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informe

ctualmente la

ejecución de pro-

yectos mineros se

ha detenido por problemas

externos a los inversionistas,

entre ellos: el défi cit de ener-

gía eléctrica que encarece

este insumo, el recurso agua

asociado a un alto consumo

eléctrico, pues hay que utili-

zar agua de mar y enviarla a

centros de uso lejanos y, por

último, la difi cultad para con-

seguir permisos ambientales,

cuyas decisiones en mucho

de los casos terminan en los

tribunales.

Después de que se han sor-

teado los problemas exter-

nos, los dueños de proyectos

tienen la necesidad imperiosa

de ejecutarlos con la mayor

celeridad que su programa de

A

ejecución lo permita y cum-

plir con los objetivos que se

han defi nido. Sin embargo,

en esta etapa es cuando

se presentan los problemas

internos, que deben ser pre-

vistos oportunamente para

mantenerlos bajo control.

Desde el punto de vista de la

ejecución, los resultados de

los megaproyectos (sobre 1

billón de dólares de inversión)

no han sido buenos; las cifras

indican que un 65% de las

iniciativas fracasa (según IPA,

Independent Project Analysis,

de Estados Unidos), es decir,

superaron en un 25% el costo

o el programa estimado al

término de la factibilidad, o

no alcanzaron su producción

de diseño dentro de los dos

primeros años de operación.

A diferencia de los problemas

externos, los internos pueden

ser controlados por los due-

ños del proyecto, aplicando

las recomendaciones que se

describen en este informe.

Es importante destacar que,

En el presente artículo se dan varias reco-

mendaciones para resolver y mantener bajo control problemas

internos que, si no son manejados adecuadamente, pueden hacer

fracasar un proyecto.

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en megaproyectosÉxito y fracaso

Informe preparado por Guillermo Nalli, gerente de proyectos con trayectoria en empresas de ingeniería, tales como Hatch Fluor, Aker y Codelco.

si continuamos en esta línea

y pensamos que se mate-

rializan los US$112.000 mi-

llones en proyectos mineros

en los próximos ocho años,

de acuerdo con lo estimado

por el Gobierno, si se sobre-

pasa el costo en un 25 % y se considera que un 65% de

estos fracasa, tendremos pér-

didas en torno a US$18.000

millones, equivalente a casi

tres veces la ampliación de

Andina Fase II o de Co-

llahuasi Fase III.

www.mch.cl • Septiembre 2013 / nº 387 77

informe

público en general, sindica-

tos, autoridades de gobierno

local, la comunidad, etc.).

Es fundamental en este pun-

to definir la prioridad en el

cumplimiento de los obje-

tivos (cuál es el driver). De

acuerdo con el triángulo de

restricciones (costo, progra-

ma, alcance), no es posible

obtener lo bueno, bonito y

barato. Hay que elegir dos y

relajar uno de estos aspectos.

Estos objetivos deben ser

informados al inicio del pro-

yecto a todo el equipo. Ade-

más, deben ser recordados

en cada una de las reuniones

que se realicen durante la

ejecución de este.

2. Conocer el punto de partidaEs muy importante conocer

los resultados de la etapa

anterior que ha sido ejecu-

tada. Si el proyecto recién

se está iniciando, es impor-

tante saber cuáles han sido

los resultados de iniciativas

realizadas en condiciones

similares. Esto permite, saber

con qué calidad de informa-

ción se cuenta, cuáles son

las fortalezas, debilidades y

riesgos del proyecto. Es decir,

conocer las bases sobre las

cuales se sustenta la formu-

lación del proyecto.

3. El líder y el equipo de tra-bajo Uno de los personajes clave para que un proyecto sea

exitoso es el gerente del pro-

yecto, que debe conocer

claramente su rol y respon-

sabilidades, entre lo que se

destaca la capacidad para

definir el plan estratégico,

tomar decisiones bajo con-

diciones sorpresivas y adver-

sas, controlar la ejecución del

proyecto junto con los riesgos

asociados. Además, debe te-

ner habilidades de liderazgo,

comunicativas, de trabajo en

equipo, saber escuchar más

que hablar, mantener la calma

trabajando bajo presión.

Todos los estudios realizados

indican que en su mayoría los

gerentes no están preparados

para manejar megaproyec-

tos, por lo cual cometen erro-

res grandes, que afectan el

cumplimiento de los objetivos

definidos para estos. Estos

mismos estudios concluyen

que no existen escuelas para

formar gerentes de proyecto

capacitados para asumir esta

responsabilidad.

Un buen gerente, sin un buen

A continuación, los temas

clave a considerar para tener

éxito en la ejecución de un

proyecto:

1. Definición de objetivos del proyectoLos objetivos del proyecto

deben ser definidos en con-

cordancia con los objetivos

del negocio del dueño del

proyecto. En esta definición

se deben tomar en cuenta

los intereses de todas las

entidades a quienes impor-

ta el resultado del proyecto

(stakeholders) tanto directa-

mente (dueños, ingenieros,

contratistas, subcontratistas,

proveedores de equipos, etc.)

como indirectamente (inver-

sores externos, agencias o

autoridades regulatorias,

grupos de interés especial,

Guillermo Nalli recomienda mantener informados a los integrantes del equipo de

trabajo sobre la evolución del proyecto, entre muchas otras sugerencias, para tener éxito en

la ejecución de este.

Los resultados de los megaproyectos no han sido buenos;

las cifras indican que un 65% de las iniciativas fracasa, es decir,

superaron en un 25% el costo o el programa estimado al

término de la factibilidad, o no alcanzaron su producción de

diseño dentro de los dos primeros años de operación.

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www.mch.cl • Septiembre 2013 / nº 387 79

informe

equipo no hace nada, por eso

es muy importante, definir los

cargos claves, junto con la

experiencia que deben tener,

para desarrollar la labor de

contraparte.

De acuerdo con el texto “In-

dustrial Megaproyects”, de

Edward Merrow, en que se re-

visaron 300 megaproyectos,

los equipos de contraparte

que cubren todas las funcio-

nes relevantes de proyecto

son los que tienen mayor

posibilidad de éxito. Cada

uno de los integrantes del

equipo debe tener claridad

con respecto a su rol y res-

ponsabilidades en el gobierno

del proyecto.

Además, hay que elegir la es-

tructura orgánica que más se

adecue al tamaño y objetivos

del proyecto y es importante

que tanto el equipo del dueño

como el de los contratistas

trabajen en el mismo lugar

físico, para fortalecer las co-

municaciones. En caso que

esto no sea posible, hay que

usar todas las herramien-

tas disponibles para tener

una buena comunicación.

4. Estrategia de ejecución Es fundamental tomarse el

tiempo necesario para definir

la estrategia del proyecto, ac-

tividad que debe ser liderada

por el gerente con la partici-

pación de su equipo clave.

Uno de los temas relevantes

es tener claro el alcance del

trabajo en cada una de las

etapas del proyecto y no sal-

tarse ninguna de estas. La

experiencia en la ejecución de

proyectos indica que cuando

nos saltamos etapas en el

desarrollo de la ingeniería,

se toman malas decisiones

y el costo de corregirlas es

varias veces el costo que ha-

bría tomado hacer el estudio.

Hay que tener claro que las

decisiones que se toman en

las etapas de pre y factibilidad

son las de mayor impacto en

el presupuesto y programa

del proyecto.

Para la preparación de una

buena estrategia se deben

tener claros el punto de par-

tida y de llegada (objetivos

del proyecto), conocer los

recursos disponibles junto

con sus capacidades y luego

definir el camino (el cómo). La

estrategia debe ser flexible y

ajustarse a los acontecimien-

tos del proyecto. Al inicio de

este se deben identificar las

actividades claves de cada

una de las áreas del proyecto

(ingeniería, compras, con-

tratos, construcción, etc.),

definir los responsables de

ejecutar estas actividades y

controlar su desarrollo. Estas

actividades son las que sus-

tentan el cumplimiento de los

objetivos del proyecto (costo,

programa y operatividad).

5. Control Esta es una de las activida-

des críticas para el dueño

del proyecto y también para

la empresa de servicio. Está

relacionada con un cargo

clave y quien lo ocupe debe

tener la experiencia y capa-

cidad para cumplir con el rol

y las responsabilidades de

esta función.

Es muy importante tener claro

que los estimados de costos

y programa son hechos bajo

supuestos y que los resul-

tados esperados tienen un

grado de precisión, rango

y probabilidad de ocurren-

cia. Cualquier cambio en los

supuestos necesariamente

genera un desvío en estos

estimados, por lo cual se

debe ser capaz de tener bajo

control, al menos, lo siguiente:

• Efecto rebote, el que se

produce cuando se atra-

sa algo o lo cambiamos,

Es fundamental tomarse el tiempo necesario para definir la estrategia del proyecto, actividad que debe ser liderada por el gerente con la participación de su equipo clave.

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Los objetivos del proyecto deben ser definidos en

concordancia con los objetivos del negocio del dueño del

proyecto. En esta definición se deben tomar en cuenta los

intereses de todas las entidades a quienes importa el resultado

del proyecto (stakeholders).

Septiembre 2013 / nº 387 • www.mch.cl80

informe

cómo afecta a las activi-

dades relacionadas y a

aquellas en que no pode-

mos ver la relación.

• Controlar el arrastre del

costo y del programa

cuando hacemos cam-

bios de alcances y/o te-

nemos desviaciones.

6. Gerenciamiento de los riesgosAl inicio del proyecto el ge-

rente, con su equipo clave,

debe identificar los riesgos

asociados al cumplimiento

de los objetivos. Tanto ries-

gos internos (vinculados al

alcance, costo, programa)

como externos (asociados

al medio ambiente físico,

financiero, de mercado,

político, comunidades,

etc.). El dueño del proyecto

debe cuantificar y definir a

quiénes será transferida la

responsabilidad de asumir

estos riesgos (el dueño, la

empresa contratista, pro-

veedores, etc.). Para esto,

hay que tener claro cuáles

se pueden evitar, transferir

y mitigar para tolerar los

riesgos residuales.

Para un buen gerencia-

miento del riesgo es muy

importante, como parte del

proceso de identificación, la

revisión de los supuestos y

las lecciones aprendidas de

otros proyectos, entre otros.

Esta etapa debe culminar

con un listado de riesgos

priorizados, con sus planes

de acción e identificación del

suceso que marcará el inicio

de la materialización del ries-

go. El control de los riesgos

requiere mantener al equipo

informado, para que sus

integrantes sean capaces

de identificar los síntomas

que definen la presencia de

estos. Los megaproyectos,

por su larga duración, pre-

sentan una serie de riesgos

producto de los cambios que

suceden en el transcurso

de su ejecución, entre los

que se puede destacar, el

cambio de ejecutivos, que

dificulta tener control de los

antecedentes considerados

para la toma de decisiones,

las cuales son modificadas

por los nuevos ejecutivos, sin

conocer estos antecedentes,

poniendo en riesgo el cum-

plimiento de los objetivos.

7. ComunicaciónPara que las actividades

claves mencionadas ante-

riormente se materialicen

con éxito, la comunicación

es condición necesaria,

empleando todas las he-

rramientas a nuestra dispo-

sición para que nos ayuden

al logro de los objetivos. Es

fundamental que los car-

gos ejecutivos del proyecto

mantengan informados a los

integrantes del equipo de

trabajo sobre la evolución

del mismo, junto con ser

capaces de escuchar las

recomendaciones que su

equipo hace e implementar

aquellas que apuntan al logro

de los objetivos. Es clave la

colaboración entre las dife-

rentes áreas al interior de los

proyectos, cada una de es-

tas debe saber cómo se

relaciona con las demás, qué

aporta y que recibe como

producto de esta relación.

De esta forma se genera

la sinergia necesaria para

alcanzar las metas definidas

para el proyecto. mch

Informe preparado por Guillermo Nalli, gerente de proyectos con trayectoria en empresas de ingeniería, tales como Hatch Fluor, Aker y Codelco.

Al inicio del proyecto el gerente, con su equipo clave,

debe identificar los riesgos asociados al cumplimiento de los

objetivos. Tanto riesgos internos (vinculados al alcance, costo,

programa) como externos (asociados al medio ambiente físico,

financiero, de mercado, político, comunidades, etc.).

Cualquier cambio en los supuestos necesariamente genera un desvío en los

estimados de costos y programa.

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