vpliv vodenja na uvajanje koncepta ...univerza v mariboru fakulteta za zdravstvene vede vpliv...
TRANSCRIPT
UNIVERZA V MARIBORU
FAKULTETA ZA ZDRAVSTVENE VEDE
VPLIV VODENJA NA UVAJANJE KONCEPTA
MANAGEMENTA ZNANJA V ZDRAVSTVU
(magistrsko delo)
Maribor, 2015 Nataša Kreft
UNIVERZA V MARIBORU
FAKULTETA ZA ZDRAVSTVENE VEDE
Mentor: prof. dr. Jurij KOVAČ
i
ZAHVALA
Zahvaljujem se prof. dr. Juriju Kovaču za mentorstvo in strokovno pomoč. Hvala za
usmerjanje in spodbujanje pri izdelavi magistrskega dela.
Zahvaljujem se vodstvu Splošne bolnišnice Murska Sobota, ki je omogočilo izvedbo
raziskave, in vsem zaposlenim, ki so pri raziskavi sodelovali.
Posebna zahvala gre moji družini za podporo in potrpljenje v času študija. Zahvaljujem
se tudi vsem, ki so me v času študija bodrili in mi bili v oporo, ko sem jih najbolj
potrebovala.
ii
POVZETEK
Teoretična izhodišča: V sodobnih organizacijah je znanje ključnega pomena.
Pomembno vlogo predstavljajo vodje, ki z ustrezno politiko vodenja usmerjajo
zaposlene k vedno večji težnji po novem znanju. Zaposleni z visoko stopnjo
intelektualnega kapitala predstavljajo osnovo uspešne organizacije. Z raziskavo smo
želeli ugotoviti, kateri model vodenja prevladuje v Splošni bolnišnici Murska Sobota
in kako vodje s svojim načinom in modelom vodenja vplivajo na odnos zaposlenih do
izobraževanja.
Metodologija: Za izdelavo magistrskega dela smo uporabili kombinacijo različnih
metod. Pri teoretičnem delu smo se naslanjali na deskriptivno metodo dela, pri
empiričnem delu na anketno metodo, podatke smo potem obdelali s pomočjo
multivariatnih statističnih metod. Raziskava je potekala v Splošni bolnišnici Murska
Sobota med zaposlenimi v vseh štirih dejavnostih, ki so navedene v Statutu zavoda
Splošne bolnišnice Murska Sobota. Sodelovanje v raziskavi je bilo prostovoljno.
Rezultati: Ugotovili smo, da vodje na vseh področjih delovanja uporabljajo tako
transformacijski kot tudi transakcijski model vodenja. Kot najpomembnejši dejavnik
modela vodenja so anketirani izpostavili, da vodja podpira timsko delo. Zaposleni so
najvišje ocenili trditev managementa znanja, da vodja spodbuja strokovnost in
natančnost pri delu. Ugotovili smo, da transformacijski model vodenja podpira
uvajanje koncepta managementa in da v bolnišnici obstajajo značilnosti učeče se
organizacije. Zaposleni na vseh področjih dela visoko ocenjujejo elemente
managementa znanja, kar je dobra popotnica pri udejanjanju učeče se organizacije.
Sklep: Zaključimo lahko, da noben model vodenja ni idealen, pomembna je predvsem
veščost vodij, da v dani situaciji uporabijo neprimernejši način vodenja. Izrednega
pomena je znanje zaposlenih, ki je temelj konkurenčne prednosti dobrih organizacij.
Ena izmed temeljnih nalog dobrih vodij je usmerjanje in spodbujanje zaposlenih k
kreativnosti, inovativnosti, iskanju vedno novih znanj ter posledično prenašanju znanja
v timu.
Ključne besede: vodenje, model vodenja, znanje, management znanja, neprofitne
organizacije
iii
ABSTRACT
Theoretical background: In modern organisations, knowledge is of vital importance.
A very important role is played by managers, who, by using an appropriate
management policy, increasingly strengthen the employees' tendency towards the
acquisition of knowledge. Employees who possess a high level of intellectual capital
present the basis of a successful organisation. Through our survey, we wanted to find
out which management model predominates in Murska Sobota General Hospital, and
how the managers with their manner and models of management affect the employees'
attitude towards education.
Methodology: To conduct this master's thesis, we used a combination of various
research methods. The theoretical part of this paper is based on a descriptive work
method, whereas the empirical part is based on a survey method. The data obtained
were processed with the help of the multivariate statistical method. The survey took
part in Murska Sobota General Hospital among the workers employed within the four
activities recorded in the institute statute of Murska Sobota General Hospital. The
participation in our survey was voluntary.
Results: We found out that managers, in all areas of their work, use the
transformational as well as the transactional management model. According to the
information given by the interviewees, the fact that a manager supports team work is
the most important factor that defines a management model. The interviewees
evaluated the statement considering knowledge management with the highest mark,
namely that the manager encourages proficiency and thoroughness of work.
Furthermore, the results showed that the transformational model of management
supports the initiation of the concept of management, moreover, we found out that
there have been some features of a learning organisation within the hospital. The
employees from all work areas rank the elements of knowledge management very
high, which presents a good starting point in the process of the actualisation of a
learning organisation.
Conclusion: Concluding the facts, none of the management models is ideal, however
it is skilfulness of managers that is important, namely the ability of a manager to use
the most appropriate management manner in a current situation. Knowledge of
iv
employees, which is the key to competitive advantage, is of great importance. One of
the key tasks of good managers is leading and guiding the employees towards
creativity, seeking for new competences, and consequently transmitting their
knowledge inside their work team.
Key words: management, management model, knowledge, knowledge management,
non-profit organisations
v
KAZALO
ZAHVALA ................................................................................................................... i
POVZETEK ................................................................................................................. ii
ABSTRACT ................................................................................................................ iii
KAZALO ..................................................................................................................... v
KAZALO GRAFOV .................................................................................................. vii
KAZALO TABEL .................................................................................................... viii
1 UVOD IN OPREDELITEV PROBLEMA ............................................................... 1
2 NAMEN IN CILJI NALOGE .................................................................................. 4
3 TEORETIČNI DEL .................................................................................................. 5
3.1 Vodenje ............................................................................................................... 5
3.1.1 Proces vodenja ............................................................................................... 5
3.1.2 Temeljne sposobnosti vodenja ...................................................................... 7
3.1.3 Vrste moči in vpliva ...................................................................................... 8
3.1.4 Vodenje in čustva .......................................................................................... 9
3.2 Stili vodenja......................................................................................................... 9
3.2.1 Modeli osebnih značilnosti vodij................................................................ 10
3.2.1.1 Teorija x, teorija y in teorija z ............................................................... 10
3.2.1.2 Model dveh univerz ............................................................................... 10
3.2.1.3 Model mrežnega vodenja....................................................................... 11
3.2.2 Situacijski modeli ........................................................................................ 11
3.2.2.1 Fiedlejev model ..................................................................................... 11
3.2.2.2 Harseyev in Blanchardov situacijski model .......................................... 12
3.2.2.3 Model 4D .............................................................................................. 12
3.2.2.4 Hausejev model poti in ciljev ................................................................ 13
3.2.2.5 Participativni model ............................................................................... 13
3.2.3 Sodobni modeli vodenja .............................................................................. 14
3.2.3.1 Karizmatična teorija vodenja ................................................................. 14
3.2.3.2 Transakcijsko in transformacijsko vodenje ........................................... 14
3.2.4 Neprofitne organizacije ............................................................................... 16
3.2.4.1 Zdravstvene organizacije ....................................................................... 16
3.2.4.2 Vodenje v zdravstveni negi ................................................................... 17
3.3. Znanje in management znanja .......................................................................... 18
vi
3.3.1 Pomen znanja v sodobni organizaciji .......................................................... 18
3.3.2 Vrste znanja ................................................................................................. 19
3.3.3 Intelektualni kapital ..................................................................................... 20
3.3.4 Učeča se organizacija .................................................................................. 21
3.3.5 Model Future-O® ........................................................................................ 22
3.3.6 Model UPS 8K ............................................................................................ 22
3.3.7 Management znanja ..................................................................................... 24
3.3.8 Elementi managementa znanja .................................................................... 24
3.3.9 Vloga managementa pri ravnanju z znanjem .............................................. 26
3.4 Organizacijske razsežnosti managementa znanja ............................................. 27
3.4.1 Strukturne razsežnosti managementa znanja ............................................... 27
3.4.2 Procesne razsežnosti managementa znanja ................................................. 27
3.4.3 Kulturne razsežnosti managementa znanja ................................................. 27
4 EMPIRIČNI DEL.................................................................................................... 29
4.1Predstavitev zavoda ............................................................................................ 29
4.2 Hipoteze ............................................................................................................ 31
4.3 Metodologija ..................................................................................................... 32
4.3.1 Raziskovalne metode ................................................................................... 32
4.3.2 Raziskovalni vzorec..................................................................................... 33
4.3.3 Postopki zbiranja podatkov ......................................................................... 33
5 REZULTATI ........................................................................................................... 34
5.1 Demografski podatki ......................................................................................... 34
5.2 Deskriptivna statistika ....................................................................................... 39
5.3 Testiranje hipotez .............................................................................................. 48
6 INTERPRETACIJA IN RAZPRAVA .................................................................... 67
7 SKLEP..................................................................................................................... 72
8 LITERATURA ........................................................................................................ 74
vii
KAZALO GRAFOV
Graf 1: Spol anketiranih ............................................................................................. 34
Graf 2: Starost anketiranih ......................................................................................... 35
Graf 3: Izobrazba anketiranih..................................................................................... 35
Graf 4: Področje delovanja......................................................................................... 36
Graf 5: Delovno mesto ............................................................................................... 37
Graf 6: Delovna doba v organizaciji .......................................................................... 38
Graf 7: Transformacijski model vodenja, glede na področje delovanja .................... 41
Graf 8: Transakcijski model vodenja glede na področje delovanja ........................... 43
Graf 9: Populacijska piramida za proučevani skupini zaposlenih (transformacijski
model) ............................................................................................................ 51
Graf 10: Populacijska piramida za proučevani skupini zaposlenih (transakcijski
model vodenja) .............................................................................................. 54
Graf 11: Grafična ponazoritev skupinskih statistik (transformacijski model
vodenja) ......................................................................................................... 56
Graf 12: Grafična ponazoritev povprečnih ocen spremenljivk transakcijskega modela
vodenja glede na področje dela ...................................................................... 59
viii
KAZALO TABEL
Tabela 1: Profil zaposlenih v Splošni bolnišnici Murska Sobota .............................. 31
Tabela 2: Transformacijski model vodenja ................................................................ 39
Tabela 3: Transakcijski model vodenja...................................................................... 40
Tabela 4: Management znanja ................................................................................... 44
Tabela 5: Management znanja po področjih dela ...................................................... 47
Tabela 6: Izračun koeficienta zanesljivosti spremenljivk modela vodenja ................ 48
Tabela 7: Izračun koeficienta zanesljivosti spremenljivk (manegement znanja) ....... 49
Tabela 8: Rezultati Mann-Whitneyevega U-testa (transformacijski model vodenja) 52
Tabela 9: Deskriptivne statistike pri preverjanju normalne porazdeljenosti
(transakcijski model) .................................................................................. 53
Tabela 10: Izračun rangov (transakcijski model vodenja) ......................................... 53
Tabela 11: Rezultati Mann-Whitneyevega U-testa (transakcijski model vodenja) ... 55
Tabela 12: Wilks' Lambda pri preverjanju hipoteze 2 (transformacijski model
vodenja) ...................................................................................................... 57
Tabela 13: Klasifikacijska tabela pri razvrščanju enot v skupne (transformacijski
model vodenja) ........................................................................................... 57
Tabela 14: Lastne vrednosti diskriminante funkcije pri preverjanju hipoteze 2
(transakcijski model vodenja) .................................................................... 59
Tabela 15: Wilksova Lambda (transakcijski model vodenja) .................................... 60
Tabela 16: Klasifikacijska tabela pri razvrščanju enot v skupne (transakcijski model
vodenja) ...................................................................................................... 60
Tabela 17: Spearmanov koeficient korelacije med spremenljivko transformacijski
model vodenja in spremenljivko vodja podpira izobraževanje .................. 62
Tabela 18: Spearmanov koeficient korelacije med spremenljivko transformacijski
model vodenja in spremenljivko vodja podpira znanje ............................. 63
Tabela 19: Deskriptivne statistike spremenljivke "manegement znanja skupna ....... 64
Tabela 20: T-test management znanja........................................................................ 65
Tabela 21: Deskriptivne statistike spremenljivke managementa znanja skupna ....... 65
Tabela 22: Test ANOVA ........................................................................................... 66
1
1 UVOD IN OPREDELITEV PROBLEMA
Organiziranje znanja je ključna konkurenčna sposobnost vsake organizacije, saj še
tako izobražen posameznik sam ne more delovati in ukrepati. Družba znanja je družba
organizacij, medsebojno učenje in razvoj institucij ter posameznikov (Jaklič, 2006).
Zaradi izzivov sodobnega okolja se je oblikovala peta generacija managementa, ki
temelji na novodobnih pristopih, kakršno je virtualno vodenje. Bistvo te generacije je
v vprašanju učinkovitosti vodenja, daje poudarek medsebojnemu spodbujanju,
usposabljanju ter razvijanju znanja celotne organizacije (Dimovski, Penger, Škerlavaj
& Žnidaršič, 2005).
Možina (2002) razlaga, da vodenje ni enkratno dejanje, ampak je niz več dogodkov,
ki se nanašajo na usmerjanje in spremljanje. Černetič (2004) trdi, da vodenje v ožjem
smislu pomeni vplivanje na zaposlene, da izberejo takšno vedenje, da organizacija
dosega cilje, smotre in vizijo. Vodja mora imeti sposobnosti, da vpliva na zaposlene,
jih usmerja in prepriča, da uskladijo svoje cilje s cilji organizacije. Uspešen vodja v
pravem trenutku izbere pravo odločitev, ki je v skladu s člani tima, organizacije in
vplivi okolja. Uspešen vodja pa ni nujno dober manager, je pa ustvarjen pogoj za dober
management.
Vsekakor zaposleni v zdravstvenih organizacijah s svojimi različnimi vlogami
prispevajo k zadovoljstvu pacientov in njihovih svojcev ter k ustvarjanju vrhunske
organizacije. Za paciente so vedno prisotni. Zato je zagotavljanje ustrezne
usposobljenosti zaposlenih ter privabljanje visoko usposobljenih strokovnjakov na
medicinskem in nemedicinskem področju ključnega pomena. Pri izobraževanju,
razvoju in oblikovanju zavzetosti, pripadnosti in motivacije zaposlenih in s tem pri
zagotavljanju dobrega poslovanja organizacije je zelo pomembna vloga vodij na vseh
nivojih delovanja organizacije. Dejstvo je, da tudi od zdravstvenih delavcev in od
drugih zaposlenih v zdravstvu pričakujemo, da so vrhunski strokovnjaki za delo, ki ga
opravljajo (Kadivec & Šprajcar, 2009).
V trendu vseživljenjskega izobraževanja, hitrega razvoja stroke zdravstvene nege in
medicine ter ob vse bolj izobraženem kadru mora management prevzeti vodenje, ki
2
spodbuja samoaktualizacijo, samouresničevanje, samostojnost in odgovornost pri delu
zaposlenih (Štemberger Kolnik & Gorenak, 2011).
Vodenje lahko razumemo kot nekaj, kar vzdržuje red, kontrolira vedenje in usmerja
ljudi v objektivne ekonomske cilje. Različni pristopi k vodenju imajo različne uspehe,
ki se merijo po tem, ali je organizacija dosegla svoj cilj (Dimovski & Penger, 2008).
Rečemo lahko, da je znanje največ, kar lahko vsak posameznik ima, nadgrajuje in
uspešno uporablja pri svojem delu. Tega se moramo samo še sami zavedati.
Dejstvo je, da znanje predstavlja osnovo inovativnosti vsake organizacije, pripomore
k razvoju inovacij in novih tehnologij. Procesi managementa znanja so temelj vsake
organizacije, saj je inovativnost vsake organizacije odvisna od sposobnosti
organizacije, da ustvarja in pridobiva znanje (Sitar, 2006).
Kovačič in Rusimovič (2008) ugotavljata, da v zdravstvenih organizacijah
primanjkuje energije za osebni razvoj zaposlenih. Poslovna naravnanost vlaganj v
znanja zaposlenih je še vedno stroškovna, ne pa razvojno naložbena. Takšno ravnanje
ob togih in neustreznih stimulacijah ustvarja dodatno nemotiviranost zaposlenih za
spremembe.
Rozman, Mihelčič in Kovač (2011) trdijo, da v zadnjem času ob naraščajočem pomenu
znanja, ki ga v sodobnih organizacijah ocenjujejo kot izjemno pomembnega, narašča
tudi pomen organizacijskega učenja in ravnanja z znanjem.
Po drugi strani pa Gomezelj Omrzel (2009) ugotavlja, da je vloga znanja v slovenskih
organizacijah podcenjena, mamagement se ne zaveda moči znanja in mu posledično
ne daje prednostne vloge.
Učenje je danes pomembnejše kot kdaj koli prej. Ljudje, ki se nenehno učijo in
razvijajo svoje spretnosti, so vse bolj dragoceni za organizacijo in na trgu dela
(Blanchard, 2003).
3
Za razliko od tradicionalnega dojemanja dobrin organizacije je prav kvaliteta znanja v
organizaciji dokaz prihodnje zmožnosti za zaslužek in vzdrževanje sedanjih relativnih
prednosti, po katerih se organizacija razlikuje od konkurence (Shoham & Perry, 2009).
Sodobni manager znanja skrbi za razvoj managementa znanja v okviru razvoja
človeškega kapitala, načrtuje, organizira, vodi, nadzoruje in analizira procese
pridobivanja znanja in aplikacije v prakso (Mihalič, 2006).
Vse večje spremembe na trgu zahtevajo izvirne rešitve, ki jih je nemogoče doseči z
ustaljenim znanjem, ki je sklop preverjenih odločitev iz preteklosti, novim zahtevam
pa marsikdaj ne ustreza. Zato se je potrebno posluževati izvirnosti posameznikov in
družbe kot celote, le-ta pa težko izpodrine stare navade, ki vključuje tudi znanje
(Lipičnik, 2002).
Management znanja je zagotavljanje smotrnosti učenja in doseganja znanja; naloga
managerjev je zagotoviti, da se bodo zaposleni ustrezno in učinkovito učili, pridobivali
in uporabljali znanje (Rozman & Kovač, 2012, str. 320).
4
2 NAMEN IN CILJI NALOGE
Namen magistrskega dela je ugotoviti, kateri model vodenja prevladuje v Splošni
bolnišnici Murska Sobota in kako vodje s svojim načinom in modelom vodenja
vplivajo na odnos zaposlenih do izobraževanja in znanja. Cilj raziskave je bil s
pomočjo anketnega vprašalnika pridobiti podatke, jih analizirati in podati mnenje ter
poudariti pomen znanja v bolnišnici. Magistrsko delo je sestavljeno iz teoretičnega in
empiričnega dela.
Cilji magistrskega dela v teoretičnem delu so :
pregledati strokovno in znanstveno literaturo domačih in tujih avtorjev,
predstaviti modele vodenja,
pregledati sodobno literaturo s področja managementa znanja,
poudariti pomen znanja za zaposlene v zdravstvu in organizaciji,
poudariti pomen vodenja na odnos zaposlenih do managementa znanja,
predstaviti model učeče se organizacije.
Cilji magistrskega dela v empiričnem delu so:
ugotoviti, kateri model vodenja prevladuje v Splošni bolnišnici Murska Sobota,
predstaviti pomen do izobraževanja in strokovnega izpopolnjevanja s strani
zaposlenih v bolnišnici,
analizirati, kako vodenje zaposlenih vpliva na odnos zaposlenih do
managementa znanja,
ugotoviti, ali zaposleni v bolnišnici svoja znanja prenašajo na sodelavce v timu
in na ostale zaposlene v organizaciji.
Splošna bolnišnica Murska Sobota je javni zdravstveni zavod. Bolnišnica ima v 8.
členu Statuta zavoda opredeljene naslednje dejavnosti:
medicinske,
zdravstveno nego,
spremljajoče medicinske in
nemedicinske dejavnosti.
5
3 TEORETIČNI DEL
V teoretičnem delu so prikazane razsežnosti procesa vodenja in managementa znanja.
3.1 Vodenje
Vodenje je sestavni del managementa, ki predstavlja celoto znanja in usposobljenosti
za usmerjanje posameznika, skupine k postavljenim ciljem in predstavlja zelo obsežno
strokovno področje v raziskovanju in strokovnem razvoju managementa (Kovač,
Mayer & Jesenko, 2004). Vodenje pomeni tudi sposobnost vplivanja, spodbujanja in
usmerjanja sodelavcev k želenim ciljem. Vodja je tisti, ki spodbuja ljudi, da izražajo
svoje mnenje in sami odločajo o stvareh, da ustvarjajo in sprožajo inovacije. Sodelavce
spodbuja k delu pravih stvari na pravi način. Dober vodja je tudi ustvarjalec poslovanja
in ne samo optimizator tistega, kar že obstaja. Vodje posvečajo veliko pozornost
sestavi timov. Vodja, ki dobro dela, daje vzgled in potem tudi preostali vedo, da
zmorejo (Kadivec & Šprajcar, 2009). Vodje so ljudje, ki jim zaposleni sledijo zaradi
znanja, izkušenj, vpliva, dobrega zgleda in pravilnih odločitev. Uspešen vodja se uči
iz lastnih izkušenj, zmag in porazov (Maze & Majcen Dvoršak, 2011).
3.1.1 Proces vodenja
Uspešen vodja sodeluje s člani tima v ustvarjanju ugodne klime za doseganje
organizacijskih ciljev (Možina, 2002).
Osnova procesa vodenja je v tem, da lastnosti in dejanja vodje ustvarijo proces, ki
preoblikuje podrejene na tak način, da ti razvijejo sposobnost doseganja boljših
rezultatov, kot če vodja ne bi bil vpleten (Špiganovič, 2007).
Razčlenitev procesa vodenja:
Določanje ciljev podrejenih. Proces ciljnega vodenja izhaja iz oblikovanih
celovitih, poslovnih in funkcijskih strategij organizacije. V tem procesu vodja
in podrejeni razvijata delovne cilje za podrejenega in se o njih sporazumevata.
Naloga vodje ni samo postavitev ciljev zaposlenemu, temveč tudi spremljanje
in pomoč pri izvajanju in doseganju ciljev (Pučko, 2002).
6
Delegiranje. Sestavni del vodenja je tudi delegiranje, pomeni prenašanje dela
na druge in pooblaščanje sodelavcev za opravljanje nalog. Je proces, ki temelji
na sodelovanju in omogoča rast vsakemu posamezniku – tako vodji kot članom
tima. Vodja mora poznati sposobnosti zaposlenih in jim zaupati ustrezne
naloge (Možina, 2002). Delegiranje je zahteven proces, saj managerji zaradi
nezaupanja v sposobnosti podrejenih pogosto sami opravijo delo izvajalcev, ne
pa dela usklajevalcev (Rozman & Kovač, 2012).
Komuniciranje. Komunikacija predstavlja proces medsebojnega
sporazumevanja. Opredeljena je tudi kot proces prenašanja informacij med
vodilnimi in njihovimi podrejenimi z namenom medsebojnega vplivanja
(Ivanko & Stare, 2007). Namen komunikacije je biti slišan in priznan,
razumljen in sprejet. Ljudje komuniciramo, da bi se združili, izrazili svoje
potrebe, svoje želje in da bi dali duška svojim čustvom. Ljudje prav tako
komuniciramo, da bi spodbudili akcijo, da bi vplivali na druge, da bi se vedli
na določen način (Vidnar, 2006).
Konflikti. Sposobnost preprečevanja in reševanja konfliktov je kvaliteta
uspešnega vodje. Pogosti konflikti v organizaciji so merilo slabe
organizacijske klime, vsak vodja pa želi imeti v timu dobro organizacijsko
klimo, saj je le-ta pogoj za uspešnost organizacije. Pomembno je, da vodja
ustvarja takšno organizacijsko kulturo, da se konflikti odpravljajo sprotno in
ustrezno (Černetič, 2007).
Motivacija. Temeljne značilnosti novega stila managementa so upoštevanje
sodelavcev, zaupanje vanje, nenehno obveščanje zaposlenih o smislu in uspehu
njihovega dela ter o stanju organizacije, navdušenje za skupne cilje. Uspešen
vodja je motiviran, kajti jasno je, da vodja, ki ne more motivirati samega sebe,
ne bo sposoben motivirati drugih. Zaveda se, da je motiviranost zaposlenih
temelj uspešne organizacije, da je motiviranje zaposlenih stalen proces. Ni
dovolj, da jih samo motivira, ampak je potrebno njihovo motiviranost tudi
ohranjati. Uspešen vodja zna zaposlene motivirati tudi s kritiko, če je to
potrebno (Uhan Petek, 2008).
Kontroliranje. Proces kontrole se začenja z ugotovitvijo izvedbe, nadaljuje v
primerjavi izvedbe s planom, ugotavlja odstopanja, postavlja vzroke odstopanj
7
in predlaga ukrepe za uspešno izvedbo zastavljenih ciljev. Kontrola je nenehno
odločanje z namenom izvedbe plana. Uspešna kontrola zahteva pripravljen
plan in ustrezno organizacijo (Rozman & Kovač, 2012).
3.1.2 Temeljne sposobnosti vodenja
Musek Lešnik (2003) ugotavlja, da uspešni vodje niso samo tisti, ki vlivajo ljudem
moč in zaupanje, ampak predvsem tisti, ki omogočijo vsem članom organizacije, da
sodelujejo pri pripravi spodbudnega okolja, v katerem se vsi počutijo motivirani in
prispevajo k skupnim ciljem in dosežkom.
Uspešni vodje si pri delu s svojimi izkušnjami pridobijo temeljne sposobnosti vodenja
in jih nato pri svojem delu učinkovito uporabljajo. Uspešni vodje so sposobni deliti
moč, imajo intuicijo, dobro poznajo samega sebe, imajo vizijo in sposobnost
uskaljevanja vrednot (Možina, 2002).
Delitev moči. Vodja pritegne zaposlene k odločanju in opredeljevanju ciljev, če zna z
njimi deliti moč, vpliv in kontrolo. Zaposleni na ta način čutijo pripadnost organizaciji,
imajo občutek, da obvladujejo situacijo in samega sebe (Možina, 2002).
Intuicija. Vodje z dobro intuicijo imajo občutek za previdene spremembe, imajo
pregled nad položajem, sposobni so prevzemati odgovornost in graditi zaupanje, hitro
se odzivajo na potrebe zaposlenih in okolice, pravočasno ugotovijo, kaj se v dani
situaciji splača in izrabijo priložnosti (Možina, 2002).
Poznavanje samega sebe je sposobnost vodje, da ugotovi in pozna svoje prednosti in
pomanjkljivosti, da lahko preseže svoje slabosti (Možina, 2002).
Vizija. Uspešni so tisti vodje, ki imajo vizijo in so osredotočeni na prihodnost. Vizija
je vodilo, ki izraža želje, ki jih želi organizacija doseči. Močna vizija, za katero so si
zaposleni pripravljeni prizadevati, lahko usmerja njihovo delo. Vizijo lahko širše
razumemo kot mehko, a močno silo, ki navdihuje, motivira in zavezuje zaposlene k
predanosti in pripadnosti organizaciji (Musek Lešnik, 2003).
Usklajevanje vrednot. Vrednote so dobrine, ki ljudem mnogo pomenijo (Tavčar,
2005), so temelj delovanja organizacije, ki opredeljujejo vrsto in naravo organizacije
8
ter vodilo za odnose med zaposlenimi, poslovnimi in drugimi partnerji ter ciljno
javnostjo. Z vidika vodenja so vrednote še posebej pomembne (Stare & Seljak, 2006),
saj opredeljujejo ravnanje in delovanje vodje v organizaciji (Kovač et al. 2004).
3.1.3 Vrste moči in vpliva
Černetič (2004) pravi, da če želimo uspešno voditi druge, moramo najprej voditi in
obvladovati sebe. Uspešni vodje imajo za vodenje zelo pomembno lastnost –
sposobnost, da delijo moč vodenja s podrejenimi.
Moč nagrade. Vodja vpliva na zaposlene s ponujeno nagrado. Moč nagrade v obliki
denarja je manjša kot moč nagrade v obliki pohvale in priznanja pred skupino za dobro
opravljeno delo (Černetič, 2004).
Legitimna moč je moč, ki izvira iz uradnega položaja, ki ga ima vodja v organizacijski
hierarhiji (Možina, 2002). Černetič (2004) navaja, da je legitimna oblika moči v
organizaciji najbolj prodorna, ker vsebuje pravico dajanja ukazov. V organizaciji je
natančno določena formalna avtoriteta odnosov. Vodje imajo pravico dajati ukaze
podrejenim na podlagi legitimnih pooblastil.
Moč pritiska je moč, ki izvira iz strahu zaposlenih pred kaznijo nadrejenih. Vodja, ki
se poslužuje te vrste moči uporablja razne vrste pritiska in sankcij. Kazni so lahko
različne. Ta vrsta moči je običajno manj učinkovita, pogosto ima neželene učinke, kot
so sprenevedanja ali celo ponarejanja poročil o delovni storilnosti (Možina, 2002).
Referenčno moč imajo po navadi karizmatične vodje, ki imajo precejšen ugled in se
odlikujejo v značilnostih vodenja. Zaposleni se želijo identificirati z vodjo, ker so jim
všeč osebnostne lastnosti vodje (Možina, 2002).
Ekspertna moč vsebuje znanje in izkušnje. Zaposleni so se pripravljeni podrejati
nosilcu ekspertne moči zaradi njegovega znanja. Informacije in status predstavljajo
pomembne sestavine ekspertne moči, ki je ključna za sedanje in prihodnje delo
managerjev. Če vodja nima ustreznega znanja, prihaja do motenj, napak pri delu ali
celo do poloma v vodenju (Možina, 2002).
9
3.1.4 Vodenje in čustva
Čustva lahko močno vplivajo na miselne procese, tako vodja, ki gradi svojo avtoriteto
na strahospoštovanju, samodejno zavira konstruktivno mišljenje sodelavcev in njihovo
ustvarjalnost. Z razumom lahko uravnavamo ustvarjalnost (Kovač et al. 2004).
Popović (2010) ugotavlja, da so čustva vodilnih oseb za organizacijo pomembna prav
tako kot znanja, sposobnosti in izkušnje; pomembno je, da je vodja v organizaciji
čustveno inteligenten. Uspešen vodja je čustveno stabilen, ustrezno razume, uporablja
in nadzira čustva. Pri opravljanju nalog nastopa kot aktivni vodja, ki s čustveno
stabilnostjo in ustreznim komuniciranjem ustvarja pozitivno delovno okolje. Vodje z
visokim čustvenim količnikom odlikuje nenehno razvijanje čustvenih sposobnosti in
ustvarjanje okolja, ki to omogoča tudi sodelavcem.
3.2 Stili vodenja
Černetič (2007) razlaga, da je stil vodenja trajen vzorec vplivanja vodij na ljudi z
namenom vzajemnega doseganja postavljenih ciljev. Vodja pri tem uporablja različne
vzvode vplivanja, s čimer oblikuje zanj značilen način vodenja.
Vodenje je kompleksen proces, ki ga ni mogoče preprosto razložiti z enim načinom
vodenja. Tudi v sodobni teoriji vodenja ostaja preučevanje stilov vodenja osrednji
raziskovalni interes, ki se vse bolj pojavlja tudi v številnih razlagah procesa vodenja
(Rozman & Kovač, 2012).
Pet najpomembnejših elementov, ki opredeljujejo stil vodenja, so:
jasna politika,
način komunikacije,
priznanje zaposlenim,
zaposleni imajo sposobnost vplivati na spremembe in
poštenost (Abrams & Barrow, 2005).
V praksi so uveljavljeni tri vrste modelov vodenja, ki se delijo na:
modele osebnih značilnosti vodij,
modele vedenja vodje (vedenjski modeli),
10
situacijske modele, ki proučujejo razmerje med situacijo in vedenjem vodje
(Černetič, 2004).
3.2.1 Modeli osebnih značilnosti vodij
Temeljijo na domnevi, da so osebnostne, socialne in telesne posebnosti značilne za
vodjo. Pomanjkljivost teh modelov je, da dajejo prevelik poudarek osebnostnim in
telesnim značilnostim, slednje nikakor niso povezane z uspešnim vodenjem,
nakazujejo samo vodjeve sposobnosti (Možina, 2002). Danes velja, da osebnostne
lasnosti v manjši meri kažejo usposobljenost vodij za ustretzno vodenje, predvsem so
potrebna še določena znanja in sposobnosti ter ustrezno vedenje vodij (Rozman &
Kovač, 2012).
3.2.1.1 Teorija x, teorija y in teorija z
Teorija X – vodje se poslužujejo avtoritativnega načina vodenja, verjamejo, da
zaposlene za delo motivira le denar, da so leni, nekooperativni in imajo neprimerne
delovne navade. Vodje zaposlenim dajo jasna navodila za delo, vztrajajo pri standardih
in merilih. Jasno pokažejo, kdo je glavni in kdo odloča. (Možina, 2002).
Teorija Y – vodje se poslužujejo participativnega načina vodenja, o zaposlenih imajo
pozitivne predpostavke. Teorija poudarja, da so zaposleni pripravljeni delati, so
kooperativni in imajo delovne navade (Černetič, 2007). Vodje svetujejo zaposlenim,
kako naj delajo, upoštevajo njihova mnenja, jih spodbujajo k sodelovanju načrtovanja
dela in odločanju (Možina, 2002).
Teorija Z – temelji na predpostavki, da je osnovni motiv delovanja zaposlenih njihova
medsebojna odvisnost. Kot pomembno vrednoto človeka pa izpostavlja medsebojno
sodelovanje (Možina, 2002).
3.2.1.2 Model dveh univerz
Študija proučevanja procesov vodenja na Univerzi Ohaio State je pokazala dva sloga
vodenja:
11
Skrb za ljudi – poudarja položaj zaposlenih, delovne razmere in medsebojno
sodelovanje. Vodje pohvali zaposlene za dobro opravljeno delo, ne zahteva več
od zaposlenih kot zmorejo, je prijazen, dostopen, zaposlenim pomaga pri
reševanju problemov in skrbi za dobro klimo v timu.
Skrb za naloge – v ospredju je aktivno načrtovanje, organiziranje,
kontroliranje in usklajevanje nalog zaposlenih. Vodja zaposlenim natančno
določi naloge, postavi standarde, ki jih zaposleni morajo doseči, delo načrtuje
skupaj z zaposlenimi, jih spodbuja k ravnanju po enotnih postopkih (Možina,
2002).
Podobne rezultate so ugotovili tudi na Univerzi v Michiganu (Možina, 2002).
Raziskava je temeljila na iskanju povezav med stili vodenja in kazalniki učinkovitosti
organizacije. Raziskovanja obeh študij sta pripeljala do enakih ugotovitev. Razlikovali
sta se le v povezanosti stila vodenja in učinkovitosti razsežnosti človečnosti (Rozman
& Kovač, 2012).
3.2.1.3 Model mrežnega vodenja
Temelji na petih različnih vrstah vodenja, ki sestavljajo različne deleže usmerjenosti
vodje k ljudem ali proizvodnji (Černetič, 2004). Vodstvena mreža je sestavljena iz
teh dveh osi, vsaka ima lestvico od 1–9, pri čemer pomeni 1 nizko skrb, 9 pa visoko
(Dimovski & Penger, 2008).
3.2.2 Situacijski modeli
Situacijski model vodenja pove, kdaj je določen stil vodenja, ki ga povezujemo s
situacijskimi dejavniki, primernejši od drugih modelov vodenja (Rozman & Kovač,
2012).
3.2.2.1 Fiedlejev model
Fiedlerjeva teorija opredeljuje, da je za povezavo med stili vodenja in dano situacijo,
v kateri se nahaja organizacija, potrebno za vsako situacijo poiskati ustreznega
managerja, ki ima največje možnosti za uspeh v dani situaciji (Dimovski & Penger,
2008).
12
Na podlagi svojega proučevanja je Fiedler ločeval dva stila vodenja. Usmerjenost k
nalogam, ki v ospredje delovanja vodje postavlja doseganje ciljev in rešitev
problemov, in usmerjenost k zaposlenim, ki pa v ospredje postavlja oblikovanje dobrih
medosebnih odnosov v timu (Rozman & Kovač, 2012).
3.2.2.2 Harseyev in Blanchardov situacijski model
Ta teorija se osredotoča na značilnosti zaposlenih in določa ustrezno obnašanje
managerjev. Teorija temelji na različni stopnji pripravljenosti ljudi, tisti z nizko
stopnjo pripravljenosti za nalogo potrebujejo zaradi manjših sposobnosti in izkušenosti
drugačen stil vodenja kot tisti z visoko stopnjo pripravljenosti, ki so usposobljeni,
spretni in imajo željo po delu (Dimovski & Penger, 2008). Ta model poudarja, da je
vodenje odvisno od nadzornega in podpornega načina vedenja vodje in se spreminja
glede na zrelost zaposlenih, poudarja sposobnost vodje, da se prilagaja spreminjajočim
se situacijam (Možina, 2002).
3.2.2.3 Model 4D
Model izhaja iz opredelitve učinkovitosti vodenja kot stopnje, s katero vodja dosega
rezultate, ki jih od njega pričakujejo. Temelji na dveh glavnih elementih v vedenju
vodij, in sicer usmerjenosti k odnosom do sodelavcev in usmerjenosti k nalogam. Pri
vodjih sta le-ti različno poudarjeni. Tako so izoblikovani štirje načini vodenja:
Združevalni vodja – je močno usmerjen k odnosom in nalogam. Usmerjen je
v prihodnost, je zagovornik timskega dela.
Zadržani vodja – je skromno usmerjen k nalogam in odnosom. Popravlja
napake zaposlenih, je manj komunikativen, upošteva tradicijo ter verjame v
moč pravil in postopkov.
Zavzeti vodja – je močno usmerjen k odnosom, manj pa k nalogam. Je
komunikativen, spodbuja dobre medosebne odnose in spretno ublaži spore.
Prizadevni vodja – poudarja usmerjenost k nalogam, zelo malo pa k odnosom.
Druge ocenjuje po sposobnostih in delovnih rezultatih (Možina, 2002).
13
3.2.2.4 Hausejev model poti in ciljev
Teorija poudarja, da vodja povečuje zadovoljstvo podrejenih z ustrezno nagrado za
doseganje postavljenih ciljev. Teorija temelji na prepričanju, da sta uspešnost in
učinkovitost vodenja odvisni od pričakovanj zaposlenih, če dosežejo postavljene cilje.
Bistveno je, da vodja jasno določi pot in korake na njej za dosego zahtevanih ciljev
zaposlenih (Rozman & Kovač, 2012). Model opredeljuje štiri načine vodenja:
Izzivalni način uporablja vodja, ki postavlja razmeroma visoke, izzivalne cilje
in pričakuje, da jih bodo člani dosegli.
Pri usmerjevalnem načinu vodja natanko opredeli, kaj od članov pričakuje in
jim nudi vso pomoč pri izvajanju nalog.
Svetovalni način – vodja se posvetuje s člani in jih sprašuje za mnenja, preden
sprejme odločitve.
Prijateljski način dela je prijazen, razumevajoč do članov skupine, vodja
ustvarja pozitivno delovno ozračje (Možina, 2002, str. 528).
3.2.2.5 Participativni model
Model poudarja, da je učinkovitost odločanja odvisna od kakovosti odločitve in
sprejemljivosti odločitve pri članih tima. Vodja mora v dani situaciji preučiti, kateri
od petih načinov odločanja je najprimernejši. Avtokratična načina odločanja sta:
A1 – vodja odloča sam,
A2 – vodja povpraša za mnenje člane tima, vendar odloča sam.
Konzultativna načina odločanja:
K1 – vodja se o intuiciji posvetuje s člani tima in jih vpraša o mnenju ter ga
oceni, vendar odloči sam,
K2 – vodja in člani se sestanejo kot tim in razpravljajo o situaciji, toda vodja
odloči sam.
Timski način odločanja:
T – vodja in člani se sestanejo kot tim in razpravljajo o situaciji in tim odloča.
14
Participativni model poudarja, da zasluži pozornost predvsem situacija in ne toliko
posamezni vodja. (Možina, 2002).
3.2.3 Sodobni modeli vodenja
Sodobno vodenje vse bolj temelji na medsebojnem zaupanju. Vodja, ki deluje etično-
moralno pridobi zaupanje in pristojnost v očeh svojih sodelavcev (Kovač et al.
2004).
3.2.3.1 Karizmatična teorija vodenja
Karizmatično vodenje je tesno povezano z ustvarjanjem in udejanjanjem vizije.
Karizmatični vodje vplivajo na motiviranje in čustvovanje zaposlenih. Karizmatičnost
pride do izraza predvsem v posebnih razmerah, kot je kriza. Med vplivnimi procesi je
pomembno osebno in skupinsko poistovetenje z vodjo. Ta način vodenja pa lahko ima
pozitivne in negativne posledice. Slednje so pogostejše, če gre za poistovetenje s
karizmatičnim vodjem kot za internalizacijo. Gre za iskanje občudovanja osebe, ne pa
idej, ki jih zastopa (Rozman & Kovač, 2012).
3.2.3.2 Transakcijsko in transformacijsko vodenje
Transakcijski način vodenja temelji na lastnem interesu zaposlenih za doseganje ciljev
tako, da se jih za izpolnitev zahtevanih nalog ustrezno nagradi (Rozman & Kovač,
2012).
Transakcijsko vodenje je dogovarjanje med vodjo in zaposlenimi o materialnih,
kadrovskih, socialnih in drugih ugodnostih v zameno za dobro opravljeno delo v
skladu z dogovori. Transakcijski vodja je posredovalec dogajanja, ravna se po pravilih.
Transakcijski vodja deluje na podlagi:
nagrajevanja (pogaja se o nagrajevanju za prizadevno delo, obljublja nagrade
za uspehe, daje priznanje za dosežke),
vodenja z izjemami – aktivno (spremlja dogajanje in išče odmike od pravil in
standardov, se odloča za korektivne akcije),
15
vodenja z izjemami – pasivno (v dogajanje posega le, če standardi niso
doseženi),
vodenje brez vajeti – leissez faire (odpoveduje se odgovornosti in se izogiba
timskemu načinu dela) (Možina, 2002, str. 532).
Transformacijsko vodenje je spodbujanje zaposlenih k idealom in moralnim
vrednotam. Transformacijski vodje vodijo ljudi z motiviranjem (Možina, 2002;
Rozman & Kovač, 2012).
Transformacijski vodja deluje na podlagi:
karizme (predstavi vizijo in smisel poslanstva, izzove ponos, doseže
spoštovanje in zaupanje),
inspiracije (navdihuje visoka pričakovanja, uporablja simbole za usmerjanje k
prizadevanjem, izraža pomembne namene na preprost način),
intelektualne spodbude (razvija ustvarjalnost, racionalnost in sistematično
reševanje problemov),
upoštevanje posameznika (kaže osebno zanimanje za razvoj posameznika,
obravnava vsakega zaposlenega kot osebnost, uvaja, svetuje) (Možina, 2002,
str. 532).
Transformacijski model vodenja pozitivno in posredno vpliva na organizacijsko
inovativnost prek organizacijskega učenja in managementa znanja v organizacijah.
Tako organizacijsko učenje in management znanja povezujeta transformacijsko
vodenje in organizacijsko inovativnost. Če transformacijski vodje v organizacijah ne
upoštevajo organizacijskega učenja in management znanja, ne morejo neposredno
izboljšati organizacijske inovativnosti (Noruzy, Majazi Dalfard, Azhdari, Nazari-
Shirkouhi & Rezazadeh, 2013).
Transformacijski vodja združuje svoje zaposlene pod skupno vizijo, katere namen je
izboljšati organizacijo. Izhaja iz prepričanja, da zaposleni sledijo vodji, ki je sposoben
predstaviti vizijo prihodnosti, vzbuditi zanimanje zaposlenih zanjo in jo tudi uresničiti.
Transformacijski model vodenja pride do izraza takrat, ko organizacija doživlja krizo
in so potrebni sposobni vodje za premagovanje krize (Ovsenik & Ambrož, 2010).
16
Transformacijski vodje delujejo znotraj obstoječih možnosti, strmijo k nemotenemu
izpolnjevanju delovnih ciljev (Černetič, 2004).
Transformacijsko vodenje je podobno karizmatičnemu, vendar tu vodje dajejo več
samostojnosti zaposlenim in oblasti, zaposlene usmerjajo in jim svetujejo. Zaposleni
so manj odvisni od transformacijskih vodij kot od karizmatičnih, slednje je prisotno
predvsem na vrhu organizacije, transformacijsko pa na vseh ravneh managementa
(Rozman & Kovač, 2012).
Rozman & Kovač (2012) ugotavljata, da ni večje uspešnosti in učinkovitosti v vseh
primerih transformacijskega vodenja naproti transakcijskemu vodenju.
3.2.4 Neprofitne organizacije
Organizacija je sistem ljudi, sredstev in virov, ki mu ljudje na osnovi svojih interesov
določajo cilje in usmerjajo delovanje k njim. Bistvena je kakovost ciljev, ki strmi k
odličnosti, doseganje le-teh je uspeh (Kralj, 2003).
Temeljna vloga neprofitnih organizacij je, da zapolnjujejo najvišja načela sodobne
družbe, zaposlujejo ljudi z visokimi etičnimi in moralnimi načeli ter osebnostno močjo
(Černetič, 2007), ustanovljene so z namenom, da bi zagotavljale storitve, ki jih profitne
organizacije ne morejo ali nočejo (Dimovski, 2002).
Temeljni namen nepridobitnih organizacij ni ustvarjanje dobička, ki bi povečeval
premoženje lastnikov, temveč organizacije dobiček vlagajo v širitev poslovanja in
snovanje novih zmožnosti za prihodnost (Tavčar, 2005).
3.2.4.1 Zdravstvene organizacije
Javni zdravstveni zavodi so nepridobitne organizacije, ki se od pridobitnih razlikujejo
v mnogih značilnostih. Glavni cilj neprofitnih organizacij, v tem primeru javnih
zdravstvenih zavodov, je zagotavljanje zdravstvenih storitev za doseganje
zadovoljstva uporabnikov ter blaginje skupnosti (Kotnik, 2010; Česen, 2003).
Savič (2008) ugotavlja, da je za uspešen razvoj slovenskega zdravstvenega sistema
pomembno, da zdravstva ne smemo razumeti kot sistem posameznih komponent,
17
temveč so v zdravstvenih organizacijah sistem ljudje z različnimi dojemanji,
prepričanji in razmišljanjem, ki skupno tvorijo sistem različnih pogledov in interesov.
Uspešnost in učinkovitost zdravstvene organizacije je odvisna od medsebojnega
sodelovanja vseh komponent za dosego skupnih ciljev.
3.2.4.2 Vodenje v zdravstveni negi
Management v zdravstvu in v zdravstveni negi postaja v sodobnem času ključna
naloga vodilnih zdravstvenih delavcev. Vodilne medicinske sestre se vedno bolj
vključujejo v zahtevne procese in kompleksne sisteme zdravstva (Požun, 2003).
Kaučič (2009) trdi, da je sodobno vodenje sinonim za inovativnost, prilagajanje,
izobraževanje in timsko delo. Sodobni vodja v zdravstevni negi zna vključevati znanja
in sposobnosti posameznika v organizacijsko strukturo, ker pozna moč znanja, zna z
njim upravljati, ga spodbujati in razvijati. Dober vodja na področju zdravstvene nege
mora znati združevati poslovne in strokovne odločitve.
Vloga vodje v zdravstevni negi je največkrat dvojna – strokovna in vodstvena.
Najpogostejše funkcije vodje v zdravstveni negi so na eni strani: vodenje, reševanje
problemov, reševanje konfliktov, delegiranje, komuniciranje, neposredno
organiziranje, odločanje, načrtovanje, planiranje, in na drugi strani: strokovni
standardi, informacijski sistem, dokumentiranje, motiviranje, nadzor, evalvacija,
procesiranje sprememb in supervizija (Lorber & Savič, 2011).
Velkavrh (2013) ugotavlja, da so za razvoj zaposlenih poleg strokovnih izobraževanj
potrebna še izobraževanja s področja profesionalnega komuniciranja, reševanja
konfliktnih situacij, sodelovanja in timskega dela v zdravstvu. Vodje morajo pri
razvoju zaposlenih uporabljati sodobne modele vodenja, kot so ciljno vodenje,
pozitivno vodenje in vodenje z zgledom. S tem bi se izognili kadrovskim težavam, ki
se odražajo v povečani fluktuaciji, absentizmu, mobingu in izgorelosti na delovnem
mestu.
18
3.3. Znanje in management znanja
Kovač et al. (2004) pravijo, da je znanje sistem integriranih informacij, s katerimi
lahko sprožamo, uravnavamo stanja in vplivamo na odvijanje določenih procesov.
Šele s preizkušanjem znanja pridemo do izkušenj in spretnosti, ki naredijo znanje
uporabno. Čas zahteva nenehno, hitro učenje in takojšnjo uporabo novega znanja.
Znanje je osnova učinkovitosti in konkurenčnosti posameznika, tima in organizacije.
Naloga vodje je, da pravočasno pridobi nova znanja zase in za sodelavce ter poskrbi
za implementacijo le-tega v delovni proces.
Za management znanja v organizaciji so pomemben tri komponente:
kako doseči nova znanja,
kje v organizaciji uporabiti pridobljena znanja,
kako zaščiti in zadržati pridobljena znanja v organizaciji (Haberberg & Rieple,
2008).
3.3.1 Pomen znanja v sodobni organizaciji
Organizacije, ki razumejo, kolikšna je pomembnost znanja, se ga naučijo tudi
prepoznati, začrtati, gojiti in shraniti. Upravljanje z znanjem je drugačno od
upravljanja z drugimi viri, zahteva namreč drugačno obliko mišljenja: razmišljanje o
razmišljanju (metakognicija) in podiranje standardnih okvirov managementa (Shoham
& Perry, 2009).
Rozman et al. (2011) trdijo, da v zadnjem času ob naraščajočem pomenu znanja, ki
ga v sodobnih organizacijah ocenjujejo kot izjemno pomembnega, narašča tudi pomen
organizacijskega učenja in ravnanja z znanjem. Kaučič (2005) ugotavlja, da nenehne
spremembe v okolju ponujajo nove priložnosti, ki pa jih lahko izkoristijo ljudje, ki
nenehno skrbijo za razvoj svojega znanja in metod učenja. Učenje postaja
vseživljenjski proces, izobraževalna dejavnost pa ena najpomembnejših panog na
svetu.
Organizacija mora zagotoviti, da se vsaka investicija v znanje obrestuje. Novo znanje
mora biti dostopno vsem, ki ga potrebujejo. Dostopnost je opredeljena tudi s stopnjo
19
obveznosti za posameznike in posamezne organizacijske ravni. V organizacijah
morajo biti ustrezno usposobljeni vodje, ki obvladujejo procesiranje znanja od
nastajanja do razširjanja, od shranjevanja do uporabe in vrednotenja. Napredne in
inovativne zdravstvene organizacije morajo slediti trendom uvajanja novih
organizacijskih oblik. Od vodij pa je odvisno, koliko znajo le-te vpeljati v delovna
okolja (Kaučič & Lahe, 2005)
Rozman & Kovač (2012) ugotavljata, da je za konkurenčno prednost organizacije
pomebna tako raven splošnega znanja, ki organizaciji omogoči doseganje večje
učinkovitosti in uspešnosti, kot tudi raven specifičnega znanja, ki je specifično za
organizacijo in ga je težko najti drugje in ga posnemati.
Organizacije, ki želijo biti inovativne, morajo imeti v svoji politiki organizacije
zastavljeno strategijo za ustvarjanje in razvijanje novega znanja, ki ga je potrebno
pridobivati tudi na osnovi izkušenj. Nove zamisli, ideje, ugotovitve je potrebno
udejanjiti v praksi (Meško Štok, 2009).
3.3.2 Vrste znanja
Tavčar (2011) deli znaje na:
zavestno znanje – je tisto, ki ga lahko eksplicitno izražajo posamezniki,
samodejno znanje posamezniki uporabljajo pri izvajanju dejavnosti, vedo
več kot smejo povedati in to znanje izrazijo z dejanji,
konkretizirano znanje je popolnoma eksplicitno in razširjeno po vsej
organizaciji (znanstveno zanje, pravila podjetja in napotki za delovanje),
kolektivno zanje je večinoma vznikajoče z določenim prepričanjem o
zgodovini in razvoju organizacije.
Implicitno (tiho, skrito, neizraženo, nekodirano) znanje se nahaja v glavah ljudi in
ga je nemogoče ali težko oblikovati. Oblikuje se skozi čas na podlagi poskušanj in ni
učinkovito izrabljeno. Organizacija tako v bistvu ne ve, kakšno znanje ima (Zebec,
2011). Sitar (2006) pravi, da je implicitno znanje tisto, ki vpliva na sposobnost
posameznika in organizacije, da inovira in sledi spremembam. Tiho znanje se sestoji
20
iz izkušenj, intuicij, individualnega razumevanja stvari posameznika. Tudi to zanje je
mogoče prenašati na druge, prek osebne komunikacije, opazovanja in posnemanja
takšnega strokovnjaka, ki to znanje ima.
Tomaževič (2007) ugotavlja, da je prikrito znanje vtkano v organizacijo in
organizacijska razmerja, ključne vrednote, predvidevanja in prepričanja. Težko ga je
identificirati, locirati, planirati ali vrednotiti. Pomembno je kot strateška prednost v
smislu inovacij, idej in novih tehnologij.
Eksplicitno (izraženo, artikulirano, kodirano, zapisano) znanje obstaja v obliki
besed, stavkov, dokumentov, urejenih podatkov, računalniških programov in drugih
eksplicitnih oblik (Sitar, 2006; Zebec, 2011). Sitar (2006) ugotavlja, da lahko tako
znanje v organizacijah prepoznamo, opredelimo, shranimo in prenašamo z namenom
nenehne uporabe. Eksplicitno zanje ima artikulirano obliko dobrih praks, formalnih
standardov in delovnih ciljev organizacije, prav tako je lažji dostop do tega znanja, je
bolj razumljivo in z njim lažje ravnamo.
3.3.3 Intelektualni kapital
Sodoben management je usmerjen k ljudem in želi zagotoviti vrednost za ljudi. Pomeni
uravnavanje človeškega, socialnega in intelektualnega kapitala v organizaciji (Kovač,
2002).
Svetlik (2002) ugotavlja, da je management človeških virov osrednji del managementa
v neprofitnih organizacijah, saj si le-te z dobrim managementom in razvojem človeških
virov ustvarijo konkurenčno prednost organizacije.
Pomen znanja v postindustrijski družbi postaja vse večji. Temelj konkurenčne
prednosti podjetja postaja znanje, vidno in nevidno, poznavanje, razumevanje dejstev
in zakonitosti. Intelektualni kapital je vir znanja, predstavlja tako eksplicitno kot
implicitno znanje organizacije. Intelektualni kapital danes postaja vse pomembnejši za
organizacije (Rozman & Kovač, 2012); managerji se morajo zavedati, da je neomejeni
vir in z uporabo samo narašča ter da ga je potrebno upravljati, da se bo lahko razvilo
novo znanje (Uršič & Nikl, 2004).
21
Izvor intelektualnega kapitala so ljudje, največkrat sodelavci organizacije. Iz
človeškega kapitala črpa organizacija znanjska sredstva. Človeški kapital ni lastnina
organizacije in ga lahko zapusti (Tavčar, 2011).
Pahor (2011) ugotavlja, da ima intelektualni kapital, in znotraj tega še prav posebej
človeški kapital, pomemben in pozitiven vpliv na finančno in poslovno uspešnost
organizacije. Zaposleni s svojim znanjem, sposobnostmi in vloženim delom ključno
prispevajo k dodani vrednosti in poslovni uspešnosti organizacije.
3.3.4 Učeča se organizacija
Učeča se organizacija je okolje, ki spodbuja in vključuje znanje in učenje z namenom,
izkoristiti ju za dosego poslovnih ciljev. V učeči se organizaciji je potrebno težiti k
temu, da učenje in znanje kot svojo potrebo razume čim večji delež zaposlenih in ti
zaposleni so tudi znanjski delavci. To so delavci, ki na osnovi baze znanja in izkušenj
ustvarijo nove postopke, po katerih tudi delujejo. Postopke svojega delovanja
poskušajo spreminjati, nenehno izboljševati. Informacije, znanje in izkušnje, ki jih
znanjski delavci pridobijo, želijo uporabiti v procesu dela in opravljanju nalog, ki so
jim dodeljene. Pri tem se zavedajo, da morajo nekatere informacije posredovati svojim
nadrejenim (Rant, 2008).
Eržen (2013) ugotavlja, da je v porastu učeča se organizacija, ki svoje vrednote in
razvoj gradi na temelju znanja. V hitro spreminjajočem se okolju predstavlja učeča se
organizacija najrazvitejšo obliko obvladovanja rasti in razvoja organizacije, njena
prednost pa je sposobnost učenja, spreminjanja in hitrega prilagajanja novim
razmeram v okolju. Učeča se organizacija ima horizontalno organizacijsko strukturo,
posamezniku prijazno kulturo in klimo, izdelano strategijo, vizijo in cilje, oblikovan
model strokovnega in osebnega razvoja zaposlenih.
Maze (2008) ugotavlja, da je potrebno več časa za doseganje ustrezne izobrazbene
ravni zaposlenih v zdravstveni negi, predvsem pa spreminjanje prepričanja ljudi za
sodelovanje pri uvajanju prenovljenih procesov in novih modelov zdravstvene nege.
Pri uvajanju sprememb je obvezna podpora vodstva zdravstvene nege kot medicinske
22
stroke. Ob tem ne smemo pozabiti na pohvalo za dobro delo in izboljšave tako v
materialni kot nematerialni oblik.
3.3.5 Model Future-O®
Model FUTURE-O® narekuje celostno uresničevanje koncepta učeče se organizacije
ter poudarja celovitost in povezanost vseh procesov in vseh zaposlenih na poti od
vertikalnega k procesnemu organizacijskemu ustroju, ki temelji na organizacijskem
učenju (Dimovski, Penger, Škerlavaj et al., 2005 str. 123–25). Osnovan je na novejšem
molekularno-mrežnem pristopu in izpostavlja sodelovanje vseh članov v procesih
vzpostavljanja učeče se organizacije. V učeči se organizaciji mentalne zaznavne
strukture posameznikov prenašajo prek timskega dela v organizacijski ustroj, nato pa
se v medsebojni interakciji spreminjajo, plemenitijo in vodijo do dolgoročne
paradigme uspeha. Model ima sedem elementov:
postavitev temeljev za začetek procesa reorganizacije v učečo se organizacijo,
izgradnja podpornih okolij,
oblikovanje celovite strategije in identifikacija strateških ciljev,
proces vodenja pri oblikovanju klime za širjenje organizacijskega znanja,
oblikovanje in implementacija učeče se organizacije,
spremljanje procesa reorganizacije in vrednotenje dosežkov, zasidranje
sprememb v organizaciji in širitev koncepta učeče se organizacijske
arhitekture.
Model FUTURE-O® od vodij ne zahteva zaporednega udejanjanja posameznih
korakov, ampak interaktivno in simultano participacijo vseh članov učeče se
organizacije. Smer učenja je določena s temeljnimi strateškimi akti organizacije, ki jih,
ko jim vodstvo nameni ustrezni pomen, začenjajo udejanjati vsi zaposleni (Dimovski,
Penger, Škerlavaj et al., 2005 str. 123–25).
3.3.6 Model UPS 8K
Model USP 8K je enostaven in sistematičen pregled uvajanja koncepta učeče se
organizacije v prakso (Peršak, 2006, str. 171–73). Uvajanje se začne s strateškim
23
premislekom najožjega vodstva in se nadaljuje s participacijo vseh zaposlenih. Model
omogoča preglednost vseh nujnih elementov učeče se organizacije, ki morajo delovati
celovito in med seboj povezano. Razdeljen je na osem korakov:
pristop k učečemu se podjetju – vodstvo sprejme Listino učečega se podjetja,
s katero se zaveže, da bo delovalo v skladu z načeli učečega se podjetja;
analiza razvojne stopnje USP in okvirni program USP – na podlagi analize
stanja se izdela okvirni program uvajanja in razvoja učečega se podjetja, ki ga
potrdi vodstvo;
postavitev podpornih okolij in organizacija projekta USP 8K – vodstvo
imenuje projektne time, ki začnejo z usposabljanjem in izdelovanjem
programskih vsebin svojega dela. Izvede se celovito informiranje o projektu in
pridobivanje podpore med zaposlenimi;
ustvarjanje strateške infrastrukture učečega se podjetja – vodstvo
organizacije izdela/sprejme strateški kredo, kar pomeni oblikuje/obnovi vizijo,
poslanstvo, cilje, strategije. Vodstvo nameni posebno pozornost komunikaciji
z zaposlenimi, izvede se tudi strateška analiza organizacijske kulture in se
postavijo poti nadaljnjega razvoja organizacijske kulture;
vzpostavitev komunikacijskega sistema – vzpostavi se celovita
komunikacijska mreža na vseh ravneh organizacije, pomembna je sprostitev
ovir za nemoteno komuniciranje;
postavitev mreže sistemskih projektov učečega se podjetja – vzpostavi se
mreža sistemskih projektov učečega se podjetja. Pomembno je, da se projekti
vodijo mrežno kot celovit sistem, osrednjo vlogo ima gospodarjenje z znanjem;
ocenjevanje stanja in utrjevanje sprememb – predstavlja ponovno oceno
stanja, doseženega do tega koraka. Predstavlja kontrolno točko. Ugotavlja se
uspešnost uvedenih sprememb, okrepijo se aktivnosti na tistih področjih, kjer
so rezultati nezadovoljivi. Pozitivni dosežki se utrjujejo;
načrtovanje nadaljnjega dolgoročnega razvoja učečega se podjetja – s
temeljito analizo se preverijo vsi ključni elementi USP in začne načrtovati
prehod na višjo razvojno stopnjo (Peršak, 2006, str. 171–73).
24
3.3.7 Management znanja
Management znanja pomeni management, to so vodstvo, vodilni delavci, po drugi
strani pa ravnanje z znanjem posameznika in organizacije. Eno z drugim je tesno
prepleteno. Za management znanja je značilno, da vključuje različne vrste podatkov v
večjih količinah, obenem pa jih mora posameznik razvrstiti v nove sisteme in odkriti
njihovo novo medsebojno povezanost. Nove ideje in spoznanja zahtevajo čas, dokler
jih posameznik ne sprejme za svoje, jih končno vnese v svoj notranji red ter začne z
njimi preoblikovati pravila in načela, ki so mu dotlej krojila življenje (Možina, 2009).
Rozman & Kovač (2012) ugotavljata, da je management znanja zagotavljanje
smotrnosti učenja in doseganje znanja.
Management znanja je nov, celovit pogled na znanje in pomeni ustvarjati ustrezne
pogoje za spremembe v vedenju zaposlenih in organizacije (Meško Štok, 2009).
Cilj managementa znanja je, da bo znanje širše dostopno. Številni teoretiki in praktiki
so prišli do spoznanj, kako učinkovito uporabiti management znanja v organizaciji:
ustvariti zbirko znanja,
izboljšati dostop do znanja,
izboljšati znanja po področjih v organizaciji (Haberberg & Rieple, 2008).
3.3.8 Elementi managementa znanja
Gomezelj Omrzel ( 2009) povzema 5 elementov managementa znanja:
pridobivanja znanja,
prenosa (transfera) znanja,
shranjevanja (kodiranja) znanja,
uporabe znanja in
merjenje učinkov managementa znanja.
Pridobivanje znanja temelji na obstoječem znanju. Pomeni razvijanje novih
sposobnosti, idej in učinkovitejših procesov v organizaciji. Inovativne organizacije si
prizadevajo, da razvijejo pozitiven odnos do ustvarjanja znanja. Inovacije
predstavljajo najpomembnejšo vez med učinkovitim managementom znanja in
poslovno uspešnostjo organizacije. V procesu ustvarjanja znanja je pomembno
25
spodbujanje in motiviranje ustvarjalnosti zaposlenih. Organizacija lahko znanje
pridobiva iz notranjih (razvojno-raziskovalna dejavnost v organizaciji, spodbude
znotraj organizacije, spremljanje tehnološkega razvoja, zaposleni s posebnimi
sposobnostmi) ali zunanjih virov (srečanja, pridobivanje materialne in nematerialne
tehnologije, zunanje usposabljanje, znanstvena literatura, standardi) (Černelič, 2006).
Znotraj organizacije pomeni proces ustvarjanja znanja na ravni posameznika
individualno učenje, na ravni organizacije pa je govora o učenju skupin ali timov
(Gomezelj Omrzel, 2009).
Prenos znanja. Hiter prenos znanja je ključna faza managementa znanja.
Organizacija mora najti primerno ravnovesje med ustvarjanjem in prenosom znanja,
izogibati se mora ekstremnim usmeritvam v eno ali drugo smer (Uršič & Nikl, 2004).
Eksplicitno znanje je shranjeno v obliki dokumentov in zbirk ter se učinkovito prenaša
prek različnih medijev. Težje je prenašati tiho znanje, ki je shranjeno v glavah
posameznikov in je prenosljivo med pripovedovanjem izkušenj (Gomezelj Omrzel,
2009). Na izmenjavo znanja vplivajo organizacijska kultura, stil vodenja, vrednote
organizacije, struktura in sistemi organizacije, človeške in tehnične spretnosti. Pri
prenosu znanja v organizaciji ima ključno vlogo vodstvo, ki mora oblikovati primerno
organizacijsko strukturo, procese in kulturo. To pomeni, da mora biti izdelan sistem
nagrajevanja prenosa znanja in odprta komunikacija. Pomembno vlogo igra tudi stil
managementa. Prenos znanja postaja načelo organizacije dela (Černelič, 2006).
Shranjevanje znanja. Pri shranjevanju znanja gre za tehnične procese (podatkovne
baze, zapisi, strukturirani dokumenti, poročila) in človeške procese (spomin na
individualni in kolektivni ravni ter soglasje). Znanje mora biti strukturirano,
organizirano in razdeljeno v ustrezne kategorije, da je pravočasno dosegljivo vsem, ki
ga potrebujejo. Interes organizacije je varovati svoje znanje. Pomembna naloga
managementa znanja je zaščita znanja (Černelič, 2006).
Uporaba znanja je neposredno ustvarjanje uporabne vrednosti v organizaciji. Zahteve
po inovativni uporabi informacij so vedno večje, kar pomeni preoblikovanje znanja z
namenom ustvarjanja novih znanj, ki povzročajo spremembo vedenja posameznikov
in organizacije. Za učinkovito uporabo znanja so potrebni različni viri znanja in dobra
26
medsebojna komunikacija, saj so le tako problemi videni iz različnih zornih kotov in
se najdejo različne rešitve le-teh (Černelič, 2006).
Merjenje učinkov managementa znanja. S procesom merjenja zaokrožimo celoten
proces managementa znanja. Z njim merimo dosežke in ugotavljamo uspešnost.
Merjenje uspešnosti naložb v znanje prispeva k učinkovitosti organizacije, rezultati
pokažejo, kje so v procesu managementa znanja potrebne izboljšave in drugi ukrepi
(Gomezelj Omrzel, 2009).
3.3.9 Vloga managementa pri ravnanju z znanjem
Manager znanja mora skrbeti za razvoj in vzdrževanje izobraževalne klime v
organizaciji, kar pomeni, da mora vzpostaviti tako vzdušje med zaposlenimi, da bo
spodbudno vplivalo na permanentno izobraževanje in na aktivno difuzijo
pridobljenega znanja (Mihalič, 2006).
Naloga managerjev znanja je zagotoviti pravo znanje za pravo delo ob pravem času za
pravega izvajalca ob upoštevanju vseh sestavin in vplivov (Možina, 2009).
Pri ravnanju z znanjem se pomembnost managerja kaže prav v vsaki fazi procesa. V
fazi ustvarjanja znanja deluje kot vodja, mentor, trener in vzornik, omogoča in
spodbuja vključevanje zaposlenih. V fazi kodiranja, ko se znanje preoblikuje v
prenosljivo obliko, se njegova vloga kaže v odločitvah o uporabi primerne tehnologije
in s tem izgradnji potrebne infrastrukture. V fazi prenašanja znanja je manager
predvsem vzornik, svetovalec in koordinator, ki pokaže različne možnosti
komunikacije za delitev znanja med zaposlenimi in jih med seboj usklajuje. Pri uporabi
znanja pa se pojavlja predvsem kot vzornik in uspešen oblikovalec novega znanja
(Tomaževič, 2007).
Manager znanja je nastajajoči profil, brez katerega si kmalu več ne bo mogoče
predstavljati uspešne organizacije. Glede na svetovne trende neuspešnejših organizacij
je manager znanja perspektiven poklic prihodnosti. Iskani bodo strokovnjaki za
27
upravljanje najbolj donosnih investicij posameznika, torej investicij v učenje in za
upravljanje najpomembnejšega sodobnega kapitala – znanja (Mihalič, 2006).
3.4 Organizacijske razsežnosti managementa znanja
3.4.1 Strukturne razsežnosti managementa znanja
Struktura organizacije zajema pravila in načine izvajanja nalog, ki temeljijo na
vertikalni in horizontalni diferenciaciji. Struktura organizacije predstavlja urejenost,
ubranost in stabilnost organizacije. Danes strokovnjaki iščejo rešitve za povečanje
učinkovitosti delovanja organizacijskih struktur, in sicer z zmanjševanjem števila
organizacijskih ravni (poveča se odzivnost in prožnost organizacije) in z izgradnjo
sekundarnih organizacijskih struktur (dopolnjujoča organizacijska struktura, kot sta
projektna in timska organizacijska struktura).
Z uvedbo managementa znanja se spremeni organizacijska struktura v:
uspešnem in učinkovitem načinu razvoja znanja ter spodbujanja nastajanja in
prenosa znanja v obliki dodelitve nalog posameznemu nosilcu,
oblikovanju strukturnih in usklajevalnih oblik za učinkovito izvedbo nalog,
povezanih s konceptom managementa znanja (Kovač, 2006).
3.4.2 Procesne razsežnosti managementa znanja
Proces lahko opredelimo kot zaporedje posameznih nalog, ki so medsebojno časovno,
logistično, informacijsko, odločitveno in vsebinsko povezane, vsak proces ima jasno
razpoznaven cilj in namen obstoja. Za uvajanje managementa znanja je procesni vidik
zelo pomemben (Kovač, 2006).
3.4.3 Kulturne razsežnosti managementa znanja
Kovač (2006) navaja, da lahko organizacijsko kulturo organizacije opredelimo kot
celovit sistem norm, vrednot, predstav, prepričanj in simbolov, ki določajo način
obnašanja in odzivanja zaposlenih na probleme, s katerimi se srečujejo pri svojem
delu.
28
Pri uvajanju managementa znanja je potrebno razumeti moč organizacijske kulture in
delovati v okviru le-te. S skupnim delom se vzpostavi skupna zgodovina in izkušanje,
ki vplivajo na kulturo. Ključni je srednji management, ki ima veliko vpliva, zato ga je
potrebno vključevati v uvajanje managementa znanja. Za spodbujanje zaposlenih v
smer organizacijske kulture znanja je potrebno zaposlene nagrajevati in potrjevati, kar
predstavlja motivacijo, ki vodi v smer kulture izmenjave znanja. Izpostavljati je
potrebno uspehe in tvoriti zgodbe o uspehu managementa znanja (Zebec, 2011).
Organizacijska kultura je pomembna pri uvajanju koncepta managementa znanja, saj
je slednji večrazsežnosti pojav. Zaposleni se sami odločajo, če pri reševanju
vsakodnevnih problemov upoštevajo pomen in vlogo znanja. Koncept managementa
znanja pa zahteva določen način obnašanja in ravnanja pri delu, ki v ospredje postavlja
znanje kot osrednjo vrednoto. Za izoblikovanje delovnega okolja v organizaciji, ki
postavlja v ospredje vrednoto znanje, je potrebno zavestno izgrajevanje in uvajanje
posameznih elementov znanju naklonjene organizacijske kulture, le-ta pa vpliva na
učinkovitost izvajanja procesov managementa znanja (Kovač, 2006).
Savič & Pagon (2007) ugotavljata, da bo v neposredni praksi pri uvajanju sprememb
potrebno narediti veliko sprememb pri vodenju posameznika, tima in organizacije, saj
raziskave organizacijske kulture kažejo predvsem na hierarhično in tržno usmerjenost
slovenskih bolnišnic, kjer je timsko delo malo razvito in so v ospredju individualizem
in hierarhija ter se kontrolno vodenje uporablja bistveno več kot fleksibilno vodenje.
29
4 EMPIRIČNI DEL
4.1Predstavitev zavoda
Splošna bolnišnica Murska Sobota je osrednja regijska, zdravstvena institucija, ki nudi
zdravstvene storitve (akutno bolnišnično obravnavo bolnikov, specialistično
ambulantno obravnavo) na sekundarni ravni, prvenstveno v Pomurju živečemu
prebivalstvu pa tudi prebivalcem iz drugih regij. Ozemeljsko pokriva 27 občin s
125.000 prebivalci. Na letni ravni v akutno bolnišnično obravnavo sprejme preko
18.000 bolnikov, v specialističnih ambulantah pa dodatnih 180.000 bolnikov. Skozi
desetletja razvoja se je iz majhne lokalne bolnišnice prelevila v sodobno, regijsko
bolnišnico.
Bolnišnica ima v 8. členu Statuta zavoda opredeljene naslednje dejavnosti:
medicinske, zdravstveno nego, spremljajoče medicinske in nemedicinske dejavnosti.
Medicinske dejavnosti:
Medicinske dejavnosti se delijo na internistične, kirurške in ostale medicinske
dejavnosti.
V okviru internističnih dejavnosti so organizirane naslednje enote:
Interni oddelek z odseki in specialističnimi ambulantami,
Pljučni oddelek s specialističnimi ambulantami,
Infekcijski oddelek s specialističnimi ambulantami.
Znotraj kirurških dejavnosti so organizirane naslednje enote:
Kirurški oddelek z odseki in specialističnimi ambulantami,
Oddelek za perioperativno medicino z odseki in specialističnimi ambulantami,
Očesni oddelek z odseki in specialističnimi ambulantami,
Oddelek za bolezni ušes, nosu in grla s specialističnimi ambulantami,
Oddelek za ortopedijo s specialistično ambulanto.
Med ostale medicinske dejavnosti spadajo:
Otroški oddelek z odseki in specialističnimi ambulantami,
Ginekološko-porodniški oddelek z odseki, ženskim dispanzerjem in
specialističnimi ambulantami,
Oddelek za neakutno bolnišnično obravnavo z odseki,
30
Pedagoška in znanstveno-raziskovalna dejavnost.
Dejavnost zdravstvene nege:
izvajalci zdravstvene nege in spremljajočih medicinskih dejavnosti,
pedagoška in raziskovalna dejavnost na področju zdravstvene nege,
obvladovanje bolnišničnih okužb,
socialni delavec.
Spremljajoče medicinske dejavnosti:
Oddelek za radiologijo s specialističnimi ambulantami,
Oddelek za patologijo z odseki,
Služba za fizikalno in rehabilitacijsko medicino z odseki,
Bolnišnična lekarna z odseki,
Oddelek za laboratorijsko diagnostiko z odseki,
Inštrumentarska služba,
Služba sterilizacije.
Nemedicinske dejavnosti s službami:
Finančno-računovodska služba,
Služba za zdravstveno ekonomiko, plan in analize,
Pravno-kadrovska služba,
Služba za informatiko,
Splošna služba in nabavna služba,
Tehnično-vzdrževalna služba,
Služba za oskrbo s tekstilom,
Služba bolnišnične prehrane in dietoterapije,
Čistilna služba (Splošna bolnišnica Murska Sobota, 2014).
31
Tabela 1: Profil zaposlenih v Splošni bolnišnici Murska Sobota
Profil – zaposleni 30.6.2014
zdravniki 121
dipl. med. sestre, dipl. babice 176
ostali zdravstveni delavci (VII ali več) 64
zdravstveni tehniki 269
ostali zdravstveni delavci V. tarifna skupina 22
zdravstveni delavci z IV., III. tarifna skupina 17
skupaj zdravstveni delavci 669
nezdravstveni delavci VII. tarifna skupina 18
nezdravstveni delavci VI. tarifna skupina 12
nezdravstveni delavci V. tarifna skupina 74
nezdravstveni delavci IV., III. tarifna skupina 42
nezdravstveni delavci II. tarifna skupina 108
skupaj nezdravstveni delavci 254
skupaj vodstvo zavoda 4
skupaj vseh delavcev 927
Vir: (Splošna bolnišnica Murska Sobota, 2014).
4.2 Hipoteze
Hipoteza 1: Med vodji v zdravstveni negi in ostalimi vodji dejavnosti obstaja
razlika v modelu vodenja.
Hipoteza 2: V zdravstveni negi prevladuje transformacijski modelu vodenja, v
ostalih dejavnostih pa transakcijski model vodenja.
Hipoteza 3: Transformacijski model vodenja podpira uvajanje koncepta
managementa znanja.
Hipoteza 4: Koncept managementa znanja je v Splošni bolnišnici Murska
Sobota celovito uveden.
32
4.3 Metodologija
4.3.1 Raziskovalne metode
Za izdelavo magistrskega dela smo s pomočjo raziskave, izvedene v Splošni bolnišnici
Murska Sobota, pridobili podatke, ki so nam služili za potrditev hipotez. Raziskava
smo izvedli s pomočjo anketnega vprašalnika zaprtega tipa. Sodelovanje zaposlenih
je bilo prostovoljno. Za izdelavo magistrskega dela smo uporabili kombinacijo
različnim metod. Pri teoretičnem delu smo se naslanjali na deskriptivno metodo dela,
pri empiričnem delu na anketno metod in podatke potem obdelali s pomočjo analize s
pomočjo računalniškega programa Microsoft Office Excel 2007 in statističnega
programa SPSS 19.0. Sekundarni viri so zbrani s pomočjo pregleda strokovne
literature, strokovnih člankov in internetnih virov (baze podatkov CINAHL in
COBISS, Pro Quest, Web of Science, Human Resources for Health, Medline idr.).
Za analizo zbranih podatkov in pridobljenih rezultatov smo uporabili različne
raziskovalne metode:
študijo literature,
analitično metodo (razčlenitev raziskave),
deskriptivno metodo (opisovanje),
analitične multivariatne statistične metode.
Anketni vprašalnik je razdeljen na dva dela. Prvi del obsega demografke podatke,
drugi del pa posameznikovo opredelitev glede določene trditve. Osnovo za
oblikovanje anketnega vprašalnika smo oblikovali na osnovi pregleda literature
(Kovač, Mayer & Jesenko, 2004; Možina & Kovač (ur.), 2006; Rozman & Kovač,
Management, 2012; Dimovski, Penger, Škerlavaj & Žnidaršič, 2005; Možina (ur.),
2002).
Drugi del ankete predstavlja mnenjski del, ki zajema področje modelov vodenja in
vplivanje vodenja na management znanja. Anketirani so podali oceno na osnovi
Likertove lestvice. Ta je sestavljena iz trditev in več stopenj strinjanja.
Petstopenjska Likertova lestvica:
Trditev 1 – sploh se ne strinjam
Trditev 2 – delno se ne strinjam
33
Trditev 3 – neopredeljeno (niti da niti ne)
Trditev 4 – večinoma se strinjam
Trditev 5 – popolnoma se strinjam
4.3.2 Raziskovalni vzorec
Raziskovalni vzorec je predstavljal 250 zaposlenih na vse štirih področjih delovanja.
Vrnjenih je bilo 213 anketnih vprašalnikov, kar predstavlja 85,2-odstotno realizacijo
vzorca. Sodelovanje v raziskavi je potekalo prostovoljno in anonimno. Anonimnost
smo zagotovili tako, da so anketiranci izpolnjen anketni vprašalnik oddali v pisemsko
ovojnico in v škatlo, ki je bila nameščena na delovišču. Pridobljeni podatki so bili
uporabljeni izključno za raziskovalne namene.
4.3.3 Postopki zbiranja podatkov
Podatke smo pridobili v SB Murska Sobota med zaposlenimi na vseh štirih področjih
delovanja. Za izvedbo raziskave smo si predhodno pridobili soglasje s strani
odgovornih oseb v Splošni bolnišnici Murska Sobota. Raziskava je potekala aprila
2014. Za izvedbo raziskave smo se povezali z vodji posameznih oddelkov, ki so
vprašalnike razdelile zaposlenim. Anketirani so anketni vprašalnik dali v priloženo
pisemsko ovojnico. Zaprte pisemske ovojnice z anketnim vprašalnikom pa so
zaposleni oddali v posebno škatlo, ki se je nahajala na oddelku. Po končanem
anketiranju smo škatle z anketnimi vprašalniki sami odnesli z oddelkov. Zbrani
podatki so se uporabili zgolj v namen raziskave in izdelave magistrskega dela.
34
5 REZULTATI
V nadaljevanju prikazujemo rezultate opravljene raziskave. Razdeljenih je bilo 250
anketnih vprašalnikov, od tega je bilo vrnjenih 213 (85,2 %) anketnih vprašalnikov.
Zajeta so bila vsa štiri področja delovanja, in sicer medicina, zdravstvena nega,
nemedicinska dejavnost in spremljajoče nemedicinske dejavnosti.
5.1 Demografski podatki
Graf 1: Spol anketiranih
Vir: Lastna raziskava, 2014
V raziskavi je sodelovalo 148 (69,5 %) žensk in 65 (30,5 %) moških.
30,5%
69,5%
moški ženski
35
Graf 2: Starost anketiranih
Vir: Lastna raziskava, 2014
Največ anketiranih, tj. 79 (37,3 %), je bilo v starostni skupini od 31–40 let, sledi
starostna skupina starih od 41–50 let, teh je bilo 64 (30,2 %). V starostni skupini od
51–60 let je bilo 40 (18,9 %) anketiranih. Najmanj anketiranih, tj. 29 (13,7 %), pa je
bilo starih od 20–30 let. Eden zaposleni ni opredelil svojo starost.
Graf 3: Izobrazba anketiranih
Vir: Lastna raziskava, 2014
13,7%
37,3%
30,2%
18,9%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
od 20-30 let
od 31-40 let
od 41-50 let
od 51- 60 let
Starost
2,8%
3,3%
46,5%
7,0%
27,7%
4,7%
5,2%
1,9%
0,9%
0,0%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
osnovnošolska
poklicna
srednješolska
višješolska
visokošolska strokovna
univerzitetna
specializacija
magisterij- bolonjski
magisterij- znanstveni
doktorat
Izobrazba
36
Največ sodelujočih v raziskavi je bilo s srednješolsko izobrazbo, in sicer 99 (46,5%),
59 (27,7 %) z visokošolsko strokovno izobrazbo, sledijo anketirani z višješolsko
izobrazbo, in sicer 15 (7 %). Nihče pa nima opravljenega doktorata.
Graf 4: Področje delovanja
Vir: Lastna raziskava, 2014
Prevladovali so zaposleni na področju zdravstvene nege, in sicer 119 (56,7 %), sledijo
anketirani, ki so zaposleni na področju nemedicinske dejavnosti, teh je bilo 41 (19,5
%) in 32 (15,2 %) tistih, ki so zaposleni na področju spremljajočih dejavnosti. Najmanj
anketiranih, tj. 18 (8,6 %), pa je zaposlenih na področju medicine. Trije zaposleni niso
opredelili delovnega področja.
8,6%
56,7%
19,5%
15,2%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
medicina
zdravstvena nega
nemedicinska dejavnost (finančno- računovodska
služba, plansko- analitska služba, pravno-
kadrovska služba, služba za informatiko, nabavna
služba, tehnično- vzdrževalna služba, služba za…
spremljajoče dejavnosti (fizioterapija, lekarna,
laboratorij, transfuzija, patologija, RTG oddelek,
sterilizacija)
Področje delovanja
37
Graf 5: Delovno mesto
Vir: Lastna raziskava, 2014
Večina anketiranih, tj. 65 (30,5 %), dela na delovnem mestu zdravstvenega tehnika
(ZT), sledijo anketirani, teh je 45 (21,1 %), ki delajo na delovnem mestu diplomirane
medicinske sestre (DMS), sledijo zdravniki, teh je bilo 18 (8,5 %). Najmanj
anketiranih, tj. 2 (0,9 %), je zaposlenih v nabavni službi in prav toliko na transfuziji.
2,3%
3,8%
21,1%
1,4%
3,8%
3,8%
2,3%
2,8%
0,9%
1,4%
2,3%
3,3%
4,2%
3,3%
0,9%
3,3%
8,5%
30,5%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Bolnišnična prehrana in dieto
čistilka
DMS
Finančno - računovodska služba
fizioterapija
inštrumentorska služba
laboratorij
lekarna
Nabavna služba
Plansko - analitska služba
Pravno kadrovska služba
rtg odd
splošna služba (administracija)
sterilizacija
transfuzija
vzdrževalci
Zdravnik
ZT
Delovno mesto
38
Graf 6: Delovna doba v organizaciji
Vir: Lastna raziskava, 2014
Največ anketiranih, tj. 63 (30 %), ima od 21 do 30 let delovne dobe v organizaciji,
sledijo anketirani, ki imajo od 11 do 21 let delovne dobe, in sicer 57 (27,1 %). 37 (17,6
%) anketiranih ima od 6 do 10 let delovne dobe, anketiranih, ki imajo do 5 let delovne
dobe, je bilo 27 (12,9 %), najmanj anketiranih, tj. 26 (12,4 %), ima 31 ali več let
delovne dobe. Trije zaposleni niso opredelili delovne dobe v organizaciji.
12,9%
17,6%
27,1%
30,0%
12,4%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
do 5 let
od 6 do 10 let
od 11 do 20 let
od 21 do 30 let
nad 31 in več let
Delovni doba v organizaciji
39
5.2 Deskriptivna statistika
Tabela 2: Transformacijski model vodenja
TRANSFORMACIJSKO VODENJE (skupna
ocena) N Min. Max. PV SO
Vodja vliva zaupanje spoštovanje in dela, kar je
moralno-etično prav. 211 1 5 4,13 ,904
Vodja je vzornik zaposlenim. 211 1 5 4,09 1,027
Vodja podpira nove ideje zaposlenih. 209 1 5 4,11 ,940
Vodja zaposlene spodbuja, da sami razrešujejo
nastale probleme. 210 1 5 3,83 ,958
Vodja skrbi za potrebe in želje vsakega
posameznika. Je svetovalec, učitelj in mentor. 212 1 5 3,96 ,933
Vodja motivira in spodbuja zaposlene k
zastavljenim ciljem. 210 1 5 4,15 ,934
Vodja podpira timsko delo. 210 1 5 4,30 ,796
Vodja namenja pozornost medosebnim odnosom
med zaposlenimi. 210 1 5 4,03 ,899
Vodja spodbuja ideje posameznikov, ki pripomorejo
k doseganju boljših rezultatov delovnega procesa. 210 1 5 3,90 ,958
Vodja opredeli dela in naloge v timu, zaposlene
spodbuja k timski izvedbi. 210 1 5 4,04 ,829
Vodja pri sprejemanju odločitev upošteva predloge
in mnenja zaposlenih. 210 1 5 3,87 ,937
Vodja zagovarja interese zaposlenih. 209 1 5 3,81 1,014
Min = minimalna vrednost; Max = maksimalna vrednost; PV = povprečna vrednost; SO = standardni
odklon
Vir: Lastna raziskava, 2014
Iz Tabele 2 je razvidno, da je bila pri anketiranih kot najpomembnejša trditev
transformacijskega modela vodenja izbrana trditev: vodja podpira timsko delo
40
(PV=4,3). Kot najmanj pomembno trditev transformacijskega modela vodenja pa so
zaposleni izpostavili, da vodja zagovarja interese zaposlenih (PV = 3,81).
Tabela 3: Transakcijski model vodenja
TRANSAKCIJSKO VODENJE (skupna ocena) N Min. Max. AS SO
Vodja teži k izpolnitvi strokovnih standardov. 210 1 5 4,24 ,801
Vodja zaposlene ocenjuje na podlagi
sposobnosti in delovnih rezultatov. 211 1 5 3,94 1,000
Vodja zagovarja interese organizacije. 210 1 5 4,11 ,837
Vodja me v zameno za dobro opravljeno delo
denarno nagradi. 205 1 5 1,92 1,317
Vodja me v zameno za dobro opravljeno delo
nagradi nedenarno (pohvala, priznanje). 210 1 5 3,59 1,172
Vodja vedno kontrolira opravljeno delo. 206 1 5 3,53 1,071
Vodja se na napake zaposlenih odzove s
kaznijo. 209 1 5 2,54 1,177
Vodja odreagira na napake samo takrat, ko niso
doseženi želeni cilji. 210 1 5 2,87 1,133
Min = minimalna vrednost; Max = maksimalna vrednost; PV = povprečna vrednost; SO = standardni
odklon
Vir: Lastna raziskava, 2014
Iz Tabele 2 je razvidno, da so anketirani kot najpomembnejšo trditev transakcijskega
vodenja opredelili, da vodja teži k izpolnitvi strokovnih standardov (4,24). Trditev
vodja me v zameno za dobro opravljeno delo denarno nagradi, so anketirani ocenili
najnižje (PV = 1,92).
Sledi predstavitev rezultatov raziskave mnenja zaposlenih glede modela vodenja po
delovnih področjih.
41
Graf 7: Transformacijski model vodenja, glede na področje delovanja
Vir: Lastna raziskava, 2014
4,174,22
3,904,074,174,24
3,883,77
4,174,24
3,883,83
4,063,91
3,633,63
4,114,08
3,563,90
4,174,25
3,884,07
4,504,39
4,084,13
4,004,07
3,984,00
4,174,05
3,563,55
4,004,12
3,884,003,943,95
3,763,673,76
3,923,51
3,77
,924,903,889,828
1,150,9471,0531,0061,098
,893,980
,889,873,906
1,157,890
1,079,898,976
,7901,098
,904,954
,884,618,738
,944,860
1,188,851,908
,8451,098
,8621,097
,8701,118
,750,954
,7881,392
,8111,090
,8441,300
,9531,165
,817
0 1 2 3 4 5
medicina
zdravstvena nega
nemedicinska dejavnost
spremljajoče dejavnosti
medicina
zdravstvena nega
nemedicinska dejavnost
spremljajoče dejavnosti
medicina
zdravstvena nega
nemedicinska dejavnost
spremljajoče dejavnosti
medicina
zdravstvena nega
nemedicinska dejavnost
spremljajoče dejavnosti
medicina
zdravstvena nega
nemedicinska dejavnost
spremljajoče dejavnosti
medicina
zdravstvena nega
nemedicinska dejavnost
spremljajoče dejavnosti
medicina
zdravstvena nega
nemedicinska dejavnost
spremljajoče dejavnosti
medicina
zdravstvena nega
nemedicinska dejavnost
spremljajoče dejavnosti
medicina
zdravstvena nega
nemedicinska dejavnost
spremljajoče dejavnosti
medicina
zdravstvena nega
nemedicinska dejavnost
spremljajoče dejavnosti
medicina
zdravstvena nega
nemedicinska dejavnost
spremljajoče dejavnosti
medicina
zdravstvena nega
nemedicinska dejavnost
spremljajoče dejavnosti
Vod
ja v
liva
zaup
anje
spo
štov
anje
in d
ela
kar
je m
ora
lno
etič
no
pra
v.
Vod
ja j
e
vzo
rnik
zapo
slen
im.
Vod
ja
pod
pir
a
nov
e id
eje
zapo
slen
ih.
Vod
ja
zapo
slen
e
spo
db
uja
,
da
sam
i
razr
ešu
jejo
nas
tale
pro
ble
me.
Vod
ja s
krb
i
za p
otr
ebe
in ž
elje
vsa
keg
a
posa
mez
nik
a. J
e
svet
oval
ec,
uči
telj
in
men
tor.
Vod
ja
mo
tivir
a in
spo
db
uja
zapo
slen
e k
zast
avlj
eni
m c
ilje
m.
Vod
ja
pod
pir
a
tim
sko
del
o.
Vod
ja
nam
enja
pozo
rnost
med
ose
bni
m o
dn
oso
m
med
zapo
slen
imi
.
Vod
ja
spo
db
uja
idej
e
posa
mez
nik
ov,
ki
pri
po
more
j
o k
dose
gan
ju
bolj
ših
rezu
ltat
ov
del
ov
neg
a
pro
cesa
.
Vod
ja
opre
del
i
del
a in
nal
og
e v
tim
u,
zapo
slen
e
spo
db
uja
k
tim
ski
izv
edb
i
Vod
ja p
ri
spre
jem
anju
odlo
čite
v
upo
štev
a
pre
dlo
ge
in
mn
enja
zapo
slen
ih.
Vod
ja
zago
var
ja
inte
rese
zapo
slen
ih.
AS SD
42
Zaposleni, ki delujejo na področju medicine, so podali najvišjo oceno PV = 4,50 pri
trditvi: »Vodja podpira timsko delo«, najnižjo, PV = 3,76, pa so zaposleni na področju
medicine podali pri spremenljivki »Vodja zagovarja interese zaposlenih«. Zaposleni
na področju zdravstvene nege so podali najvišjo, PV = 4,39, pri trditvi »Vodja podpira
timsko delo«. Najnižjo, PV = 3,91, so zaposleni, ki delujejo na področju zdravstvene
nege, podali pri trditvi »Vodja zaposlene spodbuja, da sami razrešujejo nastale
probleme«. Zaposleni na področju nemedicinske dejavnosti so prav tako podali
najvišjo, PV = 4,08, pri trditvi »Vodja podpira timsko delo«. Najnižjo, PV = 3,51, so
podali pri trditvi »Vodja zagovarja interese zaposlenih«. Tudi zaposleni na področju
spremljajočih dejavnosti so podali najvišjo, PV = 4,13, pri trditvi »Vodja podpira
timsko delo«. Najnižjo, PV = 3,55, pa so zaposleni podali pri trditvi »Vodja spodbuja
ideje posameznikov, ki pripomorejo k doseganju boljših rezultatov delovnega
procesa«.
43
Graf 8: Transakcijski model vodenja glede na področje delovanja
Vir: Lastna raziskava, 2014
Zaposleni na področju medicine, zdravstvene nege, nemedicinskih dejavnosti in
spremljajočih dejavnosti so podali najvišje povprečne ocene strinjanja pri trditvi
»Vodja teži k izpolnitvi strokovnih standardov«. Zaposleni na področju medicine so
podali PV = 4,39, zaposleni na področju zdravstvene nege PV = 4,33, zaposleni na
področju nemedicinske dejavnosti PV = 3,88 in zaposleni na področju spremljajočih
1,88
1,71
2,20
2,30
3,44
3,58
3,68
3,53
3,24
3,58
3,51
3,63
2,56
2,46
2,51
2,90
2,83
2,79
3,08
2,97
4,39
4,33
3,88
4,23
3,94
4,06
3,83
3,60
4,35
4,19
3,88
3,90
1,317
1,142
1,569
1,393
1,381
1,179
1,150
1,106
1,348
1,033
1,098
,926
1,042
1,210
1,143
1,047
1,043
1,234
,944
,964
,778
,690
,939
,935
,998
,905
1,138
1,133
,702
,762
1,029
,845
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
medicina
zdravstvena nega
nemedicinska dejavnost
spremljajoče dejavnosti
medicina
zdravstvena nega
nemedicinska dejavnost
spremljajoče dejavnosti
medicina
zdravstvena nega
nemedicinska dejavnost
spremljajoče dejavnosti
medicina
zdravstvena nega
nemedicinska dejavnost
spremljajoče dejavnosti
medicina
zdravstvena nega
nemedicinska dejavnost
spremljajoče dejavnosti
medicina
zdravstvena nega
nemedicinska dejavnost
spremljajoče dejavnosti
medicina
zdravstvena nega
nemedicinska dejavnost
spremljajoče dejavnosti
medicina
zdravstvena nega
nemedicinska dejavnost
spremljajoče dejavnosti
Vod
ja m
e v
zam
eno
za
dob
ro
opra
vlj
eno
del
o d
enar
no
nag
radi.
Vod
ja m
e v
zam
eno
za
dob
ro
opra
vlj
eno
del
o n
agra
di
ned
enar
no
(po
hv
ala,
pri
znan
je)
Vod
ja v
edn
o
kon
troli
ra
opra
vlj
eno
del
o.
Vod
ja s
e na
nap
ake
zapo
slen
ih
odzo
ve
s
kaz
nij
o.
Vod
ja
odre
agir
a n
a
nap
ake
sam
o
tak
rat,
ko
nis
o
dose
žen
i
žele
ni
cilj
i.
Vod
ja t
eži
k
izp
oln
itv
i
stro
kov
nih
stan
dar
do
v.
Vod
ja
zapo
slen
e
oce
nju
je n
a
pod
lagi
spo
sobn
ost
i in
del
ov
nih
rezu
ltat
ov
.
Vod
ja
zago
var
ja
inte
rese
org
aniz
acij
e.
AS SD
44
dejavnosti PV = 4,23. Zaposleni na področju nemedicinskih dejavnosti so enako oceno
PV = 3,88 podali še pri trditvi »Vodja zagovarja interese organizacije«.
Najnižje povprečne ocene so zaposleni v SB Murska Sobota na vseh področjih dela
podali pri trditvi »Vodja me v zameno za dobro opravljeno delo denarno nagradi«.
Zaposleni na področju medicine so podali oceno PV = 1,88 na področju zdravstvene
nege PV = 1,71, na področju nemedicinska dejavnost PV = 2,20 in na področju
spremljajočih dejavnosti PV = 2,30.
Tabela 4: Management znanja
MANAGEMENT ZNANJA ( skupna ocena) N Min. Max. AS SO
Nadrejeni spodbuja strokovnost in natančnost
pri delu. 209 1 5 4,31 ,867
Vodja podpira izobraževanje. 210 1 5 4,27 ,850
Vodja podpira znanje, saj se zaveda, da je znanje
ključni dejavnik razvoja. 211 1 5 4,20 ,899
Nadrejeni spodbuja fleksibilnost in zanesljivost. 210 1 5 4,12 ,907
Nadrejeni skrbi, da se novo pridobljeno znanje
uporabi v delovnem okolju. 209 1 5 4,05 ,974
Imam interes, da se prostovoljno vključim v
enega od krožkov kakovosti glede na interesno
področje.
209 1 5 3,46 1,135
Nadrejeni mi omogoča udeležbo na strokovnih
seminarjih izven bolnišnice. 208 1 5 3,74 1,112
Nadrejeni me spodbuja za nadaljnje formalno
izobraževanje. 208 1 5 3,75 1,044
Nadrejeni podpira in spodbuja zaposlene, ki se
odločijo za študij ob delu. 211 1 5 3,78 1,046
Min = minimalna vrednost; Max = maksimalna vrednost; PV = povprečna vrednost; SO = standardni
odklon
Vir: Lastna raziskava
46
Iz Tabele 4 je razvidno, da je med dejavniki managementa znanja najvišjo oceno dobil
dejavnik: »Nadrejeni spodbuja strokovnost in natančnost pri delu«, in sicer (PV=
4,31). Dejavnik, ki so mu zaposleni namenili najnižjo povprečno oceno, pa je »Imam
interes, da se prostovoljno vključim v enega od krožkov kakovosti, glede na interesno
področje« (PV = 3,46).
47
Tabela 5: Management znanja po področjih dela
Medi-
cina Zdrav.
nega Nemed.
dejavno
st
Spreml
jajoče
dejavn
osti Vodja podpira izobraževanje. AS 4,50 4,44 3,88 3,93
SD ,618 ,723 ,954 1,048 Vodja podpira znanje, saj se zaveda, da
je znanje ključni dejavnik razvoja. AS 4,22 4,36 3,88 3,93 SD 1,114 ,756 1,029 ,980
Nadrejeni podpira in spodbuja zaposlene,
ki se odločijo za študij ob delu. AS 3,94 3,99 3,49 3,20 SD 1,259 ,925 1,121 ,997
Nadrejeni me spodbuja, naj se udeležim
internih strokovnih izpopolnjevanj. AS 4,35 4,33 3,28 3,70 SD ,786 ,804 1,219 1,149
Nadrejeni me spodbuja za nadaljnje
formalno izobraževanje. AS 3,83 3,97 3,28 3,39 SD 1,200 ,925 1,154 ,994
Nadrejeni spodbuja kreativnost in
inovativnost. AS 4,28 4,14 3,56 3,68 SD 1,074 ,816 1,184 ,979
Nadrejeni spodbuja ambicioznost in
karierni razvoj. AS 3,89 4,02 3,43 3,54 SD 1,367 ,924 1,107 ,999
Nadrejeni spodbuja fleksibilnost in
zanesljivost. AS 4,44 4,19 3,88 3,90 SD ,784 ,850 1,053 ,923
Nadrejeni spodbuja strokovnost in
natančnost pri delu. AS 4,33 4,47 3,98 4,03 SD ,970 ,736 1,025 ,928
Nadrejeni sledi viziji, strategiji in
poslanstvu organizacije in le-to uporablja
kot element vodenja.
AS 4,00 4,10 3,69 3,86 SD ,970 ,789 1,004 ,953
Nadrejeni omogoča enako sodelovanje
vseh članov tima in s tem stimulativno
vpliva na prenos znanja med člani tima.
AS 3,94 4,01 3,59 3,67
SD 1,110 ,852 ,999 ,922
Nadrejeni podpira in gradi odprto
komunikacijo, ki temelji na zaupanju,
poštenosti in pripadnosti s partnerskim
načinom dela.
AS 4,00 3,98 3,73 3,53
SD 1,275 ,865 1,001 1,224
Nadrejeni mi omogoča udeležbo na
strokovnih seminarjih izven bolnišnice. AS 4,44 3,90 3,10 3,57 SD ,705 ,932 1,411 1,135
Nadrejeni novo pridobljena znanja deli z
zaposlenimi. AS 4,06 4,22 3,71 3,67 SD 1,392 ,807 1,146 1,155
Nadrejeni skrbi, da se novo pridobljeno
znanje uporabi v delovnem okolju. AS 4,06 4,22 3,80 3,67 SD 1,345 ,885 ,901 1,061
Nadrejeni vključuje zaposlene v različne
delovne skupine v organizaciji. AS 4,00 4,13 3,33 3,38 SD 1,029 ,882 ,971 1,115
Nadrejeni spodbuja uporabo
informacijske sistema in intraneta. AS 3,83 4,08 3,69 3,86 SD 1,295 ,940 1,104 1,026
Nadrejeni organizira timske sestanke z
namenom izmenjave mnenj in osvojenih
novih znanj.
AS 3,78 4,17 3,58 3,83
SD 1,309 ,968 1,107 1,053
Imam interes, da se prostovoljno
vključim v enega od krožkov kakovosti
glede na interesno področje.
AS 3,06 3,64 3,24 3,41
SD 1,211 1,130 1,090 1,053
Vir: Lastna raziskava, 2014
48
Zaposleni na področju medicine so podali najvišjo oceno strinjanja pri trditvi »Vodja
podpira izobraževanje«, in sicer PV = 4,50. Zaposleni na področju zdravstvene nege,
nemedicinskih dejavnosti in spremljajočih dejavnosti so podali najvišje povprečne
ocene strinjanja pri trditvi »Nadrejeni spodbuja strokovnost in natančnost pri delu«.
Zaposleni na področju zdravstvene nege so podali PV = 4,47, zaposleni na področju
nemedicinske dejavnosti PV = 3,98 in zaposleni na področju spremljajočih dejavnosti
PV = 4,03. Najnižje povprečne ocene so zaposleni na področju medicine in
zdravstvene nege podali za dejavnik »Imam interes, da se prostovoljno vključim v
enega od krožkov kakovosti, glede na interesno področje«, in sicer s področja medicine
PV = 3,06 in področja zdravstvene nege PV = 3,64. Zaposleni s področja nemedicinske
dejavnosti so podali najnižjo PV = 3,10 za dejavnik »Nadrejeni mi omogoča udeležbo
na strokovnih seminarjih izven bolnišnice«. Zaposleni na področju spremljajoče
dejavnosti so podali najnižjo PV = 3,20 za dejavnik »Nadrejeni podpira in spodbuja
zaposlene, ki se odločijo za študij ob delu«.
5.3 Testiranje hipotez
Preden smo se lotili preverjanja hipotez, smo izvedli test zanesljivosti vprašalnika za
oba sklopa raziskave, pri katerih so bile uporabljene merske lestvice. Prvi sklop je bil
sklop vprašanj o modelu vodenja, ki je vseboval 20 spremenljivk. Drugi sklop so bili
dejavniki, ki merijo strinjanje zaposlenih z elementi managementa znanja.
Test zanesljivosti izvedemo z izračunom Cronbachovega koeficienta α. Koeficient
zanesljivosti meri zanesljivost vprašalnika na osnovi korelacij med spremenljivkami.
Tabela 6: Izračun koeficienta zanesljivosti spremenljivk modela vodenja
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha
Based on Standardized
Items
N of Items
,918 ,927 20
Vir: Lastna raziskava, 2014
V našem primeru znaša Cronbach alfa 0,918, kar pomeni, da je ta del vprašalnika
zanesljiv.
49
Tabela 7: Izračun koeficienta zanesljivosti spremenljivk (manegement znanja)
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on
Standardized Items
N of Items
,963 ,964 19
Vir: Lastna raziskava, 2014
Pri sklopu spremenljivk managementa znanja znaša Cronbach alfa 0,963, kar
pomeni, da je ta del vprašalnika zanesljiv.
Hipoteza 1: Med vodji v zdravstveni negi in ostalimi vodji dejavnostmi obstaja
razlika v modelu vodenja.
Hipotezo 1 smo razdelili na dve podhipotezi:
Hipotezo 1.1: Med vodji v zdravstveni negi in ostalimi vodji dejavnostmi
obstaja razlika v transformacijskem modelu vodenja.
Hipotezo 1.2: Med vodji v zdravstveni negi in ostalimi vodji dejavnostmi
obstaja razlika v transakcijskem modelu vodenja.
Hipoteza 1.1. Pri tem smo uporabili sledeče spremenljivke transformacijskega modela
vodenja:
vodja vliva zaupanje spoštovanje in dela, kar je moralno etično prav,
vodja je vzornik zaposlenim,
vodja podpira nove ideje zaposlenih,
vodja zaposlene spodbuja, da sami razrešujejo nastale probleme,
vodja skrbi za potrebe in želje vsakega posameznika; je svetovalec, učitelj in
mentor,
vodja motivira in spodbuja zaposlene k zastavljenim ciljem,
vodja podpira timsko delo,
50
vodja namenja pozornost medosebnim odnosom med zaposlenimi,
vodja spodbuja ideje posameznikov, ki pripomorejo k doseganju boljših
rezultatov delovnega procesa,
vodja opredeli dela in naloge v timu, zaposlene spodbuja k timski izvedbi,
vodja pri sprejemanju odločitev upošteva predloge in mnenja zaposlenih,
vodja zagovarja interese zaposlenih.
Tabela 8: Test normalne porazdeljivosti (transformacijski model)
Tests of Normality
Zdravstvena
nega in ostala
področja dela
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Statistic df Sig. Statistic df Sig.
Transformacijski model
vodenja
Zdravstvena
nega ,118 119 ,000 ,926 119 ,000
Ostala
področje dela ,079 90 ,200* ,950 90 ,002
*. This is a lower bound of the true significance.
a. Lilliefors Significance Correction
Vir: Lastna raziskava, 2014
Za skupini zdravstvena nega in ostala področja dela smo uporabili rezultate
Kolmogorov Smirnovega testa, po katerem vrednosti signifikanc za zdravstveno nego
ne presega vrednosti 0,05, kar pomeni, da ni normalno porazdeljena. Za ostala
področja dela pa presega vrednost 0,05, kar pomeni, da je normalno porazdeljena
(Tabela 8).
51
Tabela 9: Izračun rangov (transformacijski model)
Ranks
Zdravstvena nega in
ostala področja dela
N Mean Rank Sum of Ranks
Transformacijski model
vodenja
Zdravstvena nega 119 113,31 13484,00
Ostala področje dela 90 94,01 8461,00
Total 209
Vir: Lastna raziskava, 2014
Iz Tabele 9 izhaja, da so višjo povprečno oceno ranga za transformacijski model
vodenja podali zaposleni na področju zdravstvene nege (PV ranga = 113,31).
Zaposleni na ostali področjih pa so podali nižjo oceno strinjanja (PV ranga = 94,01).
Graf 9: Populacijska piramida za proučevani skupini zaposlenih
(transformacijski model)
Vir: Lastna raziskava, 2014
52
Iz Grafa 9 je razvidno, da sta obliki populacijskih piramid med skupinama zelo
različni. Obstajajo pa tudi razlike med skupinama v vrednostih ranga aritmetičnih
sredin.
Tabela 8: Rezultati Mann-Whitneyevega U-testa (transformacijski model
vodenja)
Test Statisticsa
Transformacijski model vodenja
Mann-Whitney U 4366,000
Wilcoxon W 8461,000
Z -2,287
Asymp. Sig. (2-tailed) ,022
a. Grouping Variable: Zdravstvena nega in ostala področja dela
Vir: Lastna raziskava, 2014
Na podlagi izvedenega Man-Whitneyevega testa lahko rečemo, da obstajajo statistično
pomembne razlike v odgovorih med skupinama (p = 0,022).
Razlike v ocenah zaposlenih v zdravstveni negi in zaposlenih na ostalih področjih so
bile statistično pomembne, tako da smo lahko hipotezo 1.1, med vodji v zdravstveni
negi in ostalimi vodji dejavnostmi obstaja razlika v transformacijskem modelu
vodenja, potrdili.
Hipotezo 1.2: Med vodji v zdravstveni negi in ostalimi vodji dejavnostmi obstaja
razlika v transakcijskem modelu vodenja.
Po izvedenemu testiranju zanesljivosti vprašalnika smo pri transakcijskem modelu
vodenja uporabili sledeče spremenljivke:
vodja me v zameno za dobro opravljeno delo nagradi nedenarno (pohvala,
priznanje),
vodja vedno kontrolira opravljeno delo,
vodja teži k izpolnitvi strokovnih standardov,
53
vodja zaposlene ocenjuje na podlagi sposobnosti in delovnih rezultatov,
vodja zagovarja interese organizacije.
Na podlagi teh spremenljivk smo pripravili sestavljeno spremenljivko transakcijskega
modela vodenja.
Tabela 9: Deskriptivne statistike pri preverjanju normalne porazdeljenosti
(transakcijski model)
Descriptives
Zdravstvena nega in ostala področja dela Statistic Std.
Error
Transakcijski
model vodenja
Zdravstvena nega
Mean 3,3516 0,052
4
Skewne
ss 0,469 0,222
Kurtosis 0,135 0,44
Ostala področje dela
Mean 3,3426 0,069
05
Skewne
ss -0,545 0,255
Kurtosis 1,37 0,506
Vir: Lastna raziskava,2014
Iz Tabele 11 izhaja, da je skupina zdravstvena nega normalno porazdeljena, saj
vrednost koeficienta asimetrije in sploščenosti ne presegata vrednost od -1 do +1.
Skupina ostala področje dela pa ni normalno porazdeljena, saj vrednosti koeficienta
asimetrije in sploščenosti presegata absolutno vrednost 1.
Tabela 10: Izračun rangov (transakcijski model vodenja)
Ranks
Zdravstvena nega in
ostala področja dela
N Mean Rank Sum of Ranks
Transakcijski model
vodenja
Zdravstvena nega 119 103,11 12269,50
Ostala področje dela 89 106,37 9466,50
Total 208
Vir: Lastna raziskava, 2014
54
Iz Tabele 12 je razvidno, da so višjo povprečno oceno ranga za transakcijski model
vodenja podali zaposleni na ostalih področjih (PV ranga = 106,37). Zaposleni v
zdravstveni negi pa so podali nižjo oceno strinjanja (PV ranga = 103,11).
Graf 10: Populacijska piramida za proučevani skupini zaposlenih (transakcijski
model vodenja)
Vir: Lastna raziskava, 2014
Graf 10 prikazuje, da sta obliki populacijskih piramid med skupinama različni.
Obstajajo pa tudi razlike med skupinama v vrednostih aritmetičnih sredin.
55
Tabela 11: Rezultati Mann-Whitneyevega U-testa (transakcijski model vodenja)
Test Statisticsa
Transakcijski model vodenja
Mann-Whitney U 5129,500
Wilcoxon W 12269,500
Z -,387
Asymp. Sig. (2-tailed) ,699
a. Grouping Variable: Zdravstvena nega in ostala področja dela
Vir: Lastna raziskava, 2014
Na podlagi izvedenega Man-Whitneyevega testa ne moremo reči, da obstajajo
statistično pomembne razlike v odgovorih med skupinama (p = 0,699).
Razlika v mnenju med preučevanima področjema dela niso statistično značilne, tako
da smo hipotezo 1.2, med vodji v zdravstveni negi in ostalimi vodji dejavnostmi
obstaja razlika v transakcijskem modelu vodenja, zavrnili.
Hipotezo 1 – Med vodji v zdravstveni negi in vodji v ostalih dejavnostmi obstaja
razlika v modelu vodenja – smo delno potrdili, saj smo lahko potrdili le hipotezo
1.1, medtem ko smo hipotezo 1.2 zavrnili.
Hipoteza 2: V zdravstveni negi prevladuje transformacijski model vodenja, v
ostalih dejavnostih pa transakcijski model vodenja.
Oblikovali smo dve podhipotezi:
Hipoteza 2.1: V zdravstveni negi prevladuje transformacijski model
vodenja.
Hipoteza 2.2: V ostalih področjih dela prevladuje transakcijski model
vodenja.
Preverjanje hipoteze 2.1 na podlagi diskriminante analize.
Pri tem smo uporabili spremenljivke transformacijskega modela vodenja:
SV.1, SV.2, SV.3, SV.4, SV.5, SV.6, SV.7, SV.8, SV.14, SV.15, SV.16, SV.20
Z diskriminanto analizo smo nato navedene spremenljivke ločili v dve skupini:
56
zaposleni v zdravstveni negi,
ostala področja dela.
Graf 11: Grafična ponazoritev skupinskih statistik (transformacijski model
vodenja)
Vir: Lastna raziskava,2014
Iz Grafa 11 izhaja, da pri vseh dejavnikih transformacijskega modela vodenja
prevladujejo višje ocene strinjanja z modelom vodenja pri zaposlenih na področju
zdravstvene nege kot pri zaposlenih na ostalih področjih dela.
4,22
4,25
4,24
3,93
4,09
4,26
4,39
4,09
4,06
4,12
3,96
3,95
4,02
3,89
3,9
3,74
3,76
3,99
4,2
3,96
3,69
3,93
3,77
3,61
1 2 3 4 5
Vodja vliva zaupanje spoštovanje in dela kar je
moralno etično prav.
Vodja je vzornik zaposlenim.
Vodja podpira nove ideje zaposlenih.
Vodja zaposlene spodbuja, da sami razrešujejo
nastale probleme.
Vodja skrbi za potrebe in želje vsakega
posameznika. Je svetovalec, učitelj in mentor.
Vodja motivira in spodbuja zaposlene k
zastavljenim ciljem.
Vodja podpira timsko delo.
Vodja namenja pozornost medosebnim odnosom
med zaposlenimi.
Vodja spodbuja ideje posameznikov, ki
pripomorejo k doseganju boljših rezultatov
delovnega procesa.
Vodja natančno opredeli dela, naloge in jasno
izrazi kaj pričakuje od mene.
Vodja pri sprejemanju odločitev upošteva predloge
in mnenja zaposlenih.
Vodja zagovarja interese zaposlenih.
Zdravstvena nega Ostala področja dela
57
Tabela 12: Wilks' Lambda pri preverjanju hipoteze 2 (transformacijski model
vodenja)
Wilks' Lambda
Test of Function(s) Wilks' Lambda Chi-square df Sig.
1 ,922 15,613 12 ,210
Vir: Lastna raziskava,2014
Iz tabele 14 izhaja, da znaša statistična značilnost diskriminatne funkcije 0,210 (p >
0,05), kar pomeni, da obstajajo razlike med oceno transformacijskega modela vodenja
glede na področje dela.
Tabela 13: Klasifikacijska tabela pri razvrščanju enot v skupne (transformacijski
model vodenja)
Classification Resultsa
Zdravstvena nega in ostala
področja dela
Predicted Group Membership Total
Zdravstvena
nega
Ostala področje
dela
Original
Count
Zdravstvena nega 95 21 116
Ostala področje dela 49 35 84
Ungrouped cases 2 0 2
%
Zdravstvena nega 81,9 18,1 100,0
Ostala področje dela 58,3 41,7 100,0
Ungrouped cases 100,0 ,0 100,0
a. 65,0 % of original grouped cases correctly classified.
Vir: Lastna raziskava,2014
Iz Tabele 15 izhaja, da le 2 podatka nista bila pravilno razvrščena, medtem ko je bilo
200 podatkov pravilno razvrščenih, kar nam daje vedeti, da je bila uporaba
diskriminantne analize smiselna.
Izvedba statistične analize na podlagi spremenljivk transformacijskega modela
vodenja je doprinesla k ugotovitvi, da lahko statistično značilno rečemo, da so bile
ocene strinjanja s transformacijskim modelom vodenja pri zaposlenih na področju
zdravstvene nege statistično pomembno višje kot pri zaposlenih na ostalih področjih.
58
Na podlagi tega smo hipotezo 2.1, v zdravstveni negi prevladuje transformacijski
model vodenja, potrdili.
Podhipoteza 2.2: V ostalih področjih dela prevladuje transakcijski model
vodenja.
Pri tem smo uporabili spremenljivke transakcijskega modela vodenja, ki so po
izvedenem testiranju zanesljivosti vprašalnika bile: (SV.10, SV.11, SV.17, SV.18,
SV.19)
Vodja me v zameno za dobro opravljeno delo nagradi nedenarno (pohvala,
priznanje).
Vodja vedno kontrolira opravljeno delo.
Vodja teži k izpolnitvi strokovnih standardov.
Vodja zaposlene ocenjuje na podlagi sposobnosti in delovnih rezultatov.
Vodja zagovarja interese organizacije.
Na začetku prikazujemo povprečne vrednosti in standardni odklon po področjih dela
(zdravstvena nega in ostala področja dela).
59
Graf 12: Grafična ponazoritev povprečnih ocen spremenljivk transakcijskega
modela vodenja glede na področje dela
Vir: Lastna raziskava,2014
Iz Grafa 12 izhaja, da so je bila pri enem dejavniku ocena strinjanja enaka za zaposlene
v zdravstveni negi in tudi za zaposlene na ostalih področjih dela. Pri ostalih trditvah
transakcijskega modela vodenja pa je bila ocena pri zaposlenih na ostalih področjih
dela nižja kot pri zaposlenih na področju zdravstvene nege.
Tabela 14: Lastne vrednosti diskriminante funkcije pri preverjanju hipoteze 2
(transakcijski model vodenja)
Eigenvalues
Function Eigenvalue % of Variance Cumulative % Canonical Correlation
1 ,035a 100,0 100,0 ,184
a. First 1 canonical discriminant functions were used in the analysis.
Vir: Lastna raziskava, 2014
3,57
3,57
4,33
4,05
4,21
3,57
3,49
4,12
3,75
3,99
1 2 3 4 5
Vodja me v zameno za dobro opravljeno delo
nagradi nedenarno (pohvala, priznanje)
Vodja vedno kontrolira opravljeno delo.
Vodja teži k izpolnitvi strokovnih standardov.
Vodja zaposlene ocenjuje na podlagi sposobnosti
in delovnih rezultatov.
Vodja zagovarja interese organizacije.
Zdravstvena nega Ostala področja dela
60
Iz Tabele 16 izhaja, da nam diskriminanta funkcija pojasni 100 % razlik med
skupinama. Moč povezanosti med diskriminatnimi funkcijami in skupinama
(canonical Correlation) znaša 0,184, kar pomeni, da je povezanost šibka.
Sledi prikaz statistične značilnosti diskriminante funkcije.
Tabela 15: Wilksova Lambda (transakcijski model vodenja)
Wilks' Lambda
Test of Function(s) Wilks' Lambda Chi-square df Sig.
1 ,966 6,778 5 ,238
Vir: Lastna raziskava,2014
Iz Tabele 17 izhaja, da znaša statistična značilnost diskriminatne funkcije 0,238 (p >
0,05), kar pomeni, da ne obstajajo statistično značilne razlike med oceno
transakcijskega modela vodenja glede na področje dela.
Tabela 16: Klasifikacijska tabela pri razvrščanju enot v skupne (transakcijski
model vodenja)
Classification Resultsa
Zdravstvena nega in ostala
področja dela
Predicted Group Membership Total
Zdravstvena
nega
Ostala
področje dela
Original
Count
Zdravstvena nega 106 11 117
Ostala področje dela 66 18 84
Ungrouped cases 3 0 3
%
Zdravstvena nega 90,6 9,4 100,0
Ostala področje dela 78,6 21,4 100,0
Ungrouped cases 100,0 ,0 100,0
a. 61,7 % of original grouped cases correctly classified.
Vir: Lastna raziskava, 2014
Iz Tabele 18 izhaja, da le 3 podatki niso bili pravilno razvrščeni, medtem, ko je bila
velika večina podatkov (200) pravilno razvrščenih, kar nam daje vedeti, da je bila
uporaba diskriminantne analize smiselna.
61
Izvedba statistične analize na podlagi spremenljivk transakcijskega stila vodenja, je
doprinesla k ugotovitvi, da ne moremo statistično značilno reči, da obstajajo razlike
med skupinama. Razlike med skupinama na področju ocene transakcijskega stila
vodenja, so bile ravno v nasprotju z zastavljeno hipotezo 2.2: V ostalih področjih dela
prevladuje transakcijski stil vodenja.
Hipotezo 2 – V zdravstveni negi prevladuje transformacijski model vodenja, v
ostalih dejavnostih pa transakcijski model vodenja – smo zavrnili, saj smo
ugotovili, da pri zaposlenih v zdravstveni negi prevladuje tako transformacijski,
kot tudi transakcijski model vodenja.
Hipoteza 3: Transformacijski model vodenja podpira uvajanje koncepta
managementa znanja.
Pri preverjanju hipoteze 3 smo uporabili korelacijske koeficiente. Pri tem smo
uporabili sledeča para spremenljivk:
transformacijski model vodenja (sestavljena spremenljivka),
vodja podpira izobraževanje (spremenljivka iz sklopa management znanja)
in
transformacijski model vodenja (sestavljena spremenljivka),
vodja podpira znanje, saj se zaveda, da je znanje ključni dejavnik razvoja
(spremenljivka iz sklopa management znanja).
Najprej smo se lotili preverjanja normalne porazdeljenosti prvega para spremenljivk.
62
Tabela 17: Spearmanov koeficient korelacije med spremenljivko
transformacijski model vodenja in spremenljivko vodja podpira izobraževanje
Correlations
Transformacijski
model vodenja
Vodja podpira
izobraževanje.
Spearman's rho
Transformacijski model
vodenja
Correlation
Coefficient 1,000 ,642**
Sig. (2-
tailed) . ,000
N 212 210
Vodja podpira
izobraževanje.
Correlation
Coefficient ,642** 1,000
Sig. (2-
tailed) ,000 .
N 210 210
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Vir: Lastna raziskava, 2014
Vrednost Spearmanovega koeficienta korelacije je 0,642. Iz tega izhaja, da obstaja
med spremenljivkama srednje močna pozitivna povezanost, ki je statistično
pomembna (p < 0,05). Tako lahko rečemo, da višja kot je ocena transformacijskega
modela vodenja, višja je tudi ocena podpore vodij pri izobraževanju, kar pomeni, da
so zaposleni mnenja, da transformacijski model vodenja vpliva na podporo vodij pri
njihovem izobraževanju (Tabela 19).
63
Tabela 18: Spearmanov koeficient korelacije med spremenljivko
transformacijski model vodenja in spremenljivko vodja podpira znanje
Correlations
Transformacijski
model vodenja
Vodja podpira
znanje, saj se
zaveda, da je
znanje ključni
dejavnik razvoja.
Spearman's rho
Transformacijski model
vodenja
Correlation
Coefficient 1,000 ,667**
Sig. (2-
tailed) . ,000
N 212 211
Vodja podpira znanje,
saj se zaveda, da je
znanje ključni dejavnik
razvoja.
Correlation
Coefficient ,667** 1,000
Sig. (2-
tailed) ,000 .
N 211 211
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Vir: Lastna raziskava, 2014
Iz Tabele 20 izhaja, da znaša vrednost Spearmanovega koeficienta korelacije 0,642. Iz
tega izhaja, da obstaja med spremenljivkama močna pozitivna povezanost, ki je
statistično pomembna (p < 0,05). Tako lahko rečemo, da višja kot je ocena
transformacijskega modela vodenja, višja je tudi ocena podpore vodij pri pridobivanju
znanja, kar pomeni, da so zaposleni mnenja, da transformacijski model vodenja vpliva
na podporo vodij pri njihovem pridobivanju znanja.
Na podlagi teh ugotovitev smo hipotezo 3 – Transformacijski model vodenja podpira
uvajanje koncepta managementa znanja – potrdili.
64
Hipoteza 4: Koncept managementa znanja je v Splošni bolnišnici Murska Sobota
celovito uveden.
Pri preverjanju hipoteze 4 smo uporabili sestavljeno spremenljivko koncept
managementa znanja, ki je bila sestavljena iz 14 spremenljivk managementa znanja:
Vodja podpira izobraževanje.
Vodja podpira znanje, saj se zaveda, da je znanje ključni dejavnik razvoja.
Nadrejeni podpira in spodbuja zaposlene, ki se odločijo za študij ob delu.
Nadrejeni me spodbuja naj se udeležim internih strokovnih izpopolnjevanj.
Nadrejeni me spodbuja za nadaljnjo formalno izobraževanje.
Nadrejeni spodbuja ambicioznost in karierni razvoj.
Nadrejeni spodbuja strokovnost in natančnost pri delu.
Nadrejeni omogoča enako sodelovanje vseh članov tima in s tem stimulativno
vpliva na prenos znanja med člani tima.
Nadrejeni mi omogoča udeležbo na strokovnih seminarjih izven bolnišnice.
Nadrejeni novo pridobljena znanja deli z zaposlenimi.
Nadrejeni skrbi, da se novo pridobljeno znanje uporabi v delovnem okolju.
Nadrejeni spodbuja uporabo informacijske sistema in intraneta.
Nadrejeni organizira timske sestanke z namenom izmenjave mnenj in
osvojenih novih znanj.
Tabela 19: Deskriptivne statistike spremenljivke "manegement znanja skupna
One-Sample Statistics
N Mean Std.
Deviation
Std. Error
Mean
Management znanja
skupna 211 3,9799 ,79068 ,05443
Vir: Lastna raziskava, 2014
Iz Tabele 21 izhaja, da znaša povprečna skupna ocena managementa znanja 3,98 in
vrednost standardnega odklona znaša 0,791. Iz tega je razvidno, da so prisotni elementi
managementa znanja.
65
Tabela 20: T-test management znanja
One-Sample Test
Test Value = 3
t df Sig. (2-
tailed)
Mean
Difference
95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower Upper
Management
znanja skupna
18,00
2 210 ,000 ,97988 ,8726 1,0872
Vir: Lastna raziskava, 2014
Iz Tabele 22 izhaja, da znaša razlika v aritmetični sredini 0,97988, kar pomeni, da
lahko statistično pomembno rečemo (p < 0,05), da ocena zaposlenih glede uvedenosti
managementa znanja presega testirano vrednost. Ocena se približuje oceni 4, ki
pomeni, da se zaposleni kot celota strinjajo, da je koncept managementa znanja v
Splošni bolnišnici Murska Sobota celovito uveden.
Tabela 21: Deskriptivne statistike spremenljivke managementa znanja skupna
Descriptives
Management znanja skupna
N Mean Std.
Deviati
on
Std.
Error
95% Confidence
Interval for Mean
Min. Max
.
Lower
Bound
Upper
Bound
medicina 18 4,0789 ,93392 ,22013 3,6144 4,5433 2,46 5,00
zdravstvena
nega 119 4,1622 ,66666 ,06111 4,0412 4,2832 1,85 5,00
nemedicinska
dejavnost 41 3,6010 ,88789 ,13866 3,3208 3,8813 1,08 5,00
spremljajoče
dejavnosti 30 3,7058 ,82952 ,15145 3,3961 4,0156 1,92 5,00
Total 208 3,9785 ,79561 ,05517 3,8698 4,0873 1,08 5,00
Vir: Lastna raziskava, 2014
66
Iz raziskave izhaja, da so najvišjo oceno strinjana s tem, da je management znanja
uveden, podali zaposleni na delovnem mestu zdravstvena nega (PV = 4,16). Najnižjo
oceno strinjanja s tem, da je management znanja uveden (PV = 3,60), so podali
zaposleni v nemedicinski dejavnosti (Tabela 23).
Tabela 22: Test ANOVA
ANOVA
Management znanja skupna
Sum of
Squares
df Mean
Square
F Sig.
Between
Groups 12,270 3 4,090 7,026 ,000
Within Groups 118,760 204 ,582
Total 131,030 207
Vir: Lastna raziskava, 2014
Vrednost signifikance znaša 0,000 (p < 0,05), kar pomeni, da je mnenje zaposlenih po
različnih področjih dela statistično pomembno. Iz tega izhaja, da lahko statistično
značilno rečemo, da za zaposlene na vseh preučevanih področjih dela velja, da menijo,
da je management znanja uveden (Tabela 24).
Hipotezo 4 – Koncept managementa znanja je v Splošni bolnišnici Murska Sobota
celovito uveden – smo potrdili, saj so tovrstnega mnenja zaposleni na vseh
področjih dela. Vendar je iz odgovorov zaposlenih moč razbrati, da zaposleni
enačijo koncept managementa znanja z izobraževanjem, kar pa ni enako, saj je
koncept managementa znanja širše področje, ki zajema celovitost in povezanost
vseh procesov učeče se organizacije. Je pa dobro izhodišče za nadaljnje
nadgrajevanje izgradnje koncepta managementa znanja v bolnišnici.
67
6 INTERPRETACIJA IN RAZPRAVA
Znanje je ena ključnih prednosti sodobnih organizacij. Pomembno vlogo predstavljajo
vodje, ki z ustrezno politiko vodenja usmerjajo zaposlene k vedno večji težnji po
novem znanju. Posledično se razvijajo zaposleni z visoko stopnjo intelektualnega
kapitala, ki predstavlja konkurenčno prednost organizacije. Management znanja
postaja zelo pomembna veja managementa v vsaki organizaciji. V ta namen smo
preučili trenutno situacijo pri zaposlenih na različnih področjih v Splošni bolnišnici
Murska Sobota.
V okviru raziskave smo proučevali 20 dejavnikov modela vodenja. Med dejavniki
modela vodenja so anketirani najvišje ocenili dejavnik: Vodja podpira timsko delo. Ta
trditev je bila najvišje ocenjena na vseh štirih področjih delovanja. Rezultat ni
presenetljiv, saj je na področju zdravstvene organizacije timsko delo bistvenega
pomena, še posebej multidisciplinarno sodelovanje. Nasprotno Skela Savič & Pagon,
(2007) ugotavljata, da vodje pri vzpostavljanju timskega dela v bolnišnice delno
izpolnjujejo svoje vloge in zato osebje nima zadostnih priložnosti za timsko delovanje,
saj vodje iz vidika organizacijske kulture delujejo hierarhično. Lorber (2011)
ugotavlja, da so zdravstvene organizacije bolj učinkovite, če imajo vzpostavljeno
timsko delo, kar omogoča boljšo uporabo znanja članov tima, pri tem pa mora vodja
skrbeti za doseganje uspešnosti in učinkovitosti na osnovi prispevkov vsakega
posameznika. Dejavnik, ki so mu anketirani namenili najmanjšo povprečno oceno, pa
je: Vodja me v zameno za dobro opravljeno delo denarno nagradi, kar je bilo
pričakovano, saj trenutni sistem plač in nagrajevanja v javnem sektorju ne dopušča
materialnega nagrajevanja. Pintar (2010) ugotavlja, da sistem plač v javnem sektorju
ni primeren za področje zdravstva, saj ne ponuja primernih orodij za stimuliranje
zaposlenih v zdravstvu. Brez teh orodij vodja ne more izpolniti pričakovanj
zaposlenih, ki delajo bolje/več in oblikovati vtisa pravičnosti in enakosti, ki je
predpogoj za motivirane in zadovoljne zaposlene. Tudi Lorber (2010) ugotavlja, da je
stopnja delovnega zadovoljstva relativno nizka pri vodjih in zaposlenih. Zaposleni so
nezadovoljni s plačilom, s prisotnostjo pohval, zaupanja, z možnostjo soudeležbe pri
odločanju, s skrbjo za dobro počutje, z možnostmi napredovanja ter vodstvom
organizacije.
68
Meško Štok (2009) meni, da management kadrov, komuniciranja, motiviranja in
medosebnih odnosov pomembno vplivajo na posameznika in organizacijo. Uspešen
manager mora vse te pristope znati udejanjiti pri svojem delu, medsebojne stične točke
na posameznem nivoju stebra predstavljajo osnovo za uspešnost in usmerjenost v
poslovno odličnost.
Iz raziskave izhaja, da med vodji v zdravstveni negi in vodji v ostalih dejavnostih
obstaja razlika v transformacijskem modelu vodenja, višjo povprečno oceno ranga za
transformacijski model vodenja so podali zaposleni na področju zdravstvene nege,
zaposleni na ostali področjih pa so podali nižjo oceno strinjanja.
Pri transakcijskem modelu vodenja smo ugotovili, da razlike v mnenju med
preučevanima področjema dela niso statistično značilne, kar pomeni, da se vodje tako
v zdravstveni negi kot v ostalih področjih dela poslužujejo transakcijskega modela
vodenja v skoraj enakem razmerju.
Iz statistične analize podatkov, na podlagi spremenljivk transformacijskega modela
vodenja, je razvidno, da lahko statistično značilno rečemo, da so bile ocene strinjanja
s transformacijskim modelom vodenja pri zaposlenih na področju zdravstvene nege
statistično pomembno višje kot pri zaposlenih na ostalih področjih. Prav tako smo
prišli do ugotovitev, da ne moremo statistično značilno reči, da obstajajo razlike v
transakcijskem modelu vodenja med vodji v zdravstveni negi in ostalimi področji
delovanja. Ugotovili smo, da se tudi tega modela vodenja bolj poslužujejo vodje v
zdravstveni negi v primerjavi z vodji v ostalih področjih delovanja v bolnišnici. Na
podlagi raziskave smo ugotovili, da v zdravstveni negi prevladuje tako
transformacijski kot transakcijski model vodenja. Vodje se poslužujejo vodenja z
motiviranjem in hkrati tudi skrbijo za izpolnitev strokovnih standardov. Do istih
dognanj sta prišla tudi Skela Savič in Pagon (2007), ki ugotavljata, da se v bolnišnicah
uporabljata dva modela vodenja: transformacijsko in transakcijsko vodenje, in sicer se
delno uporabljata oba modela. V bolnišnicah je zaznati premajhno stopnjo
transformacijskega vodenja, ki spodbuja tudi timsko delo, procese izboljševanja in
vlogo posameznika.
69
Med dejavniki managementa znanja so anketirani najvišje ocenili dejavnik: Nadrejeni
spodbuja strokovnost in natančnost pri delu, sledita mu dejavnika Vodja podpira
izobraževanje in Vodja podpira znanje, saj se zaveda, da je znanje ključni dejavnik
razvoja. Če pa pogledamo po področjih delovanja, smo prišli do ugotovitev, da so
zaposleni na področju zdravstvene nege, nemedicinskih dejavnosti in spremljajočih
dejavnosti podali najvišje ocene strinjanja pri trditvi – Nadrejeni spodbuja strokovnost
in natančnost pri delu, medtem ko so zaposleni v medicini najvišje ocenili dejavnik
Vodja podpira izobraževanje. Iz navedenega sledi, da največji poudarek izobraževanju
in znanju namenjajo vodje v medicinski dejavnosti, sledijo vodje v zdravstveni negi,
kjer povprečna ocena presega štiri, medtem ko v ostalih dveh dejavnosti vodje
izobraževanju in znanju pripisujejo manj pomena. Višjo oceno je bilo pričakovati pri
dejavniku, da vodja podpira karierni razvoj, saj dober vodja »kreira« svojega
naslednika in ga na ta način vzgaja v dobrega vodjo. Tudi Lamberger (2010) v
raziskavi ugotavlja, da vodje ne spodbujajo zaposlenih k izobraževanju. Vodja ima
priložnost, da razvija svoje sodelavce, da bodo svoje dela in naloge izvajali kakovostno
in kompetentno. Zrim (2011) ugotavlja, da bo potrebno, če bomo v zdravstvu želeli
imeti sodobne vodje z znanji managementa, med zaposlenimi v zdravstvu prepoznati
potencialne vodstvene kadre in jih dovolj zgodaj pripravljati za prevzem vodstvenega
položaja.
Dejavnik, ki so mu anketirani namenili najnižjo povprečno oceno, ki je v vseh
področjih delovanja komaj presegla tri, je: Imam interes, da se prostovoljno vključim
v enega od krožkov kakovosti, glede na interesno področje. Razlogov je lahko več, vsi
pa izvirajo iz motiviranosti zaposlenih, da si poglobijo zanje in doprinesejo k
kakovosti. Pomembno je tudi kako zaposleni poznajo vizijo in strategijo organizacije.
Nedvomno pa je vloga vodij bistvenega pomena, saj let-ti motivirajo, spodbujajo
zaposlene k ciljem organizacije in skrbijo, da ti cilji postanejo tudi cilji zaposlenih.
Kreft (2013) ugotavlja, da bi moral vsak posameznik več delati na samomotivaciji.
Zaposleni bi morali sprejeti management sprememb, ki v času krize pomenijo tudi
fleksibilnost, kreativnost, inovativnost in uporabo razpoložljivih sredstev. Naloga
nadrejenih je, da prepoznajo ključne kadre v organizaciji in jim omogočijo njihov
razvoj. Kajti v nasprotnem primeru postanejo del monotonosti, njihov potencial pa
70
znajo prepoznati drugi in možni ključni kadri lahko zapustijo organizacijo.
Sledita mu dejavnika Nadrejeni mi omogoča udeležbo na strokovnih seminarjih izven
bolnišnice, kar pa ne velja za medicinsko dejavnost, saj je izstopajoča visoka
povprečna ocena, in Nadrejeni me spodbuja za nadaljnjo formalno izobraževanje.
Slednje nam postavlja vprašanje zakaj? Je vzrok morda v vsako letnem zmanjševanju
števila zaposlenih, ki nam ga narekujejo varčevalni ukrepi v javnem sektorju in vodje
ne morejo zagotoviti nemotenega procesa dela. Če spet pogledamo podrobneje, po
področjih delovanja, smo prišli do ugotovitev, da so zaposleni na področju medicine
in zdravstvene nege podali najnižjo oceno za dejavnik: Imam interes, da se
prostovoljno vključim v enega od krožkov kakovosti glede na interesno področje.
Zaposleni s področja nemedicinske dejavnosti so najnižje ocenili dejavnik: Nadrejeni
mi omogoča udeležbo na strokovnih seminarjih izven bolnišnice. Zaposleni na
področju spremljajoče dejavnosti so podali najnižjo povprečno oceno za dejavnik:
Nadrejeni podpira in spodbuja zaposlene, ki se odločijo za študij ob delu. Preseneča
dejstvo, da so zaposleni v nemedicinski dejavnosti in spremljajočih dejavnostih vse
dejavnike managementa znanja ocenili dokaj nizko, povprečna ocena ni presegla
ocene 4, ki pomeni, da so pomembni, ampak je bila ocena nižja, toda vseeno višja kot
3, kar pomeni, da zaposleni niso bili niti nezadovoljni niti zadovoljni. Medtem ko so
zaposleni v zdravstveni negi in medicini podali višje ocene, kar pomeni, da vodje v
teh dveh dejavnostih dajejo večji poudarek na izobraževanju, inovativnosti in kar je
najpomembneje – znanju, ki je temelj dobrih sodobnih organizacij. Tudi Meško Štok
(2009) ugotavlja, da uspešna organizacija pomeni odlično kakovost in zgledno
učinkovitost organizacije kot poslovnega sistema. Nenehnega organizacijskega
razvoja pa ni mogoče realizirati brez priznavanja odločilnega pomena človeka kot
posameznika in kot sodelavca z znanjem in vrednotami v organizaciji. El Morr &
Subercaze (2010) ugotavljata, da je zdravstveni sektor področje, ki ga poganjajo
inovacije, zato management znanja uporablja paradigme (distributivno znanje
managementa postane glavno). S te perspektive inovacije predstavljajo metodologijo
kot tudi analize pretoka znanja in morebitne ovire v pretoku med člani tima in v
organizacijah.
Ugotovili smo, da višja kot je ocena transformacijskega modela vodenja, višja je tudi
ocena podpore vodij pri pridobivanju znanja, kar pomeni, da so zaposleni mnenja, da
71
transformacijski model vodenja vpliva na podporo vodij pri njihovem pridobivanju
znanja. Tudi raziskava Noruzy et al. (2013) je pokazala, da transformacijski stil
vodenja pomaga izboljšati osnovo organizacijskega učenja v organizaciji.
Transformacijski vodje ponujajo podrejenim informacije, zadolžitve, motivacijo,
veščine in kompetence, ki so potrebne za ustvarjanje, usvajanje, delitev, skladiščenje
in uporabo znanja. Kaučič (2009) ugotavlja, da sodobni vodja zna vključevati znanja
in sposobnosti posameznika v organizacijsko strukturo, ker pozna moč znanja, zna z
njim ravnati, ga spodbujati in razvijati. Vodja mora spoštovati svoje sodelavce, njihove
sposobnosti in prispevke.
Z raziskavo smo ugotovili, da v bolnišnici obstajajo značilnosti učeče se organizacije.
Zaposleni na vseh področjih dela visoko ocenjujejo elemente managementa znanja,
kar je dobra popotnica k udejanjajo učeče se organizacije, ki je ena izmed strateških
usmeritev za obdobje 2014–2020 kot tudi stalen razvoj zaposlenih. Osnovni temelji so
tako že postavljeni, saj zaposleni obravnavajo znanje in razvoj managementa znanja
kot pomembno orodje za doseganje lastnih ciljev in ciljev organizacije. Sklepamo
lahko, da so zaposleni pripravljeni na spremembe. Tudi Rožman (2014) ugotavlja, da
je management znanja v zdravstvu pomemben. Izobraževanje zdravstvenih delavcev
vpliva na izboljšanje rezultatov in zmanjšanje stroškov. Upravljanje znanja izboljša
kakovost, oskrbo in storitve, zmanjšuje stroške, izboljšuje koordinacijo informacij v
zdravstveni organizaciji.
72
7 SKLEP
Uspešnost organizacije je odvisna od zaposlenih, njihove kakovosti ter predanosti
skupnim ciljem v organizaciji. Vsak člen v organizaciji je pomemben, še star rek pravi,
da je veriga tako močna, kot je močan njen najšibkejši člen. Izrednega pomena je
znanje zaposlenih, ki je temelj konkurenčne prednosti dobrih organizacij. Ena izmed
temeljnih nalog dobrih vodij je usmerjanje in spodbujanje zaposlenih k kreativnosti,
inovativnosti, iskanju vedno novih znanj ter posledično prenašanju znanja v timu.
Navsezadnje je SB Murska Sobota tudi učna bolnišnica, kar pomeni, da skrbi za
prenašanje znanja in edukacijo mlajšim generacijam, ki bodo čez nekaj let v njej tudi
zaposleni. Ugotovili smo, da vodje, predvsem v nemedicinskih in spremljajočih
dejavnostih, premalo pozornosti posvečajo znanju zaposlenih, izobraževanju, ciljem
zaposlenih in kariernemu razvoju.
Kot predlog izboljšave predlagamo, da bi bilo za bolnišnico dobro, če bi se vse vodje
pridobile dodatna znanja s področja managementa. Kar potrjuje tudi raziskava Lorber
& Skela Savič (2011), ki opredeljuje, da najučinkovitejši vodje potrebujejo ustrezna
znanja s področja vodenja, da bi lahko prilagodili način vodenja razmeram in
zaposlenim.
Ugotovili smo tudi, da zaposleni na vseh področjih delovanja niso motivirani za
kakršne koli prostovoljne aktivnosti, ki pripomorejo k dvigu kakovosti v bolnišnici.
Ena ključnih nalog vodij v teh kriznih časih je tudi motivacija zaposlenih za
kakovostno in strokovno izvajanje del in nalog. Velik demotivator zaposlenih v
zdravstvu je zamrznitev napredovanj in vedno novi rezi plač. V tem primeru pridejo
do izraza transformacijski vodje, ki znajo zaposlene voditi do želenih ciljev tudi brez
denarnih nagrad.
Zaključimo lahko, da noben model vodenja ni idealen, pomembna je predvsem veščost
vodij, da v dani situaciji uporabijo neprimernejši način vodenja. Izrednega pomena je
pogled vodstva in vodij na celoten management znanja, da se zavedajo odločujočega
pomena znanja za konkurenčno prednost bolnišnice in da znajo zadržati ključne kadre.
Zaposlenim, ki imajo cilj in žejo po nadaljnjem formalnem izobraževanju, morajo
73
nuditi podporo, izraziti strinjanje z odločitvijo, jih motivirati in spodbujati k realizaciji
teh ciljev. To pa lahko dosežejo z ustrezno izdelano strategijo in vizijo organizacije.
Kot vodilo na poti k uspešni in konkurenčni organizaciji so nam lahko ugotovitve
Dimovski, Penger, Škerlavaj et al., (2005), ki pravijo, da je moč učeče se organizacije
v njeni sposobnosti, da prepozna in uporablja znanje, ki je na voljo, ter ga nadalje
razvija. Njena moč je odsev celotne socialno-kulturne klime, načina vodenja,
poslovanja, funkcij kontroliranja in ravnanja s človeškimi viri, sodelovanja z
izobraževalnimi institucijami in dejavnosti v okolju. Usmerjena je k stalnemu
izboljševanju procesov in storitev. Sistematično pospešuje učenje zaposlenih, saj ji to
pomaga doseči strateške cilje in tako ohraniti konkurenčnost.
74
8 LITERATURA
Abrams, R., & Barrow, P. (2005). The Successful Business Plan; Secret& strategies.
Chichester: Capstone Publishing.
Bizjak, A. (2011). Izobraževanje kot motivacijski dejavnik [elektronski vir].Znanje:
teorija in praksa: Zbornik 7. festivala raziskovanja ekonomije in managementa
(str. 363–369). Koper: Fakulteta za management.
Blanchard, B. (2003). Srce voditelja. Ljubljana: Amalietti in Amalietti.
Černelič, M. (2006). Procesi pridobivanja, uporabe, prenosa in hranjenja znanja v
podjetju. V S. Možina, J. Kovač (Ured.), Menedžment znanja: znanje kot temelj
razvoja: na poti k učečemu se podjetju (str. 71–93). Maribor: Založba Pivec.
Černetič, M. (2004). Upravljanje in vodenje. Maribor: Pedagoška fakulteta, Univerza
v Mariboru.
Černetič, M. (2007). Management in sociologija organizacij. Kranj: Moderna
organizacija.
Česen, M. (2003). Management javne zdravstvene službe. Ljubljana: CTU, Center za
tehnološko usposabljanje.
Dimovski, V. (2002). Management neprofitnih organizacij. V S. Možina, R. Rozman,
M. Glas, M. Tavčar, D. Pučko, J. Kralj in drugi, Management:nova znanja za
uspeh (str. 694–737). Radovljica: Didakta.
Dimovski, V., & Penger, S. (2008). Temelji managementa. Pearson Education
Limited.
Dimovski, V., Penger, S., Škerlavaj, M., & Žnidaršič, J. (2005). Učeča se organizacija,
ustvarite podjetje znanja. Ljubljana: GV založba.
75
El Morr, C., & Subercaze, J. (2010). Knowledge Management in Healthcare. Povzeto
10. oktober 2014 iz http://www.yorku.ca/elmorr/docs/0-
Knowledge%20Management%20in%20Healthcare-Chapter%2023.pdf
Eržen, J. (2013). Učeča se organizacija- Model future -o in prisotnost elementov v
državnem organu (mag delo). Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Fakulteta za
upravo.
Gomezelj Omrzel, D. (2009). Management znanja v majhnih in srednjih podjetjih.
Koper: Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Koper.
Haberberg, A., & Rieple, A. (2008). Strategic Management: Theory and Application.
New York: Oxford University Press.
Ivanko, Š., & Stare, J. (2007). Organizacijsko vedenje. Ljubljana: Univerza v
Ljubljani, Fakulteta za upravo.
Jaklič, M. (2006). Pomen znanja v družbi. V S. Možina, J. Kovač (Ured.), Menedžment
znanja: znanje kot temelj razvoja: na poti k učečmu se podjetju (str. 13–24).
Maribor: Založba Pivec.
Kadivec, S., & Šprajcar, D. (2009). Več kot bomo zmogli ljudje, uspešnejša bo
organizacija. Povzeto 26. 11 2013 iz Zbornica-zveza.si: www.zbornica-
zveza.si/dokumenti/kongres_zbn/pdf/133A.pdf
Kaučič, BM. (2005). Management v izobraževanju- stališča medicinskih sester do
vseživljenskega izobraževanja v zdravstvenem domu Maribor. Obzornik
Zdravstvene Nege, 39, 153–62.
Kaučič, B. M. (2009). Identifikacija gradnikov stilov vodenja in kariernih sider pri
vodilnih medicinskih sestrah v Sloveniji. Magistrsko delo, Maribor: Univerza
v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede.
Kaučič, BM., & Lahe, M. (2005). Spiralna znanja- nova paradigma prenosa znanja v
zdravtsveni negi. Obzornik zdravstvene nege, 39, 209–13.
76
Kotnik, J. (2010). Merjenje uspešnosti javnih zdravstvenih zavodov. V Učinkovitost
upravljanja in vodenja v zdravstvu: 17. strokovno srečanje ekonomistov in
poslovodnih delavcev v zdravstvu, Terme Čatež, 20. in 21. maj 2010 (str. 45–
52). Ljubljana: Društvo ekonomistov v zdravstvu.
Kovač, B. (2002). Novi izzivi managementa in slovenski managerji. V S. Možina, R.
Rozman, M. Glas, M. Tavčar, D. Pučko, J. Kralj in drugi, Management: nova
znanja za uspeh (str. 772–819). Radovljica: Didakta.
Kovač, J. (2006). Organizacijske razsežnosti menedžmenta znanja. V S. Možina, J.
Kovač (Ured.), Menedžment znanja: znanje kot temelj razvoja: na poti k
učečemu se podjetju (str. 115–26). Maribor: Založba Pivec.
Kovač, J., Mayer, J., & Jesenko, M. (2004). Stili in značilnosti uspešnega vodenja.
Kranj: Moderna organizacija.
Kovačič, A., & Rusimovič, T. (2008). Management poslovnih procesov: kakovost ali
konkurenčnost poslovanja v zdravstvu? V Sodobni vidiki vodenja v
zdravstvu:15. strokovno srečanje ekonomistov in poslovnih delavcev v
zdravstvu, Ptuj, 22. in 23 maj (str. 43–49). Ljubljana: Društvo ekonomistov v
zdravstvu.
Kralj, J. (2003). Management: temelji managementa, odločanje in ostale naloge
managerjev. Koper: Visoka šola za management Koper.
Kreft, T. (2013). Povezava med motivacijo za delo v zdravstveni negi in pripadnost
zaposlenih bolnišnici. Diplomsko delo, Murska Sobota: Alma Mater Europaea,
Evropski center Maribor.
Lamberger, M. (2010). Motivacija za izobraževanje in delo zdravstvenih delavcev na
oddelku za anestezijo, intenzivno terapijo in terapijo bolečin Univerzitetna
kliničnega centra Maribor. Diplomsko delo, Maribor: Univerza v Mariboru,
Fakulteta za organizacijske vede.
Lipičnik, B. (2002). Ravnanje z ljudmi pri delu. . V S. Možina, R. Rozman, M. Glas,
M. Tavčar, D. Pučko, J. Kralj in drugi, Management: nova znanja za uspeh
(str. 443–70). Radovljica: Didakta.
77
Lorber, M. (2010). Vedenje, značilnosti in kompetence vodij v povezavi z
zadovoljstvom in pripadnostjo zaposlenih v zdravstveni negi. Magistrska
naloga, Koper: Univerza na primorskem, Fakulteta za management.
Lorber, M. (2011). Timsko delo- dejavnik zagotavljanja kakovosti v zdravstveni negi.
V T. Štemberger Kolnik, S. Majcen Dvoršak, D. Klemenc (Ured.), Medicinske
sestre in babice zagotavljamo dostopnost in enakost zdravstvene oskrbe
pacientov: zbornik prispevkov z recenzijo/8. kongres zdravstvene in babiške
nege Slovenije, Maribor 12., 13. in 14. maj 2011 (str. 118–22). Ljubljana:
Zbornica zdravstvene in babiške nege Slovenije – Zveza strokovnih društev
medicinskih sester, babic in zdravstvenih tehnikov Slovenije; Nacionalni
center za strokovni, karierni in osebnostni razvoj medicinski sester in babic.
Lorber, M., & Savič, BS. (2011). Vpliv vodenja na zaposlene v zdravstveni negi. V
BM. Kaučič, N. Vidnar, S. Majcen Dvoršak (Ured.), Odličnost v zdravstvu-
odpti za nove ideje:zbornik prispevkov z recenzijo (str. 59–69). Ljubljana:
Zbornica zdravstvene in babiške nege Slovenije- Zveza strokovnih društev
medicinskih sester, babic in zdravstvenih tehnikov Slovenije, Sekcija
medicinskih sester v managementu.
Maze, H. (2008). Model organiziranja zdravstvene nege v bolnišnici. Magistrsko delo,
Kranj: Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede.
Maze, H., & Majcen Dvoršak, S. (2011). Vodenje z zgledom- vloga menedžmenta v
zdravstvu. V BM. Kaučič, N. Vidnar, S. Majcen Dvoršak (Ured.) Odličnost v
zdravstvu- odpti za nove ideje:zbornik prispevkov z recenzijo (str. 49–58).
Ljubljana: Zbornica zdravstvene in babiške nege Slovenije – Zveza strokovnih
društev medicinskih sester, babic in zdravstvenih tehnikov Slovenije, Sekcija
medicinskih sester v managementu.
Meško Štok, Z. (2009). Mnagement znanja v sodobnih organizacijah. Koper: Univerza
na Primorskem, Fakulteta za management Koper.
Mihalič, R. (2006). Management človeškega kapitala. Škofja Loka: Mihalič in Partner.
Možina, S. (2002). Vodja in vodenje. V S. Možina, R. Rozman, M. Glas, M. Tavčar,
D. Pučko, J. Kralj in drugi, Management: nova znanja za uspeh (str. 498–539).
Radovljica: Didakta.
78
Možina, S. (2009). Management znanja. Izzivi managementu (1):2, 4–10.
Musek Lešnik, K. (2003). Od poslanstva do vizije zavoda i neprofitne organizacije:
kako razjasniti vrednote, opredeliti poslanstvo in ustvariti vizijo neprofitne
organizacije za nove čase. Ljubljana: Inštitut za psihologijo osebnosti.
Noruzy, A., Majazi Dalfard, V., Azhdari, B., Nazari-Shirkouhi, S., & Rezazadeh, A.
(2013). Relations between transformational leadership, organizational
learning, knowledge management, organizational innovation, and
organizational performance: an empirical investigation of manufacturing
firms. Int J Adv Manuf Technol, 64: 1073–1085.
Ovsenik, M., & Ambrož, M. (2010). Celovitost in neznatnost organizacije. Ljubljana:
Institut za management.
Pahor, M. (2011). Človeški kapital – ključen dejavnik uspešnosti podjetja. Ekonomska
demokracija, 3, 3–5.
Peršak, M. (2006). Uvajanje modela učečega se podjetja. V S. Možina, J. Kovač
(Ured.), Menedžment znanja: znanje kot temelj razvoja: na poti k učečečmu se
podjetju (str. 169–192). Maribor: Založba Pivec.
Pintar, M. (2010). Izzivi vodenja zdravstvenega doma. V Učinkovitost upravljanja in
vodenja v zdravstvu/ 17. strokovno srečanje ekonomistov in poslovodnih
delavcev v zdravstvu, Terme Čatež, 20. in 21. maj 2010 (str. 101–109).
Ljubljana: Društvo ekonomistov v zdravstvu.
Popović, J. (2011). Vpliv čustvene inteligence na vodenje. [Elektronski vir] .V Znanje:
teorija in praksa: zbornik 7. festivala raziskovanja ekonomije in managementa,
2.–3. december 2010, Koper – Celje – Škofja Loka. (str. 237–42). Koper:
Fakulteta za management.
Požun, P. (2003). Mnagement zdravstvene nege v kliničnem centru. Obzornik
Zdravstven Nege, 37, 5–11.
Pučko, D. (2002). Uresničevanje strategij. V S. Možina, R. Rozman, M. Glas, M.
Tavčar, D. Pučko, J. Kralj in drugi, Management: nova znanja za uspeh (str.
314–43). Radovljica: Didakta.
79
Rant, Ž. (2008). Prenos znanja kot dilema znanjskih delavcev in učeče se organizacije.
Organizacija, 41, 126–31.
Rozman, R., & Kovač, J. (2012). Management. Ljubljana: GV Založba.
Rozman, R., Mihelčič, M., & Kovač, J. (2011). Sodobne teorije organizacije.
Ljubljana: Ekonomska fakulteta v Ljublajni.
Rožman, B. (2014). Management znanja v zdravstvu. Diplomsko delo, Kranj:
Univerza v Mariboru; Fakulteta za organizacijske vede.
Shoham, S., & Perry, M. (2009). Knowledge management as a mechanism for
technological and organizational change management in Israeli universities.
High Educ, 57, 227–246.
Sitar, A. S. (2006). Oblike znanja in razsežnosti v organizaciji . V S. Možina, J. Kovač
(Ured.), Menedžment znanja: znanje kot temelj razvoja: na poti k učeči se
organizaciji (str. 55–69). Maribor: Zložba Pivec
Skela Savič, B. (2008). Spremembe na področju vodenja v zdravstvu niso več
vprašanje, temveč dejstvo. V BM. Kaučič, D. Klemenc, P. Požun, N. Vidnar
(Ured.) Ali potrebujemo spremembe na področju vodenja zaposlenih v
zdravstvu?- novi izzivi : zbornik z recenzijo (str. 43–50). Ljubljana: Zbornica
zdravstvene in babiške nege Slovenije – Zveza strokovnih društev medicinskih
sester, babic in zdravstvenih tehnikov Slovenije.
Skela Savič, B., & Pagon, M. (2007). Model dejavnikov uspešnega izvajanja
sprememb v slovenskih bolnišnicah. Organizacija, 40, 63–74.
Splošna bolnišnica Murska Sobota. (2014). Polletno poročilo za leto 2014. Povzeto
10. oktober 2014 iz http://www.sb-ms.si/si/predstavitev-bolnisnice/porocila
80
Stare, J., & Seljak, J. (2006). Vodenje ljudi v upravi: povezanost osebnostnega
potenciala za vodenje z uspešnostjo vodenja. Ljubljana: Univerza v Ljubljana,
Fakulteta za upravo.
Svetlik, I. (2002). Menedžment človeških virov v neprofitnem sektorju. V D. Jelovac
(Ured.), Jadranje po nemirnih vodah menedžmenta nevladnih organizacij (str.
93-104). Ljubljana: Radio Študent Ljubljana, Študentska organizacija
Univerze v Ljubljani, Visoka šola za management Koper.
Špiganovič, T. (2007). Management in vodenje. Diplomsko delo, Kranj: Univerza v
Mariboru; Fakulteta za organizacijske vede.
Štemberger Kolnik, T., & Gorenak, I. (2011). Komunikacija v organizaciji in njen
vpliv na zadovoljstvo zaposlenih. V BM. Kaučič, N. Vidnar, S. Majcen
Dvoršak (Ured.), Odličnost v zdravstvu- odprti za nove ideje (str. 70–79).
Ljubljana: Zbornica zdravstvene in babiške nege Slovenije – Zveza strokovnih
društev medicinskih sester, babic in zdravstvenih tehnikov Slovenije, Sekcija
medicinskih sester v managementu.
Tavčar, MI. (2005). Strateški management nepridobitnih organizacij. Koper: Univerza
na Primorskem, Fakulteta za management.
Tavčar, M. I. (2011). Strateški management znanjskih organizacij. Celje: Mednarodna
fakulteta za družbene in poslovne študije.
Tomaževič, N. (2007). Ravnanje z znanjem v javni upravi. Uprava, 5, 73–92.
Uhan Petek, M. (2008). Management vključevanja zavoda osnovnega zdravstvenega
varstva v lokalno okolje. V Sodobni vidiki vodenja v zdravstvu (str. 69–76).
Ljubljana: Društvo ekonomistov v zdravstvu.
Uršič, D., & Nikl, A. (2004). Učeča se organizacija: sistemsko- organizacijski vidik.
Maribor: Management Forum.
Velkavrh, M. (2013). Razvoj zaposlenih. V M. Bahun, Z. Kramar (Ured.), Kako
organizacijska kultura izboljšuje klinično kakovost: 6. dnevi Angele Boškin, 3.
oktober 2013, Kranjska Gora: zbornik prispevkov (str. 19–26). Jesenice:
Splošna bolnišnica Jesenice; Visoka šola za zdravstveno nego Jesenice.
81
Vidnar, N. (2006). Komunikacijska kultura medicinskih sester v zdravstvenem domu
Maribor. V B. Filej, BM. Kaučič, M. Lahe, M Pajnkihar (Ured.) Kakovostna
komutov in posterjevnikacija in etična drža sta temelja zdravstvene in babiške
nege: zbornik refera (str. 139–144). Maribor: Društvo medicinskih sester in
zdravstvenih tehnikov Maribor.
Zebec, A. (2011). Ravnanje z znanjem: Klinični dejavniki uspeha. Povzeto 10. februar
2014 iz www.buyitc.si/downloadfile.aspx?fileid=639
Zrim, M. (2011). Motivacijske lastnosti delavcev v zdravstvu. V BS. Savič, S. Hvalič
Touzery, J. Zurc, K. Skinder Savič (Ured.), Na dokazih podprta zadravstvena
obravnava- priložnosti za povezovanje zdravstvenih strok, potreb pacientov in
znanj/4. mednarodna konferenaca s področja raziskovanja v zdarvstveni negi
in zdravstvu; Ljubljana 10.–11. 6. 2011 (str. 621–30). Ljubljana: Visoka šola
za zdravstveno nego Jesenice.
PRILOGA 1
ANKETNI VPRAŠALNIK
Spoštovani,
sem študentka podiplomskega študija Fakultete za zdravstvene vede v Mariboru, smer
Management v zdravstvenem in socialnem varstvu. Pripravljam magistrsko delo z
naslovom Vpliv vodenja na uvajanje koncepta managementa znanja v zdravstvu.
Pred Vami je anketni vprašalnik, s katerim želim ugotoviti, kakšen je vpliv vodenja na
management znanja in kakšno je trenutno stališče zaposlenih glede pomembnosti
znanja oz. izobraževanja v Splošni bolnišnici Murska Sobota.
Anketni vprašalnik je anonimen, namenjen izključno pripravi magistrskega dela,
sodelovanje pa prostovoljno.
Anketni vprašalnik je sestavljen iz posameznih sklopov:
- demografski podatki
- stili vodenja
- management znanja
- management sprememb
Hvala za Vaše sodelovanje.
Nataša Kreft, dipl. m. s.
Sklop 1 – DEMOGRAFSKI PODATKI
1. Spol (obkrožite en odgovor)
a) moški
b) ženski
2. Starost (obkrožite en odgovor)
a) od 20–30 let
b) od 31–40 let
c) od 41–50 let
d) od 51–60 let
3. Izobrazba:
a) osnovnošolska
b) poklicna
c) srednješolska
d) višješolska
e) visokošolska strokovna
f) univerzitetna
g) specializacija
h) magisterij – bolonjski
i) magisterij – znanstveni
j) doktorat
4. Področje delovanja (obkrožite en odgovor)
a) medicina
b) zdravstvena nega
c) nemedicinska dejavnost (finančno-računovodska služba, plansko-analitska
služba, pravno-kadrovska služba, služba za informatiko, nabavna služba,
tehnično-vzdrževalna služba, služba za oskrbo s tekstilom, služba bolnišnične
prehrane in dietoterapije, čistilna služba)
d) spremljajoče dejavnosti (fizioterapija, lekarna, laboratorij, transfuzija,
patologija, RTG oddelek, sterilizacija)
5. Delovno mesto (napišite)
_______________________________
6. Delovni doba v organizaciji (obkrožite en odgovor)
a) do 5 let
b) od 6 do 10 let
c) od 11 do 20 let
d) od 21 do 30 let
e) nad 31 in več let
Sklop 2 – STILI VODENJA
Pred Vami je sklop trditev, ki se nanašajo na stile vodenja in management znanja.
Vsako od navedenih trditev ocenite po Likertovi lestvici, pri čemer pomeni 1– sploh
se ne strinjam, 2 – delno se ne strinjam, 3 – neopredeljeno (niti da niti ne), 4 – večinoma
se strinjam, 5 – popolnoma se strinjam.
STILI VODENJA
1. Vodja vliva zaupanje spoštovanje in dela, kar je
moralno etično prav.
1 2 3 4 5
2. Vodja je vzornik zaposlenim. 1 2 3 4 5
3. Vodja podpira nove ideje zaposlenih. 1 2 3 4 5
4. Vodja zaposlene spodbuja, da sami razrešujejo
nastale probleme.
1 2 3 4 5
5. Vodja skrbi za potrebe in želje vsakega
posameznika. Je svetovalec, učitelj in mentor.
1 2 3 4 5
6. Vodja motivira in spodbuja zaposlene k zastavljenim
ciljem.
1 2 3 4 5
7. Vodja podpira timsko delo. 1 2 3 4 5
8. Vodja namenja pozornost medosebnim odnosom
med zaposlenimi.
1 2 3 4 5
9. Vodja me v zameno za dobro opravljeno delo
denarno nagradi.
1 2 3 4 5
10. Vodja me v zameno za dobro opravljeno delo
nagradi nedenarno (pohvala, priznanje).
1 2 3 4 5
11. Vodja vedno kontrolira opravljeno delo. 1 2 3 4 5
12. Vodja se na napake zaposlenih odzove s kaznijo. 1 2 3 4 5
13. Vodja odreagira na napake samo takrat, ko niso
doseženi želeni cilji.
1 2 3 4 5
14. Vodja spodbuja ideje posameznikov, ki pripomorejo
k doseganju boljših rezultatov delovnega procesa.
1 2 3 4 5
15. Vodja opredeli dela in naloge v timu, zaposlene
spodbuja k timski izvedbi.
1 2 3 4 5
16. Vodja pri sprejemanju odločitev upošteva predloge
in mnenja zaposlenih.
1 2 3 4 5
17. Vodja teži k izpolnitvi strokovnih standardov. 1 2 3 4 5
18. Vodja zaposlene ocenjuje na podlagi sposobnosti in
delovnih rezultatov.
1 2 3 4 5
19. Vodja zagovarja interese organizacije. 1 2 3 4 5
20. Vodja zagovarja interese zaposlenih. 1 2 3 4 5
MANAGEMENT ZNANJA
1. Vodja podpira izobraževanje. 1 2 3 4 5
2. Vodja podpira znanje, saj se zaveda, da je znanje
ključni dejavnik razvoja.
1 2 3 4 5
3. Nadrejeni podpira in spodbuja zaposlene, ki se
odločijo za študij ob delu.
1 2 3 4 5
4. Nadrejeni me spodbuja, naj se udeležim internih
strokovnih izpopolnjevanj.
1 2 3 4 5
5. Nadrejeni me spodbuja za nadaljnje formalno
izobraževanje.
1 2 3 4 5
6. Nadrejeni spodbuja kreativnost in inovativnost. 1 2 3 4 5
7. Nadrejeni spodbuja ambicioznost in karierni
razvoj.
1 2 3 4 5
8. Nadrejeni spodbuja fleksibilnost in zanesljivost. 1 2 3 4 5
9. Nadrejeni spodbuja strokovnost in natančnost pri
delu.
1 2 3 4 5
10. Nadrejeni sledi viziji, strategiji in poslanstvu
organizacije in le-to uporablja kot element vodenja.
1 2 3 4 5
11. Nadrejeni omogoča enako sodelovanje vseh članov
tima in s tem stimulativno vpliva na prenos znanja
med člani tima.
1 2 3 4 5
12. Nadrejeni podpira in gradi odprto komunikacijo, ki
temelji na zaupanju, poštenosti in pripadnosti s
partnerskim načinom dela.
1 2 3 4 5
13. Nadrejeni mi omogoča udeležbo na strokovnih
seminarjih izven bolnišnice.
1 2 3 4 5
14. Nadrejeni novo pridobljena znanja deli z
zaposlenimi.
1 2 3 4 5
15. Nadrejeni skrbi, da se novo pridobljeno znanje
uporabi v delovnem okolju.
1 2 3 4 5
16. Nadrejeni vključuje zaposlene v različne delovne
skupine v organizaciji.
1 2 3 4 5
17. Nadrejeni spodbuja uporabo informacijske sistema
in intraneta.
1 2 3 4 5
18. Nadrejeni organizira timske sestanke z namenom
izmenjave mnenj in osvojenih novih znanj.
1 2 3 4 5
19. Imam interes, da se prostovoljno vključim v enega
od krožkov kakovosti glede na interesno področje.
1 2 3 4 5
PRILOGA 2