white belt training 2014

White Belt

©Anheuser-Busch InBev


Vamos a conocernos...

Nombre

Posición / Area


Objetivo del programa White Belt

A

C D

1

Problem identification / Target

DoCheck

ActAction Plan4

3Process AnalysisStandardization

8

2Observation

6Execution of the

Actions

Conclusion9

7Check of the

Results

Educate & Train5

PPlan

A

C D

1


DoCheck

ActAction Plan4


8

2Observation

6Execution of the

Actions

Conclusion9

7Check of the

Results

Educate & Train5

PPlan

A

C D

1


DoCheck

ActAction Plan4


8

2Observation

6Execution of the

Actions

Conclusion9

7Check of the

Results

Educate & Train5

PPlan

“Mejorar y desarrollar capacidades analíticas claves que le permitan a nuestra gente potenciar el método de gestión para

lograr resultados”.


Objetivos específicos

2-Uso adecuado de Excel

1-Método común para la resolución

de problemas

3-Analizar y resolver problemas


Nunca estamos satisfechos con nuestros resultados. Nunca estamos satisfechos con nuestros resultados.

• Saludable “insatisfacción” con nuestros resultados.

• Foco en los temas que llevan a resultados concretos.

• Celebración de los logros y posterior búsqueda de un nuevo challenge.

….Cultura AB InBev .…


Por qué estamos acá hoy?

- PDCA - Statistics and analytical skills

- PDCA +Statistics and analytical skills

+ PDCA - Statistics and analytical skills

+ PDCA + Statistics and analytical skills

+ PDCA Knowledge

+

-

-

Sta

tisti

cs &

An

aly

tical

skills

1

2 3

Conocer PDCA

Mejorar habilidades analíticas y

estadísticas


Cuándo usamos PDCA?

Target Setting

Problemas crónicos

RESULTADOSMetodología

P D

CA

Proyectos

PLAN DO

ACT CHECK

No utilizar:• En todos los problemas• En los problemas con resolución sencilla o sentido

común


AB Inbev Management System

Metodología global para

lograr mejores resultados y

sostenibles en el tiempo.

• Strategies formulation so that Targets can be

established

Vision

TSC

RESULTS

PoliciesAction

Objectives

Dream, People, Culture

Standards

InnovationImprovement

Projects• Aggregation

blueprint• IBS• Footprint• Gaudi/ GIEP• …

• Innovation agenda

“Biggest to best … One vision, one team, one way”

ZBBT&M

• Volume • Mkt

share• VIC/ VPLC• ZBB• Cash flow

SuperVoyager Strategy Three Year Plan (3YP)

Targets anualesProyectos

Programas de Excelencia


Manage toImprove

Manage toSustain

Basic Fundamentals

Target Setting and Cascading

Problem Solving

5S

InnovationManagement

Performance Review Process

Business Description

Process Mapping

Product andProcess

Indicators

StandardsCreation and

Execution

Routine Review Process

Project Management

Fundamentals

Strategic PDCA

Business Value pre-

target

Strategic Plan

External and Internal

Scenarios

AB Inbev Management Pillar

PEOPLE

MANAGEMENT

Kn

ow

ledge

Kn

ow

ledge

Kn

ow

ledge

Kn

ow

ledge

PEOPLE

MANAGEMENT

Kn

ow

ledge

Kn

ow

ledge

Kn

ow

ledge

Kn

ow

ledge

PDCA es el método por excelencia utilizado como herramienta en la Resolución de Problemas.


Resolución de problemas - Niveles

AB

LE T

O D

EA

L W

ITH

P

RO

BLEM

S A

T H

IGH

ER

C

OM

PLEX

ITY

White Belt

Capacidad de resolución de problemas de mayor complejidad

Cap

acid

ad

para

ap

licar

herr

am

ien

tas

esta

dís

ticas

+--

Master Black Belt

Black Belt

Green Belt

+


Agenda

• PDCA: Modelo de resolución de problemas

• Paso 1: Identificación del problema

• Paso 2: Observación de datos

• Paso 3: Proceso de análisis

• Paso 4: Plan de acción

• Paso 5: Acción

• Paso 6: Verificación de resultados

• Paso 7: Estandarización

• Paso 8: Conclusión

• Herramienta PDCA (Excel)


P

DC

A

S

DC

A

ESTANDARIZACIONACCIONES

CORRECTIVAS

METAS ANUALESPROBLEMAS CRONICOS PRIORITARIOS

EVALUACION PERIODICA DE PROBLEMAS CRONICOS

POLITICAS ANUALES DEL TOP MANAGEMENT

PRODUCTOS

MEJORAR

MANTENER

Ciclos PDCA and SDCA


Herramienta PDCA


PDCA

Planear Mejor = Alcanzar resultados sostenibles más rápidamente

CP D

A

Tiempo


Agenda






• Paso 5: Acción






Problema


• Objetivo• Definir el problema, reconocer su importancia y establecerlo en

términos claros y medibles.

• Acciones• Comprender el problema.

• Definir un KPI relevante y representarlo gráficamente.

• Definir y calendarizar el target.

• Definir el gap (actual vs. target).

• Predecir los beneficios tangibles e intangibles resultantes de la resolución del problema.

• Herramientas• Formulario de identificación del problema

• Series temporales y gráficos de barras

1. Identificación del problema


Comprender el problema

• Cuál es el problema / oportunidad?

• Cómo te afecta a vos, a tu superior y a AB Inbev?

• Quién más está afectado por el problema?

• Por qué es un problema? Por qué tiene que ser resuelto?

• Cuál es el impacto?

• El problema ocurre en momentos/lugares específicos?

• Qué espera tu superior de vos?

• Quién tiene que ser convencido de aportar recursos para resolver el problema?


Tipos de problema

BUEN Problema:Se establece a partir de un objetivos de mejora

MAL problema: Un desvío a partir de un objetivo de mantenimiento

Target (maintain)OK

Standards

1 2 3 4

Variable a ser mantenida

Not OK

Time

Corrective action

Present situation

Target

OK

(Complementaryplan)

Time

Original plan

1 2 3 4

Variable a ser mejorada

Corrective action


Tipos de problema

A

C DDoCheck

Act

7

PPlanA

C DDoCheck

ActPPlan A

C DDoCheck

Act

7

A

C DDoCheck

Act Standardize

Ciclo de Mejora (PDCA) Ciclo de Estandarización (SDCA)

Buenos problemas Malos problemas

S


Definir KPI’s (Key Performance Indicators)

• Miden cómo el proceso o producto está performando (output).

• Son importantes para la definición de metas.

• Permiten medirnos contra las expectativas de nuestros clientes (externos o internos).

• Deben tener un claro método de cálculo.

No se puede mejorar lo que no se puede medir!


Formulario de identificación del problema


Representación gráfica

Datos históricos

Gráficos de barras

Series temporales

-

5.000,00

10.000,00

15.000,00

20.000,00

25.000,00

30.000,00

35.000,00

40.000,00

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29


Definir el Target y el Gap

Target

Target

Problema es el gap entre el comportamiento resultado actual y el target

KPI


Definir el Target

Target

Meta

ValorPlazo

KPI

Cuantificación del KPI

AumentarReducir Implementar

Fecha de cumplimiento


Recuerda: si no conoces cuál es tu problema, cómo vas a resolverlo?


EjercicioCaso práctico Ventas – Reclamos en Sudáfrica


Agenda






• Paso 5: Acción






Observación


2. Observación

• Objetivo• Aprender acerca del problema a través del conocimiento de sus

características.

• Acciones• Observar todos los datos y hechos disponibles.

• Estratificar los datos.

• Priorizar los aspectos más importantes a analizar.

• Herramientas• Histogramas y Series temporales (Observar).

• Paretos y Tablas dinámicas (Estratificar).

• Análisis de desperdicios / tiempos.Recuerda:• Estudiar los datos para conocer el

problema.• No intentar descubrir las causas del

problema en esta etapa.• No asumir que se conoce el

problema en base a previas suposiciones.


Agenda• PDCA: Modelo de resolución de problemas


• Paso 2: Observación de datos• Actividades que agregan o no agregan valor

• 8 tipos de desperdicios

• Takt Time

• Cycle Time

• Lead time

• Gráficos de series temporales

• Histogramas

• Paretos

• Tablas y gráficos dinámicos• Paso 3: Proceso de análisis


• Paso 5: Acción






Actividades que agregan o no agregan valor

* Waste (desperdicio) / Non value-add activities (actividades sin valor) incluye actividades no esenciales que agregan tiempo, esfuerzo, costo, pero no valor.

* Incidental Work incluye actividades auxiliares que no agregan valor, pero tienen que ser realizadas para dar soporte a las actividades que sí agregan valor.

* Value-Added Time (actividades que agregan valor) incluye actividades esenciales que transforman o cambian un producto a la forma que un cliente está dispuesto a pagar por él.






• Takt Time

• Cycle Time

• Lead time


• Histogramas

• Paretos



• Paso 5: Acción






Defectos

8Wastes

Extra procesamientoExceso de inventario

Exceso de transporte

Extra producciónExceso de movimiento

Tiempo de espera

Creatividad no utilizada

Los 8 Desperdicios


Extra producción

Producir mayor cantidad, más rápido o antes de lo requerido por el siguiente proceso o el cliente.

Preparar más reportes de lo necesario

Producir más productos de lo necesario

Proveer más servicios de los requeridos por el cliente

DEFECTOSEXCESO DE PROCESAMIENTOEXCESO DE TRANSPORTE

EXTRA PRODUCCION

EXCESO DE MOVIMIENTOTIEMPO DE ESPERAEXCESO DE INVENTARIO

Los desperdicios están relacionados!

Los 8 Desperdicios


Exceso de inventario

Cualquier parte, producto o servicio en exceso vs. lo requerido por el cliente.

Documentación no utilizada entre procesos

Reportes no utilizados o leídos

Documentos apilados en escritorios o casillas de mail

Elementos de oficina no utilizados

Exceso de inventario tiene mucha correlación con Tiempo de Espera.

Los 8 Desperdicios


Tiempo de espera

Tiempo entre pasos del proceso ó tiempo que una persona espera una información ó tiempo necesario para empezar una actividad.

Reuniones que arrancan tarde

Reportes o proyectos demorados

Espera de firmas y aprobaciones

Tiempo de procesamiento de la PC

Tiempo de espera tiene una fuerte correlación con varios tipos de desperdicio: Exceso de inventario, Extra procesamiento, Exceso de movimiento, Exceso de transporte y Defectos

Los 8 Desperdicios


Exceso de transporte

Los 8 Desperdicios

Transporte innecesario de productos

Típico desperdicio industrial

Transporte de productos desde varias áreas

Enviar más productos de los necesarios a los distribuidores y tener que traerlos de

vuelta

Pasos del proceso muy lejanos entre sí

Usar una ruta equivocada para entregar un producto

Exceso de transporte tiene correlación con Tiempo de espera, Defectos y Extra procesamiento (rework)


Exceso de movimiento

Los 8 Desperdicios

Movimiento innecesario de gente o trabajo

Mover documentos hacia y desde equipos compartidos

Múltiples aprobaciones

Buscar documentos en archivos y computadoras

Demasiadas reuniones

Exceso de movimiento tiene correlación con Tiempo de espera


Extra procesamiento

Los 8 Desperdicios

El proceso tiene más pasos que los necesarios para completar el producto.

Hacer más actividades para agregar valor al producto final que el cliente no va a pagar.

Demasiados niveles de aprobación

Demasiados pasos para completar una tarea

Hacer la misma tarea en diferentes sistemas

Retrabajo

Extra procesamiento tiene correlación con Tiempo de espera y Defectos.


Defectos

Cualquier aspecto del producto o servicio que no está dentro de los requerimientos del cliente.

Facturas con información incorrecta

Pago realizado al proveedor equivocado

Reporte con información equivocada o falta de información

Botella con menos cerveza de la requerida

Defectos tiene una fuerte correlación con Extra procesamiento (Rework).

Los 8 Desperdicios


Creatividad no utilizada

Perder ideas por no comprometer o escuchar a los empleados.

Empleados sin conocimiento de los 8 desperdicios

No se comunica la estrategia de mejora continua

Inexistencia de un proceso formal para obtener nuevas ideas

Sin reconocimiento para las mejoras realizadas

Creatividad no utilizada tiene una fuerte correlación con varios tipos de desperdicio: Exceso de inventario, Extra procesamiento, Exceso de movimiento, Exceso de transporte, Tiempo de espera y Defectos.

Los 8 Desperdicios


Cuál es el más grande desperdicio? Por qué?

Suppliers’Issues Downtimes

Quality Problems

Long

Setups

ProductivityProblems

Processes Not CapableProcesses Not Capable

Imbalanced Processes

Systems Issues

Lack of TeamworkLack of Teamwork

Nivel de inventario

El inventario es como un río, cuando el nivel del agua baja, las rocas quedan expuestas.

Reducir los niveles de inventario expone los diversos problemas y fuerza su resolución.

Extra producción






• Takt Time

• Cycle Time

• Lead time


• Histogramas

• Paretos



• Paso 5: Acción






TAKT TIME

El pensamiento Lean sincroniza el “proceso” con la demanda del cliente.

Un proceso Lean debe mirar al cliente para determinar su ritmo …

• Palabra alemana para “Ritmo”

• Takt Time: “Ritmo” o “Latido” de la demanda del cliente


TAKT TIME

Takt time: tiempos de producción para satisfacer los requerimientos del cliente

Tiempo Total de Operación DiarioTakt Time = Requerimiento Total del Cliente Diario

Tiempo de Operación= 1 día x 8 horas – (2) 20-min. breaks = 440 mins/día

Requerimiento 880 unidades/mes= = 44 unidades/día

Del Cliente 20 días/mes

440 mins/díaTakt time = 10 mins/unid 44 unidades/día






• Takt Time

• Cycle Time

• Lead time


• Histogramas

• Paretos



• Paso 5: Acción






Cycle Time es el tiempo o duración de un paso del proceso o el tiempo requerido para completar una actividad.

Takt time

Tim

e

Activities1 32 4 5 6 7

Cycle Time






• Takt Time

• Cycle Time

• Lead time


• Histogramas

• Paretos



• Paso 5: Acción






LEAD TIME

LEAD TIME es el tiempo total que le lleva a una pieza o servicio moverse por todo el proceso, de inicio a final.

Entrega de producto

Recibo de Caja

Pedido Preferencia del Cliente

Industrial - Lead Time

Cliente - Lead Time

Order to Cash

Cash to Cash

Forecast

Pago al proveedor

Recibo del material

Proveedor Lead Time






• Takt Time

• Cycle Time

• Lead time


• Histogramas

• Paretos



• Paso 5: Acción






Definición

Representación gráfica de los datos a través del tiempo.

IMPORTANTE: Se debe mantener el orden de los datos. Los datos tienen que verse en el orden que fueron recolectados.

NA SALES MM USD

$100

75

50

25

02003 2004 2005 2006 2007

Forecast


Uso de Gráficos de Series Temporales

• Analizar los datos recolectados a través del tiempo, ayuda a

identificar tendencias, ciclos, estacionalidad y outliers.

• Identificado ésto, necesitamos determinar los factores que

influenciaron dicho comportamiento.

• El gráfico NO muestra cuál es el factor, sólo que el mismo existe.

Ejemplo: si las Ventas están incrementando en el tiempo, el gráfico lo muestra, pero no explica el por qué. Habrá que determinar si:

• Se introdujeron nuevos productos,

• Hubo una campaña de marketing exitosa, o

• Uno de los competidores salió del mercado.


• Análisis del gap– Pueden ser utilizados para identificar gaps en nuestro proceso. Comparación del proceso actual con el target (valor esperado por el cliente).

• Análisis del proceso– Típicamente utilizados cuando se quiere mejorar un proceso, para buscar comportamientos en los datos, que nos ayuden a planificar nuestra estrategia de análisis.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Objetivo del cliente

Desempeño actual



• Mejora en resultados – Son utilizados para representar las mejoras realizadas a un proceso al fin del proyecto.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46

Mejora Piloto Mejora implementadaResultados sostenidos en el tiempo

Target del cliente

Comportamiento actual



EjemplosCurva de Tendencia

0

10

20

30

40

50

60

70

80

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43

75

70

65

60

55

50

605040302010

Foo

d

Index

0

10

20

30

40

50

60

70

80

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45

Datos cíclicos/estacionales

Datos con ruidos(problemas?) Datos con aparentes Outliers

Tendencia creciente. Resta determinar el factor que genera el crecimiento.

Datos cíclicos / estacionales, con tendencia positiva.Ej: venta de cerveza creciente y estacional.

Se deben conocer los valores máximos y mínimos aceptables para interpretar correctamente el gráfico.

Outliers: resultados inesperados en los datos.Estudiar los outliers puede ayudar a resolver el problema.


Cómo crear un Gráfico de Series Temporales en Excel?

Paso 1: Importar tabla de datos a Excel o crear una nueva y resaltar el conjunto de datos incluyendo el título de la columna, pulsando el botón izquierdo del mouse y arrastrando hacia abajo.

Paso 2: Cliquear “Insertar”.

Paso 3: Luego seleccionar el tipo de gráfico.

Paso 4: Aparecerá el gráfico y la barra superior denominada “Herramientas de gráficos”, con diversas opciones de diseño, presentación

y formato. También aparecen opciones cliqueando sobre el gráfico con el botón derecho del mouse.

Veamos un ejemplo…


Creamos un gráfico de series temporales usando el siguiente ejemplo:

Una empresa desea que los resultados de la auditoría financiera estén listos en 60 días o menos. Todo resultado que lleve más de 60 días es “inaceptable.”

Paso 1: Abrir hoja “Audit” (Observation.xls), cliquear con el botón izquierdo del mouse y resaltar los datos como muestra la figura



Paso 2: Cliquear “Insertar”

Paso 3: Luego seleccionar el tipo de gráfico a utilizar.



Paso 4: El gráfico aparecerá.

Barra superior denominada “Herramientas de gráficos”, con diversas opciones de diseño, presentación y formato.

También aparecen opciones cliqueando sobre el gráfico con el botón derecho del mouse.



• Qué conclusiones podemos sacar?



Gráfico de Series Temporales: Ejercicio

• Abrir hoja “Time Series” (Observation.xls)

• Ventas ha implementado una nueva campaña de marketing en un país y está tratando de determinar el efecto de la misma.

• Se recopilaron datos de venta mensual antes de la campaña y durante varios meses después. ¿Qué observaciones podemos hacer?


Gráfico de Series Temporales: Ejercicio


Conclusión• Raramente podemos usar un gráfico de series temporales para

identificar una causa raíz del problema.• Lo usamos para entender cómo se comportan los datos a lo largo

del tiempo y buscar outliers que sirvan para ayudar a resolver el problema.

• Los gráficos de series temporales son típicamente usados en conjunto con histogramas:

• Histograma es una foto de los datos en un momento determinado.

• Series temporales es un video de los datos a lo largo del tiempo.






• Takt Time

• Cycle Time

• Lead time


• Histogramas

• Paretos



• Paso 5: Acción






Estadística Descriptiva

• Media: promedio de todos los números en el conj. de datos.

• Mediana: el número del medio en el conj. de datos (50% de los datos> mediana, 50% de los datos < mediana)

• Moda: el número que más se repite en el conj. de datos.

• Max: el número más alto en el conj. de datos.

• Min: el número más bajo en el conj. de datos.

• Rango: la diferencia entre el Max & Min (max-min).


Estadística Descriptiva

Para este conjunto de datos:

1

2

2

3

3

3

4

4

5

5

Media 1+2+2+3+3+3+4+4+5+5 = 3.2

10

Mediana

Moda = 3

Mínimo

Máximo


Definición

Es un gráfico de frecuencia que muestra la distribución de los datos

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

30 34 38 42 46 50 More

Bin

Fre

qu

en

cy

Cantidad de veces que los datos se repiten dentro de cada intervalo

Ejemplo:Hay 2 datos en el intervalo 35-a-38.

Intervalos de datos


Ejemplos de histogramas

0

5

10

15

20

25

30

35

0 10 20 30 40 50 60 70M

ore

Bin

Fre

qu

en

cy

0

5

10

15

20

25

30

35

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

75

Mo

re

Bin

Fre

qu

en

cy

0

2

4

6

8

10

12

14

16

0 2 4 6 8 10 12 14 More

Bin

Fre

qu

ency

0

5

10

15

20

25

30

35

Bin

Fre

qu

en

cy

Normal – Curva en forma de campana Outlier

Curva sesgada hacia la derecha Curva sesgada hacia la izquierda


Cómo interpretar histogramas?

• Una distribución normal está definida por su promedio y desvío standard.

• En este tipo de distribución, la media (promedio) y la mediana (valor medio) están muy cerca.

• Ejemplo de datos que muestran este comportamiento: Tasa de defectos, Peso, Altura.

0

5

10

15

20

25

30

351

5

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

75

Mo

re

Bin

Fre

qu

en

cy

• Este gráfico es un ejemplo de datos con distribución normal, llamado comúnmente curva en forma de campana.

Normal – Curva en forma de campana


En este tipo de distribución, el promedio (media) y la mediana (valor medio) serán un poco diferente: Si el outlier está a la izquierda: la media <mediana Si el outlier está a la derecha: la media> mediana

¿Cuál puede ser la causa de este valor fuera del intervalo?

0

5

10

15

20

25

30

35

Bin

Fre

qu

en

cy

• Este gráfico es un ejemplo de datos con distribución normal, llamado comúnmente curva en forma de campana. Sin embargo, contiene un valor fuera del intervalo (outlier).


Outlier


• En este tipo de distribución, el promedio (media) será superior a la mediana (valor medio).

• Ejemplo de datos que muestran este comportamiento son: Ingresos, Precios de vivienda.

0

2

4

6

8

10

12

14

16

0 2 4 6 8 10 12 14 More

Bin

Fre

qu

ency

• En este gráfico los datos están representados en una Curva sesgada hacia la derecha.

Curva sesgada hacia la derecha



• En este tipo de distribución, el promedio (media) será inferior a la mediana (valor medio).

• Ejemplo de datos que muestran este comportamiento son: rendimiento de un proceso, velocidad en piezas/minuto en un equipo.

0

5

10

15

20

25

30

35

0 10 20 30 40 50 60 70M

ore

Bin

Fre

qu

en

cy

Curva sesgada hacia la izquierda

• En este gráfico los datos están representados en una Curva sesgada hacia la izquierda.



• Los histogramas dan una buena indicación de la estabilidad de un proceso:

• Cuanto más amplia sea la difusión, la variación es mayor menor control en el proceso

• Cuanto menor sea la difusión, la variación es menor mayor control en el proceso

• El promedio sólo debe utilizarse en las distribuciones que son normales o están cerca de la normalidad. Para distribuciones no normales, las medianas son mejores indicadores.

151050 151050

Hay que asegurarse de revisar otros análisis,

como gráficos de series temporales, para obtener un

panorama completo.



Cómo crear un histograma en Excel?

Antes de empezar, hay que asegurarse que esté el pack de Análisis de Datos añadido en Excel (solapa Datos):

Paso 1:Archivo / Opciones



Paso 2:• Complementos • Complementos

de Excel



Paso 3:• Herramientas

para análisis

Aparecerá la opción “Análisis de datos” en la barra de herramientas:



Ahora sí armemos un histograma:

Paso 1: Importar tabla de datos a Excel o crear una nueva tabla.

Paso 2: Determinar los valores mínimo y máximo del conjunto de datos.

Paso 3: Determinar el número de intervalos.

Paso 4: Cliquear en “Datos,” luego “Análisis de datos”.

Paso 5: Seleccionar Histograma.

Paso 6: Cuadro de diálogo de histograma:

1. Posicionar el cuadro de diálogo de histograma para poder ver los datos.

2. Cliquear con botón izquierdo del mouse en “rango de entrada” y resaltar los datos.

3. Cliquear con botón izquierdo del mouse en “rango de clases” (rango que contiene los valores límites de los

intervalos) y resaltar los datos.

4. Por último, cliquear con botón izquierdo del mouse en “crear gráfico ”.


Vamos a crear un histograma usando el siguiente ejemplo:

Un Equipo de Proyecto de AB-InBev desea saber cómo se está cumpliendo con el tiempo de entrega de 10 días que requiere el cliente.

Paso 1: Abril archivo “Observation.xls” y seleccionar hoja “Delivery”.



Paso 2: Determinar los valores mínimo y máximo del conjunto de datos

Para crear un histograma necesitamos tener una idea de la distribución de los datos, a fin de determinar la cantidad de “Bins” o intervalos (explicación en la siguiente diapositiva). Para ello, calcularemos los valores mínimo y máximo usando Excel.

• Para calcular el valor mínimo del conjunto de datos, veamos la fórmula de la celda E4 “=mín(c4:c33)”.

• Ingresar “=min. (luego cliquear con botón izquierdo del mouse y resaltar los datos).”

• Para calcular el valor máximo del conjunto de datos, veamos la fórmula de la celda E5 “=máx(c4:c33)”.

• Ingresar “=máx. (luego cliquear con botón izquierdo del mouse y resaltar los datos).”

Minimum Maximum



Paso 3: Determinar el número de intervalos.

• La cantidad de intervalos nos permite determinar el tamaño de “recipiente” en el que Excel colocará los datos cuando cree el eje X del histograma. Por lo general, se trabaja por lo menos con 7 intervalos.

• Podríamos crear en Excel un histograma sin identificar el número de intervalos, pero los datos se presentarían muy confusos.

• Usamos la información del paso anterior, donde determinamos como valores Mín y Máx 5 y 15, respectivamente. Necesitamos crear aproximadamente 7 intervalos (bins). Empezamos con el 4 (el Nº anterior a 5) y terminamos en el 16 (el Nº que le sigue a 15) usando múltiplos de 2. Los intervalos aparecen así en la columna H del conjunto de datos.



• Paso 4: Cliquear en “Datos,” luego en “Análisis de datos”

• Paso 5: Seleccionar Histograma y cliquear “OK”



Paso 6:

1. Posicionar el cuadro de diálogo del histograma para poder ver los datos. 2. Cliquear con botón izquierdo del mouse en “rango de entrada” y resaltar los datos. 3. Cliquear con botón izquierdo del mouse en “rango de clases” (rango que contiene los valores límites de los intervalos) y resaltar los datos. 4.Por último, cliquear con botón izquierdo del mouse en “crear gráfico.

3.

4.

1.

2.



• Qué conclusiones podemos sacar de este gráfico?



Histogramas: Ejercicio

• Archivo “Observation.xls” - Hoja “Delivery”.

• Producción se propone aumentar la producción diaria de cerveza. Para establecer una línea de base inicial, registraron los datos de producción del mes pasado (octubre 2007) y los graficaron en un histograma.

• Crear esta gráfica siguiendo las instrucciones indicadas en la diapositivas anteriores.

• En la segunda tabla se indican los volúmenes de producción del último trimestre, Q3-2007. ¿Se observa algún cambio entre el último trimestre y el mes pasado?

• ¿Cuál es la conclusión?


Histograma Gráfico de Series Temporales

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

30 34 38 42 46 50 More

Bin

Fre

qu

en

cy

Es una foto de los datos en determinado momento

Ventas de los últimos 45 meses

05

1015202530354045

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43

Semanas

Ve

nta

s (

$m

m)

Es un video de esos datos a lo largo de un período de tiempo

2Histogramas – Series Temporales






• Takt Time

• Cycle Time

• Lead time


• Histogramas

• Paretos



• Paso 5: Acción






Estratificación y análisis de datos

Miremos los datos como una imagen

Volumen de Ventas

Región A Región B Región C

Marca 1 Marca 2 Marca 3

Calibre W Calibre Y Calibre Z

Se deben graficar siempre los datos.

¡Una imagen vale más que 1000 números!!!


Definición

• el 20% de las variables puede causar el 80% de los problemas o defectos.

• el 20% de la línea de producto puede generar el 80% del desperdicio (o de la ganancia)

Principio de Pareto o Principio de escasez de efectos o Regla 80/20


Uso de los Paretos

• El diagrama de Pareto es una herramienta muy útil para determinar

qué pasos en el proceso:

Contribuyen a la mayoría de los defectos

Son los cuellos de botella (Cycle Time)

• El diagrama de Pareto ayudará a priorizar nuestro enfoque:

identifica las mayores oportunidades de mejora.

• El diagrama de Pareto clasifica las categorías con mayor ocurrencia

o mayores valores de izquierda a derecha: izquierda es más

importante.

• El diagrama de Pareto ayuda con la identificación de las principales

causas raíz.

• Son utilizados con mayor frecuencia en datos continuos.


Ejemplos de Paretos - Interpretación

• El pareto muestra el número de ocurrencias de diferentes tipos de defectos.

• Tornillos faltantes (missing screws) es el defecto con mayor cantidad de ocurrencias. Por ende, representa una gran oportunidad de mejora

• En el pareto más complejo, se puede visualizar que dicho defecto representa el 64.8% de todos los defectos.

Simple

Complejo

Count

Perc

ent

Defects

Count13.9 10.2 4.5 2.4 4.3

Cum % 64.8 78.7 88.9 93.4

274

95.7 100.0

59 43 19 10 18Percent 64.8

Other

I nco

mple

te Part

Defecti

ve H

ousin

g

Leak

y Ga

sket

Missing

Clips

Missing

Screw

s

400

300

200

100

0

100

80

60

40

20

0

Pareto Chart of Defects


Cómo crear Paretos en Excel?

Paso 1: Seleccionar columna o tabla

Paso 2: Seleccionar Datos / Ordenar

Paso 3: Ordenar por la columna de interés, en orden descendente.

Paso 4: Seleccionar la columna ordenada e Insertar gráfico de columnas.

Veamos un ejemplo …


Paso 1: Abrir archivo “Pareto Charts.xls” y seleccionar hoja “Examples”


Defects Counts Value CostMissing Screws 274 0,5 137Unconnected Wire 8 0,5 4Damaged Wire 6 2,4 15Missing Clips 59 5,9 350Leaky Gasket 43 54,0 2.321Defective Housing 19 87,0 1.653Incomplete Part 10 123,0 1.230Scrap 4 200,0 800


Step 2: Seleccionar Datos / Ordenar

Step 3: Cliquear “mis datos tienen encabezado”

Ordenar por columna: “Counts”; Ordenar: de mayor a menor



• Los datos quedarán de la siguiente forma:


Defects Counts Value CostMissing Screws 274 0,5 137Missing Clips 59 5,9 350Leaky Gasket 43 54,0 2.321Defective Housing 19 87,0 1.653Incomplete Part 10 123,0 1.230Unconnected Wire 8 0,5 4Damaged Wire 6 2,4 15Scrap 4 200,0 800


Paso 4: Resaltar las columnas “Defects” and “Counts”, luego cliquear en Insertar y seleccionar gráfico de columnas.

Paso 5: El gráfico aparecerá.

La barra superior tiene opciones de formato (Herramientas de gráficos)



• Qué conclusiones podemos sacar de este gráfico?

• Qué categoría tiene el mayor impacto financiero?

Missin

g Sc

rews

Missin

g Clip

s

Leak

y Gas

ket

Defec

tive

Housing

Inco

mpl

ete

Part

Uncon

nect

ed W

ire

Damag

ed W

ire

Scra

p0

50

100

150

200

250

300

Pareto for Counts

Counts


En el Diagrama de Pareto, los defectos se clasifican de mayor a menor, según sea el impacto de los mismos.Así puedo determinar dónde priorizar los esfuerzos.


Paretos - Conclusiones

• Los Paretos ayudan a priorizar nuestros esfuerzos.

• Los Paretos nos permiten usar los recursos limitados de una forma más efectiva.

• Los Paretos muestran la parte del problema que debería ser resuelta para lograr las mejoras esperadas.

Missin

g Sc

rews

Missin

g Clip

s

Leak

y Gas

ket

Defec

tive

Housing

Inco

mpl

ete

Part

Uncon

nect

ed W

ire

Damag

ed W

ire

Scra

p0

50

100

150

200

250

300

Pareto for Counts

Counts






• Takt Time

• Cycle Time

• Lead time


• Histogramas

• Paretos



• Paso 5: Acción






Estratificación de datos

Marca, Tipo, SKU.

Clima, Estación, Canal de Ventas, Planta, Segmento de mercado, Edad, Etc.

Por tiempo

Por lugar

Por tipo

Por síntoma

Por otros factores

Hora, día de la semana, día del mes, turnos.

Zona, país, ciudad, localidad.

Defecto, Evento

• Mientras que los Histogramas y los Gráficos de Series Temporales son útiles para comprender la distribución de los datos, no nos permiten distinguir distintos subgrupos de los mismos.

• Para un mejor entendimiento del problema, los datos necesitan ser analizados de diferentes maneras:


Ejemplo

Volumen de Ventas

Región A Región B Región C

Marca 1 Marca 2 Marca 3

Calibre W Calibre Y Calibre Z


Definición

• Una tabla dinámica es:• una manera de extraer información de una larga lista de

datos y presentarlos en un formato legible.

• una herramienta de clasificación y estratificación.

• Un gráfico dinámico es:• una representación gráfica de los datos de la tabla

dinámica y tiene las mismas funciones de clasificación y estratificación.


Ejemplos de Tablas dinámicas y Gráficos dinámicos

Tabla dinámica Gráfico dinámico


Cómo crear una Tabla Dinámica en Excel?

Paso 1: Importar tabla de datos a Excel o crear una nueva.

Paso 2: Seleccionar Insertar / Tabla dinámica.

Paso 3: Seleccionar el rango de datos a utilizar.

Paso 4: Ordenar los campos de la TD.

Paso 5: Aparecerá la TD y la barra superior denominada “Herramientas de tabla dinámica”, con diversas opciones de diseño y

formato.

Paso 6: Ajustar la TD en caso de ser necesario.

Veamos un ejemplo…


Crear una tabla dinámica utilizando el siguiente ejemplo:

Una compañía quiere analizar el impacto del género, edad y educación, en los salarios de diferentes lugares del Sur de Africa.

Paso 1:Abrir la hoja de trabajo “Annual Salaries South Africa” del archivo Excel “PivotTables_&_PivotCharts”.



Paso 2: Seleccionar Insertar / Tabla dinámica.



Paso 3: Seleccionar el rango de datos a utilizar y dónde se ubicaría la tabla dinámica (usualmente como una nueva hoja de

trabajo).



Así se verá la pantalla:



Paso 4: Ordenar los campos de la TD. 1. Seleccionar y arrastrar los campos entre las áreas que figuran abajo.

2. Así se va armando la tabla dinámica que podrán ver al costado.



Hay que asegurarse que sea correcto el cálculo seleccionado en Valores.Si necesita cambiarse, cliquear ahí y seleccionar “configuración de campo valor”. Allí estarán las opciones de cálculo.



Paso 5: Aparecerá la TD y la barra superior denominada “Herramientas de tabla dinámica”, con diversas opciones de diseño y

formato.

Lista de campos de TD

Tabla dinámica



Paso 6: Ajustar la TD en caso de ser necesario.

Para realizar todos los análisis, puedes necesitar ajustar la tabla dinámica, cambiando columnas, filas o filtros.



Vamos a convertir la tabla dinámica en un gráfico dinámico y realizar algunos análisis de nuestra información gráfica:

Cómo crear un Gráfico Dinámico en Excel?

Situar el cursor dentro de la tabla dinámica y realizar un click.Seleccionar en el menú: Opciones y Gráfico dinámico.


Para cambiar el formato del gráfico, hacer click con el botón derecho y seleccionar “Cambiar tipo de gráfico”:



Para modificar los campos, hacer click con el botón derecho y seleccionar “Mostrar lista de campos”:



Tablas dinámicas y Gráficos dinámicos: EjercicioPrueba con este ejemplo:

• Abrir hoja de trabajo “PivotTable Exercise” del archivo “PivotTables_&_PivotCharts”.

• Aplicar las herramientas aprendidas de tablas dinámicas a los datos.

• Qué “inputs” marcan una diferencia para el “output” del proceso

“Y=Total Process Time”?

• Cuáles son tus conclusiones acerca de las causas de los retrasos?


Agenda






• Paso 5: Acción






Observación


3. Proceso de Análisis

• Objetivo• Identificar la causa raíz del problema.

• Acciones• Identificar posibles causas y buscar relaciones.

• Identificar causas raíz.

• Priorizar causas raíz.

• Herramientas• Gráficos de series temporales

• Gráficos de dispersión

• Mapa detallado de proceso

• Diagramas de causa y efecto (Fishbone)

• 5 ¿Por qué?

• Herramienta de priorización de causa raíz

Recuerda:• El análisis debería ser realizado

para cada aspecto foco detectado en la fase de observación.


Agenda




• Paso 3: Proceso de análisis• Mapa detallado de proceso

• Flujo continuo, Sistema “Pull” y Reducción del “Setup”

• Herramientas de causa y efecto

• 5 ¿Por qué?

• Gráficos de dispersión• Paso 4: Plan de acción

• Paso 5: Acción






Definición

• Un Proceso es un conjunto de actividades que tiene uno o más tipos de Insumos (Inputs) y crean un Producto (Output) que es de Valor para el Cliente.

• Una cadena de valor (value stream) es una serie de actividades, aquellas que crean valor y las que no lo hacen, requeridas para crear un producto o servicio.

• Mapa de valor es una herramienta utilizada para documentar todas las actividades de una cadena de valor y visualizar desperdicios y variaciones.


Qué es lo incorrecto con este gráfico?

Sky

BeerPark

Child

Sun

Hands

Picnic

Woman

Sweater

TreesApple

Man

Boys

Shirt


Un gráfico dice más que mil palabras…


El Mapa de valor trae mejoras

Estado actual Estado futuroDónde estamos Dónde queremos/necesitamos estar

GAP

Plan de Acción(Acciones Kaizen y

Proyectos de mejora)


Kaizen

Palabra japonesa que significa:

Cambio para mejor

Uno de los mejores términos para describir la Mejora Continua.


Qué son las acciones Kaizen?

Acciones donde un grupo multidisciplinario de profesionales es guiado por un Facilitador/Experto (Lean Master or Lean Facilitator) para mejorar un proceso o resolver un problema crítico para la organización.

El equipo tiene participación a tiempo completo.

La duración puede variar dependiendo de:La complejidad del problema/mejoraNúmero de herramientas a utilizarseNúmero de miembros del equipoAgenda de los participantes


Niveles de un Proceso

I nput OutputProcess

Sub Process

Sub Process

Sub Process

Macro Process

(BUSINESS)

Process

Process

ProcessProcessEnd

ProductProductProduct

End Product

End Product

End Product

ProductInterm.Product

Interm.Product

Input

ScanCommercial

Invoice

Commercialinvoice

received

Sales Backoffice

MS Acce ss

SAP

DistributeCommercial

Invoices

PTP - BSCBudapest

Check invoiceand customer

agreement

OTC - BSCPrague

one oneEvents &activities

Who isinvolved

Systems

Input

Output

CommercialInvoice

Scan of Comm. I nvoice

Invoice acc to cust. agreement

Invoice notacc to cust. agreement



MS Acce ss MS Acce ss

c c c

ScanCommercial

Invoice

Commercialinvoice

received

Sales Backoffice

Sales Backoffice

MS Acce ss

SAP

DistributeCommercial

Invoices

PTP - BSCBudapestPTP - BSCBudapest

Check invoiceand customer

agreement

OTC - BSCPrague

OTC - BSCPrague

one oneEvents &activities

Who isinvolved

Systems

Input

Output

CommercialInvoice


Invoice acc to cust. agreement

Invoice notacc to cust. agreement



MS Acce ss MS Acce ss

c c c

Macro Proceso

Proceso

Nivel de tareas(workflow)

Actividad


Mapa de proceso – Símbología

– Paso del proceso u operación (Blanco)

– Retraso (Rojo)

– Medida, Control de calidad o Inspección (Amarillo)

– Almacenaje (Amarillo)

– Decisión (Azul)

– Transporte o Movimiento de Material (Amarillo)

Existen diferentes tipos de simbologías!!!

Acá estamos mostrando una simple.


Versiones de un proceso

Al menos tres versiones

Creemos que es... Nos gustaría que fuera...Es realmente...


Paso 1: Identificar el diseño existente y el flujo del material (Mapeo de proceso)


Paso 2: Identificar la sequencia del trabajo existente.


Paso 3: Identificar tiempos (Cycle, Lead, Waiting)


Paso 4: Implementar la mejor secuencia


Recomendaciones

• Clarificar los límites del proceso.

• Usar verbos para describir los pasos.

• No incluir “quién” en la descripción del paso.

• Combinar, eliminar duplicaciones, clarificar pasos.

• Analizar/revisar de principio a fin.

• Recomendable realizarlo en equipo.

• Incluir a todos los involucrados en el proceso.

• Analizar y revisar el proceso una y otra vez.

• Realizarse muchas preguntas.

Involucrar a las personas que conocen el proceso actual.


Cómo crear un Mapa de proceso

1. Definir el alcance del proceso (principio y fin).

2. Mapear todas las actividades necesarias para generar un buen producto o servicio.

3. Concentrar el foco en la parte del proceso que es crítica para el proyecto.

4. Listar los productos (outputs) para cada actividad.

5. Listar los insumos (inputs) para cada actividad.

6. Identificar claramente todos los puntos de recolección de datos.

Veamos un ejemplo …


Ejercicio: Fiesta sorpresa de cumpleaños• Hacer una lista de todo lo que necesitamos para realizar una Fiesta Sorpresa

de Cumpleaños (5 min.).


Pasos 1 & 2: Mapear el proceso

Elegir fecha& horario

Enviarinvitaciones

Finalizarlista de invitados

Idear la mejorestrategia

Recibirrespuestas

Comprarbebidas

Conseguirdecoración

Decorar Llegadainvitados

Demora del invitadode honor

Llegada del Invitado de honor

Ejecutar la estrategia elegida

“Fiesta !”

Partida de invitados

Ordenarlos restos

Limpiar

Reciclar

Tirar

1

1 2

2 3

3

Final

Comienzo


Paso 3: Foco

Revisar la lista de invitadospor preferenciade bebida.

Determinar cantidad:Gaseosas, cerveza,café.

Determinar cantidadvegetariana y no vegetariana

Crear menu Comprarcomida y bebidas

Separar

Frías

A temperaturaambiente..

Cocción torta Prepararlos platos de comida

1

1 2

2

Revisar la lista de invitadospor preferenciade comida.

comida y bebidas


Pasos 4 & 5: Listar Outputs e Inputs

Paso 4: Determinar outputs para cada paso

Paso 5: Determinar inputs para cada paso


Paso 6: Identificar los puntos de recolección de datos• Los puntos de recolección de datos deberían ser insertados

en el proceso para recuperar información en lugares claves.

Step 1 Step 3 Step 5 Step 6

Step 2 Step 4

InputBoundary

OutputBoundary= Data Collection Points


Interpretando Mapas de proceso

• Dibujar el mapa

• Realizar brainstorming de causas raíz

• Identificar causas raíz

Good

Bad

Identificar focos

Rápida, generalidentificación deInputs & Outputs

Asegurar mayorcomprensión e Identificación deInputs & Outputs


Agenda







• 5 ¿Por qué?


• Paso 5: Acción






Flujo continuo

Flujo continuo se define como movimiento de material desde un proceso de valor a otro proceso de valor sin tiempo o almacenamiento en el medio.

Los procesos están organizados de tal forma que una persona puede construir el producto entero. Si el volumen crece, se agregan personas adicionales para cumplir con el “takt time”.

Takt Time: “Ritmo” o “Latido” de la demanda del cliente

TRADICIONAL FLUJO CONTINUO


Estos conceptos fueron introducidos por Henry Ford en los tempranos 1900’s.

Resultado: El tiempo de armado por vehículo fue reducido desde 13.5 horas a 2.5 horas.

Flujo continuo


Sistema “Pull”

Hacer lo que el cliente necesita

Cuando lo necesita

En la cantidad que necesita

Proceso del Proveedor Supermercado Proceso del Cliente

Fluye donde se puede, Tire donde no se puede!


Push vs. Pull

PUSH (empujar)Producir todo lo que se puede,tan rápido como se puede yenviarlo al proceso siguiente aún si:

No está listo para esoNo se necesita, oNo se quiere

PULL (tirar)Producir sólo lo que el próximo proceso necesita y sólo cuando lo necesita.Rendimiento / Foco en “valor agregado”.

Eficiencia / Foco en maximizar la utilización de

activos.


Qué es Setup?

Setup es la preparación de tareas para hacer una actividad o empezar la producción.

Setup

Setup Time• Fábrica: Tiempo total transcurrido desde que se completa la última

buena pieza hasta que se finaliza la primera buena pieza.• Oficina: Tiempo total transcurrido desde la última actividad hasta

comenzar la nueva actividad.

Por qué reducir el Setup?Reducir el Setup incrementa el tiempo disponible para producir:

• Mejor utilización de los tiempos de los empleados• Mejor utilización del capital invertido

Simplemente… “Los equipos y las personas están ocupadas

y no hay ningún output”


Setup – Pasos para su reducción

• Analizar el proceso• Actual vs. Futuro

• Identificar actividades internas y externas• Actividades internas: Todas las actividades ejecutadas mientras que el

equipo/computadora no está generando productos.• Actividades externas: Todas las actividades de setup ejecutadas mientras

la máquina está produciendo buenas partes.

• *Transformar tantas actividades internas en externas como sea posible*

• Reducir tiempo de actividad interna• Analizar la actividades internas buscando reducir su duración.• Cambiar el método para reducir el tiempo.

• Estandarizar el proceso


La máquina que elabora un producto, para y se prepara para producir otro producto. Este tiempo transcurrido se llama “setup”.

Setup – Ejemplo en la fábrica

Misma máquina


• Acceso a los sistemas para realizar actividades

• Tiempo que transcurre hasta que empiezan las reuniones

Login:Password:

Password:

Login:

Setup – Ejempo en la oficina


Usar colores para identificar el lugar correcto.Evitar pérdida de tiempo buscando lo que se necesita.

Setup - Ejemplos


Agenda







• 5 ¿Por qué?


• Paso 5: Acción






Definición

• Un diagrama de causa y efecto (o Fishbone) es una herramienta de intercambio de ideas (brainstorming) que se utiliza para identificar, explorar y mostrar las posibles causas relacionadas con un problema o bien, ayuda a descubrir sus causas raíces.

Meta: Identificar las causas del problema


Uso del Fishbone (Diagrama de C&E)

• Foco en las causas, no en los síntomas

• Equipo enfocado en el contenido de un problema

• Genera conocimiento colectivo del problema

• Crea consenso de las causas raíces del problema

• Brinda soporte para generar soluciones

• La información obtenida alimenta el Mapa de proceso


Relación con otras herramientas

Fishbone

Low BulbBrightness

Measurement People

MachineMethodsEnvironment

RoomBrightness

Instructions

Light MeterInstructor

Power On

Computer Settings

Bulb

Materials

Intercambiar ideas (brainstorm)

de todos los insumos (x) posibles

Structures & Organizes Inputs

5 Por qué?Análisis de causa raíz

Plan de acción para mejoras

Mapa de procesoInputs Outputs

Projector has bright light

Projector is quiet

Colors correct

Power On

Bulb life

Instructor Training

Computer Interface

Projector

Inputs Outputs

Power On

Bulb life

Instructor Training

Computer Interface


Estructura básica del Fishbone

Problema/Mejora deseada

Causas Efecto

Categoría principal

Mediciones Materiales Gente

Ambiente Métodos Máquinas


Cómo usar el Fishbone?

• Establecer relación de causa y efecto entre las causas listadas en el brainstorming.

• Construir el diagrama de C&E ubicando los problemas más generales en las espinas principales y las causas secundarias en las espinas menores.

• Tener cuidado con los efectos de cruce: problemas que pueden resultar de dos o más factores simultáneamente.

• Se puede utilizar la espina de las 6 ramas (Máquinaria, Mediciones, Métodos, Material, Medio Ambiente y Personas) que es útil en la Industria o las 4 ramas (Gente, Procedimientos, Políticas, Tecnología) que es útil en la Administración u otro criterio acorde al problema.


Brainstorming• No prejuzgar las sugerencias para evitar que la gente “no hable”.• Causas irrelevantes serán naturalmente eliminadas con la

priorización.• Es mejor realizar el brainstorming en equipo.• Son generalmente recomendados los equipos cross-funcionales.• Hacer muchas preguntas.• Crear la cabeza del pescado – Identificar el problema o mejora

deseada.


Agenda







• 5 ¿Por qué?


• Paso 5: Acción






Definición

• Los 5 ¿Por qué? es una herramienta analítica usada para determinar la causa raíz de un problema.

• Preguntando 5 veces ¿Por qué? casi siempre llevará a la causa raíz del problema, la cual deberá ser validada con datos.

• Los 5 ¿Por qué? son el próximo paso del Fishbone para identificar la causa raíz.

Meta: Identificar la causa raíz del problema


Ejemplo

Causa inmediata:

Batería sin carga

Acción correctiva (eliminar los síntomas):

Cambiar la batería

Causa raíz:

Olvido del conductor por su apuro

Batería sin carga

Por qué?

Quedaron las luces

encendidas toda la noche

Por qué?

El conductor se olvidó de apagar las

luces

Por qué?

Estaba apurado

Por qué?

El auto no arranca

Qué?

FAILURE

Solución:

Introducir mecanismos de facilitación


1- Definir el problema... Luego preguntarse, “Por qué?”

Problema

5 ¿Por qué?

Análisis de causa raízAnálisis de causa raíz

2- Usar la mejor respuesta para la próxima pregunta3- Repetir el proceso hasta encontrar la causa raíz o un listado de las

posibles causas raíces.4- La última respuesta debería generar un plan de acción para eliminar

las causas raíces.

Por qué?

Causa Intermedia

Causa Intermedia

Causa Intermedia

Causa Intermedia

Causa Intermedia

Causa Intermedia

Causa Intermedia

Causa Intermedia

Causa Intermedia

Causa Intermedia

Causa Intermedia

Causa Raíz Posible

Causa Raíz Causa Raíz Causa Raíz

Por qué?

Por qué?

Por qué?

Por qué?


Históricamente se ha comprobado que un problema lleva 5 preguntas/respuestas para llegar a la verdadera causa raíz.

Problema inicial

Síntoma1

2 SíntomaCausa

3 SíntomaCausa

4 SíntomaCausa

5 Causa

Análisis de causa raízAnálisis de causa raíz5 ¿Por qué? – Por qué 5?


#1 – Detener el análisis antes de encontrar la verdadera causa (ej. No hay suficientes ¿Por qué?).

Generalmente estos análisis no llegan a la causa raíz del problema (sólo a los síntomas).

ProblemaPor qué?

Causa Intermedia

Causa Intermedia

Causa Intermedia

Causa Intermedia

Causa Intermedia

Causa Intermedia

Por qué?

2 SíntomaCausa

En el análisis de los 5 ¿Por qué?, hay algunas trampas que regularmente encontramos y podemos evitar en el futuro si estamos atentos.

Análisis de causa raízAnálisis de causa raíz5 ¿Por qué? – Trampas


Esto ocurre generalmente por dos razones… - No conocemos la respuesta para el próximo ¿Por qué?, entonces

miramos por otro lado. - Nos perdemos en el análisis y empezamos a mirar una causa

paralela. - Hay que recordar usar siempre la ´´ultima respuesta” para el

próximo ¿Por qué?

#2 – Moverse para los costados, no para abajo.

Generalmente estos análisis no llegan a la causa raíz del problema (sólo a los síntomas).

ProblemaWhy?

Causa Intermedia

Causa Intermedia

Causa IntermediaPor qué?

2 SíntomaCausa



Usualmente hay varias razones potenciales para cada ¿Por qué?.

El mejor consejo es utilizar los datos para llegar a la mejor respuesta.

Si los datos no ayudan, entonces seleccionar la respuesta más obvia.

Generalmente se encontrará que estas son las respuestas

correctas.

#3 – Tratar de encontrar todas las causas raíces posibles.

Problema

Causa Intermedia

Causa Intermedia

Causa Intermedia



#4 – No permitir que los datos guien el análisis.

Una de las tareas más difíciles en el análisis de las causas raíces, es utilizar datos concretos y no el instinto.



Agenda







• 5 ¿Por qué?


• Paso 5: Acción






Definición

• Un diagrama de dispersión es utilizado para mostrar dos variables continuas (x,y) y determinar si existe relación entre las mismas.

IMPORTANTE – Al utilizar este gráfico debemos mantener la integridad entre los pares de datos (x,y).

90

95

100

105

110

115

120

60 65 70 75 80 85 90 95 100


Ejemplos de Diagramas de dispersión

Correlación positiva

90

95

100

105

110

115

120

60 65 70 75 80 85 90 95 100

Outlier

Correlación negativa

Sin relación

90

95

100

105

110

115

120

60 65 70 75 80 85 90 95 100

90

95

100

105

110

115

60 65 70 75 80 85 90 95 100

90

95

100

105

110

115

60 65 70 75 80 85 90 95 100


Interpretación de Diagramas de dispersión

Correlación positiva

90

95

100

105

110

115

120

60 65 70 75 80 85 90 95 100

• Ejemplos:

• El volumen o la producción aumentan -> las ventas aumentan

• La productividad de los empleados crece -> aumenta el volumen producido

Nota: Que exista una asociación gráfica, no siempre significa que exista una relación causal.

• Relación positiva entre X e Y

• X aumenta e Y aumenta

• Cuanto más cerca están estos puntos de parecerse a una línea recta, más fuerte es la relación entre las variables X e Y.


90

95

100

105

110

115

120

60 65 70 75 80 85 90 95 100

• Ejemplos:

• El ausentismo aumenta -> disminuyen los volúmenes de producción

• Los precios aumentan -> las ventas disminuyen

Nota: Que exista una asociación gráfica, no siempre significa que exista una relación causal.


Correlación negativa • Relación negativa entre X e Y

• X aumenta e Y disminuye

• Cuanto más cerca están estos puntos de parecerse a una línea recta, más fuerte es la relación entre las variables X e Y.


• No se muestra una relación entre las variables X e Y

• X aumenta, Y ni aumenta ni disminuye

• Si se está tratando de controlar la Y, entonces la X no tiene impacto.

90

95

100

105

110

115

60 65 70 75 80 85 90 95 100


Sin relación


90

95

100

105

110

115

60 65 70 75 80 85 90 95 100

• El gráfico superior parece ser una relación negativa, sin embargo existe un outlier que impacta en la relación.

• Razones potenciales para aparentes outliers:

• Datos incorrectos

• Una determinada causa que explica la razón del punto de datos.

• Sin explicación y necesitamos determinar la causa raíz.90

95

100

105

110

115

120

125

130

135

60 65 70 75 80 85 90 95 100


Outlier


Cómo crear un diagrama de dispersión en Excel?Paso 1: Importar tabla de datos a Excel o crear una nueva. Marcar

los datos incluyendo el título y con el botón izquierdo del mouse marcar todo.

Paso 2: Seleccionar “Insertar” y luego “Dispersión”.

Paso 3: Seleccionar el gráfico “Dispersión solo con marcadores”.

Paso 4: Si la información que se muestra, no es la que se necesita, cliquear con el botón derecho sobre el gráfico. Elegir

“Seleccionar datos”.

Paso 5: Seleccionar los datos correctos.

Veamos un ejemplo ….


• Vamos a crear un gráfico de dispersión utilizando el siguiente ejemplo:

• Nos interesa determinar el impacto que tiene el aumento de la cantidad de fertilizante en el índice de crecimiento del lúpulo.

• Paso 1: Abrir la hoja de trabajo “Crop” del archivo “Cause & effect.xls” y seleccionar los datos como se muestra abajo:

Cómo crear un diagrama de dispersión en Excel?


Paso 2: Seleccionar “Insertar”y luego “Dispersión”.

Paso 3: Seleccionar el gráfico “Dispersión solo con marcadores”.



Paso 4: Si la información que se muestra, no es la que se necesita, cliquear con el botón derecho sobre el gráfico. Elegir “Seleccionar datos”.



Paso 5: seleccionar los datos correctos. En el ej. no es necesario hacer un cambio.



• A continuación se muestra el gráfico de dispersión del ejemplo.

• Qué conclusiones se pueden sacar?

0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.000.00

2.00

4.00

6.00

8.00

10.00

12.00

Impact of Fertilizer on Growth Rate

Growth (cm)



Exercicio

Abrir la hoja de trabajo “Scatter Plot Exercise”:

1. Producción está probando con una nueva levadura para ver si se puede reducir el tiempo de fermentación con el fin de aumentar la capacidad.

Probaron con distintas cantidades de esta nueva levadura y calcularon los tiempos de fermentación. • ¿Qué observaciones podemos hacer?

2. Una cervecera de Sudáfrica está buscando la manera de vender más cerveza en su país. Para ello, quieren aumentar el presupuesto de publicidad y cuantificar el volumen estimado que necesitan vender para compensar el costo adicional.

● ¿Qué observaciones podemos hacer?


Próximos pasos• Los diagramas de dispersión son generalmente utilizados para

demostrar la relación entre insumos(x) y productos(Y) de un proceso, pero necesitamos determinar si hay una relación de causa y efecto.

• Utilizamos estas relaciones causales para determinar qué insumos del proceso necesitamos controlar, para mantener el desempeño del proceso en el nivel deseado.

• Si hemos identificado todos los inputs causales para mejorar el objetivo deseado, podemos empezar a aplicar controles en el proceso.

• Los diagramas de dispersión son usados como gráficos para mostrar gráficos de correlaciones y regresiones (temas no cubiertos en esta clase).

• IMPORTANTE• Una relación gráfica no implica una relación causal. • Nosotros buscamos una relación gráfica contundente así como

una relación causal.


Agenda






• Paso 5: Acción






Problema


4. Plan de Acción

• Objetivo• Generar un plan para bloquear las causas priorizadas y prevenir

que los problemas sucedan otra vez.

• Acciones• Identificar soluciones alternativas.

• Priorizar y seleccionar soluciones.

• Armar el Plan de Acción.

• Herramientas• 5W1H (what, who, when, why, where, how)

• Matriz de plan de acción

Recuerda:No se alcanzarán resultados sin una acción.


Priorización de causas - Herramienta PDCA

Índice de Prioridad (P)

criticidad = C

facilidad = F

autoridad = A

P = C + F + A

Causas raíz con más puntaje Plan de Acción

Restricción de Priorización (si todas son importantes)

P = C + F + A


Plan de Acción: 5W1H

W

W

W

W

W

H

WHERE

WHAT

WHO

WHY

WHEN

HOW

Explicar una acción. Usar verbos (Revisar, reducir, etc.);

Fijar un plazo (Fecha de inicio y finalización);

Designar a una persona como responsable (no usar áreas o secciones);

Razón para hacer la acción;

Zona, País, Equipo, etc.;

Explicar los pasos necesarios para realizar la acción.


Posibles criterios para priorizar acciones

• Impacto final en el resultado• Costo• Tiempo de implementación• Complejidad• Autoridad


Ejemplo de Plan de Acción

AREA: FUNCI ON: RESPONSABLE:

# FechaTópico

(CAUSA RAI Z)Acción

(WHAT)Comentarios

(HOW)Responsable

(WHO)I nicio

(WHEN)Finalización

(WHEN)123456789

10111213141516171819202122232425

OBJ ETI VO: DI SMI NUI R () DESDE HASTA FECHA LI MI TE 0/ 1/ 1900


Agenda






• Paso 5: Acción





Ejemplo integrador


Problema

Ejemplo integrador


9

14

13 13

15

14 14

15

8

9

10

11

12

13

14

15

16

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto

Ejemplo Fase Planear (P)Paso 1: Identificación del Problema

Problema Principal

Evaluar la situación actual

Recuperar y analizar datos históricos

Cantidad de accidentes


15

14 14

12 12

11

10 10

8

9

10

11

12

13

14

15

16

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto

Ejemplo Fase Planear (P)Paso 1: Identificación del Problema

Formular el objetivo de mejora

Calendarizar

Meta: Reducir la cantidad de accidentes

Valor: de 15 a 10

Plazo: al 31 de AgostoObjetivo


Ejemplo Fase Planear (P)Paso 2: Observación

Histograma

0

2

4

6

8

10

12

3 6 9 12 15 18

y may

or...

Clase

Fre

cuen

cia

Problema Principal

Investigar las características del problema


Ejemplo Fase Planear (P)Paso 2: Observación

Descripción del síntoma CantidadAcumulado

% %

Granel 4T 25.572,54 47% 47%Granel 3T 19.445,85 82% 35%Tambor 4T 5.587,87 92% 10%Tambor 3T 4.283,02 100% 8%

100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%

Total ###### 100%

Pareto_Cantidades_Limon

47%

82%

92%

100%

0,00

5.000,00

10.000,00

15.000,00

20.000,00

25.000,00

30.000,00

Granel 4T Granel 3T Tambor 4T Tambor 3T

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Pareto por Área


% %

Granel 4Trimestre 5.709,60 46% 46%Granel 3Trimestre 4.486,02 82% 36%Tambor 4Trimestre 1.225,82 92% 10%Tambor 3Trimestre 987,89 100% 8%

100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%

Total ###### 100%

46%

82%

92%

100%

0,00

1.000,00

2.000,00

3.000,00

4.000,00

5.000,00

6.000,00

Granel 4Trimestre Granel 3Trimestre Tambor 4Trimestre Tambor 3Trimestre

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Pareto por Región


%%

Sur 2.443,00 61% 61%Córdoba 519,00 75% 13%Mendoza 335,00 83% 8%Tucumán 223,00 89% 6%Zarate 182,00 93% 5%Trelew 142,00 97% 4%Corp 131,00 100% 3%

100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%100% 0%

Total 3.975,00 100%

Pareto_Consumo_por_Planta

61%

75%

83%

89%93%

97%100%

0,00

500,00

1.000,00

1.500,00

2.000,00

2.500,00

3.000,00

Sur Córdoba Mendoza Tucumán Zarate Trelew Corp

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Pareto por Tipo de Vendedor

Foco 1

Foco 2

Foco 3

Identificar los focos


Ejemplo Fase Planear (P)Paso 3: Análisis del Proceso

sale de su casa para ir al trabajo llega a su casa al final del día de trabajo


Ejemplo Fase Planear (P)Paso 3: Análisis del Proceso

Foco 1

Foco 2

Foco 3

Atropellado por un auto al cruzar la calle

Porque los vendedores que andan en moto

chocan

Porque los cajones se caen y golpean al

vendedor

Porque se lastiman los pies cuando las botellas

explotan

Porque se producen robos durante las visitar

de los vendedores

Porque se producen robos en las rutas

Porque se lastiman las manos manipulando

herramientas cortantes

Porque los caminos estàn en mal estado

Porque no usan casco

Porque los cascos no estàn disponibles

cuando el vendedor sale

Porque son atropellados al cruzar la calle

Porque no tienen calzado adecuado

5 ¿POR QUÉ?

5 ¿POR QUÉ?

Porque no hay controles internos para

asegurar el uso del casco


Ejemplo Fase Planear (P)Paso 4: Plan de Acción

[Método] Compras con delivery en Buenos Aires, no minimiza el impacto de la logística 5 5 5 15 YES[Método] Producto estacional, precios afectados por timing de compra 5 5 3 13 YES[Método] No hay una planificación anual/mensual de volumen, 100% certera 1 5 5 11 YES

[Material] Concentración no maximizada (GPL) 3 5 3 11 YES[Método] Porque no hay proveedores dispuestos establecer relación de largo plazo 5 1 3 9 YES[Medio Ambiente] Los embalajes no están desarrollados, por falta de masa crítica 3 3 3 9 YES[Material] Reducir los consumos de CMQ, gracias al cambio de especificaiones en la fórmula 5 3 1 9 NO[Maquinaria] Porque faltan tanques de recepción de cisternas 3 5 1 9 NO[Medio Ambiente] Variabilidad climática que impacta en rendimientos de los cultivos 5 1 1 7 NO[Medio Ambiente] Porque sólo hay 4 proveedores 5 1 1 7 NO[Medio Ambiente] Porque no quieren que haya excedentes que reduzcan el precio el año siguiente 5 1 1 7 NO

[Maquinaria] Cuanto es la merma? (Planta Sur) 1 5 1 7 NO[Medio Ambiente] Porque falta desarrollo agrícola para incrementar la producción 3 1 1 5 NO

[Medio Ambiente] Porque falta automatización del proceso de recolección de la fruta 3 1 1 5 NO[Mano de Obra] Porque no hay masa crítica para realizar las inversiones necesarias 1 1 3 5 NO

CAUSA IMPACTO AUTORIDAD DIFICULTAD SUM PRIORIDAD

# FechaTópico

(CAUSA RAI Z)Acción

(WHAT)Comentarios

(HOW)Responsable

(WHO)I nicio

(WHEN)Finalización

(WHEN)

1 1-Feb-10Porque no hay controles internos para asegurar el uso del casco

Implementar control interno antes de que cada vendedor salga a la calle en moto

Carlos 5-Feb-10 28-Feb-10

2 1-Feb-10Porque los cascos no están disponibles

Comprar un stock mínimo de cascosTener en cuenta cantidad de vendedores y frecuencia de visitas

Mariana 5-Feb-10 15-Mar-10

3 1-Feb-10Porque no tienen calzado adecuado

Comprar calzado adecuado

Realizar bechmark con otras empresas del rubroIdentificar necesidades particualares de cada tipo de vendedor

Agustín 5-Feb-10 25-Mar-10

456

Priorizar causas raíz

Definir acciones para bloquear las causas raíz prioritarias


Agenda






• Paso 5: Acción






Problema


5. Acción

• Objetivo• Implementar la solución para eliminar las causas raíces del

problema.

• Acciones• Comunicar a los interesados de todos los niveles de la

organización.

• Lograr compromiso para implementar el plan de acción.

• Educar (qué hacer) y entrenar (cómo hacerlo)

• Monitorear el avance.

• Herramientas• Action Log

• Error ProofingRecuerda:

• Luego de planear las acciones, necesitas

accionar el plan.

• Generalmente, la implementación se realiza

primero en pequeña escala (pilotos).


Action Log

El “Action Log” es una herramienta que mide el progreso de las acciones planificadas. Está construido sobre la base del plan de acción, pero tiene columnas adicionales y se usa para monitorear el status actual vs. los resultados esperados.

Cómo ? Dónde?

Qué? Quién?

Cuándo?

Causa Raíz?Por qué?


Seguimiento de acciones

• Para asegurar que las acciones se realicen, el seguimiento de las mismas es fundamental.

• Actualización del status del action log.

• Reuniones regulares del equipo.

Action Plans Status

0

2

4

6

8

10

12

14

# o

f A

cti

on

s

Late

Ongoing

Done


Definición

Es un enfoque sistemático para la prevención

y detección de defectos, impidiéndose que los

mismos lleguen al cliente (interno o externo).

Defectos son las imperfecciones que resultan de los errores.

Errores son descuidos humanos que causan defectos en productos y servicios.

Error Proofing

Los errores no se convertirán en defectos si son descubiertos y eliminados antes de que ocurran.


Error Proofing – Diagrama de Decisión

ErrorPotencialErrorPotencial

Producto y Servicio sin defectos

Erroreliminado

Prevenir que ocurra el error

Eliminar durante el diseño del producto/proceso.

Detectar el defecto

Defecto Detectado

Defecto Prevenido

Diseñar Control de Pérdidas en el producto o servicio

El defecto tiene serias consecuencias NONO

NONO

NONO

NONO

SISI

SISI

SISI

SISI

Desarrollar procecimiento de Control de Pérdidas


Error Proof Ejemplo: Accidente en un cruce de ferrocarril

• Eliminar accidentes: construir un puente

• Prevenir accidentes: instalar una barrera automática, con luces y alarmas.

• Detectar y anunciar un tren que está pasando: instalar luces y alarmas.

• Control de pérdidas, en caso de accidente: instalar un teléfono público?

En muchos casos, el control de pérdidas NOes una opción …


Error Proofing - Resumen

• Objetivo: cero defecto

• Los errores humanos son inevitables; “error proofing” descubre los errores y los elimina de antemano.

• “Error proofing” debería comenzar lo antes posible, tanto durante el desarrollo del producto como durante su producción.

Eliminar es la mejor opción.

El mejor momento para eliminar los errores es cuando se diseña el producto.

No se limita a procesos industriales.


Agenda






• Paso 5: Acción






Problema


6. Verificación de resultados

• Objetivo• Verificar la efectividad de las acciones implementadas.

• Acciones• Definir la colección de datos y su frecuencia.

• Diseñar pizarras de gestión (visual management).

• Si los resultados no son los esperados, volver al paso 2.


• Cuadro de seguimiento de resultados (Time Series Plot or Bar Chart)

• Pizarras


Seguimiento de resultados

Revisar las resultados todo el tiempo!

Target del cliente

Desempeño actual

0

10

20

30

40

50

60

70

80

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46

Mejora Piloto Mejora implementadaResultados sostenidos


Visual Management

• Es importante para comunicar el target a todo el equipo.

• Qué deberíamos hacer si vemos que no estamos logrando los resultados esperados?

Losses

TARGET


Agenda






• Paso 5: Acción






Problema


7. Estandarización

• Objetivo• Asegurar la sustentabilidad de los resultados.

• Acciones• Identificar las actividades repetitivas del proceso.

• Estandarizar dichas actividades.

• Entrenar a las personas adecuadas.

• Compartir con todos los interesados.

• Herramientas• Mapa detallado del proceso

• Herramientas estandarizas de trabajo


Reglas para la estandarización

• Solo estandarizar tareas/procesos repetitivos.• Hacer normas flexibles.• Solo estandarizar tareas/procesos luego de optimizarlos.• Nunca estandarizar tareas que implican altos niveles de

personalización.• Nunca estandarizar donde existan oportunidades de creatividad.


Mantener las mejoras logradas

Trabajo estandarizado


ABI Management Pillar: Etapas Hacer y Verificar

HACER

VERIFICAR

5S


ABI Management Pillar: Performance Review Process (PRP)

Abarca 4 pasos:

• Los dos primeros pasos corresponden al ciclo PDCA.

• Los otros dos pasos son herramientas para implementar el proceso.

Verificar resultados

Revisión de desvíos

Visual Management

Performance Review Process

Pasos del PDCA

HerramientasReunionesrevisión


PRP: Verificar resultados

No

Verificar el resultado de KPIs (planeado vs real)

Analizar Gráficos de Indicadores

No Si

OBSERVAR

ANALIZAR EL PROCESO

DEFINIR NUEVAS ACCIONES

VALIDAR NUEVAS ACCIONES

ACTUALIZAR PLAN DE ACCIÓN

Start

EndEstandarización

(SDCA)

Si

Si

Si

No

End

1

1

Continúa verificando los meses siguientes

Las acciones previstas fueron

ejecutadas?

El Indicador está en Rojo/Amarillo

¿Existe una tendencia negativa?

Analizar Gráfico de tendencia del

indicador en verde

Ejecutar las acciones!!!

Tratar el desvío


PRP: Revisión de desvíos

No

Verificar el resultado de KPIs (planeado vs real)

Analizar Gráficos de Indicadores

No Si

OBSERVAR

ANALIZAR EL PROCESO

DEFINIR NUEVAS ACCIONES

VALIDAR NUEVAS ACCIONES

ACTUALIZAR PLAN DE ACCIÓN

Start

EndEstandarización

(SDCA)

Si

Si

Si

No

End

1

1

Continúa verificando los meses siguientes

Las acciones previstas fueron

ejecutadas?

El Indicador está en Rojo/Amarillo

¿Existe una tendencia negativa?

Analizar Gráfico de tendencia del

indicador en verde

Ejecutar las acciones!!!

Tratar el desvío


PRP: Revisión de desvíos / GAP análisis


5 “S”

SORT: ordenar el lugar de trabajo y sacar todos los ítems que no son necesarios.

SET IN ORDER: colocar los ítems en su lugar y con fácil acceso.

SHINE: limpiar todo, hacerlo diariamente y usar la limpieza para encontrar defectos si los hubiera.

STANDARDIZE: crear controles visuales para mantener el lugar de trabajo organizado y limpio.

SUSTAIN: entrenar y capacitar a todos, para que aseguren el cumplimiento de las 5S.


Cómo se sostienen los resultados ?C

om

ple

jidad

del p

rob

lem

a

PDCA

SDCAS

DC

A 80% del tiempo

20% del tiempo

Mientras que las herramientas de mejora de la metodología PDCA (DMAIC, DMADV, Lean, etc.) llevan al próximo nivel de resultados… las mejoras deben ser incorporadas en el ciclo SDCA para mantener los resultados en el tiempo.


Agenda






• Paso 5: Acción






Problema


8. Conclusión

• Objetivo• Realizar un cierre al esfuerzo de mejora.

• Acciones• Completar todas las acciones en el Plan de Acción.

• Documentar y mostrar los resultados.

• Festejar los logros.


• Cuadro de seguimiento de resultados (Time Series Plot or Bar Chart)

• Detalle de conclusiones


8. Detalle de conclusiones

OBJETIVO: DISMINUIR () DESDE HASTA FECHA LIMITE 0/1/1900

Positivos Negativos

Lecciones aprendidas Posibles acciones preventivas


Systematic FOLLOW-UP

Gap Analysis

TARGET (20)

RELATÓRIO DE ANOMALIAITEM DE CONTROLE: Produção em t/diaMETA: Elevar o volume de Produção para os níveis indicadosPROBLEMA: Baixo volume de produção

SETOR: Setor de produção de material refinadoDATA: 31/09/2000

PLANEJADO EXECUTADO RESULTADOS PONTOSPROBLEMÁTICOS

PROPOSIÇÃO

1. Conduzirexperiência paraproduzir em tanqueaberto a vácuo de6t.

2. Racionalizar otransporte dolíquido bruto.

3. Manter constante ovolume de carga.

4. Determinargargalos nofluxograma.

5. Atuar nos gargalosracionalizando.

6. Analisar aeficiência dotanque aberto avácuo de 6t.

1. Foi conduzidacom sucesso.

2. Reduzido otempo detransporte.

3. Mantido no finaldo período.

4. Análise feita.

5. Reduzido otempo decronograma do“lead time” total.

6. Reduzido otempo decorrida.

Gráfico de controle

Objetivo: 2060t/anoResultado real:1450t/anoRealizado: 70,4%

Razões da não realização daprodução do tanque aberto ea vácuo da 6t.1. Não foi possível a

produção até junho commisturador de 6t em virtudedo problema de queda daviscosidade do RPTD. (De620t, produzido apenas4%t).

2. Produto, que deveriaser produzido commisturador de 6t, foiproduzido com misturadorde 1t, parceladamente(RPTD 18,5%, PETK 0,5).

3. O “Rinse Shampoo”foi menor do que a previsãoanual. (219t do planejadode RGSA, RGSB, RPGA eRPGB, produzido 6t).

Para o aumento do volumedo lote da emulsão,necessária a confirmaçãodos itens para a garantiada qualidade.Resp.: João MariaPrazo: 15/12/2000

Se possível efetuar umaprodução combinada como volume do lote.Resp.: Carlos AugustoPrazo: 30/11/2000

Necessária a elevação daprecisão da perspectiva davenda. (Outras divisões).Resp.: Divisão de VendasPrazo: Reunião Anual em12/12/2000

Produção

-

100,00

200,00

300,00

400,00

500,00

600,00

700,00

800,00

900,00

ton

Previsto 50,00 50,00 55,00 55,00 55,00 60,00 62,00 62,00 62,00 65,00 70,00 70,00

Realizado 45,00 45,00 45,00 50,00 55,00 60,00 65,00 75,00 80,00 82,00 86,00 90,00

Previsto Acumulado 50,00 100,00 155,00 210,00 265,00 325,00 387,00 449,00 511,00 576,00 646,00 716,00

Realizado Acumulado 45,00 90,00 135,00 185,00 240,00 300,00 365,00 440,00 520,00 602,00 688,00 778,00

jan/01 fev/01 mar/01 abr/01 mai/01 jun/01 jul/01 ago/01 set/01 out/01 nov/01 dez/01

Melhor

Responsável: João Maria

Itemdecontrole

Entity HannoverGoal Total Extract Losses Mth YTD Mth YTD Mth YTD

Month January/06 10.00 10.00 12.70 12.70 27% 27%

Timing

GAP ANALYSISBudget Actual Variance %

FACT CAUSE ACTION

Brewery Total Extract Losses : + 2.70 (27 % )

Meeting: Meeting Date: Next Meeting:

# Date Topic Action Comments Accoutability Due Date Status

1Overhead cost has increased to 28%

Implement ZBB in egyptGettting best practice from WE.Getting help from GHQ (method)

Financial Manager Egypt

31/6 TO BE STARTED

2 Sales area is big Divide areaStudying market distribuition per regions

Sales Manager Congo

3/03/07 COMPLETE

3 Sales area is big Hire more sales people Hiring recruiting companySales Manager

Congo30/04/07 IN PROGRESS

4 Sales area is big Train new employees Using standardSales Manager

Congo4/05/07 DELAYED

5 Logistic Company has no expertise Change logistic companyHiring company with local knowledge

Procurement Manager South

Africa30/04/07 COMPLETE

6Advesrtisement hasn't been effective

Launch new campaing based on XYZ experience

Get hekp from CMOMarketing Manager

South Africa4/05/07 DELAYED

Attendees: Jonh, Mark, Alex, Claudia, Maria, Isabel, Ingo

Distribution: Jonh, Mark, Alex, Claudia, Maria, Isabel, Ingo, Hans, Karl, Marcelo

TARGET: INCREASE MILLA MARKET SHARE IN AFRICA (%)

24-Jan-0720-Feb-07

ACTION LOGTARGET: INCREASE MILLA MARKET SHARE IN AFRICA (%) FROM 25 TO 30 UNTIL DECEMBER 31st 2007

Seguimiento sistemático

Tratamiento de desvíos

Planes de Acción consistentes

Cómo se sostienen los resultados ?


Cuándo aplicar PDCA?

• Targets

• Proyectos

• Problemas crónicos


White Belt TestExcelPDCA

Curso de White Belt

White Belt Test

CertificadoWB

Lineamientos Globales: Test de certificación

Habilidades Analíticas


Agenda






• Paso 5: Acción





white belt training 2014

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