white paper het nieuwe werken - eric van …...6 | white paper ‘het nieuwe werken’ white paper...
TRANSCRIPT
White paper Het Nieuwe Werken
George Maas
Jurgen van der Meer
Eric van Capelleveen
Rudy Kor
Het Nieuwe Werken is een uiterst actueel thema. Bijna elke organisatie oriënteert zich in meer
of mindere mate op wat Het Nieuwe Werken voor hen kan betekenen. In het eerste deel van
deze white paper zijn de ontwikkelingen beschreven waarmee organisaties worden geconfron-
teerd en die vragen om een antwoord van managers. Is de huidige manier van organiseren en
managen nog steeds passend voor de kenniswerkers?
In het tweede deel gaan wij in op de drie verschillende aspecten van Het Nieuwe Werken en
beschrijven wij de veranderingen die nodig zijn om Het Nieuwe Werken in te voeren.
De visie van Twynstra Gudde op Het Nieuwe Werken
White paper ‘Het Nieuwe Werken’ | 32 | White paper ‘Het Nieuwe Werken’
Sommigen beschouwen Het Nieuwe Werken als een
hype die wel weer over waait. Anderen zien het als een
fundamenteel andere manier van werken. Binnen
Twynstra Gudde beschouwen wij Het Nieuwe
Werken als antwoord op zes belangrijke ontwik-
kelingen waarmee iedere organisatie wordt
geconfronteerd. Deze ontwikkelingen zijn door
individuele organisaties niet te beïnvloeden, zij
staan ook niet op zich maar versterken elkaar. De
ontwikkelingen waar wij op doelen zijn:
1. De ontwikkeling naar een kenniseconomie
2. De toenemende complexiteit van de omgeving
3. De opkomst van nieuwe generaties
4. De snelle technologische ontwikkeling die
fungeert als ‘push’- factor
5. Het mobiliteitsvraagstuk
6. Continue druk op financiële performance.
1. ONTWIKKELING NAAR EEN KENNIS-ECONOMIEIn onze maatschappij neemt de productiefactor
kennis een steeds belangrijkere plaats in. Indu-
striële productie wordt al sinds decennia verplaatst
naar lage lonen landen zoals China, India en Oost-
europa. Eenvoudige administratieve processen
worden meer en meer geoutsourced. Wat over-
blijft in Nederland zijn hoogwaardige kennisin-
tensieve banen voor hoog opgeleide medewerkers.
Aan de organisatie voor deze groep hoog opge-
leide kenniswerkers worden andere eisen gesteld
dan die werden gesteld aan de ‘administratieve
productiefabrieken’ die nog op veel plaatsen te
vinden zijn. Kenniswerkers willen geïnspireerd
en gecoached worden. Hierbij passen dan niet de
traditionele managementstijlen die gebaseerd zijn
op command en control. Kenniswerkers dragen
graag verantwoordelijkheid voor hun prestaties en
willen daar ook op beoordeeld worden. In kennis-
intensieve organisaties is samenwerken in wisse-
lende teams of projecten meer regel dan uitzonde-
ring. Dit soort werken moet gefaciliteerd worden
Zes ontwikkelingen
waarmee organisaties
worden geconfron-
teerd
door ICT-oplossingen, een fysieke werkomgeving
die samenwerken mogelijk maakt, maar moet ook
ingebed worden in de werkprocessen.
De Nederlandse diensteneconomie en het relatief
hoge opleidingsniveau geeft ons grote kansen om
ons te ontwikkelen naar een kenniseconomie.
Maar deze ontwikkeling moet wel gefaciliteerd
worden. Vanzelfsprekend start dit in het onderwijs
maar ook bedrijven moeten hun steentje bijdragen
door condities te scheppen waarin kenniswerkers
optimaal kunnen presteren. Zo moeten organi-
satiestructuren het mogelijk maken eenvoudig
samen te werken over de eigen organisatiegrenzen
heen om zo gebruik te kunnen maken van compe-
tenties van derden.
2. COMPLEXITEIT VAN DE OMGEVING NEEMT TOEDe tijd dat Ford auto’s kon maken zonder zich druk
te hoeven maken over de voorkeuren van zijn kopers
is voorbij. De wereld waarin wij leven en werken
wordt steeds complexer. De toenemende complexi-
teit kan worden geordend naar vijf gebieden die in
figuur 1 zijn weergegeven. Organisaties moeten
oplossingen vinden om te kunnen omgaan met
een steeds complexere omgeving. Oplossingen
moeten gezocht worden door het vergroten van de
omgevingsensitiviteit; door continu naar buiten
te kijken en te beoordelen welke ontwikkelingen
relevant zijn voor de organisatie. Maar ook door te
accepteren dat volledige ‘grip’ op ontwikkelingen
in de omgeving een utopie is en dat beslissingen
Gevolg van wetenschappelijke en technologische revoluties (bijvoorbeeld hyperspecialisa-tie in de zorg)
Technische complexiteit
Meer concurrentie en meer transparantie voor consumenten vereisen continue innovaties, het terugbrengen van de time-to-market, differentiatie en het opzoeken van niches
Markt complexiteit
De noodzaak voor het in stand houden van vitale ecosystemen vereist dat duurzaamheid een steeds belangrijker issue wordt
Eco complexiteit
Toenemendecomplexiteit
Er is sprake van een toenemende mondiale wederzijdse afhankelijkheid (globalisering)
Geo complexiteit
Noodzaak om meer reke- ning te houden met verschil-lende partijen (medewerkers, aandeelhouders, klanten, overheid, belangenorganisa-ties, werkgevers- en werkne-mersorganisaties) die dikwijls verschillende waarden en normen hebben
Sociale complexiteit
Figuur 1. Toenemende complexiteit van de omgeving
White paper ‘Het Nieuwe Werken’ | 54 | White paper ‘Het Nieuwe Werken’
genomen moeten worden in relatieve onzekerheid.
Dit alles vraagt om sociale innovatie. Hieronder
verstaan wij de vernieuwing van het arbeidsproces
met als doel het verhogen van de arbeidsproducti-
viteit en de arbeidsparticipatie. Bijvoorbeeld door
invoering van flexibele arbeidstijden, door het effi-
ciënter inrichten van het werk (waarbij rekening
wordt gehouden met factoren als werkbelasting,
belastbaarheid, ontwikkelingsmogelijkheden van
medewerkers), door employability, door slimmere
werkplekinrichting, door talentontplooiing en
door te sturen op resultaten.
3. OPKOMST NIEUWE GENERATIESDe behoeften, verwachtingen en samenstelling
van werknemers verschillen per generatie. Een
veel gehoord verschil in de jongere en oudere gene-
ratie medewerkers is dat de jongere medewerkers
individueler zijn dan de oudere groep en eerder
klagen over hun werk. De oudere groep werkne-
mers is relatief loyaler naar de werkgever en naar
elkaar. Binnen deze groep heerst volgens veel
leidinggevenden meer saamhorigheid.
Sociale generaties worden vaak omschreven als
een categorie mensen die tot eenzelfde leeftijds-
groep behoren en die gevormd zijn door gebeurte-
nissen tussen hun 15de en 25ste levensjaar. Zo zijn
de babyboomers (1946 – 1964) gevormd door de
stijgende na-oorlogse welvaart en hun studie in de
woelige periode tussen 1965 en 1975. De generatie
X (1964 – 1982) werd gevormd door de economisch
moeilijke jaren ’80. Generatie Y (1982 – 1994)
en Einstein (1994 – 2010) werden gevormd door
het internet, MTV en de always online wereld.
Waarbij generatie Y alleen economische welvaart
heeft gekend, lijkt generatie Einstein ook gevormd
te worden door de financiële crisis van de afge-
lopen jaren. De nieuwe generatie die tegelijkertijd
zijn Hyves profiel bijwerkt, huiswerk maakt en
televisie kijkt. De generatie die social media als
netwerktool gebruikt en het onderscheid tussen
werk en privé niet meer maakt.
De 12 belangrijkste kenmerken van generatie y
Connected 24/7
Netw
erken
als lifestyle
Werk
en privé loopt door elk
aar heen
Hech
ten
aan vrije
tijd
Gemotiveerd door zelfontplooiing
Optimistisch
Beschouwen de toekomst als maakbaar
Prestatiegericht, competitief
Snel en ongedul-dig; zoeken
continue afwis-seling
Mu
lti-tasking
Wars van hiërarchie, beoordelen op resultaat
Figuur 2. De 12 belangrijkste kenmerken van generaties Y en Einstein
Organisaties worden gedwongen om zich aan te
passen willen zij de nieuwe generaties aan zich
kunnen binden, want Het Oude Werken past niet
bij de nieuwe generaties. Van negen tot vijf uur
werken past niet bij een generatie waarbij werk
en privé dwars door elkaar heen loopt, terwijl
uit onderzoek (2010) van onderzoeksbureau
Peil.nl blijkt dat 62% van de bedrijven mobiel
werken niet stimuleren. Een ICT-organisatie die
bepaalt welke ICT-tools gebruikt mogen worden
staat op gespannen voet met een generatie die
social media en tal van webbased applicaties
gebruikt.
Traditionele loopbaanpaden staan in schril
contrast met de opvatting van nieuwe genera-
ties dat je medewerkers moet beoordelen op hun
feitelijke presteren. Kantoren waar de hiërarchie
de omvang van je kantoor bepaalt zijn een gruwel
voor generaties die het kantoor beschouwen als
een plek voor samenwerken en ontmoeten.
Het belang voor organisaties om zich aan te passen
aan de wensen van nieuwe generaties is groter dan
in eerste instantie wordt gedacht. Vergrijzing en
ontgroening zorgen er immers voor dat nieuw
talent schaars wordt. De Commissie Bakker heeft
berekend dat de beroepsbevolking de komende
decennia met 1 miljoen mensen daalt (zie figuur
3).
Maar niet alleen de generatie Y stelt hogere eisen
aan werk en organisatie. Ook de huidige kennis-
werkers willen op kantoor en thuis werken en zij
verwachten ondersteund te worden met goede
ICT-hulpmiddelen. Zij willen betrokken worden
bij de formulering van de collectieve ambities
van de organisatie, zij zoeken een inspirerende
bedrijfscultuur. Zij verwachten andere vormen
van aansturing, een betere balans tussen auto-
nomie en verantwoording, minder regels en proce-
dures, slimmere manieren van samenwerken, een
persoonlijk werkbudget, een resultaatafspraak en
loon naar werken.
TECHNOLOGISCHE ONTWIKKELINGEN FUNGEREN ALS ‘PUSH’- FACTORDe vierde ontwikkeling die van belang is voor Het
Nieuwe Werken betreft de mogelijkheden die de
ontwikkeling van nieuwe technologie organisaties
biedt.
200 150 100 50 0 0 50 100 150 200
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
mannen x 100 vrouwen x 100
Figuur 3. Vergrijzing en ontgroening
1960 2010
Figuur4. 50 jaar technologische ontwikkeling
White paper ‘Het Nieuwe Werken’ | 76 | White paper ‘Het Nieuwe Werken’
De opkomst van het internet en de mogelijk-
heden die dit biedt heeft het werken het af-
gelopen decennium enorm verandert. Meer recent
is de ontwikkeling van wat Web 2.0 wordt genoemd.
Web 2.0 is de ontwikkeling van het web naar een
interactieve en sociale omgeving. Denk dan aan
social media als Linkedin, Hyves en Twitter.
Maar ook aan sites waarvan mensen inhoud met
elkaar creëren zoals Wikipedia, Iens en Inde-
pender. Web 2.0 gaat een enorme impact hebben
op het werken, hoe wij informatie verkrijgen en
met wie wij in contact komen. De technologie
helpt om kennis en informatie te delen en uit te
wisselen. Bij ‘crowdsourcing’ helpt de massa mee
om een resultaat te bereiken. Gebruikers creëren
niet allen samen informatie, door ‘tagging’ geven
gebruikers aan welke informatie belangrijk/waar-
devol gevonden wordt. Er lijkt wel sprake te zijn
van ‘wisdom of crowds’: het geheel levert meer
kennis op dan de som der delen.
Te vaak wordt verondersteld dat nieuwe media
vooral door de jongste generaties actief worden
gebruikt. Dit wordt echter door onderzoek
ontkracht; de Y-generatie start met het gebruik
maar de heavy users worden juist de X-generatie.
5. HET MOBILITEITSVRAAGSTUKDe afgelopen twee jaren hebben een lichte terugval
laten zien in reistijdverlies als gevolg van files
op de Nederlandse wegen. Deze terugval wordt
veroorzaakt door de recessie, de algehele trend is
een toename van het reistijdverlies. Tussen 2000
en 2008 bedroeg deze toename 58%, ondanks alle
maatregelen die op dit gebied zijn genomen (meer
asfalt, beter openbaar vervoer, taskforce mobili-
teitsmanagement, e.d.). Zonder deze maatregelen
zou de toename van het reistijdenverlies ongeveer
69% zijn geweest.
De belangrijkste aanjagers voor de toename van
het reistijdverlies zijn:
- Aantal auto’s (met name leaseauto’s) is tussen
2000 en 2008 met 13% toegenomen
reis
tijd
verl
ies
(als
ind
ex m
et 2
000
= 10
0 =
30,8
ml.
ure
n)
jaartallen
170
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
160
150
140
130
120
110
100
Figuur 5. Reistijdverlies
- Het rijbewijsbezit is sterk toegenomen (m.n. bij
vrouwen)
- Aantal autokilometers is tussen 2000 en 2008
met 12% toegenomen doordat wij verder van
ons werk gaan wonen en eerder bereid zijn te
reizen
- De economische groei van de afgelopen 10
jaar waardoor o.a. het goederenvervoer sterk is
toegenomen.
Verbetering van het openbaar vervoer, actief mobi-
liteitsmanagement voeren door werkgevers, meer
wegen, fiscale prikkels voor alternatieve vervoers-
modaliteiten, etc. zal ook de komende jaren een
positieve bijdrage leveren aan de gemiddelde tijd
dat wij met elkaar aan reizen besteden. Daaren-
tegen zal economische groei, rijbewijsbezit en
toename van het aantal auto’s een sterk opwaartse
druk hebben op de gemiddelde reistijd. Kortom,
aangenomen mag worden dat het reistijdverlies de
komende jaren verder toeneemt en de bereikbaar-
heid van bedrijven verder afneemt.
6. CONTINUE DRUK OP FINANCIËLE PERFORMANCENiet alleen beursgenoteerde bedrijven maar ook
niet-beursgenoteerde bedrijven, de overheid, zorg-
organisaties en onderwijsorganisaties worden
geconfronteerd met een grote druk om hun kosten
te verlagen. De financiële crisis heeft de druk op
kosten geïntensiveerd. Zowel rijk als gemeenten
zien zich gesteld voor aanzienlijke besparingspro-
gramma’s. Bij het Rijk lopen deze zelfs op tot €18
miljard per jaar! Bedrijven hebben de afgelopen
jaren aanzienlijke kostenreducties doorgevoerd
om daarmee hun winstgevendheid enigszins op
peil te houden. Ziekenhuizen moeten, gedreven
door de marktwerking, hun financiële huishou-
ding op peil houden.
Naar een nieuwe visie op werken
Wij zijn van mening dat de beschreven ontwik-
kelingen niet beantwoord kunnen worden met
de organisatieprincipes zoals die nog in veel orga-
nisaties worden toegepast. ‘Het Oude Werken’
werkt niet meer, geeft niet het antwoord op de
gesignaleerde ontwikkelingen. ‘Het Oude Werken’
kenmerkt zich door:
- Tijd- en plaatsgebonden: van negen tot vijf
werken in (kantoor)fabrieken
- Centrale hiërarchische sturing met een sterke
focus op beheersing
- Traditionele arbeidsrelaties met traditionele
carrièrepaden
- Het proces staat centraal (de mens is vervang-
baar)
- Interne gerichtheid met weinig aandacht voor
ontwikkelingen in de omgeving.
Wij moeten dus naar een nieuwe visie op werken
dat wordt aangeduid met Het Nieuwe Werken. De
belangrijkste principes van Het Nieuwe Werken
zijn:
- De mens is de kritische productiefactor
- Medewerkers bepalen zelf hoe, waar, wanneer
en met wie ze werken
- Er wordt gewerkt aan en gestuurd op concrete
resultaten
- Er wordt gewerkt in tijdelijke netwerk-
verbanden en projecten; de organisatie als
adhocratie
White paper ‘Het Nieuwe Werken’ | 98 | White paper ‘Het Nieuwe Werken’
Het Nieuwe Werken
Om Het Nieuwe Werken te organiseren is er
verandering nodig op drie gebieden, wij noemen
dit de drie componenten van Het Nieuwe Werken:
- Mens en organisatie
- Informatie
- Werkomgeving.
MENS EN ORGANISATIEIn Het Oude Werken wordt de mens gezien als
‘resource’. Resources zijn schakels in gestroom-
lijnde werkprocessen, waarbij de competenties van
mensen zich niet verder hoeven uit te strekken
dan degene die voor de functie worden gevraagd.
‘Human Resource Management’ richt zich hoofd-
zakelijk op de ontwikkeling van competenties
die voor het individu nodig zijn om beter invul-
ling te geven aan de functie. Ontwikkelingspaden
volgen ook een vastomlijnd stramien gekoppeld
aan functieschalen en beloningsstructuren. Het
management richt zich op de aanwezigheid van
mensen vanuit een ‘command and control’ struc-
tuur. Werken kan van 9.00 – 17.00 uur, waarbij
keuzes bestaan tussen voltijd en deeltijd, de klok-
tijd is de norm. De organisatie is de gemeenschap,
langjarige verbintenissen aan de gemeenschap zijn
gebruikelijk. Flexibilisering wordt geboden in de
mogelijkheid om thuis te kunnen werken, maar
dan wel op incidentele basis. Werk en privé zijn
strak gescheiden, werken doe je op kantoor, privé-
zaken thuis.
De nieuwe medewerker
In Het Nieuwe Werken staat de mens als individu
centraal. Eigen ondernemerschap, verantwoorde-
lijkheid nemen voor het resultaat en zelfsturing
worden de norm. Zelfsturing geeft nieuwe energie
voor zelfontplooiing maar vraagt ook meer van
mensen. Het vermogen om te organiseren en infor-
matie samen te brengen wordt belangrijker en het
kunnen terugvallen op een netwerk wordt essen-
tieel. Rollen en taken kunnen zeer divers zijn en
wisselen continu. Hierbij doen zich ook nieuwe
vragen voor zoals wat doe je samen en wat niet,
hoe georganiseerd moeten wij werken en op welke
momenten wordt gewerkt?
Flexibiliteit wordt gecreëerd doordat een beroep
wordt gedaan op het talent en de creativiteit van
individuen. Maar ook door een nieuw werk élan
dat uitgaat van de nieuwe werkgeneraties. Functie
en hiërarchie schuiven bij deze generaties op de
achtergrond, het gaat om het zoeken naar steeds
nieuwe uitdagingen. Generation Y vindt het
geen enkel probleem om aanspreekbaar te zijn op
resultaat, als daar de vrijheid in het organiseren
van het werk tegenover staat. Social media doen
hun intrede in zakelijke netwerken en worden
steeds belangrijker. Het gaat meer dan ooit
over het samenbrengen van de voor het resul-
taat benodigde kennis en individuen. De grens
tussen het zakelijk netwerk en het privé netwerk
vervaagt daarbij. Linkedin, Twitter en Facebook
worden bedrijfsmedia. Sociaal kapitaal wordt
heel belangrijk.
De eigen werkplanning en werkorganisatie
vragen ook om een nieuwe beschouwing van
mobiliteit. Meer dan ooit wordt van het individu
gevraagd om de wijze van verplaatsen efficiënt
en effectief te organiseren. Niet alleen wordt het
mobiliteitsperspectief aangeklikt bij de nieuwe
werkorganisatie maar ook in de beschouwing
van de balans tussen werk en privé. Werkgevers
kunnen door middel van financiële prikkels goed
werkgeverschap en arbeidsvoorwaardelijkheden
benadrukken.
De nieuwe manager
Het Nieuwe Werken vraagt niet alleen wat van de
medewerker. Ook de competenties en stijlen van
management zijn in het geding. Sturen op resul-
taat vraagt iets anders dan sturen op aanwezig-
heid. Managers moeten antwoorden vinden op een
veelheid aan vragen. Als er meer op output wordt
gestuurd, dan is het de vraag voor de manager
hoe voorkomen kan worden dat medewerkers
elkaar niet meer opzoeken en zich niet meer meer
verbonden voelen met de organisatie? Maar ook
komt de vraag op hoe de organisatie een aantrek-
kelijke werkgever blijft in de ‘war on talent’? Een
vraag van geheel andere orde is, hoe we oudere
generaties mee kunnen krijgen in Het Nieuwe
Werken.
White paper ‘Het Nieuwe Werken’ | 1110 | White paper ‘Het Nieuwe Werken’
Als medewerkers een soort ZZP’ers worden, is de
medewerker dan ook zelf volledig verantwoorde-
lijk geworden voor zijn persoonlijke en vakma-
tige ontwikkeling? Opleiding en coaching zijn
geen vanzelfsprekendheid of verworven rechten
meer. Investeren in talent kan een risico worden
in netwerkorganisaties. Maar betekent dit dat
individuen dan alleen ad hoc en op eigen verzoek
gecoached en opgeleid worden? Voor de jongere
generaties zal blijven gelden dat een zekere mate
van sturing en ondersteuning in zelfstandigheid
nodig is.
De nieuwe werkorganisatie
De werkorganisatie verschuift van troughput orga-
nisatie naar een outputorganisatie. Verbintenissen
wisselen sterk en zijn van korte duur. Organisaties
worden fluïde en de introductie van sociaal kapi-
taal betekent dat de gemeenschap als organisatie
wordt gezien. Dit in tegenstelling tot Het Oude
Werken, waarin de organisatie wordt gezien als
gemeenschap. In zekere zin valt daarmee de (duur-
zame) institutionele identiteit weg.
Maar betekent dit dat cultuur, trots en imago dan
ook wegvallen? Het Nieuwe Werken houdt ons
daarbij een spiegel voor. Het lijkt erop dat insti-
tutionele identiteit wordt ingewisseld voor projec-
tidentiteit en identiteit van new communities.
Verbinding aan deze communities wordt bepaald
door de aard van het werk en de onderlinge afhan-
kelijkheid van individuen daarin. Dat betekent dat
mensen met bepaalde eigenschappen en kennis
gezocht worden. Er ontstaan marktplaatsen waar
talent en de organisatie elkaar hopen te vinden.
Nieuwe gemeenschappen ontstaan vooral daar
waar de stem van de klant spreekt. Verbinding
aan deze communities bestaat uit identificatie
met ‘jouw soort mensen’, trots op resultaten,
individuele afhankelijkheid en onderscheidend
vermogen. Verbinding is vrij, in- en uitstappen op
ieder moment mogelijk.
INFORMATIEOp het gebied van informatie zijn drie ontwikke-
ling stadia te onderkennen:
- Het Oude – digitaal ondersteunde – Werken
- Het Nieuwe Werken
- Het nieuwe netwerken.
Het Oude – digitaal ondersteunde - Werken
Tot aan de dag van vandaag is er in veel organi-
saties sprake van disciplinegerichte applicaties op
computerplatforms. Zij gaan onder de term van
‘eiland-automatisering’ door het leven. De disci-
plinegerichte applicaties ondersteunen specifieke
werkprocessen.
Organisaties organiseren hun gegevensverwerking
en informatiehuishouding in eerste aanleg per
afdeling, daarna per bedrijfsonderdeel en vervol-
gens op het niveau van de organisatie. Bedrijfs-
brede informatievoorziening waarin zowel infor-
matie over de werkprocessen, hun aansturing als
de slimme verwerking van input en output zijn
dan de norm.
Terwijl deze, op de interne organisatie gerichte
vorm van automatisering opbloeit, vallen lang-
zaam maar zeker de bestaande barrières voor breed
gebruik van computernetwerken en de toegang
tot het internet als communicatienetwerk weg.
Informatie kan nu ook makkelijk tussen organi-
saties haar weg vinden. Gevolg is dat een nieuwe
dimensie van samenwerken zich introduceert en
snel ontwikkelt. ICT helpt informatie nu op elk
moment vanuit elke locatie te kunnen benaderen.
Dat wil zeggen, dat als je toegang hebt tot het
netwerk en de applicaties en databanken via dat
netwerk bereikbaar zijn. De voedingsbodem voor
Het Nieuwe Werken is geboren.
Het Nieuwe Werken vanuit ICT-oriëntatie is dan
ook vooral het ondersteunen van plaats- en tijdon-
afhankelijk kunnen werken. Immers de kennis-
werker van de toekomst (en eigenlijk in steeds
meer sectoren, de kenniswerker van vandaag), is
niet meer gebonden aan één werk-locatie, aan één
werktijdvenster. Hij benut ICT ook privé om op
het internet te surfen en te e-mailen. Steeds meer
medewerk(st)ers verdelen hun werktijd over de
24 uur van de dag en benutten ook het weekend
voor nagekomen klusjes of in de tijd verplaatst
werk. Organisaties reageren daarop door de thuis-
werkplek te introduceren en zien tevens kans de
kantoorwerkplek te flexibiliseren. Dat betekent
tegelijk dat de bedrijfsgebonden applicaties en
databanken via één toegang en via het internet
benaderbaar moeten zijn.
Het Nieuwe Werken
Het Nieuwe Werken staat symbool voor de
medewerk(st)er binnen een organisatie die veelal
resultaat gestuurd, zijn/haar rol vervuld binnen
het werkproces. Een ontwikkeling die samenvalt
met verdere flexibilisering van arbeid waaruit
o.a. de ZZP-er is geboren. En juist die ZZP-er
maakt gebruik van de principes van Het Nieuwe
Werken, maar laat ook zien dat het uitvoeren van
werk door de vergaande formalisering van het
werk ook makkelijker uit te besteden is. ZZP-ers
werken op opdracht- of projectbasis in (tijdelijke)
organisaties. Zij moeten dus hun persoonlijke
informatiehuishouding en bijbehorende ICT-
gereedschappen steeds bij wisselende organisa-
ties kunnen benutten, terwijl die organisaties
ook hen toegang verschaffen tot hun informatie-
systemen. ICT ontwikkelt zich langzamerhand
tot een gereedschap dat niet alleen plaats- en
tijdonafhankelijk maar zelfs organisatieonafhan-
kelijk ingezet kan worden.
En de laatste trend is dat de medewerk(st)er of
ZZP-er zijn eigen programmatuur en apparatuur
meebrengt en aangesloten moet kunnen worden
op de ICT-infrastructuur van de organisatie.
Dat vormt de opmaat naar wat we het ‘nieuwe
netwerken’ zijn gaan noemen. Een groeistap in het
werken die door de snelle opkomst van samen-
werken, flexibilisering en globalisatie nu optreedt.
Het nieuwe netwerken
Dat nieuwe netwerken typeert zich door het feit
dat organisaties hun informatisering steeds meer
baseren op het benutten van bronnen van derden.
Derden die in eerste instantie via zorgvuldig
gekozen samenwerkingsverbanden tot de
informatiehuishouding van een organisatie zijn
gaan behoren en waarvoor afgesproken moet
worden welke informatie wel en welke niet
geschikt is om te delen. Dat delen van informatie
en bij nauwere samenwerking ook delen van
kennis, levert namelijk voordelen op.
Een stap verder is kennisdeling en kenniscreatie
door gebruik te maken van open bronnen die zich
via het internet en sociale media manifesteren.
Alleen hier past een andere strategie.
Een ieder opererend in datzelfde sociale netwerk,
de informatieverzamelaars en –makelaars luis-
teren immers ook mee. Zij verrijken deze zoekin-
White paper ‘Het Nieuwe Werken’ | 1312 | White paper ‘Het Nieuwe Werken’
formatie, signaleren trends en verkopen zoek-
gedrag en geaggregeerde trends weer als nieuwe
informatie.
Je moet je afvragen wanneer het openstellen van
informatie slimmer is dan deze af te schermen.
Hoe je kunt profiteren van open bronnen, open
netwerken en medewerk(st)ers die steeds vaker
organisatieonafhankelijk werken. Het ‘werken
in de zwerm’ wordt voor de hoogopgeleide, ICT-
vaardige medewerk(st)ers steeds makkelijker
en voor organisaties is het de vraag hoe ze deze
zwerm medewerk(st)ers in hun bedrijfsvoering
kunnen inpassen zonder de continuïteit in gevaar
te brengen.
WERKOMGEVING
In Het Oude Werken is het kantoor er voor de
werker van 9 tot 5
Nog steeds reizen miljoenen medewerkers dage-
lijks naar kantoor waar ieder zijn eigen werk-
plek heeft. Het oppervlakte van het persoonlijke
kantoor, het meubilair en de locatie zijn afhanke-
lijk van de functie die wordt vervuld. Directeuren
hebben persoonlijke hoekkamers van 20 tot 30
vierkante meter met een eigen vergadertafel en
een secretaresse in de naastgelegen kamer. Mede-
werkers lager in rang delen kamers. Variatie in
werkplekken is er niet of nauwelijks. Het kantoor
wordt gebruikt om te telefoneren, geconcentreerd
werk te verrichten, gasten te ontvangen, bilate-
raaltjes te voeren etc. Voor vergaderingen zijn er
vergaderzalen die vooraf gereserveerd moeten
worden. Thuiswerken wordt in Het Oude Werken
slechts sporadisch gedaan, eigenlijk alleen in de
avonden en in het weekend.
Omdat organisaties meer flexibiliteit zoeken en
vastgoed niet meer in eigendom willen hebben
wordt het huren van kantoren vanaf de jaren ’80
in de vorige eeuw de norm. In eerste instantie nog
met huurcontracten van 10 tot 20 jaar maar aan
het einde van de vorige eeuw heeft het gemiddelde
huurcontract een looptijd van 5 tot 10 jaar. Project-
ontwikkelaars bouwen daarom kantoren voor de
grote gemene deler met standaard maatvoeringen
en voorzieningen waarin zowel de back-office van
een bank moet kunnen worden gehuisvest als een
advocatenkantoor.
In de jaren ’80, onder andere als gevolg van de
ruimtelijke ordeningspolitiek en de parkeerpro-
blemen, verdwijnen kantoren van markante loca-
ties in de steden naar perifere onzichtbare bedrij-
venterreinen. Het kantoor verwordt daarmee tot
een onpersoonlijke werkfabriek waar functionali-
teit en lage huren de boventoon voeren.
In Het Nieuwe Werken is de werkomgeving
afgestemd op de aard van het werk
Een triple A werkomgeving; anywhere, anytime,
anyone
Omdat het werk niet meer noodzakelijkerwijs
plaatsvindt op het kantoor maar daar waar de
knooppunten in het netwerk en communities
zijn, moeten we het kantoor naar de medewer-
kers brengen in plaats van de medewerkers naar
het kantoor. Medewerkers moeten in Het Nieuwe
Werken overal gefaciliteerd worden: onderweg, op
de luchthaven, het station, thuis en bij klanten.
De primaire focus van de facilitaire organisatie op
het kantoor verandert daarmee. Want het kantoor
is in Het Nieuwe Werken immers slechts één van
de knooppunten.
Om medewerkers ook buiten het kantoor te faci-
literen kan gebruik gemaakt worden van tal van
faciliteiten die ‘by-the-hour’ worden aangeboden.
Schiphol, de NS, hotels en restaurants en tal
van aanbieders zoals Spaces, Hub, Seats2Meet
en Regus bieden faciliteiten aan om de reizende
medewerker te faciliteren. Organisaties met een
landelijk/wereldwijd kantorennetwerk kunnen
gebruik maken van dit netwerk en medewerkers
overal toegang verlenen. Binnen de overheid (rijk,
provincie en gemeenten) wordt momenteel hard
gewerkt aan het concept Seats2Share waarbij
ambtenaren gebruik kunnen maken van de facili-
teiten van alle participerende organisaties.
Naast het aanbieden van werkplekken aan de eigen
medewerkers wordt het steeds belangijker om ook
werkplekken aan te bieden aan medewerkers van
netwerkpartners. Organisaties gaan meer en meer
in netwerken samenwerken hetgeen betekent dat
de faciliteiten op het kantoor ook opengesteld
moet worden voor externen.
Werkomgeving wordt bepaald door de aard van
het werk
Er zijn veel kenmerken waarin kenniswerkers en
hun werkprocessen van elkaar verschillen.
Maar er bestaat tussen wetenschappers en adviseurs
wel overeenstemming dat sommige kenmerken
belangrijker zijn dan anderen. In figuur 6 zijn de
werkprocessen van kenniswerkers geclassificeerd
naar twee varianten; complexiteit en afhankelijk-
heid. Hierdoor ontstaat een onderscheid naar vier
archetype werkprocessen.
Afbeelding 1. Lounges zijn ideale plekken in kantoren waar
externen kunnen werken
White paper ‘Het Nieuwe Werken’ | 1514 | White paper ‘Het Nieuwe Werken’
INTEGRATIE MODEL
- Systematisch, repetitief werk- Vertrouwend op formele processen, metho-dologiën of standaarden
TRANSACTIE MODEL
- Routinematig werk- Vertrouwend op formele regels, procedures en training
ROUTINE
Complexiteit van werk
Mat
e va
n af
hank
elijk
heid
INTERPRETATIE/BEOORDELING
SAMENWERKENDE GROEPEN
INDIVIDUELE ACTOREN
SAMENWERK MODEL
- Geïmproviseerd werk- Vertrouwend op diepgaande expertise over functies heen
EXPERT MODEL
- Beoordelend georiënteerd werk- Sterk vertrouwend op individuele expertise en ervaring
Zoals kan worden afgelezen uit figuur 6 verandert
de aard van het werk van transactioneel routine-
matig werk naar werk waarbij beoordeling en inter-
pretatie van belang is en waarvoor meer samen-
werking nodig is. Dit stelt nieuwe eisen aan de
werkomgeving. Werkomgevingen moeten immers
de verschillende activiteiten/werkprocessen faci-
literen. In Het Nieuwe Werken staan begrippen
als samenwerking, communicatie, ontmoeten en
creativiteit centraal.
Voor medewerkers die geen vaste werkplek nodig
hebben, zal de werkomgeving activiteitgeoriën-
teerd worden. Voor verschillende activiteiten
–denk bijvoorbeeld aan werken aan projecten,
geconcentreerd werken, bi-lateraal overleg voeren,
presentaties geven of voorbereiden– worden
verschillende type werkomgevingen aangeboden.
Dat betekent een variëteit aan werkplekken, goed
afgestemd op de verschillende activiteiten die
verricht worden. Deze werkomgeving is meer dan
ooit gericht op individuele behoeften van mede-
werkers en de kenmerken van de uit te voeren
activiteiten.
Het kantoor als bindend element
Zoals eerder beschreven moeten we er in Het
Nieuwe Werken aan wennen dat medewerkers
overal werken. Dit brengt het risico met zich mee
dat medewerkers zich vervreemden van de kern-
waarden van de organisatie en dat het onderling
contact tussen medewerkers geminimaliseerd
wordt, hetgeen uit het oogpunt van kennisde-
ling bezwaarlijk is. Het kantoor moet daarom de
rol gaan spelen als ontmoetingsplek of thuishonk
voor medewerkers met de zekerheid dat men er de
community aantreft waar men bij hoort.
Om medewerkers te verleiden om periodiek naar
kantoor te komen moet een attractieve en goed
bereikbare omgeving worden gecreëerd dat ervoor
zorgt dat mensen het prettig blijven vinden om er
te komen.
Figuur 6. Classificatie structuur van kennis intensieve processen (naar Davenport)
Werkomgeving passend bij het merk en de identi-
teit van de organisatie
Het kantoor zal zowel aan de buiten- als aan de
binnenkant nadrukkelijker de eigen identiteit en
het merk uitstralen. Het gebouw wordt een drager
van het merk en zal daarom meer naar buiten
gekeerd moeten worden. Beschouwt de organi-
satie transparantie en innovativiteit als haar kern-
waarden dan moet dit ook zichtbaar zijn in de
architectuur van het gebouw. Het hoofdkantoor
van ING aan de Zuidas is hiervan een voorbeeld.
Dit gebouw straalt succes, transparantie, marktdo-
minantie en vernieuwing uit.
Gebouwen moeten ook passen bij de identiteit,
bij de genen van de organisatie. Medewerkers
moeten zich er lekker in voelen en het moet
aantrekkingkracht uitoefenen op nieuwe mede-
werkers. Google, ABN-Amro, Twynstra Gudde en
het ministerie van OC&W hebben verschillende
werkomgevingen die passen bij ieders identiteit.
Identiteit is zowel zichtbaar aan de buitenkant
maar ook aan tal van details aan de binnenkant,
uiteenlopend van het materiaalgebruik, kleuren-
combinaties, faciliteiten tot aan het merk koffie
in de automaten.
CONCLUDERENDHet Nieuwe Werken is geen oude wijn in nieuwe
zakken. Het is een nieuwe kijk op hoe wij in de
toekomst moeten gaan werken om een antwoord
te formuleren op de ontwikkelingen waarmee
wij geconfronteerd worden. De principes van Het
Nieuwe Werken zijn:
- De mens is de kritische productiefactor
- Medewerkers bepalen zelf hoe, waar, wanneer
en met wie ze werken
- Er wordt gewerkt aan en gestuurd op concrete
resultaten
- Er wordt gewerkt in tijdelijke netwerkver-
banden.
Het kenmerkende van Het Nieuwe Werken is inte-
gratie van de aspecten mens en organisatie, infor-
matie en werkomgeving. Het is juist deze benade-
ring wat Het Nieuwe Werken bijzonder maakt.
Afbeelding 2.. Hoofdkantoor ING
1935
Twynstra Gudde
Stationsplein 1
3818 LE Amersfoort
Postbus 907
3800 AX Amersfoort
Tel 033 4677777
Fax 033 4677666
www.twynstragudde.nl
Samen met onze opdrachtgevers komen tot nieuwe antwoorden
op vragen, tot het creëren van kansen. Dat betekent goed luisteren,
durven doorvragen en kritisch blijven. Eigenschappen die onze
adviseurs en managers kenmerken. Zodat u de juiste strategische
keuzes kunt maken.
Resultaat: een andere, verfrissende kijk op uw vraagstuk, met
oplossingen die echt werken. Onze mensen staan u terzijde.
Twynstra Gudde staat erachter.