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UNIVERSIDAD ESTATAL DEL SUR DE MANABÍFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
CARRERA DE COMERCIO EXTERIOR
TRABAJO DE TITULACIÓN
MODALIDAD PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE:
INGENIERO COMERCIAL, MENCIÓN
COMERCIO EXTERIOR
TEMA:
“CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SU ALCANCE EN EL NIVEL DE VENTAS
DE LA MICROEMPRESA TECHNOLOGY IMPORTADORA UBICADA EN
SANTO DOMINGO 2018-2019”
AUTORA:
MELANI FERNANDA GUEVARA CARRANZA
TUTORA:
Dr. C. BETTY JANETH SOLEDISPA CAÑARTE
JIPIJAPA – MANABÍ - ECUADOR.
2020
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CERTIFICACIÓN
Ec. Xavier Soledispa Rodríguez, catedrático de la Universidad Estatal del Sur de Manabí
UNESUM, de la Facultad Ciencias Económica en calidad de Miembro del Tribunal de
Sustentación CERTIFICO:
Que la egresada GUEVARA CARRANZA MELANI FERNANDA ha cumplido con todas las
correcciones a las observaciones realizadas en su trabajo de Investigación titulado:
“CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SU ALCANCE EN EL NIVEL DE VENTAS DE LA
MICROEMPRESA TECHNOLOGY IMPORTADORA UBICADA EN SANTO DOMINGO 2018-
2019”
por lo que se lo declara apta para la sustentación, previo a la obtención del Título de
INGENIERO COMERCIAL, MENCIÓN COMERCIO EXTERIOR
Jipijapa, 12 de enero del 2021
Ec. Xavier Soledispa Rodríguez MIEMBRO DEL TRIBUNAL DE SUSTENTACIÓN
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5
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CERTIFICACIÓN DE LA TUTORA
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UNIVERSIDAD ESTATAL DEL SUR DE MANABÍFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
CARRERA “COMERCIO EXTERIOR”
Dr. C. Betty Janeth Soledispa Cañarte, Profesora Titular – Investigadora de la
Universidad Estatal del Sur de Manabí en calidad de Tutora del Proyecto de
Investigación, sobre el tema: “CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SU ALCANCE
EN EL NIVEL DE VENTAS DE LA MICROEMPRESA TECHNOLOGY
IMPORTADORA UBICADA EN SANTO DOMINGO 2018-2019”.
CERTIFICA
Que el mencionado trabajo de investigación está concluido en su totalidad y ha sido
realizado bajo mi tutoría, con vigilancia periódica en su desarrollo y elaborado con
mucha responsabilidad por la egresada de la carrera Comercio Exterior: Melani
Fernanda Guevara Carranza, portadora de la Cédula de Identidad N°131350503-2,
con el fin de obtener el Título de Ingeniero Comercial, mención comercio exterior de
conformidad con las disposiciones reglamentarias, establecidas para el efecto.
Jipijapa, noviembre de 2020
Dr. C. Betty J. Soledispa CañarteC.I. 0908222730
DOCENTE TITULAR - INVESTIGADOR TUTORA DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
CERTIFICACIÓN DE TRIBUNAL EXAMINADOR
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UNIVERSIDAD ESTATAL DEL SUR DE MANABÍFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
CARRERA “COMERCIO EXTERIOR”
TEMA “CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SU ALCANCE EN EL NIVEL DE
VENTAS DE LA MICROEMPRESA TECHNOLOGY IMPORTADORA UBICADA
EN SANTO DOMINGO 2018-2019”.
Autora: Melani Fernanda Guevara Carranza
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
Sometido a consideración del Tribunal de Revisión, Sustentación y Legalización por la
Unidad de Titulación de la Carrera Comercio Exterior, Facultad de Ciencias
Económicas, certificamos que esta investigación está aprobada para continuar con el
trámite previo a la obtención del Título de Ingeniero Comercial, mención comercio
exterior.
Presidente del Tribunal de Sustentación
EC. Xavier Soledispa Rodríguez
Miembro del Tribunal de Sustentación
ING. Luz Cañarte Quimiz
Miembro del Tribunal de Sustentación
ING. Karina Santistevan Villacreses
Miembro del Tribunal de Sustentación
ING. Jenny Parrales Reyes
Jipijapa, noviembre de 2020
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DECLARATORIA SOBRE LOS DERECHOS DE AUTOR
Quien suscribe MELANI FERNANDA GUEVARA CARRANZA, en calidad de autora
de la siguiente investigación titulada “CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SU
ALCANCE EN EL NIVEL DE VENTAS DE LA MICROEMPRESA TECHNOLOGY
IMPORTADORA UBICADA EN SANTO DOMINGO 2018-2019” otorga a la
Universidad Estatal del Sur de Manabí de forma gratuita y no exclusiva, los derechos de
reproducción y distribución pública de la obra, que constituye un trabajo de autoría
propia.
La autora declara que el contenido que se publicará es de carácter académico
investigativo y se enmarca en las disposiciones definidas por la “UNESUM”. Se
autoriza a realizar las adaptaciones pertinentes para permitir su preservación,
distribución y publicación en el Repositorio Digital Institucional de la UNESUM
La autora como titular de la tesis y en relación con la misma, declara que la UNESUM
se encuentra libre de todo tipo de responsabilidad sobre el contenido de la investigación
y que asume la responsabilidad frente a cualquier reclamo o demanda por parte de
terceros de manera exclusiva.
Aceptando esta autorización, del presente proyecto de tesis a la UNESUM el derecho
exclusivo de archivar y publicar para ser consultado y citado por terceros mundialmente
en formado electrónico a través de su Repositorio Digital Institucional, de conformidad
a lo dispuesto en el Art. 144 de la Ley Orgánica de Educación Superior.
Jipijapa, noviembre de 2020
Melani Guevara Carranza C.C. 131350503-2
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Autora del proyecto de investigación
DEDICATORIA
A Dios, por darme la vida y estar siempre conmigo, guiándome en mi camino.
A mis padres, por el esfuerzo y las metas alcanzadas, refleja la dedicación, el amor que
invierten sus padres en sus hijos. Gracias a mis padres soy quien soy, orgullosamente y
con la cara muy en alto agradezco a Hipólito Fernando Guevara Lucas y a Mariela
Monserrate Carranza Aveiga, son mi mayor inspiración, gracias a mis padres he
concluido con mi mayor meta.
A mis hermanos, Luis Fernando y María José Guevara Carranza, por su apoyo moral y
constante, gracias por estar conmigo en las buenas y en las malas.
A la Dr. C. Betty Janeth Soledispa Cañarte, Tutora de mi trabajo de investigación, una
especial gratitud por su amistad, orientación, ayuda incondicional, donde asesoró con
acertadas valoraciones durante todo el desarrollo de la presente investigación, gracias a
las enseñanzas compartidas, por su paciencia y rigor científico para explicar
detalladamente cada una de las partes que conforman este trabajo.
A mi esposo, Kevin Orlando Ponce Acebo y a mi hijo Emiliano Rafael Ponce Guevara
que, con su amor de cada día, paciencia, comprensión y confianza han permitido que
con esfuerzo y dedicación vaya alcanzando metas y objetivos de la vida.
Melani Fernanda Guevara Carranza
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AGRADECIMIENTO
El presente proyecto de investigación la dedico con todo el amor y cariño a mi Dios, por
brindarme sabiduría necesaria en cada acto de mi vida y haberme dado la suficiente
fortaleza para culminar este proyecto.
De igual forma a mis padres que han sabido formarme con buenos hábitos, sentimientos
y valores, por haberme dado sus fuerzas y apoyo incondicional y nunca permitir que
renuncie a mis metas y sueños.
A mi pequeña familia esposo Kevin Ponce y a mi hijo Emiliano Ponce Guevara, quienes
llegaron a mi vida a llenarme de ganas y a convertirse en mi mayor fortaleza para ser
cada día mejor.
A mi hermana y hermano por sus consejos, apoyos y motivación.
A la Universidad Estatal del Sur de Manabí, por ser la institución de educación superior
que me acogió y me formó como profesional.
A la microempresa Technology importadora y sus empleados por brindarme
información necesaria que fue de gran utilidad para la investigación de mi tesis.
Melani Fernanda Guevara Carranza
12
ÍNDICECERTIFICACIÓN DE LA TUTORA...........................................................................vii
CERTIFICACIÓN DE TRIBUNAL EXAMINADOR..............................................viii
DECLARATORIA SOBRE LOS DERECHOS DE AUTOR....................................ix
DEDICATORIA..............................................................................................................x
AGRADECIMIENTO....................................................................................................xi
RESUMEN.....................................................................................................................xv
ABSTRACT..................................................................................................................xvi
1. INTRODUCCIÓN.......................................................................................................1
2. OBJETIVOS................................................................................................................4
2.1. Objetivo general................................................................................................4
2.2. Objetivos específicos.........................................................................................4
3. MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN.....................................................5
3.1. Antecedentes......................................................................................................5
3.2. Bases teóricas.....................................................................................................6
4. MATERIALES Y MÉTODOS.................................................................................30
4.1. Tipo de investigación......................................................................................30
4.2. Métodos............................................................................................................30
4.3. Técnicas............................................................................................................32
4.4. Recursos...........................................................................................................32
5. ANALISIS Y RESULTADOS..................................................................................34
6. CONCLUSIONES.....................................................................................................44
7. RECOMENDACIONES...........................................................................................45
8. CRONOGRAMAS DE ACTIVIDADES.................................................................46
9. BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................47
10. TÍTULO DE LA PROPUESTA.............................................................................51
10.1. Tema.............................................................................................................51
10.2. Introducción.................................................................................................51
10.3. Justificación.................................................................................................51
10.4. Objetivos......................................................................................................52
Objetivo general.....................................................................................................52
Objetivos específicos..............................................................................................52
10.5. Ubicación sectorial......................................................................................53
10.6. Alcance de la propuesta..............................................................................53
13
10.7. Diseño de la propuesta................................................................................54
10.8. Desarrollo de la propuesta..........................................................................54
10.9. Presupuesto de la propuesta.......................................................................70
11. ANEXOS..................................................................................................................71
14
ÍNDICE DE TABLA
Tabla 1: Nivel de ventas.......................................................................................................
Tabla 2: Cuadro de Mando de Integral TECHNOLOGY Importadora...............................
Tabla 3: Cuadro de Mando Integral- Indicadores para la Perspectiva Financiera...............
Tabla 4: Cuadro de Mando Integral- Indicadores para la Perspectiva de Clientes..............
Tabla 5: Cuadro de Mando Integral- Indicadores para la Perspectiva de Procesos
Internos.................................................................................................................................
Tabla 6: Cuadro de Mando Integral- Indicadores para la Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento..........................................................................................................................
ÍNDICE DE GRÁFICO
Gráfico 1: Nivel de ventas..................................................................................................
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RESUMEN
La presente investigación tiene por objetivo diseñar un cuadro de mando integral
(CMI) y su incidencia en el nivel de ventas de la microempresa Technology
importadora en Santo Domingo de los Tsáchilas. El problema esencial de la
microempresa es la carencia de una administración financiera, pues la organización se
maneja de manera empírica, donde los directivos no conocen los indicadores
económicos financieros que son factibles para la toma de decisiones. Como
consecuencias a los cambios que se generara a la microempresa lo cual implica contar
con nuevos modelos y herramientas de administración tendientes a lograr una gestión
integral y oportuna. Los métodos utilizados dentro de la investigación fueron el método
inductivo, bibliográfico, analítico-sintético, deductivo y de acción participativa que
junto a la técnica de la entrevista realizada sirvió para establecer conclusiones y
recomendaciones generales del proyecto. Se plantea necesario realizar una propuesta de
diseño de un modelo de cuadro de mando integral y la gestión empresarial como clave
de éxito para la microempresa TECHNOLOGY Importadora en Santo Domingo y de
esta forma saber qué es lo que se necesita para que la microempresa tenga un nivel de
ventas alto.
Palabras claves: Ingreso económico, competitividad de mercado, toma de decisiones,
gestión empresarial.
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ABSTRACT
The objective of this research is to design a balanced scorecard (BSC) and its impact on
the sales level of the importing technology microenterprise in Santo Domingo de los
Tsáchilas. The essential problem of the microenterprise is the lack of financial
administration, since the organization is managed empirically, where managers do not
know the financial economic indicators that are feasible for decision-making. As a
consequence of the changes that will be generated in the microenterprise, which implies
having new models and administration tools aimed at achieving comprehensive and
timely management. The methods used within the research were the inductive,
bibliographic, analytical-synthetic, deductive and participatory action method that,
together with the interview technique, served to establish general conclusions and
recommendations for the project. It is necessary to make a design proposal for a
balanced scorecard model and business management as a key to success for the
TECHNOLOGY Importadora microenterprise in Santo Domingo and in this way know
what is needed for the microenterprise to have a level high sales.
Keywords: Economic income, market competitiveness, decision making, business
management.
1
1. INTRODUCCIÓN
El cuadro de mando ha sido utilizado por reconocidas corporaciones internacionales
las cuales han obtenido excelentes resultados, y desde su divulgación en 1992 por sus
dos autores Robert Kaplan y David Norton, han sido incorporada a los procesos de
gerencia estratégicas de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos de
Norteamérica, extendiéndose su uso a varias corporaciones europeas y asiáticas.
En vista de esta necesidad de nuevas herramientas de control de la gestión aparece el
Balanced Scorecard, el cual complementa los indicadores de medición de los resultados
de la actuación con indicadores financieros y no financieros de los factores clave que
influirán en los resultados del futuro, derivados de la visión y estrategias de la
organización. El cual enfatiza la conversión de visión y estrategias de la empresa en
objetivos e indicadores estratégicos.
Esta herramienta de ayuda en la gestión del control de indicadores claves para la
empresa mediante un modelo diseñado para implantar las estrategias.
La principal razón de realizar un diseño de cuadro de mando integral es para
determinar la falta de gestión integral de los recursos y actividades que se realiza en la
microempresa, fundamentalmente en la situación actual del mercado. Esto debido a que
la microempresa no lleva un estudio adecuado para los recursos y actividades, lo que no
permite hacer evaluaciones entre lo que se ha utilizado y lo planeado, de esta forma
realizar ajustes, ya que lo que no se mide no se controla y lo que no se controla no se
gestiona. La cual la microempresa también evidenció que la toma de decisiones se
2
realiza teniendo en cuenta perspectivas financieros, clientes, procesos internos,
aprendizaje y crecimiento del marco legal.
Si bien es cierto, muchas empresas de repuestos móviles y servicios técnicos,
cuentan con un procedimiento manual que cumple las expectativas de la empresa, sin
embargo, los tiempos de respuesta de estas ventas son dados de manera tardía y no se
cumplen con las especificaciones de atención a los clientes, lo cual se desea que su
pedido sea atendido lo más antes posible.
No dar solución a este tipo de problema, da lugar a la pérdida de eficacia en las
ventas, clientes no satisfechos, pérdida de clientes, mala reputación de marca, falta de
competitividad en el mercado, etc., es un problema que se refleja en la gran mayoría de
empresas distribuidoras comerciales de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.
Al manejar el Balanced Scorecard con todos los procesos, subprocesos e indicadores
claves y además la información más utilizada, se evitará que se produzcan
interpretaciones equivocadas o desvíos en la información, así como también el hecho de
tener que revisar varios reportes para poder observar los avances de la organización.
Se desea generar mediante el cuadro de mando integral una forma estructurada para
potencializar a todos los colaboradores en los diferentes niveles, mostrando las
incidencias que su trabajo pueden generar, de esta forma se podrá maximizar una
instrucción.
Con esta herramienta se desea armonizar los esfuerzos hacia los resultados deseados
bajo un esquema de trabajo multidimensional para describir, implementar y administrar
estrategia a todo nivel dentro de la microempresa, a través de la vinculación de
3
objetivos, iniciativas y mediciones, para comunicar a todos los niveles de la
microempresa, posteriormente alcanzar las metas.
La técnica utilizada, fue: la entrevista que está dirigida al gerente y al personal
especializado en el sector informático relacionado con la microempresa
TECHNOLOGY Importadora. Mediante la información obtenida se logró definir los
métodos que se utilizó en la investigación, los cuales fueron el método inductivo
utilizado para alcanzar un diagnóstico en la cual se examinó la problemática existente,
el método bibliográfico que fue aplicado para adquirir información investigativas de
varios autores, el método deductivo con la información conseguida ayudará a revelar los
hechos encontrados de la investigación y método acción participativo utilizado en el
proceso de conocer y actuar mediante el compromiso.
4
2. OBJETIVOS
2.1. Objetivo general
Implementar un cuadro de mando integral (CMI) y su incidencia en el nivel de ventas
de la microempresa Technology importadora en Santo Domingo de los Tsáchilas.
2.2. Objetivos específicos
Examinar la situación actual sobre la influencia de la implementación del cuadro
de mando integral en nivel de las ventas de la microempresa Technology
Importadora.
Determinar los mecanismos del cuadro de mando integral para el mejoramiento
de la toma de decisiones y el nivel de ventas de la microempresa Technology
durante los años 2018-2019.
Identificar los objetivos estratégicos aprovechando las perspectivas relevantes
como financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento del BSC
o CMI, para la caracterización de los procesos del marco organizacional
propuesto para la microempresa Technology.
5
3. MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Antecedentes
El origen del Cuadro de Mando Integral, como lo profundiza (Kaplan R. , 2014),
tuvo sus nacimiento en Europa en 1992, donde el profesor de la Universidad de Harvard
Robert S. Kaplan y el consultor empresarial de Boston, David P. Norton, investigaron y
publicaron un artículo llamado “The Balanced Scorecard”, y especialmente en Francia,
donde recibía el título de “tableau de board”, que contemplaba sobre la medida del
rendimiento de las organizaciones mediante la aplicación: Cuadro de Mando Integral.
En la que en su investigación profundizan, los niveles alcanzados en la consecución de
unos objetivos económicos financieros que reflejan el modelo de gestión acorde como
los considera el Cuadro de Mando Integral (CMI) como herramienta para la toma de
decisiones. No obstante, la evolución de la tecnología ha conllevado a que el CMI se
siga modificando como herramienta acorde a la visión estratégica de las organizaciones
en los últimos años.
En tal sentido, aspectos importantes a destacar, son: la presencia de modificación
estratégica en las organizaciones, indicadores relacionados a los aspectos económicos
financieros, y grupos objetivos gestionados y supervisados por diferentes directivos a
distinto nivel funcional y jerárquico.
En la tesis de (Andrade, 2012), expone un modelo de cuadro de mando integral como
un sistema administrativo que cumple más allá de las perspectivas financieras, siendo
una herramienta fundamental para la evaluación del rendimiento de la empresa aplicado
por la falta de gerencia, que mide las actividades generadas por la organización,
6
proporcionándose a los directivos un enfoque global y centralizado para el desempeño
del negocio.
Al respecto, existen trabajos investigativos que desarrollan el cuadro de mando
integral como la unión de indicadores, que constan de parámetros que miden el éxito de
la empresa mediante la eficiencia, eficacia y efectividad, establecidos con los
responsables de su ejecución. Deduciéndose, que no solamente actúa como una
herramienta de supervisión y control, sino que se relaciona a los aspectos de motivación
de la organización y a los objetivos que se proponen para enfrentar la competencia,
mediante la toma de decisiones proactiva (Naranjo, 2010).
Así mismo, varios autores han expuestos trabajos científicos relacionados con el
cuadro de mando integral. Los cuales, aportan sobre la gestión e indicadores que miden
los resultados de las acciones económicas financieras a partir de una correcta
información equilibrada, destacándose entre ellos: (Martínez, Dueñas, Miyahira, &
Dulanto, 2011). Estas investigaciones, se han centrado en implementar una herramienta
estratégica más potente que proporcione los mecanismos necesarios para poder orientar
a la empresa desde diferentes dimensiones de la organización, llegándose a
interrelacionar a todas las áreas funcionales, sean administrativas u operativas.
3.2. Bases teóricas
(Niven, 2016) Afirma que se puede describir el CMI como un conjunto
cuidadosamente seleccionado de medidas derivadas de la estrategia de una empresa. Las
medidas seleccionadas para formar el CMI representan una herramienta que los líderes
pueden usar para comunicar a los empleados y partes interesadas externas, los
7
resultados y los impulsores a los que la empresa recurrirá para alcanzar su misión y sus
objetivos estratégicos.
Según (Aparisi, 2018) el CMI además de informar, contribuye a formular y a
comunicar la estrategia, alinear los objetivos de la organización y de los empleados,
formar y motivar a los trabajadores, mejorar de manera continua y, por último, rediseñar
la estrategia.
Para (Pilot, 2016) un CMI proporciona una perspectiva global de la empresa con el
objetivo de facilitar la toma de decisiones para poder llevar a cabo una correcta gestión
de la misma. Además, sirve como canal de comunicación entre los diferentes niveles de
la empresa, ya sean horizontales o verticales, e informa de la evolución de la estrategia
y de los objetivos del negocio.
Cuadro de mando integral (CMI)
(Kaplan R. , 2014) Manifiesta que el CMI es un modelo de gestión que traduce la
estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores ligados a unos
planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la
organización. El CMI es una herramienta que ayuda a traducir la estrategia y visión de
largo plazo de una empresa en un conjunto de objetivos operativos que permitan
gestionar la estrategia, desde el corto hasta el largo plazo, a través de indicadores y
ligados a planes que permiten la ejecución y trabajo articulado de los miembros de la
organización.
Utiliza mapas estratégicos, asignación de recursos y evaluación de desempeño, el
CMI ayuda a encajar piezas desordenadas comúnmente en las organizaciones para
adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial.
8
El CMI proporciona fotografía de cómo se encuentra la empresa, de qué manera se
está cumpliendo o no la estrategia a largo plazo, para enfocar esa fotografía es necesario
concretar la visión del negocio en objetivos estratégicos relacionados entre sí según
diferentes perspectivas, lo que se consigue que la estrategia sea más comprensible y por
lo tanto sea más fácil de comunicar.
(Kaplan & Norton, 2017) El CMI es un instrumento o metodología de gestión que
facilita la implantación de la estrategia de la empresa de una forma eficiente, ya que
proporciona el marco, la estructura y el lenguaje adecuado para comunicar o traducir la
misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas:
finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento, que permiten que se
genere un proceso continuo de forma que la visión se haga explícita, compartida y que
todo el personal canalice sus energías hacia la consecución de la misma.
Como modelo de gestión que traduce la visión de la empresa en objetivos
relacionados actividades que soportan dichos objetivos y estos son medidos a través de
indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear posibles
desviaciones del comportamiento de la empresa a través de un sistema coherente de
elementos como los mapas estratégicos, la asignación de recursos y la evaluación del
desempeño.
Importancia del cuadro de mando integral
La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una
perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones
entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa-efecto que permita
tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. Conociendo cómo se enlazan los objetivos
9
de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo
progresivamente y permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o
palancas de valor, para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la
secuencia.
De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de información y
culturales, en la dirección exigida por los procesos, y estos se alinean con las
expectativas de los clientes, lo que a la larga será la base para alcanzar los resultados
financieros que garanticen el logro de la visión.
En síntesis, es importante saber que el cuadro de mando de integral tiene los
siguientes puntos:
Es un método para medir las actividades de una empresa en términos de su
visión y estrategia.
Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio, en
cuanto a sus fortalezas, debilidades y el cumplimiento de sus objetivos
estratégicos.
Ayuda a tomar las medidas previsoras o correctoras que permitan una mejora
cualitativa y cuantitativa de la actividad de una unidad de trabajo considerada.
Muestra continuamente cuando la empresa y sus empleados alcanzan los
resultados definidos por el plan estratégico.
Ayuda a la empresa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir
con las estrategias. Es decir, es darle vida a la creatividad y la innovación.
Estudio del cuadro de mando integral para las organizaciones
10
Las investigaciones del CMI, tratan de la implementación de una herramienta
propiamente estratégica, eficiente, eficaz y co-efectividad en el campo empresarial,
donde se encuentran algunas variables que coinciden con varias organizaciones que lo
han implementado con aciertos en la toma de decisiones. Asimismo, ciertas variables se
relacionan con la empresa y los empleados (Pardo, 2010).
El origen del CMI es el factor de determinación inicial para el desarrollo de este
apartado de la investigación, seguidamente se analiza la evolución y las estrategias en el
entorno empresarial.
Cuadro de mando integral como ejecución mediante eficiencia, eficacia y
efectividad.
El presente apartado abarca el concepto de eficiencia, eficacia y efectividad con el
objeto de profundizar sobre el CMI, como se lo ha venido recalcando en la perspectiva
del mismo, que se aprecia en su ejecución como herramienta económica financiera, al
respecto se toman los criterios de (Binda, 2011):
Eficiencia: Consiste en la medición de los esfuerzos requeridos para alcanzar
los objetivos. El costo, el tiempo, el uso adecuado de los factores materiales y
humanos, cumplir con la calidad propuesta, constituyen elementos inherentes a
la eficiencia. Con lo cual, se puede resumir que es el grado de optimización con
que se emplean los recursos en los procesos de las organizaciones.
Eficacia: Mide los resultados alcanzados en función de los objetivos que se han
propuesto, presuponiendo que esos objetivos se cumplen de manera organizada
y ordenada sobre la base de su relación. En este sentido, establece la relación
11
entre los recursos económicos, humanos y tecnológicos para obtener un bien o
servicio.
Efectividad: Se encuentra en el equilibrio bajo la premisa para que una empresa
funcione debe tener un mínimo nivel de eficacia y eficiencia en sus procesos, o
sea, es el resultado final que alcanza la empresa en sus procesos para satisfacer
las necesidades de los clientes.
Perspectiva del cuadro de mando integral
Según (Kaplan R. , 2014), los objetivos e indicadores se derivan de la visión y la
estrategia de la organización y contemplan su actuación desde 4 perspectivas o
dimensiones críticas de la organización, a saber:
Perspectiva financiera: Esta perspectiva constituye una de las dimensiones del
CMI, para la supervisión de la empresa al más alto nivel. Pues se logra manejar
el lenguaje del dinero, mientras que los empleados entienden el lenguaje de las
cosas, tal como lo menciona (Zuñiga, 2011). Este principio, al respecto relega el
manejo de los indicadores no financieros a organismos de menor nivel, como a
la gestión de la producción.
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento: El aprendizaje incluye, la selección
de los individuos mejor preparados para las misiones a desempeñar. Al respecto,
(Gutiérrez, 2015), exponen que debe existir una adecuada adaptación del
empleado al puesto y del puesto al empleado. Esta percepción, incluye la
enmarcación de cuatro elementos esenciales: identificación de las necesidades,
preparación de programas, material educativo y evaluación de resultados en la
relación con la mejora evidente de los procesos.
12
Perspectiva del cliente: Han sido desarrolladas desde hace poco tiempo e
incluso no suelen considerarse integradas a las estrategias de la más alta
dirección, salvo al nivel de principios generales que no requieren supervisión
(García, 2013). Lográndose cumplir con objetivos empresariales que
contribuyan a la satisfacción del cliente con productos de calidad, y con el
cumplimiento de indicadores adecuados para su ejecución.
Perspectiva de los procesos internos: Los indicadores incluidos en esta
perspectiva deben estar relacionados con la calidad del proceso (Naranjo, 2010),
pues con la calidad del proceso se consigue obtener productos que le llamen la
atención a los clientes, considerándose importante para la decisión final de estos,
pues se logra la venta de los productos, y se puede alcanzar una rentabilidad
reconocida para la organización.
Asimismo, el crecimiento del personal desarrolla la vertiente humanística de los
sistemas de calidad. Con lo cual, (García, 2013) se define como empowerment, para una
mayor responsabilidad mediante la inteligencia de funciones y de capacidad de decisión.
Estructura del cuadro de mando integral
(Norton, 2011), señalan cómo las empresas actualmente innovadoras están empleando
este enfoque de medición para desarrollar los procesos de gestión decisivos a través de
cuatro perspectiva que permiten obtener información sobre el desempeño de la
organización, lograr la integración entre los objetivos y el establecimiento de metas y
transformar la estrategia en acción mediante una comunicación integrada, la visión se
entiende como la meta a largo plazo y debe ser el motor que impulsa a la propia
estrategia, concebida como el plan de acción a largo plazo, debe presentarse equilibrio
entre los indicadores de resultados que se encuentran representados en la perspectiva
13
financiera y de clientes, y los inductores de actuación que se encuentran en las
perspectivas de procesos internos y de aprendizajes y crecimiento.
El uso del CMI se basa en el diseño de un mapa estratégico definido por relaciones
causa efecto entre cada objetivo de área ligado a un objetivo macro o general
establecido por la alta gerencia de la compañía, este requiere un detenido análisis de los
objetivos que se pretenden alcanzar, los cuales deben ser coherentes con la estrategia
planeada (Collis, 2016).
El proceso del cuadro de mando integral
El proceso del CMI empieza cuando el equipo de alta dirección, se pone a trabajar
para traducir la estrategia de la organización en unos objetivos estratégicos específicos.
Para fijar los objetivos financieros, el equipo debe pensar en si van a poner énfasis en el
crecimiento del mercado y los ingresos o en la generación del flujo de caja (Estrada,
2017). Pero especialmente de cara a la perspectiva del cliente, el equipo debe ser
explícito en cuanto a los segmentos de los clientes y de mercados en los que ha decidido
competir. Es un ejercicio común dentro del proceso del CMI, el preguntar a los más
altos ejecutivos que es lo que entienden por un servicio de calidad; como es de esperarse
cada uno tiene una definición diferente, por lo que el proceso de desarrollar indicadores
operativos para el CMI consigue que los ejecutivos lleguen a un consenso sobre los
productos y servicios que se deben ofrecer a segmentos de clientes seleccionados.
Una vez establecido los objetivos de los clientes y los financieros, la organización
identifica los objetivos y los indicadores para su proceso interno. Esta identificación
representa una de las innovaciones y beneficios principales del enfoque del CMI, es
frecuente que esta identificación revele unos procesos internos completamente nuevos,
14
en los que la organización debe ser excelente, y, por lo tanto, sobresalir, a fin de que su
estrategia tenga éxito. En la perspectiva de formación y crecimiento, se identifican
también los indicadores y los inductores para que desde cada puesto de trabajo se
constituya al éxito de la estrategia.
Algunas organizaciones intentan descomponer los indicadores estratégicos de alto
nivel del CMI corporativo en mediciones concretas al nivel operativo. Por ejemplo, un
pos y preparación de un montaje de una maquina en concreto o en un objetivo local de
transferencia rápida de pedidos de un proceso al siguiente. De este modo, se espera que
los esfuerzos de mejora local puedan alinearse con los factores generales de éxito de la
organización. La comunicación sirve para indicar a todos los empleados los objetivos
críticos que deben alcanzarse si se quiere que la estrategia de la organización tenga
éxito. Al final del proceso de comunicación y vinculación, todo el mundo en la
organización debe comprender los objetivos a largo plazo de la organización o de la
unidad de negocio, así como estrategia para conseguir dichos objetivos.
Los individuos han formulado acciones locales que contribuirán a la consecución de
los objetivos corporativos y todos los esfuerzos e iniciativas de la organización estarán
alineados con los procesos de cambio necesarios (Estrada, 2017).
El CMI la justificación inicial, así como el enfoque y la integración para los
programas de mejora continua, de reingeniería y de transformación. En lugar de aplicar
únicamente en un nuevo diseño fundamental de proceso a cualquier proceso local en
que pueda obtenerse ganancia fácilmente, los esfuerzos se dirigen a los procesos de
mejora y reingeniería que son de una importancia crítica para el éxito estratégico de la
organización, a diferencia de los programas convencionales de reingeniería, en que el
15
objetivo es un recorte masivo de costos, el objetivo del programa de reingeniería no
necesita ser medido por los ahorros en los costos.
Beneficios y riesgos del cuadro de mando integral
Según (Vogel, 2015) algunos de los beneficios de implementar el CMI son:
La fuerza de explicar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita
el consenso en toda la empresa, no solo de la dirección, sino también de cómo
alcanzarlo.
Clarifica como las acciones del día a día afectan al corto plazo y al mismo
tiempo al largo plazo.
Una vez que el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes
de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión.
En este caso el CMI actúa como un sistema de control por excepción, solo
cuando hay desviaciones.
También se puede utilizar como una herramienta para aprender acerca del
negocio. En efecto, la comparación entre los planes y los resultados actuales
ayuda al equipo de dirección a revaluar tanto la estrategia como los planes de
acción.
Riesgos
Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado
y el esfuerzo será en vano.
Si los indicadores no se escogen con cuidado el CMI pierde una buena parte de
sus virtudes porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.
16
Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es
contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control básico y
como excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.
Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea
perfecto pero desfasado e inútil.
Ventas
Una de las actividades más pretendidas por empresas, organizaciones o personas que
ofrecen algo en su mercado meta, son las ventas, debido a que su éxito depende
directamente de la cantidad de veces que realicen esta actividad, de lo bien que lo hagan
y de cuan rentable les resulte hacerlo.
Para (Armstrong, 2013), las ventas pueden definirse como el proceso de influir en la
decisión del cliente o consumidor mediante la utilización de diversas técnicas, tomando
en cuenta las características sociales, económicas, demográficas y pictográficas del
consumidor. Todo esto es con el objeto de que el consumidor visualice la satisfacción
de sus necesidades y deseos, a través del uso o la posesión del producto o servicio que le
ofrece el vendedor.
Procesos de ventas
La venta requiere de un proceso que ordene la implementación de sus diferentes
actividades, caso contrario no podría satisfacer de forma efectiva las necesidades y
deseos de los clientes, ni coadyuvar en el logro de los objetivos de la empresa.
17
Según (Stanton, 2014), define el proceso de ventas como la secuencia lógica de
prospección, pre acercamiento, presentación y servicio post-venta que sigue un
vendedor al tratar con un comprador en prospecto.
La manera en que se desarrollará el proceso de ventas no puede no debe ser hacha al
azar, debe corresponderse con las características psicológicas del cliente, este tiene sus
características bien definidas, sus procesos de toma de decisiones y de comunicación
ocurren de manera ordenada y estructurada, razón por la que el proceso a través del cual
se busca influir sobre su conducta de compra debe corresponderse con esas
características psicológicas y biológicas.
A continuación, se detallan los cuatros pasos o fases del proceso de venta:
1. Prospección: La fase de prospección o exploración es el primer paso del proceso
de venta y consiste en la búsqueda de clientes en perspectiva; es decir, aquellos
que aún no son clientes de la empresa pero que tienen grandes posibilidades de
serlo.
La prospección involucra un proceso de tres etapas:
a) Etapa 1.- Identificar a los clientes en perspectiva: En esta etapa se responde a
la pregunta: ¿Quiénes pueden ser nuestros futuros clientes?
Para hallar clientes en perspectiva se puede acudir a diversas fuentes, por ejemplo:
Datos de la misma empresa
Referencias de los clientes actuales
Referencias que se obtienen en reuniones con amigos, familiares y conocidos
Empresas o compañías que ofrecen productos o servicios complementarios
18
Información obtenida del seguimiento a los movimientos de la competencia
b) Etapa 2.- Calificar a los candidatos en función a su potencial de compra:
Luego de identificar a los clientes en perspectiva se procede a darles una
calificación individual para determinar su importancia en función a su potencial
de compra y el grado de prioridad que requiere de parte de la empresa y el
vendedor.
Algunos factores para calificar a los clientes en perspectiva, son los siguientes:
Capacidad económica.
Autoridad para decidir la compra.
Accesibilidad.
Disposición para comprar.
Perspectiva de crecimiento y desarrollo.
c) Etapa 3.- Elaborar una lista de clientes en perspectiva: Una vez calificados
los clientes en perspectiva se elabora una lista donde son ordenados de acuerdo a
su importancia y prioridad. Existe una diferencia entre una lista de posibles
clientes y una lista de clientes calificados en perspectiva. La diferencia radica en
que la primera lista está compuesta por clientes que necesiten el producto, pero
no necesariamente pueden permitírselo; en cambio, la segunda lista está
compuesta por posibles clientes que tienen la necesidad y además pueden
permitirse la compra.
Cabe destacar que la lista de clientes en perspectiva es un patrimonio de la empresa
no del vendedor y debe ser constantemente actualizada para ser utilizada en cualquier
momento y por cualquier persona autorizada por la empresa.
19
2. El acercamiento previo o pre entrada: Luego de elaborada la lista de clientes
en perspectiva se ingresa a la fase que se conoce como acercamiento previo o
pre entrada que consiste en la obtención de información más detallada de cada
cliente en perspectiva y la preparación de la presentación de ventas adaptada a
las particularidades de cada cliente.
Esta fase involucra el siguiente proceso:
a) Etapa1.- Investigación de las particularidades de cada cliente en
perspectiva: En esta etapa se busca información más específica del cliente en
perspectiva, por ejemplo: nombre completo, edad aproximada, sexo, hobbies,
estado civil, nivel de educación. Adicionalmente, también es necesario buscar
información relacionada con la parte comercial, por ejemplo: productos
similares que se usa actualmente, motivos por el que usa los productos similares,
que piensa de ellos, estilo de compras.
b) Etapa 2.- Preparación de la presentación de ventas enfocada en el posible
cliente: Con la información del cliente en las manos se prepara una presentación
de ventas adaptadas a las necesidades o deseos de cada cliente en perspectiva.
Para preparar esta presentación, luego se las convierte en beneficios para el
cliente y finalmente se establecen las ventajas con relación a la competencia.
c) Etapa 3.- Obtención de la cita o planificación de las visitas en frío:
Dependiendo de las características de cada cliente, se toma la decisión de
solicitar una cita por anticipado o de realizar visitas en frío, por ejemplo,
tocando las puertas de cada domicilio en una zona determinada.
3. Presentación del mensaje de ventas: La presentación del mensaje de ventas
debe ser adaptada a las necesidades y deseos de los clientes en perspectiva. Hoy
20
en día, ya no funcionan aquellas presentaciones en las que el vendedor tenía que
memorizarlas para luego recitarlas ante el cliente. Los tiempos han cambiado,
hoy se debe promover una participación activa de los clientes para lograr algo
más importante que la venta misma, y es su plena satisfacción con el producto
adquirido.
La presentación del mensaje de ventas se basa en una estructura basada en 3 pilares:
Las características del producto: Lo que es el producto en sí, sus atributos.
Las ventajas: Aquellos que lo hace superior a los productos de la competencia.
Los beneficios que obtiene el cliente: Aquello que busca el cliente de la forma
consciente o inconsciente.
4. Servicio posventa: Según (Stanton, 2014), la etapa final del proceso de venta es
una serie de actividades posventa que fomentan la buena voluntad del cliente y
echan los cimientos para negocios futuros.
Los servicios de posventa tienen el objetivo de asegurar la satisfacción e incluso la
complacencia del cliente. Es en esta etapa donde la empresa puede dar un valor
agregado que no espera el cliente pero que puede ocasionar su lealtad hacia la marca o
la empresa.
Los servicios de posventa, pueden incluir todas o algunas de las siguientes
actividades: verificación de que se cumplan los tiempos y condiciones de envió,
verificación de una entrega correcta, instalación, asesoramiento para un uso apropiado,
garantías en caso de fallas de fábrica, servicios y soporte técnico, posibilidad de cambio
o devolución en caso de no satisfacer las expectativas del cliente.
Nivel de ventas
21
El nivel de ventas constituye un aspecto crucial para la supervivencia de las
empresas. Uno de los factores con más incidencia en el mismo, se refiere al equipo de
ventas y su óptimo funcionamiento (Azorín, 2016).
Atraso de pago de los clientes.
Mal desempeño de los empleados.
Falta de publicidad.
Inflación de productos.
Falta de calidad.
Fuerzas de ventas
(Buskirk, 2018), afirma que la fuerza de ventas de una empresa es el conjunto de
recursos que se dedican directamente a tareas íntimamente relacionadas con ellas.
Función de la fuerza de ventas
(Spiro, 2017), explican que el término vendedor o representante de ventas cubre un
amplio espectro de actividades. Cabe diferenciar seis tipos de actividades de ventas, de
menor a mayor creatividad.
Distribuidor físico: vendedor cuya misión consiste en entregar el producto.
Receptor de pedidos: vendedor que actúa desde dentro de la empresa
recibiendo pedidos o de forma externa.
Creador de imagen: Vendedor que no está autorizado para tomar pedidos, en
lugar de ello, se dedica a crear una buena imagen de la empresa o a brindar
información a los usuarios reales o potenciales.
Técnico: Vendedor con un alto nivel de conocimiento técnico.
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Generador de demanda: Vendedor que emplea toda una serie de estrategias
creativas para vender productos tangibles o intangibles.
Asesor: Vendedor especializado en resolver los problemas del cliente
relacionados con los productos y servicios de la empresa.
Administración de ventas
(Johnston, 2016), sostiene que administrar una fuerza de ventas es un proceso
dinámico. Los programas de administración de ventas deben formularse de tal modo
que respondan debidamente a las circunstancias del entorno de una empresa y sean
congruentes con las estrategias de marketing de la compañía.
Asimismo, es esencial que la administración de ventas cuente con buenas políticas y
prácticas para que la empresa pueda con éxito las estrategias de marketing y de
competencia. Para entender el alcance de la tarea de la administración de ventas, cabe
definirla como todas las actividades, los procesos y las decisiones que abarca la función
de la administración de ventas de una empresa.
La administración correcta de una fuerza de ventas implica la complejidad de las
actividades de venta, así como de las decisiones necesarias para administrar esas
actividades.
El proceso de administración de ventas incluye tres pasos a seguir en un programa de
ventas:
Formulación: El programa de ventas debe tomar en cuenta los factores del
entorno que enfrenta la empresa, los ejecutivos de ventas organizan y planean
23
las actividades generales de las ventas personales y la suman a los demás
elementos de la estrategia de mercadotecnia.
Aplicación: Esta fase, llamada también de implementaciòn, comprende la
selección del personal de ventas adecuado, así como diseñar las políticas y
procedimientos que encaminaran los esfuerzos hacia los objetivos deseados.
Evaluación y control: La fase de la evaluación implica elaborar métodos para
observar y evaluar a la fuerza de ventas.
Planeación de ventas
(Marshall, 2016), ha dicho que la información es el combustible que mueve el motor
de la toma de decisiones administrativas. El caso de la administración de ventas no es
diferente de las demás actividades administrativas. Los gerentes de ventas están
encargados de tomar decisiones y hacer planes que repercuten en diversas áreas de una
compañía. Una de estas, los pronósticos de las ventas, está directamente relacionada con
el análisis de las oportunidades generales que la empresa tiene en el mercado.
El desarrollo de pronósticos de ventas es una de las aplicaciones más importantes de
la información que realizan los gerentes. Sin un buen pronóstico, las compañías no
conseguirán invertir correctamente en las oportunidades del mercado. El pronóstico le
permite estimar la demanda de los territorios individuales de ventas y después establecer
las cuotas específicas por territorio y por vendedor. Las cuotas son muy importantes
para la empresa y para cada vendedor, las cuotas de ventas acumuladas durante un
determinado periodo de desempeño representan la operatividad del pronóstico de ventas
y, por lo tanto, el avance de la organización de ventas para alcanzar esta vigilado
estrechamente por la alta administración.
24
Procesos de ventas
(Perez, 2013), es una estimación de las que pueden realizarse, en moneda corriente o
unidades, para un periodo futuro especificado. El pronóstico se refiere, ya sea a un
artículo específico de mercancía o a una línea entera. También cabe la posibilidad de
que sea para todo el mercado o una parte de este. Es importante destacar que un
pronóstico de ventas específica elementos esenciales, tales como el bien, el grupo de
clientes, la zona geografía y el periodo, e incluye un plan específico de marketing y el
programa de este. Lógicamente, si el plan propuesto cambia, las ventas pronosticadas
también se modificarán.
Los pronósticos de ventas suelen estar por debajo del potencial de ventas de la
compañía por varios motivos, entre otros: es posible que la empresa no tenga suficiente
capacidad productiva para realizar todo el potencial, la red de distribución tal vez no
esté lo suficientemente consolidada o los recursos financieros sean limitados.
Asimismo, los pronósticos de ventas para una industria por lo general están por debajo
del potencial del mercado del sector.
Microempresa
Cuando hablamos de la microempresa estamos hablando de una forma de producción
en menor escala y con características personales o familiares en el área de comercio,
producción, o servicios que tiene como de 1 a 15 empleados máximo.
25
La microempresa puede ser operado por una persona natural, una familia, o un grupo
de personas de ingresos relativamente bajos, el propietario ejerce un criterio
independiente sobre productos, mercados y precios y además constituye una importante
fuente de ingresos para la familia, en general comprenden a organizaciones económicas
populares, tales como, los emprendimientos unipersonales, familiares, barriales,
comunales, las micro unidades productivas, los trabajadores a domicilio, los
comerciantes minoristas, los talleres y pequeños negocios, que integran la economía
popular y serán promovidas con criterio de solidaridad creando y fomentando
programas de inclusión conforme consta en la Ley de Economía Popular y Solidaria
(Art. 2) (Ley de Economía Popular y Solidaria, 2012).
Dentro de las opciones de producción la microempresa tiene una gama amplia de
actividades:
Productiva: Convierte materias primas en productos, como una zapatería.
De servicios: Satisface necesidades aplicando conocimientos, como una
peluquería o una mecánica.
De comercio: Compra y vende productos, como un puesto de frutas o una tienda
de víveres en nombre colectivo se contrae entre dos o más personas naturales
que hacen el comercio bajo una razón social. La razón social es la fórmula
enunciativa de los nombres de quienes participan en la actividad económica o
simplemente una forma de identificación particular de la microempresa.
En este contexto podríamos ampliar una visión de producción a la pequeña y
mediana empresa, como persona natural o jurídica que, como una unidad de producción
26
puede ampliar sus servicios actividades de comercio y/o servicios, etc. Conforme consta
en el (Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones., 2010). (Art. 53)
Se puede observar dentro de este contexto de acuerdo a las investigaciones realizadas
existe un número elevado de microempresas que incurren en la informalidad y se
repiten en muchos casos en cuanto a cumplimiento de las obligaciones laborales y
sociales que tienen con sus trabajadores, existiendo un alto número de microempresas
que no cuentan con los permisos que se requieren de acuerdo a las normativas
municipales, sanitarias, seguridad social y fiscales.
Según el Banco Mundial iniciar un negocio en el Ecuador requiere por lo menos
catorce trámites, que incluyen desde un certificado de depósito en un banco hasta
registro en la Superintendencia de Compañías, SRI, Cámara de Comercio, Registro
Mercantil, Seguridad Social, Ministerio de Trabajo y Municipio. Para realizar estos
trámites se requiere aproximadamente sesenta y nueve días hábiles dependiendo el giro
comercial de la misma que en algunos casos se aumentaría la tramitología antes
descripta.
Características de la Microempresa
La microempresa se caracteriza por:
1. La búsqueda de la satisfacción en común de las necesidades de sus integrantes,
especialmente, las básicas de autoempleo y subsistencia;
2. Su compromiso con la comunidad, la responsabilidad por su ámbito territorial y
la naturaleza;
3. La ausencia de fin de lucro en la relación con sus miembros;
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4. La no discriminación, ni concesión de privilegios a ninguno de sus miembros;
5. La autogestión democrática y participativa, el autocontrol y la auto
responsabilidad;
6. La prevalencia del trabajo sobre los recursos materiales; de los intereses
colectivos sobre los individuales; y, de las relaciones de reciprocidad y
cooperación, sobre el egoísmo y la competencia.
Las MIPYMES producen diversidad de lucros en el ámbito social ya que suministran
a las personas una provisión precisa y apropiada, y a la vez distribuye efectivamente los
bienes y servicios. A través del tiempo han ido fortificando la capacidad de venta en
sectores realmente importantes del público; y todas las ventajas que surgen de esto se
implementan para aumentar la producción, incrementando así la eficacia y la
producción de artículos con precios disminuidos. (Art. 3) (Ley de Economía Popular y
Solidaria, 2012).
Importancia de la microempresa en el Ecuador
La pequeña industria ecuatoriana cuenta con un sin número de potencialidades que
son poco conocidas y aprovechadas. Estas potencialidades principalmente se refieren a
los factores claves para generar riqueza y empleo.
Dinamiza la economía de regiones y provincias deprimidas, diluye los problemas y
tensiones sociales, mejorando la gobernabilidad. Los costos de inversión son menores.
El desarrollo microempresario no solo genera un beneficio particular sino un
beneficio colectivo para el entorno donde se desarrolla, además contribuye con las
políticas del buen vivir. Art. 17 (Ley de Economía Popular y Solidaria, 2012).
28
Requisitos para constituir una microempresa.
1. Emisión del Registro Único del Contribuyente.
2. Solicitud de matrícula de comercio.
3. Afiliación a la Cámara de Comercio.
4. Inscripción en el Registro Único MYPIMES.
5. Certificado de seguridad emitido por el cuerpo de bomberos.
6. Obtención de patente municipal de comerciante.
7. Permiso de Funcionamiento o Tasa de habilitación.
Análisis de las ventas de la microempresa TECHNOLOGY IMPORTADORA de
los años 2018-2019
Tabla 1: Nivel de ventas
Fuente: Gerente de la microempresa Technology ImportadoraElaborado por: Melani Fernanda Guevara CarranzaFecha: febrero 2020
Período para evaluar Ventas/mes USD 2018 Ventas/mes USD 2019
Enero 1.000,00 800,00
Febrero 950,00 954,00
Marzo 1.500,00 1.000,00
Abril 800,00 884,00
Mayo 875,00 900,00
Junio 1.348,00 1.000,00
Julio 788,98 800,00
Agosto 1.100,00 998,25
Septiembre 997,33 700,00
Octubre 1.200,00 1.250,00
Noviembre 1.222,20 1.300,00
Diciembre 1.600,00 1.500,00
Total/año 13.381,51 12.086,25
29
Gráfico N. 1
En er o
feb r e r o
Ma r zo
Ab r i l
May o
J u n i oJ u l i o
Ago s t o
Sep ti emb r e
Oc t u b r e
No v i em
b r e
D i ci e
mb r e
To t a l /añ o
1,0
00.0
0
950
.00
1,5
00.0
0
800
.00
875
.00
1,3
48.0
0
788
.98
1,1
00.0
0
997
.33
1,2
00.0
0
1,2
22.2
0
1,6
00.0
0
13,
381.
51
800
.00
954
.00
1,0
00.0
0
884
.00
900
.00
1,0
00.0
0
800
.00
998
.25
700
.00
1,2
50.0
0
1,3
00.0
0
1,5
00.0
0
12,
086.
25 Ventas/mes2018 Ventas/mes 2019
Gráfico 1: Nivel de ventas
Se realizó el respectivo análisis del nivel de ventas de los años 2018 y 2019,
verificando cada mes cuánto ha resultado la ganancia respectiva e ir comparando por
meses. Como se observa en el gráfico en el año 2018 del mes de enero es de $1000.00 y
que en el año 2019 fue menor de $800.00, de allí en adelante los datos manifiestan que
se presenta en cada mes de cada año hay un aumento como tanta disminución de los
ingresos de ventas, pero esto no repercute para nada los niveles de ventas y el salario de
cada empleado.
30
4. MATERIALES Y MÉTODOS
4.1. Tipo de investigación
El presente proyecto de investigación se elaboró mediante un análisis aplicando técnicas
como entrevistas y observación, para lo cual se usó información directa del gerente y
empleado de la microempresa TECHNOLOGY Importadora y así obtener información
real sobre el tema.
Investigación documental
Se realizó la investigación documental, para lo cual se requirió información plasmada
en libros, tesis, internet, para conocer más acerca del cuadro de mando integral.
4.2. Métodos
Dentro de la metodología a utilizar en el proceso del proyecto de investigación es el
método cualitativo, porque se implantaron bases teóricas y estudios previos para el
resultado de la problemática, con la finalidad de proponer soluciones a los objetivos del
proyecto.
Los métodos que se aplicaron dentro de la investigación son los siguientes:
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Método inductivo
Este método parte de lo micro a lo macro con el propósito de obtener un diagnóstico,
examinando la problemática existente de la empresa de cómo se encuentra en el nivel de
ventas en la ciudad de Santo Domingo.
Método bibliográfico
A través de este método se está utilizando la información necesaria de libros,
revistas, fuentes estadísticas gubernamentales y tesis; con el objetivo de adquirir
información clara y precisa, relacionada a la comercialización de los servicios que la
empresa ofrece.
Método analítico – sintético
Este método se aplicó para realizar los análisis y síntesis de manera óptima sobre la
información recolectada en la entrevista que luego debe ser analizada en la que permite
obtener resultados relevantes.
Método deductivo
Se utilizó este método para realizar la clasificación de la información conseguida de
los conceptos y definiciones que ayudarán a revelar los hechos de la problemática
encontrada en el estudio concerniente a la creación de una empresa que se dedique a los
servicios de tecnología, satisfaciendo la demanda requerida en el mercado.
Método acción participativo
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Se la utilizó para enfatizar la investigación colectiva y la experimentación basada en
la experiencia y la historia social en busca del desarrollo organizacional. La presente
investigación participativa está basada en la comunidad y servicios de aprendizaje con
la finalidad de volver a conectar los intereses académicos y el desarrollo de la
microempresa para transformarla.
4.3. Técnicas
Para el desarrollo de la investigación se consideró la utilización de la entrevista.
Entrevista
Mediante las entrevistas realizadas al gerente y al personal especializado que fueron
a dos personas de la microempresa, se logró recabar información relevante sobre la
realización del CMI para que obtenga mayor acogida en las ventas de sus productos en
la se obtendrá mayores ganancias.
Estará dirigida a la microempresa TECHNOLOGY IMPORTADORA, de manera tal
que la entrevista permitiera obtener resultados suficientes y oportunas de la
problemática existente y darle una solución a la problemática de la investigación.
4.4. Recursos
Recursos humanos
Investigador
Tutora de tesis
Gerente de la microempresa TECHNOLOGY Importadora
Personal especializado de la microempresa
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Recursos materiales
Hojas
Esferos
Copias
Papel bond A4
Recursos tecnológicos
Computadora
Cámara
Pendrive
Impresora
Internet
Recursos económicos
Los costos generados en este trabajo estarán cubiertos el 100% por la investigadora.
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5. ANÁLISIS Y RESULTADOS
ENTREVISTA REALIZADA AL GERENTE DE LA MICROEMPRESA
“TECHNOLOGY IMPORTADORA”
Objetivo: La presente entrevista tiene como propósito obtener información real de la
situación actual, respecto a la microempresa TECHNOLOGY IMPORTADORA de la
provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.
Instrucciones: Se pide a usted, que las preguntas realizadas a continuación sean
respondidas con la mayor franqueza posible, los datos permitirán fortalecer el presente
proyecto de investigación denominado: CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SU
ALCANCE EN EL NIVEL DE VENTAS DE LA MICROMPRESA TECHNOLOGY
IMPORTADORA UBICADA EN SANTO DOMINGO 2018-2019. Gracias por su
contribución.
1. ¿Cuál es la dirección de ubicación de la microempresa y hace cuánto tiempo
existe la microempresa TECHNOLOGY IMPORTADORA?
La microempresa está ubicada en la cuidad de Santo Domingo de los Tsáchilas-
Ecuador, en la dirección Tulcán y Machala. El emprendimiento nace un 15 de diciembre
del 2017, tiene aproximadamente dos años y medio dando servicio al público.
2. ¿Qué productos comercializa la microempresa?
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La microempresa comercializa diferentes productos como lo que describen a
continuación:
Repuestos móviles y
accesorios
Servicios técnicos
especializado en electrónica
celular
Display para todo tipo de
celulares
Auriculares
Celulares
Tablet
Micas
Cargadores
Estuches protectores
Chip
Baterías
Lcd
3. ¿Desde su perspectiva que está pasando con la comercialización de
productos tecnológicos en Ecuador?
En la actualidad los productos tecnológicos en nuestro país cuentan con una demanda
moderada con futuro yendo acompañado de la educación que es uno de los factores
responsables para darle un alto crecimiento a los productos tecnológicos.
4. ¿Cuál es su apreciación técnica, en base a la economía y producción a nivel
general en los actuales momentos?
En los actuales momentos se vive una recesión económica en el mundo y en nuestro
país, a causa de la pandemia, en la actualidad hay nichos de mercados que han
decrecido y otros que crecieron significativamente. La emergencia ha despertado en la
juventud, la urgencia de emprender ya que es un paso hacia el futuro dando un inicio
para forjar futuros empresarios generadores de empleos en nuestro país. Y no futuros
empleados como la educación les instruye a ser.
La producción en la actualidad está en niveles críticos, por la falta de liquidez
económica. Debemos forjar nuevos líderes empresariales visionarios y generadores de
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empleos para dinamizar la economía con una visión a los mercados internacionales y no
siendo exportadores de materias primas sino exportadores de productos y servicios.
5. ¿Considera usted que a la presente fecha TECHNOLOGY
IMPORTADORA ha cumplido con sus expectativas como directivo de la
microempresa?
La empresa con poco menos de 3 años de creación por medio de las redes sociales y
estrategias de contenido ha llegado a tener una base de clientes en todo el Ecuador con
la visión de crecimiento, impulsada por una misión el cual nos junta a un grupo de
emprendedores a ir desarrollando y fijándose grandes metas las cuales están en
proyección y en camino a cumplirlas, y por ende seguir desarrollando nuevas metas
6. ¿Cuál considera usted que es la principal ventaja competitiva de
TECHNOLOGY IMPORTADORA?
Una de las ventajas competitivas de la empresa es el desarrollo de contenido en redes
sociales y el equipo de chat marketing.
El actualizarse y mirar las tendencias del futuro en base al mercado siempre ha sido otra
de las ventajas.
7. ¿Cuáles son sus expectativas de crecimiento para TECHNOLOGY
IMPORTADORA en los próximos años?
Las expectativas de crecimiento de la microempresa son los siguientes:
Crecimiento en los próximos años para incorporar 20 franquicias o
licenciamientos a nivel nacional de nuestra línea de producto.
Desarrollar más de 2 o 3 nuevas unidades de negocios en la empresa.
37
Más capacitaciones a los empleados.
8. ¿Cuál considera usted que fue el nivel de ventas de la microempresa
TECHONOLOGY IMPORTADORA durante los años 2018-2019?
Considerando el nivel de ventas del año 2018 fue de 13.381,51 pero en al año 2019 fue
de 12.086,25 dólares americanos, lo que se evidencia que el año 2018 tuvo más
ganancias.
9. ¿Conoce usted sobre el cuadro de mando integral (CMI)?
No. Pero al ver la pregunta lo estudie y me pareció muy interesante plantear esta
propuesta y así tener un mejor control de ventas de la microempresa.
10. ¿Cree usted que es necesario conocer los indicadores económicos
financieros y saber si son factibles para la toma de decisiones de la
microempresa?
Por supuesto que es necesario saber los indicadores financieros de la microempresa lo
cual se realiza cada trimestre y son muy importantes en la toma de decisiones porque
esto permite ver las debilidades y fortalezas económicas, además ayuda proyectar
nuevas metas.
11. ¿La microempresa cuenta con una herramienta de gestión económica
financiera?
La microempresa cuenta con una herramienta de gestión económica financiera, ya que
es importante y necesaria para la verificación de los indicadores financieros.
38
12. ¿Cree usted que es necesario conocer los factores que inciden en el
desenvolvimiento de la microempresa?
La microempresa opera en un entorno que puede ser hasta cierto un punto predecible y
con esto es necesario conocer los factores para así cambiar e influir en las operaciones
diarias de modo que se podría llevar una mejor organización.
13. ¿Indique por su orden de importancia las perspectivas que usted considere
para el Cuadro de Mando Integral?
Finanzas.
Clientes.
Procesos internos
Formación y crecimiento
14. ¿Por qué razones cree usted que existe una deficiencia en la rentabilidad
empresarial de TECHNOLOGY IMPORTADORA?
La deficiencia se da porque existe el mismo mercado en la ciudad de Santo Domingo y
la ley es que hay oferta y demanda. Es el caso de la microempresa que se tiene que
lograr el equilibrio entre clientes concentrados y diversificados, con modelos de
crecimiento y con exposición a negocios de alto margen y alto crecimiento.
15. Considera usted ¿Qué la toma de decisiones, son necesarias para contribuir
el rendimiento empresarial con efectividad?
Las tomas de decisiones si son necesaria para que haya mejor rendimiento en la
efectividad de la microempresa. Las tomas de decisiones son apertura que ayudan a
mejorar los aspectos de la microempresa, tales como la calidad de sus productos,
mejoramiento de la tecnología, eficiencia de sus procesos productivos, diversificación
de sus productos, mejoramiento del nivel educativo de sus empleados, mejoramiento del
39
servicio al cliente, entre muchos otros, esto con el fin de lograr competitividad de la
microempresa.
16. Considera usted ¿Qué es necesario emplear una herramienta de gestión
económica financiera que mida los indicadores de la misma para la toma de
decisiones de la microempresa?
Considero que es necesario porque al emplear una herramienta de gestión da la facilidad
de medir o plasmar un estado financiero y los directivos tienen la información
económica de la microempresa para hacer futuras inversiones o tomar decisiones.
17. ¿Cuál considera usted que es la mayor fortaleza y debilidad de su equipo de
trabajo?
FORTALEZAS DEBILIDADES
Liderazgo Acción en labores encomendadas
Garantía de nuestros servicios y
productos
Rotación de empleados
Calidad y variedad de productos Cargos mal asignados
Ubicación estratégica de la microempresa
Trabajo en equipo y comunicación
40
ENTREVISTA REALIZADA A LOS COLABORADORES DE LA
MICROEMPRESA “TECHNOLOGY IMPORTADORA”
Objetivo: La presente entrevista tiene como propósito obtener información real de la
situación actual, respecto a la microempresa TECHNOLOGY IMPORTADORA de la
provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.
Instrucciones: Se pide a usted, que las preguntas realizadas a continuación sean
respondidas con la mayor franqueza posible, los datos recogidos serán utilizados en el
proyecto de investigación. Gracias por su contribución.
1. ¿Cuánto tiempo labora usted en la microempresa TECHNOLOGY
IMPORTADORA?
Menos de 1 año ( )
De 1 a 2 años ( )
De 2 a 3 años ( X )
Más de 3 años ( )
2. ¿Cuál es su grado de estudios académicos?
Bachiller ( X ) Tercer Nivel ( ) Cuarto Nivel ( )
41
3. ¿Está conforme con el cargo que tiene en la microempresa TECHNOLOGY
IMPORTADORA?
Claro que estoy conforme con el cargo que se me asignó en la microempresa, porque me
gusta vender y liderar a mi grupo de trabajo.
4. ¿Tiene relación con las tareas que le asignan según su puesto de trabajo?
Mi trabajo si está de acorde con lo que realizó, aunque existen otros compañeros que no
tienen un puesto según con lo que ellos han estudiado, y esto hace que la empresa tenga
una debilidad.
5. ¿Cómo es la relación entre usted y sus compañeros de trabajo?
La relación entre mis compañeros es como de familia todos nos llevamos bien, ya que
con todos comparto momentos gratos.
6. ¿Cómo evaluaría su motivación respecto a su trabajo?
Respecto al trabajo y la motivación yo lo evaluaría a un 100%, ya que tengo transmitir
actitud positiva y ánimo a mi equipo de trabajo.
7. ¿Usted ha participado en alguna capacitación o curso de perfeccionamiento
que le haya ofrecido su jefe?
El aprendizaje como líder ha sido mi constante capacitación para así tener un grupo con
mucha responsabilidad.
Siendo jefe me impulsó a seguir aprendiendo cosas que me sirvan en mi vida como el
desarrollo personal y empresarial.
8. ¿Cree que es necesaria una capacitación para mejorar el desempeño
laboral?
SI ( X ) NO ( )
42
Justifique por favor su respuesta: Porque vivimos en un mundo volátil que es lo que
funcionó ayer, hoy es obsoleto por eso es bueno estar en constante capacitación.
9. ¿De qué manera cumple con las tareas o actividades que le son asignadas?
Mi tarea en la microempresa es llevarla al siguiente nivel, estudiar el crecimiento e
invertir en los productos y unidades de negocios que den más rentabilidad y generen
economía. Además, me involucro en ventas de alta escala a clientes potenciales.
10. ¿Qué cambiaría o agregaría usted para que se sienta más a gusto con su
ambiente laboral?
Transmitir a mi equipo más actitud de multiplicar esfuerzo para conseguir las metas en
menos tiempo.
11. ¿Cómo contribuye usted a los logros que obtiene la microempresa?
Mi contribución es juntar a personas con más talento que yo, para alcanzar las metas, y
por ende con el don de liderar.
12. ¿Conoce usted el plan estratégico de TECHNOLOGY IMPORTADORA?
Si conozco el plan estratégico de la microempresa, pero como es algo que no puede
compartir es mejor dejarlo como una respuesta de sí.
13. ¿Conoce usted la misión y visión de TECHNOLOGY IMPORTADORA?
SI ( X ) NO ( )
14. ¿Conoce usted si el cumplimiento de los objetivos de la microempresa es
revisado con regularidad por parte de los mandos medios y directivos?
SI ( X ) NO ( )
Justifique por favor su respuesta: Porque cada fin de mes se mide el crecimiento
potencial de la microempresa.
43
15. ¿Cómo considera usted al sistema de control de gestión en TECHNOLOGY
IMPORTADORA?
Muy Bueno ( ) Bueno ( X ) Regular ( )
16. ¿Conoce usted qué es un cuadro de mando integral?
SI ( ) NO ( X )
Justifique por favor su respuesta: No lo conocía, pero recientemente me entere.
17. ¿Usted elabora informes y remite a sus superiores para la toma de
decisiones? ¿Cuál?
Si ( )
No ( X )
Cuáles son los informes:
18. ¿Considera usted que su aporte laboral contribuye al éxito de
TECHNOLOGY IMPORTADORA?
SI ( X ) NO ( )
¿Por qué? Se la importancia de jugar en equipo.
44
Análisis de las entrevistas
La microempresa TECHNOLOGY Importadora se dedica a la importación de
repuestos móviles y accesorios, servicios técnicos en los cuales son especializados en
electrónica celular, etc., se encuentra ubicada en la ciudad de Santo Domingo de los
Tsáchilas su dirección Tulcán y Machala. El emprendimiento lleva aproximadamente 3
años brindando servicio al público.
La constante búsqueda por mejorar los requerimientos de los clientes ha permitido
que en la actualidad los productos tecnológicos sean de gran importancia para cada
persona, ya que el trabajo y la educación ahora se basa por medios tecnológicos esto
hace que la demanda tenga crecimiento y ha logrado que la economía tecnológica sea
una visión en los mercados internacionales y nacionales.
Actualmente la microempresa cuenta con una línea de productos tecnológicos las
cuales mencionaremos a continuación: repuestos móviles y accesorios, servicios
técnicos especializados en electrónica celular, display para todo tipo de celulares,
45
auriculares, celulares de toda marca, Tablet, micas, cargadores, estuches protectores,
chip, baterías para toda clase de celular y LCD.
Hay cognición de que se hace lo posible para brindar soluciones de manera ágil y
segura para que lleguen al mercado productos tecnológicos de mayor calidad y de
mejores marcas; mención a esto la distribución se la realiza dependiendo del acuerdo
que se tome con el cliente. Sin embargo, cuenta con ventaja competitiva que es el
desarrollo de contenido en redes sociales y un gran equipo de chat marketing.
La microempresa ha sido rentable mediante la línea de productos tecnológicos que se
comercializa ya que se presenta una innovación cada año con nuevas alternativas de
marcas celulares que ayudan a los clientes a economizar tiempo y dinero. Ya que la
microempresa tiene la expectativa de un crecimiento para incorporar una línea de
producto nacional.
La amplia línea de productos tecnológicos que cuenta con el respaldo de
profesionales en el área comercial y técnica está en constante actualización y evolución
de las tecnologías que salen al comercio.
Existen debilidades, ya que los empleados no quieren trabajar con horarios rotativos
de la microempresa, aunque también existen cargos mal asignados, pero se está
trabajando en ello para que la microempresa tenga una mejor organización.
No llevan una buena planificación, aunque tienen programas de mejoramientos para
así crecer en el mercado utilizando un proceso de gestión de calidad, como el cuadro de
mando integral que se le da como propuesta para que mejore el nivel de ventas de la
microempresa.
46
El gerente de la microempresa TECHNOLOGY Importadora cree que le falta llegar
a más ciudades, pero siempre fidelizando más a sus clientes en varias ciudades del país,
creando sucursales para así poder llegar a satisfacer todas las necesidades que tienen los
clientes.
Al preguntar ¿cuál considera usted que es la mayor fortaleza y debilidad de su equipo
de trabajo? Señalaron que las fortalezas y debilidades son:
FORTALEZAS DEBILIDADES
Liderazgo Acción en labores encomendadas
Garantía de nuestros servicios y
productos
Rotación de empleados
Calidad y variedad de productos Cargos mal asignados
Ubicación estratégica de la microempresa
Trabajo en equipo y comunicación
En los actuales momentos se vive una recesión económica en el mundo y en nuestro
país, a causa de la pandemia, en la actualidad hay nichos de mercados que han
decrecido y otros que crecieron significativamente. La emergencia ha despertado en la
juventud, la urgencia de emprender ya que es un paso hacia el futuro dando un inicio
para forjar futuros empresarios generadores de empleos en Ecuador. Y no futuros
empleados como la educación les instruye a ser.
47
Los empleados de la microempresa TECHNOLOGY Importadora son un número de
9 empleados que tienen trabajando durante los 3 años que funciona la organización
cuentan con un trabajo estable donde se sienten conforme con lo que realizan, aunque
indican que en la microempresa existe una debilidad que son los cargos que ellos tienen
que no están de acorde a lo que han estudiado. Sin embargo, esto no hace que el
rendimiento y motivación sea menor que l00%, ya que deben siempre transmitir actitud
positiva y optimismo ante los clientes.
Indican que se vive en mundo volátil donde se tiene que estar en constante
capacitación para sobrellevar la nueva tecnología que existe a nivel internacional, y
llevar a la microempresa al siguiente nivel, esto se consigue con un plan estratégico bien
definido y el CMI para así obtener mejores niveles de ventas y tomar mejores
decisiones.
6. CONCLUSIONES
El cuadro de mando integral permitió visualizar la influencia que tiene en el nivel de
ventas la cual se constituye en una herramienta de gran utilidad para la microempresa,
siempre y cuando se desarrolle alineado a las perspectivas y estructura funcional de la
organización, como su portafolio de productos o servicios, el marco estratégico
definido, el entorno y sector especifico en el cual se desarrolla sus actividades y los
clientes, entre otros, a fin de enfocar las medidas hacia los puntos débiles y fortalecer
aquellos que representan una condición favorable.
Al determinar los mecanismos del cuadro de mando integral se logrará establecer los
principales elementos a los cuales se debe realizar seguimiento estricto para determinar
48
si se están alcanzando los resultados esperados, de tal forma que cubran las perspectivas
y las funciones de cada una de las áreas de la microempresa.
Al identificar los objetivos estratégicos para la microempresa se logra tener la
perspectiva de una forma alineada la cual se pueda trabajar con un engranaje para
conseguir un funcionamiento óptimo para la organización, y así aprovechar un
equilibrio entre los indicadores que son: financieros, los clientes, procesos internos,
aprendizaje y crecimiento, por ende, para poner en práctica todas iniciativas y así
evaluar el desempeño de los proyectos necesarios y alcanzar un cumplimiento
satisfactorio para la microempresa Technology importadora.
7. RECOMENDACIONES
Que, para la fase de la implementación del cuadro de mando integral contar con
modelos estándares la cual genere proyecciones futuras, de forma gradual dando
prioridad a aquellos indicadores que brinden un mayor impacto en la gestión y
herramientas de administración. Al proponer objetivos y metas que sean medibles para
la organización, y de esa manera se pueda ver canalizado en la satisfacción del gerente y
cliente, lo cual nos permita visualizar si la empresa ha mejorado en sus actividades
planteadas a corto y largo plazo con la finalidad de tomar decisiones oportunas para la
microempresa.
Que los mecanismos logrados en el margen del objetivo ayuden a formular un plan
de desarrollo con la herramienta de gestión y control para así tener un aporte
sistematizado para la microempresa y así proporcionar una formación para hacer
adiestramiento de los procesos. Ayudará a dirigir la planificación y al mejoramiento de
49
la toma de decisiones y el nivel de ventas basados en planes de capacitación tantos
internos como externos.
Que al ser identificado cada uno de los objetivos estratégicos permita realizar un plan
de guía para la organización y así llevar un desarrollo orientado a la perspectiva
financiera, en donde se pueda medir la satisfacción de los clientes, para así adquirir
procesos internos más eficientes y eficaz, que por ende el aprendizaje y crecimiento se
vea reflejado en las aptitudes y actitudes del gerente y los empleados de la
microempresa Technology.
50
8. CRONOGRAMAS DE ACTIVIDADES
TIEMPO
ACTIVIDADESMeses 2019 – 2020
Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Junio Julio Agosto1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Aprobación del tema por parte de la unidad especial de titulaciónAsignación de tutor por parte de la Coordinación de la carreraTutorías con profesora tutoraPlanteamiento del problema. Formulación del problema preguntas y directricesRecolección de informaciónObjetivos Generales, específicosJustificación. Marco teóricoMetodología de la investigación y estadística. Análisis de resultadosResultados y discusión.Conclusiones y Recomendaciones.Presentación y revisión del proyecto a la Tutora. CorreccionesEntrega de trabajos de titulación.
Revisión del proyecto por ComisiónCorrecciones asumidas que emiten Comisión de SustentaciónSustentación del proyecto de investigación.Entrega de empastados y CD
51
Incorporación
52
9. BIBLIOGRAFÍA
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55
56
10. TÍTULO DE LA PROPUESTA
10.1. Tema
Diseño de un modelo de cuadro de mando integral como estrategias de gestión
económica financiera para el éxito de TECHNOLOGY Importadora en Santo Domingo.
10.2. Introducción
La continuidad y el éxito de una unidad de gestión vienen determinados en gran parte
por la capacidad de esta para evaluarse y medirse a sí misma.
A través de la medición puede obtenerse información útil sobre los logros y metas
alcanzadas. Además, sirve para valorar el proceso recorrido hasta el momento y así
poder hacer las correcciones que fuesen necesarias.
Es por esto que el CMI es una herramienta que permite a las microempresas formular
estrategias y evaluar su desempeño a través del uso de indicadores que traduce sus
estrategias, la misión y visión en un conjunto de medidas que proporcionan la estructura
necesaria para un adecuado sistema de gestión y control.
10.3. Justificación
La microempresa no cuenta con una adecuada administración financiera, lo que se ha
comprobado la falta de herramienta de gestión económica financiera para hacer uso de
la buena gestión empresarial. Lo cual, se ve reflejado en la falta de información de los
estados financieros, demostrándose falencias de eficiencia, eficacia y efectividad de la
alta gerencia y de los empleados de la organización.
57
En tal sentido, el diseño es una nueva herramienta que ayuda a la alta gerencia y a
sus empleados a trabajar de mejor manera, siendo factible que garantice la rentabilidad
y competitividad, detectando las situaciones que afecten a los estados financieros y así
tomar buenas decisiones.
Un cuadro de mando integral es una herramienta muy valiosa en la era actual, donde
los recursos tiempo, información y conocimiento son los protagonistas. En el nivel
estratégicos de las organizaciones los altos directivos de la misma manera se ven
enfrentados diariamente a la toma de decisiones, bajo altos niveles de presión. Esta
herramienta reducirá notablemente el tiempo de depuración, consolidación y análisis de
la información proveniente de las diferentes áreas, brindando los indicadores definidos
en el modelo y adicionalmente involucrando alertas cuando dichos indicadores tengan
un valor por fuera de los límites establecidos, permitiendo así tener un comportamiento
proactivo frente a situaciones que de otra forma pueden representar impactos negativos
en los objetivos perseguidos.
10.4. Objetivos
Objetivo general
Diseñar un modelo de cuadro de mando integral como estrategias de gestión económica
financiera para el éxito de TECHNOLOGY Importadora en Santo Domingo.
Objetivos específicos
Identificar las dimensiones del modelo de cuadro de mando integral basado en
indicadores financieros para la microempresa Technology Importadora.
58
Elaborar los componentes del modelo de cuadro de mando integral para el
mejoramiento de la toma de decisiones.
10.5. Ubicación sectorial
DATOS INFORMATIVOS
Ubicación
Santo Domingo de los Tsáchilas
Beneficiario
Microempresa TECHNOLOGY IMPORTADORA
Cobertura y Localización
País: Ecuador
Región: Costa
Provincia: Santo Domingo de los Tsáchilas
Cantón: Santo Domingo
Equipo técnico responsable
Investigadora: Melani Guevara Carranza
Tutora: MSc. Betty Soledispa Cañarte, PhD
10.6. Alcance de la propuesta
El presente trabajo está enfocado en un diseño de modelo de CMI para la toma de
decisiones de la ciudad de Santo Domingo, la propuesta planteada que se ejecutó y
se la emplea para que pueda satisfacer las ventas de la microempresa, se realizará el
59
modelo del mapa estratégico que ilustre cómo se interrelacionan cada una de las
áreas con sus respectivos indicadores de Gestión, el alcance del presente trabajo
incluye esencialmente indicadores para las áreas involucradas en los procesos de
negocio, ya que se necesita de una herramienta de gestión que se aplique a la
microempresa, para que sus características se brinden con claridad, eficacia e
integración tanto lo tecnológico como en el seguimiento de los factores claves que
llevan al éxito empresarial y organizacional.
10.7. Diseño de la propuesta
La presente propuesta se desarrolla en el campo financiero, el cual se enfoca en una
herramienta de gestión económica financiera que aporta de manera eficiente, eficaz y
efectiva los datos para la correcta información financiera provenientes de los estados
financieros mediante las aportaciones de los indicadores, que es de beneficio para la
toma de decisiones. Con el fin, de contribuir a la rentabilidad y enfrentar la
competencia.
10.8. Desarrollo de la propuesta
El estudio del CMI ha sido de gran importancia en el ámbito empresarial, ya que es
una herramienta de gestión económica financiera, basada en estrategias solventes para
lograr los objetivos y mantener un equilibrio entre los resultados financieros y no
financieros de la organización.
A continuación, se resaltan las dimensiones e indicadores que coadyuvan al
mejoramiento de la toma de decisiones de la microempresa TECHNOLOGY
Importadora.
60
Tabla 2: Cuadro de Mando de Integral TECHNOLOGY Importadora
v
Perspectiva financiera
Perspectiva de los clientes
Perspectiva procesos internos
Perspectiva de aprendizaje
Crecimiento
Aumentar ingreso por ventas
Incrementar número de clientes
Incrementar los aportes a los empleadores
Mejora de rentabilidad Aumento de ventas
Utilidad Capacitación
Satisfacción de cliente Plan de promociones Disminución de reclamos
Informe de devoluciones
Aumentar eficiencia, eficacia y efectividad.
Introducir nuevos productos
Controlar y mejorar la calidad
Aumentar ingreso por ventas
Incrementar capacitación continua
Satisfacer a los trabajadores
Evaluación y desempeño
61
Desarrollo de cuadro de mando integral
El CMI es una herramienta de gestión económica financiera que aplica 4
perspectivas tales como: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje, las mismas
que son fundamentales para el progreso y desarrollo de la microempresa.
Es por ello, que cada una de las perspectivas requiere objetivos sólidos y precisos,
para que el CMI se defina como una herramienta de gestión económica financiera útil
para la microempresa, en donde los objetivos deben ser fundamentales y consensuados,
ya que el establecimiento de cada perspectiva debe ayudar a la organización a dar
respuesta de cómo va a conseguir el rendimiento empresarial, mediante la eficiencia,
eficacia y efectividad.
Estructura del cuadro de mando integral
A continuación, se presenta el diseño del CMI, con todos sus elementos, partiéndose
desde los indicadores aplicables para la microempresa.
Perspectiva Financiera
La perspectiva financiera, tal como se ha mencionado en el marco teórico, determina
sí la implementación de la estrategia crea resultados positivos en el desarrollo de la
rentabilidad, es decir, si las actividades planteadas crean valor económico para la
microempresa.
Durante las entrevistas realizadas al gerente y empleados, se verifica que los altos
directivos de la microempresa no buscan solamente la venta del producto y el dinero,
pues se interesan por el beneficio tanto para la microempresa como para el cliente como
62
medio de consolidación y crecimiento en la actividad que desempeñan, el incremento de
un patrimonio a mediano o largo plazo, pues destaca un personal exacto de vocación y
propietarios partícipes, que logran un gran aporte para la microempresa.
Para establecer los objetivos estratégicos de la microempresa, la perspectiva
financiera, se basa en indicadores económicos financieros, corroborando con la alta
gerencia lo que esperan obtener en cuestión financiera en los próximos años referente a
la rentabilidad y la información financiera que arrojan los estados para la buena toma de
decisiones.
En tal razón, los datos e información proporcionada por la microempresa exhiben las
siguientes conclusiones de su estado actual:
Falta de información financiera proyectada de los estados financieros
demostrándose limitada eficiencia eficacia y efectividad de los resultados
empresariales.
Carencia de administración financiera.
Los directivos desconocen de los indicadores financieros y su impacto en el
aporte de rentabilidad.
Su situación financiera no es mala en cuestión a solvencia de compra y venta.
De tal manera, el objetivo general para la empresa consiste en el análisis de los
estados financieros, determinando los indicadores de gestión económicos financieros.
En donde se debe calcular los valores de los estados financieros. Seguidamente, se hace
el análisis comparativo para revisar el alza o declive en el rendimiento. Los indicadores
que se proponen, se deben aplicar acorde a las necesidades para que la perspectiva
alcance su propósito.
63
Por ello, hay que:
Maximizar rentabilidades de los costos, buscándose el aumento de la
productividad y de los ingresos, mejorando los canales de distribución y entrega.
Mejorar las ventas en los clientes existentes.
Incrementar ventas con innovación de productos y la apertura de nuevos
mercados.
64
Tabla 3: Cuadro de Mando Integral- Indicadores para la Perspectiva Financiera
Perspectiva Objetivos estratégicos
Nombre de indicador
Inductor Fórmula o definición del
indicador
Frecuencia Responsable
Financiera
Crecer económicamente
Liquidez Corriente Activo Corriente/ Pasivo Corriente
Mensual Departamento contable y/o financiero
Optimizar las deudas internas como externas
Endeudamiento
Solvencia
Endeudamiento financiero
Pasivo Total/Patrimonio
Mensual Departamento contable y/o financiero
Aumentar la rentabilidad de la
microempresa
Rentabilidad Margen Bruto (de
Utilidad)
Rentabilidad Operacional del
Patrimonio (ROE)
Rentabilidad del Activo (ROA)
Utilidad Bruta/Ventas
Netas
Utilidad Neta/Patrimonio
Utilidad/
Mensual Departamento contable y/o financiero
Elaborado: Melani Guevara Carranza
65
Perspectiva del Cliente
La perspectiva del cliente, requiere mejorar la comercialización de los productos para
satisfacer las exigencias de los clientes, los objetivos estratégicos de esta perspectiva
implican determinar el valor para cada cliente.
Hay que recalcar que la venta a clientes es un potencial mayor, que ha sido factor
fundamental en la salida de productos tecnológicos, los mismos que generan un valor
agregado a la microempresa, pues elevan la rentabilidad de la misma. En este punto, hay
que destacar que son clientes de antigüedad y trayectoria en donde hay que evitar el
exceso de sobresalir del límite de cupo para que no exista contradicciones.
En vista de la variedad de clientes, el objetivo estratégico para la empresa debe
basarse en:
Satisfacer las necesidades del cliente, ofreciéndole un servicio de calidad para
obtener una ventaja competitiva y de excelente rendimiento.
Ofertar el precio y producto tecnológico adecuado para no perjudicar la
expectativa del cliente.
Disminuir quejas y reclamos, ofreciéndose una solución inmediata que satisfaga
la situación del cliente y el posicionamiento del producto en él.
La microempresa necesita estar alerta y atenta a los mínimo cambios de reacción ante
las situaciones adversas que se presentan inesperadamente, para no sufrir una pérdida de
fidelidad de clientes dando como resultados un daño financiero. Para ello, el personal
debe ser atento ante las exigencias y necesidades que busca el cliente, donde se note el
66
índice de satisfacción del cliente, demostrándose calidad y los valores frente a la
competencia: entre otros.
Por otro lado, la microempresa ha decidido optar por incorporar más de 20
franquicias o licenciamiento a nivel nacional y darle un posicionamiento de distribución
tecnológicos y competir en el mercado existente teniéndose ventaja competitiva, en
donde el equipo de agentes de venta debe abrir nuevos mercados mediante la
producción de innovadores productos.
67
Tabla 4: Cuadro de Mando Integral- Indicadores para la Perspectiva de Clientes
Perspectivas Objetivos
estratégicos
Nombre del indicador
Fórmula o definición del indicador Frecuencia Responsable
Clientes
Satisfacer las necesidades del cliente
Satisfacción de Clientes
Clientes Contratados/ Clientes Potenciales
Encuestas y monitoreo
Mensual Departamento de Cobranzas y/ Ventas
Ofertar el precio y producto
Plan de Promociones Con el fin de no tener inventario en stock, se debe elaborar un plan de promociones. Tales como, las convenciones u otros.
Mensual Departamento de Cobranzas y/ Ventas
Disminuir quejas y reclamos
Disminución de Reclamos
Se debe consolidar los resultados mediante un plan de acción inmediato para subsanar las deficiencias presentadas durante el servicio. Tales como, tener un departamento único de garantías.
Mensual Departamento de Cobranzas y/ Ventas
Reducir al máximo las deficiencias de productos
Informe de Devoluciones
Tener un programa o lista apto de productos con falencias con el fin de llevar un control correcto y dar solución de manera organizada.
Mensual Departamento de Cobranzas y/ Ventas
Elaborado: Melani Guevara Carranza
68
Perspectiva de los Procesos Internos
Esta perspectiva es de gran aporte para los procesos internos, los cuales crean la base
de valor para los clientes y la obtención de resultados económicos financieros positivos.
Del mismo modo, para iniciar con el análisis de la perspectiva se deben cumplir
procesos que generen, logrando satisfacer las expectativas de los mismos y de los
empleados. Todos estos procesos son sumamente importantes, y antes de ejecutarlos
deben enfatizar en el proceso que tenga mayor rigurosidad e impacto sobre la creación
de todo el valor organizacional.
Dada la competencia, la microempresa ha decidido realizar un poco más de inversión
en cuestión de nueva tecnología, así como el control y prioridad del personal para el
aporte de un buen servicio que ofrezca calidad y responsabilidad.
En el proceso de innovación, se debe identificar la demanda exigida por los clientes
para cumplir con nuevas tecnologías, diseño; entre otros, para medir estos objetivos se
utiliza el tiempo de entrega de mercadería, el mismo que ha generado beneficio a la hora
de realizar la cobranza.
Además, la microempresa se preocupa en el proceso de cada área que labora dentro y
fuera de la organización desde la importación de los productos. Hasta la distribución de
los mismos, de una manera eficiente, eficaz y efectiva a tiempo oportuno. En esta fase,
destacan:
Innovación de nuevos productos tecnológicos
Maximización de los indicadores económicos-financieros
Disminución de productos defectuosos
69
Control de la realización de trámites
Finalmente, la microempresa al mejorar todo su proceso interno, permite obtener
nuevos retos para el cliente enfocando el resultado económico financiero para los
empleados, mejorando el servicio de venta y logística, bodegaje y facturación, la cual
permite controlar la salida de mercadería revisando todos los cumplimientos que debe
tener antes del despacho, mediante la ausencia de productos defectuosos y un servicio
oportuno, lográndose a través de la eficiencia, eficacia y efectividad de todo el personal
idóneo de la microempresa.
70
Tabla 5: Cuadro de Mando Integral- Indicadores para la Perspectiva de Procesos Internos
Perspectivas Objetivos
estratégicos
Nombre del indicador
Fórmula o definición del indicador Frecuencia Responsable
Procesos
internos
Introducir productos mediante innovación
Productos nuevos La innovación es uno de los métodos satisfactorios para el cliente y competente frente a la competencia
Mensual Departamento de Administración
Aumentar la Eficiencia, Eficacia y Efectividad, productiva
Eficiencia, Eficacia y Efectividad
Trabajo óptimo, servicio garantizado y de calidad.
Mensual Equipo de trabajo
Disminuir la tasa de productos defectuosos
Calidad Atención a reclamaciones por el servicio prestado.
Mensual Gerencia
Controlar la realización de trámites
Seguimiento a la mercadería importada
Dar ayuda al área de importación y capacitación para nuevos embarques y trámites pertinentes.
Mensual Departamento de Administración y Gerencia
Elaborado: Melani Guevara Carranza
71
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Esta perspectiva se considera vital y de máxima importancia para la microempresa,
en cuanto se refiere al capital humano para alcanzar los objetivos estratégicos
financieros que a su vez se encuentra poco desarrollado. Como se ha mencionado
anteriormente, la microempresa sufre de la falta de administración financiera, lo cual se
suma a la ausencia de capacitación de todo el personal.
La filosofía del Cuadro de Mando Integral refleja que, para llegar al crecimiento y
aprendizaje, se parte de los procesos internos que llega al cliente, estos tres aspectos
reflejan un resultado económico financiero, siendo la herramienta de gestión vital para
la organización que abarca indicadores financieros, como: consecuencia de las
conductas y procesos de maniobra que han adoptado los miembros de la organización.
Es así, que esta perspectiva permite tener objetivos con bases claras en cuanto a
conocimiento, nuevas percepciones, competencias y capacidades para ejecutar todos los
procesos para la generación de valor en la microempresa. Es aquí donde la
microempresa toma la decisión de corroborar las necesidades que tiene en todas sus
áreas funcionales. En este caso, los miembros relevantes de la organización conciben
que deben adoptarse un cambio continuo, enfocado a:
Capacitación continua
Satisfacción de los trabajadores
Calidad del servicio
Evaluación del desempeño
72
La importancia del liderazgo del directorio y la cultura empresarial juega un papel
primordial en cuanto a la implementación del CMI. La microempresa requiere mayor
compromiso entre la organización y los empleados; para ello, se propone el trabajo en
conjunto a través de una mayor delegación para poder cumplir los objetivos
estratégicos.
Es por ello, que se debe partir con un personal comprometido en su trabajo y se
requiere de la aplicación de políticas empresariales y capacitación, que permita generar
mayor satisfacción y motivación al empleado, reflejándose la calidad de trabajar en
equipo mediante la evaluación de desempeño.
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Tabla 6: Cuadro de Mando Integral- Indicadores para la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Perspectivas Objetivos
estratégicos
Nombre del indicador
Fórmula o definición del indicador Frecuencia Responsable
Aprendizaje y
crecimiento
Dotar aprendizaje a los empleados para la fuerza laboral
Capacitación continua Identificar a las necesidades de los empleados para llenarlos de conocimiento y formación mediante cursos
Mensual Departamento de RR. HH
Mantener la satisfacción de los trabajadores
Satisfacción de trabajadores
Trabajo 100% acatado y comprometido Mensual Departamento de RR. HH
Disminuir la tasa de productos defectuosos
Calidad Atención a reclamaciones por el servicio prestado.
Mensual Departamento de RR. HH
Evaluar el desempeño de cada empleado
Evaluación de desempeño
Implementar un sistema de evaluación que complemente el reglamento o condiciones de la empresa que garantice el cumplimiento de sus funciones.
Mensual Departamento de RR. HH
Elaborado: Melani Guevara Carranza
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Existen procesos básicos y esenciales para asegurar la implementación del Cuadro de
Mando Integral (CMI), que abarca el objetivo de los indicadores y las perspectivas de
las mismas para la microempresa.
Se debe tener en cuenta que para la implementación del Diseño del Cuadro de
Mando Integral es necesario contar con un compromiso idóneo tanto de los empleados
como de los directivos de la organización. Toda acción que se tome bajo el buen uso de
la toma de decisiones parte de una correcta información financiera proporcionada por
todas las áreas funcionales de la gerencia con el fin de mejorar el rendimiento y
desenvolvimiento de la microempresa, buscándose la satisfacción del cliente como
primera instancia, cumpliendo todos los objetivos estratégicos proporcionados por el
Cuadro de Mando Integral.
La responsabilidad de crear un cambio, promueve en lograr una cultura general
exacta para la microempresa. A su vez, el diseño de esta herramienta de gestión
económica financiera (CMI), busca tener un buen rendimiento mediante una correcta
información financiera que refleje el equilibrio de todo su funcionamiento, dando a
conocer a los empleados de manera objetiva el buen margen económico financiero
corporativo y competitivo, con el aporte de productos de calidad y entrega inmediata;
pues con ello, se logra tener un posicionamiento relevante en el cliente y enfrentar a la
competencia de maneja sólida, mediante el control y seguimiento correcto de los
procesos internos, que se logra con que el personal mediante un crecimiento profesional
con esmero y trabajo exitoso.
Con los indicadores propuestos para la microempresa TECHNOLOGY
IMPORTADORA, se concluye la propuesta de Cuadro de Mando Integral. Esta
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propuesta presenta la herramienta de gestión económica financiera, y conforme con lo
investigado debe ser revisada periódicamente, para que se alcancen los indicadores de
una manera eficiente, eficaz y efectiva; de tal manera, que se pueda lograr una correcta
toma de decisiones.
Todos los indicadores propuestos se presentan de una manera susceptible como
herramienta de logro-alcance, la cual pone a la empresa en una posición estratégica
frente a la competencia con mejores rendimientos económicos financieros.
10.9. Presupuesto de la propuesta
Implementación del CMI
Cantidad Tiempo Costo Unitario
Costo Total
Diseño del CMI1 1 $ 5.000 $ 5.000
TOTAL $ 5.000
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11. ANEXOS
Anexo N.º 1
UNIVERSIDAD ESTATAL DEL SUR DE MANABÍFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
CARRERA COMERCIO EXTERIOR
ENTREVISTA REALIZADA A DIRECTIVOS DE LA MICROEMPRESA
“TECHNOLOGY IMPORTADORA”
Objetivo: La presente entrevista tiene como propósito obtener información real de la
situación actual, respecto a la microempresa TECHNOLOGY IMPORTADORA de la
provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.
Instrucciones: Se pide a usted, que las preguntas realizadas a continuación sean
respondidas con la mayor franqueza posible, los datos permitirán fortalecer el presente
proyecto de investigación denominado: CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SU
ALCANCE EN EL NIVEL DE VENTAS DE LA MICROEMPRESA TECHNOLOGY
IMPORTADORA UBICADA EN SANTO DOMINGO 2018-2019. Gracias por su
contribución.
1. ¿Cuál es la dirección de ubicación de la microempresa y hace cuánto tiempo existe
la microempresa TECHNOLOGY IMPORTADORA?
2. ¿Qué productos comercializa la microempresa?
3. ¿Desde su perspectiva qué está pasando con la comercialización de productos
tecnológicos en Ecuador?
4. ¿Cuál es su apreciación técnica, en base a la economía y producción a nivel general
en los actuales momentos?
5. ¿Considera usted que a la presente fecha TECHNOLOGY IMPORTADORA ha
cumplido con sus expectativas como directivo de la microempresa?
6. ¿Cuál considera usted que es la principal ventaja competitiva de TECHNOLOGY
IMPORTADORA?
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7. ¿Cuáles son sus expectativas de crecimiento para TECHNOLOGY
IMPORTADORA en los próximos tres años?
8. ¿Cuál considera usted que fue el nivel de ventas de la microempresa
TECHNOLOGY IMPORTADORA durante los años 2018-2019?
9. ¿Conoce usted sobre el cuadro de mando integral (CMI)?
10. ¿Cree usted que es necesario conocer los indicadores económicos financieros y
saber si son factibles para la toma de decisiones de la empresa?
11. ¿La microempresa cuenta con una herramienta de gestión económica financiera?
12. ¿Cree usted que es necesario conocer los factores que inciden en el
desenvolvimiento de la microempresa?
13. ¿Indique por su orden de importancia las perspectivas que usted considere para el
Cuadro de Mando Integral?
14. ¿Por qué razones cree usted que existe una deficiencia en la rentabilidad
empresarial de TECHNOLOGY IMPORTADORA?
15. Considera usted ¿Qué la toma de decisiones, son necesarias para contribuir el
rendimiento empresarial con efectividad?
16. Considera usted ¿Qué es necesario emplear una herramienta de gestión económica
financiera que mida los indicadores de ésta para la toma de decisiones de la
empresa?
17. ¿Cuál considera usted que es la mayor fortaleza y debilidad de su equipo de
trabajo?
FORTALEZAS DEBILIDADES
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Anexo N.º 2
UNIVERSIDAD ESTATAL DEL SUR DE MANABÍFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
CARRERA COMERCIO EXTERIOR
ENTREVISTA REALIZADA A LOS COLABORADORES DE LA
MICROEMPRESA “TECHNOLOGY IMPORTADORA”
Objetivo: La presente entrevista tiene como propósito obtener información real de la
situación actual, respecto a la microempresa TECHNOLOGY IMPORTADORA de la
provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.
Instrucciones: Se pide a usted, que las preguntas realizadas a continuación sean
respondidas con la mayor franqueza posible, los datos recogidos serán utilizados en el
proyecto de investigación. Gracias por su contribución.
1. ¿Cuánto tiempo labora usted en la microempresa TECHNOLOGY
IMPORTADORA?
Menos de 1 año ( )
De 1 a 2 años ( )
De 2 a 3 años ( )
Más de 3 años ( )
2. ¿Cuál es su grado de estudios académicos?
Bachiller ( ) Tercer Nivel ( ) Cuarto Nivel ( )
3. ¿Está conforme con el cargo que tiene en la microempresa TECHNOLOGY
IMPORTADORA?
4. ¿Tiene relación las tareas que le asignan según su puesto de trabajo?
5. ¿Cómo es la relación entre usted y sus compañeros de trabajo?
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6. ¿Cómo evaluaría su motivación respecto a su trabajo?
7. ¿Usted ha participado en alguna capacitación o curso de perfeccionamiento que le
haya ofrecido su jefe?
8. ¿Cree que es necesaria una capacitación para mejorar el desempeño laboral?
SI ( ) NO ( )
Justifique por favor su respuesta ____________________________
9. ¿De qué manera cumple con las tareas o actividades que le son asignadas?
10. ¿Qué cambiaría o agregaría usted para que se sienta más a gusto con su ambiente
laboral?
11. ¿Cómo contribuye usted a los logros que obtiene la microempresa?
12. ¿Conoce usted el plan estratégico de TECHNOLOGY IMPORTADORA?
13. ¿Conoce usted la misión y visión de TECHNOLOGY IMPORTADORA?
SI ( ) NO ( )
Justifique por favor su respuesta ____________________________
14. ¿Conoce usted si el cumplimiento de los objetivos de la microempresa es revisado
con regularidad por parte de los mandos medios y directivos?
SI ( ) NO ( )
Justifique por favor su respuesta ____________________________________
15. ¿Cómo considera usted al sistema de control de gestión en TECHNOLOGY
IMPORTADORA?
Muy Bueno ( ) Bueno ( ) Regular ( )
16. ¿Conoce usted qué es un cuadro de mando integral?
SI ( ) NO ( )
Justifique por favor su respuesta _________________________________
17. ¿Usted elabora informes y remite a sus superiores para la toma de decisiones?
¿Cuál?
Si ( )
No ( )
Cuáles son los informes_________________________________
18. ¿Considera usted que su aporte laboral contribuye al éxito de TECHNOLOGY
IMPORTADORA?
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SI ( ) NO ( )
¿Por qué? ________________________________________________
Anexo N.º 3
Momentos en que la Dra.C. Betty Soledispa Cañarte, Profesora Tutora UNESUM
analizaba junto a la egresada Melani Guevara, la coordinación de las actividades con su
respectivo Cronograma a desarrollar durante el proceso de Investigación.
Instantes en que recibía Tutoría en la Universidad y de forma online por parte de la
Profesora-Tutora “UNESUM” Dra.C. Betty Soledispa Cañarte, quien revisa
detenidamente un avance de la investigación, luego del análisis junto a la egresada,
Melani Guevara donde se sugirieron correcciones que fueron asumidas con mutuo
acuerdo.
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Instantes en que la Dra.C. Betty Soledispa Cañarte, Profesora-Tutora de la “UNESUM”
verifica de forma virtual los avances de la investigación de la Egresada Melani Guevara,
donde se confirma el fiel cumplimiento de las actividades desarrolladas al momento de
ejecutar la Entrevistas al gerente de la microempresa, ubicada en la ciudad de Santo
Domingo.
Realizando la debida entrevista al gerente general de la microempresa
TECHNOLOGY Importadora para obtener la información coorecta para el
proyecto de investigación.
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Anexo N.º 4
Presupuesto
Cant. Descripción Valor Unitario Valor Total1 Equipo de Cómputo: Pendrive $ 10 $ 10.00
Materiales varios S 25 $ 25
Encuestas y Entrevistas $ 20 $ 20
500 Impresiones $ 0.10 $ 22.50
Anillados 3 $ 3 $ 9
CD.RW $ 2 $ 2
430 Copias $ 0.02 $ 8.60100 Horas de Internet $ 0.75 $ 75.00
Refrigerios $ 150.00
Movilización $ 150.00
Empastado de la tesis $ 20 $ 40
Otros $ 100.00Total $612.10
Valores que fueron autofinanciados por la egresada del proyecto de investigación y
sumaron un total de seiscientos doce con 10/100 dólares americanos.
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