8/8/2019 Vicente Falconi - Como Escapar Do Efeito Sanfona

1/2

GestoVistaV IC E N T E F A LC O N I

Como escapardo efeito sanfonaP o r d iv ers as v ez es , in ic i a m o sc am p an ha s d e re du o e c o ntro led e c u sto s n a c o m p a nh ia . Q ua n d o a e m pre s a

e n fre nta va m a is d ific u ld ad es , e ss asin ic iat iv a s "p e g a v a m ", m as , c o m o te m po ,p e rd ia m fo r a e a ca ba va m e sq ue cid asq u a n d o o s re s u lta d o s m e lh o r a v a m .C o m o fa z e r c o m q u e e ss a p re o c u p a os e ja c o ns ta nte e n o e pis dic a ?RenataAlbuquerque, Santa Catarina

E ssa uma questo vital. Uma organizao no pode viverem espasmos. O esforo tem de ser contnuo e se tomarum trao cultural, do contrrio no haver aprendizado nemresultados excelentes. Esse tipo de iniciativa deve ser parteda vida empresarial, parte do cronograma anual de adminis-trao. Para que isso acontea, necessrio que haja, porparte da alta direo, a colocao de um nmero mnimo demetas anuais para os diretores executivos. Essas metas de-vem ter um carter amplo, ou seja, devem se relacionar sfunes da prpria organizao. Por exemplo: aumentaranualmente a gerao de caixa da organizao (Ebitda) em15%. Em casos de organizao pblica, como uma prefei-tura, a meta de gerao de caixa pode ser: aumentar os re-cursos destinados ao investimento em 10%. Assim que taismetas amplas so estabeleci das, deve ser feito um desdobra-

30 de julho de 2010 1105

8/8/2019 Vicente Falconi - Como Escapar Do Efeito Sanfona

2/2

GestoVista

mento de tal modo que cada pessoa da organizao saibaperfeitamente qual sua contribuio para atingi-Ia. O acom-panhamento deve ser mensal para que seja possvel fazereventuais correes medida que o tempo passa As reuniesde acompanhamento devem ser padronizadas e obedecer auma regra importante: quem no atingir a meta do ms nodeve dar desculpas. Desculpas no fazem a organizao me-lhorar. A sada nesses casos analisar o que deu errado, pro-por novas aes e levar para a reunio outro plano - em vezde simples~ente arrumar explicaes para aquilo que nodeu certo. E bom ter em mente que o plano original pode terfalhado por ter sido mal executado. Ns, seres humanos, so-mos procrastinadores, gostamos de deixar tudo para depoise acabamos por no executar muita coisa que deveria serfeita. Ao longo de minha experincia como consultor, tive aoportunidade de constatar que, na maioria das vezes em queuma meta no atingida, a razo est no fato de que algumno tirou do papel uma parte importante dela. Parece absur-do, mas verdade. Quem executa o plano de ao tem umachance acima de 90% de atingir a meta. Esse ciclo de plane-jamento e verificao dos resultados deve ser mantido comdisciplina. Esse processo repetido anualmente e "melhorara organizao continuamente", sem dvida, a maior res-ponsabilidade dos administradores. Para isso, considero fun-damental que haja alguma forma de reconhecimento peloatingimento de metas. Atualmente, at mesmo rgos pbli-cos tm adotado essa prtica.

C o n h e o d e p e rto d iv e rs a se m p re s a s e a p e rc e p o q u e te n h o q u e a m a io r p a rte d e la s n o s a b ein v e s tir n o tr e i n a m e n to d e s u a s e q u ip e s .[ q u a n d o in ve ste m , o te m a e o fo rm a t os o e m g e ra l d is ta n te s d a re a lid a d e .N a s u a o p in i o , p o r q ue is so a co n te ce ?R om rio V argas, SiW P au lo

E xistem diversos tipos de treinamento: em sala de aulapara conhecimentos tcnicos, sobre os padres de cadaposto de trabalho e, finamente, o aprendizado constante ealgumas vezes imperceptvel no dia a dia 40 trabalho. Oprimeiro tipo de responsabilidade da rea de recursos hu-manos da empresa e diz respeito ao perfil tcnico da funo.9 segundo pode ser atribuio do RH ou da prpria chefia.E geralmente a que existe um problema. Para que essesegundo tipo de treinamento d resultados, necessrio quehaja uma boa padronizao na organizao - o que geral-mente no acontece. Por exemplo: raras so as companhiasem que existe a conscincia de que vendas um processoque deve ser padronizado. O treinamento eficiente para osvendedores, de modo a ajud-Ios a melhorar os resultadosno dia a dia, deve decorrer da. Muitas vezes, sem padro,a empresa fica refm de um ou outro profissional que sedestaca, sem conseguir identificar e replicar prticas efi--c ie nte s e ntre t-OG0So s f un -Onirro s da -m esm a rea. -O ter-ceiro tipo o aprendizado decorrente do prprio trabalho,sobretudo quando o profissional est envolvido na soluode problemas e na tomada de decises.Para que esse treinamento tenha bons resultados, necessrio que haja metas bem estabeleci daspara todas as pessoas da organizao. A metadeve puxar o aprendizado. O treinamento deveser dirio e constante e, portanto, no pode seruma iniciativa nica do departamento de recur-sos humanos. O que estimula o aprendizado oestabelecimentos de metas e seu acompanhamen-to. Dito isso, deixo para um questionamento sobreas razes do fraco treinamento em sua empresa: fal-ta de padronizao? falta de um sistema de gerencia-mento pelas diretrizes? Ou culpa exclusiva do RH? V ICE NT E FAL C ON I u m d o s m a is r en o m a d os e s pe c ia lis ta s e m g e s t od o B ra s il e c o f u n d a d o r d a c o n s u lto r ia IN D G . E n v ie s ua s p e rg u n t a s p o r e -rn a ilp a ra e s ta c o lu n a m e n s a l: f a lc o n i@ a b ri l.c o m .b r