li Likert Ölçeğinde sorular sorulmuştur. Anketin ikinci bölümünde yer alan

ifadeler de 5’li Likert Ölçeğinde hazırlanmıştır. İkinci bölümün son sorusu çoklu

seçeneklidir. 5’li Likert ölçeğinde hazırlanmış ifadelerin değerlendirilmesinde en

olumlu 5, en olumsuz 1 puan verilerek değerlendirilmiştir. Çoklu seçenekli son soruda

birden fazla seçenek işaretlenebilmektedir.

Ankette yer alan Likert ölçeğinde hazırlanmış ifadelerin güvenilirlik analizi

yapılmış ve elde edilen Cronbach-α değerleri Tablo 3’te gösterilmiştir. Güvenilirlik

katsayısı olarak adlandırılan bu değerlerin tam güvenirlik olarak nitelendirilen 1

değerine yakın olması anketin güvenilir olduğunu ortaya koymaktadır.

4.4. Evren ve Örneklem

2009 yılının önde gelen sigorta şirketlerinden 3’ü ile anket çalışması yapılmış

toplam çalışan sayısı bir başka deyişle evren 909 kişi olan bu şirketlerden araştırmanın

uygulandığı örneklem, bir başka deyişle anket yapılan çalışan sayısı 119’dur.

4.5. Veri Toplama Yönetimi

Araştırma 15 Şubat – 25 Mayıs 2010 tarihleri arasında yapılmıştır. Anket

uygulaması elektronik posta yoluyla, şirketlere posta yoluyla gönderilerek veya

104

telefonla görüşülerek gerçekleştirilmiştir. Anketler her bir işletmenin yönetici

pozisyonundaki kişilere (Müdür/Müdür Yardımcısı, Şef/Yönetici, Yönetmen

/Yönetmen Yardımcısı), uzman/uzman yardımcılarına ve diğer çalışanlarına

uygulanmıştır.

4.6. Bulgular ve Değerlendirme

Bu bölümde sırasıyla, araştırma kapsamındaki işletme çalışanlarının genel

özellikleri ile yeni yönetim tekniklerinin sürdürülebilir rekabet üstünlüğü yaratma

etkilerinin sonuçlarına göre elde edilen bulgular ve değerlendirmeleri yer almaktadır.

Anket sonuçları izlenim kolaylığı açısından tablo ve şekiller yardımıyla gösterilmiştir.

Tablo 3’e göre anketle ilgili güvenilirlik analizi yapılmış olup, elde edilen

Cronbach-α değeri 0,9511 dir. Güvenilirlik katsayısı olarak adlandırılan bu değerin

tam güvenirlik olarak nitelendirilen 1 değerine yakın olması anketin güvenilir olduğunu

ortaya koymaktadır. Soru adedi; ankette değerlendirilmeye alınan 24 ifadeyi

belirtmektedir.

Tablo 3. Güvenilirlik Analizi

Güvenilirlik Analizi - Derece (A L P H A)

Güvenilirlik Katsayısı

Durum Sayısı = 119,0 Soru Adedi = 24

Güvenilirlik Derecesi = ,9511

4.6.1. Araştırma Kapsamındaki İşletme Çalışanlarının Genel Özellikleri

Araştırma kapsamındaki işletmelerde çalışanların cinsiyetleri, yaşları,

bulundukları işletmede çalışma süreleri, mezuniyet durumları ve unvanları tablolar

halinde yer almaktadır.

105

Tablo 4’te gösterildiği üzere ankete toplam 119 kişi katılmıştır. Ankete

katılanların 62’si kadın ve 57’si erkektir.

Tablo 4. Ankete Katılanların Cinsiyet Dağılımı

Tablo 5’e göre ankete katılanların 22’si 18-25 yaş arasındadır. 35 kişi 26-30

yaş, 50 kişi 31-35 yaş, 9 kişi 36-40 yaşında olup, 40 yaş üzerinde 3 kişi bulunmaktadır.

Ankete katılanların %42’si 31-35 yaş aralığında bulunup çoğunluğu bu yaş grubu

oluşturmaktadır.

Tablo 5. Ankete Katılanların Yaş Aralığı

Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde 18-25 22 18,5 18,5 26-30 35 29,4 47,9 31-35 50 42,0 89,9 36-40 9 7,6 97,5

Değer 40 üzeri 3 2,5 100,0 Toplam 119 100,0

Tablo 6’ya göre ankete katılan 33 kişi bulunduğu işletmede 2 yıldan az, 36 kişi 3

ila 5 yıl , 34 kişi 6 ila 10 yıl, 12 kişi 11 ila 15 yıl, 4 kişi ise 15 yılın üzerinde

çalışmaktadır. Ankete katılanların çoğunluğu %58,9’luk bir oranla 3-10 yıl arası

çalışanlar oluşturmaktadır.

Tablo 6. Ankete Katılanların Bulunduğu İşletmede Çalışma Süresi

Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Kadın 62 52,1 52,1 Değer Erkek 57 47,9 100,0

Toplam 119 100,0

Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde 0-2 yıl 33 27,7 27,7 3-5 yıl 36 30,3 58,0 6-10 yıl 34 28,6 86,6 11-15 yıl 12 10,1 96,6

Değer 15 yıl üzeri 4 3,4 100,0 Toplam 119 100,0

106

Tablo 7’ye göre ankete katılan 14 kişi lisansüstü, 73 kişi lisans, 20 kişi ön

lisans, 12 kişi lise mezunudur. Ankete katılanlar çoğunlukla üniversite mezunudur.

Tablo 7. Ankete Katılanların Mezuniyet Durumu

Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Lisansüstü 14 11,8 11,8 Lisans 73 61,3 73,1 Ön lisans 20 16,8 89,9

Değer Lise 12 10,1 100,0 Toplam 119 100,0

Tablo 8’e göre ankete katılan 6 kişi bulunduğu işletmede müdür veya müdür

yardımcılığı unvanını taşırken, 10 kişi şef veya yönetici, 5 kişi yönetmen veya

yönetmen yardımcısı, 57 kişi uzman veya uzman yardımcısıdır. Diğer seçeneğini

işaretleyen 41 kişi, açıklama olarak; memur, danışman, yetkili, asistan olarak

unvanlarını belirtmişlerdir.

Tablo 8. Ankete Katılanların Bulunduğu İşletmedeki Unvanları

Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde

Müdür/müdür yardımcısı 6 5,0 5,0 Şef/yönetici 10 8,4 13,4 Yönetmen/yönetmen yrd. 5 4,2 17,6 Uzman/uzman yardımcısı 57 47,9 65,5

Değer Diğer 41 34,5 100,0 Toplam 119 100,0

4.6.2. Araştırma Kapsamındaki İşletmelerde Yeni Yönetim Tekniklerinin

Önemi

Araştırma yapılan işletmelerde toplam kalite yönetimi, kıyaslama, değişim

mühendisliği, yenilik yönetimi ve dış kaynak kullanımı tekniklerinin uygulanıp

uygulanmadığı belirlenmiştir.

Tablo 9’a göre “Kalite yönetim sistemiyle kalitemizi geliştirdiğimiz için

müşteri sayımızda artış sağlanmıştır.” ifadesine 7 kişi %5,9 oranla kesinlikle

katılmazken, 2 kişi %1,7 oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir. 25 kişi

%21’lik bir payla “kısmen” katılırken, 43 kişi %36,1’lik bir oranla ile “katılıyorum”

107

seçeneğini işaretlemiş olup, 42 kişi toplamda %35,3’lük bir oranla “kesinlikle

katılıyorum” cevabı vermiştir. % 71,4’lük bir oranla bu ifadenin “kesinlikle

katılıyorum” ve “katılıyorum” olarak işaretlendiği ve buna bağlı olarak kalite yönetim

sisteminin müşteri sayısında artış yarattığı görülmektedir. Bu durumda araştırma

yaptığımız işletmelerde toplam kalite yönetiminin uygulandığını görmekteyiz.

Tablo 9. “Kalite yönetim sistemiyle kalitemizi geliştirdiğimiz için müşteri

sayımızda artış sağlanmıştır.” ifadesinin frekansı

Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Kesinlikle Katılmıyorum 7 5,9 5,9 Katılmıyorum 2 1,7 7,6 Kısmen Katılıyorum 25 21,0 28,6 Katılıyorum 43 36,1 64,7

Değer Kesinlikle Katılıyorum 42 35,3 100,0 Toplam 119 100,0

Tablo 10’da “Sektördeki veya sektör dışı en iyi işletmelerin iş süreçlerini,

ürünlerini ve ne yaptıklarını her zaman takip ederiz ve kendi işletmemizdeki iş süreçleri

ve ürünlerimizle kıyaslarız.” ifadesine 3 kişi, toplamda %2,5’lik bir oranla kesinlikle

katılmazken, 6 kişi %5’lik bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir. Aynı

ifadeye 20 kişi %16,8’lik bir payla kısmen katılırken, 43 kişi %36,1’lik bir oranla ile

“katılıyorum” seçeneğini işaretlemiş olup, 47 kişi, toplamda %39,5’lik bir oranla

“kesinlikle katılıyorum” cevabı vermiştir. % 75,6’lık bir oranla bu ifadenin “kesinlikle

katılıyorum” ve “katılıyorum” olarak işaretlendiği ve buna bağlı olarak uygulama

yapılan işletmelerin diğer işletmelerle iş süreçlerini ve ürünlerini kıyasladığı veya takip

ettiği ortaya çıkmaktadır.

Tablo 10. “Sektördeki veya sektör dışı en iyi işletmelerin iş süreçlerini, ürünlerini

ve ne yaptıklarını her zaman takip ederiz ve kendi işletmemizdeki iş süreçleri ve

ürünlerimizle kıyaslarız.” ifadesinin frekansı

Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Kesinlikle Katılmıyorum 3 2,5 2,5 Katılmıyorum 6 5,0 7,6 Kısmen Katılıyorum 20 16,8 24,4 Katılıyorum 43 36,1 60,5

Değer

Kesinlikle Katılıyorum 47 39,5 100,0 Toplam 119 100,0

108

Tablo 11’deki “Şirketimizde iş süreçlerini sürekli gözden geçiririz, gereksiz

gördüğümüz işleri elimine ederiz.”ifadeye 8 kişi, toplamda %6,7’lik bir oranla

kesinlikle katılmazken, 9 kişi %7,6’lık bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap

vermiştir. Aynı ifadeye18 kişi %15,1’lik bir payla kısmen katılırken, 46 kişi %38,7’lik

bir oranla ile “katılıyorum” seçeneğini işaretlemiş olup, 38 kişi %31,9’luk bir oranla

“kesinlikle katılıyorum” cevabı vermiştir. % 70,6’lık bir oranla bu ifadenin “kesinlikle

katılıyorum” ve “katılıyorum” olarak işaretlendiği göz önünde bulundurulursa

uygulama yapılan işletmelerin değişim mühendisliği için sormuş olduğumuz iş

süreçlerinin gözden geçirilmesi ve gereksiz işlerin yok edilmesi konusunda çaba

gösterdikleri ortaya çıkmaktadır.

Tablo 11. “Şirketimizde iş süreçlerini sürekli gözden geçiririz, gereksiz

gördüğümüz işleri elimine ederiz.” ifadesinin frekansı

Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde

Kesinlikle Katılmıyorum 8 6,7 6,7 Katılmıyorum 9 7,6 14,3 Kısmen Katılıyorum 18 15,1 29,4 Katılıyorum 46 38,7 68,1

Değer Kesinlikle Katılıyorum 38 31,9 100,0 Toplam 119 100,0

Tablo 12’deki ifadeye 73 kişi, toplamda %61,3’lük bir oranla kesinlikle

katılmazken, 17 kişi %14,3’lik bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir.

Aynı ifadeye 16 kişi %13,4’lük bir payla kısmen katılırken, 5 kişi %%4,2’lik bir oranla

ile “katılıyorum” seçeneğini işaretlemiş olup, 8 kişi, toplamda %6,7’lik bir oranla

“kesinlikle katılıyorum” cevabı vermiştir. % 75,6’lık bir oranla bu ifadenin “kesinlikle

katılmıyorum” ve “katılmıyorum” olarak işaretlendiği, göz önünde bulundurulursa

uygulama yapılan işletmelerin yenilik yönetimi ile ilgili sormuş olduğumuz bu ifadeyle

tüm personel ve acentelerin yeni fikirlerini ( yöneticileriyle veya Ar-Ge vb.

departmanlarla) düzenli periyotlarla paylaştıklarını ve bu yenilik fikrinin şirket

tarafından desteklendiğini ortaya çıkarmaktadır.

109

Tablo 12. “Tüm personel ve acenteler yeni fikirlerini ( yöneticileriyle veya Ar-Ge

vb. departmanlarla) düzenli periyotlarla paylaşmamakta ve bu yenilik fikri hiçbir

zaman şirket tarafından desteklenmemektedir.” ifadesinin frekansı

Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde

Kesinlikle Katılmıyorum 73 61,3 61,3 Katılmıyorum 17 14,3 75,6 Kısmen Katılıyorum 16 13,4 89,1 Katılıyorum 5 4,2 93,3

Değer Kesinlikle Katılıyorum 8 6,7 100,0 Toplam 119 100,0

Tablo 13’deki ifadeye 4 kişi %3,4’lük bir oranla kesinlikle katılmazken, 8 kişi

%6,7’lik bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir. Aynı ifadeye 28 kişi

%23,5’lik bir payla kısmen katılırken, 45 kişi %37,8’lik bir oranla ile “katılıyorum”

seçeneğini işaretlemiş olup, 34 kişi %28,6’lık bir oranla “kesinlikle katılıyorum” cevabı

vermiştir. %66,4’lük bir oranla bu ifadenin “kesinlikle katılıyorum” ve “katılıyorum”

olarak işaretlendiği, uygulama yapılan işletmelerin dış kaynak kullanımı için sormuş

olduğumuz bu ifadeyle dış kaynak kullanımından yararlandıkları ortaya çıkmaktadır.

Tablo 13. “Yemek, personel taşıma, temizlik, hasar hizmetleri vb. hizmetleri

sağlayan kurumlardan uzman oldukları alanlarla ilgili hizmet alarak (dış kaynak

kullanımı) sigortacılık faaliyetlerine daha fazla yoğunlaştık.” ifadesinin frekansı

Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Kesinlikle Katılmıyorum 4 3,4 3,4 Katılmıyorum 8 6,7 10,1 Kısmen Katılıyorum 28 23,5 33,6 Katılıyorum 45 37,8 71,4

Değer

Kesinlikle Katılıyorum 34 28,6 100,0 Toplam 119 100,0

110

4.6.3. Araştırma Kapsamındaki İşletmelerin Yeni Yönetim Tekniklerini

Kullanarak Rekabet Üstünlüğü Sağlama Etkileri

Anket yapılan işletmelerin yeni yönetim tekniklerini kullanarak rekabet

üstünlüğü sağlama etkileri aşağıdaki tablolarla birlikte yer almaktadır.

Tablo 14’e göre “Kalite yönetim sistemi uygulamaları sonucunda sektördeki

pazar payımız ve kârlılığımız artmıştır.” ifadesine 8 kişi toplamda %6,7’lik oranla

kesinlikle katılmazken, 2 kişi %1,7 oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir. 24

kişi %20,2’lik bir payla kısmen katılırken, 45 kişi %37,8’lik bir oranla ile

“katılıyorum” seçeneğini işaretlemiş olup, 40 kişi %33,6’lık bir oranla “kesinlikle

katılıyorum” cevabı vermiştir. % 71,4’lük bir oranla bu ifadenin “kesinlikle

katılıyorum” ve “katılıyorum” olarak işaretlendiği ve buna bağlı olarak kalite yönetim

sisteminin uygulamaları sonucunda sigorta sektöründe kârlılığı ve pazar payını artırdığı

görülmektedir.

Tablo 14. “Kalite yönetim sistemi uygulamaları sonucunda sektördeki pazar

payımız ve kârlılığımız artmıştır.” ifadesinin frekansı Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde

Kesinlikle Katılmıyorum 8 6,7 6,7 Katılmıyorum 2 1,7 8,4 Kısmen Katılıyorum 24 20,2 28,6 Katılıyorum 45 37,8 66,4

Değer

Kesinlikle Katılıyorum 40 33,6 100,0 Toplam 119 100,0

Tablo 15’de “Kalite yönetimi uygulamalarıyla birlikte poliçe üretim, satış,

hasar, satın alma ve benzeri süreçlerimizde iyileşme (hız kazanma, hatalı işlem

sayısında ve maliyetlerde azalma) kaydettik.” ifadesine 6 kişi, toplamda %5’lik bir

oranla kesinlikle katılmazken, 2 kişi %1,7 oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap

vermiştir. Aynı ifadeye 14 kişi %11,8’lik bir payla kısmen katılırken, 52 kişi %43,7’lik

bir oranla ile “katılıyorum” seçeneğini işaretlemiş olup, 45 kişi, toplamda %37,8’lik bir

oranla “kesinlikle katılıyorum” cevabı vermiştir. % 71,5’lik bir oranla bu ifadenin

“kesinlikle katılıyorum” ve “katılıyorum” olarak işaretlendiği ve buna bağlı olarak

kalite yönetimi uygulamalarıyla birlikte poliçe üretim, satış, hasar, satın alma ve benzeri

süreçlerde iyileşme kaydedildiği görülmektedir.

111

Tablo 15. “Kalite yönetimi uygulamalarıyla birlikte poliçe üretim, satış, hasar,

satın alma ve benzeri süreçlerimizde iyileşme (hız kazanma, hatalı işlem sayısında

ve maliyetlerde azalma) kaydettik.” ifadesinin frekansı

Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde

Kesinlikle Katılmıyorum 6 5,0 5,0 Katılmıyorum 2 1,7 6,7 Kısmen Katılıyorum 14 11,8 18,5 Katılıyorum 52 43,7 62,2

Değer

Kesinlikle Katılıyorum 45 37,8 100,0 Toplam 119 100,0

Tablo 16’da “Kalite yönetim sistemi uygulamaları sonucunda şirketimizde

etkinlik ve verimlilik artışı sağlanmıştır.” ifadesine 5 kişi, toplamda %4,2’lik bir oranla

kesinlikle katılmazken, 4 kişi %3,4’lük bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap

vermiştir. 19 kişi %16’lık bir payla kısmen katılırken, 50 kişi %42’lik bir oranla ile

“katılıyorum” seçeneğini işaretlemiş olup, 41 kişi, %34,5’luk bir oranla “kesinlikle

katılıyorum” cevabı vermiştir. %76,5’luk bir oranla bu ifadenin “kesinlikle katılıyorum”

ve “katılıyorum” olarak işaretlendiği ve buna bağlı olarak kalite yönetim sistemi

uygulamaları sonucunda işletmelerde etkinlik ve verimlilik artışı sağlanmıştır.

Tablo 16. “Kalite yönetim sistemi uygulamaları sonucunda şirketimizde etkinlik ve

verimlilik artışı sağlanmıştır.” ifadesinin frekansı

Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Kesinlikle Katılmıyorum 5 4,2 4,2 Katılmıyorum 4 3,4 7,6 Kısmen Katılıyorum 19 16,0 23,5 Katılıyorum 50 42,0 65,5

Değer Kesinlikle Katılıyorum 41 34,5 100,0 Toplam 119 100,0

Tablo 17’de “Kalite yönetim sistemiyle acentelerden kaynaklanan

sorunlarımızda azalma olmamıştır.” ifadesine 49 kişi %41,2’lik bir oranla kesinlikle

katılmazken, 35 kişi %29,4’lük bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir. 22

kişi %18,5’luk bir payla kısmen katılırken, 7 kişi %5,9’luk bir oranla ile “katılıyorum”

seçeneğini işaretlemiş olup, 6 kişi %5’lik bir oranla “kesinlikle katılıyorum” cevabı

112

vermiştir. % 70,6’lık bir oranla “kesinlikle katılmıyorum” ve “katılmıyorum” olarak

işaretlendiği ve buna bağlı olarak toplam kalite yönetim sistemi uygulamaları sonucu

işletmelerin acentelerden kaynaklanan sorunlarında azalma olduğu görülmüştür.

Tablo 17. “Kalite yönetim sistemiyle acentelerden kaynaklanan sorunlarımızda

azalma olmamıştır.” ifadesinin frekansı

Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Kesinlikle Katılmıyorum 49 41,2 41,2 Katılmıyorum 35 29,4 70,6 Kısmen Katılıyorum 22 18,5 89,1 Katılıyorum 7 5,9 95,0

Değer Kesinlikle Katılıyorum 6 5,0 100,0 Toplam 119 100,0

Tablo 18’de “Sektördeki en iyi işletmelerle kıyaslama yaparak müşteri

isteklerini karşılama konusunda en iyi seviyeye geldik, müşteri memnuniyeti sağladık.”

ifadesine 4 kişi, toplamda %3,4’lük bir oranla kesinlikle katılmazken, 14 kişi %11,8’lik

bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir. 21 kişi %17,6’lık bir payla kısmen

katılırken, 34 kişi %28,6’lık bir oranla ile “katılıyorum” seçeneğini işaretlemiş olup, 46

kişi, toplamda %38,7’lik bir oranla “kesinlikle katılıyorum” cevabı vermiştir. %

67,3’lük bir oranla bu ifadenin “kesinlikle katılıyorum” ve “katılıyorum” olarak

işaretlendiği ve buna bağlı olarak uygulama yapılan işletmelerin kıyaslama yaparak

müşteri isteklerini karşılama konusunda iyi bir seviyeye geldikleri, müşteri

memnuniyeti sağladıkları ortaya çıkmaktadır.

Tablo 18. “Sektördeki en iyi işletmelerle kıyaslama yaparak müşteri isteklerini

karşılama konusunda en iyi seviyeye geldik, müşteri memnuniyeti sağladık.”

ifadesinin frekansı

Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Kesinlikle Katılmıyorum 4 3,4 3,4 Katılmıyorum 14 11,8 15,1 Kısmen Katılıyorum 21 17,6 32,8 Katılıyorum 34 28,6 61,3

Değer

Kesinlikle Katılıyorum 46 38,7 100,0 Toplam 119 100,0

113

Tablo 19’da “Sektördeki veya sektör dışındaki en iyi işletmelerin iş

süreçlerini, ürünlerini kıyaslayarak organizasyon etkinliğimizde, verimliliğimizde ve

performansımızda artış sağladık.”ifadesine 6 kişi, toplamda %5’lik bir oranla kesinlikle

katılmazken, 9 kişi %7,6’lık bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir. Aynı

ifadeye 21 kişi %17,6’lık bir payla kısmen katılırken, 40 kişi %33,6’lık bir oranla ile

“katılıyorum” seçeneğini işaretlemiş olup, 43 kişi, toplamda %36,1’lik bir oranla

“kesinlikle katılıyorum” cevabı vermiştir. % 69,7’lik bir oranla bu ifadenin “kesinlikle

katılıyorum” ve “katılıyorum” olarak işaretlendiği ve buna bağlı olarak uygulama

yapılan işletmelerin kıyaslama yaparak organizasyon etkinliğinde, verimliliğinde ve

performansında artış sağladıkları ortaya çıkmaktadır.

Tablo 19. “Sektördeki veya sektör dışındaki en iyi işletmelerin iş süreçlerini,

ürünlerini kıyaslayarak organizasyon etkinliğimizde, verimliliğimizde ve

performansımızda artış sağladık.” ifadesinin frekansı

Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde

Kesinlikle Katılmıyorum 6 5,0 5,0 Katılmıyorum 9 7,6 12,6 Kısmen Katılıyorum 21 17,6 30,3 Katılıyorum 40 33,6 63,9

Değer

Kesinlikle Katılıyorum 43 36,1 100,0 Toplam 119 100,0

Tablo 20’deki ifadeye 4 kişi, toplamda %3,4’lük bir oranla kesinlikle

katılmazken, 9 kişi %7,6’lık bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir. 31 kişi

%26,1 lik bir payla kısmen katılırken, 35 kişi %29,4 bir oranla ile “katılıyorum”

seçeneğini işaretlemiş olup, 40 kişi %33,6’lık bir oranla “kesinlikle katılıyorum” cevabı

vermiştir. % 63’lük bir oranla bu ifadenin “kesinlikle katılıyorum” ve “katılıyorum”

olarak işaretlendiği, %26,1 ‘lik kesimin de kısmen katıldığı göz önünde bulundurulursa

işletmelerin kıyaslama yaparak maliyetlerinde azalış sağladıkları söylenebilir.

114

Tablo 20. “Sektördeki veya sektör dışındaki en iyi şirketlerle kıyaslama yaparak

maliyetlerimizde azalış sağladık.” ifadesinin frekansı

Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Kesinlikle Katılmıyorum 4 3,4 3,4 Katılmıyorum 9 7,6 10,9 Kısmen Katılıyorum 31 26,1 37,0 Katılıyorum 35 29,4 66,4

Değer

Kesinlikle Katılıyorum 40 33,6 100,0 Toplam 119 100,0

Tablo 21’deki “Sektördeki veya sektör dışındaki en iyi şirketlerle kıyaslama

yaparak kârlılığımızda artış sağladık.”ifadesine 4 kişi, toplamda %3,4’lük bir oranla

kesinlikle katılmazken, 11 kişi %9,2’lik bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap

vermiştir. Aynı ifadeye 29 kişi %24,4 lük bir payla kısmen katılırken, 48 kişi %40,3 bir

oranla ile “katılıyorum” seçeneğini işaretlemiş olup, 27 kişi, toplamda %22,7’lik bir

oranla “kesinlikle katılıyorum” cevabı vermiştir. % 63’lük bir oranla bu ifadenin

“kesinlikle katılıyorum” ve “katılıyorum” olarak işaretlendiği, %24,4 ‘lük kesimin de

kısmen katıldığı göz önünde bulundurulursa uygulama yapılan işletmelerin kıyaslama

yaparak kârlılığında artış sağladıkları ortaya çıkmaktadır.

Tablo 21. “Sektördeki veya sektör dışındaki en iyi şirketlerle kıyaslama yaparak

kârlılığımızda artış sağladık.” ifadesinin frekansı

Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Kesinlikle Katılmıyorum 4 3,4 3,4 Katılmıyorum 11 9,2 12,6 Kısmen Katılıyorum 29 24,4 37,0 Katılıyorum 48 40,3 77,3

Değer Kesinlikle Katılıyorum 27 22,7 100,0 Toplam 119 100,0

Tablo 22’deki “Şirketimizde iş süreçlerimizi yenileyerek müşterilere hemen

cevap verebilme ve iş çözümleme süresini azalttık, zamandan tasarruf ettik.”ifadesine 6

kişi, toplamda %5’lik bir oranla kesinlikle katılmazken, 9 kişi %7,6’lık bir oranla

“katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir. Aynı ifadeye12 kişi %10,1’lik bir payla

kısmen katılırken, 52 kişi %43,7’lik bir oranla ile “katılıyorum” seçeneğini işaretlemiş

115

olup, 40 kişi, toplamda %33,6’lık bir oranla “kesinlikle katılıyorum” cevabı vermiştir.

% 77,3’lük bir oranla bu ifadenin “kesinlikle katılıyorum” ve “katılıyorum” olarak

işaretlendiği göz önünde bulundurulursa uygulama yapılan işletmelerin değişim

mühendisliği için sormuş olduğumuz bu ifadeyle iş süreçlerini yenileyerek müşterilere

hemen cevap verebilme ve iş çözümleme sürelerini azalttıkları ve zamandan tasarruf

ettikleri ortaya çıkmaktadır.

Tablo 22. “Şirketimizde iş süreçlerimizi yenileyerek müşterilere hemen cevap

verebilme ve iş çözümleme süresini azalttık, zamandan tasarruf ettik.” ifadesinin

frekansı

Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde

Kesinlikle Katılmıyorum 6 5,0 5,0 Katılmıyorum 9 7,6 12,6 Kısmen Katılıyorum 12 10,1 22,7 Katılıyorum 52 43,7 66,4

Değer

Kesinlikle Katılıyorum 40 33,6 100,0 Toplam 119 100,0

Tablo 23’de “Şirketimizde gereksiz işleri elimine ettiğimizden dolayı

maliyetlerimizde azalış sağladık.”ifadesine 5 kişi, toplamda %4,2’lik bir oranla

kesinlikle katılmazken, 16 kişi %13,4’lük bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap

vermiştir. Aynı ifadeye19 kişi %16’lık bir payla kısmen katılırken, 26 kişi %21,8’lik

bir oranla ile “katılıyorum” seçeneğini işaretlemiş olup, 53 kişi, toplamda %44,5’lik bir

oranla “kesinlikle katılıyorum” cevabı vermiştir. % 66,3’lük bir oranla bu ifadenin

“kesinlikle katılıyorum” ve “katılıyorum” olarak işaretlendiği göz önünde

bulundurulursa uygulama yapılan işletmelerin değişim mühendisliği için sormuş

olduğumuz bu ifadeyle maliyetlerinde azalış sağladıkları ortaya çıkmaktadır.

116

Tablo 23. “Şirketimizde gereksiz işleri elimine ettiğimizden dolayı

maliyetlerimizde azalış sağladık.” ifadesinin frekansı

Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde

Kesinlikle Katılmıyorum 5 4,2 4,2 Katılmıyorum 16 13,4 17,6 Kısmen Katılıyorum 19 16,0 33,6 Katılıyorum 26 21,8 55,5

Değer

Kesinlikle Katılıyorum 53 44,5 100,0 Toplam 119 100,0

Tablo 24’deki “Şirketimizde gereksiz işleri elimine ettiğimizden ve iş

süreçlerini yenilediğimizden dolayı pazar payımızı ve kârımızı artırdık.”ifadesine 6 kişi,

toplamda %5’lik bir oranla kesinlikle katılmazken, 18 kişi %15,1’lik bir oranla

“katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir. Aynı ifadeye 28 kişi %23,5’lik bir payla

kısmen katılırken, 23 kişi %19,3’lük bir oranla ile “katılıyorum” seçeneğini işaretlemiş

olup, 44 kişi, toplamda %37’lik bir oranla “kesinlikle katılıyorum” cevabı vermiştir. %

56,3’lük bir oranla bu ifadenin “kesinlikle katılıyorum” ve “katılıyorum” olarak

işaretlendiği, kısmen katılanlarında %23,5’u kapsadığı göz önünde bulundurulursa

uygulama yapılan işletmelerin değişim mühendisliği için sormuş olduğumuz bu ifadeyle

pazar paylarının ve kârlarının artırdıkları ortaya çıkmaktadır.

Tablo 24. “Şirketimizde gereksiz işleri elimine ettiğimizden ve iş süreçlerini

yenilediğimizden dolayı pazar payımızı ve kârımızı artırdık.” ifadesinin frekansı

Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde

Kesinlikle Katılmıyorum 6 5,0 5,0 Katılmıyorum 18 15,1 20,2 Kısmen Katılıyorum 28 23,5 43,7 Katılıyorum 23 19,3 63,0

Değer Kesinlikle Katılıyorum 44 37,0 100,0 Toplam 119 100,0

Tablo 25’deki ifadeye 12 kişi %10,1’lik bir oranla kesinlikle katılmazken, 5

kişi %4,2’lik bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir. 14 kişi %11,8’lik bir

payla kısmen katılırken, 52 kişi %43,7’lük bir oranla ile “katılıyorum” seçeneğini

işaretlemiş olup, 36 kişi %30,3’lük bir oranla “kesinlikle katılıyorum” cevabı vermiştir.

117

% 74’lük bir oranla bu ifadenin “kesinlikle katılıyorum” ve “katılıyorum” olarak

işaretlendiği, uygulama yapılan işletmelerin yenilik yönetimi için sormuş olduğumuz bu

ifadeyle yeni bir hizmet veya ürün oluşturduklarını ve markalaştıklarını görüyoruz.

Tablo 25. “Müşterilere (daha önce var olmayan örn. kaskometre, iyi sürücü vb.)

yeni bir hizmet veya yeni bir ürün sunduk ve sektörde markalaştık.” ifadesinin

frekansı

Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Kesinlikle Katılmıyorum 12 10,1 10,1 Katılmıyorum 5 4,2 14,3 Kısmen Katılıyorum 14 11,8 26,1 Katılıyorum 52 43,7 69,7

Değer Kesinlikle Katılıyorum 36 30,3 100,0 Toplam 119 100,0

Tablo 26’daki ifadeye 6 kişi, toplamda %5’lik bir oranla kesinlikle

katılmazken, 11 kişi %9,2’lik bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir. Aynı

ifadeye 19 kişi %16’lik bir payla kısmen katılırken, 31 kişi %26,1’lik bir oranla ile

“katılıyorum” seçeneğini işaretlemiş olup, 52 kişi, toplamda %43,7’lik bir oranla

“kesinlikle katılıyorum” cevabı vermiştir. % 69,8’lik bir oranla bu ifadenin “kesinlikle

katılıyorum” ve “katılıyorum” olarak işaretlendiği, uygulama yapılan işletmelerin

yenilik yönetimi için sormuş olduğumuz bu ifadeyle yeni bir hizmet veya ürünleriyle

kârlılıklarında artış olduğunu görüyoruz.

Tablo 26. “Oluşturduğumuz yenilikle (ürün, hizmet) birlikte kârlılığımızda artış

sağladık.” ifadesinin frekansı

Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Kesinlikle Katılmıyorum 6 5,0 5,0 Katılmıyorum 11 9,2 14,3 Kısmen Katılıyorum 19 16,0 30,3 Katılıyorum 31 26,1 56,3 Kesinlikle Katılıyorum 52 43,7 100,0

Değer

Toplam 119 100,0

Tablo 27’deki ifadeye 10 kişi %8,4’lük bir oranla kesinlikle katılmazken, 15

kişi %12,6’lık bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir. Aynı ifadeye 18 kişi

118

%15,1’lik bir payla kısmen katılırken, 47 kişi %39,5’lik bir oranla ile “katılıyorum”

seçeneğini işaretlemiş olup, 29 kişi %24,4’lük bir oranla “kesinlikle katılıyorum” cevabı

vermiştir. % 63,9’luk bir oranla bu ifadenin “kesinlikle katılıyorum” ve “katılıyorum”

olarak işaretlendiği, uygulama yapılan işletmelerin yenilik yönetimi için sormuş

olduğumuz bu ifadeyle maliyetlerinde azalış sağladıklarını görüyoruz.

Tablo 27. “Oluşturduğumuz yenilikle (ürün, hizmet) birlikte maliyetlerimizde

azalış sağladık.” ifadesinin frekansı

Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde

Kesinlikle Katılmıyorum 10 8,4 8,4 Katılmıyorum 15 12,6 21,0 Kısmen Katılıyorum 18 15,1 36,1 Katılıyorum 47 39,5 75,6

Değer

Kesinlikle Katılıyorum 29 24,4 100,0 Toplam 119 100,0

Tablo 28’deki ifadeye 5 kişi %4,2’lik bir oranla kesinlikle katılmazken, 12 kişi

%10,1’lik bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir. Aynı ifadeye 16 kişi

%13,4’lük bir payla kısmen katılırken, 35 kişi %29,4’lük bir oranla ile “katılıyorum”

seçeneğini işaretlemiş olup, 51 kişi %42,9’luk bir oranla “kesinlikle katılıyorum” cevabı

vermiştir. %72,3’lük bir oranla bu ifadenin “kesinlikle katılıyorum” ve “katılıyorum”

olarak işaretlendiği, uygulama yapılan işletmelerin yenilik yönetimi için sormuş

olduğumuz bu ifadeyle müşteri sayısında ve memnuniyetinde artış ortaya çıkmaktadır.

Tablo 28. “Oluşturduğumuz yenilikle birlikte müşteri sayımızda ve müşteri

memnuniyetinde artış sağladık.” ifadesinin frekansı

Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Kesinlikle Katılmıyorum 5 4,2 4,2 Katılmıyorum 12 10,1 14,3 Kısmen Katılıyorum 16 13,4 27,7 Katılıyorum 35 29,4 57,1

Değer

Kesinlikle Katılıyorum 51 42,9 100,0 Toplam 119 100,0

119

Tablo 29’daki ifadeye 3 kişi %2,5’luk bir oranla kesinlikle katılmazken, 8 kişi

%6,7’lik bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir. 31 kişi %26,1’lik bir payla

kısmen katılırken, 32 kişi %26,9’luk bir oranla ile “katılıyorum” seçeneğini işaretlemiş

olup, 45 kişi %37,8’lik bir oranla “kesinlikle katılıyorum” cevabı vermiştir. %64,7’lük

bir oranla bu ifadenin “kesinlikle katılıyorum” ve “katılıyorum” olarak işaretlendiği,

uygulama yapılan işletmelerin dış kaynak kullanımı için sormuş olduğumuz bu ifadeyle

dış kaynak kullanımıyla verimlilik ve etkinlik artışı sağladıkları ortaya çıkmaktadır.

Tablo 29. “Dış kaynak kullanımı ile verimlilik ve etkinlik artışı sağladık.”

ifadesinin frekansı

Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Kesinlikle Katılmıyorum 3 2,5 2,5 Katılmıyorum 8 6,7 9,2 Kısmen Katılıyorum 31 26,1 35,3 Katılıyorum 32 26,9 62,2

Değer Kesinlikle Katılıyorum 45 37,8 100,0 Toplam 119 100,0

Tablo 30’daki ifadeye 3 kişi %2,5’luk bir oranla kesinlikle katılmazken, 13

kişi %10,9’luk bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir. 26 kişi %21,8’lik bir

payla kısmen katılırken, 28 kişi %23,5’lik bir oranla ile “katılıyorum” seçeneğini

işaretlemiş olup, 49 kişi %41,2’lik bir oranla “kesinlikle katılıyorum” cevabı vermiştir.

%64,7’lük bir oranla bu ifadenin “kesinlikle katılıyorum” ve “katılıyorum” olarak

işaretlendiği, dolayısıyla uygulama yapılan işletmelerin dış kaynak kullanımıyla

zamandan tasarruf ettikleri ortaya çıkmaktadır.

Tablo 30. “Dış kaynak kullanımı ile zamandan tasarruf ettik, sigortacılık

faaliyetlerinde hız kazandık.” ifadesinin frekansı

Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Kesinlikle Katılmıyorum 3 2,5 2,5 Katılmıyorum 13 10,9 13,4 Kısmen Katılıyorum 26 21,8 35,3 Katılıyorum 28 23,5 58,8

Değer

Kesinlikle Katılıyorum 49 41,2 100,0 Toplam 119 100,0

120

Tablo 31’deki ifadeye 5 kişi %4,2’lik bir oranla kesinlikle katılmazken, 13 kişi

%10,9 bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir. 25 kişi %21’lik bir payla

kısmen katılırken, 33 kişi %27,7’lik bir oranla ile “katılıyorum” seçeneğini işaretlemiş

olup, 43 kişi %36,1’lik bir oranla “kesinlikle katılıyorum” cevabı vermiştir. %63,8’lik

bir oranla bu ifadenin “kesinlikle katılıyorum” ve “katılıyorum” olarak işaretlendiği,

uygulama yapılan işletmelerin dış kaynak kullanımı için sormuş olduğumuz bu ifadeyle

dış kaynak kullanımıyla kâr artışı sağladıkları ortaya çıkmaktadır.

Tablo 31. “Dış kaynak kullanımı ile kârımızda artış sağlandı.” ifadesinin frekansı

Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde

Kesinlikle Katılmıyorum 5 4,2 4,2 Katılmıyorum 13 10,9 15,1 Kısmen Katılıyorum 25 21,0 36,1 Katılıyorum 33 27,7 63,9

Değer Kesinlikle Katılıyorum 43 36,1 100,0 Toplam 119 100,0

Tablo 32’deki ifadeye 6 kişi %5’luk bir oranla kesinlikle katılmazken, 7 kişi

%5,9’luk bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir. Aynı ifadeye 36 kişi

%30,3’lük bir payla kısmen katılırken, 27 kişi %22,7’lik bir oranla ile “katılıyorum”

seçeneğini işaretlemiş olup, 43 kişi %36,1’lik bir oranla “kesinlikle katılıyorum” cevabı

vermiştir. %58,8’lik bir oranla bu ifadenin “kesinlikle katılıyorum” ve “katılıyorum”

olarak işaretlendiği ve %30,3 oranında kısmen katılanlar göz önünde bulundurulursa

uygulama yapılan işletmelerin dış kaynak kullanımı için sormuş olduğumuz bu ifadeyle

dış kaynak kullanımıyla maliyetlerinde azalış sağladıkları ortaya çıkmaktadır.

Tablo 32. “Dış kaynak kullanımı ile maliyetlerde azalma sağladık.” ifadesinin

frekansı

Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Kesinlikle Katılmıyorum 6 5,0 5,0 Katılmıyorum 7 5,9 10,9 Kısmen Katılıyorum 36 30,3 41,2 Katılıyorum 27 22,7 63,9 Kesinlikle Katılıyorum 43 36,1 100,0

Değer

Toplam 119 100,0

121

İşletmelerde Dış Kaynak Kullanımı

Güvenlik; 53; 7%

Temizlik; 60; 8%

Yemek; 57; 8%

Personel Taşımacılığı; 110;

14%

İnsan Kaynakları; 54; 7%

Muhasebe-Finansman; 58; 8%

Bilgi-İşlem; 90; 12%

Pazarlama - Satış; 5; 1%

Reklam / Halkla İlişkiler; 68; 9%

Çağrı Merkezi; 9; 1%

Denetim; 84; 11%

Hasar Hizmetleri (Assistance, çilingir, ambulans vb.); 111;

14%

Şekil 12. Anket Yapılan İşletmelerde Dış Kaynak Kullanım Oranları

Şekil 12’ye göre hasar hizmetleri ve personel taşımacılığı %14’er payla en çok

kullanılan dış kaynak olup, bilgi işlem %12’lik payla ikinci, denetim %11’lik payla

üçüncü, reklam/halkla ilişkiler %9’luk payla dördüncü, muhasebe finansman, temizlik,

yemek %8 ‘er payla beşinci insan kaynakları %7’lik bir payla altıncı, pazarlama ve

çağrı merkezi %1’lik payla sonuncu en çok kullanılan dış kaynaktır.

Tablo 33’de Kalite gelişimi ile pazar payı ve kârlılık artırma arasında anlamlı

bir ilişki vardır. (p<0,01) Değişkenler arasında doğru yönlü (pozitif) çok kuvvetli bir

ilişki (korelasyon) vardır. (r=0,872) Kalite gelişimi ile pazar payı ve kârlılık

artırılmaktadır.

Kalite gelişimi ile hız kazanma, hatalı işlem sayısında ve maliyetlerde azalma

arasında anlamlı bir ilişki vardır. (p<0,01) Değişkenler arasında doğru yönlü (pozitif)

kuvvetli bir ilişki (korelasyon) vardır. (r=0,743) Kalite gelişimi ile hız kazanma, hatalı

işlem sayısında ve maliyetlerde azalma sağlanmaktadır.

Kalite gelişimi sonucu etkinlik ve verimlilik artışı sağlanır. Araştırma

yaptığımız işletmelerde de kalite gelişimi ile işletmede sağlanan etkinlik ve verimlilik

122

artışı arasında anlamlı bir ilişki vardır. (p<0,01) Değişkenler arasında doğru yönlü

(pozitif) kuvvetli bir ilişki (korelasyon) vardır. (r=0,806). Buna göre organizasyonlarda

geliştirilen kalite ile etkinlik ve verimlilik artışı sağlanmaktadır.

Tablo 33. Toplam Kalite Yönetiminin Rekabet Üstünlüğü Sağlama İlişkisi

Kalite yönetim sistemiyle kalitemizi geliştirdiğimiz

için müşteri sayımızda artış sağlanmıştır.

Kalite yönetim sistemi uygulamaları sonucunda sektördeki pazar payımız ve kârlılığımız artmıştır.

Pearson Correlation ,872(**)

Sig. (2-tailed) ,000 N 119 Kalite yönetimi uygulamalarıyla birlikte poliçe üretim, satış, hasar, satın alma ve benzeri süreçlerimizde iyileşme (hız kazanma, hatalı işlem sayısında ve maliyetlerde azalma) kaydettik.

Pearson Correlation

,743(**)

Sig. (2-tailed) ,000 N 119 Kalite yönetim sistemi uygulamaları sonucunda şirketimizde etkinlik ve verimlilik artışı sağlanmıştır.

Pearson Correlation ,806(**)

Sig. (2-tailed) ,000 N 119 ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Tablo 34’de Deming’in kalite zinciri reaksiyonuna göre kalite gelişimi sonucu

etkinlik ve verimlilik artışı sağlanır. Araştırma yaptığımız işletmelerde de kalite gelişimi

ile işletmede sağlanan etkinlik ve verimlilik artışı arasında anlamlı bir ilişki vardır.

(p<0,01) Değişkenler arasında doğru yönlü (pozitif) kuvvetli bir ilişki (korelasyon)

vardır. (r=0,806). Buna göre organizasyonlarda geliştirilen kalite ile etkinlik ve

verimlilik artışı sağlanmaktadır.

123

Tablo 34. Kalite Gelişimi ve Etkinlik - Verimlilik Artırımı İlişkisi

Kalite yönetim sistemiyle kalitemizi geliştirdiğimiz için müşteri sayımızda artış sağlanmıştır.

Kalite yönetim sistemi uygulamaları sonucunda şirketimizde etkinlik ve verimlilik artışı sağlanmıştır.

Pearson Correlation

,806(**)

Sig. (2-tailed) ,000 N 119 ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Tablo 35’de Deming’in kalite zincirine göre işletmelerde uygulanan etkinlik ve

verimlilik artışı maliyetlerde azalma sağlayacağından yola çıkarak anket yapılan

işletmelerde de yapılan analiz sonucu etkinlik ve verimlilik artışı ile maliyetlerde

azalma sağlanması arasında anlamlı bir ilişki vardır. (p<0,01) Değişkenler arasında

doğru yönlü (pozitif) çok kuvvetli bir ilişki (korelasyon) vardır. (r=0,887). Buna göre

organizasyonlarda kalite yönetimiyle beraber oluşturulan etkinlik ve verimlilik artışı ile

hız kazanma ve maliyetlerde azalma sağlanmaktadır.

Tablo 35. Toplam Kalite Yönetiminin Etkinlik ve Verimlilik Artırımı ve

Maliyetlerde Azalma İlişkisi

Kalite yönetim sistemi uygulamaları sonucunda şirketimizde etkinlik ve verimlilik artışı sağlanmıştır.

Kalite yönetimi uygulamalarıyla birlikte poliçe üretim, satış, hasar, satın alma ve benzeri süreçlerimizde iyileşme (hız kazanma, hatalı işlem sayısında ve maliyetlerde azalma) kaydettik.

Pearson Correlation

,887(**)

Sig. (2-tailed) ,000 N 119 ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Tablo 36’da yine Deming’in kalite zincirinde yer alan maliyetlerdeki azalma

piyasa payını artıracağı görüşü araştırma yaptığımız işletmelerde de görülmektedir.

Kalite yönetimiyle hız kazanılması ve maliyetlerde azalma sağlanmasıyla pazar payının

ve kârlılığın artması arasında anlamlı bir ilişki vardır. (p<0,01) Değişkenler arasında

124

doğru yönlü (pozitif) kuvvetli bir ilişki (korelasyon) vardır.(r=0,816).Kalite yönetimiyle

sağlanan maliyet azaltılması ile pazar payının ve kârlılığın artacağından söz edebiliriz.

Tablo 36. Toplam Kalite Yönetimi ile Maliyetlerde Azalma ve Pazar Payının

Artması İlişkisi

Kalite yönetimi uygulamalarıyla birlikte poliçe üretim, satış, hasar, satın alma ve benzeri süreçlerimizde iyileşme (hız kazanma, hatalı işlem sayısında ve maliyetlerde azalma) kaydettik.

Kalite yönetim sistemi uygulamaları sonucunda sektördeki pazar payımız ve kârlılığımız artmıştır.

Pearson Correlation

,816(**)

Sig. (2-tailed) ,000 N 119 ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Tablo 37’deki verilere göre işletmelerin sektördeki veya sektör dışı en iyi

işletmelerle iş süreçlerini, ürünlerini ve ne yaptıklarını her zaman takip etmesi ve kendi

işletmelerindeki iş süreçleriyle ve ürünleriyle kıyaslamasıyla müşteri memnuniyeti

sağlaması arasında anlamlı bir ilişki vardır. (p<0,01). Değişkenler arasında doğru yönlü

(pozitif) kuvvetli bir ilişki (korelasyon) vardır. (r=0,675). İşletmeler sektördeki veya

sektör dışı en iyi işletmelerle iş süreçlerini, ürünlerini ve ne yaptıklarını her zaman

takip etmesi ve kendi işletmelerindeki iş süreçleriyle ve ürünleriyle kıyaslayarak

müşteri memnuniyeti sağlamaktadır. İşletmelerin sektördeki veya sektör dışı en iyi

işletmelerle iş süreçlerini, ürünlerini ve ne yaptıklarını her zaman takip etmesi ve kendi

işletmelerindeki iş süreçleriyle ve ürünleriyle kıyaslamasıyla organizasyon etkinliğinde,

verimliliğinde ve performans artışı arasında anlamlı bir ilişki vardır. (p<0,01).

Değişkenler arasında doğru yönlü (pozitif) kuvvetli bir ilişki (korelasyon) vardır.

(r=0,692). İşletmeler kıyaslama yaparak organizasyon etkinliğinde, verimliliğinde ve

performansında artış sağlamaktadır. İşletmelerin sektördeki veya sektör dışı en iyi

işletmelerle iş süreçlerini, ürünlerini ve ne yaptıklarını her zaman takip etmesi ve kendi

işletmelerindeki iş süreçleriyle ve ürünleriyle kıyaslamasıyla maliyetlerinde azalış

sağlaması arasında anlamlı bir ilişki vardır. (p<0,01). Değişkenler arasında doğru yönlü

125

(pozitif) orta kuvvetli bir ilişki (korelasyon) vardır. (r=0,633). İşletmeler kıyaslama

yaparak maliyet azalışı sağlamaktadır. İşletmelerin sektördeki veya sektör dışı en iyi

işletmelerle iş süreçlerini, ürünlerini ve ne yaptıklarını her zaman takip etmesi ve kendi

işletmelerindeki iş süreçleriyle ve ürünleriyle kıyaslamasıyla kârlılığında artış sağlaması

arasında anlamlı bir ilişki vardır. (p<0,01). Değişkenler arasında doğru yönlü (pozitif)

orta kuvvetli bir ilişki (korelasyon) vardır. (r=0,592).

Tablo 37. Kıyaslamanın Rekabet Üstünlüğü Sağlama İlişkisi

Sektördeki veya sektör dışı en iyi işletmelerin iş süreçlerini, ürünlerini ve ne yaptıklarını her zaman takip ederiz ve kendi işletmemizdeki iş süreçleri ve ürünlerimizle kıyaslarız.

Sektördeki en iyi işletmelerle kıyaslama yaparak müşteri isteklerini karşılama konusunda en iyi seviyeye geldik, müşteri memnuniyeti sağladık.

Pearson Correlation

,675(**)

Sig. (2-tailed) ,000 N 119

Sektördeki veya sektör dışındaki en iyi işletmelerin iş süreçlerini, ürünlerini kıyaslayarak organizasyon etkinliğimizde, verimliliğimizde ve performansımızda artış sağladık.

Pearson Correlation

,692(**)

Sig. (2-taed) ,000 N 119

Sektördeki veya sektör dışındaki en iyi şirketlerle kıyaslama yaparak maliyetlerimizde azalış sağladık

Pearson Correlation

,633(**)

Sig. (2-tailed) ,000 N 119

Sektördeki veya sektör dışındaki en iyi şirketlerle kıyaslama yaparak kârlılığımızda artış sağladık.

Pearson Correlation

,592(**)

Sig. (2-tailed) ,000 N 119 ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Tablo 38’deki verilere göre işletmelerin iş süreçlerini gözden geçirmesi

gereksiz işleri yok etmesiyle müşterilere hemen cevap verebilme ve iş çözümleme

sürelerini azaltması ve zamandan tasarruf etmesi arasında anlamlı bir ilişki vardır.

126

(p<0,01). Değişkenler arasında doğru yönlü (pozitif) kuvvetli bir ilişki (korelasyon)

vardır. (r=0,755). İşletmeler iş süreçlerini gözden geçirmesi gereksiz işleri yok ederek

müşterilere hemen cevap verebilme ve iş çözümleme sürelerini azaltmakta ve zamandan

tasarruf etmektedirler. İşletmelerin iş süreçlerini gözden geçirmesi gereksiz işleri yok

etmesiyle ile maliyetlerinde azalış sağlaması arasında anlamlı bir ilişki vardır. (p<0,01).

Değişkenler arasında doğru yönlü (pozitif) kuvvetli bir ilişki (korelasyon) vardır.

(r=0,706). İşletmeler iş süreçlerini gözden geçirmesi gereksiz işleri yok etmesiyle ile

maliyetlerinde azalış sağlamaktadırlar. İşletmelerin iş süreçlerini gözden geçirmesi

gereksiz işleri yok etmesiyle pazar payında ve kârında artış sağlaması arasında anlamlı

bir ilişki vardır. (p<0,01). Değişkenler arasında doğru yönlü (pozitif) orta kuvvetli bir

ilişki (korelasyon) vardır. (r=0,551). . İşletmelerin iş süreçlerini gözden geçirmesi

gereksiz işleri yok etmesiyle pazar payında ve kârında artış sağlamaktadırlar.

Tablo 38. Değişim Mühendisliğinin Rekabet Üstünlüğü Sağlama İlişkisi

Şirketimizde iş süreçlerini sürekli gözden geçiririz, gereksiz gördüğümüz işleri elimine ederiz.

Şirketimizde iş süreçlerimizi yenileyerek müşterilere hemen cevap verebilme ve iş çözümleme süresini azalttık, zamandan tasarruf ettik.

Pearson Correlation

,755(**)

Sig. (2-tailed) ,000

N 119 Şirketimizde gereksiz işleri elimine ettiğimizden dolayı maliyetlerimizde azalış sağladık.

Pearson Correlation

,706(**)

Sig. (2-tailed) ,000 N 119

Şirketimizde gereksiz işleri elimine ettiğimizden ve iş süreçlerini yenilediğimizden dolayı pazar payımızı ve kârımızı artırdık.

Pearson Correlation

,551(**)

Sig. (2-tailed) ,000 N 119 ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Tablo 39’daki verilere göre işletmenin yeni bir ürün sunması ile oluşturulan bu

yenilikle maliyetlerinde azalış sağlaması arasında anlamlı bir ilişki vardır. (p<0,01).

127

Değişkenler arasında doğru yönlü (pozitif) kuvvetli bir ilişki (korelasyon) vardır.

(r=0,658). İşletme yeni bir ürün sundukça bu yeni ürünle beraber maliyetlerinde azalış

sağlamaktadır. İşletmenin yeni bir ürün sunması ile kârlılığında artış sağlaması arasında

anlamlı bir ilişki vardır. (p<0,01). Değişkenler arasında doğru yönlü (pozitif) kuvvetli

bir ilişki (korelasyon) vardır. (r=0,770). İşletme yeni bir ürün veya hizmet sundukça bu

yenilikle beraber kârlılığında artış sağlamaktadır. İşletmenin yeni bir ürün sunması ile

müşteri sayısında ve memnuniyetinde artış sağlaması arasında anlamlı bir ilişki vardır.

(p<0,01). Değişkenler arasında doğru yönlü (pozitif) kuvvetli bir ilişki (korelasyon)

vardır. (r=0,710).

Tablo 39. Yenilik Yönetiminin Rekabet Üstünlüğü Sağlama İlişkisi

Müşterilere (daha önce var olmayan örn. kaskometre, iyi sürücü vb.) yeni bir hizmet veya yeni bir ürün sunduk ve sektörde markalaştık.

Oluşturduğumuz yenilikle (ürün, hizmet) birlikte maliyetlerimizde azalış sağladık.

Pearson Correlation

,658(**)

Sig. (2-tailed) ,000 N 119

Oluşturduğumuz yenilikle (ürün, hizmet) birlikte kârlılığımızda artış sağladık.

Pearson Correlation

,770(**)

Sig. (2-tailed) ,000 N 119

Oluşturduğumuz yenilikle birlikte müşteri sayımızda ve müşteri memnuniyetinde artış sağladık.

Pearson Correlation

,710(**)

Sig. (2-tailed) ,000 N 119 ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Tablo 40’daki verilere göre işletmelerin yemek, personel taşıma, temizlik,

hasar hizmetleri vb. hizmetleri sağlayan kurumlardan uzman oldukları alanlarla ilgili

hizmet alarak (dış kaynak kullanımı) verimlilik ve etkinlik artışı sağlaması arasında

anlamlı bir ilişki vardır. (p<0,01). Değişkenler arasında doğru yönlü (pozitif) kuvvetli

bir ilişki (korelasyon) vardır. (r=0,654). İşletmelerin yemek, personel taşıma, temizlik,

hasar hizmetleri vb. hizmetleri sağlayan kurumlardan uzman oldukları alanlarla ilgili

hizmet alarak (dış kaynak kullanımı) verimlilik ve etkinlik artışı sağlamaktadırlar.

128

İşletmelerin yemek, personel taşıma, temizlik, hasar hizmetleri vb. hizmetleri sağlayan

kurumlardan uzman oldukları alanlarla ilgili hizmet alarak (dış kaynak kullanımı)

zamandan tasarruf etmeleri arasında anlamlı bir ilişki vardır. (p<0,01). Değişkenler

arasında doğru yönlü (pozitif) orta kuvvetli bir ilişki (korelasyon) vardır. (r=0,626).

İşletmeler; yemek, personel taşıma, temizlik, hasar hizmetleri vb. hizmetleri sağlayan

kurumlardan uzman oldukları alanlarla ilgili hizmet alarak (dış kaynak kullanımı)

zamandan tasarruf etmektedirler. İşletmelerin dış kaynak kullanarak kârlarında artış

sağlaması arasında anlamlı bir ilişki vardır. (p<0,01). Değişkenler arasında doğru yönlü

(pozitif) orta kuvvetli bir ilişki (korelasyon) vardır. (r=0,533). İşletmeler dış kaynak

kullanarak kârlarında artış sağlamaktadırlar. İşletmelerin dış kaynak kullanarak

maliyetlerinde azalma sağlaması arasında anlamlı bir ilişki vardır. (p<0,01).

Değişkenler arasında doğru yönlü (pozitif) kuvvetli bir ilişki (korelasyon) vardır.

(r=0,710). İşletmeler dış kaynak kullanarak maliyet azalışı sağlamaktadırlar.

Tablo 40. Dış Kaynak Kullanımının Rekabet Üstünlüğü Sağlama İlişkisi

Yemek, personel taşıma, temizlik, hasar hizmetleri vb. hizmetleri sağlayan kurumlardan uzman oldukları alanlarla ilgili hizmet alarak (dış kaynak kullanımı) sigortacılık faaliyetlerine daha fazla yoğunlaştık.

Dış kaynak kullanımı ile verimlilik ve etkinlik artışı sağladık

Pearson Correlation ,654(**)

Sig. (2-tailed) ,000 N 119

Dış kaynak kullanımı ile zamandan tasarruf ettik, sigortacılık faaliyetlerinde hız kazandık.

Pearson Correlation ,626(**)

Sig. (2-tailed) ,000 N 119

Dış kaynak kullanımı ile kârımızda artış sağlandı

Pearson Correlation ,533(**)

Sig. (2-tailed) ,000 N 119

Dış kaynak kullanımı ile maliyetlerde azalma sağladık.

Pearson Correlation ,710(**)

Sig. (2-tailed) ,000 N 119 ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

129

SONUÇ

İşletmelerin küresel rekabetle baş edebilmeleri ve gelecek ile ilgili belirsizlikleri

ortadan kaldırmaları bakımından; küresel pazar ihtiyaçlarını keşfetmesi, içinde

bulunulan sektörle veya diğer sektördeki en iyi uygulamaları göz önünde bulundurarak

geleceğe yönelik faaliyet ve çalışmaların bugünden planlaması gerekir. Günümüzde

sigorta işletmelerinin faaliyetlerini sürdürebilmeleri, rakipleriyle olan ilişkilerini

yönetebilmeleri zorlaşmakta, işletme yönetimleri güçleşmektedir. Bu sebeple işletme

yönetiminin başarılı olabilmesi için; elde edebileceği fırsatlar ve karşılaşabileceği

tehlikeleri önceden görebilmesi, haklarında bilgi sahibi olmaları, daha iyi stratejiler

oluşturmaları ve bu oluşturdukları stratejilerin verimli ve etkili bir şekilde uygulanması

gerekir. Hızlı rekabet devam ederken, küresel rekabet ortamında ve rekabet üstü

koşulların oluştuğu ortamda, emek, sermaye, teknoloji bütünlüğü sağlayıcı avantajlar

yeterli olmamaktadır. İşletmeyi diğerlerinden ayıracak, fark yaratacak olan

organizasyon, yeniliğe açık, en yeni gelişmeleri takip eden, eğitime ve bu yönde bir

işletme kültürünün oluşmasına önem veren, araştırmacı, hızlı iş çözümleme yetkinliğine

sahip ve çalışanlarının sürekli gelişime açık olduğu, çalışanlarının işletmenin geleceğe

yönelik oluşumlarda söz sahibi olduğu ve öğrendiklerini başkalarıyla paylaşabilme

yetkinliğine sahip çalışanlardan oluşan organizasyondur.

Çok büyük bir hızla değişen teknolojiler tarafından sunulan fırsatlar ve yeni iş

yapma şekilleri ekonomik birimleri derinden etkilemektedir. Bu fırsatların

değerlendirilmesi için, yaratıcı, yenilikçi ve iş yapma sürecinin daha verimli, etkin ve

tasarruflu kullanılması gereklidir. Rakiplere göre avantaj sağlamak, yaratıcı fikirlere ve

yenilikçi uygulamalara bağlıdır. Hızlı iş çözümleme, eğitim, rakiplerle kıyaslama ve en

iyi uygulamaları araştırıp içselleştirmenin yanında rakiplerden bir adım daha önde

olabilmek için yenilik yapmak başlıca şarttır. Bu durumun gerçekleşmesi çalışanın

yaratıcılığından geçmektedir. Bu ise çalışanlara değer veren, çalışanlarının eğitilmesini

ön planda tutan ve sürekli gelişmelerini sağlayacak eğitim programlarıyla destekleyen,

değişime ve yeniliğe açık müşteri öncelikli bir örgüt kültürünün yaratılmasıyla

mümkündür. Oluşturulacak bu kültür, çalışanın yenilik yapma fikrini geliştirecek,

sınırlandırılmamış hayal güçlerinin yeniliğe dönüşmesini sağlayacak, değişimin bir

fırsat olarak algılanmasını ve kişilerin kendilerini geliştirmesine imkan sağlayacak ve

130

işletmenin yenilikçi bir organizasyon haline gelmesine katkıda bulunacaktır. Böylelikle

işletmeler süreç ve yapı olarak kendilerini devamlı yeni tutabilecekler, bireysel

performansın artmasıyla örgütsel verimlilik ve etkinlik üst seviyelere çıkacaktır.

Aynı zamanda işletmelerin kendi öz faaliyetlerine odaklanmaları açısından,

maliyetlerde yarattığı avantaj, uzman kişilerin tecrübelerinden yararlanma ve hız

kazanmaları bakımından dış kaynak kullanımından faydalanmaları kaçınılmazdır. Aynı

şekilde işletmelerde çalışanların iş çözümleme süreçlerini kısaltmaları, müşteriye en

optimal şekilde hizmet sağlayabilmeleri için iş süreçlerini sürekli gözden geçirmeleri,

zaman kaybını ortadan kaldırmaları gereklidir. İşletme yönetimi, çalışanlarını sürekli

eğiterek. İşletme tepe yönetimi orta ve alt kademe çalışanlarına kendilerini ve işletmeyi

geliştirmeleri açısından sürekli eğitime tâbi tutarak kaliteyi yüksek tutmalı ve

çalışanlarını motive etmeleri gereklidir. Çünkü işletme çalışanları birebir müşteri ile

iletişim halinde olduğundan, müşterinin alacağı kaliteli hizmet işletmeye bağlılığını

sağlayacaktır.

Toplam kalite yönetiminin kurucularından biri olan W. Edwards Deming’in

geliştirdiği ve literatürde “Deming Zincir Reaksiyonu” olarak bilinen yaklaşıma göre

organizasyonlarda toplam kalite yönetiminin tüm boyutlarıyla uygulanması halinde

bunun en başta verimliliği artıracağını belirtmektedir. Verimliliğin artması, maliyetlerin

azalmasına; maliyetlerin azalması fiyatların ucuzlamasına; fiyatların ucuzlaması

organizasyonun pazar payının artmasına; pazar payının artması yeni yatırım

olanaklarının artmasına; bu da yeni iş ve istihdam olanaklarının yaratılmasına imkan

sağlayacaktır. Uygulama yaptığımız üç sigorta şirketinden aldığımız yanıtlara göre;

toplam kalite yönetimi uygulamaları sayesinde kalitelerini geliştirdikleri ve müşteri

sayısında artış sağlandığı ortaya çıkmıştır. Kalite gelişimi “Deming Zincir

Reaksiyonu”nda olduğu gibi beraberinde verimlilik ve etkinlik artışı sağlamıştır.

Verimlilik ve etkinlik artışı da hız kazanma ve maliyetlerde azalma sağlamayı

etkilemektedir. Maliyetlerde azalma ise pazar payı ve kârlılığı artırmaktadır. Buna

mukabil olarak Deming Zincir Reaksiyonu’nun rekabet üstünlüğü sağlayan etkilerinin

birbirlerini ardı sıra etkilemesinin yanı sıra araştırma yaptığımız sigorta işletmelerindeki

toplam kalite yönetimi uygulamalarının zikrettiğimiz zincirin sırasına bağlı olmaksızın

da rekabet üstünlüğü sağlayan etkilerinin olduğu görülmektedir.

131

İşletmeler diğer işletmelerle kendi iş süreçlerini veya ürünlerini kıyaslayarak

buldukları en iyi uygulamaları uygulayarak müşteri memnuniyeti sağlamaktadırlar.

Kıyaslama tekniği aynı zamanda organizasyon etkinliğinde, verimliliğinde ve

performansında artış sağlamaktadır. Fakat işletmelerin diğer işletmelerle kıyaslama

yaparak maliyetlerinde çok büyük bir azalış yaptıklarını söyleyemeyiz. Aynı şekilde

işletmeler kıyaslama yaparak kârlarında da çok büyük bir artış yaşanmamaktadır. Kâr

artırımı ve maliyetlerde azalış sağlanması için geleneksel kıyaslama yerine, kıyaslama

işini profesyonelce yapan kurumlara başvurmak gereklidir. Yeni yönetim teknilerinden

olan “öğrenen organizasyon” kavramının yaratıcısı Peter Senge 16 Kasım 2009’da

Kalite Derneği tarafından düzenlenen “Sürdürülebilirlik” adlı söyleşisinde işletmelerin

sürdürülebilirliklerini yeni yönetim teknikleri ile nasıl sağlayabileceklerine yönelik

sormuş olduğum soruya “Bütün sigorta şirketlerinin katılacağı kıyaslama derneği

kurmaları veya bu işle uğraşan kıyaslama ya da kalite derneklerine üye olup, kendi

aralarında iş süreçlerini kıyaslayarak hem sürdürülebilirliklerini sağlayabilmeleri hem

de rekabet etmeleri mümkün olabilecektir.” şeklinde yanıtlamıştır. Yurt dışında sigorta

işletmelerini kıyaslama faaliyeti gösteren bir kurum bulunmaktadır. Sigorta şirketlerini

kıyaslayan bu kurum, içlerinde Türkiye’de de faaliyet gösteren bir sigorta şirketinin de

dahil olduğu, diğer sigorta şirketleriyle beraber kıyaslama faaliyetlerini sürdürmektedir.

Benzer kıyaslama kurumlarının ülkemizde de kurulup, işletmelerin eksiklerini

görebilmesi, iş süreçlerini gözden geçirebilmesi, kârlılıklarında artış ve maliyetlerinde

azalış sağlamaları ve en önemlisi de artan rekabet ortamında sürdürülebilirliklerini

sağlamaları açısından çok etkili olacaktır.

Araştırma yaptığımız işletmeler değişim mühendisliği tekniğinden

yararlanmakta olup, bu sayede işletme çalışanları iş çözümleme sürelerini kısaltmış

bulunmakta, dolayısıyla zamandan tasarruf etmektedirler. Yine aynı şekilde değişim

mühendisliği uygulamalarıyla zamandan tasarruf eden işletmelerin maliyetlerinde azalış

sağladığı ortaya çıkmaktadır. Araştırma yaptığımız işletmelerin iş süreçlerini gözden

geçirmesi ve gereksiz işleri yok etmesiyle pazar payında veya kârında çok büyük bir

artış söz konusu olmadığı görülmektedir. Dolayısıyla işletme çalışanları, iş süreçlerini

daha iyi gözden geçirerek müşterilerine daha hızlı cevap verebilir ve iş takibinin hızlı

yapılması ve hemen cevap verebilme gibi durumlara özen göstererek müşterileri elde

132

tutabilirler. Dolayısıyla bu durumda pazar paylarında ve kârlarında artış

gözlemlenebilir.

İşletmeler pahalı bir ürün ve hizmetin yerine maliyetlerinde azalış ve müşteri

memnuniyeti sağlamak dolayısıyla kârlılığını artırmak için yeni bir ürün ve hizmet

oluşturma yoluna gidebilmektedirler. Araştırma yaptığımız sigorta işletmeleri de

müşterilerine sunacakları ürün veya hizmetlerinde yenilik yapmaya özen gösterdikleri

görülmektedir. Bir başka deyişle araştırma yaptığımız işletmelerin yeni bir ürün veya

hizmet üreterek maliyetlerinde azalış ve müşteri memnuniyetinde artış sağladıkları ve

kârlılıklarını artırdıkları görülmektedir. İşletme çalışanlarının yenilik yapma fikrinin

şirket yönetimince desteklendiği ve ayrıca müşterilere yeni ürün veya hizmet sunarak

sektörde markalaştıkları de verilen cevaplardan ortaya çıkmaktadır.

Anket uygulaması yaptığımız sigorta işletmelerinde, dış kaynak kullanımında en

fazla hasar hizmetleri ve personel taşımacılığı hizmetlerinden yararlanılmaktadır.

İşletmelerin dış kaynak kullanarak, verimlilik ve etkinliklerinde artış yarattıkları ve

maliyetlerinde azalış sağladıkları görülmektedir. Anket yapılan işletmeler için dış

kaynak kullanımının zamandan tasarruf sağlamaları ve kâr etmeleri bakımından çok

etkili oldukları söylenemez. Fakat dış kaynak kullanımının en önemli özellikleri

arasında zamandan tasarruf etme ve kâr sağlanması açısından kullanılması

bulunmaktadır. Bu durumda işletmelerin dış kaynak kullanım anlaşması yapmadan önce

işletmeye kâr sağlayacak ve zamandan tasarruf ettirecek alanlarda, işinde uzman

kuruluşlardan dış kaynak kullanım anlaşması yapması elbette ki daha faydalı olacaktır.

Araştırma yaptığımız yeni yönetim tekniklerinin işletmelere sağladığı rekabet

üstünlüğünü sürdürme etkileri, işletmelerin birbirlerini yok etmek için çaba göstermek

yerine, içinde bulunulan sektörün bir adım daha ileriye gitmesi, çağın gerektirdiklerini

yapmaktan ziyade çağın ötesinde düşünebilmeleri, dolayısıyla yenilikçi ve yaratıcı

olmaları, işletmeler arası kıyaslamalara katılan tarafların her birinin olumlu sonuçlar

elde etmelerine yardımcı olmaları, çalışanların zamanlarını verimli kullanmaları ve

müşterilere kaliteli hizmet sağlamak için çalışanlara verilecek eğitimler bakımından

olumlu olacaktır.

133

EKLER

EK 1. Sigorta Sektöründe Yeni Yönetim Tekniklerinin Önemi Anketi

SİGORTA SEKTÖRÜNDE YENİ YÖNETİM TEKNİKLERİNİN ÖNEMİ ANKETİ Sayın Katılımcı, Bu anket, “Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğünün Sağlanabilmesi İçin Yeni Yönetim Tekniklerinin

Önemi ve Sigorta Sektöründe Bir Araştırma” adlı Marmara Üniversitesi Bankacılık ve Sigortacılık Enstitüsü’nde Yrd. Doç. Dr. Mehmet Emin Okur danışmanlığında yürütülen yüksek lisans tez çalışması için bilgi toplama aracı olarak hazırlanmıştır. Vereceğiniz cevaplar, bilimsel bir çalışmada kullanılacağından isim belirtmenize gerek olmayıp, elde edilen bilgiler kesinlikle araştırmanın dışında kullanılmayacaktır.

Katkılarınızdan dolayı şimdiden teşekkür eder, saygılarımızı sunarız. Hâtime Kâmilçelebi

Kadın Erkek Cinsiyet (X işareti koyarak belirtiniz.)

18-25 26-30 31-35 36-40 40 üzeri Yaş

0-2 yıl 3-5 yıl 6-10 yıl 11-15 yıl 15 yıl üzeri Bulunduğunuz işletmede

çalışma süreniz

Lisansüstü Lisans Ön Lisans Lise İlköğretim Mezuniyet durumunuz

Müdür/Müdür Yrd.

Şef/Yönetici Yönetmen/Yönt. Yrd.

Uzman/Uzman Yrd.

Diğer (Lütfen Belirtiniz)

İşletmedeki unvanınız

Lütfen aşağıda belirtilen verilere katılma derecenizi; “Kesinlikle Katılmıyorum”, “Katılmıyorum”, “Kısmen Katılıyorum Kısmen Katılmıyorum”, “Katılıyorum”, “Kesinlikle Katılıyorum” seçeneklerinden en uygun olanının altına (X) işareti koyarak belirtiniz. K

esin

likle

K

atılm

ıyor

um

Kat

ılmıy

orum

Kısm

en

Kat

ılıyo

rum

Kat

ılıyo

rum

Kes

inlik

le

Kat

ılıyo

rum

1. Kalite yönetim sistemiyle kalitemizi geliştirdiğimiz için müşteri sayımızda artış sağlanmıştır.

2. Kalite yönetim sistemi uygulamaları sonucunda sektördeki pazar payımız ve kârlılığımız artmıştır.

3. Kalite yönetimi uygulamalarıyla birlikte poliçe üretim, satış, hasar, satın alma ve benzeri süreçlerimizde iyileşme (hız kazanma, hatalı işlem sayısında ve maliyetlerde azalma) kaydettik.

4. Kalite yönetim sistemi uygulamaları sonucunda şirketimizde etkinlik ve verimlilik artışı sağlanmıştır.

5. Kalite yönetim sistemiyle acentelerden kaynaklanan sorunlarımızda azalma olmamıştır.

6.Sektördeki veya sektör dışı en iyi işletmelerin iş süreçlerini, ürünlerini ve ne yaptıklarını her zaman takip ederiz ve kendi işletmemizdeki iş süreçleri ve ürünlerimizle kıyaslarız.

7. Sektördeki en iyi işletmelerle kıyaslama yaparak müşteri isteklerini karşılama konusunda en iyi seviyeye geldik, müşteri memnuniyeti sağladık.

135

8. Sektördeki veya sektör dışındaki en iyi işletmelerin iş süreçlerini, ürünlerini kıyaslayarak organizasyon etkinliğimizde, verimliliğimizde ve performansımızda artış sağladık.

9. Sektördeki veya sektör dışındaki en iyi şirketlerle kıyaslama yaparak maliyetlerimizde azalış sağladık.

10. Sektördeki veya sektör dışındaki en iyi şirketlerle kıyaslama yaparak kârlılığımızda artış sağladık.

11. Şirketimizde iş süreçlerini sürekli gözden geçiririz, gereksiz gördüğümüz işleri elimine ederiz.

12. Şirketimizde iş süreçlerimizi yenileyerek müşterilere hemen cevap verebilme ve iş çözümleme süresini azalttık, zamandan tasarruf ettik.

13. Şirketimizde gereksiz işleri elimine ettiğimizden dolayı maliyetlerimizde azalış sağladık.

14. Şirketimizde gereksiz işleri elimine ettiğimizden ve iş süreçlerini yenilediğimizden dolayı pazar payımızı ve kârımızı artırdık.

15. Tüm personel ve acenteler yeni fikirlerini ( yöneticileriyle veya Ar-Ge vb. departmanlarla) düzenli periyotlarla paylaşmamakta ve bu yenilik fikri hiçbir zaman şirket tarafından desteklenmemektedir.

16. Müşterilere (daha önce var olmayan örn. kaskometre, iyi sürücü vb.) yeni bir hizmet veya yeni bir ürün sunduk ve sektörde markalaştık. (Yeniliğin adı……………………………………)

17. Oluşturduğumuz yenilikle (ürün, hizmet) birlikte kârlılığımızda artış sağladık.

18. Oluşturduğumuz yenilikle (ürün, hizmet) birlikte maliyetlerimizde azalış sağladık.

19. Oluşturduğumuz yenilikle birlikte müşteri sayımızda ve müşteri memnuniyetinde artış sağladık.

20. Yemek, personel taşıma, temizlik, hasar hizmetleri vb. hizmetleri sağlayan kurumlardan uzman oldukları alanlarla ilgili hizmet alarak (dış kaynak kullanımı) sigortacılık faaliyetlerine daha fazla yoğunlaştık.

21. Dış kaynak kullanımı ile verimlilik ve etkinlik artışı sağladık. 22. Dış kaynak kullanımı ile zamandan tasarruf ettik, sigortacılık faaliyetlerinde hız kazandık.

23. Dış kaynak kullanımı ile kârımızda artış sağlandı. 24. Dış kaynak kullanımı ile maliyetlerde azalma sağladık. 25. İşletmenizde hangi alanlarda dış kaynak kullanılmaktadır? (X) işareti koyarak belirtiniz. Güvenlik Pazarlama - Satış Temizlik Reklam / Halkla İlişkiler Yemek Çağrı Merkezi Personel Taşımacılığı Denetim İnsan Kaynakları Muhasebe-Finansman

Hasar Hizmetleri (Assistance, çilingir, ambulans vb.)

Bilgi-İşlem Diğer (Lütfen Belirtiniz)

136

EK 2. Yenilikçi Sigorta Şirketi Ödülleri ve Kıyaslama Kurumu

2008 Yenilikçi Şirket Ödülü

Yenilikçi şirket ödülüne, “Parça Tedarik Projesi” ile Anadolu Sigorta, “Kullandıkça

Öde Kasko Kampanyası Projesi” ile Aviva Sigorta ve “Cinfikir Kutusu Projesi” ile

Eureko Sigorta kayık görüldü.

Parça Tedarik Projesi: Sigortalıların araçlarına, orijinal yerine kalitesiz yedek parça

takılmasını önlemek amacıyla geliştirilen Parça Tedarik Projesi ile, haksız kazancın ve

sigortalı mağduriyetlerinin önlenmesi, hasar maliyetlerinin düşürülmesi ve kasko

ürününün daha uygun fiyatlarla sunulması sağlanmaktadır.

Kullandıkça Öde Kasko Kampanyası Projesi: Ocak 2008’de başlatılan ve Türkiye’de

bir ilk olan “Kullandığın Kadar Öde” uygulamasıyla, araçları bir yılda 16 bin

kilometrenin altında yol yapan kişiler, kasko primlerini öderken yüzde 30’a varan

indirimden yararlanıyorlar. Bu proje ile, araçların az kullanılması teşvik edilerek, trafik,

benzin tüketimi ve çevre açısından da olumlu sonuçlar sağlanması amaçlanıyor.

Cinfikir Kutusu Projesi: Cinfikir Kutusu, bütün çalışanların belirlenen bir konu ya da

diğer konu başlıkları altında fikirlerini gönderdikleri intranet üzerinden çalışan çok

önemli bir platform. Bu kutudan çıkan Kaskometre, İnternet Sitesi, SMS İle Müşteri

Bilgilendirme gibi yenilikçi fikirler uygulamaya geçirildi.

2009 Yenilikçi Şirket Ödülü

Yenilikçi şirket ödülüne, “İyi Sürücü Projesi” ile AXA Sigorta, “Hasar Fabrikası

Projesi” ile Ak Sigorta ve “İşsizlik Ek Teminatlı Ferdi Kaza Poliçesi Projesi” ile Birlik

Sigorta layık görüldü.

İyi Sürücü Projesi: “İyi sürücüye iyi fiyat avantajı” sloganı ile müşteriye özel etkin

fiyatlandırma mekanizması oluşturan AXA Sigorta, bu sayede müşteri memnuniyetinde

ve ürün fiyatlamada yenilikçi bir açılım sağladı. AXA Sigorta bu ürünle, iyi sürücü ile

kötü sürücünün aynı fiyatlamaya maruz kalmayacağını vurgulamaktadır.

137

Hasar Fabrikası Projesi: Sigortacılığın poliçe satmaktan ibaret olmadığı ve tüm süreç

boyunca müşteri memnuniyetinin sağlanması gerektiğinden yola çıkan Ak Sigorta,

hasar süreçlerini iyileştirmek için yaklaşık 4 milyon dolara mal olan yatırım sonucunda

hasar servisini otomasyona geçirdi.

İşsizlik Ek Teminatlı Ferdi Kaza Poliçesi Projesi: Küresel kriz nedeniyle Türkiye’de

de işsizlik hızla arttı. Artan işsizlik oranları, bireylerin ödeme davranışlarına ilişkin risk

taşıyor. Bu noktada işsizlik teminatlı ferdi kaza poliçesi projesi, kişileri olası işsizlik

riskine karşı güvenceye almaktadır. 338

Kıyaslama Kurumu

Yurtdışında kıyaslama konusunda sigorta şirketleri örgütlenerek “Insurance Industry

Association for Benchmarking” isimli kıyaslama organizasyonuna üye olmuşlardır. 339

Bu derneğin içlerinde Liberty Mutual’ın da yer aldığı elliyi aşkın sigorta şirketi üyesi

vardır.340 Dernek yönetim sürecinin etkin kılınması, şirketlerde toplam kalitenin

yerleştirilmesi için sigorta şirketlerinin tek başına veya ortak projeler gerçekleştirmesini

sağlamaktadır.341

338 Sigorta Şirketleri Yenilik Ödülleri http://www.activeacademyodulleri.com/sigorta/Content.asp?ID=10 (09.06.2010) 339 Tavmergen. Sigorta Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi ve Uygulama İle Sağlanacak Faydalar. s.41. 340Insurance Industry Association for Benchmarking. Kıyaslama Üyeleri. http://www.iiab.org/#members (11.01.2010) 341 Tavmergen. Sigorta Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi ve Uygulama İle Sağlanacak Faydalar. s.41.

138

EK 3. Sigorta Şirketlerinin 2007 – 2008 – 2009 Yılı Branşlar İtibariyle Prim Üretimleri

139

140

342

342 Sigorta Şirketlerinin 2007 – 2008 – 2009 Yılı Branşlar İtibariyle Prim Üretimleri http://www.sigortacigazetesi.com.tr/istatistik.html (15.02.2010)

141

KAYNAKÇA

KİTAPLAR

Acınan, Hilmi. Sigortanın Temel Prensipleri. İstanbul: 5G Matbaacılık. 2006.

Adair, John. Etkili Değişim. 2.bs. İstanbul: Babıali Kültür Yay. 2005.

Akat, İlter. Gönül Budak ve Gülay Budak. İşletme Yönetimi. 4. bs. İzmir : Barış Yay.

2002.

Aktan, Coşkun Can. Değişim ve Devlet. Ankara: Türkiye İşveren Sendikaları

Konfederasyonu İnceleme Yayınları: 22. 1998.

Aktan, Coşkun Can. Modernite’den Postmoderniteye Değişim. Konya: Çizgi

Kitabevi. 2003.

Aktan, Coşkun Can. ve İstiklal Y. Vural. Yeni Ekonomi ve Yeni Rekabet.

Ankara:Türkiye İşveren Sendikaları Konfederasyonu 2004. Yayın No:253.

Aktan. Coşkun Can. Değişim Çağında Yönetim. 2.bs. İstanbul: Sistem Yay. 2005.

Appleton, Daniel S. Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods

and Technologies. 2.bs. Hershey, USA: Idea Group Publishing. (Editörler: Varun

Grover ve William J. Kettinger). 1998.

Ateş, M. Rauf. İnovasyon Hayat Kurtarır. İstanbul: Doğan Kitap Yay. 2007.

Bakan, İsmail. Çağdaş Yönetim Yaklaşımları İlkeler, Kavramlar ve Yaklaşımlar.

İstanbul: Beta Yay. 2004.

Barker, Alan. Yenilikçiliğin Simyası. (çev. Ahmet Kardam) MESS Yay. 2002.

Bedük, Aykut. Benchmarking. Ankara: Nobel Yay. 2002.

Bolat, Tamer. Küreselleşme ve Çok Uluslu İşletmecilik. (Editörler: Tamer Bolat ve

Oya Aytemiz Seymen) Ankara: Nobel Yay. 2005.

Bölükbaşı, Ayşe Gül. ve Baturalp Pamukçu. Sigortacılıkta Risk Yönetimi. İstanbul:

Türkmen Kitabevi. 2008.

Braham, Barbara J. Öğrenen Bir Organizasyon Yaratmak. (çev. Ali Tekcan)

İstanbul: Rota Yay. 1998.

142

Budak, Gönül. Yenilikçi Yönetim ve Yaratıcı Birey. İstanbul: Sistem Yay. 1998.

Camp, Robert C. Business Process Benchmarking. Wisconsin: ASQ Quality Press

1995.

Camp, Robert C. Benchmarking The Search For Industry Best Practices That Lead

To Superior Performance. Wisconsin: ASQC Quality Press. 1989.

Camp, Robert C. Benchmarking. Milwaukee, Wisconsin: ASQC Quality Press. 1989.

Can, Mertol. Sigorta Hukuku. 2.bs. Ankara: İmaj Yay. 2007.

Codling, Sylvia. Benchmarking. Hampshire.England: Gower Publishing Ltd. 1998.

Çeker, Mustafa. Sigorta Hukuku. Adana: Karahan Kitabevi. 2008.

Çetin, Canan. Besim Akın ve Vedat Erol. Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence

Sistemi İlke-Süreç- Uygulama. 2.bs. İstanbul: Beta Yay. 2001.

Çetin, Canan. Müzakere Teknikleri İlke Süreç Uygulama. İstanbul: Beta Yay. 2002.

Çetin, Canan. Yeniden Yapılanma-Girişimcilik-Küçük ve Orta Boy İşletmeler ve

Bunların Özendirilmesi. İstanbul: Der Yay. 1996.

Davenport, H. Thomas. Process Innovation Reengineering Work Through

Information Technology. Boston: Harvard Business School. 1993.

Davis, B. Stanley ve L. David Goetsch. Quality Management Introduction to Total

Quality Management for Production, Processing, and Services. 5.bs. New Jersey:

Pearson Prentice Hall 2006.

Dervitsiotis, Kostas. Corporate Sustainability as a Challenge for Comprehensive

Management. (Editor: Klaus J. Zink) Contributions To Management Science. Physica

Verlag: 2008.

Dominguez, Linda R. Manager’s Step By Step Guide To Outsourcing. New York:

Mc-Graw Hill Companies. 2006.

Drucker, Peter Ferdinand. Kapitalist Ötesi Toplum. (çev: Belkıs Çorakçı) İstanbul:

İnkılap Kitabevi Yay. 1994.

143

Drucker, Peter Ferdinand. Innovation and Entrepreneurship: Practice and

Principles. London: Harper Collins Publishers. 2007.

Drucker, Peter Ferdinand. Geleceğin Toplumunda Yönetim. İstanbul: Hayat Yay.

(çev. Mehmet Zaman) 2003.

Düren, Zeynep. 2000’li Yıllarda Yönetim. İstanbul: Alfa Yay. 2000.

Efil, İsmail. Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi. 4.bs.

İstanbul:Alfa Yay. 1999.

Efil, İsmail. Yönetimde Kalite Çemberleri ve Uygulama Örnekleri. Bursa: Uludağ

Üniversitesi Güçlendirme Vakfı Yay. 1996.

Elçi, Şirin. İnovasyon: Kalkınmanın ve Rekabetin Anahtarı. Ankara: Nova

Yayınları. 2006.

Eren, Erol. İşletmelerde Yenilik Politikası. İstanbul: İstanbul Üniversitesi Yayın No:

2884. İşletme Fakültesi Yayın No:127. Yönetim ve Organizasyon Enstitüsü Yayın

No:4.

Ersen, Haldun. Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları İlişkisi. İstanbul: Yön

Matbaacılık. 1996.

Feigenbaum, Armand Vallin. Total Quality Control. 3.bs. New York: Mc-Graw Hill.

1986.

Fisher, G. John. Kıyaslama (Benchmarking) Yoluyla Performans Nasıl Artırılır.

(Çev. Ahmet Ünver) 1.bs. İstanbul: Rota Yay. 1998.

Freeman, Chris ve Luc Soete. Yenilik İktisadı. 2.bs. (çev. Ergun Türkcan). Ankara:

Türkiye Bilimsel ve Teknik Araştırma Kurumu Yay. 2003.

Genç, Nurullah. Yönetim ve Organizasyon. 3. bs. Ankara: Seçkin Yay. 2007.

Göker, Metin. 2000'li Yıllarda Kamu Ve Özel Sektörde Yeniden Yapılanma.

İstanbul: TÜGİAD. 1996.

Grönroos, Christian. Service Management and Marketing: A Customer

Relationship Management Approach. New York: J. Wiley & Sons. 2000.

144

Gunge, Soren Peter. The Reengineering Revolution? Critical Studies of Corporate

Change. London: Sage Publications. (Editörler: David Knights ve Hugh Willmott).

2000.

Han, Ergül ve Eyten Ayşen Kaya. İktisadi Kalkınma ve Büyüme. Eskişehir: Anadolu

Üniversitesi Yayını. 2004.

Hammer, Michael. ve James Champy. Değişim Mühendisliği İş İdaresinde Devrim

İçin Bir Manifesto. (çev. Sinem Gül) 4.bs. İstanbul: Sabah Kitapları. 1997.

Hammer, Michael. ve Steven A Stanton. Değişim Mühendisliği Devrimi Ne Yapmalı

Ne Yapmamalı?. (çev. Sinem Gül) İstanbul: Sabah Kitapları. 1995.

Imai, Masaaki. Kaizen – Japonya’nın Rekabetteki Başarısının Sırrı. 4.bs. (çev: Brisa

A.Ş.) İstanbul: Kalder Yay. 1999.

Ishikawa, Kaoru. What is Total Quality Control? The Japanese Way. (çev. David J.

Lu) New Jersey: Prentice Hall Inc. 1985.

İktisadi Araştırma Vakfı: Batı Sigorta. Türkiye Sigortacılığında Liberalleşme.

İstanbul. 1994.

Juran, Joseph ve Blanton Godfrey. Juran’s Quality Handbook. 5.bs. New York:

McGraw-Hill. 1999.

Kalder. Kıyaslama (Benchmarking) : “Başkalarından Öğrenmek”. 2.bs. İstanbul:

KalDer Yay. 2000.

Kaplan, Robert S. ve David P Norton. Balanced Scorecard: Şirket Stratejisini

Eyleme Dönüştürmek. İstanbul: Sistem Yay. 1999.

Kavrakoğlu, İbrahim. Sinerjik Yönetim. İstanbul: Kampüs A.Ş. Yay. 2000.

Kavrakoğlu, İbrahim. Toplam Kalite Yönetimi. 4.bs. İstanbul: Kalder Yay. 1998.

Kavrakoğlu, İbrahim. Yönetimde Devrimin Rehberi İnovasyon. 2.bs. İstanbul: Alteo

Yay. 2006.

Kırım, Arman. Mor İnek Nasıl Büyüsün? Kârlı Büyümenin Kitabı. 4.bs. İstanbul:

Sistem Yay. 2005.

Koçel, Tamer. İşletme Yöneticiliği. 11.bs. İstanbul: Arıkan Yay. 2007.

145

Mayer, Richard J., Perakath C. Benjamin, Paula S. deWitte, Bruce E. Caraway ve

Michael K. Painter. Process Think: Winning Perspectives for Business Change in

the Information Age. London: Idea Group Publishing. (Editörler: Varun.Grover ve

William J. Kettinger ).2000.

MÜSİAD Ekonomi Danışma Kurulu. Yeni Ekonomik Dönemde KOBİ’ler İçin

Rekabet ve Büyüme Stratejileri. İstanbul: MÜSİAD Cep Kitapları:20. 2005.

Oğuz, Sedefhan. Benchmarking: Better Than The Best. İstanbul: Cem Ofset. 1996.

Okur, Mehmet Emin. İnsan Kaynakları Sisteminin Endüstri İlişkileri Sisteminin

Gelişimi İçinde Artan Önemi ve Bir Uygulama. İstanbul: Türkiye İşveren Sendikaları

Yay. 2002.

Özbay, Tanju. Sorularla Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing). İstanbul: İstanbul

Ticaret Odası Yay. 2004.

Peppard, Joe ve Philip Rowland. The Essence of Business Process Re-Engineering.

New York: Prentice Hall International Limited. 1995.

Porter, Michael E. The Competitive Advantage of Nations. 2.bs. London: Macmillan

Press. 1991.

Porter, Michael E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance. New York: Free Press 1998.

Rao, Ashok. Total Quality Management: A Cross Functional Perspective. Canada:

John Wiley&Sons. 1996.

Reider, Rob. Benchmarking Strategies A Tool For Profit Improvement. Canada:

John Wiley& Sons. 2002.

Sabuncuoğlu, Zeyyat. İnsan Kaynakları Yönetimi. Bursa: Ezgi Kitabevi. 2000.

Saran, Ulvi. Kamu Yönetiminde Yeniden Yapılanma: Kalite Odaklı Bir Yaklaşım.

Ankara: Atlas Yay. 2004.

Savaş, Vural Fuat. İktisatın Tarihi. 2. Bası. İstanbul: Avcıol Basım Yayın. 1998.

Senge, Peter. The Fifth Discipline: The Art And Practice Of The Learning

Organization. New York: Doubleday/Currency. 1990.

146

Söylemez, S. Alev. Yeni Ekonomi. İstanbul: Boyut Kitapları. 2001.

Stratejik Yönetim ve Planlama Daire Başkanlığı. Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul:

Sosyal Güvenlik Kurumu Strateji Geliştirme Başkanlığı. Yayın No:6. 2009.

Şekerkaya, Ahmet K. Bankacılık Hizmetlerinde Algılanan Toplam Kalite Ölçümü.

Ankara: Sermaye Piyasası Kurulu Yayın No: 87. 1997.

Şimşek, Muhittin. Toplam Kalite Yönetimi. 4.bs. İstanbul: Alfa Yayınları. 2004. s.135.

Takan, Mehmet. Bankalarda Toplam Kalite Yönetimi. 2.bs. Ankara: Nobel Yay.

2001.

Ural, Ayhan ve İbrahim Kılıç. Bilimsel Araştırma Süreci ve SPSS ile Veri Analizi. 2.

bs. İstanbul: Detay Yay. 2006.

Uralcan, G. Şebnem. Temel Sigorta Bilgileri ve Sigorta Sektörünün Yapısal Analizi.

2.bs. İstanbul: Bilyay. 2006.

Ülgen, Hayri ve Kadri Mirze. İşletmelerde Stratejik Yönetim. 4. bs. İstanbul: Arıkan

Yay. 2007.

Watson, Gregory H. The Benchmarking Workbook. Cambridge: Productivity Press.

1992.

Watson, Gregory H. Strategic Benchmarking. Canada: John Wiley & Sons, Inc. 1993.

Yatkın, Ahmet. Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul: Nobel Yay. 2004.

MAKALELER

Akgemici, Tahir ve Mustafa Fedai Çavuş. İşletmelerde Personel Güçlendirmenin

Örgütsel Yaratıcılık ve Yenilikçiliğe Etkisi: İmalat Sanayinde Bir Araştırma. Selçuk

Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. S: 20. 2008.

Andersen, Bjorn. Industrial Benchmarking for Competitive Advantage. Norway: IOS

Press. Human Systems Management. Vol:18. Issue:3/4. 1999.

Arı, Mustafa. Finansal Raporlama Skandalları ve Mali Tabloların Güvenirliliği.

Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi. S: 23. 2009.

147

Ataman, Göksel. İnsan Kaynakları Fonksiyonunda Dış Kaynaklardan Yararlanma/

Yararlanmama Kararı: Akaryakıt Dağıtım Sektöründe Bir Örnek Olay. Marmara

Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Öneri Dergisi. C: 6. S: 21. 2004.

Baykoç, Ö. Faruk. Seda Abacı ve Mine Duyar. Tam Zamanında Üretim Sisteminin

Servis Sistemlerine Uygulanabilirliği. Gazi Üniversitesi Mühendislik ve Mimarlık

Fakültesi Dergisi. C: 17. No: 4. 2002.

Bayraktar, Erkan. Satın alma Süreçlerinde Değişim Mühendisliği: Bir Vaka Çalışması.

Yönetim Dergisi. Yıl: 17. S:55. Ekim. 2006.

Bedük, Aykut. Muhammet Zerenler ve Abdullah Soysal. Değişen Dünya’da Yeni

Yönetim Modelleri’nin Turizm Sektörü’nde Kullanılması Ve Tanıtım Stratejileri’nin

Belirlenmesi. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. S: 20. 2008.

Büyüközkan, Gülçin. Krizleri Fırsata Dönüştüren Stratejik Araç: Bilgi Yönetimi. Önce

Kalite Dergisi. S: 134. Mayıs 2009.

Caitao, Shu. Ye Dan ve Xie Weihong. A Study On The Relationships Between

Organizational Culture, Organizational Learning, Technological Innovation And

Sustainable Competitive Advantage. International Conference On Computer Science

And Software Engineering. Vol: 5. 2008.

Carbonel, Pilar ve Isabel Anna Rodriguez. The Impact of Market Characteristics and

Innovation Speed on Perceptions of Positional Advantage and New Product

Performance. International Journal of Research in Marketing. Vol: 23. Issue: 1.

2006.

Cheng, Min-Yuan. Ming-Hsiu Tsai ve Wiraputra Sutan. Benchmarking-Based Process

Reengineering For Construction Management. Automation in Construction. Vol: 18

Issue: 5. 2009.

Çetinoğlu, Tansel. Şerafettin Sevim ve Niyazi Kurnaz. Muhasebe Sistemlerine Bilgi

Teknolojileri Hizmet Desteği Sağlayan Bilgisayar Firmalarının Hizmet Kalitesinin

Ölçülmesi Üzerine Ampirik Bir Araştırma. Muhasebe ve Finansman Dergisi. S: 32.

2006.

148

Çoban, Orhan. Benchmarking. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü

Öneri Dergisi. S: 23. 2005.

Darani, Edris Heideri ve Ali Tehraninasr. Business Process Reengineering: A Holistic

Approach. Singapore: International Conference on Information and Financial

Engineering. Nisan. 2009.

Demiral, Özge ve Selen Doğan. İşletmelerde Stratejik Yönetimin Etkinliğini Artırmada

Önemli Bir Araç: Benchmarking. Zonguldak Karaelmas Üniversitesi Sosyal Bilimler

Dergisi. C: 4. S: 7. 2008.

Demirel, Yavuz ve Zeliha Seçkin. Bilgi ve Bilgi Paylaşımının Yenilikçilik Üzerine

Etkileri. Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. C: 17. S: 1. 2008.

Dereli, Beriz. İnsan Kaynakları Yönetiminde Dış Kaynaklardan Yararlanma

(Outsourcing). İstanbul Ticaret Üniversitesi Dergisi. S: 4. Aralık 2003.

Douglas, Thomas J. ve William Q. Judge. Total Quality Management Implementation

and Competitive Advantage: The Role Of Structural Control and Exploration.

Academy Of Management Journal. Vol: 44. No:1. 2001.

Erdil, Oya. Salih Zeki İmamoğlu ve Halit Keskin. Küçük ve Ortaboy İşletmelerde Ürün

Yeniliği ve Ar-Ge Faaliyetleri. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü

Öneri Dergisi. C: 5. S: 19. 2003.

Guo, Hai. Yuan Li, Mingfang Li, Xunfeng Liu ve Longwei Wang. How Entrepreneurial

Orientation Moderates the Effects of Knowledge Management on Innovation. System

Research and Behavioral Science. Wiley Interscience. Vol: 26. Issue: 6. Mart 2009.

Gümüştekin, Tulu. Küresel Düzende Gelişimin Anahtarları. Bilgi Çağı Dergisi. S: 57.

Mayıs 2009.

Güner, Ertan ve Mahmut Engin Karaca. Tam Zamanında Üretim Sisteminde Tedarikçi

İlişkileri ve En İyi Parti Büyüklüğü Üzerine Bir Uygulama. Gazi Üniversitesi

Mühendislik ve Mimarlık Fakültesi Dergisi. C: 19. No: 4. 2004.

Karakoç, Nihat. İşletmelerdeki ISO 9001 Uygulamalarının İşgöreni Güçlendirme

Üzerindeki Etkilerini Belirlemeye Yönelik Bir Araştırma. Marmara Üniversitesi

Sosyal Bilimler Enstitüsü Öneri Dergisi S: 19. 2003.

149

Kovancı, Ahmet ve Kubilay Ecerkale. İnsan Kaynaklarında Dış Kaynak Kullanımı.

Havacılık ve Uzay Teknolojileri Dergisi. C: 2. S: 2. Temmuz 2005.

Köse, Ali ve Necla Şimşek. Türk Sigorta Sektöründe Çağdaş Bir Yönetim Sistemi

Olarak Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul: Marmara Üniversitesi Bankacılık ve

Sigortacılık Enstitüsü Yayın No: 20. ISSN:1301-1030. Üniversite Yayın No: 617.

1997.

Morgan, Neil A. ve Douglas W. Vorhies Benchmarking Marketing Capabilities For

Sustainable Competitive Advantage. Journal Of Marketing. Vol: 69. Issue: 1. January

2005.

Naktiyok, Atılhan. Yenilik Yönelimi ve Örgütsel Faktörler. Atatürk Üniversitesi

İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi. C: 21. S: 2 Haziran 2007.

Okur, Mehmet Emin. Kurumsal Saygınlık ve Yönetimi. Marmara Üniversitesi Sosyal

Bilimler Enstitüsü Öneri Dergisi. İstanbul. C: 7. S: 26. Haziran 2006.

Pemberton, D. Janothan, George H. Stonehouse ve J.David Yarrow. Benchmarking and

the Role of Organizational Learning in Developing Competitive Advantage.

Knowledge and Process Management. Vol: 8. No: 2. Issue: 2. 2001.

Perrini, Francesco. Building a European Portrait of Corporate Social Responsibility

Reporting. European Management Journal. Vol: 23. No:6. December 2005.

Pınar, İbrahim. Öğrenen Organizasyonların Yapısal Özellikleri. Marmara Üniversitesi

Sosyal Bilimler Enstitüsü Öneri Dergisi. C: 7. S: 27. Ocak 2007.

Reid, Kevin. Gaining a Competitive Advantage Using Benchmarking. Partner Orr &

Boss Inc., Plymouth. Nisan 2008.

Sharma. S.P. ve W.L. Harrod. Total Quality Management Process To Achieve

Excellence. Applied Power Electronics Conference and Exposition. APEC 93.

Conference Proceedings Eighth Annual. 1993.

Süzer. Hande D. Outsourcing’in Yıldızı Parlıyor. Capital Aylık İş ve Ekonomi

Dergisi, S: 12. Nisan 2004.

150

Tak, Bilçin. Performans Değerlendirme Sisteminin Toplam Kalite İlkeleri Açısından

Analizi ve Uyumlaştırma Önerileri. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü

Öneri Dergisi. C: 5. S: 19. 2003.

Tatlısu, İ.Tugay. ve Özalp Vayvay. Değişim Mühendisliğinin Lojistik Süreçlerine

Uygulanması. Havacılık Ve Uzay Teknolojileri Dergisi. C: 2. S: 4. 2006.

Tavmergen, İge Pınar. Sigorta Sektöründe Kalite Tanımına İlişkin Farklı Görüşler.

Reasürör Dergisi. S: 17. 2003.

Tavmergen, İge Pınar. Sigorta Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi ve Uygulama İle

Sağlanacak Faydalar. Reasürör Dergisi. S: 43. 2002.

Tetik, Nilüfer ve Erdinç Ören. Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing): Antalya

Yöresindeki 5 Yıldızlı Otellerde Bir Araştırma. Muhasebe ve Finansman Dergisi. S:

34. 2007.

Top Teen Issues Global Industry Outlook. Müşteri Kazanmak ve Elde Tutmak.

Reasürör Dergisi. S: 50. 2003.

Turhan, Gülden ve Cengiz Yılmaz. Marka Yayma Stratejisinde Tutum Transferini

Etkileyen Faktörler. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Öneri Dergisi.

C: 7. S: 28. 2007.

Ustasüleyman, Talha. Organize Sanayi Bölgesi İşletmelerinde Değişim Mühendisliği

Çalışmalarına Yönelik Bir Araştırma. Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler

Dergisi. S: 23. 2009.

Uzkurt, Cevahir ve Başak Bölükbaşı. Marka Yayma Stratejisini Etkileyen Tüketici

İlişkili Faktörlerin Tüketicilerin Satn Alma Niyetleri Üzerine Etkisi: Ampirik Bir

Çalışma. Hacettepe Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi. C: 26.

S: 2. 2008.

Yanık, Serhat. Sigorta Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi Uygulaması. Reasürör

Dergisi. S: 25. 2007.

Yılmaz, Hüseyin. İşletmelerde Finansal Verimliliğin Artırılması ve KOBİ’lerde Bir

Araştırma. Dumlupınar Üniversitesi İİBF Muhasebe ve Finansman Dergisi. S: 27.

2005.

151

TEZLER

Margılıç, Tuncay. İşletmelerde Dış Kaynak Kullanımı ve Verimliliğe Etkisi.

İstanbul: Maltepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İktisadi İdari Bilimler

Fakültesi Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi. 2006.

Şahin, Bayram. İşletmelerde Dış Kaynaklardan Yararlanma ve Konaklama

İşletmeleri Üzerine Bir Uygulama. Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü

Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi. 2005.

Şimşek, Necla. Personeli Güçlendirme ve Türk Sigorta Sektöründe Bir Uygulama.

Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yayımlanmamış Doktora Tezi. 2003.

İNTERNET VE DİĞER KAYNAKLAR

Ekren, Nazım ve Aydın Argın. Bankacılıkta Değişim Mühendisliği/Değişim

Yönetimi

http://www.makalem.com/Search/ArticleDetails.asp?bWhere=true&nARTICLE_id=38

7) (04.01.2010)

Insurance Industry Association for Benchmarking. Kıyaslama Üyeleri.

http://www.iiab.org/#members (11.01.2010)

Sigorta Branşları http://www.tsrsb.org.tr/tsrsb/Sigorta/Branşlar/Kaza+Sigortaları.htm

( 23.10.2009)

Sigorta Şirketleri Yenilik Ödülleri

http://www.activeacademyodulleri.com/sigorta/Content.asp?ID=10 (09.06.2010)

Reed, Richard. Lemak, David .J. ve Mero, Neal. Total Quality Management and

Sustainable Competitive Advantage. Journal Of Quality Management. Vol: 5. 2000.

(28.10.2009. richard_reed@wsu.edu Washington State University)

Sigorta Şirketlerinin 2007 – 2008 – 2009 Yılı Branşlar İtibariyle Prim Üretimleri

http://www.sigortacigazetesi.com.tr/istatistik.html (15.02.2010)