value proposition e sales management · integration internal marketing infrastructure sales...
TRANSCRIPT
Training partners
Value Propositione Sales Management
1
Training partners
Obiettivi
2
Sviluppare consapevolezza rispetto all’importanza strategica del ruolo commerciale in azienda
Condividere gli elementi principali del Sales Management
Esercitarsi nella definizione della Value Propositiondell’azienda nei confronti del cliente
Il tuo brand è ciò che le persone dicono di te quando non sei nella stessa stanza.
Jeff Bezos
4
1 giorno
Sales Transformation
Sales Management
2 giorno
La valueproposition
Sales performance management
The New York Times
L’intelligenza Artificiale permea le nostre vite, Netflix la usa per ideare le sue nuove produzione ottenendo un tasso di successo dell’80% rispetto al 30-40% delle normali produzioni. Come?
Gestendo e segmentando milioni di dati dei propri clienti.
Non sono trend, sono fatti!
Uber, l’azienda di Taxi più grande del mondo, non possiede veicoli. Facebook, la media company più popolare al mondo, non crea contenuti. Alibaba, il rivenditore più grande, non ha merce in magazzino. E AirBnB, il più grande fornitore al mondo di posti letto, non possiede immobili. Sta succedendo qualcosa di interessante.
Tom Goodwin
Il mondo cambia….
Training partners
Integrazione marketing e sales
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Sviluppo di una cultura sales & marketing che integri le diverse competenze in un processo fluido, interconnesso e cooperativo.
Migliore orientamento al mercato si trasforma in migliori performance quando i venditori interiorizzano e fanno propri comportamenti di orientamento al cliente.
Marketing SalesMarketing
Sales
DA A
Training partners
SALES FORCE TRASFORMATION
Involvement
Intelligence
IntegrationInternal
Marketing
Infrastructure
Sales Trasformation
Fonte: Piercy, Lane9
Conoscenza di un’azienda
Indagine Delphi
Training partners
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CULTURA PRODOTTO-CENTRICA
Quali prodotti/servizi possiamo vendere ai nostri clienti?
Che relazione dovremmo costruire con i nostri clienti
Come possiamo ottenere profitto dai nostri clienti?
CULTURA CLIENTE CENTRICA
Cosa i nostri clienti desiderano raggiungere oggi e come possiamo
aiutarli?
Quale relazione i nostri clienti si aspettano da noi?
Quale valore i nostri clienti devono riconoscerci per essere disposti a
pagare per il nostro prodotto?
Vs
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La pianificazione del processo di Sales Management
Un canale di distribuzione è il percorso che il Prodotto segue nel suo trasferimento
dal produttore al consumatore
I canali di distribuzione
Modello delle 5 forze
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Dimensionare il mercato
Risponde alla domanda “quanti clienti ho rispetto al
totale delle aziende in target”? E’ un indicatore di
copertura distributiva quantitativa.
Distribuzione numerica
Risponde alla domanda “chi sono i miei clienti? I più o i meno importanti”? E’ un indicatore di copertura distributiva qualitativa.
% numerica clienti x “peso” clienti su valore universo
Distribuzione ponderata
Risponde alla domanda: «quanto il mio cliente
compra da me nei punti vendita in cui sono
presente? (si annulla l’effetto della
distribuzione)»
Quota di trattanti
Quota trattanti x PonderataPercentuale delle vendite di un'impresa sul totale delle
vendite del settore di mercato cui l'azienda
appartiene.
Quota di mercato
Modello delle 5 forze
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Le scelte distributive
CONQUISTA DELLA QUOTA DI MERCATO
Pochi clienti con elevato potenziale Molti clienti con basso potenziale
n° 5 Operatori che controllano il 50% del mercato, con una quota trattanti del 20%
n° 50 Operatori che controllano il 20% del mercato, con una quota
trattanti del 50%
QUOTA DI MERCATO= 10%
Indicatori quantitativi e qualitativi
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• Ponderata 5,00% = 10.000/200.000 x 100
• Controllo numerica 0,70% = 35/5000 x 100
• Q.T. 20,00% = 2.000/10000 x 100
• Q.M. fatturato/universo 1,00% = 2.000/200000 x 100
• Q.M. quota trattanti per ponderata 1,00% = 20% x 5%
Noi Universo
Clienti 35 5.000
Fatturato 2.000 200.000
Potenziale 10.000 200.000
Esempio
Tipologia di canali di distribuzione
Canale distributivo
Diretto
Canale distributivo
Corto
Canale distributivo
Lungo
P C
P CD
A
P CDG
Produttore Grossista
DettaglianteAgenteConsumatore
La distribuzione omnichannel
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Oggi le aziende si orientano a raggiungere i clienti attraverso diversi canali in linea con le caratteristiche del target, le loro esigenze e la loro presenza
territoriale in modo da offrire ad ognuno la migliore esperienza del brand e del processo d’acquisto.
Fattori di Mercato
Numero di acquirenti potenziali / Varietà settori
serviti
Concentrazione geografica del mercato
Dimensione degli ordini
Fattori di prodotto
Valore unitario
Deperibilità
Caratteristiche tecniche del prodotto (necessità di
informazioni)
Fattori Relativi agli intermediari
commerciali
Tipologia ed efficienza dei servizi forniti dagli
intermediari
Disponibilità (esistono intermediari idonei? / esclusive precedenti)
Coerenza di politiche di marketing / Prodotti della
concorrenza trattati
La scelta dei canali distributivi
Fattori relativi alle imprese
Dimensioni / Risorse finanziarie
Grado di conoscenza del mercato
Ampiezza della gamma offerta
Servizi di marketing offerti dall’impresa produttrice (es.: investimenti in consumer mktg necessari per essere referenziati da alcuni dettaglianti)
Propensione ad un maggior controllo di canale
La scelta dei canali distributivi
• per aggiungere valore al prodotto• per migliorare il flusso di informazioni di
ritorno• per ottimizzare la gestione logistica• per ridurre l'impatto di politiche di
diversificazione delle forniture da parte del dettaglio
• per migliorare la posizione dei prodotti di marca sul p.v.
Investimenti e rischi finanziari
Grado controllo del mercato finale
CANALE DIRETTO(compreso
ecommerce diretto)
FRANCHISING
CANALE LUNGO
BASSO ALTO
BASSI
ALTI
CANALE CORTO
La scelta del canale
Ecommerceesterno
distribuzione intensiva (coca cola /pepsi)
distribuzione selettiva (levi’s)
distribuzione esclusiva (gucci, ferrari, rolex)
Intensità della distribuzione
Politiche distributive
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Quota Trattanti
Bassa Alta
Bas
saA
lta
Co
per
tura
Po
nd
erat
a
Migliorare l’accettazione del prodotto presso i clienti che lo utilizzano
Consolidare la posizione competitiva
Aumentare la distribuzione del prodotto e l’accettazione presso i clienti esistenti
Migliorare il portafoglio clienti acquisendo clienti più grandi.
Training partners
Forza vendita diretta/indiretta
Forza vendita
Indiretta
Sales Partner (Agenti)
Procacciatori
Business Partner
(Distributori, Dealer)
Vendita telefonica
Ecommerce
Diretta
Kam Sales Rep. Ecommerce
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Training partners
Scelta make or buy
• La scelta dipende dagli obiettivi relazionali, competitivi ed economici che l’azienda si è data sul target:
Condizioni di mercato
Livello di controllo
Impatto economico
Make or buy
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Training partners
Scelta make or buy
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Attività di supporto locale
Conoscenza del prodotto
Conoscenza del territorio
Copertura del territorio
Fidelizzazione all’azienda
Fidelizzazione del cliente
Flessibilità nella gestione delle zone di vendita
Gamma del portafoglio prodotti
Gestione del credito locale
Identificazione con l’azienda
Intelligence sui clienti e sul mercato
Motivazione a vendere
Networking locale
Programmazione delle vendite
Stoccaggio locale
Struttura dei costi
Valutazione delle attività del venditore
Visibilità del territorio
CF diretta
CT diretta
CT indiretta
Volume di vendita di indifferenza Volumi/Valori
Costi
CF indiretta
Struttura dei costi della rete di vendita
Scelta dell’organizzazione di vendita
(A) CT = (CV * VOL) + CF = 0 + 90 mila
Costi fissi Costi variabili
Venditori dipendenti a stipendio fisso (A) 90 mila /
Venditori dipendenti a remunerazione mista (B)
30 mila 15%
Agenti e rappresentanti (C) / 45%
(B) 90 = (0.15 * VOL) + 30 mila = 60/0.15 = VOL = 400 [volume sotto cui B è meglio di A]
(C) 90 = (0.45 * VOL) + 0 = 90/0.45 = VOL = 200 [volume sotto cui C è meglio di A e B]
Training partners
La specializzazione della forza vendita
30
Basso
Alto
Alto Alto
Livello di segmentazione e targetingdei mercati
Livello di varietà e complessità del processo d’acquisto
Livello di varietà e complessità dell’offerta
MEDIA SPECIALIZZAZIONE
GENERALISTA
Training partners
La specializzazione della forza vendita - la struttura
SPECIALISTA
(mercato/segmento)
SPECIALISTA
(Ibrida)
GENERALISTASPECIALISTA
(attività/prodotto)
StrutturaMERCATO
PROCESSO DI VENDITA
Eterogeneo
Omogeneo
Semplice Complesso31
Training partners
IL KAM
Globalizzazione
«Commo-dificazione
»
Processi e organizzazio-ni d’acquisto: centrali, analitiche,
pianificatrici)
Richiesta di
supporto tecnico e di marketing
KAM
Benefici: Relazionali, competitivi ed economici
Criticità: Aspettativa, Scontro con i silos organizzativi (Funzioni, divisioni, mercati)
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Training partners
IL KAM
Investimento nella relazione (Cliente)
Inve
stim
ento
ne
lla r
elaz
ion
e (F
orn
ito
re)
+
+
-
-Pre-kam
Kam basico
Kam Collaborativo
Kam Interdipendente
Kam Integrato
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Training partners
Identificare i KAM
Profilo del clienteFatturato del cliente
Dimensione (Dipendenti, stabilimenti…)
Potenziale
Immagine e posizione competitiva
Affidabilità economico/finanziaria
Management
Processi di procurement
Performance Storica
Fatturato e volumi
Marginalità
Customer satisfaction, fedeltà, cross-selling
Condizioni di vendita e qualità del credito
Quota trattanti
Stadio della relazione
Risorse investite
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38
Struttura di Vendita: dimensionamento della forzavendita
Posizione competitivaAtt
ratt
ività d
el cl
iente
Alta
Bassa
Forte Debole
Dimensione Crescita Profittabilità Luogo Processi e criteri di acquisto Attuali Fornitori Status del cliente
Presenza dei nostri prodotti Efficacia percepita dei prodotti Qualità del servizio Servizi associati Reputazione/Immagine Esperienza passata Competenze commerciali dedicate Qualità delle relazioni
CrescereInvestimento
selettivo
MantenimentoMantenere o
ritirarsi?
Come selezioniamo i nostri account strategici
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CLIENTI CHIAVE
10-20% dei clienti
80% fatturato/profitto
Ricevono meno del 50% delle risorse commerciali
CLIENTI DA FAR CRESCERE
Ricevono pochissimerisorse commercialidedicate
CLIENTI DA MANTENERE
40-45% dei clienti
10-15% fatturato/profitto
Ricevono fra il 30 e il 40% delle risorse commerciali
CLIENTI PERCHÈ OCCUPARSENE?
30-40% dei clienti
Meno del 5% del fatturato/profitto
Ricevono fra il 20 e il30% delle risorsecommerciali
Strong Weak
High
Low
Posizione competitivaAtt
ratt
ività d
el cl
iente
Come selezioniamo i nostri account strategici
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Fedeltà all’azienda e al prodotto
Potenziale di business
Immagine sul mercato
Innovatività
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Come selezioniamo i nostri account strategici
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Dimensionamento della Forza Vendita
Quale rete di vendita è necessaria per coprire clienti e prospectadeguatamente in modo che gli obiettivi di profitto venganoraggiunti?
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Dimensione forza vendita: Strumenti Analitici
Metodo della percentuale delle vendite
► Calcola la dimensione della FV in base al budget pre-assegnato alla copertura delle spese della FV
► L’ammontare è stabilito in funzione dell’incidenza percentuale delle spese di vendita sul
fatturato nel periodo precedente.
► Esempio:
A Obiettivo di vendita nell’Area 1 (2017) 12.000.000
B Incidenza % delle spese di vendita sul fatturato 6%
C=A*B Budget delle spese di vendita 720.000
D Incidenza % sul budget (C) delle attività di supervisione e gestione
18%
E=C*D Budget per le attività di supervisione e gestione 129.600
F=C-E Budget disponibile per la forza vendita 590.400
G Costo medio di un venditore annuale 85.000
H=F/G Numero medio di venditori disponibili a budget 7
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Metodo del carico di lavoro
► Stima il fabbisogno di venditori sulla base del tempo necessario per raggiungere gli obiettivi di vendita nei mercati target
► Tiene in considerazione:
1. Numero di clienti/prospect in target
2. Numero medio di visite per cliente
3. Durata media di una visita (al netto dello spostamento)
4. Tempo aggiuntivo per altre attività di relazione, gestione, amministrazione ecc.
5. Monte ore medio per venditore
Dimensione forza vendita: Strumenti Analitici
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Metodo del carico di lavoro
Esempio
Dimensione forza vendita: Strumenti Analitici
Segmenti Target
Numero clienti (A)
Numeromedio di visite mensili per cliente (B)
Numero medio di visite annuali per cliente (C)
Durata media della visita in ore,compresi spostamenti
(D)
Tempo complessivoper segmentoE=A*C*D
% tempo per segmentoF=E/18450
Venditori equivalentiG= E/1760
Large e corporate Account
50 1,5 18 2,5 2250 12% 1,3
Medium Account
300 1 12 1,5 5400 29% 3
Small Account
1000 0,5 6 1 6000 33% 3,4
OEM 200 1 12 2 4800 26% 2,7
Base Clienti 1550 18450 100% 10,4
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Metodo dell’imbuto commerciale
► Si applica al processo di acquisizione dei clienti attraverso un imbuto commerciale (funnel)
► Il metodo stima il numero di prospect che l’azienda deve contattare e visitare per raggiungere un obiettivo prefissato e poi applica i corrispondenti carichi di lavoro per ciascuna fase del processo di vendita.
Dimensione forza vendita: Strumenti Analitici
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Esempio:
Pre-vendita
Vendita
Post vendita
Obiettivo fatturato: 12 mln €
Prospect da contattare
Prospect che richiedono una
proposta
Prospect che diventano clienti
1. 1.091 clienti(12mln/11.000)
2. 1.818 prospect(60% proposte accettate)
3. 3.030 prospect(60% che richiede una proposta)
La rete è il primo biglietto da visita dell’azienda…e la differenza a volte può essere radicale…
https://www.youtube.com/watch?v=6gX-48FUXpg
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Politica di prezzo e sconto
Strategia di prezzo
Errori comuni:
• Non rivedere i prezzi con una frequenza sufficiente a capitalizzare i cambiamenti di mercato
• Definire il prezzo a prescindere dalle altre variabili di marketing
• Applicare un’insufficiente variazione dei prezzi per i vari prodotti, segmenti di mercato, canali di distribuzione ecc.
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Training partners
Prezzo
Stadio del ciclo di vita del prodotto
• Introduuzione
• Crescita
• Maturità
• Declino
Obiettivi di prezzo
• Sopravvivenza,
• Massimizzazione del profitto,
• Massimizzazione della QM,
• Scrematura del mercato
• Leader di qualità
Condizioni di settore
• Complessità competitiva
• Minaccia nuovi entranti
• Potere dell’acquirente
• Prodotti sostitutivi
• Capacità produttiva
• Elasticità della domanda rispetto al prezzo
Costi
• Costi produzione
• Costo di vendita e distribuzione
Aspetti psicologici
• Prezzo di riferimento
• Rapporto prezzo/qualità percepita
• Soglie psicologiche
• Shopping bargain(WeB)
• Autopricing (web)
Valore percepito da cliente e Brand.
Willingness to pay
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Il valore percepito
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Prezzo massimo
Riconoscimento delle caratteristiche di unicità del prodotto da parte dei clienti
Punto di riferimento
Prezzi applicati dai concorrenti e prezzi dei prodotti sostitutivi
Prezzo minimo
Costi
Prezzo alto
Prezzo bassoNon esiste profitto per questo prezzo
TIPOLOGIE DI CLIENTI:1. CLIENTI ATTENTI AL
PREZZO2. CLIENTI ATTENTI AL
VALORE3. CLIENTI FEDELI
Valore percepito e willingness to pay
Valore del Prodotto
Valore del servizio
Valore del personale
Valore dell’immagine
Valore totale per
l’acquirente
Costo monetario
Costi di tempo
Costi di energia
Costi psicologici
Costo totale per
l’acquirente
Percezione di valore da parte dell’acquirente
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Caso Caterpillar
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Concorrente Caterpillar
Caso Honda
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Prezzo di vendita del modello CB 750
CB 750 retail price Japan $ 1.517
Price to distributor $ 986 (65%)
Ocean Freight to LA $ 60
Duty $ 63 (3% US Retail Price)
Packaging Costs $ 40
Tot $ 163
Caso Honda
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Prezzo di vendita del modello CB 750
CB 750 retail price US $ 2.112
Price to dealer $ 1.584 (75%)
Price to distributor $ 1.373 (65%)
Price to distributor in Japan $ 986
Freight/Duty/pack. $ 163
tot $ 1.149
(1.373/1.149-1)x100 20%
Determinazione del prezzo - fasi
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Definizione dell’obiettivo di prezzo
Individuazione della domanda (elasticità)
Stima dei costi: fissi, variabili e totali
Analisi di costi, prezzi e offerte dei concorrenti
Scelta del prezzo finale
deve considerare anche le
altre attività di marketing ed essere coerente con le
politiche dell’azienda. Inoltre deve tenere presente tutti gli
attori coinvolti e influenzati da questa scelta.
L’elasticità misura l’effetto di una variazione di prezzo sulla domanda.
Elasticità prezzo =Variazione % del volume delle vendite
Variazione % del prezzo
Quando una variazione del prezzo dell' 1% genera una variazione della quantità domandata superiore all' 1% siha una domanda elastica rispetto al prezzo. ( ε> ׀1׀ )Quando una variazione del prezzo dell' 1% genera una variazione della quantità domandata inferiore all' 1% siha una domanda anelastica rispetto al prezzo. ( ε< ׀1׀ )Quando una variazione del prezzo dell' 1% genera una variazione della domanda del 1% si ha una domanda aelasticità unitaria. ( ε= ׀1׀ )
Elasticità della domanda rispetto al prezzo
60
Per quanto riguarda il rapporto elasticità-ricavo, dove il ricavo è dato dalprodotto fra quantità e prezzo, sappiamo che:
se la domanda è anelastica rispetto al prezzo, una diminuzione del prezzoriduce il ricavo totale.
se la domanda è elastica rispetto al prezzo, una diminuzione del prezzoaumenta il ricavo totale.
se la domanda è a elasticità unitaria, una diminuzione del prezzo nonmodifica il ricavo totale.
Elasticità del prezzo
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In termini generali, i seguenti fattori conducono ad un’elevata elasticità di prezzo:
scarsa differenziazione tra i prodotti
consapevolezza dei prezzi da parte dei clienti, trasparenza
frequenza d’acquisto
capacità di valutazione oggettiva del prodotto da parte del cliente
bassa fedeltà d’acquisto
distribuzione estesa
guerra dei prezzi tra rivenditori
scarsa importanza dell’immagine o del prestigio
intensa attività promozionale
Elasticità del prezzo
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Il prezzo, nella maggior parte dei casi, non è unico e ottimale, ma viene differenziatoa seconda della segmentazione della base cliente e della percezione delle willingnessto pay dei diversi prodotti.
Ogni differenziazione sui prezzi influisce sulla redditività.
Segmentazione e strategie
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Implementazione di un sistema scontistico
Ciascun punto di sconto accordato ha delle ripercussioni che spesso vengonosottostimate:
Lo sconto riduce la redditività
Il suo effetto è più elevato con forti volumi
Per i prodotti a margine ridotto, l’impatto sul margine di profitto di unpunto % di sconto è molto pesante
Bisogna riflettere su una struttura degli sconti che siallinei con gli obiettivi dell’impresa e che sia capace didotare gli agenti commerciali di armi di negoziazioneefficienti.
Gestione dei prezzi
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Fattori che intervengono nella scontistica
Sistema di sconti
Cliente finale vs distributore
Distributore specialista vs generalista
Prossimità distributore
Fatturato annuo
Prodotto specifico vs
standard
Concentrazione punti consegna
Dimensioni ordinativi
Tempi di incasso
Gestione dei prezzi
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Training partners
Il Prezzo: reazioni e risposte alle variazioni dei prezzi deiconcorrenti
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mantenere prezzo: monitorareprezzo concorrenziale
ridurre prezzo
migliorare percezione di qualità
migliorare qualità ed aumentare prezzo
introdurre nuovo marchio low-cost
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Ruoli di vendita e competenze chiave
Obiettivi forza di vendita
• Contattare clienti, negoziare e “fare ordini”
• Sviluppare una funzione di promozione decentrata- informazione- persuasione (enfasi sulla differenziazione, indurre al primo
acquisto, sviluppare acquisti ripetuti, massimizzare vendite rispetto a presentazioni, vendere prodotti complementari)
• Adattare l’azione di marketing al contesto• Raccogliere informazioni sul mercato
• Funzioni di assistenza e servizio al cliente consegna, installazione, gestione problemi postvendita, rassicurazione del cliente
Cosa fanno I venditori?
Vendita in senso stretto
Comunicazione
Analisi – strategia
Gestione della relazione
Ricerca del Sales Council (2011)2007-2009
Riduzione 26% tempo dedicato alla venditaAumento 21% tempo dedicato ad attività amministrativaAumento del 15% del tempo dedicato ad attività di pree post vendita
Da una prospettiva transazionale ad una relazionale
Orientamento al lungo periodo e focus sull’istituzione di rapporti continuativi con i clienti
Enfasi sulla generazione di risorse immateriali (conoscenza e fiducia)
Intensificazione dei flussi informativi fra i soggetti coinvolti, interattività e cogenerazione di valore per il cliente
Adattamento personalizzato del sistema d’offerta
Centralità dell’interfunzionalità nella gestione dei processi generatori di valore
Cosa deve presidiare un Sales Manager
Analisi Sda Bocconi su 214 aziende italiane
Account Management
Customer targeting
Pianificazione commerciale
Organizzazione
Acquisizione e sviluppo dei talenti
Leadership e motivazione
Controllo e valutazione
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Selezionare, gestire e valutare i Ruoli di vendita
Il controllo della forza di vendita
• previsione delle vendite
• determinazione di zone e quote di vendita (obiettivi)Quote di vendita: % vendite rispetto al potenziale previstoNon tutti i territori hanno lo stesso potenziale (alcuni sono consolidati, altri
da esplorare)Non tutti i venditori hanno le stesse capacità ed esperienza
• analisi dei costi di vendita
• valutazione dei venditori
Cosa determina il successo di un venditore
Meta-analisi condotta sugli studi scientifici pubblicati negli ultimi 30 anni. Verbeke, Dietz, Verwaal 2011
QI
Motivazione
Chiarezza di ruolo
Capacità di adattamento
conoscenza
È un’attitudine, dote innata
È sia innata sia influenzata e sviluppabile nell’ambiente di lavoro
È sviluppabile in qualsiasi momento nell’ambiente di lavoro
È una competenza, è sviluppabile in qualsiasi momento nell’ambiente di lavoro
È una precondizione organizzativa alla performance
Training partners
Gestire la prestazione
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Competenza Motivazione
Risultato/
Contributo individuale
Comprensione del contesto
Un approccio alla gestione della motivazione
Self-Determination TheoryIntrinsic Motivation and Self-Determination Theory in Human Behavior (1985)Ryan, R. & Deci, E.
La Self-Determination Theory è un APPROCCIO alla MOTIVAZIONE che si basa sull’analisidei bisogni dell’individuo (nel dettaglio: autonomia, relazione e senso di competenza)
Motivazione intrinseca
Regolazione Intrinseca
Self-Determination
Un approccio alla gestione della motivazione
La competenza cresce nel tempo con la pratica, può essere allenata ed è direttamente legata alla sensazione personale di sentirsi capaci di agire in modo efficace
Necessità di sperimentare ed esprimere le proprie capacità
Bisogno di percepirsi efficaci
Percezione di sé come
abili e capaci di fare ed influire sul
mondo
Senso di competenza
Autonomi nel pensare Interdipendenti nell’agire
Percezionedi sé come autonomi
nel pensiero e interdipendenti nelle
azioni
Autonomia vs. Indipendenza
Senso di
autonomia
Le relazioni presenti o passate che ci hanno supportato possono essere interiorizzate e diventare un risorsa interna stabile e personale capace di motivarci nel futuro
Sentirsi connessi agli altri
Come: prendersi cura degli altri ed essere
presi in considerazione dagli altri
Essere in connessione ed essere accettati
Percezione di sé come
parte di una rete relazionale
Bisogno di
relazione
Relazioni supportive
Riconoscimento
Accettazione
Appartenenza
Connessione
Influenza sul contesto
Abilità
Percezione di efficacia
Riconoscimento
Comportamentointenzionale e liberamentescelto
Controllo interno
Azioni in relazione ai propriinteressi e valori
Relazione
Senso di competenza
Autonomia
In sintesi
Dipende da me o non dipende da me: il locus of control
1. Controllo interno:
«dipende da me»
2. Motivazione alta: «ce la posso fare»
3. Azioni adeguate
4. Risultati positivi
5. Rinforzo positivo: «avevo
ragione io»
1. Controllo esterno:
«non dipende da
me»
2. Motivazione bassa: «non ce la posso
fare»
3. Azioni scarse
4. Risultati negativi
5. Rinforzo negativo: «avevo
ragione io»
LOCUS OF CONTROL INTERNO
LOCUS OF CONTROL ESTERNO
Training partners
Conoscenze necessarie ad un buon venditore
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• Conosce gli andamenti del mercato, la fase del ciclo di vita del prodotto venduto, la situazione dei principali concorrenti…Del settore
• Sa chi sono, dove sono, che processo d’acquisto utilizzano, quale è la loro affidabilità, chi sono i key player del mercato…Dei clienti
• Conosce la posizione competitiva, i principali processi aziendali, le modalità di gestione degli ordini, il CRM, le politiche di marketing, di prezzo e la scontistica, l’assistenza e la customer satisfaction, il codice etico…
Della propria azienda
• Conosce gli aspetti tecnici, il valore d’uso, i punti di forza e debolezza rispetto ai concorrenti…Del prodotto/servizio
• Il prospecting, le analisi e la preparazione delle visite, la preparazione e presentazione delle offerte, la costruzione delle relazioni, la gesrtione delle obiezioni, la chiusura della vendita, i servizi post vendita…
Tecnico specialistiche del processo di vendita
Training partners
Capacità cognitive/razionali necessarie ad un buon venditore
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• Abilità di scomporre i problemi e le situazioni in elementi essenziali individuando o collegamenti, le analogie e le differenze utili per scoprire e comprendere le cause di ciò che accade
Di analisi
• Concentra in pochi concetti temi complessi e argomenti disparati tramite l’individuazione degli aspetti chiaveDi sintesi
• Trova le risposte più adatte ed efficaci alle situazioni difficili e ai temi complessi, individuando le strade possibili
Di soluzione dei problemi
• Comprende il mutare delle situazioni e il punto di vista degli altri, adatta il proprio ragionamento alle novità e agli imprevisti così da cogliere le opportunità e raggiungere gli obiettivi
Flessibilità
• La capacità di trovare soluzioni originali ed efficaci non seguendo schemi tradizionali o già adottatiCreatività
Training partners
Capacità relazionali necessarie ad un buon venditore
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•Capacità di adattare i contenuti proposti e gli stili di comunicazione ai diversi interlocutori attraverso un uso articolato di linguaggi coerenti alle diverse situazioni
Comunicazione interpersonale
•Capacità di ascoltare comprendendo il punto di vista dell’altro, le sue percezioni, i suoi bisogni e i suoi atteggiamenti, interagendo in modo costruttivo
Ascolto
•La capacità di mettere insieme e di presentare materiali, suggerimenti, soluzioni in modo da cogliere l’interesse e l’adesione degli interlocutori
Persuasione
•Capacità di trovare e utilizzare tutti i margini della trattativa nelle situazioni in cui occorre raggiungere un risultato di qualsiasi natura in competizione con altre persone o gruppi
Negoziazione
•La capacità di progettare e gestire una comunicazione che esprima chiaramente e correttamente il proprio pensiero davanti a numerosi e diversi interlocutori
Parlare in pubblico
Training partners
Capacità relazionali necessarie ad un buon venditore (segue)
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• Capacità di affrontare e tenere sotto controllo situazioni di contrasto all’interno dei gruppi o tensioni nei rapporti interpersonaliGestione dei conflitti
• Capacità di mantenere stabile il livello di prestazione in condizioni di difficoltà e conflitto, tramite reazioni lucide e equilibrate.Stabilità emotiva
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I cambiamenti dovuti alla digitalizzazioneCome cambia l’importanza attribuita alle diverse competenze
Le 10 competenze top: Confronto tra i dati raccolti nel 2018 e la proiezione per il 2022 secondo ilWorld Economics Forum.
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Cosa vogliono i clienti?
Cosa cercano i clienti
Ai dirigenti responsabili degli acquisti di 154 aziende mondiali è stata posta la seguente domanda:
“Tra gli addetti alla vendita che ti fanno visita, quale percentuale comprende veramente la tua attività e aggiunge valore alla tua azienda?”
Ricerca sull'efficacia delle vendite
Gli acquirenti hanno dichiarato che appena il 7% degli addetti alle vendite “comprende le esigenze della mia attività ed è meritevole di un rapporto
strategico a lungo termine”
I clienti ci hanno detto
“ci sono pochissime persone che lavorano in modoabbastanza approfondito da capire davvero il nostrospecifico business. I ruoli commerciali dovrebberoimpegnarsi maggiormente per lavorare sul NOSTRObusiness, oltre che sul loro. Non ho mai rifiutato unarichiesta di un commerciale di lavorare nel mio ufficio,non ho mai rifiutato ad un commerciale di esserepresente alle nostre riunioni di briefing…non è maisuccesso, nessuno me l’ha mai chiesto…non sono maiabbastanza agganciati”
“un consiglio: dedicate più tempo einvestite maggiormente nel capire ilbusiness del vostro cliente, nelcapire la sua cultura e che tipo dicriticità e priorità ha, quali strategieha pianificato, siate più proattivinell’identificazione di cosa la vostraazienda è in grado di offrire perrispondere.”
“Abbiamo bisogno di venditori che generinodelle idee per noi. Qualcuno che venga da noi edica “cosa fate a proposito di questo?” Perchénon proviamo a fare così? Se lo facciamo questopotrebbe generare più vendite?”
Ricerca sull’efficacia delle venditeAutentico (Onesto, credibile, modesto, etico, sincero,
affidabile)
Clientecentrico (Interessato, “investigativo”,
appassionato, bene informato, dedicato, attento, responsabile)
Coraggioso (Ardito, sfidante, che pensa “out of the
box”, capace di andare oltre i limiti, non convenzionale, entusiasta)
Creativo (Strategico, lungimirante, innovativo,
riflessivo)
Manipolativo (pressante, falso, disonesto)
Centrato sulla «fornitura» (reattivo, che non si
assume responsabilità, non strategico, male informato privo di lungimiranza)
Auto-compiaciuto (Egoista, non attento,
indifferente, svogliato, poco originale)
Arrogante (Motivato da interessi personali, tracotante,
individualista, supponente)
Scarto nell'apporto di valore
20
40
60
80
Percentuale delle aziende
Aziende che credono di fornireun valore e un'esperienza
superiori
“Credenti”
Aziende i cui clienti concordano
“Realizzatori”Fonte: Bain & Co.
‘Scarto nell'apporto di valore’
In cosa si differenziano le aziende migliori
Ridefiniscono le modalità di
coinvolgimento del cliente
Collaborano in modo
proattivo con il cliente
Dialogano prima e più
approfonditamente
Estendono i rapporti,
elevandoli, espandendoli e approfon-
dendoli
Hanno chiaro ciò che conta per il cliente,e identificano il
modo per allinearsi
Sfruttano tutte le
capacità interne di
creazione di valore
Forniscono valore ai clienti del
cliente
SUPERIORITA’ DELLE PERSONE
Siamo dei «Challenger?»
Photo by Danka & Peter on Unsplash
The Challenger Sale
The Challeger Sale è un libro di Matt Dixon e Brent Adamsson che spiega quali sono le strategie e icomportamenti più efficaci nella vendita di progetti complessi B2B.Basato su un’ampia ricerca che ha coinvolto 6000 sales rep. in diversi paesi e settori e 90 grandiaziende ha l’obiettivo di identificare le caratteristiche e le tattiche che i top performers usano perraggiungere i propri obiettivi commerciali.
Il cliente è più informato e accorto rispetto a 20 anni fa e le strategie di vendita sono spesso allineatead un’aspettativa non più realistica.Nello studio emerge come il 53% della fidelizzazione del cliente è costruita grazie all’esperienza divendita che il cliente vive, più che non al prezzo e al brand. Questo significa che chi si occupa disviluppo commerciale del cliente oggi gioca un ruolo chiave
Gli autori intercettano 5 diversi profili commerciali nel mondo B2B caratterizzati da competenze ecomportamenti diversi nella relazione con il cliente.che caratterizzano la vendita nel B2Bnella creazione di fidelizzazione del cliente.
The Challenger Sale
1. The Relationship Builder: classica vendita consulenziale, capacità di generare ottime relazionipersonali. Sono molto generosi del proprio tempo, fanno tutto quello che possono perrispondere alle esigenze del cliente.
2. The Reactive Problem Solver: sono molto orientati ai dettagli, sono affidabili nella risposta atutti gli stakeholders e assicurano che ogni problema sia risolto. Sono molto orientati all’after-sales e al follow up.
3. The Hard Worker: non lascia mai perdere, è motivato instrinsicamente e molto interessato alfeednack e allo sviluppo personale. È la persona che arriva prima e va via dopo, può raggiungerei maggiori risultati in termini di mole di lavoro (chiamate, visite ecc).
4. The Lone Wolf: segue il proprio istinto, è sicuro di sé, raggiunge i risultati ma è molto difficile dagestire. Infrangono le regole e fanno le cose a modo loro. Sono il profilo meno comune intermini di numerica ma è il secondo in termini di performance.
5. The Challenger: ha una visione del mondo diversa, ama discutere e non ha paura di «guidare» ilcliente, è un conoscitore profondo del business del cliente. Il challenger riesce ad utilizzare lasua profonda comprensione del business del cliente per sfidare il suo modo di pensaremantenendo il controllo della trattativa e della conversazione. Non teme le controversie ed èestremamente assertivo. È il profilo più comune nei top performers.
The Challenger Sale
The Challenger Sale
Il 40% dei top performers usano principalmente lo stile del «Challenger» rispetto a tutti gli altri stili
Solo il 7% dei top performers adottano uno stile da Relationship Builder.
All’aumentare della complessità dei contesti commerciali aumentano i tassi di successo del«Challenger».
Invece di bombardare il cliente con infiniti numeri e informazioni rispetto all’azienda e ai suoiprodotti il «Challenger» approccia il cliente con un unico insights su come potrà gestire meglio il suobusiness e il suo lavoro. Essi sono in grado di personalizzare il proprio messaggio sugli specificibisogni e sugli obiettivi del cliente. Inoltre i «Challenger» sono assertivi e possono «spingere» latrattativa tenendo il controllo della vendita.
The Challenger Sale
I «challenger» sono capaci di presidiare questi 6 comportamenti:• Sono in grado di offrire un’unica prospettiva al cliente• Hanno solide competenze di comunicazione bidirezionale• Sono in grado di comprendere a cosa assegnano valore i diversi clienti e i diversi stakeholder• Sono in grado ci comprendere i driver economici del business del cliente• Sono a proprio agio nel parlare di «soldi»• Sono in grado di «spingere» il cliente (Nudge)
Questi tratti non sono esclusivi del «Challenger» ma è più facile che esso li presidi tutti insieme.
I tre comportamenti distintivi del «Challenger» sono:
• Teach for differentiation: «insegnare» qualcosa di valore e innovativo rispetto
a come il cliente compete sul mercato»
• Tailor for resonance: adattare flessibilmente i propri messaggi per legarli ai
problemi dei principali decision maker
• Take control of the sale: parlano di costi e sono a proprio agio a sfidare le
convinzioni del cliente.
La Value Proposition è l’intero insieme di vantaggi che l’impresa promette dioffrire,
è una dichiarazione sull’esperienza finale che i clienti otterranno
dall’offerta di mercato e dalla loro relazione con l’azienda*
Value Proposition
* P. Kotler, K. L. Keller – Marketing Management - Pearson
Perché è importante avere una Value Proposition
Accesso
Impatto
Credibilità
Misurabile
Vantaggio competitivo
Novità/Innovazione
Performance
Customizzazione
Getting the job done
Design
Prezzo/gratuità
Riduzione dei costi
Riduzione dei rischi
Accessibilità
Usabilità
Tipi di Value Proposition
tratto da «Value Proposition Design Strategyzer.com/vpd»
Rappresenta il “mantenimento della promessa”
Proposizione di una o due frasi che in modo chiaro articola il valore unico del
prodotto o del servizio proposto e il beneficio che apporta ai clienti
Per definire una Value Proposition occorre:
1. Identificare il mercato target
2. Considerare la categoria a cui il prodotto/servizio appartiene
3. Definire la promessa che il prodotto/servizio fa al proprio cliente target
4. Stabilire gli elementi di differenziazione dalla concorrenza
* P. Kotler, K. L. Keller – Marketing Management - Pearson
Value Proposition
La prova delle 4 domande
Value proposition
Quale prodotto o servizio vende la tua azienda?
Quale è il beneficio finale
ad usarli?
Chi è il cliente target del tuo
prodotto/servizio?
Cosa rende la tua offerta unica e
differente?
Jobs to be done*
“If I asked customers what they wanted, they would have said a faster horse”
Henry Ford
* «The Innovator Solution» Clayton Christensen – Harvard Business School
Non vendere ai clienti prodotti e servizi, cercare piuttosto di aiutare le persone a realizzare i lavori che devono svolgere
1. Guardare oltre a ciò che le persone acquistano ma al bisogno che soddisfano (job)
2. Osservare la «competizione allargata» che realizza un job permette di avere molte più idee su come migliorare il proprio prodotto/servizio
3. Le scelte anche più complicate vengono prese sulla base di un set di criteri ristretti. Quali criteri usa il vostro cliente?
4. Chiedersi quali sono gli ostacoli all’adozione della vostra soluzione?
5. Identificare il valore che siamo in grado di fornire al cliente in termini di: denaro, tempo, convenienza, tranquillità ecc.
Jobs to be donePossono essere le attività che vogliono o devono svolgere, i problemi che cercano di risolvere, i bisogni che cercano di soddisfare
• Sono attività specifiche che il cliente deve svolgere (tagliare l’erba, soddisfare il cliente, scrivere una relazione ecc.)
Job Funzionali
• Sono quelli che permettono al cliente di fare bella figura, acquisire potere o status
• Rappresentano come il cliente vuole essere percepito dagli altriJob Sociali
• Sono quelli che permettono al cliente di raggiungere uno stato emotivo
Job personali/emozionali
• Attività svolte nell’acquisto e consumo del valore: acquisizione del valore, cocreazione del valore
Job di supporto
Modello tratto da Value Proposition Design – Strategyzer.com/vpd
Conoscenza e apprendimento del cliente
Bussola del cliente
Modello tridimensionale
La bussola del Business del Cliente
Organizzazione & Persone Operativo
Mercato / Cliente / Brand
Finanziario
117
Bussola del business del cliente
Organizzazione e risorse umane Come è organizzato il cliente per raggiungere e
sostenere la sua vision? Quali competenze e capacità deve sviluppare? Quali sistemi sono necessari per consentire
l'esecuzione e il miglioramento continuo? Come attrae e fidelizza le risorse umane?
Operativo In che modo il cliente cerca di migliorare l'efficienza
operativa? In che modo il cliente cerca di ridurre i costi
operativi e in che misura? Quali sono i parametri chiave di misurazione del successo?
Mercato / Cliente / Brand Cosa significa il marchio del tuo cliente per i suoi clienti? In che modo il tuo cliente sta migliorando i risultati attraverso
un'assistenza clienti di elevata qualità e affidabilità Cosa sta facendo il tuo cliente per migliorare la soddisfazione del cliente? In che modo il tuo cliente aumenta la sua numerica clienti? In che modo il tuo cliente si differenzia dalla concorrenza? Quali capacità stanno stimolando la crescita futura?
Finanziario Quali sono le iniziative atte a offrire al cliente un prodotto/servizio di qualità
ed economicamente vantaggioso?
Qual è la situazione finanziaria attuale del tuo cliente?
Cosa si evince dal suo bilancio?
Quali sono la struttura dei costi e il flusso di cassa del tuo cliente?
Il tuo cliente è “prospero”dal punto di vista finanziario/fiscale?
Quali rischi chiave cerca di attenuare il cliente?
Perché la Bussola conta?
Conoscenza del cliente e veicolo di acquisizione
Quadro generale per comprendere iproblemi aziendali e identificare le iniziative chiave del cliente
Consente un dialogo con le partiinteressate in grado di fare la differenza
Aumenta in modo drastico la propriacapacità di fornire valore
Parla la lingua del cliente
Third Box Thinking™ In che modo ciò che hai influisce su ciò che importa al cliente?
TU CLIENTECLIENTE
DEL CLIENTE
Cosa cerca?Cosa importa?Cosa porti?
Qual è la suaproposta di valore?
Gli attributi in cui eccellono i brand
Articolo comparso su Harvard Business Review Settembre 2016
Training partners
Sales force performance management
122
Processo continuo che deve generare Apprendimento
Deve permettere di individuare le Cause (motivi sottostanti ai risultati)
Capire la funzione di produzione del venditore: come trasforma le risorse di cui dispone (tempo, competenze, risorse economiche) in risultati attraverso lo svolgimento di una serie di attività.
Per poter misurare occorre pianificare. Pianificare significa avere un buon sistema di previsione delle vendite.
Valutazione del rendimento venditore
Misure valutazione
dell’impegno
Numero di visite di vendita effettuate.
Numero di visite di assistenza effettuate.
Numero di lamentele gestite e informazioni evase.
Numero di controlli del livello delle scorte dei rivenditori
Misure valutazione del
risultatoVolume delle vendite (totale, per
prodotto)
Volume delle vendite come percentuale dell’obiettivo
Redditività delle vendite
Numero di nuovi clienti
Numero di rotture di stock
Numero di distributori contattati
Numero di clienti persi
Numero di lamentele della clientela
Rapporto scorte/vendite del distributore
Valutazione sui comportamenti
conoscenza e preparazione; capacità di risolvere conflitti in autonomia, ecc
Training partners
Esempi di metriche incentivanti
124
Fatturato
Volume
Profitto
Mix
Cross-selling
CS
Fedeltà
Tasso di abbandono
Quota di mercato
Quota trattanti (sul cliente)
Qualità del credito
Prezzo medio
Ordine medio
n. Prospect contattati
n. Nuovi clienti
n. visite
n. proposte
Tasso di successo delle proposte
Training partners
Sales force performance management
125
Capire la funzione di produzione del venditore: come trasforma le risorse di cui dispone (tempo, competenze, risorse economiche) in risultati attraverso lo svolgimento di una serie di attività.
Variabili di input: capacità e conoscenze del venditore
Variabili di output: risultati del processo di vendita (variazione delle vendite, QM,
margini, clienti…)
Attività svolte: visite, costi delle visite, numero di offerte ecc
Training partners
Attribuzione di significato alla performance
126
Stabilità della causa
temporanea permanente
Origine della causa
Interna al venditore
Esterna al venditore
Livello di sforzo profuso
nell’attività
Capacità/Incapacità del
venditore
Fortuna/sfortuna
Facilità/Difficoltà dei
compiti assegnati
Training partners
Esempi di indicatori
127
• Fatturato/numero clientiFatturato per
cliente
• Fatturato/Numero ordiniOrdine medio
• N. Nuovi clienti/n. clienti totaliTasso di sviluppo
• N. ordini/n. visiteTasso di successo
• Costi commerciali/fatturatoCosti su fatturato
• Costi commerciali/n. VisiteCosto medio
visite
128
Altri indicatori non economico-finanziari
► Soddisfazione del cliente
► Qualità dei prodotti / servizi
► Obiettivi di cambiamento della tecnologia
► Quote di mercato
► Soddisfazione delle persone, capacità di trattenere i talenti:˗ Formazione˗ Lavoro di squadra˗Management
► Innovazione
► Ricerca e sviluppo: risultati/investimenti
► Supporto sviluppo nuovi prodotti
► Patrimonializzazione delle informazioni
► ………………..
Le misure non economico-finanziarie più utilizzate per valutare le performance complessive
Training partners
La scomposizione della performance di vendita
129
Fatturato = Numero clienti x Frequenza
media visitax Tasso di
conversionex Valore medio
Ordini
N. visite/n. clienti
N. ordini/ n. visite
Fatturato/n. ordini
Training partners
Il mix retributivo
130
Mix percentuale tra fisso e variabile
• Quanto più il venditore è determinante del risultato tanto più è idonea una forma variabile di remunerazione
Ruolo assegnato al venditore e suo potere di influenzare i risultati
• Le vendite incentrate sull’acquisizione sui prestano maggiormente a forme variabili
Tipo di portafoglio prodotti, mercati e target
• Lunghi processi di vendita (oltre l’anno) e ad alto rischio sono spesso associate a remunerazioni fisse
Tipo di processo di vendita
• Il venditore indipendente è remunerato spesso esclusivamente attraverso componenti variabili
Tipo di rapporto contrattuale (dip/aut)
• Obiettivi sfidanti e composti possono spingere ad una componente maggiormente variabile
Tipi di obiettivi
• In presenza di obiettivi non chiaramente misurabili si prediligono componenti fisse
Misurabilità della performance
131
•Ciò che si deve misurare dipende dall’obiettivo che ci si propone diraggiungere
Analisi e indicatori: logiche
la selezione di indicatori di performance
Deve essere fatta in relazione:
►agli obiettivi strategici prescelti
►ai fattori critici di successo individuati
►all’ambiente competitivo con cui occorre interagire
►alla tipologia di prodotto/servizio
Training partners
Il designi del sistema incentivante
134
Tipo e numero di
metriche/obiettivi
• Risultato vs attività
• Economica, competitiva, relazionale
Vincoli e mecca-nismiincenti-vanti
• Accesso selettivo o estensivo (soglie e tetti)
• Meccanica di accesso
Timing
• Breve periodo (anno o frazione)
• Medio periodo
Training partners
I processi di funzionamento del team
135
•Organizzare il consenso sugli obiettivi
•Rielaborare e condividere le informazioni
•Analizzare i problemi
•Trovare consenso sulle azioni da intraprendere
•Stabilire me metriche del conseguimento degli obiettivi
•Monitorare la progressione verso gli obiettivi
Processi di ingaggio
•Analizzare casi di successo
•Favorire la diffusione delle best practices
•Individuare e proporre modelli di ruolo
•Attuare verifiche di processo sul funzionamento del team
Processi motivazionali e
di sviluppo
•Costruire la cultura del team
•Utilizzare riti
Processi di socializzazione
Training partners
E la motivazione come si alimenta?
136
Dan PinkIl Puzzle della Motivazione
https://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation
In periodi di cambiamentoil futuro sarà di coloro che apprendono,mentre coloro che sannosi troveranno ben attrezzatiper vivere in un mondo che non esiste più.
Eric Hoffer