wÄrtsilÄ oyj abp Årsredovisning 2012...styrelsens cv:n mikael lilius oberoende i förhållande...

WÄRTSILÄ OYJ ABPÅRSREDOVISNING 2012

BOLAGSSTYRNING

Detta dokument innehåller texter ur Wärtsiläs årsredovisning. Läs hela rapporten påwww.wartsilareports.com/sv-SE/2012/ar/

Innehåll

Bolagsstyrning

Bolagsstyrningsrapport03

Bolagsstämman04

Styrelsen05

Styrelsens ansvar06

Styrelsens CV:n08

Styrelsens kommittéer11

Direktionen12

VD och Vice VD13

Direktionens CV:n14

Övrig ledning17

Affärsområdenas ledningsgrupper17

Dotterbolagens verkställande direktörer21

Insiderförvaltning21

Revision22

Intern kontroll23

Värden och kontrollmiljö26

Affärsprocesser26

Information och kommunikation26

Uppföljning27

Rapport om löner och belöningar 201228

Risker och riskhantering32

Strategiska risker34

Operativa risker38

Skaderisker41

Finansiella risker42

Riskprofiler och ansvarsområden42

WÄRTSILÄ OYJ ABP / ÅRSREDOVISNING 2012 2

WÄRTSILÄ OYJ ABP ÅRSREDOVISNING 2012 Denna pdf-fil består av utvalda sidor från Wärtsiläs årsredovisning och den kan avvika från andra genererade filer.

BolagsstyrningsrapportWärtsilä Oyj Abp följer de i bolagsordningen, Finlands aktiebolagslag samt av NASDAQ OMXHelsingfors Börs givna reglerna och föreskrifterna för publika aktiebolag. Wärtsilä tillämpar också denfinska Värdepappersmarknadsföreningens kod för bolagsstyrning 2010. Koden finns tillgänglig påwww.cgfinland.fi. Wärtsilä har inte avvikit från rekommendationerna i koden.

Wärtsiläs bolagsstyrningsrapport, som upprättats i enlighet med rekommendation 54 i den finskabolagsstyrningskoden, publiceras utöver i denna årsredovisning också som en separat rapport påWärtsiläs webbplats. Innehållet i detta avsnitt om bolagsstyrning är identiskt med innehållet i Wärtsiläsbolagsstyrningsrapport. Wärtsiläs revisionskommitté har reviderat bolagsstyrningsrapporten, ochbolagets externa revisor har tagit del av rapporten och verifierat att beskrivningen av huvuddragen iavsnittet om intern kontroll och riskhantering i relation till den finansiella rapporteringsprocessen irapporten, motsvarar bokslutet.

Verkställande organ

Wärtsiläkoncernen tillämpar en styrningsmodell med ett plan enligt vilken bolaget leds avbolagsstämman, styrelsen och verkställande direktören. Deras uppgifter definieras i huvuddrag iFinlands aktiebolagslag.

Bolagsstämman väljer styrelsen och revisorerna. Styrelsen ansvarar för den strategiska ledningen avbolaget. Styrelsen utnämner verkställande direktören som ansvarar för den operativa, löpandeledningen av bolaget. Direktionen stöder verkställande direktören i ledningen av koncernen.

Verkställande organ

WÄRTSILÄ OYJ ABP / ÅRSREDOVISNING 2012 / Bolagsstyrning 3


http://www.cgfinland.fi

BolagsstämmanWärtsiläs högsta beslutsfattande organ är bolagsstämman. Den fattar beslut i de ärenden somtillkommer stämman enligt aktiebolagslagen och bolagsordningen. Bolagsstämman ska bland annat:

• fastställa bokslutet,• fatta beslut om utbetalning av dividend,• bevilja ansvarsfrihet för styrelsemedlemmarna och verkställande direktören för räkenskapsåret,• och välja bolagets styrelse och revisorer samt fatta beslut om deras arvoden.

Wärtsilä Oyj Abp:s bolagsstämma sammanträder minst en gång per år, senast i slutet av juni. Vidbehov kan aktieägarna sammankallas till extraordinarie bolagsstämma. Kallelsen till bolagsstämmanska publiceras i minst två av styrelsen utsedda allmänna dagstidningar i Finland. Kallelsen skapubliceras tidigast två månader före bolagsstämman och senast tre veckor före bolagsstämman. Denska dock publiceras åtminstone nio dagar före bolagsstämmans avstämningsdag. Wärtsilä publicerarockså kallelsen som börsanmälan och på sin webbplats tillsammans med de dokument och förslagsom läggs fram för bolagsstämman. Kallelsen till bolagsstämman inkluderar den föreslagna agendan.

Aktieägare har rätt att få ett ärende som ska behandlas av bolagsstämman, behandlat påbolagsstämman. En skriftlig begäran ska lämnas till styrelsen i så god tid före stämman att ärendet kanpubliceras i kallelsen. Wärtsilä publicerar även i förväg på sin webbplats det datum då en aktieägareska underrätta styrelsen om sina krav, liksom också den adress eller e-postadress till vilken kravet skaskickas. Kravet anses alltid ha lämnats in i god tid, om kravet har lämnats till styrelsen senast fyraveckor innan kallelsen till bolagsstämman publiceras.

Alla aktieägare som senast på bolagsstämmans avstämningsdag registrerat sig iaktieägarförteckningen, som förvaltas av Euroclear Finland Ab, har rätt att delta i bolagsstämman.Varje aktie medför en röst. Bolagsstämman ordnas så att aktieägarna i så stor utsträckning sommöjligt kan delta i den. Styrelsens ordförande och ett tillräckligt stort antal styrelsemedlemmar deltar ibolagsstämman. En person som för första gången föreslås bli vald in i styrelsen ska delta i denbolagsstämma som beslutar om valet såvida det inte finns välgrundade orsaker till frånvaro.Verkställande direktören och direktionsmedlemmarna är också närvarande.

Bolagsstämman 2012

Wärtsiläs bolagsstämma hölls 8.3.2012. Sammanlagt 1.306 aktieägare som representerade89.207.008 röster deltog i stämman personligen eller genom befullmäktigat ombud. Wärtsiläs ordinariebolagsstämma fastställde bokslutet samt beviljade styrelsemedlemmarna och verkställande direktörenansvarsfrihet för räkenskapsåret 2011. Bolagsstämman gav styrelsen fullmakt att köpa och distribuerahögst 19.000.000 aktier.

Mer detaljerad information om stämman och andra relaterade dokument finns på Wärtsiläs webbplatswww.wartsila.com > Investerare > Governance > Bolagsstämma > Relaterat material.



http://www.wartsila.com/sv/investerare/governance/bolagsstamma/relaterat-material

StyrelsenStyrelsen består av 5-10 medlemmar och ansvarar för bolagets förvaltning och för att verksamheten ärändamålsenligt organiserad. Mandatperioden för styrelsemedlemmarna är ett år, och de väljs avbolagsstämman. Enligt rekommendation 14 i bolagsstyrningskoden ska majoriteten avstyrelsemedlemmarna vara oberoende av bolaget. Dessutom ska minst två av ovannämnda, tillmajoriteten hörande medlemmar vara oberoende av bolagets betydande aktieägare.

Förslag till styrelsens sammansättning publiceras i kallelsen till bolagsstämma. Detsamma gäller förslagtill styrelsens sammansättning, om förslaget understöds av minst 10% av det röstetal som bolagetsaktier medför och om de föreslagna kandidaterna har gett sitt samtycke till uppdraget och om bolagethar fått information om förslaget i så god tid att det kan inkluderas i kallelsen. Kandidater somuppställs ska publiceras separat i motsvarande ordningsföljd. Wärtsilä publicerar biografiska uppgifterom dem som nominerats till styrelsemedlemmar på sin webbplats i samband med publiceringen avkallelsen till bolagsstämman.

Styrelsen utser inom sig en ordförande och en vice ordförande. Styrelsen styr och övervakar bolagetsverksamhet, beslutar om viktiga verksamhetsprinciper, mål och strategier. Principerna för det praktiskastyrelsearbetet har fastställts i en arbetsordning som godkänts av styrelsen. Styrelsen har ävengodkänt arbetsordningen för de av styrelsen tillsatta kommittéerna. I arbetsordningen för respektivekommitté definieras kommitténs viktigaste uppgifter och verksamhetsprinciper.

Förutom beslutsärenden får styrelsen vid sina möten aktuella uppgifter om koncernens verksamhet,ekonomi och risker.

Styrelsen ska årligen utvärdera sin verksamhet och sina arbetsmetoder. Syftet med utvärderingen äratt utreda hur styrelsens verksamhet utfallit under året. Dessutom utgör utvärderingen en grund förutvecklingen av styrelsens verksamhetssätt.

Styrelsen sammanträder enligt en på förhand överenskommen tidtabell 7-10 gånger per år. Därtillsammanträder styrelsen vid behov. Alla möten protokollförs.

Styrelsen 2012

Från och med 8.3.2012 bestod styrelsen av följande nio medlemmar: Maarit Aarni-Sirviö, Kaj-GustafBergh, Alexander Ehrnrooth, Paul Ehrnrooth, Lars Josefsson, Mikael Lilius (ordförande), GunillaNordström, Markus Rauramo och Matti Vuoria (vice ordförande).

Fram till 8.3.2012 bestod styrelsen av följande nio medlemmar: Maarit Aarni-Sirviö, Kaj-Gustaf Bergh,Alexander Ehrnrooth, Paul Ehrnrooth, Lars Josefsson, Bertel Langenskiöld, Mikael Lilius (ordförande),Markus Rauramo och Matti Vuoria (vice ordförande).

Under 2012 var den strategiska utvecklingen av Wärtsilä en viktig fråga på styrelsens agenda. Ettcentralt tema var förvärvet av Hamworthy och uppföljningen av integrationsprocessen. Andra frågor påagendan var uppföljningen av utvecklingen i anslutning till Wärtsiläs operativa miljö och finansiellaställning vid sidan av styrelsens andra uppgifter.



http://www.wartsilareports.com/sv-SE/2012/ar/bolagsstyrning/bolagsstyrningsrapport/styrelsen/styrelsens-ansvar/

Styrelsens självständighet

Alla nio styrelsemedlemmar ansågs vara oberoende i förhållande till bolaget och sex medlemmaransågs vara oberoende i förhållande till bolagets större aktieägare. De tre ledamöter som bedömdesvara beroende av bolagets större aktieägare var Kaj-Gustaf Bergh, Alexander Ehrnrooth och PaulEhrnrooth på grund av deras ställning i Fiskars Oyj Abp:s styrelse. Fiskars är en betydande aktieägaresom direkt eller indirekt äger cirka 13% av aktierna i Wärtsilä.

Styrelsemedlemmarnas deltagande

Under 2012 sammanträdde Wärtsiläs styrelse nio gånger. Medlemmarnas deltagandegrad var 95% igenomsnitt.

Styrelsemedlemmarnas mötesdeltagande 2012

Antal styrelsemötenAntal styrelsemöten Deltagande (%)Deltagande (%)

Mikael Lilius, styrelseordförande 9/9 100

Matti Vuoria, vice ordförande 9/9 100

Maarit Aarni-Sirviö 9/9 100

Kaj-Gustaf Bergh 6/9 67

Alexander Ehrnrooth 9/9 100

Paul Ehrnrooth 9/9 100

Lars Josefsson 9/9 100

Gunilla Nordström 6/7 86

Markus Rauramo 9/9 100

Fram till 8.3.2012Fram till 8.3.2012

Bertel Langenskiöld 2/2 100

Styrelsens ansvarStyrelsen behandlar alla de ärenden som styrelsen uttryckligen ansvarar för i enlighet med lagar, övrigabestämmelser och bolagsordningen. Viktigast bland dessa är:

• bokslut och delårsrapporter,• ärenden som ska föredras för bolagsstämman,• utnämning av verkställande direktör, vice verkställande direktör och ställföreträdare för verkställande

direktören om en sådan utnämns,• och organisering av den ekonomiska kontrollen.

Styrelsen ska även behandla sådana ärenden som med tanke på koncernverksamhetens resultat är såomfattande att de inte kan anses höra till koncernens löpande förvaltning. Exempel på sådana ärendenär:

• fastställa koncernens strategiska plan och långsiktiga målsättningar,• godkänna koncernens årliga affärsplan och budget,• besluta om investeringar, företagsförvärv samt överlåtelse av egendom, som är betydande eller

som avviker från koncernens strategi,



• godkänna produktutvecklingsprojekt och utvecklingsprogram av strategisk betydelse,• uppta lån och ställa borgen eller ingå andra motsvarande förbindelser, om ansvarsbeloppet är

avsevärt,• fastställa principer för riskhanteringen,• fastställa koncernens organisationsstruktur,• utnämna direktionsmedlemmarna och godkänna löne- och pensionsförmåner,• följa upp och utvärdera verkställande direktörens arbete,• godkänna förvaltningsprinciper och styrsystem,• tillsätta styrelsens kommittéer,• samt bevilja bidrag till allmännyttiga syften.



Styrelsens CV:n

Mikael Lilius

Oberoende i förhållande till bolaget ochtill bolagets större aktieägare.Styrelseordförande. Född 1949,ekon.mag. Huhtamäki Abp,styrelseordförande. Styrelsemedlem iWärtsilä Oyj Abp sedan 2010,styrelseordförande sedan 2011.

Central arbetserfarenhetHuhtamäki Abp, direktör förförpackningsdivisionen 1986-1989; KFIndustri AB (Nordico), verkställandedirektör 1989-1991; Incentive AB,verkställande direktör 1991-1998;Gambro AB, verkställande direktör1998-2000; Fortum Abp, verkställandedirektör 2000-2009.

FörtroendeuppdragHuhtamäki Abp, Hanken & SSE ochAmbea AB, styrelseordförande; AkerSolutions A/S och Evli Bank Abp,styrelsemedlem; Ab Kelonia Oy, medlemav förvaltningsrådet, East Office ofFinnish Industries, suppleant i styrelsen.

Matti Vuoria

Oberoende i förhållande till bolaget ochtill bolagets större aktieägare. Styrelsensvice ordförande. Född 1951,vicehäradshövding, jur.kand.Verkställande direktör för ÖmsesidigaPensionsförsäkringsbolaget Varma.Styrelsemedlem i Wärtsilä Oyj Abpsedan 2005, vice styrelseordförandesedan 2008.

Central arbetserfarenhetHandels- och industriministeriet,kanslichef 1992-1998; Fortum Abp,heltidsanställd styrelseordförande1998-2003.

FörtroendeuppdragSampo Abp, vice ordförande i styrelsen;Stora Enso Abp, FinansbranschensCentralförbund rf ochArbetspensionsförsäkrarna TELA,styrelsemedlem;Värdepappersmarknadsföreningen,styrelseordförande.

Relevanta tidigare förtroendeuppdragStyrelsemedlem: NordiskaInvesteringsbanken, Danisco A/S, OrionOyj och Nokian Renkaat Oyj.

Maarit Aarni-Sirviö

Oberoende i förhållande till bolaget ochtill bolagets större aktieägare. Född1953, dipl.ing., eMBA.Generalsekreterare för Directors’Institute of Finland -Hallitusammattilaiset ry; verkställandedirektör för Boardview Oy; SeniorAdviser på Eera Oy; styrelsemedlem iWärtsilä Oyj Abp sedan 2007.

Central arbetserfarenhetNeste Abp 1977-1994; Borealis Group1994-2008, flertal olikadirektörsbefattningar, senast somdirektör för Fenoli-affärsenheten i BUPhenol 2001-2008 och direktör för BUOlefins 1997-2001 i Köpenhamn,Danmark; Myntverket i Finland,verkställande direktör 2008-2010.

FörtroendeuppdragStyrelsemedlem i Directors’ Institute ofFinland - Hallitusammattilaiset ry.

Relevanta tidigare förtroendeuppdragStyrelsemedlem: Rautaruukki Abp,2005-2012; Ponsse Oyj, 2007-2010 ochVattenfall AB, Sverige, 2004-2007.



Kaj-Gustaf Bergh

Oberoende i förhållande till bolaget ochberoende av bolagets större aktieägaretill följd av sin ställning i Fiskars OyjAbp:s styrelse. Född 1955,diplomekonom, jur. kand. Verkställandedirektör för Föreningen Konstsamfundetr.f. Styrelsemedlem i Wärtsilä Oyj Abpsedan 2008.

Central arbetserfarenhetKy von Konow & Co, administrativ chef1982-1983; Ane Gyllenberg Ab,administrativ chef 1984-1985; OyBensow Ab, direktör, vice verkställandedirektör 1985-1986; Ane Gyllenberg Ab,verkställande direktör 1986-1998; SEBAsset Management, direktör 1998-2000;Skandinaviska Enskilda Banken,medlem av ledningsgruppen2000-2001.

FörtroendeuppdragFinaref Group Ab, Fiskars Oyj Abp, AbForum Capita Oy, KSF Media Holding Aboch Ålandsbanken Abp, styrelseledamot;Julius Tallberg Oy Ab, Ramirent Groupoch Stockmann Oyj Abp,styrelsemedlem.

Relevanta tidigare förtroendeuppdragStyrelsemedlem: Aktia Abp 2005-2009.Styrelsemedlem: Sponda Oyj2004-2006.

Alexander Ehrnrooth

Oberoende i förhållande till bolaget ochberoende av bolagets större aktieägaretill följd av sin ställning i Fiskars OyjAbp:s styrelse. Född 1974, ekon.mag.,MBA. Verkställande direktör för Virala OyAb. Styrelsemedlem i Wärtsilä Oyj Abpsedan 2010.

Central arbetserfarenhetVerkställande direktör för Virala Oy Ab1995-.

FörtroendeuppdragFiskars Oyj Abp, vice styrelseordförande;Aleba Corporation och BelgranoInvestments Oy, styrelsemedlem.

Relevanta tidigare förtroendeuppdragStyrelsemedlem: Oral HammaslääkäritOyj, 2006-2007; Tiimari Oyj Abp, 2006;Turvatiimi Oyj, 2008-2010.

Paul Ehrnrooth

Oberoende i förhållande till bolaget ochberoende av bolagets större aktieägaretill följd av sin ställning i Fiskars OyjAbp:s styrelse. Född 1965, ekon.mag.Verkställande direktör ochstyrelseordförande för Turret Oy Ab.Styrelsemedlem i Wärtsilä Oyj Abpsedan 2010.

Central arbetserfarenhetFlera chefspositioner i Kone Oyj Abp1993-1994 och Wärtsilä Oyj Abp1994-1999; Savox Oy, verkställandedirektör 1999-2007.

FörtroendeuppdragFiskars Oyj Abp och Ixonos Oy, vicestyrelseordförande; Savox Group,styrelseordförande.



Lars Josefsson

Oberoende i förhållande till bolaget ochtill bolagets större aktieägare. Född1953, dipl.ing. Styrelsemedlem iWärtsilä Oyj Abp sedan 2011.

Central arbetserfarenhetAsea Brown Boveri AB, vicedirektör1998-1999; ALSTOM Power Sweden AB,direktör 1999-2003; Siemens IndustrialTurbines AB, direktör 2003-2004;Sandvik Mining and Construction,President 2004-2012.

FörtroendeuppdragVestas Wind Systems A/S, vicestyrelseordförande.

Gunilla Nordström

Oberoende i förhållande till bolaget ochtill bolagets större aktieägare. Född1959, dipl.ing.,elektronik, IndustrialMarketing Management. Verkställandedirektör för Electrolux Major AppliancesAsia/Pacific, Singapore, och viceverkställande direktör för Electrolux AB.

Central arbetserfarenhetLedningsbefattningar iTelefonaktiebolaget LM Ericsson ochSony Ericsson i Europa, Latinamerikaoch Asien 1983-2007.

FörtroendeuppdragStyrelsemedlem i Atlas Copco AB,Sverige.

Relevanta tidigare förtroendeuppdragStyrelsemedlem: Luleå universitet,Sverige 2007-2010 och VideoconIndustries Limited, Indien 2009-2010.

Markus Rauramo

Oberoende i förhållande till bolaget ochtill bolagets större aktieägare. Född1968, (magister i samhällsvetenskap).Ekonomi- och finansdirektör ochmedlem i ledningsgruppen för Fortum.Styrelsemedlem i Wärtsilä Oyj Abpsedan 2011.

Central arbetserfarenhetEnso Oyj, Helsingfors, fleraarbetsuppgifter inom finansiering1993-1999; Stora Enso FinancialServices, Bryssel, finansieringsdirektör1999-2001; Stora Enso Oyj Helsingfors,strategi- och investeringsdirektör2001-2004; Stora Enso InternationalLondon, SVP Group Treasurer2004-2008; Stora Enso Oyj, Helsingfors,finansieringsdirektör och medlem i GET2008-2012.

FörtroendeuppdragOy Proselectum AB, styrelsemedlem.Ömsesidiga PensionsförsäkringsbolagetVarma, medlem i förvaltningsrådet.



Styrelsens kommittéerVid sitt konstituerande möte tillsätter styrelsen årligen en revisionskommitté, en utnämningskommittéoch en premieringskommitté samt vid behov andra kommittéer. Styrelsen utser kommittéernasmedlemmar och ordförande. Styrelsen har också rätt att avskeda kommittémedlemmar.Kommittéernas medlemmar utses för styrelsens mandatperiod. Utöver kommittémedlemmarna kanandra styrelsemedlemmar delta i kommittéernas möten. Kommittéerna har i uppgift att beredaärenden som kommer upp för beslut vid styrelsemötena. Kommittéerna har inte egen självständigbeslutanderätt.

Revisionskommittén

Styrelsen tillsätter en revisionskommitté med uppgift att assistera styrelsen. Styrelsen utnämner inomsig minst tre medlemmar till kommittén. Medlemmarna ska ha tillräcklig kompetens som krävs för attsköta revisionskommitténs uppgifter.

Styrelsen fastställer revisionskommitténs uppgifter i arbetsordningen för kommittén.Revisionskommittén ska följa upp rapporteringsprocessen för bokslut, övervaka den finansiellarapporteringsprocessen, följa upp den interna kontrollens effektivitet samt systemen för intern revisionoch riskhantering. Därtill utvärderar kommittén beskrivningen av de allmänna dragen hos systemen förintern kontroll och riskhantering i anslutning till den finansiella rapporteringsprocessen, övervakar denlagstadgade revisionen av bokslutet och det konsoliderade bokslutet, utvärderar revisionsbolagetsoavhängighet och bereder förslaget till valet av revisor.

Ordföranden för revisionskommittén sammankallar kommittén vid behov. Ordföranden avlägger ocksårapport till styrelsen om kommitténs förslag samt rapporterar regelbundet om kommitténs möten.

Revisionskommittén 2012

Ordförande Markus Rauramo, medlemmar Maarit Aarni-Sirviö, Alexander Ehrnrooth och LarsJosefsson. Alla medlemmar är oberoende av bolaget och tre medlemmar är oberoende av bolagetsstörre aktieägare. Revisionskommittén sammanträdde fem gånger under 2012. Den genomsnittligadeltagandegraden för alla kommittémedlemmar var 100%.

Utnämningskommittén

Styrelsen tillsätter en utnämningskommitté med uppgift att assistera styrelsen. Styrelsen ska bland sinamedlemmar tillsätta minst tre medlemmar till kommittén. Majoriteten av kommittémedlemmarna skavara oberoende av bolaget.

Styrelsen fastställer utnämningskommitténs uppgifter i arbetsordningen för kommittén. Kommitténinformerar vid behov viktiga aktieägare om ärenden i anslutning till valet av styrelsen. Vid behovbereder utnämningskommittén även ärenden i anslutning till utnämningen av styrelsemedlemmar förbolagsstämman. Utnämningskommittén bereder ärenden gällande belöningar till styrelsemedlemmar.

Ordföranden för utnämningskommittén sammankallar kommittén vid behov. Ordföranden avläggerockså rapport till styrelsen om kommitténs förslag samt rapporterar regelbundet om kommitténsmöten.



Utnämningskommittén 2012

Ordförande Mikael Lilius, medlemmar Kaj-Gustaf Bergh och Matti Vuoria. Alla medlemmar äroberoende av bolaget och två medlemmar är oberoende av bolagets större aktieägare.Utnämningskommittén sammanträdde två gånger under 2012. Den genomsnittliga deltagandegradenför alla kommittémedlemmar var 100%.

Premieringskommittén

Styrelsen tillsätter en premieringskommitté med uppgift att assistera styrelsen. Styrelsen ska bland sinamedlemmar tillsätta minst tre medlemmar till kommittén. Majoriteten av kommittémedlemmarna skavara oberoende av bolaget.

Styrelsen fastställer premieringskommitténs uppgifter i arbetsordningen för kommittén.Premieringskommittén ska bereda utnämningen av verkställande direktören, vice verkställandedirektören, verkställande direktörens ställföreträdare och andra styrelsemedlemmar för styrelsen.Kommittén ska bereda belöningssystem för verkställande direktören och högsta ledningen samtförslag till premiering av dessa personer innan styrelsen tar ärendena till behandling.

Ordföranden för premieringskommittén sammankallar kommittén vid behov. Ordföranden avläggerockså rapport till styrelsen om kommitténs förslag samt rapporterar regelbundet om kommitténsmöten.

Premieringskommittén 2012

Ordförande Mikael Lilius, medlemmar Paul Ehrnrooth och Matti Vuoria. Alla medlemmar är oberoendeav bolaget och två medlemmar är oberoende av bolagets större aktieägare. Premieringskommitténsammanträdde fyra gånger under 2012. Den genomsnittliga deltagandegraden för allakommittémedlemmar var 92%.

Styrelsemedlemmarnas deltagande i kommittémöten 2012

RevisionskommitténRevisionskommittén UtnämningskommitténUtnämningskommittén PremieringskommitténPremieringskommittén

Mikael Lilius, styrelseordförande - 2/2 4/4

Matti Vuoria, vice ordförande - 2/2 3/4

Maarit Aarni-Sirviö 5/5 - -

Kaj-Gustaf Bergh - 2/2 -

Alexander Ehrnrooth 5/5 - -

Paul Ehrnrooth - - 4/4

Lars Josefsson 4/4 1/1 -

Gunilla Nordström - - -

Markus Rauramo 5/5 - -


Bertel Langenskiöld 1/1 - -



DirektionenBolagets direktion består av nio medlemmar: verkställande direktören, direktörerna för affärsområdenaShip Power, Power Plants och Services samt PowerTech, ekonomi- och finansdirektören samtdirektörerna för kommunikation, juridiska ärenden och HR. Bolagets styrelse utser medlemmarna idirektionen och fastställer deras löne- och andra anställningsvillkor.

Direktionen sammanträder under ledning av verkställande direktören för att behandla koncernens ochaffärsområdenas strategi, investeringar, produktpolicy, koncernens struktur och styrsystem. Dessutomövervakar direktionen bolagets verksamhet.

Ekonomi- och finansdirektörens främsta ansvarsområden utgörs av koncernens kontrollfunktion,finansfunktion (inklusive projekt- och kundfinansiering), beskattning och processutveckling,koncernutveckling, fastigheter och stödfunktioner för informationshantering.Affärsområdesdirektörerna, som ingår i direktionen, ansvarar för försäljningsvolymen och lönsamheteninom sina respektive globala affärsområden med hjälp av koncernens dotterbolag i olika länder.Huvudansvarsområdena för direktören för koncernrelationer och juridiska ärenden är koncernrelationeroch juridiska ärenden, förvaltning av immateriella tillgångar, hållbarhet och miljöfrågor samt arbetshälsaoch arbetarskydd. HR-direktören ansvarar för personrelaterade processer. Huvudansvarsområdena förkommunikationsdirektören är extern och intern kommunikation samt utveckling av varumärket.

Uppgifter om direktionsmedlemmarna samt deras ansvarsområden och innehav finns i avsnittet omDirektionens CV:n och i den fullständiga Bolagsstyrningsrapporten.

Direktionen 2012

Under 2012 sammanträdde direktionen 13 gånger. De viktigaste frågorna som behandlades avdirektionen anknöt till marknadsutvecklingen och affärsstrategin, företagets tillväxt och lönsamhet samtfrågor i anslutning till konkurrenskraftens och kostnadernas utveckling. Ett annat fokusområde varutvecklingen av Wärtsiläs organisationsstruktur. Andra viktiga frågor som behandlades av direktionenvar marknadsutvecklingen, regleringen av den operativa miljön, orderingången ochproduktionskapaciteten samt relationerna med leverantörer och andra intressenter. Dessutombehandlades utvecklingen av bolagets personal och förvaltningsresurser på ett globalt plan samtutvecklingen av interna globala processer och rutiner. Direktionen ägnade mycket tid åt förvärvet avHamworthy plc och integrationen av bolaget.

Verkställande direktören och vice verkställandedirektörenBolagets styrelse utnämner bolagets verkställande direktör som samtidigt är koncernchef.Verkställande direktören leder koncernens löpande affärsverksamhet och förvaltning i enlighet medbolagsordningen, Finlands aktiebolagslag och styrelsens anvisningar. Direktionen stöder verkställandedirektören i ledningen av koncernen. Verkställande direktörens och koncernchefens arbetsvillkorfastställs skriftligen i verkställande direktörens och koncernchefens arbetsavtal. Bolagets verkställandedirektör är Björn Rosengren. Verkställande direktörens ställföreträdare är bolagets ekonomi- ochfinansdirektör Raimo Lind.



http://www.wartsilareports.com/sv-SE/2012/ar/bolagsstyrning/bolagsstyrningsrapport/direktionen/direktionens-cvn/

http://www.wartsilareports.com/sv-SE/2012/ar/bolagsstyrning/overblick/

Direktionens CV:n

Björn Rosengren

Verkställande direktör för Wärtsilä OyjAbp sedan 1.9.2011. Född 1959, civ.ing.Anställd i företaget sedan 2011.

Central arbetserfarenhetOlika befattningar inom ESAB-gruppen1985-1995, verkställande direktör förNordhydraulic, Nordwin AB, Sverige,1995-1998, chef för Craelius-divisionenpå Atlas Copco 1998-2001, chef fördivisionen Rock Drilling Equipment påAtlas Copco 2001-2002, viceverkställande direktör för Atlas Copco ABoch Affärsområdeschef anläggnings-och gruvteknik 2002-2011.

FörtroendeuppdragDanfoss A/S, Danmark; HTC AB, Sverige;Höganäs AB, Sverige; styrelsemedlem.

Raimo Lind

Vice verkställande direktör,ställföreträdande verkställande direktörsedan 2005. Ekonomi- ochfinansdirektör sedan 1998. Född 1953,ekon.mag. Anställd i företaget sedan1998 samt 1976-1989.

Central arbetserfarenhetWärtsilä Oyj Abp, positioner inomkontroll och finansiering samt utvecklingoch internationalisering 1976-1980;Wärtsilä Dieselgruppen, ekonomidirektör1980-1984; Wärtsilä Singapore, VD &distriktsdirektör 1984-1988; WärtsiläServiceverksamhet, biträdande direktör1988-1989; ScantrailerAjoneuvoteollisuus Oy, VD 1990-1992;Tamrock Oy, ekonomi- ochfinansdirektör 1992-1993; TamrockServiceverksamhet, direktör 1994-1996;Tamrock Coal-verksamhet, direktör1996-1997.

FörtroendeuppdragElisa Abp, styrelseordförande; Sato Oyj,vice styrelseordförande; WilhelmWahlforss stiftelse ochTeknologiindustrin rf, styrelsemedlem;Finlands Näringsliv, delegationsmedlem.

Tidigare förtroendeuppdragStyrelsemedlem: Polar Kiinteistöt.

Päivi Castrén

HR-direktör sedan 1.1.2012. Född 1958,psyk.mag. Anställd i företaget sedan2005.

Central arbetserfarenhetValmet Paper Machinery, HR-chef1988-1995; Nokia Networks, HR-chef1995-1998; Nokia Networks, NetworksSystems division, HR-direktör1999-2000: Nokia Networks, HR-direktör 2000-2002; Nokia Abp, HR-direktör, Nokia Finland 2002-2005;Wärtsilä Oyj Abp, HR-direktör (VicePresident, Human Resources)2005-2011.

FörtroendeuppdragFinlands Näringsliv (EK), ordförande förkommittén för utbildning, arbete ochsysselsättning; Teknologiindustrin rf,ordförande för kommittén för utbildningoch sysselsättning; Wilhelm Wahlforssstiftelse, styrelseordförande; AinoActiveOy, styrelsemedlem.



Jaakko Eskola

Direktör, Ship Power sedan 2006. Född1958, dipl.ing. Anställd i företaget sedan1998.

Central arbetserfarenhetVTT, forskare 1983-1984;Industrialiseringsfonden,företagsforskare 1984-1986; Kansallis-Osake-Pankki, ledningsuppgifter inominternationell finansiering 1986-1997;PCA Corporate Finance, direktör1997-1998; Wärtsilä Development &Financial Services Oy, verkställandedirektör 1998-2005; Wärtsilä Oyj Abp,Kraftverk, försäljnings- ochmarknadsföringsdirektör 2005-2006.

Tidigare förtroendeuppdragOrdförande för organisationen EuropeanMarine Equipment Council (EMEC)2008-2011.

Lars Hellberg

Direktör, PowerTech sedan 2004. Född1959, ingenjör inom mekanik. Anställd iföretaget sedan 2004.

Central arbetserfarenhetVolvo Personvagnar AB,utvecklingsingenjör imotorutvecklingsprogram; projektchefinom bilutvecklingsprogram; direktör föraffärsenheten Industriell Support;direktör för divisionen Global Affär &Volym Optimering samt verkställandedirektör för Volvo Car Operations BV1979-2001; Saab Automotive AB,direktör för enhetenKundtillfredsställelse och Kvalitet samtdirektionsmedlem 2001-2004.

FörtroendeuppdragFortaco Group Ab och Lunab AB,styrelsemedlem.

Kari Hietanen

Direktör, koncernrelationer och juridiskaärenden. Styrelsens sekreterare. Född1963, jur.kand. Anställd i företagetsedan 1989.

Central arbetserfarenhetMetra Oyj Abp och WärtsiläDieselgruppen, jurist 1989-1994;Wärtsilä Dieselgruppen, chefsjurist1994-1999; Wärtsilä Oyj Abp, chefsjurist2000-2002. Direktör, HR och juridiskaärenden 2002-2011.

FörtroendeuppdragTysk-finska handelskammaren ochFinsk-koreanska handelsföreningen,vice styrelseordförande; East Office ofFinnish Industries Ltd, styrelsemedlem;Finlands Näringsliv, ordförande förkommittén för handelspolitik.



Atte Palomäki

Kommunikationsdirektör sedan 2008.Född 1965, pol.mag. Anställd i företagetsedan 2008.

Central arbetserfarenhetMTV3, nyhetsuppläsare 1993-1995;nyhetschef 1995-2000;ekonomiredaktör 2000-2002;Kauppalehti, ekonomiredaktör2002-2005; Nordea Bank AB (publ.),informationsdirektör, Finland2005-2006; informationsdirektör,2007-2008.

FörtroendeuppdragTalentum Oyj, styrelsemedlem;Finnfacts, medlem i förvaltningsrådet.

Vesa Riihimäki

Direktör, Power Plants sedan 2009.Född 1966, dipl.ing. Anställd i företagetsedan 1992.

Central arbetserfarenhetWärtsilä Diesel Oy, planeringsingenjör,projekt 1992-1993;huvudplaneringsingenjör, projekt1993-1997; Wärtsilä NSD Finland Oy,planeringschef, elektriska system1997-2000; Wärtsilä Finland Oy,planeringschef, kraftgenereringssystem2000-2002; chef för el- ochautomationssystem 2002-2003,direktör, kraftverksteknologi 2004-2009.

Christoph Vitzthum

Direktör, Services sedan 2009. Född1969, ekon.mag. Anställd i företagetsedan 1995.

Central arbetserfarenhetMetra Finance, valutadealer 1995-1997;Wärtsilä NSD Corporation, Power Plants,ekonomichef 1997-1999; Wärtsilä OyjAbp, Ship Power, ekonomi- ochfinansdirektör 1999-2002; WärtsiläPropulsion, verkställande direktör2002-2006; direktör Wärtsilä PowerPlants 2006-2009.

FörtroendeuppdragNCC Ab, styrelsemedlem.

Tidigare förtroendeuppdragStyrelseordförande: WADE (WorldAlliance for Decentralized Energy)2008-2009. Styrelsemedlem: TamfeltOyj Abp 2009.



KoncernledningWärtsiläs koncernledning består av direktionen och av följande direktörer som ansvarar för olikakoncernledningsfunktioner:

Yngve BärgårdInköpsdirektörFödd 1958, ingenjör

Riitta HoviVice chefsjurist, juridiska ärendenFödd 1960, jur.kand., MBA

Anu HämäläinenEkonomidirektörFödd 1965, ekon.mag.

Osmo HärkönenKvalitetsdirektörFödd 1949, dipl.ing.

Johan JägerroosDirektör, intern revisionFödd 1965, ekon.mag.

Esa KivinevaIT-direktör (CIO)Född 1961, tekn.dr.

Markus PietikäinenFinansdirektörFödd 1975, ekon.mag.

LedningsgruppernaVarje affärsområde stöds av en ledningsgrupp.

Power Plants

Vesa RiihimäkiDirektör, Power Plants.Född 1966, dipl.ing.

Tore BjörkmanFörsäljningsdirektör, Europa och AfrikaFödd 1957, maskiningenjör



Minna BlomqvistHR-direktörFödd 1969, dipl.ing.

Frank DonnellyFörsäljningsdirektör, AmerikaFödd 1953, fil.kand. (matematik)

Jussi HeikkinenDirektör, marknadsföring och affärsutvecklingFödd 1955, dipl.ing. (energi och kraftverksteknologi)

Thomas HägglundDirektör, kraftverksteknologiFödd 1962, dipl.ing.

Antti KämiDirektör, projektledningFödd 1964, dipl.ing.

Caj MalmstenEkonomi- och finansdirektörFödd 1972, ekon.mag.

Markus PietikäinenFinansdirektörFödd 1975, ekon.mag.

Rakesh SarinFörsäljningsdirektör, Mellanöstern och AsienFödd 1955, ing.

Laura Susi-GambaDirektör, juridiska ärendenFödd 1963, jur.kand.

Niklas ÅbergDirektör, kvalitetsstyrningFödd 1967, dipl.ing.

Ship Power

Jaakko EskolaDirektör, Ship PowerFödd 1958, dipl.ing.

Lars AndersonDirektör, 4-taktsmotorerFödd 1968, ing., MBA



Arjen BerendsDirektör, ekonomi och finansFödd 1968, MBA

Aaron BresnahanFörsäljningsdirektörFödd 1969, MBA & MA (Strategic Studies)

Per HanssonDirektör, strategiFödd 1967, dipl.ing.

Sinikka IlveskoskiDirektör, juridiska ärenden och avtalshanteringFödd 1967, jur.kand.

Timo KoponenDirektör, pump- och gaslösningarFödd 1969, ekon.mag.

Juha KytöläDirektör, miljölösningarFödd 1964, dipl.ing.

Arto LehtinenDirektör, propulsionFödd 1971, dipl.ing.

Magnus MiemoisDirektör, lösningarFödd 1970, dipl.ing.

Helena RäihäläHR-direktörFödd 1973, ekon.mag.

Mikael SimeliusDirektör, marknadsföringFödd 1964, ekon.mag.

Martin WernliDirektör, 2-taktsmotorerFödd 1960, advokat

Services

Christoph VitzthumDirektör, ServicesFödd 1969, ekon.mag.



Pierpaolo BarboneDirektör, Mellanöstern och Asien till 1.1.2013Direktör, Sydeuropa och Afrika från 1.1.2013Född 1957, gruvingenjör

Fred van BeersDirektör, NordeuropaFödd 1962, ing.

Peter BjursFinansdirektörFödd 1965, ekon.mag.

Stefan FantDirektör, Sydeuropa och Afrika till 1.1.2013Direktör, kontrakt- och projekthantering från 1.1.2013Född 1955, ing.

Tomas HakalaDirektör, Nord-, Central- och SydamerikaFödd 1968, ing.

Roger HolmDirektör, tätningar och lagerFödd 1972, ekon.mag.

Christer KantolaDirektör, hantering av lösningarFödd 1952, ing.

Michel KubbingaDirektör, Mellanöstern och Asien från 1.1.2013Född 1960, dipl.ing.

Ralf LindbäckDirektör, juridiska ärendenFödd 1958, jur.kand.

Stefan NysjöDirektör, projektleveranserFödd 1970, ing.

Nelli PaasikiviDirektör, kvalitet och operativ utvecklingFödd 1968, dipl.ing.

Sini SpetsHR-direktörFödd 1974, psyk.mag.



PowerTech

Lars HellbergDirektör, PowerTechFödd 1959, ingenjör i mekanik

Osmo HärkönenKvalitetsdirektörFödd 1949, dipl.ing.

Yngve BärgårdInköpsdirektörFödd 1958, ing.

Hannu MäntymaaDirektör, Wärtsilä Operational ExcellenceFödd 1977, dipl.ing.

Paolo TononDirektör, FoUFödd 1970, dipl.ing.

Sergio RazetoDirektör, produktcentret 4-taktsmotorerFödd 1950, dipl.ing.

Stefan DamlinDirektör, finans och affärsutvecklingFödd 1968, ekon.mag.

Kai KamilaHR-direktörFödd 1960, ped.mag.

Dotterbolagens verkställande direktörerDotterbolagens verkställande direktörer ansvarar för att de lokala resurserna är rätt dimensionerade iförhållande till affärsområdenas behov, för personalutveckling och för att verksamheten uppfyllernormerna i koncernens kvalitetssystem, för att verksamheten följer gällande lag och affärspraxis irespektive land samt att kommunikationen i dotterbolagen sköts i enlighet med koncernensmålsättningar.



InsiderförvaltningFörutom insiderbestämmelserna på lagstiftningsnivå följer Wärtsilä de insiderregler för börsnoteradebolag som godkänts av NASDAQ OMX Helsingfors Börs samt Finansinspektionens föreskrifter ochanvisningar.

Till Wärtsiläs permanenta insiderkrets hör de personer som i lag definieras såsom personer iinsynsställning, dvs. styrelsen, verkställande direktören, vice verkställande direktören och denhuvudansvariga revisorn samt direktionen.

Till det företagsspecifika, icke-offentliga insiderregistret hör en del av den övriga ledningen och andraarbetstagare i enlighet med befattningsbeskrivningen. Vid beredningen av betydande projekt upprättasett projektspecifikt insiderregister. Vederbörande personer får ett skriftligt meddelande om att de ingår iden inre kretsen samt anvisningar om skyldigheter för personer med insynsställning.

De som hör till bolagets inre krets får inte bedriva handel med bolagets aktier under 14 dagar (Wärtsilärekommenderar 30 dagar) innan delårsrapporter och bokslutsmeddelanden publiceras.

Wärtsiläs insiderregister upprätthålls av moderbolagets juridiska funktion som ansvarar föruppdateringen av uppgifterna. Uppgifter om aktieinnehav hos personer i permanent insynsställningsamt deras närmaste krets finns på Wärtsiläs webbplats.

Revision

Intern revision

Koncernens interna revision handhas av bolagets enhet för intern revision, som avlägger rapport tillverkställande direktören. Den interna revisionen har i uppgift att analysera affärsverksamheten ochdess processer samt kontrollens effektivitet och kvalitet. Dessutom deltar den interna revisionen irevisioner i samband med företagsförvärv samt sköter specialuppgifter vid behov.

Den interna revisionen omfattar alla organisationsnivåer och dotterbolag. I de viktigaste dotterbolagenutförs intern revision med ett års och i nätverksföretagen med tre års intervall. Den interna revisionengör upp en årlig plan inom vars ramar den självständigt utför revisioner runt om i koncernen. Den kanockså utföra specialrevisioner. Den årliga planen godkänns av revisionskommittén, för vilken deninterna revisionen även avlägger rapport regelbundet. Det är även möjligt för den interna revisionen att,vid behov, ta direkt kontakt med revisionskommittén eller styrelsemedlemmarna.

Extern revision

Bolaget har en revisor som ska vara godkänd av Centralhandelskammaren. Revisorn, som väljs avbolagsstämman, ska revidera innevarande års räkenskaper. Revisorns mandat upphör vid därpåföljande ordinarie bolagsstämma. Revisorn utför revisionen av koncernens och moderbolagets bokslutoch bokföring samt moderbolagets förvaltning.

Bolagets revisor ger bolagets aktieägare en revisionsberättelse i enlighet med lagstiftningen i sambandmed bolagets årsbokslut samt avlägger regelbundet rapport om sina observationer till styrelsensrevisionskommitté. Förutom allmänna behörighetskrav ska revisorn uppfylla vissa lagenligaojävighetskrav för att garantera genomförandet av en oavhängig och tillförlitlig revision.



Revisor 2012

Bolagsstämman utsåg KPMG Oy Ab till revisor för Wärtsilä Oyj Abp för räkenskapsåret 2012.Huvudrevisor 2012 var Virpi Halonen. Till alla koncernbolagens revisorer har i arvoden betalats 2,4miljoner euro under 2012. De icke revisionsrelaterade konsultationsarvodena för revisorerna uppgick till1,6 miljoner euro. Dessa arvoden gällde främst skattekonsultation.

Intern kontroll

Huvudkomponenterna i Wärtsiläs interna kontroll

Wärtsilä har fastställt målsättningarna för den interna kontrollen enligt det internationella COSO-ramverket. Wärtsilä definierar intern kontroll som en process som implementeras av Wärtsiläs styrelse,ledning, koncernbolagens styrelser och annan personal och som syftar till att ge en tillräckligträttvisande bild av hur målsättningarna uppnåtts.

Den interna kontrollen omfattar alla de policyn, processer, procedurer och organisatoriska strukturerinom Wärtsilä som hjälper ledningen och i sista hand styrelsen att försäkra sig om att Wärtsilä uppnårsina målsättningar, att verksamheten är etisk och förenlig med alla tillämpliga lagar och bestämmelseroch att bolagets tillgångar, inklusive dess varumärke, är säkrade och att den finansiella rapporteringenär korrekt. Den interna kontrollen är inte en separat process eller ett antal åtgärder, utan den ärinförlivad med Wärtsiläs verksamhet. Systemet för intern kontroll fungerar på alla nivåer inom Wärtsilä.Wärtsilä upprätthåller och utvecklar sitt system för intern kontroll, och dess yttersta målsättning är attförbättra bolagets affärsverksamhet och samtidigt vara förenligt med lagar och bestämmelser i deländer där bolaget har verksamhet.



Prestationsstyrning

Planering och uppställning av mål är en integrerad del av prestationsstyrningen inom Wärtsilä och hörtill den normala ledningsverksamheten, dvs. den är inte en del av Wärtsiläs interna kontrollsystem.Målsättningar är emellertid en viktig förutsättning för den interna kontrollen. Genomprestationsstyrningsprocessen uppställs årliga finansiella och icke-finansiella mål för Wärtsilä påkoncernnivå. Målsättningarna på koncernnivån översätts därefter till målsättningar för affärsområdenaoch PowerTech, koncernbolagen och eventuellt slutligen för enskilda anställda.

Uppnåendet av de årliga målsättningarna följs upp genom en månatlig ledningsrapportering.Affärsområdenas och PowerTechs prestationer samt uppnåendet av de årliga målsättningarnautvärderas på månadsbasis vid respektive ledningsgrupps möten. Koncernens, de olikaaffärsområdenas och PowerTechs prestationer och uppnåendet av målen utvärderas på månadsbasisav direktionen. Respektive ledningsgrupp och direktionen bedömer också tillförlitligheten i Wärtsiläsfinansiella rapportering.

Wärtsiläs finansiella rapportering utförs på ett harmoniserat sätt i alla centrala koncernföretag genomett centraliserat ERP-system och en gemensam kontoplan. De internationella finansiellarapporteringsstandarderna (IFRS) tillämpas i hela koncernen. Wärtsiläs finans- och kontrollprocess ärcentral med tanke på den interna kontrollens funktion. Adekvata kontroller i ekonomistyrningen ochbokföringsprocesserna behövs för att garantera den finansiella rapporteringens tillförlitlighet.

Styrelsen utvärderar regelbundet att Wärtsiläs interna kontroll och riskhantering är ändamålsenlig ocheffektiv. Den ansvarar också för att den interna kontrollen av redovisningen och ekonomiförvaltningenär ändamålsenligt organiserad. Styrelsens revisionskommitté ansvarar för övervakningen av denfinansiella rapporteringsprocessen. Koncernens ekonomi- och kontrollfunktion ska informera relevantaledningsnivåer om avvikelser från planer, analysera de underliggande orsakerna och föreslåkorrigerande åtgärder. Koncernens ekonomi- och kontrollfunktion stöder affärsområdena ochPowerTech i beslutsfattandet och analyserna för att säkerställa att de finansiella målen uppnås. Denansvarar också för upprätthållandet och utvecklingen av bolagets prestationsstyrningsprocesser så attledningen på olika organisationsnivåer kan få aktuell, tillförlitlig och ändamålsenlig information omuppnåendet av organisationens målsättningar. Dessutom ansvarar den för utvecklingen av definansiella rapporteringsprocesserna och respektive kontrollfunktioner.

Hantering av juridiska ärenden och regelefterlevnad

Praxis och processer för hantering av juridiska ärenden och regelefterlevnad utgör också en central delav Wärtsiläs system för intern kontroll. Wärtsiläs policy är att handla enligt tillämpliga lagar ochbestämmelser i alla länder där bolaget verkar.

Hantering av juridiska ärenden och regelefterlevnad utförs främst på ett proaktivt sätt. Enheten förjuridiska ärenden stöder koncernchefen och affärsområdena genom att analysera och fatta beslut ifrågor som anknyter till avtalspolicy, riskhantering och lagstiftning. En annan viktig aktivitet är att ledahantering av regelefterlevnad samt att stärka och säkerställa en ändamålsenlig uppträdandekulturbåde internt och i externa affärstransaktioner. Kontrollmekanismer och -processer som omfattar helaföretaget utgör en del av det övergripande interna kontrollsystemet.

Wärtsiläs hantering av regelefterlevnad baserar sig på verksamhetsprinciperna och på relevantapolicyn och regelverk på koncernnivå. Under 2012 stärktes compliancefunktionen för att stödauppnåendet av compliancemålen.



Personalledning

Rutiner och processer inom personalledning är en aktiv del av Wärtsiläs system för intern kontroll.Wärtsiläs centrala HR-processer med tanke på den interna kontrollen är belöningar och förmåner, HR-utveckling, rekryterings- och resurshantering samt individuell prestationsstyrning och processer förinsamling av respons från personalen. HR-funktionen ansvarar för upprätthållandet och utvecklingen avWärtsiläs HR-processer för att möjliggöra en effektiv intern kontroll också på individnivå.

Andra ledningssystem

Direktionen ansvarar för utvecklingen och implementeringen av Wärtsiläs ledningssystem, för enfortlöpande förbättring av dess effektivitet och för säkerställandet av dess funktion. Wärtsiläsledningssystem omfattar alla globala processer och förvaltningsrutiner inom Wärtsilä som anknyter tilluppfyllandet av kundernas krav. Om de nedanstående aspekterna av ledningssystemet fungerarkorrekt säkerställer det för sin del att Wärtsiläs målsättningar för den interna kontrollen uppnås.

Kvalitet

Att Wärtsiläs lösningar är av hög kvalitet är av högsta vikt för Wärtsilä – och således är ocksåkvalitetsstyrning det. Det är obligatoriskt att följa Wärtsiläs kvalitetsledningssystem ISO 9001:2000inom hela koncernen, och att systemets krav uppfylls övervakas noggrant.

Hållbar utveckling

Wärtsilä är mycket engagerat i frågor om hållbar utveckling. Wärtsiläs vision, mission och värden, ikombination med en stabil finansiell prestanda utgör grunden för hållbar utveckling inom Wärtsilä.Dessutom fäster Wärtsilä stor vikt vid att verksamheten är socialt och miljömässigt hållbar.Ledningssystemen för miljön, arbetshälsan och arbetarskyddet tillämpas globalt för att utvecklaprestandan ytterligare.

Riskhantering

Den interna kontrollen inom Wärtsilä är utformad för att stöda bolaget i att uppnå sina målsättningar.De risker som hänför sig till målsättningarna måste identifieras och utvärderas för att man ska kunnahantera dem. Därför är identifieringen och utvärderingen av risker en förutsättning för den internakontrollen inom Wärtsilä. Wärtsiläs interna kontrollmekanismer och -procedurer säkerställer attriskhanteringsåtgärderna vidtas planenligt.

Wärtsilä har definierat och implementerat kontrollpunkter på enhets- och processnivå samt förinformationssystem. Kontrollaktiviteterna på de olika nivåerna behövs för att direkt minska riskerna pårespektive nivå. Wärtsiläs riskhanteringsprocess består av utvärderings- och ledningsprocesser somomfattar hela koncernen samt projektspecifika riskbedömningar och hantering av projektrisker.Riskbedömningsprocessen för hela koncernen resulterar i åtgärdsplaner för de identifierade ochprioriterade riskerna.

Varje affärsområde och PowerTech rapporterar sina största risker till Wärtsiläs direktion somregelbundet följer upp implementeringen av de definierade åtgärdsplanerna inom riskhanteringen.Wärtsiläs styrelse ansvarar för fastställandet av den totala risktoleransnivån för koncernen och försäkerställandet av att Wärtsilä har ändamålsenliga verktyg och resurser för hanteringen av riskerna.Med assistens av direktionen ansvarar verkställande direktören för organiseringen och säkerställandetav riskhanteringen i all verksamhet inom Wärtsilä. Ledningen för affärsområdena och PowerTechansvarar för fastställandet av verksamhetsplaner för hanteringen av de mest betydande riskerna.



Wärtsiläs viktigaste strategiska, operativa och finansiella risker behandlas i avsnittet Risker ochriskhantering.

Informationshantering

Informationshanteringen spelar en nyckelroll i Wärtsiläs interna kontrollsystem. Informationssystem ärytterst viktiga för en effektiv intern kontroll eftersom flera kontrollåtgärder är programmerade kontroller.

Värden och kontrollmiljönGrunden för Wärtsiläs system för intern kontroll utgörs av bolagets värden: energi, förträfflighet ochentusiasm. Wärtsiläs värden återspeglas i bolagets dagliga relationer med leverantörer, kunder ochinvesterare samt också i Wärtsiläs interna riktlinjer, policyn, handböcker, processer och rutiner.Kontrollmiljön anger tonen för den interna kontrollen inom Wärtsilä och påverkar medarbetarnasmedvetenhet om kontrollen. Den erbjuder en disciplin och en struktur för alla övriga delområden inomden interna kontrollen. Elementen i Wärtsiläs kontrollmiljö inkluderar företagskulturen, integriteten, deetiska värdena och kompetensen hos Wärtsiläs personal samt också den uppmärksamhet och deriktlinjer som personalen får av Wärtsiläs styrelse. Wärtsiläs värden och kontrollmiljö erbjuder Wärtsilässtyrelse och ledning den grund som krävs för att i tillräcklig grad säkerställa att målsättningarna för deninterna kontrollen nås. Verkställande direktören och direktionen definierar Wärtsiläs värden och etiskaprinciper (som återspeglas i verksamhetsprinciperna, Code of Conduct) och tjänar som exempel förföretagskulturen, som tillsammans utgör grunden för kontrollmiljön. Tillsammans med ledningen förShip Power, Power Plants och Services samt PowerTech ansvarar de för att Wärtsiläs värden spridsinom organisationen.

AffärsprocesserDe kontrollmekanismer som är införlivade med Wärtsiläs affärsprocesser spelar en nyckelroll isäkerställandet av en effektiv intern kontroll inom bolaget. Kontrollerna i affärsprocesserna säkerställeratt alla målsättningar för den interna kontrollen uppnås, i synnerhet de som är relaterade tillverksamhetens effektivitet samt till tryggandet av Wärtsiläs lönsamhet och rykte. Ledningen föraffärsområdena och PowerTech ansvarar för säkerställandet av att processerna och kontrollerna påkoncernnivå implementeras och följs inom deras ansvarsområden. I de fall där inga processer ellerkontroller finns på koncernnivå ansvarar ledningen för affärsområdena och PowerTech förbeskrivningen och implementeringen av effektiva processer och ändamålsenliga kontroller förrespektive affärsområde och PowerTech.

Riktlinjer och kommunikation

Riktlinjer och handböcker

Elementen i Wärtsiläs interna kontrollsystem, till exempel bolagsstyrning, ledningssystemet,prestationsstyrningsprocessen samt affärsprocesserna och de andra processerna, har beskrivits i olikariktlinjer och handböcker. De viktigaste principerna och riktlinjerna på koncernnivån har sammanställts i



http://www.wartsilareports.com/sv-SE/2012/ar/bolagsstyrning/risker-och-riskhantering/

http://www.wartsilareports.com/sv-SE/2012/ar/bolagsstyrning/risker-och-riskhantering/

Wärtsiläs koncernhandbok. Wärtsiläs handbok om koncernredovisningen innehåller anvisningar ochråd för redovisning och finansiell rapportering som ska tillämpas i alla företag som hör tillWärtsiläkoncernen. Handboken stöder att de uppställda målen för den finansiella rapporteringenstillförlitlighet uppnås. Wärtsiläs principer på koncernnivå, och alla ändringar i dem, ska godkännas aven direktionsmedlem.

Utöver riktlinjerna och handböckerna på koncernnivån har affärsområdena och PowerTech utarbetatdärmed relaterade direktiv och anvisningar för sina egna specifika syften. De riktlinjer och handböckersom tillämpas på affärsområdena och PowerTech överensstämmer med riktlinjerna och handböckernapå koncernnivån.

Information och kommunikation

Ett effektivt internt kontrollsystem kräver tillräcklig, aktuell och tillförlitlig information för att ledningenska kunna följa upp huruvida företagets målsättningar uppnås. Det behövs både finansiell och icke-finansiell information om interna och externa händelser och aktiviteter. Arbetstagarna kan användainformella kanaler för respons till ledningen och anmäla misstänkta fall av missbruk (t.ex. direkt tillenheten för juridiska ärenden eller intern revision). All extern kommunikation sker i överensstämmelsemed koncernens kommunikationspolicy.

UppföljningUppföljning är en process genom vilken kvaliteten hos Wärtsiläs system för intern kontroll och desseffektivitet utvärderas på lång sikt. Inom Wärtsilä genomförs uppföljningen både fortlöpande ochgenom separata utvärderingar som omfattar interna, externa och kvalitativa revisioner. Ledningen föraffärsområdena och PowerTech ansvarar för säkerställandet av att de relevanta lagarna ochbestämmelserna efterföljs inom deras respektive ansvarsområden. Wärtsiläs ledning följer den internakontrollen som en del av den normala ledningsverksamheten. Styrelsens revisionskommitté utvärderaroch säkerställer ändamålsenligheten och effektiviteten hos Wärtsiläs interna kontroll och riskhantering.

Funktionen för intern revision assisterar revisionskommittén i utvärderingen och säkerställandet avändamålsenligheten och effektiviteten hos Wärtsiläs interna kontroll och riskhantering genom attgenomföra regelbundna revisioner av koncernens juridiska enheter och stödfunktioner enligt en årligplan. Wärtsiläs externa revisor och andra kontrollinstanser såsom kvalitetsrevisorer utvärderar Wärtsiläsinterna kontrollmekanismer. Koncernens ekonomi- och kontrollfunktion övervakar att de finansiellarapporteringsprocesserna och kontrollerna efterföljs. Den övervakar också riktigheten hos hela denexterna och interna finansiella rapporteringen. Den juridiska funktionen övervakar att koncernenscompliancepolicy efterföljs. De externa revisorerna verifierar riktigheten hos de externa årliga finansiellarapporterna.



Rapport om löner och belöningar 2012

Styrelsens arvoden

Ordinarie bolagsstämman ska årligen besluta om styrelseledamöternas arvoden för enverksamhetsperiod åt gången.

Ordinarie bolagsstämman godkände följande arvoden till styrelseledamöterna för 2012:

• till ordinarie ledamöter 60.000 euro/år• till vice ordförande 90.000 euro/år• till ordförande 120.000 euro/år

Cirka 40% av årsarvodet betalas som aktier i Wärtsilä. Därtill betalas ett mötesarvode på 400 euro perstyrelsemöte som ledamoten närvarat vid. Ordförandens arvode är dubbelt högre. Till varje medlem iutnämningskommittén och premieringskommittén betalas 500 euro per kommittémöte därmedlemmen varit närvarande, och till varje medlem i revisionskommittén betalas 1.000 europer kommittémöte där medlemmen varit närvarande. Kommittéordförandens arvode är dubbelt högre.

De nio ledamöterna i Wärtsiläs styrelse erhöll sammanlagt 728.900,00 euro för räkenskapsperiodensom slutade 31.12.2012. Styrelseledamöterna omfattades inte av bolagets belöningsprogram.

Styrelseledamöternas arvoden 31.12.2012 (TEUR)

MötesarvodenMötesarvoden ÅrsarvodenÅrsarvoden TotaltTotalt

StyrelseStyrelse 20122012 20112011 20122012 20112011 20122012 20112011

Mikael Lilius, styrelseordförande 1818 15 120120 120 138138 135

Matti Vuoria, vice ordförande 88 10 9090 90 9898 100

Maarit Aarni-Sirviö 1111 8 6060 60 7171 68

Kaj-Gustaf Bergh 88 10 6060 60 6868 70

Alexander Ehrnrooth 1111 8 6060 60 7171 68

Paul Ehrnrooth 88 7 6060 60 6868 67

Lars Josefsson 1010 5 6060 60 7070 65

Gunilla Nordström 22 0 6060 0 6262 0

Markus Rauramo 1717 8 6060 60 7777 68


Bertel Langenskiöld 44 7 00 60 44 67



Arvoden betalda i Wärtsiläs aktier år 2012

StyrelseStyrelse Aktier, st.Aktier, st.

Mikael Lilius, styrelseordförande 1 607

Matti Vuoria, vice ordförande 1 205

Maarit Aarni-Sirviö 803

Kaj-Gustaf Bergh 803

Alexander Ehrnrooth 803

Paul Ehrnrooth 803

Lars Josefsson 803

Gunilla Nordström 803

Markus Rauramo 803

Styrelseledamöternas innehav av Wärtsilä-aktier 31.12.2012

StyrelseStyrelse Aktier, st.Aktier, st.

Mikael Lilius, styrelseordförande 13 170

Förändring 2012 1 607

Matti Vuoria, viceordförande 11 386


Maarit Aarni-Sirviö 7 190

Förändring 2012 803

Kaj-Gustaf Bergh 5 782


Alexander Ehrnrooth 3 214


Paul Ehrnrooth 3 188


Paul Ehrnrooth genom ägarkontrollerade sammanslutningar 730 000

Förändring 2012 -

Lars Josefsson 2 000


Gunilla Nordström 803


Markus Rauramo 1 914




Verkställande direktörens och direktionens löner och arvoden

Styrelsen beslutar om belöningar för verkställande direktören och direktionsmedlemmarna samt omgrunderna för dessa. Verkställande direktörens och direktionsmedlemmarnas lön består av månadslönoch bonus. Styrelsen beslutar årligen om villkoren för bonusarvodet. Verkställande direktörens ochdirektionens bonusarvoden betalas enligt uppnådda lönsamhetsmål för räkenskapsåret. Den rörligalönen kan vara högst en tredjedel av den maximala totala lönen. Koncernen har dessutom ettlångsiktigt belöningsprogram för högsta ledningen som är bundet till kursutvecklingen av företagetsaktie.

Verkställande direktörens pensionsålder är 60 år. Hans pension fastställs enligt ett premiebaseratsystem. Pensionspremien utgör en andel av hans årliga lön. I fall av uppsägning från bolagets sidabetalas en ersättning som motsvarar 18 månaders lön samt sex månaders uppsägningslön.

Den frivilliga pensionsåldern för vissa direktionsmedlemmar är 60 år. Tilläggspensionsprogrammen fördessa medlemmar bygger på pensionsprogrammen för de nationella socialskyddssystem som dessapersoner omfattas av. Pensionen fastställs enligt ett förmånsbaserat system. Pensionen är 60% avpensionslönen.

Verkställande direktör Björn Rosengrens finansiella förmåner:

• Lön 2012: 614 tusen euro• Bonus 2012: 75 tusen euro• Bonusprogram som baserar sig på aktiekursens utveckling: -*• Frivillig pensionsålder: 60• Uppsägningstid: 6 månader• Ersättning i fall av uppsägning från bolagets sida: 18 månaders lön + 6 månaders uppsägningslön.

* 424 tusen euro har reserverats för långsiktiga bonusprogram baserade på aktiekursens utveckling.

Ytterligare information om direktionens belöning finns i det konsoliderade bokslutet, not 28:Upplysningar om närstående



http://www.wartsilareports.com/sv-SE/2012/ar/bokslut/koncernens-bokslut/noter-till-koncernbokslutet/28-transaktioner-med-narkretsen/

http://www.wartsilareports.com/sv-SE/2012/ar/bokslut/koncernens-bokslut/noter-till-koncernbokslutet/28-transaktioner-med-narkretsen/

Direktionsmedlemmarnas innehav av Wärtsilä-aktier 31.12.2012

DirektionDirektion Aktier, st.Aktier, st.

Björn Rosengren 6 000


Raimo Lind 6 766

Förändring 2012 0

Päivi Castrén 0

Förändring 2012 0

Jaakko Eskola 0

Förändring 2012 -10

Lars Hellberg 0

Förändring 2012 0

Kari Hietanen 144

Förändring 2012 0

Atte Palomäki 600

Förändring 2012 0

Vesa Riihimäki 0

Förändring 2012 0

Christoph Vitzthum 932

Förändring 2012 0

Månatligen uppdaterade uppgifter om verkställande direktörens och direktionsmedlemmarnas innehavav aktier i Wärtsilä finns på vår webbplats www.wartsila.com.

Belöningssystem

Bolagets styrelse besluter om belöningssystemen och deras grunder för verkställande direktören ochdirektionen. Styrelsen besluter även om eventuella andra långsiktiga belöningssystem för högstaledningen, såvida beslut om dessa inte ska fattas av bolagsstämman enligt lagstiftningen. Direktionenbesluter om bonussystemet för övriga direktörer och chefer.

Kortsiktiga belöningsprogram för ledningen

Koncernen har ett bonussystem, som tillämpas globalt i alla affärsenheter. Bonusen baserar sig påkoncernens lönsamhet och på överenskomna individuella mål. Bonussystemet omfattar närmare 1.800direktörer och chefer.

Koncernens tjänstemän och industriarbetare omfattas av olika bonus- eller resultatbaseradebelöningsprogram. Dessa tillämpas enligt respektive lands lagstiftning eller enligt överenskommelsergällande vinstdelningsprogram. Totalt omfattas cirka 60% av företagets anställda av koncernensbonusprogram och andra varierande resultatbaserade belöningsprogram.

Långsiktigt belöningsprogram

Styrelsen har fattat beslut om ett långsiktigt bonusprogram för högsta ledningen, bundet tillkursutvecklingen av företagets aktie. Det årliga bonusprogrammet berör cirka 100 direktörer.Bonusens storlek baserar sig på aktiekursens utveckling under en i förväg fastställd tidsperiod, och enövre gräns har fastställts för bonusen. Bonusprogrammet beaktar en dividendutbetalning på 50%.



http://www.wartsila.com/sv/Home

Bonusprogrammet 2009 förföll i slutet av 2011 och utbetalades i april 2012.

Bonusprogrammet 2010 omfattar 1.606.000 bonusrätter. Utbetalningen av bonus baserar sig påaktiekursens utveckling under en period på två år på basis av ett aktiepris på 30,01 euro. Bonusen kaninte överstiga 7,50 euro per bonusrätt och beaktar 50% av de utbetalda dividenderna. Bonusen förprogrammet 2010 förfaller till betalning i april 2013.

Bonusprogrammet 2011 omfattar 1.967.000 bonusrätter. Utbetalningen av bonus baserar sig påaktiekursens utveckling under en period på tre år på basis av ett aktiepris på 23,34 euro. Bonusen kaninte överstiga 10,00 euro per bonusrätt och beaktar 50% av de utbetalda dividenderna. Bonusen förprogrammet 2011 förfaller till betalning i februari 2015. Direktionsmedlemmarna ska använda entredjedel av eventuella bonusbetalningar till förvärv av aktier i Wärtsilä.

Risker och riskhanteringWärtsilä är exponerat mot olika risker i anslutning till bolagets normala verksamhet. Ingenaffärsverksamhet kan bedrivas utan att acceptera en viss risknivå, och all förväntad avkastning påaffärsverksamhet måste bedömas i relation till de risker som verksamheten medför.

Syftet med riskhanteringen är att säkerställa en effektiv implementering av vår strategi och att uppnåvåra mål på både kort och lång sikt. Det gäller framför allt att identifiera de risker som kan hindra ossfrån att nå våra mål och att fastställa om dessa risker är förenliga med vår riskaptit. Åtgärder bör vidtasför att undvika, minska, överföra eller följa upp riskerna. Därför omfattar vår struktureraderiskhanteringsprocess ett antal reaktiva, proaktiva, skyddande och förebyggande verktyg som intebara används för att skydda oss mot hot utan också för att omvandla vissa risker till möjligheter.

Risker kan endast hanteras om de identifieras och förstås i förväg och om planer har gjorts upp för atthantera riskerna. Därför utgör riskhanteringen en viktig del av Wärtsiläs strategiska och operativaledning.

Riskhanteringens principer

Riskhanteringens uppgift är att fortlöpande bedöma och hantera alla de möjligheter, hot och riskersom förekommer i företagsverksamheten, så att de uppställda målen kan nås ochaffärsverksamhetens kontinuitet tryggas. Riskhanteringen bygger på den höga livscykelkvaliteten hosWärtsiläs verksamhet och produkter samt på ett kontinuerligt och systematiskt arbete för att förebyggaskador på alla nivåer i organisationen enligt principen "alla är ansvariga". På lång sikt är detta det endasättet att sänka de totala riskkostnaderna.

Styrelsen och direktionen beslutar om och ger riktlinjer i strategiska frågor. Affärsområdena ansvararför sina strategiska målsättningar samt för minskandet och täckandet av sina risker.Riskhanteringsfunktionen är en del av finansfunktionen som rapporterar till ekonomi- ochfinansdirektören (CFO). Den följer upp affärsområdenas riskprofiler, planerar riskhanteringspolicyn,samarbetar med affärsområdena i implementeringen av riskhanteringen och utvecklar globala ochlokala försäkringsprogram med försäkringsbolag och -mäklare. Revisionskommittén utvärderar ochbedömer riskhanteringens ändamålsenlighet.



Riskrapportering

Riskrapportering

Besluten om åtgärder för att minska riskerna fattas i anslutning till den normala affärsverksamheten.Direktionen går igenom årliga ledningsrapporter för varje affärsområde, inklusive deras risker ochåtgärderna för att minska dem. Koncernens och alla affärsområdenas riskkarta presenteras därefter igenomgången av den finansiella ledningen på hösten före budgetrundan.

Riskerna identifieras antingen som interna eller externa och mäts i euro, och sannolikheterna för demestimeras. Därefter förbereds och presenteras koncernens riskrapport för styrelsen.

Riskhanteringen utgör en del av affärsområdenas ledningsprocesser, och den har integrerats iagendan för affärsområdenas ledningsgrupper. Affärsområdena ansvarar för organiseringen ochrapporteringen av riskhanteringen för sina underliggande geografiska affärsområden samt produktlinjeroch -center. Affärsområdena ansvarar också för alla uppföljande åtgärder.

Koncernens riskhanteringsfunktion samordnar riskhanteringsarbetet och rapporteringen inomkoncernen. Den interna revisionen ansvarar för revisionen av riskhanteringsprocessen på årlig basis.

Riskkategorier

Vi definierar risk som konsekvenserna av osäkerheten i våra mål. Att misslyckas med att utnyttja enmöjlighet betraktas också som en potentiell risk. Omfattningen av en risk fastställs utifrånsannolikheten för händelsen och exponeringen mot förluster. Wärtsiläs relevanta risker har indelats ifyra kategorier: strategiska, operativa och finansiella risker samt skaderisker. De potentiella förlusternaär störst inom strategiska risker och operativa risker och minst inom skaderisker och finansiella risker.

En riskradar används för att kartlägga Wärtsiläs primära risker inom respektive riskkategori. På deårliga workshoparna i riskbedömning för affärsområdena och koncernens riskhantering skapasriskradar för affärsområdenas ledningsgrupper. Därefter konsolideras affärsområdenas riskradare till enriskradar för hela koncernen som presenteras för styrelsen. Syftet med detta är att underlätta



diskussionen om risker och att ge en klar överblick av de områden vi borde fokusera på inomriskhanteringen.

Riskradar

Strategiska riskerBedömningen av strategiska risker utgör en del av koncernens strategiska planeringsprocess. Wärtsilädefinierar strategiska risker som risker som kan medföra långsiktiga konsekvenser föraffärsverksamheten.

Risker i anslutning till affärsomgivningen

Konjunkturerna i den globala ekonomin och inom våra kunders branscher påverkar efterfrågan på våraprodukter och vår finansiella ställning samt vårt rörelseresultat. Vår flexibla tillverkningsmodell med fleraprodukter baserar sig på kapacitetsoutsourcing och en stabil affärsmix där en stor andel avförsäljningen kommer från Services. Detta stabiliserar Wärtsiläs position på en cyklisk marknad. Viktigaekonomiska faktorer som indirekt påverkar Wärtsilä samt dess kunder och leverantörer är bland annatde finansiella institutionernas likviditet och betalningsförmåga, inte bara deras kapacitet utan ocksåderas vilja att bevilja krediter, regeringarnas stimulansprogram i synnerhet inom kraftverks- ochinfrastruktursektorn, de åtgärder som multilaterala institutioner såsom IFC osv. vidtagit, tillgången på



exportkrediter och -garantier osv. Wärtsiläs relativt stora orderbok ger dock bolaget en möjlighet attanpassa verksamheten till läget på marknaden.

Implementeringen av miljöbestämmelserna är viktig med tanke på den framtida tillväxtpotentialen ispecifika affärssegment. År 2012 hade den ännu en begränsad inverkan på Wärtsilä. Förvärvet avHamworthy i början av 2012 har emellertid expanderat Wärtsiläs utbud av miljölösningar. Detta stöderWärtsiläs tillväxtmål. Wärtsilä följer aktivt upp förändringar i lagstiftningen utifrån dess tidsperspektivoch omfattning.

Marknads- och kundrisker

Affärsområdet Power Plants utvecklades positivt i synnerhet vad gäller stora kraftverksorder, och tvåorder på de största projekten någonsin mottogs under året. Generellt sett var marknaderna utanförOECD mycket aktiva, men i OECD-länderna har den långsamma ekonomiska tillväxten skjutit uppinvesteringar i kraftförsörjning. Wärtsiläs installerade bestånd är jämnt fördelad geografiskt, ochkraftverk har levererats till 169 länder. Detta minskar både marknads- och kundrisken föraffärsområdet.

Affärsmiljön inom sjöfart och varvsindustri är en utmaning, och oron för den globala ekonominfortsätter att skapa osäkerhet. De olika kundsegmenten inom Ship Power utvecklades fortfarande iolika takt under 2012. Handelsfartygssektorn drabbas fortfarande av överkapacitet, medan de olikaspecialfartygssegmenten, i synnerhet offshorebranschen, fortsätter att investera.Skeppsbyggnadsmarknaden domineras av de asiatiska varven i Sydkorea, Kina och Japan. Wärtsilähar en god marknadsställning på alla huvudmarknader inom skeppsbyggnad, och bolaget är aktivtinom alla betydande fartygssegment. Detta minskar riskerna i anslutning till enskilda kunder ochgeografiska områden.

Affärsområdet Services ökade med 5% under 2012, och dess långsiktiga affärsverksamhet väntasväxa i linje med utvecklingen av det existerande installerade beståndet och den allmänna ekonomiskautvecklingen. Däremot utgör de rådande förhållandena inom handelsfartygssegmentet en utmaning förserviceverksamheten. Wärtsilä har över 10.000 kunder inom service och reservdelar varje år, och detaktuella aktiva motorbeståndet uppgår till cirka 181.000 MW. Därför är Wärtsilä inte särskilt beroendeav enskilda kunder eller kundsegment.

Under de senaste åren har Wärtsilä i allt högre grad fokuserat på kredithanteringsprocesser för attbättre kunna hantera riskerna i anslutning till en högre skuldsättningsgrad och en minskandelönsamhet i vissa kundsegment. Exponeringen mot enskilda kunder är begränsad, men effekter somomfattar hela branschen kan påverka affärsområdet Services lönsamhet.

Konkurrenssituations- och prisrisk

På marknaden för kraftverk som drivs med flytande bränslen är Wärtsiläs huvudkonkurrenter MANDiesel, Caterpillar (MAK) och Rolls-Royce. Inom kraftgenerering med naturgas utgörshuvudkonkurrenterna av gasturbintillverkare såsom GE och Siemens. Under första hälften av 2012minskade marknaden för kraftverk som drivs med naturgas och flytande bränslen avsevärt. I dennautmanande marknadsmiljö väntas Wärtsiläs totala marknadsandel öka. Wärtsiläs framgång påmarknaden beror framför allt på lösningarna för flexibel kraftgenerering som kan användas i mångaslags applikationer och kraftverk av varierande storlek.

Inom affärsområdet Ship Power var priskonkurrensen fortsatt intensiv. Inom huvudmotorer är destörsta konkurrenterna MAN Diesel, Caterpillar (MAK) och Hyundai Heavy Industries (HiMSEN).Konkurrenssituationen och marknadsandelarna förändrades inte nämnvärt under 2012. Inom



propulsionsutrustning är konkurrensen mer fragmenterad och varierande inom olika produktkategorier.En av de största konkurrenterna på detta område är Rolls-Royce. Marknaden för miljölösningar samtpump- och gasprodukter är mycket fragmenterad. Alfa Laval är en konkurrent på detta område.Konceptet med paketerade lösningar i stället för enskilda komponenter minskar prisfluktuationerna.Det strategiska steget att bli en systemintegrerare som även tillhandahåller automations- ochfartygsdesigntjänster har visat sig vara mycket viktigt i konkurrensen om nya projekt som ger störremervärde. Större projekt kan emellertid öka variationen i affärsvolymen till följd av tajmningen avprojekten.

Affärsområdet Services har inga egentliga konkurrenter med ett motsvarande brett utbud av tjänsterfrån en och samma leverantör. Bortsett från andra motorleverantörers servicenätverk finns det fåglobala aktörer på servicemarknaden. Den ökade pressen på lönsamhet, i synnerhet inomhandelsfartygssegmentet, kan ytterligare öka konkurrensen om service i detta kundsegment. Det haralltid funnits priskonkurrens i synnerhet bland vissa kundgrupper och applikationstyper. Storleken pådenna grupp har emellertid inte förändrats i någon större grad.

Politiska och legislativa risker

Wärtsilä är närvarande på närmare 200 orter i cirka 70 länder och har levererat kraftverk till 169 länder.Hur den politiska miljön och lagstiftningen utvecklas kan ha en betydande inverkan på Wärtsiläsaffärsverksamhet. Wärtsilä följer aktivt med den politiska och legislativa utvecklingen på olikamarknadsområden samt upprätthåller kontakter med olika organ i sådana projekt som har betydelseför Wärtsiläs affärsverksamhet. En betydande del av påverkningsmöjligheterna sker genomdeltagandet i intresse- och branschorganisationers verksamhet. Förändringar i politiken ochlagstiftningen följs upp både på koncernnivån och i dotterbolagen.

Risker i anslutning till klimatförändringen och hållbar utveckling

Wärtsilä har bedömt sina hållbarhetsrisker, inklusive riskerna med klimatförändringen, i bådestrategiska och operativa riskbedömningar. Enligt utvärderingarna var dessa risker emellertid intebetydande. De potentiella affärsriskerna i anslutning till hållbar utveckling, klimatförändringen ochWärtsiläs produkter har att göra med utsläppsbestämmelser och förändringar i kundernas attitydergentemot förbränningsmotorer och fossila bränslen. Riskerna i anslutning till miljölagstiftningen ärrelaterade till det komplexa fältet som omfattar olika utsläpp, balansen mellan kommersiellt tillgängligabränslen och resulterande utsläpp, tillgängliga reduktionstekniker, verkningarna på den totalaenergieffektiviteten och den resulterande finansiella möjligheten att uppfylla kraven på andra sätt.

Eftersom Wärtsilä går i spetsen för den teknologiska utvecklingen för att minska hållbarhetsriskerna fårbolaget många möjligheter när miljöbestämmelserna stramas åt. Under årens lopp har Wärtsiläfortlöpande utvecklat allt effektivare produkter och samtidigt sökt efter nya metoder för att minskautsläppen. Bränsleflexibiliteten hos Wärtsiläs produkter gör det möjligt att utnyttja olika slags bränslen,inklusive gas och förnybara bränslen, och den operativa flexibiliteten gör det möjligt att använda flerakapacitetsbaserade förnybara energikällor såsom vind- och solenergi utan att äventyra elnätetstillförlitlighet. Wärtsiläs teknologi gör det även möjligt att generera energi med en minimeradvattenförbrukning. Bristen på sötvatten förväntas vara en av de stora utmaningarna som världentroligen kommer att stå inför i framtiden. Inom shipping kan Wärtsilä minska på fartygens kolavtryckgenom optimerad fartygsdesign och optimala propulsionslösningar. Miljölösningarna erbjuderalternativa tekniker för att minska på SOx-utsläppen samt för att hantera avlopps- och ballastvatten.

Inom Power Plants stöder Wärtsiläs koncept Smart Power Generation en ökning i kraftgenerering medlägre kolutsläpp, inklusive vind-, sol- och naturgasdrivna kraftverk. Wärtsilä erbjuder flera olika



lösningar i anslutning till efterinstallationer på sekundärmarknaden för att reducera utsläppen och ökabränsleeffektiviteten.

Ytterligare information om hållbarhetsrisker finns i översikten om hållbar utveckling i dennaårsredovisning.

Risker i anslutning till avvikelser, korruption och bedrägerier

Wärtsilä iakttar lagstiftningen och Wärtsiläs interna regelverk i all affärsverksamhet. Wärtsiläsverksamhetsprinciper är det främsta regelverket för Wärtsiläs alla medarbetare runt om i världen.Wärtsilä har förbundit sig att iaktta höga etiska standarder och integritet i sin affärsverksamhet genomatt förebygga korruption och brott mot verksamhetsprinciperna, Wärtsiläs antikorruptionspolicy ochWärtsiläs policy för rapportering om compliance. Wärtsiläs complianceprocesser är integrerade i allaffärsverksamhet, och alla Wärtsiläs medarbetare ansvarar för att de iakttar dessa processer och ärmedvetna om de etiska principerna och integriteten.

Wärtsilä har förbundit sig att till fullo iaktta bestämmelser om antikorruption. Wärtsiläsantikorruptionspolicy förbjuder all slags korruption och bestickning, och bolagets högsta ledningtillämpar nolltolerans på alla former av korruption och bedrägeri.

Under 2012 stärktes compliancefunktionen för att stöda uppnåendet av målen för hantering avregelefterlevnad. Compliancefunktionen främjar iakttagandet av regelverket på koncernnivå och strävarfortlöpande efter att öka medvetenheten om riskerna med korruption och bestickning, och denansvarar primärt för principer och procedurer, utbildning, undersökningar, hantering av konsekvenseroch rapportering av brott mot principerna på koncernnivå. Att utveckla Wärtsiläs complianceprogramytterligare och att främja Wärtsiläs berömvärda etiska kultur är en integrerad del avcompliancefunktionens uppgifter. Dessutom stöder och samarbetar compliancefunktionen med andrakoncernfunktioner i riskhanteringsfrågor.

Samtidigt som Wärtsilä känner till riskerna för att bli offer för bedrägerier utförda av externaaffärspartner och riskerna med korruption och bedrägerier på flera marknader där Wärtsilä bedriveraffärsverksamhet tillämpar Wärtsilä sina höga etiska principer vid varje tidpunkt och kräver fullefterlevnad av sitt stringenta antikorruptionsregelverk av tredje parter, inklusive principerna förmotarbetandet av riskerna med korruption och mutor.

Teknologiska risker

Wärtsilä siktar på att höja sina lösningars konkurrenskraft och därmed begränsa teknologiska riskergenom gediget FoU-arbete och innovationer. Nya produkter utvecklas utifrån Wärtsiläs strategiskaperspektiv på livscykellösningar och effektivitet genom att bland annat utnyttja teknologi inomfartygsdesign, el och automation samt miljöteknologier. I egenskap av teknologisk ledare måsteWärtsilä också bevara produkternas konkurrenskraft och därför starkt fokusera på produkternasverkningsgrad och utsläppskontroll.



http://www.wartsilareports.com/sv-SE/2012/ar/hallbarhet/overblick/

Affärsverksamheten, risker och möjligheter

Operativa riskerHanteringen av operativa risker utgör en del av affärsområdenas dagliga arbete. Möjligheter och riskeridentifieras, utvärderas och hanteras dagligen av den adekvata ledningsnivån. Statusen för dessamöjligheter och risker granskas regelbundet (varje vecka eller månad), och ytterligare åtgärder vidtasvid behov.



Riskstyrningsprocess

Tillverkningsrisk

Riskbedömningar har utförts i de viktigaste leveranscentren, och betydande investeringar för att ökasäkerheten och minska riskerna har genomförts. Wärtsilä har ledningssystem för kvaliteten, miljön,företagshälsovården och arbetarskyddet samt andra system som förbättrar produktiviteten ochsäkerheten. Wärtsilä har implementerat kontinuitetsplaner i sina viktigaste leveranscenter. Wärtsiläanalyserar fortlöpande tillverkningens fotavtryck och kapacitetskostnaderna, inklusive leveranskedjan.



Leverantörs- och underleverantörsrisk

Wärtsiläs centraliserade leveranshanteringsfunktion (WSM) ansvarar för alla strategiskasourcingaktiviteter. Inom ramen för detta ansvar styr och kontrollerar WSM Wärtsiläsleverantörsnätverk för att säkerställa att leverantörernas prestationer uppfyller Wärtsiläs förväntningar.Därför mäts leverantörernas prestationer fortlöpande. En viktig aktivitet i hanteringen avkontinuitetsplaneringen är en fortlöpande bedömning av riskerna för avbrott i verksamheten isamarbete med våra leverantörer. Flera revisioner av leverantörsrisker har genomförts i samarbete medförsäkringsbolag för att minska på riskerna. Dessa revisioner är i dag en del av arbetet inom WSM ochriskhanteringsfunktionen. För att ytterligare minska riskerna har en omfattande uppföljning avleverantörernas kreditvärdighet införts.

WSM har utvecklat sina aktiviteter genom nära samarbete och långvariga relationer med sinahuvudleverantörer. Tack vare de nära relationerna säkerställer WSM att leverantörerna har engemensam syn på värdena och målen. Dessa gemensamma värden och mål stöder Wärtsiläshantering av de strategiska riskerna. Dessutom fortsätter WSM sitt struktureringsprogram förleverantörerna för att skapa och upprätthålla en hållbar leverantörsbas. Som en del av programmetvidareutvecklar WSM de globala sourcingaktiviteterna. Dessutom hanteras risker i anslutning tillleverantörerna med hjälp av dubbel sourcing för nyckelkomponenter.

Risker i anslutning till produkternas livscykelkvalitet och produktansvar

Lanseringen av nya produkter medför alltid risker. I FoU-processen tillämpas flerariskhanteringstekniker, inklusive FMEA (feltillstånd och analys av effekter), ett riskelimineringsverktyg,en ensakslista och intern valideringstestning. Dessutom strävar Wärtsilä efter att hantera kvalitetsriskergenom att utforma och kontrollera leveranskedjans inkommande kvalitet och genom att konstrueraoch tillverka produkterna med största omsorg. Wärtsilä tillämpar en GATE-modell för att kontrolleraproduktutvecklingsprocessen. Först tillåts endast en begränsad lansering av nya produkter, ochbefogenheterna för full lansering i försäljningsorganisationerna sker genom GATE-processen. 5S-filosofin (dvs. sortera, skin, ställ i ordning, standardisera och stötta) håller på att implementeras vid allaproduktionsanläggningar för att höja kvaliteten och stöda en kostnadseffektiv verksamhet. Servicesansvarar för alla garantiärenden och erbjuder en responskanal från fältet till tillverkningen och FoU näraffärsområdet tar hand om kundernas installationer under deras livscykel. Bolaget gör engarantireservering för levererade produkter för att täcka eventuella framtida garantikostnader.Oförväntade skador täcks av produktansvarsförsäkringar.

Kontraktsrisker

Den del av Wärtsiläs försäljning som inte relaterar till service består av projektleveranser av olikastorlek. De största beställningarna handlar om nyckelfärdiga kraftverk. Riskerna för individuella projektär emellertid inte betydande i relation till den totala affärsvolymen. Produkternas och arbetetslivscykelkvalitet som startar med konstruktion och omfattar alla faser av produktionsprocessen och deteventuella servicearbetet på fältet samt användningen av standardiserade försäljningskontrakt,inklusive införandet av en revisionsprocess för kontrakt minskar risken för produktansvarskrav.

Risker i anslutning till råvarupriser

Olja

Den direkta inverkan av förändringar i oljepriset på Wärtsiläs tillverkningsverksamhet är begränsad ochhänför sig främst till efterfrågan. Högre oljepriser är en riskfaktor för den globala ekonomiska tillväxten



och ökar rörelsekostnaderna i synnerhet inom shipping, men de ökar också investeringarna iprospektering och produktion av olja och gas både på land och till sjöss. Höga oljepriser ökar ocksåinvesteringar i gastankfartyg, gasdrivna kraftverk och i allt högre grad även gasdrivna fartyg. Lågaoljepriser kan skjuta upp investeringar i oljeproducerande länder och regioner. Wärtsilä är ett globaltföretag med verksamhet i olika shipping- och kraftverkssegment där utvecklingen i oljepriset kanmedföra motsatt effekt på efterfrågefaktorer. Denna ställning diversifieras ytterligare av naturgasensväxande betydelse för Wärtsiläs affärsverksamhet.

Metaller

Metallpriserna har en indirekt effekt på våra produkters komponentkostnader. Därtill tryggas tillgångentill vissa nyckelkomponenter genom långvariga avtal, och således är prisfluktuationerna för råvarorbegränsade.

El

Elpriset har ingen väsentlig inverkan på Wärtsiläs produktionskostnader. Inom affärsområdet PowerPlants stöder höga elpriser investeringar i ny kapacitet bland elverkskunder. Lägre elnätspriser främjarinte industrins investeringar i egen kapacitet.

SkaderiskerMålsättningen för företagshälsovården och säkerhetssystemen, instruktionerna för säkerheten underresor och riktlinjerna för krishantering är att skydda Wärtsiläs arbetstagare. Ändamålsenligaförsäkringar har tecknats för personalen, och för att betona vikten av arbetarskyddet har Wärtsiläsdirektion beslutat att på koncernnivå införa ett mål på noll skador som leder till förlorad arbetstid. Ettsärskilt projekt har skapats för detta syfte, och målet utgör en del av bolagets program för hållbarutveckling.

Miljöhanteringssystem har införts för att minska risken för miljöskador.

Wärtsiläs fastighetsenhet har ett fastighetsregister för alla använda fastigheter och meddelar riktlinjerför köp, försäljning, hyrning av fastigheter och deras säkerhet. Därtill utnyttjas externa rådgivare förmiljörevisioner.

Ingen av Wärtsiläs centrala tillverkningsenheter är belägen inom områden utsatta för naturkatastrofer.Katastrofscenarier identifieras, och om nödvändigt, minskas exponeringen genom att till exempelförlägga lokaler ovanför nivån för översvämningsrisken eller genom att bygga översvämningsdiken.

Affärskonsekvensanalyser och kontinuitetsplaner har gjorts för Wärtsiläs störstaproduktionsanläggningar, och dessa omfattar riskerna för både fastigheterna och eventuella avbrott iaffärsverksamheten.

Risker som Wärtsilä inte kan påverka genom egna åtgärder överförs i mån av möjlighet tillförsäkringsbolag. Wärtsilä använder ändamålsenliga försäkringspolicyn för att täcka skaderisker ianslutning till personal, tillgångar, avbrott i verksamheten samt verksamhets- och produktansvar.

För att hantera riskerna har Wärtsilä ett återförsäkringsbolag, Vulcan Insurance PCC Ltd.



Vilka försäkringar täcker vår affärsverksamhet?

Finansiella riskerWärtsiläs finansiella risker gås igenom i not 32 i bokslutet.

Wärtsiläs riskprofiler och ansvarsområden

Risker Riskprofil Policy eller andra riktliner Ansvariga

Strategiska risker Wärtsiläs strategi ochverksamhetsplaner

Wärtsiläs styrelse,direktionen ochaffärsområdena

Risker i anslutning tillaffärsomgivningen

Wärtsiläs strategi ochverksamhetsplaner

Direktionen ochaffärsområdena

Marknads- och kundrisk Wärtsiläs strategi ochverksamhetsplaner


Risker i anslutning tillkonkurrensläge och priser

Wärtsiläs strategi ochverksamhetsplaner


Politiska och legislativarisker

Olika riktlinjer ochriskhanteringspolicy

Affärsområdena, FoU,Riskhanteringen (RM)och juridiskafunktionen

Risker i anslutning tillklimatförändring ochhållbar utveckling

QHSE-policy, verksamhetsprinciper,ledningssystem (ISO 14001 &OHSAS 18001)

Affärsområdena, FoUoch funktionen förhållbar utveckling



http://www.wartsilareports.com/sv-SE/2012/ar/bokslut/koncernens-bokslut/noter-till-koncernbokslutet/32-finansiella-fisker/

Teknologiska risker Patent och industriella rättigheterproduktgarantier

Affärsområdena ochFoU-funktionen

Operativa risker Wärtsiläs strategi ochverksamhetsplaner


Tillverkningsrisk Produktionssystem,kontinuitetsplaner (BCP)

PowerTech ochaffärsområdena

Leverantörs- ochunderleverantörsrisk

Leverantörskrav ochleverantörshanteringssystem,kontinuitetsplaner (BCP)

Affärsområdena ochCorporate SupplyManagement (CSM)

Risker i anslutning tillprodukternaslivscykelkvalitet ochtillförlitlighet

Ledningssystem (ISO 9001),säkerhetsinstruktioner ochmanualer, riskhanteringspolicy,riskelimineringsinstruktioner inomFoU

PowerTech, FoU-funktionen,affärsområdena samtRM- och juridiskafunktionerna

Kontraktrisk Standardkontrakt Juridiska funktionenoch affärsområdena

Risker i anslutning tillråvarupriser

Kontroll av produktionskostnader Affärsområdena ochfinansfunktionen

Datasäkerhetsrisk Datasäkerhetsprinciper Affärsområdena ochIM-funktionen

Skaderisker Riskhanteringspolicy och riktlinjer Affärsområdena ochRM-funktionen

Personalrisk Ledningssystem (OHSAS 18001),resesäkerhetsinstruktioner, riktlinjerför krishantering ochsäkerhetsplaner för fastigheter

Affärsområdena, HR-och RM-funktionerna

Naturkatastrofer Krishanteringsinstruktioner,kontinuitetsplaner (BCP)

Affärsområdena ochRM-funktionen

Eldsvåda, transportriskeroch andra olyckor

Ledningssystem (ISO 14001 &OHSAS 18001), säkerhetsplaner förfastigheter

Affärsområdena, RM-ochfastighetsfunktionerna

Finansiella risker Wärtsiläs strategi ochverksamhetsplaner

Affärsområdena ochfinansfunktionen

Valutarisk Finansieringspolicy Affärsområdena ochfinansfunktionen

Ränterisk Finansieringspolicy Affärsområdena ochfinansfunktionen

Likviditets- ochrefinansieringsrisk

Finansieringspolicy Affärsområdena ochfinansfunktionen

Kreditrisk Finansierings- och kreditpolicy Affärsområdena ochfinansfunktionen

Låg Hög



wÄrtsilÄ oyj abp Årsredovisning 2012...styrelsens cv:n mikael lilius oberoende i förhållande...

Documents