Quais são as premissasQue definem a indústria do varejo?

What premises define the retail industry?

o varejo já foi sobre “localização, localização, localização”, mas o Que significa localização para o cliente Que tem uma página pessoal no orkut ou my space, assistefilmes de cinema no seu mp4, lê revistas inteiras em pdf e estuda em algum Web site de e-learning?

retail used to be all about “location, location, location”, but what does location mean

for a client who has a personal webpage on orkut or my space, watches movies on his mp4,

reads entire magazines in pdf format and studies through some e-learning website?

o varejo já foi sobre “exposição”,mas o Que significa exposição para a pessoaQue tomou a decisão de compra baseada na opiniãodo seu melhor amigo?

retail used to be about “exposition”, but whatdoes exposition mean to the person who made hisbuying decision based on his best friend’s opinion?

o varejo já foi sobre “promoção do dia”, mas o Que significa promoção do dia para o consumidor Que é abordado por mais de 5 mil mensagens de propaganda diariamente? retail used to be about “today’s offer”, but what does today’s offer meanto the consumer who faces over 5 thousand advertising messages daily?

o varejo já foi sobre “gestão de estoQue”, mas o Que significa gestão de estoQue Quando o grau de obsolescência dos produtos aumenta a cada minuto e diminui dramaticamente o seu ciclo de vida?

retail used to be about “stock management”, but what does stock management mean when product’s level of obsoleteness increases every minute, dramatically reducing its life cycle?

o varejo já foi sobre

“melhores preços”,mas o Que significa melhores preços Quando o clientepode comparar os preços de produtos em dezenasde lojas simultaneamente em Questão de segundos?retail used to be about “best prices” but what exactly do best prices mean when the client can compare product prices in dozens of stores simultaneously in a matter of seconds?

o varejo já foi sobre “servir ao cliente”, mas o Que significa servirao cliente Quando o acionista exige Que o seu resultado seja medido em rentabilidadepor metro Quadrado e não o número de fãs por metro Quadrado?

retail used to be about “serving the client”, but what does serving the client mean when shareholders demand that results be measured in profitabilityper square meter and not in number of fans per square meter?

o varejo já foi sobre “atendersegmentos de mercado”, maso Que significa segmentos de mercado Quando milhares de complexas e disruptivas comunidades de interesse estão se configurando ao redor do mundo?

retail used to be about “serving market segments”,but what do market segments mean when thousandsof complex and disruptive communities of interestare being configured around the world?

o varejo já foi sobre

“fidelizar o cliente”, mas o Que significa fidelizar o cliente Quando a principalcaracterística do consumidor destes tempos é a incontrolável busca por novas experiências?

retail used to be about “client fidelity”, but what does client fidelity mean when the leading characteristic of today’s consumer is the uncontrollable quest for new experiences?

Biscoito de arroz e parmesão, do chef espanhol Ferran Adrià Acosta,proprietário do restaurante mundialmente famoso, El Bulli, na Catalunha

o varejo já foi sobre “agilidade no atendimento”, mas o Que significa agilidade no atendimento Quando o cliente está ávido porter seus cinco sentidos (Quem sabe, seis) impactadosem sua experiência de compra?

o varejo já foi sobre

“grande variedadena oferta de produtos”,mas o Que significa variedade de produtos Quando o mundo ainda está em choQue com a Questãodo aQuecimento global?

retail used to be about “broad product offer”, but what does broad product offer mean when the world is still in shock about global Warming?

o varejo já foi sobre “seleção e lançamento de produtos”, mas o Que significa seleção e lançamento de produtos Quando a oferta de produtos e marcas é infinitamente maior do Que o espaço existente nos pontos de venda?

retail used to be about “product choice and launch”,but what does product choice and launch mean whenproduct and brand offer is infinitely larger thanthe space existing in points-of-sale?

martin luther king não disse “eu tenho uma missão corporativa”,

ele disse “eu tenho um sonho”. martin luther king didn’t say “i have a corporate mission”; he said “i have a dream.”

O 5º parágrafo do contrato social da B4B diz que o nosso negócio é “distribuição de produtos e serviços de informática”. O termo cunhado para contador ver e fiscal ficar satisfeito, nunca saiu de verdade do papel. O negócio da B4B é outro, sempre foi.

o negócio da b4b é inspiração.Eu não sei porque, nem como explicar, mas a B4B nasceu com essa

coisa pretensiosa de achar que pode mudar a vida das pessoas. Realmen-te é muita pretensão da nossa parte, quem somos para mudar a vida de alguém? Mas a grande verdade é essa: nós queremos realmente fazer a diferença na vida daqueles que estão ao nosso redor trabalhando duro todos os dias para criar riqueza para o nosso Brasil.

A agenda do século 21 está definida. Grandes mudanças em curso. Do centro para a periferia, do oeste para o leste, do sul para o norte.

Do fabricante para o varejista. E agora do varejista para o consumidor. O poder voltou para o povo, a quem sempre pertenceu.

E o que as pessoas estão procurando agora? O governo é um grande desapontamento, as instituições sociais não são confiáveis, os negócios, às vezes, muito distantes do sentimento diário das pessoas.

O mundo em que vivemos está ficando cada vez mais duro. Todos os anos um número cada vez maior de jovens se forma nas faculdades de todo o país cheios de teorias prontas e verdades pré-concebidas. Todos os meses eu encontro um número cada vez maior de pessoas e empresas dirigidas por um número cada vez maior de regras profissionais que endurece cada vez mais a vida das pessoas. Nós da B4B não somos contra regras, mas também não acreditamos que as pessoas nasceram para servir as empresas, pelo contrário, as empresas existem para servir as pessoas.

A hora agora pertence as empresas que fazem a coisa certa. Hoje é o dia das empresas com espírito e liderança incansáveis iluminarem o ca-minho dos outros. As pessoas estão procurando por grandes ideais para abraçar, uma causa para defender, um sonho para realizar. E quando não estão procurando, são sempre desafiadas a responder de acordo.

A B4B definitivamente não funciona como uma máquina de distri-buição, mas como um organismo humano, cheio de vontades próprias, emoções, sonhos, alma, cabeça e coração.

Como um ser humano, nós arriscamos, erramos, falhamos, caímos, mas levantamos.

Nós apreciamos os conceitos de qualidade, excelência e produtividade. Mas se o papo estiver bom, a reunião de negócios que deveria durar uma hora se estende para duas. Nós gostamos de planos de negócios, gostamos de seguir a risca tudo que falamos que vamos fazer, mas, as melhores coisas que aconteceram com a B4B nos últimos 24 meses não estavam escritas no plano original. A biblioteca da B4B guarda alguns vídeos corporativos que ensinam atendimento e inovação como as grandes corporações exigem, mas, no telão do grande salão do escritório onde trabalham todos os funcionários da B4B, nós preferimos assistir aos DVD’s originais do Cirque du Soleil, Caetano Veloso e U2 para aprender sobre qualidade e excelência.

Eu pessoalmente gosto da obra de Salvador Dalí, mas na recepção da B4B nós preferimos expor uma tela pintada pelos próprios funcionários, ou melhor, pintada literalmente pelas mãos dos funcionários que constroem a empresa.

A B4B é uma boutique de distribuição de inspiração para a indústria do varejo de informática e eletrônicos.

Tudo que fazemos por aqui nós fazemos um a um. Saem as políticas comerciais corporativas, ficam o diálogo, a compreensão e o feedback. Saem as promoções especias de final de mês, ficam a integridade, consis-tência, frequência e confiança nos relacionamentos entre as pessoas.

Vencer no mundo dos negócios no século 21 é sobre respeito, respon-sabilidade, propósito, paixão e inspiração. Performance é bacana, qualida-de é crucial, mas no final do dia, inspiração é a próxima grande coisa para construção de empresas bem sucedidas.

A B4B nasceu para inspirar você a viver grandes sonhos, expan-dir os horizontes das possibilidades, viver coisas simples, imaginativas e inesquecíveis.

Eu sei que nada disso tem a ver com uma empresa de distribuição de produtos de informática, mas, a B4B não tem nada a ver com missão corporativa, nós temos um sonho.

O Varejo 2.0 é um desses sonhos. Um conjunto de inspiração, possi-bilidades e oportunidades para ajudar o varejo a fazer o mundo um lugar melhor para todos. O Varejo 2.0 requer que nós olhemos para os nossos negócios além do que fazemos hoje, além do que acreditamos que pode-mos, às vezes, além das nossas fronteiras. O Varejo 2.0 requer que seja-mos humanos, não máquinas.

Varejo 2.0 acontece quando desencadeamos e inspiramos os nossos funcionários contra a fúria dos nossos sonhos. Quanto maior o número de pessoas na zona da inspiração, maior a produtividade, qualidade e excelência.

Eu espero que, quando você terminar a sua leitura, o Varejo 2.0 o provoque a se tornar uma Fonte de Inspiração para a sua família, comuni-dade, funcionários, colegas, clientes e fornecedores. Eu espero que você se levante da sua cadeira, tome a iniciativa de guiar as pessoas para o mundo da inspiração, e leve todos com você.

Bem Vindo ao Varejo 2.0!Um grande abraço, Agnaldo Batista

The 5th paragraph of B4B’s charter states that our business is the “distri-bution of information technology products and services”. This term coined for the benefit of accountants and controllers never actually left the paper. B4B’s business is something else. It has always been something else.

B4B’s business is Inspiration.

Winning in the 21st century business world is about respect, responsibility, purpo-se, passion and inspiration. Performance is good, quality is crucial, but at the end of the day, inspiration is the next big thing for the development of successful companies.

B4B was born to inspire you to live big dreams, to expand the horizon of pos-sibilities, to live simple imaginative and unforgettable things.

I know all this has nothing to do with a distribution company for IT products, but B4B has nothing to do with corporate missions. We have a dream.

Retail 2.0 is one of those dreams. A set of inspirations, possibilities and oppor-tunities to help the retail industry make the world a better place for all of us. Retail 2.0 asks that we look at our business beyond what we are doing today, beyond what we think we can do, and sometimes beyond our borderlines. Retail 2.0 asks that we are human, not machine.

Retail 2.0 happens when we unchain and inspire our employees with the fury of our dreams. The greater the number of people in the inspiration zone, the greater the productivity, quality and excellence.

I trust that Retail 2.0 will inspire you to become a Source of Inspiration to your family, community, employees, workmates, clients and suppliers by the time you finish reading it. I hope you get up from your chair, take the initiative to guide people to the world of inspiration and that you take them all with you.

Welcome to Retail 2.0!All the best, Agnaldo Batista

Dois anos atrás um pequeno grupo de executivos deixou para trás os seus bem-sucedidos empregos na Nike e Patagonia para criar a Nau. Baseados na convicção que, além de gerar lucros, as empresas têm a igual responsabilidade de criar uma mudança positiva na sociedade e no meio-ambiente, a Nau decidiu reinventar a maneira que as pessoas compram roupas e redesenhar uma empresa de confecção de roupas.

“Nós estamos desafiando a natureza do capitalismo,” comenta Chris Van Dyke, CEO da Nau. “Nós acreditamos que todo e qualquer elemento em nossas operações tem a oportunidade de reinventar a maneira tradi-cional de fazer negócios, integrando os fatores do meio ambiente, social e economia. A Nau representa uma nova forma de ativismo: o ativismo dos negócios.”

Hoje a Nau é uma empresa com 4 lojas, 92 funcionários, 24 milhões de dólares levantados na comunidade para investimentos na empresa, e quatro coleções de roupas em diferentes estágios de produção. O plano de negócios projeta 11 milhões de dólares em receita esse ano, crescendo para 260 milhões de dólares e 150 lojas em 2010.

As metas são ambiciosas, mas o que é mais fantástico sobre a Nau é a sua maneira de repensar as premissas da sua indústria. Tudo começa

com o conceito de varejo da Nau que combina a eficiência da web com a intimidade de uma loja física. O mecanismo central, chamado de “We-bfront,” é um quiosque self-service que transfere a experiência de comprar na internet para uma tela touch-screen dentro das lojas encorajando o cliente a enviar as suas compras para casa com um desconto de 10% no preço e frete grátis.

A vantagem: se os clientes usam a loja como provador de roupas mas fecham suas compras pela web, a Nau pode construir lojas menores, reduzir o estoque, além de consumir menos energia e materiais.

Para muitos compradores, a pesquisa de preços na internet é o pri-meiro passo antes de ir até uma loja física. Outros pesquisam produtos nas lojas físicas para se decidir pelo qual vão optar e fecham o melhor negócio na internet. Em outras palavras, para muitos consumidores a web e o sho-pping são partes de uma experiência de compra muito maior. “Ninguém fez alguma coisa até agora para conectar os pontos da cadeia.” diz Ian Yolles, fundador da Nau.

Além disso, no centro da estratégia altruísta da Nau, 5% das vendas da empresa são doadas para resolver problemas ambientais e humanitários. Igual-mente importante, a Nau coloca a decisão das doações nas mãos dos clientes.

No ponto de venda, os compradores são apresentados ao menu “Parcei-ros de Mudanças” onde decidem para onde os 5% referentes as suas compras devem ir.

“Nós queremos fazer as pessoas pensarem. O ponto de venda é um momento onde as pessoas nos dizem o que é importante para elas. Em adição, nós esperamos que as pessoas façam uma reflexão sobre as gran-des questões que impactam as nossas vidas - Como eu posso fazer a diferença? Qual é o papel da empresa na sociedade?”, diz Jil Zilligen, vice-presidente de sustentabilidade da Nau.

E tem mais. Os líderes da Nau não estão interessados apenas em dar dinheiro para organizações que fazem o bem para a sociedade, os líderes estão comprometidos em ser o próprio bem para a sociedade.

Os líderes da Nau estão engajados em reinventar - sob a ótica da sustentabilidade e justiça social - todos os aspectos da operação de uma confecção de roupas. Do design, compra, produção, distribuição até trei-namento e webfront, a Nau quer fazer a diferença em seu próprio mundo. O grupo de design da empresa, ao lado do grupo de sustentabilidade, esta-beleceu um critério ideal de produtos que podem ser usados na produção, desenvolveu uma lista de substâncias restritas, e estabeleceu um código

de conduta para os seus parceiros, tudo auditado e verificado por consul-tores externos. A Nau usa, por exemplo, algodão 100% orgânico.

A Nau também desconsidera a necessidade de fazer propaganda tradi-cional (televisão, rádio e revistas) para chamar os clientes para as suas lojas. O orçamento de marketing da empresa está voltado para o que eles chamam de estratégia de web storytelling, onde vídeos sobre o meio-ambiente pro-duzidos pela empresa promovem as causas sociais que a empresa defende. Um vídeo recente publicado no Yahoo foi visto por mais de 440 mil pessoas em apenas seis horas. “Nós acreditamos que esse tipo de iniciativa é muito mais autêntico e confiável para construir uma marca.” afirma o CEO.

“Nós estamos lançando a nossa empresa na cultura do cinismo. O nosso desafio é saber lidar com isso ao desenhar uma empresa que procura fazer a coisa certa em todas as áreas que conseguimos imaginar.” afirma Van Dyke. Mas isso não significa que a Nau quer agradar a todos. “Uma das nossas maiores metas é ser odiado por um número significativo de pessoas. Quando você tenta agradar a todos, você acaba não sendo ninguém. A marca é poderosa quando ela é amada e odiada igualmente. Quanto mais fundo você se expressa sobre os seus valores, maior o amor e ódio que você recebe.”

cheQue as suas premissas!

o Que é preciso fazer para manter um contato relevante com cada cliente?

como nós podemos demonstrar Que somos sócios ao invés de meros fornecedores?

existe algum conhecimento Que podemos compartilhar com os clientes? existe inovação válida Que podemos levar para os clientes?

nós investigamos a realidade do cliente o suficiente para sabercomo as suas necessidades mudaram? existem perigos ou ameaças ao negócio do nosso cliente paraos Quais devemos alertá-lo? nós somos capazes de fazer propostas de trabalho, sob o espíritoda “criação de riQueza”, Que sejam provocativas o suficiente?

What needs to be done to keep a relevant contact with each client? How can we demonstrate that we are partners and not mere suppliers? Is there any knowledge that we may share with clients? Is there any valid innovation that we may take to clients? Do we investigate client’s reality deeply enough to understand how their needs have changed? Are there any dangers or threats to our client’s business which we should warn him about? Are we able to make proposals, in the spirit of “wealth creation”, that are provocative enough?

os clientes esperam Que você esteja um passo

a frente. conselho: mantenha-se dois passos a frente.

clients expect you to be one step ahead. a piece of advice: keep yourself two steps ahead.

varejo 2.0novas fronteiras

Varejo não é um negócio difícil de entender. Você tem que processar pedidos, ajudar os clientes, cuidar do dinheiro, gerir estoque, definir metas, ter um bom relacionamento com fornecedores, treinar funcionários, entre outras coisas. Entretanto, a combinação desses fatores não garante que uma loja será diferente da outra.

Todos os especialistas concordam que a indústria do varejo está se tornando cada vez mais complexa e mudando em uma velocidade avassa-ladora. Mudanças de estilos de vida, clientes mais conscientes e educados, novos canais de distribuição - entre dezenas de outras tendências - exigem que a indústria modifique os atuais modelos de negócios para se tornar lucrativa e bem-sucedida.

Novas forças de mercado estão se tornando mais presentes, e devem mudar para sempre a maneira que o varejo faz negócios.

• Integração. A integração entre os diferentes setores das vidas dos consumidores será uma maneira de viver. Essa tendência irá impactar a maneira que as pessoas encontram e compartilham informação, se comu-nicam, fazem negócios, se socializam.

• Serviços. Os gastos com serviços irão crescer aos níveis dos gas-tos com produtos.

• Os Pequenos. A crença de quanto maior melhor será destruída - a parceria entre pequenos é a próxima grande coisa.

• Ser Global. A globalização foi uma opção. Até 2015, será um re-quisito para fazer negócios em larga escala.

• Consolidação. O oligopólio global será cada mais uma tendência, os principais nomes do mercado continuam a procurar por um rápido cres-cimento no varejo através de aquisições.

• Trincheira. O ponto de venda será o verdadeiro campo de batalha pelo dinheiro do cliente, muito além da batalha pelo espaço na prateleira.

• Disseminação. A tecnologia estará em todos os lugares, estimu-lada pela queda nos preços dos produtos, amplo acesso e adoção, infra-estrutura e crescente padronização. Vivemos uma época sem precedentes. A geração pós-internet agora é quem fará o desenho dos novos modelos de negócio. A penetração da banda larga chegará a todos os rincões da Terra. Mas, ainda está em fase embrionária no Brasil. Uma multidão de 7.1 milhões de brasileiros tinha banda larga residencial em dezembro de 2007 (3,8% da população), Um total de 32 milhões de brasileiros com mais de 2 anos tinha acesso à rede. Gastamos 23hs20min surfando pela internet, o povo que proporcionalmente mais gasta tempo na online no mundo. Atu-almente 90,6% das pessoas fazem pesquisas regular ou ocasionalmente na internet antes de irem as suas compras em lojas físicas. O comércio eletrônico nos EUA atingiu o montante de 200 bilhões de dólares em 2007, desconsiderando os produtos ligados a viagens. Vendas online e pesquisa de produtos se tornaram o principal fator na indústria do varejo.

• Espaço Ilimitado. O varejo se transformará em um verdadeiro gerador de demanda - substituindo a demanda artificial ditada pelas limi-tações de espaço na prateleira. O incrível e crescente ambiente digital de

varejo permitirá uma visibilidade infinita sobre a oferta de produtos e uma crescente participação na criação de serviços.

• Geração Multi-Mídia. A mídia pessoal e digital continuará a crescer exponencialmente criando novos canais para o relacionamento, interação e troca de conhecimentos com o cliente.

• Intimidade. O relacionamento entre clientes, lojas e fabricantes ficará mais íntimo. Os clientes irão compartilhar mais informação com o varejo mas esperam receber grandes benefícios como retorno.

• Um a Um. A indústria do varejo - muito mais que todas as outras indústrias - rapidamente personalizará as suas ofertas e a sua abordagem, em substituição a maneira massiva de fazer negócios como foi feito duran-te as últimas décadas do século vinte.

• Novos Diferenciais. Supply Chain e tecnologia para suportar essa idéia não serão um diferencial; ciclos de vendas extremamente redu-zidos pedem a aceleração da identificacão de tendências, tanto de entrada como saída.

• Sustentabilidade. A falta de recursos de todos os tipos aumen-tará a expectativa dos clientes por responsabilidade corporativa e susten-tabilidade de produtos.

Para ser bem-sucedido nos próximos anos, os varejistas e fabricantes precisam se lembrar do que os levou até ali, mas também abraçar novas pre-missas que irão dirigir os novos cenários. O que fizemos aqui não desaparece-rá por inteiro, mas novas premissas se tornarão muito mais presentes.

“O negócio de varejo de tecnologia não é mole. O alto custo para fazer propaganda, o alto custo para manter estoques de produtos saudáveis e a forte concorrência predatória comeram a margem de lucro da Compusa nos últimos anos. Resultado: as vendas da CompUSA que fecharam em 4 bilhões de dóla-res em 2006 vão fechar em 1,5 bilhões de dólares em 2007.

Fundada em 1984, a CompUSA já foi considerada a meca do varejo de tecnologia. Entretanto, o gigantismo da rede não foi o suficiente para mantê-la operando. A partir de 1º de Janeiro de 2008 todas as lojas da Compusa estão fechando as portas e janelas web em caráter definitivo nos EUA.”

Rest in Peace CompUSA.

o Que leva garotos como vocês a Querer comprar em uma loja? conveniência? preço? promoções? ou o Quê?

“todas essas coisas ajudam. mas a verdadeé Que nós acabamos indo a uma loja Queos nossos amigos pensam Que é legal.se você não tiver uma loja incrível ou uma vitrine fantástica, não espere Que nósvamos entrar na sua loja.”

(extraído do estudo “Um mundo de extremos para os varejistas” publicado pela IBM em Novembro de 2007 sobre o comportamentodos jovens de 25 a 34 anos no varejo nas principais capitais do planeta).

o Que leva adultos como vocês a Querer comprar em uma loja?

“nós preferimos comprar em uma loja de verdade com vendedores Que nos tratam com respeito e possam nos ajudar a escolher os produtos Que precisamos. além disso, é importante Que a loja tenha serviço de devolução de mercadorias. com a nossa idade às vezes nós cometemos erros nas compras.” (extraído do estudo “Um mundo de extremos para os varejistas” publicado pela IBM em Novembro de 2007 sobre o comportamento dos adultos acima de 55 anos no varejo nas principais capitais do planeta).

What makes boys like you want to buy at a certain store? convenience? price? offers? something else? “all these things help. but the truth is we end up goingto a store our friends think is cool. if you don’t have a fantastic store or an incredible window, don’t expect us to come in.”

(extracted from the study “A world of extremes for retailers,” published by IBM in November 2007on the behavior of young people from 25 to 34 in retail in the planet’s leading capitals).

What makes an adult such as you want to buy at a specific store? “We prefer to go shopping at a real store with sales people who treat us with respect and who can help us pick the products we need.besides that, it is important that the store accepts product return.at our age, we sometimes make mistakes when we go shopping.” (extracted from the study “A world of extremes for retailers,” published by IBM in November 2007 on the behavior of adults over 55 years of age in retail in the planet’s leading capitals).

Faz cinqüenta anos desde que o rock and roll abriu um lacuna entre os jovens e os seus pais.

A massiva popularidade e eventual alcance global do rock geraram um impacto mundial sem precedentes. Muito mais do que um simples estilo de música, o rock virou tema de filmes de cinema, programas de televisão, influenciou a moda, atitudes das pessoas e linguagem. Além disso, o rock ajudou diversas causas sociais, desde o movimento americano pelos direitos civis – uma vez que ambas as juventudes afro-americana e branco-americana se divertiam com a nova música –, até o recém movimento provocado pelo Live Aid, que uniu a juventude de todo o planeta com objetivo de alavancar recursos financeiros para mel-horar a vida na África. Da mesma maneira que o rock separou gerações há sessenta anos, a revolução digital está fazendo o mesmo com as gerações atuais.

Hoje existe uma nova lacuna liderada pela revolução digital que cresce gradualmente todos os dias e promete separar as gerações.

De um lado, você tem jovens antenados e entusiastas por tecnologia que valorizam o aspecto social das compras; de outro, você tem o consu-midor tradicional que tende a comprar e fazer as suas escolhas de compras baseadas em marcas confiáveis. Ambos valorizam os serviços oferecidos dentro das lojas. Ambos são clientes do varejo. Ambos são compradores experientes a procura de conveniência, produtos fantásticos, e ambos estão – a sua própria maneira – se envolvendo cada vez mais com tecnologia. E o que é mais paradoxal, ambos querem comprar o mesmo produto.

o novo rock’n’roll!

O varejo tem aqui uma oportunidade histórica de se firmar definitivamente como o mais importante elo da cadeia de suprimentos. De um lado os clientes precisam de ajuda para entender como comprar, o quê comprar, quando com-prar; do outro, o varejo pode ajudar os clientes a se conectar com outras pes-soas, fazer novos amigos e conhecer novas tecnologias. Do ponto de vista da indústria, os fabricantes precisam mais do que nunca de ajuda para posicionar a sua sempre crescente variedade de produtos em diferentes segmentos de mer-cado até então impossíveis de alcançar; do ponto de vista do mercado, existe uma infinidade de oportunidades ainda não exploradas.

Além de vender produtos, como vem fazendo há séculos, o varejo deve assumir o papel de grande educador, influenciador e líder de toda a sua indústria.

O crescimento do varejo nos próximos anos está nos pólos. Não existe segurança no meio. E mesmo que os clientes de pólos opostos queiram comprar o mesmo produto, os varejistas não podem se dar ao luxo de vender da mesma maneira, no mesmo lugar com a mesma mensagem. A ruptura entre essas duas gerações representa um grande desafio para muitos va-rejistas. Diferentes perfis de clientes pedem diferentes produtos, diferentes ambientes de loja, e diferentes estratégias de marca.

O que o varejo pode fazer hoje para atender melhor a expectativa desses dois importantes segmentos de mercado?

Transformar os seus negócios em um Varejo 2.0, e consequentemente transformar clientes em fãs!

Como fazer isso?

Nunca houve tanta necessidade de inovação no varejo como hoje. O mercado está saturado de opções. Mudanças sociais, demográficas e tecnológicas estão criando um ambiente fantástico para a geração de novas idéias sobre como servir aos clientes, roubar participação de mercado e reinventar indústrias inteiras.

“Inovação será mais importante para o crescimento do varejo do que expansão orgânica nos anos que se aproxima.”, Paco Underhill, guru especialista em varejo, 2007. “Se você olhar para trás, você vai encontrar varejistas inovadores como Woolworth, Sears, JCPenney, 7-Eleven, e Wal-Mart que revolucionaram a indústria do varejo quando todos faziam as mesmas coisas. As inovações criadas por eles mu-daram as regras do jogo, provocaram mudanças dramáticas no com-portamento dos concorrentes, reinventaram o modelo econômico das suas indústrias e melhoraram a experiência de compra dos clientes.”

Para entender o papel que a inovação pode ter no varejo, é impor-tante primeiro olhar como a indústria do varejo está evoluindo. Para as organizações varejistas de hoje, a crescente competição e as pressões do mercado estão exigindo que os varejistas melhorem sua eficiên-cia operacional e a maneira que realmente servem aos seus clientes. Ainda que a concorrência não seja nenhuma novidade, as mudanças nas expectativas dos clientes demandam que melhores performances dos negócios e um superior conjunto de serviços aos clientes sejam realmente colocados em prática.

Os clientes estão mais conscientes do que nunca. Eles esperam receber na loja a mesma experiência que têm em suas casas quando estão surfando pela internet. Eles esperam ser atendidos com agi-lidade, eles esperam ser reconhecidos pelos lojistas, eles esperam encontrar vendedores tão bem preparados em conhecimento de pro-duto quanto o web site demonstra, eles querem passear pela loja sem serem interrompidos.

Além disso, o que antes era considerado inovador - sistemas de distribuição de baixo custo, comércio eletrônico e supply chain - estão rapidamente se tornando “commodities” para a operação varejista.

Hoje os clientes não têm necessariamente um desejo por fidelida-de, e muitos já assumiram a atitude de “O que você fez por mim nos últimos 30 dias?” como resultado da falta de atenção e inovação que recebem no varejo.

There has never been such a need for innovation in retail as there is today. The market is saturated with options. Social, demographic and technological changes are developing an amazing environment for the development of new ideas on how to serve clients, steal market share and reinvent whole industries.

“Innovation will be more important for retail growth than organic expansion in the upcoming years,” Paco Underhill, guru specialized in retail, 2007. “If you look behind, you will find innovative retailers such as Woolworth, Sears, JCPenney, 7-Eleven, and Wal-Mart, which have revolutionized the retail industry when everyone were doing the same thing. The innovations they created changed the rules of the game, caused dramatic changes in the behavior of competitors, reinvented the industries’ economic models and improved clients’ buying experience.”

In order to understand the role that innovation may have in retail, it is important to first observe how the retail industry is evolving. To retail organizations today, growing competition and market pressures are demanding that retailers improve their opera-tional efficiency and the way they truly serve their clients. Even though competition is nothing new, changes in client expectation demand that better business performance and a superior set of services to client be put into practice.

Clients are more aware than ever. They expect to receive at the store the same experience they have in their homes when they are surfing the net. They expect to be served with speed; they expect to be recognized by the store owners; they expect to find sales people as well informed about the product as the website; they want to browse the store without being interrupted.

In addition, what was previously considered innovative – low cost distribution sys-tems, electronic commerce and supply chain – are rapidly becoming “commodities” for retail operations.

Today clients don’t necessarily desire fidelity, and many have taken up the attitude “What have you done for me in the past 30 days?” as a result of the lack of attention and innovation they receive in the retail industry.

o Que você fez por mimnos últimos 30 dias? What have you done for me in the past 30 days?

inovação no varejo.o Que nós podemos aprender com os maiores inovadores do varejo?

de má gestão, estratégia de expansão por acidente e falta de habilidade para controlar os custos.

A 7-Eleven foi a grande pioneira do conceito de loja de conveniência em 1927 em Dallas, Texas. Além de vender grandes blocos de gelo e comida refrigerada, a 7-Eleven começou a oferecer leite, pão e ovos aos domingos e depois das seis da tarde quando os pequenos supermercados estavam fe-chados. O varejo da conveniência estava nascendo. A primeira loja 7-Eleven tomou formato em 1946 quando passou a funcionar nas horas estendidas, das 7 da manhã até as 11 da noite, sete dias por semana, uma idéia revo-lucionária para a época.

Fundada em 1977 e vendida para a The Limited em 1982, a Victoria’s Secret trouxe as técnicas de apelo fashion para o mundo das lingeries e criou o negócio de roupas íntimas com apelo de marketing. Hoje, as lojas Victoria’s Secret, catálogos e campanhas de comunicação de alta visibilidade transfor-maram a Victoria’s Secret na mais conhecida marca de lingerie do planeta.

A crescente demanda por lojas one-stop shop deu origem ao pri-meiro Wal-Mart Supercenter em 1988 em Washington. A entrada do Wal-Mart no negócio de supermercado mudou para sempre a manei-ra que as pessoas compram. Enquanto o Wal-Mart continua a crescer sem paralelos, eles continuam a adicionar produtos não tradicionais a sua oferta, incluindo serviços financeiros, telecomunicações, serviços de entretenimento, postos de gasolina, alavancando o seu apelo de conve-niência e desmantelando uma grande variedade de negócios tradicionais durante o processo.

Em 1994, Jeff Bezos apertou o botão da revolução do comércio eletrônico ao fundar a Amazon.com. A Amazon foi a primeira grande em-presa a vender produtos via internet para o mundo inteiro, começou por livros mas logo diversificou os seus negócios ao adicionar todo tipo de produto, desde DVD’s até móveis e brinquedos. A Amazon foi pioneira ao adotar tecnologias de personalização de ofertas no varejo para milhões de clientes em todo o planeta.

Cada uma dessas empresas revolucionou a indústria do varejo. Eles mu-daram as regras do jogo. Eles foram responsáveis por mudanças dramáticas no comportamento dos concorrentes, reinventaram o modelo de negócios de toda a indústria e melhoraram a experiência do cliente.

O que nós podemos aprender com esses notáveis varejistas inovadores?

Em 1879, F. W. Woolworth foi o primeiro grande pioneiro do varejo ao criar as lojas five-and-dime, especializadas na venda de produtos domésti-cos e produtos pessoais para o dia-a-dia a preços muito baixos e colocar em prática pela primeira vez a estratégia do alto volume/margem baixa.

Woolworth deu o pontapé inicial nessa estratégia ao comprar direta-mente dos fabricantes e fixar os preços em todos os itens na prateleira ao invés de barganhar item a item com cada um dos clientes. Woolworth foi também o primeiro varejista a deixar os clientes colocar a mão nos produtos; antes dele, os varejistas mantinham os produtos atrás do balcão. Em 1998, a última loja Woolworth foi fechada porque eles não foram capazes de com-petir em preços baixos com as grandes lojas de descontos e com a grande variedade de produtos oferecida pelos supermercados.

Graças ao volume de compras, criação das estradas de ferro e correios, e mais tarde a entrega grátis rural, a Sears, Roebuck & Company prospe-rou no final do século dezenove. A Sears e outras empresas de vendas via correios ofereceram uma alternativa interessante para as lojas de armazém geral que ofereciam produtos a preços bem mais altos na zona rural eram a única alternativa para os fazendeiros da época: a venda via catálogos de produtos. A Sears descontinuou o famoso “Big Book” em 1993, em função da grande quantidade de catálogos especializados que apareceu nos EUA.

Qualquer cortesia que hoje os clientes esperam de qualquer loja de varejo, como garantia de devolução de dinheiro, preços padronizados, pro-dutos de alta qualidade, e atendimento ao cliente, não eram amplamente praticados em 1902 quando a J. C. Penney abriu a sua primeira loja Regra de Ouro em Kemmerer, Wyo. Naqueles dias, muitos varejistas operavam os seus negócios sob o slogan “Cuidado com o comprador, ele quer se aproveitar de nós!”. Ao abraçar a regra de ouro, “Faça aos outros o que você gostaria que fizessem a você”, Penney mudou para sempre a maneira que os americanos fazem negócios com os varejistas.

King Kullen, criação de Michael Cullen na década de 1930, foi o primeiro supermercado self-service do planeta. A idéia de Cullen era oferecer produ-tos de consumo de massa a preços muito baixos. King Kullen revolucionou toda a indústria varejista com essa idéia tão comum para os dias de hoje.

Em 1948, Eugene Ferkauf abriu a primeira E.J. Korvette em Ma-nhattan como um “clube de compras” onde apenas membros associados poderiam entrar. A Korvette fechou as suas operações em 1980, vítima

inovação é mais importante parao varejo do Que crescimento orgânico.

Lição Nº 1: As inovações são lideradas pelos mercados. Mudan-ças em aspectos demográficos, sociais, econômicos e condições tecnológi-cas geralmente precedem ou acompanham as inovações no varejo.

Lição Nº 2: A verdadeira inovação representa um significativo avanço para os consumidores. Os grandes inovadores do varejo me-lhoram significativamente a qualidade de vida para os consumidores. Como resultado, eles foram responsáveis por um impacto considerável nos concor-rentes, estrutura e performance de toda a indústria. Por exemplo, os super-centers mudaram para sempre as expectativas dos clientes sobre seleção de produtos e preços, preferências de lojas e comportamentos.

Lição Nº 3: Inovação não é mesma coisa que invenção. Invenção refere-se à introdução de alguma coisa pela primeira vez. É a geração de uma idéia completamente nova, processo, produto ou serviço. Inovação, dife-rente da invenção ou descoberta, se refere à implementação ou uso criativo desse novo conhecimento. Inovação é descrita como o processo de trazer idéias que resolvem problemas para o uso comercial.

Lição Nº 4: No final, os inventores não são geralmente os ven-cedores. Uma idéia inovadora não necessariamente tem que ser originada por você. Geralmente, é uma nova aplicação de uma idéia existente. Como você mesmo pode ver pelos exemplos dos pioneiros do varejo, os inventores

não são geralmente os vencedores no final. Inovação em varejo geralmente significa ser um veloz seguidor ao invés de um gerador de novas maneiras de fazer as coisas. O formato do Wal-Mart Supercenter não era uma idéia original - o conceito básico estava em operação há 25 anos na Europa. Os inovadores nos ensinam que para ser bem-sucedido nós precisamos de curiosidade e determinação.

Lição Nº 5: Todas as estratégias eventualmente falham. Em um ambiente caracterizado por mudanças freqüentes e significativas, fazer apenas melhor do que você faz hoje não é o suficiente. O foco em se equi-parar aos seus concorrentes como resultado de estratégias muito similares ao invés de idéias dramaticamente diferente é um tiro no pé. A concorrên-cia é intensa quando os mercados apresentam crescimento lento, como é o caso do varejo.

Para os varejistas que estão na fase de maturidade dos seus negócios, inovação será mais importante para o seu crescimento do que expansão orgânica nos anos que se aproximam. Empresas inovadoras se destacam da multidão ao criar novos espaços de mercado, expandir mercados e aumentar a sua participação. A contínua inovação nos negócios é a chave não apenas para a criação de relevantes modelos de negócios para os clientes, mas criação de riqueza para todo o país.

cinco estratégiasvarejo 2.0 em implementação

1. OFERECER A MELHOR E MAIS ENCANTADORA EXPERIÊN-CIA DE COMPRAS DO PLANETAQuem o fizer terá liderança absoluta sobre seus clientes. A coordenação e integração de todos os canais de atendimento e sistemas para uma consistente e inesquecível trajetória em seus pontos de venda (físicos ou virtuais). Com essa capacidade, o varejo pode servir os seus clientes de forma integral.

ESTRATÉGIAS EM MULTICANAIS, distribuição, lojas físicas, vir-tuais, comércio eletrônico, equipes de atendimento corporativo, equipes focadas em comunidades. Todos se utilizam de uma informação comum sobre o cliente. De forma que ele pode comprar a qualquer hora e lugar com a mesma satisfação e conforto. O cliente pode consultar, pesquisar, se relacionar em todas frentes do negócio de igual forma, pois uma única visão sobre suas características são difundidas por toda a organização;

MARKETING DE TRINCHEIRA. Atenção total aos pontos de venda (físicos ou virtuais), aí é onde se definem 86% das compras. Portanto, os ce-nários de loja devem ser inspiradores. O cliente deve ser convidado a gastar um par de horas a mais dentro das lojas. A degustação de produtos deve ser acolhedora. O aroma suave do ambiente deve ser um convite ao brinde com uma esperada consumação da compra de produtos. A música, tranqüila em alguns momentos. Em outros, mais agitada e provocativa dependendo de quem estará e em que hora. O design impera. O apelo aos cinco sentidos deve ocupar a mente dos arquitetos destes novos espetáculos. Os “linha-de-frente” devem estar sempre entre os melhores funcionários da empresa. Nunca entre os medianos (medíocres). Devem ter poder de decisão. Os sani-tários, bem estes devem ser como os da sua casa.

FORÇA DE VENDAS DEVE SER EXÉRCITO DE UM HOMEM SÓ. Por assim dizer. “Marines”, e não “Brancaleones”. Ou seja, super bem informados e preparados para serem consultores dos clientes. De-vem estar aptos a ensinar o que os clientes podem fazer com os pro-dutos. E não apenas o que os produtos fazem. O departamento de Re-cursos Humanos passa a se reportar com a Direção de Marketing. Que ao definir a Missão e os Valores da empresa, também define com que tipo de pessoas estes objetivos serão atingidos.

2. CULTIVAR UM EXÉRCITO DE FÃSVivemos uma época onde os mercados mais crescentes são ligados a espiritu-alidade. As religiões proliferam mundo a fora. É um fenômeno desta época. Ter fãs, significa que você estará criando uma nova religião: a sua. Terá seguidores, defensores, advogados, ativistas de sua causa. Gente que gosta de você e do que você faz. A melhor forma para alcançar isso é compartilhar conhecimento. Quanto mais compartilhar conhecimento ao mundo, mais as pessoas irão falar sobre você. Compartilhar conhecimento aumenta o valor percebido pelo mer-cado sobre você. Fãs de todo o planeta dedicam dezenas de horas todas as semanas para alimentar os web sites e blogs das suas áreas de interesse.

DISTRIBUA CONHECIMENTO. O melhores clientes são apaixonados por informação. Eles são os influenciadores que irão espalhar as últimas notícias através da sua rede de contatos. Eles usam várias mídias diferen-tes para espalhar as notícias sobre produtos e empresas, seja cara-a-cara com a família e amigos, ou através de emails, fóruns e chats online.

CRIE UM DICIONÁRIO. Ame o que você faz. Você encontrará pessoas que amarão também.

Ao criar um negócio com personalidade você será amado e também odiado. Lembre-se: não se cria grandes Marcas, a não ser com pessoas Marcantes. As palavras que esse “Band of Brothers” utiliza, rapidamente se transformará num dicionário.

OFEREÇA PROGRAMAS ESPECIAIS. Reúna os clientes que gos-tam de compartilhar informação em um programa especial, onde eles podem ter um local especial, online ou offline, para experimentar novos produtos ou encontrar as pessoas mais influentes da sua empresa. Distri-bua amostras grátis, produtos demo. Mesmo que o cliente não compre, ele pode espalhar a palavra sobre o que você vende ou faz. Amostras grátis de produtos e serviços reduz os riscos e os ciclos de venda dos negócios.

TENHA UMA CAUSA. Faça quem está ao redor de sua empresa pensar e sentir que pertence a algo maior. Empresas que se mostram preo-cupadas com uma causa maior do que elas mesmas - ajudar o próximo, ser ativista contra a corrupção, a favor da educação das crianças - ge-ralmente encontram clientes, fornecedores e funcionários naturalmente alinhados com a sua maneira de pensar. Causas sociais geram um forte relacionamento emocional entre as pessoas

TENHA ALVOS COMUNITÁRIOS E DE CIDADANIA. O cliente volta todas as vezes que compra. Portanto, comprar não deve ser uma atividade alienante. A sua empresa deve estar envolvida nos projetos públicos de interesse comunitário.

PROMOVA COMUNIDADES. Dê aos clientes que mais se interes-sam pela sua empresa uma oportunidade de se conhecerem.

LANCE UM BLOG. Dê a seus clientes uma forma de se comunicar livremente com você e com a comunidade de pessoas que gostam daquilo que você faz.

PROPONHA FÓRUNS DE DEBATES. Os assuntos e temas podem e devem ser oriundos da própria comunidade. Não esqueça que estamos vivendo numa época de “software livre”, onde as melhores empresas do mundo fazem muita coisa de graça. O poder está com os clientes.

4. REVOLUCIONAR O CONCEITO DE BASE DE DADOSTodos os negócios relevantes da atualidade tem a ver com geren-

ciamento inteligente das bases de dados: a base de dados de links do Google, o diretório do Yahoo!, a base de dados de produtos e preferência da Amazon, a base de dados de produtos e vendedores do eBay, as bases de dados de mapas da MapQuest, a base de dados de músicas do Napster ou iTunes, a base de dados de clientes-devedores das Casas Bahia. Tudo tem a ver com o que você faz com os dados que dispõe.

COSTUMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM). Já era pelo menos do jeito que ele é propagado e utilizado. Ou, no máximo, poderá ser usado apenas como o começo da conversa. O cliente é muito mais do que um RG, um endereço, uma conta bancária, uma data de aniversário, um estado civil, um sexo, um time de futebol. Ele tem preferências já ma-nifestadas em inúmeras oportunidades quando e no que ele já comprou de você. Ele tem um arsenal de produtos, em especial os eletrônicos, que carecem de gerenciamento. Esqueça a compra de base de dados externas. Em geral, elas não servem pra muita coisa. Se utilize de sua própria base de dados. Os clientes que já compraram de você, têm uma forte propensão a continuar comprando se você fizer a coisa certa.

ATENÇÃO AOS PROCESSOS DE “GARANTIA”. Criar o conceito em toda a organização que o processo de garantia pode ser uma excelente oportunidade para se reencontrar com cliente. Em geral, as empresas “se livram” do cliente. Sequer preenchem os formulários de garantia para seu próprio uso. Isso porque a garantia, dizem eles, é com o Fabricante. Estão perdendo um excelente ponto de contato com o cliente. E fazem o uso do código de defesa do consumidor na sua pior manifestação, que é o exercício da tese: “este problema não é meu. Lavo minhas mãos”. Não se trata apenas de dar atendimento de cortesia. Trata-se de criar uma cultura de utilização sistemática (isso envolve TI) de todo ponto de contato com o cliente e também de aliviar dele tudo o que pode representar dor de cabeça e sensação de estar sendo lesado. E, ainda, ciar uma percepção de que ele está nas mãos de alguém que de fato se preocupa.

SOFTWARE DE GESTÃO DE INVENTÁRIO. Não o seu. O de seu cliente. Aqui estamos falando do inventário, na forma de seu patrimônio. Alguma vez você teve o seguro do seu carro renovado sem que você tenha percebido? Não? Com certeza por que seu corretor te ligou antes. Por que não importar esse mesmo “estado-da-arte” em gerenciamento de cliente para o seu negócio? Não somente seus hábitos de compra (CRM), mas principalmente seu inventário de produtos e serviços de tecnologia. E até um inventário de seu patrimônio dos serviços contratados e patrimônio ge-ral. Ele funcionará como um Outlook para alertar os prazos de vencimento de tudo e a hora de trocar de tecnologia. Bem como ajudar o varejista a fazer Cross-Sell, Up-Sell e ofertas customizadas a la “AMAZON” à partir do Gerenciamento desta Base de Dados. A B4B vai entregar este software para vocês em 2008.

3. CRIAR O “OPEN SOURCE” DO VAREJO. Deixe os seus clien-tes desenvolverem o seu negócio junto com você. A área e o tempo de contato dos seus melhores clientes devem trazer um aspecto transfor-mador para o seu negócio.Os Varejistas 2.0 oferecem produtos e servi-ços alinhados com a expectativa dos clientes, e não de uma famigerada indústria que precisa fazer escoamento de seus estoques. Essa capaci-dade é baseada no uso sistemático de feedbacks de clientes em todos os estágios do processo de compras, merchandising e ponto de venda. O Varejo 2.0 deve criar uma habilidade para se comunicar um a um com os clientes através de uma linguagem customizada e relevante em todas as áreas de contato.

DIÁLOGOS PERSONALIZADOS. Os feedbacks dos clientes se tornam parte crucial no desenvolvimento de novos produtos, serviços, ofertas customizadas, modelos de negócio, design de loja, campanhas, causas comunitárias, e tudo o que for relevante para o negócio. Estes feedbacks são colhidos em todos os contatos sem ser invasivos. É a empresa buscando a percepção inteligente do cliente a todos os mo-mentos. Momentos da verdade: pontos de transação com os clientes são identificados e a promessa de marca é entregue em todos os pontos de contato com o cliente.

CRIAÇÃO DE FÓRUNS DE COLABORAÇÃO. Para os mais ávidos e prontos pra falar, este será o momento. A voz do cliente será cada vez mais valorizada, sendo usada para fazer o desenvolvimento da empresa juntamente com a sua alta direção.

OFERTAS PERSONALIZADAS. As ofertas são criadas para ele. E num certo sentido, por ele. Atividades chave com vendedores, planejamento de es-paço, sinalização, organização das prateleiras e promoção dentro da loja são alinhadas e pensadas para ele. SPAM é uma dessas palavras que foram arran-cadas do seu dicionário. Toda oferta será relevante e nunca em número bestial.

PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO, NÃO DE ESCRAVIZAÇÃO. Inte-ligentes programas de fidelidade que celebram cada sugestão, cada fee-dback, cada compra, cada visita, cada consulta, cada reclamação, cada devolução, cada indicação, cada defesa da nossa causa. Esses programas devem criar a sensação de que é muito bom fazer negócios com sua em-presa. Devem ser propositivos, nunca reativos. Devem ser pensados por segmentos de mercado, e que conseguem enxergar as diferenças. Devem ser surpreendentes. Deixar os clientes de boca aberta com as iniciativas.

5. ESTAR ATENTOS AOS MICRO-SEGMENTOS DE MERCADO (Long Tail)

Tendência em tempos disruptivos (termo estatístico que define que as extremidades numa distribuição assumem maior ou igual importância que o centro). É o que nos ensina que “Cauda” poderá vir a se tornar “Cabeça” em algum momento, pois isto é parte do processo evolutivo.

ELES PODERÃO DEFINIR O CENTRO EM ALGUNS ANOS. É o caso vários negócios de nicho que estão se tornando mais e mais crescentes. Como é o mercado das “Mulheres Americanas”, este é o segundo maior mercado do mundo. Maior inclusive que o japonês. So-mente perde para o mercado americano como um todo. Pois bem, não muito tempo atrás, ele foi ignorado por boa parte das empresas, pela supremacia masculina nos negócios e nas decisões de compra. Mas, foi legitimado, organizado e conquistado por outras empresas que en-tenderam a sua força e hoje estão desfrutando sua enorme riqueza. Victoria’s Secret que nos avalise.

SÃO COMUNIDADES FORMADORAS DE OPINIÃO. Os progra-mas de busca de fãs, e procura de clientes-advogados de sua empresa devem estar preparados para se abrir aos consumidores que estão nas extremidades da distribuição. E a alta direção deve motivar os funcio-nários a interagir com essas comunidades ou grupos a se relacionar com você. Os seus funcionários devem ser preparados para aproveita-rem toda oportunidade (eventualmente única) para se relacionar com aqueles que poderão ser um grande mercado num futuro breve. Fique atento a tudo que está a sua volta. Pense diferente para poder se dife-renciar. Lembre-se: atuar no mercado de negros ou mulheres nos EUA já não é mais algo politicamente incorreto.

EM GERAL, TEM GRANDE PODER AQUISITIVO. Se aparecem na curva de distribuição, em geral estão acima da linha média nos quesitos cultura e poder aquisitivo.

A maneira mais fácil, rápida e menos arriscada de aumentar as vendase a lucratividade começa com os clientes atuais. 1. OFERECER A MELHOR E MAIS ENCANTADORA EXPERIÊNCIA DE COMPRAS DO PLANETAInsights: Modernização De Lojas Novos protótipos de Lojas Otimização do MerchandisingPlanografia e DisplayagemPromotores de Vendas Multi-MarcasGestão do Catálogo de ProdutosUniversidade do Varejo de TecnologiaWebcast – Despertamento a DistânciaPrograma personalizado de treinamento de vendas e produtosPrograma de relacionamento com fabricantesCampanhas de Incentivo e educação do funcionárioSinalização Especial de LojasEmpacotamento de LojasInteligência de Varejo B4BPrograma de Checagem da Realidade – Monitoração do AtendimentoPrograma Comprador MisteriosoMensuração da Qualidade no Atendimento Hot Sites de produtos para segmentos de mercado

2. CULTIVAR UM EXÉRCITO DE FÃSGestão de Blogs, Fóruns de discussão e News Letter de conteúdoCriação, produção e gestão de podcastings e videocastingsProgramação de Eventos e Seminários WebCriação de Catálogos e Hot Sites para ComunidadesProgramas de Disseminação do Conhecimento do FuncionárioPrograma de Conversão de clientes em fãs.Manifesto do Ativista B4B

como a b4b pode ajudá-lo a se transformar em um varejo 2.0?

3. CRIAR O “OPEN SOURCE” DO VAREJOCustomização e Gestão do Programa de Fidelidade do VarejoPesquisa de Satisfação do Cliente On-line e Off-lineColeta de Feedbacks dos clientes On-line e Off-linePrograma de Resenhas dos Clientes On-Line e Off-LineLiderança dos grupos de feedbacks dos clientesCriação de ofertas personalizadas.Programa de Pós-Venda

4. REVOLUCIONAR O CONCEITO DE BASE DE DADOSConcepção, criação e desenvolvimento do CRM 2.0Integração de dados on-line e off-lineGerenciamento de Web LeadsSistema integrado de informações do ClienteConcepção do Sistema de Gestão de Inventário pessoal do cliente

5. FICAR ATENTOS AO MICRO-SEGMENTO DE MERCADO(LONG TAIL)Identificação de micro-segmentos de mercadoAdequação da ComunicaçãoDefinição de Estratégia.

serviços de marketing de varejo Que comprovadamente entregam resultados de negócios mensuráveis.

b4b. você procura tecnologia. nós entregamos inspiração.

QualQuer empresa pode ter um slogan. a grande maioria das empresas tem um slogan.

mas, Quantas empresas são verdadeiras com as palavras Que usam?

any company can have a slogan. the large majority of companies have a slogan. but how many companies are true to the words they use?

nossa missão:

trabalhar incansavelmente para colocar varejistas e fabricantes– nossos clientes – muito a frente das expectativas das pessoas na era do consumidor.

Você já parou para pensar sobre como as aves conseguem voar sincroniza-das sem baterem umas nas outras quando é necessário mudar de direção rapidamente? Como elas se comunicam? Como elas descobrem qual será o próximo movimento da parceira ao lado?Usam telepatia, instinto, confiança?

E se nós, como seres humanos, tivéssemos os mesmos poderes?E se nós, como seres humanos, confiássemos cegamente uns nos ou-tros?E se nós, como seres humanos, tivéssemos esse sexto sentido com relação aos outros? Seria possível sermos já dotados desses poderes ou talentos?Seria possível realmente tê-los e assim mesmo desconhecê-los?

Nós queremos ser super-heróis. Queremos ter poder para fazer o bem. Confiar para recebermos confiança. Fazer primeiro, bolar primeiro, ousar primeiro.

Nós temos uma meta clara.Um entendimento claro sobre qual é o nosso papel.

Uma compreensão clara dos desafios dos nossos clientes.

Crescimento das vendas dentro das lojas existentes. Crescimento da lucratividade. Crescimento das vendas na web. Crescimento das vendas em novas lojas. Controle de estoque. Gestão de pessoas.Índice de satisfação dos clientes. Controle sobre os esforços com propaganda e marketing.Gestão de sistemas de tecnologia. Gestão de inovação.

Saber a missão da B4B é fácil. Engajar-se nos objetivos dos clientes é inteligente.

Nós mapeamos, visitamos, fotografamos e documentamos todas as lojas que podemos. Uma a uma. Estamos presentes dentro dos nossos clientes, Com produtos, pessoas, processos, sistemas e paixão, estaremos presentes ainda mais. Para a B4B, presença significa 90% da equação de relacionamento. Somos espartanos com relação a isso. Não há como não entender que os desafios dos clientes são os nossos desafios.

Baseados nos princípios do Varejo 2.0, levamos os nossos fabricantes para os pontos de venda que mais interessam, importam e fazem a diferença. Nós vendemos e criamos marcas.Nós fazemos as duas coisas ao mesmo tempo. Entendemos como coisas inseparáveis. Visão e metas comuns.Fabricantes, distribuidores e varejistas trabalhando juntos chegam mais longe mais rápido.

as pessoas Que têm visões comuns e compartilham metas

chegam mais rápido aos objetivosao trabalharem juntas.

Have you ever stopped to think how birds manage to fly in synchronization and don’t hit each other’s wings when they need to change direction quickly? How do they communicate?How do they find out what will be the next movement of the bird flying next to it?Do they use telepathy, instinct, trust? What if us, as human beings, had the same powers?What if us, as human beings, trusted one another blindly?What if us, as human beings, had this sixth sense about others? Could we possibly already have such powers or talents?Could we possibly have them and be unaware of them? We want to be super-heroes.We want to have powers to do good. Trust to receive trust. Do first, elaborate first, dare first.

people who have common visions and share goals reach their goals faster if they work together.

We have a clear goal.A clear understanding of what our role is. A clear comprehension of our clients’ challenges. Sales growth within existing stores. Growth in profitability. Growth in web-based sales. Growth in sales in new stores. Stock control. People management.Rates of client satisfaction. Control over advertising and marketing efforts.Technology systems management. Innovation management. It is easy to know B4B’s mission.Getting engaged in clients’ goal is intelligent. We...map, visit, photograph and document as many stores as we can. One by one. We are present in the client, with products, people, processes, systems and passion.We will be even more present. To B4B, presence means 90% of the relationship equation.We are Spartan about that. There is no way except understanding that the clients’ challenges are our challenges. Based on the principles of Retail 2.0, we take our manufacturers to the points-of-sales that are most interesting, that matter most and that make the most difference.We sell and create brands.We do both things at the same time. We understand how inseparable things are.Common vision and goals.Manufacturers, distributor and retailers working together go farther faster.

para o infinito e além.

novos lugares, saber o que está pegando em outros lugares. National Geo-graphics, Lonely Planet, revistas de estilos de vida, web sites e programas de televisão. Pessoas querem conteúdo sobre o mundo em que vivemos.

6. Gestão de conteúdo. Nos últimos quatro anos nós evoluimos de CD’s para discos rígidos com capacidade de armazenar dezenas de terabytes de informação. Nós centralizamos a nossa vida em um único lugar. A próxima onda é poder movimentar parte dessa informação de um lado para o outro. Novos produtos para armazenar e transportar informação serão super bem vindos. Como as marcas podem usar essa nova mídia para distribuir informação?

7. Transparência. Por diversas razões, nós temos um desejo por rea-lidade a nossa volta. As pessoas querem saber o que está por trás das cenas, do trabalho, das coisas. A busca pela realidade tem impacto em tudo. Mostre aos clientes a real cara da sua marca, seja transparente e genuíno.

8. Integridade. Desastres, tsunamis, violência, corrupção. Nós te-mos experimentado o perigo em um nível mais próximo e mais pessoal do que nunca. As marcas precisam continuar a sorrir, mas também considerar o que precisa ser feito, quando necessário, oferecer um senso de seguran-ça e paz de espírito.

9. O pequeno é a próxima grande coisa. Sai grandes eventos e entram eventos intimistas. Pessoas querem conforto, mas ainda mais importante, as pessoas querem intimidade, sentir-se cercada por poucos e bons amigos, participar de um ambiente familiar, seguro.

10. Espírito alternativo. Os jovens estão procurando por novas fontes de rebelião, agressividade e criatividade.

Uma coleção de macro tendências que vão definir o estilo de vida dos seus clientes para os próximos anos.

Globalização, Localização, Digitalização e Fragmentação. As notícias viajam rápido - nós sabemos o que está acontecendo

quando está acontecendo. A fascinação por temas interessantes de luga-res que não conhecemos é uma tendência sólida. O mundo está ficando menor, em contra-partida, o orgulho nacional está ficando cada vez mais forte e maior. Existe uma grande oportunidade para a exportação de marcas para um mundo cada vez mais curioso. Banda larga, MP3, P2P, TiVO, 3G, Blackberry, HDTV, MySpace…, todos estão se conectando e amando se conectar. 99% do tempo. As pessoas estão mais confiantes em tecnologia. Wi-Fi em todos os lugares, internet tv, contéudo sob demanda, explosão do digital home são as principais tendências. Os segmentos de mercado estão se fragmentando em sub-sub-segmentos. A mídia não consegue dar conta da fusão da cultura popular com globalização, localização e digitalização. As marcas podem atuar ao ajudar os clientes a navegarem por esse novo mundo, e agir como embaixadores de novas maneiras de fazer as coisas.

10 Tendências de Consumo para os próximos anos.

1. Para sempre jovem. Sem pressão para agir conforme a sua idade. Ter 30 e fazer coisas de 20, ter 40 e fazer coisas como se tivesse 30. Video games, roupas informais, hello kitty, quadrinhos para todas as idades. Pais como amigos, amigos de todas as idades. Saber quando é preciso ser sério, mas se divertir como criança. Se divertir, ser light. Marcas como Apple, Puma, Pixar, Xbox estão sendo bem sucedidas com essa tendência.

2. Grupos apaixonados. A explosão dos blogs, transferência de dados em redes P2P, amizadas em mundos virtuais, com interesses e pai-xões em comum. Diários online para compartilhar visões, encontrar novas pesoas, reconectar com amigos do passado. YouTube, Skype, MySpace, Orkut estão a frrente de todos.

3. Simplicidade. Spas, yoga, pilates, tratamentos para o bem estar, ambientes agradáveis e serenos. As pessoas querem escapar, se cuidar, reviver, avançar com mais calma do que nunca. Essa tendência é unisex.

4. Herança. Interesse em história, legado e raízes tem sido o com-bustível para tendências de música, design e moda. Os consumidores es-tão interessados em saber como as coisas começaram. A tendência é tão forte que não existe interesse em temas futuristas. Adidas, Nike e Puma estão construindo suas marcas em cima dessa tendência.

5. Mobilidade. Férias não é mais sinônimo de duas semanas fora do ar em um local paradisíaco. Jovens aventureiros estão tirando vários finais de semana de férias ao longo do ano. Queda no preço das passagens aéreas, hóteis de luxo, amigos em várias cidades, viagens para conhecer

OS VALORES que dirigem as ações da B4B. RESPONSABILIDADE. Nós amamos os nossos clientes, colegas de trabalho, fornecedores e toda a comunidade a nossa volta. INOVAÇÃO. Nós podemos criar coisas novas sempre. Nada é sagradoe para sempre. Pensar grande. PROFISSIONALISMO. Nós somos obcecados pela excelência. Nós acreditamos que tudo pode ser melhorado. Todos os dias. PAIXÃO. Nós somos apaixonados pelo que fazemos porque nós acreditamos em prover o melhor serviços todos os dias. A INSPIRAÇÃO que ilumina os nossos dias. VAREJISTAS. Que escolhem continuar a investir na ampliação do seu alcance e na democratização do acesso aos melhores produtos e serviços. FABRICANTES. Que dedicam milhares de horas de desenvolvimento na criação de produtos fantásticos que melhoram a vida das pessoas. “Nenhuma empresa pode garantir estabilidade de emprego,SOMENTE os CLIENTES podem”.

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THE VALUES behind B4B’s actions. RESPONSIBILITY. We love our clients, workmates, suppliers and the entire community around us.INNOVATION. We can create new things always. Nothing is sacred and forever. Think big.PROFESSIONALISM. We are obsessed with excellence. We believe that everything can be improved. Every day.PASSION. We are in love with what we do because we believe in providing the best service every day. The INSPIRATION that brightens our days. RETAILERS. Who choose to go on investing in the expansion of their reach and in the democratization of access of the best products and services. MANUFACTURERS. Who dedicate thousands of hours of development in the creation of amazing products that improve people’s lives. “No company can guarantee job stability; ONLY the client can.”

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