UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

ORGANIZACIJSKA KULTURA

ORGANIZATIONAL CULTURE Kandidatka: Maja JAHN Študentka rednega študija Številka indeksa: 81614336 Program: Univerzitetni Študijska smer: Splošni management Mentor: dr. Duško Uršič

Maribor, september, 2008

2

PREDGOVOR Organizacijska kultura, ki je predmet proučevanja diplomske naloge, je svojevrsten fenomen, za katerega lahko brez dvoma trdimo, da igra zelo pomembno vlogo pri zagotavljanju konkurenčne prednosti podjetja. Neraziskanost in neotipljivost tega fenomena je tudi motiv za nastanek diplomskega dela s to tematiko. Namen diplomskega dela je spoznati organizacijsko kulturo ter dokazati, da je primerna organizacijska kultura bistvenega pomena pri zagotavljanju spodbudnega internega okolja v podjetju. Takšno okolje pa nedvomno predstavlja določeno konkurenčno prednost za podjetje, kajti le znotraj pozitivnih okvirov in primerne organizacijske kulture ter klime se v njem ustvari okolje, ki pripomore k zadovoljstvu in motiviranosti zaposlenih. To pa sta nedvomno dejavnika, ki posledično najmočneje vplivata na uspešnost, učinkovitost in produktivnost v poslovanju podjetja. Samo uspešno podjetje z zadovoljnimi, motiviranimi in kreativnimi zaposlenimi pa je zmožno dolgoročno uspešno konkurirati drugim na tako intenzivno in hitro spreminjajočem se trgu. Zaposleni, tvorci organizacijske kulture in klime, so po našem mnenju tisti kritični dejavnik, ki v času, ko na trgu vlada neizprosen boj za kupce, predstavljajo konkurenčno prednost vsakega podjetja. Le zadovoljni in motivirani zaposleni lahko močno vplivajo na kupčevo nakupno doživetje in ga naredijo nepozabnega ali vsaj drugačnega, kot pa ga je moč doživeti pri konkurenci. To pa je nedvomno pot do zmage in dolgoročnega preživetja podjetja. Poslovna raziskava, ki je sledila, je potekala na podlagi proučevanja teorije, na dosedanjih spoznanjih o organizacijski kulturi, ki so bila objavljena do sedaj v tujini in doma. Zaradi širokega spektra informacij je bilo potrebno le-te dobro analizirati in jih po lastni presoji razvrstiti po pomembnosti. Raziskovanje je potekalo dinamično, saj smo proučevali sam pojem organizacijske kulture od njegovega izvora, nastanka, oblikovanja, značilnosti in njenih vplivov na uspešnost podjetja. Pri samem raziskovanju ni bilo večjih problemov, razen tega, da je bilo na razpolago preveč informacij, katere je bilo potrebno urediti v smiselno celoto, jih zelo skrčiti in urediti po pomembnosti. Kot glavne ugotovitve raziskave lahko navedemo sledeče; organizacijska kultura spada med najpomembnejše in hkrati tudi najmanj razumljene pojave v organizacijskem vedenju. V izobraževanje celotnega vodstvenega kadra o pomenu poznavanja, obvladovanja in uravnavanja obravnavanih fenomenov za podjetje bo potrebno vložiti še veliko truda. Potrebno jih je opozoriti, da jim je s takim znanjem v roke dan neprecenljiv instrument, s pomočjo katerega lahko pomembno vplivajo na uspešnost poslovanja kateregakoli podjetja. Če je vodilna oseba v podjetju karizmatična in močna ter ob enem jasno izraža svoje vrednote, ki so družbeno sprejemljive in favorizirane, potem je verjetnost, da bo njegove vrednote prevzelo celo podjetje, veliko večja. V primeru jasne vizije in začrtane poti vodilnega, bo tudi organizacijska kultura celotnega podjetja jasnejša. Poleg osebnih lastnosti vodje pa je pomemben tudi odnos med njim in drugimi zaposlenimi, ta mora temeljiti na skupni viziji, zavezništvu in vzajemnem spoštovanju. Vodstvo mora biti sposobno motivirati svoje zaposlene, jih vabiti h konstantnemu napredku in inovacijam, istočasno pa jim mora tudi samo postavljati zgled za takšna dejanja.

3

KAZALO VSEBINE 1 UVOD ................................................................................................................................5

1.1 Opredelitev področja in opis problema........................................................................5 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve......................................................................................6

1.2.1 Namen........................................................................................................................6 1.2.2 Cilji ............................................................................................................................6 1.2.3 Osnovne trditve .........................................................................................................6

1.3 Predpostavke in omejitve...............................................................................................7 2 ORGANIZACIJSKA KULTURA ..................................................................................9

2.1 Izvor organizacijske kulture..........................................................................................9 2.1.1 Vpliv nacionalne kulture na organizacijsko kulturo..................................................9 2.1.2 Vpliv globalne kulture na organizacijsko kulturo ...................................................10

2.2 Opredelitev pojmov organizacija, kultura, organizacijska kultura ........................10 2.3 Nastajanje organizacijske kulture ..............................................................................13

2.3.1 Skupinska dinamika.................................................................................................14 2.3.2 Vodenje....................................................................................................................15 2.3.3 Učenje......................................................................................................................15

2.4 Sestavine in funkcije organizacijske kulture .............................................................16 2.4.1 Sestavine..................................................................................................................16 2.4.2 Funkcije organizacijske kulture...............................................................................17

2.5 Značilnosti organizacijske kulture..............................................................................18 2.6 Organizacijska kultura in subkulture ........................................................................21 2.7 Razlike med kulturo in klimo v organizaciji..............................................................23

3 SPREMINJANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE .................................................25

3.1 Analiza kulture podjetja ..............................................................................................28 3.2 Merjenje kulture podjetja............................................................................................29 3.3 Vrednotenje kulture podjetja......................................................................................29 3.4 Oblikovanje kulture podjetja ......................................................................................30

3.4.1 Vzdrževanje kulture.................................................................................................31 3.4.2 Spreminjanje obstoječe organizacijske kulture .......................................................32

3.5 Uvajanje sprememb v kulturi......................................................................................33 3.5.1 Kadrovske spremembe ............................................................................................33 3.5.2 Spreminjanje struktur, sistemov in tehnologij.........................................................33 3.5.3 Neposreden vpliv na spremembo stališč, vrednot in prepričanj zaposlenih............34

3.6 Podoba podjetja ............................................................................................................34 4 TIPOLOGIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE .......................................................35

4.1 Ansoffova tipologija organizacijske kulture ..............................................................35 4.2 Batejeva tipologija organizacijske kulture.................................................................36

4

4.3 Dealova in Kennedyeva tipologija organizacijske kulture .......................................37 4.4 Hofstedejeva tipologija organizacijske kulture .........................................................38 4.5 Handyjeva in Harrisonova tipologija organizacijske kulture ..................................39 4.6 Cameronova in Quinnova tipologija organizacijske kulture ..................................41

4.6.1 Razvojni krog organizacijske kulture ......................................................................42 4.6.2 Uporabna vrednost modela......................................................................................43

4.7 Močne in šibke organizacijske kulture .......................................................................45 5 ORGANIZACIJSKA KULTURA IN USPEŠNOST PODJETJA .............................46

5.1 Uspešnost organizacije .................................................................................................46 5.2 Povezava med organizacijsko kulturo in uspešnostjo...............................................47 5.3 Vpliv organizacijske kulture na uspešnost.................................................................48 5.4 Organizacijska kultura in klima odličnosti................................................................49

6 SOODVISNOST MED ORGANIZACIJSKO KULTURO IN ZAPOSLENIMI.....50

6.1 Vpliv kulture in klime na zaposlene............................................................................50 6.2 Vpliv zaposlenih na kulturo in klimo..........................................................................51 6.3 Organizacijska kultura in zadovoljstvo zaposlenih...................................................51

7 ORGANIZACIJSKA KULTURA V ORGANIZACIJAH PRIHODNOSTI............53 8 SKLEP ............................................................................................................................54 9 POVZETEK....................................................................................................................56 ABSTRACT ....................................................................................................................57 10 LITERATURA ...............................................................................................................58 11 VIRI…….......…………………………………………………………………………. 63 12 SEZNAM SLIK ..............................................................................................................62

5

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema Cilj vsake organizacije in njenega poslovanja je v želji biti drugačen in biti boljši od svoje konkurence. V podjetjih prihaja do velikih sprememb v poslovanju prav zaradi rasti konkurence, hitrega tehnološkega napredka in globalizacijskih vplivov. Če želimo podjetje prilagoditi hitrim spremembam današnjega časa in ob tem ohraniti uspešnost, so potrebne spremembe tudi na področju organizacijske kulture. Pojem organizacijska kultura oziroma natančneje kultura podjetja je v organizacijski teoriji relativno mlad pojem. Koncept organizacijske kulture se je razvil iz novega razumevanja organizacijskega življenja (Frost 1985, 57). Organizacijska kultura dolgo ni imela pravega pomena v poslovnem svetu. Na pomenu je pričela pridobivati šele v sedemdesetih letih – kot teoretični pojem. To obdobje je bilo zaznamovano predvsem s porastom mednarodne konkurence, predvsem Japonske, ter padcem produktivnosti v gospodarstvu ZDA. Prav ti razlogi so vzpodbudili zanimanje ameriških teoretikov in managerjev za analizo dotedanje managerske filozofije, prakse dela ter primerjave z japonskim gospodarstvom. Ne tehnologija, ne znanje, niti kapital niso bili pravi odgovor za japonski čudež. Šele z natančno proučitvijo japonskih organizacij, so odkrili vrsto posebnosti v organizacijskih strukturah in združbah kot celotah. Slednje so pozneje opredelili kot razlike v organizacijskih kulturah. Proces oblikovanja kulture je v bistvu identičen s procesom oblikovanja skupin, in sicer v pomenu oblikovanja skupnosti ali skupinske identitete. Skupinska identiteta so skupni obrazci mišljenja, prepričanja, čustev in vrednot, ki izhajajo iz skupnega izkustva in skupnega učenja. Brez skupine in določene stopnje kulture v njej lahko govorimo samo o agregatu ljudi in ne o skupini. Skupino namreč sestavljajo fizična bližina njenih članov, skupna usoda, skupne delovne izkušnje, skupna etična osnova ter skupna raven v hierarhiji. Razvoj in oblikovanje kulture potrebujeta svoj čas – ko skupina dobi zgodovino, dobi tudi kulturo. Rast skupine in oblikovanje kulture sta torej dva konca ene palice (Mesner – Andolšek 1995, 66-67). Organizacijska kultura je torej splet simbolov, prepričanj in vrednot, ki občutno vpliva na zmožnosti uresničevanja poslovnih strategij. Od tod tudi izvira nujnost proučevanja, razumevanja in spreminjanja organizacijske kulture. Proučevanje in spreminjanje organizacijske kulture pa je izjemno zahteven in sočasno zamuden proces, pri katerem ni pomembno samo vprašanje nastanka »nove kulture«, ampak tudi zmožnost odpovedati se starim vzorcem vedenja. Največje možnosti spreminjanja organizacijske kulture ponujajo predvsem krizne razmere (Vila 1994, 349).

6

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve

1.2.1 Namen Namen je iz teoretičnega vidika predstaviti organizacijsko kulturo in proučiti s kulturo povezane pojme, saj je organizacijska kultura v organizacijski teoriji relativno mlad pojem, pa vendar je prisotna v vseh gospodarskih družbah in predstavlja pomemben fenomen znanstvenega proučevanja predvsem z vidika razvijanja konkurenčne prednosti organizacij. Managerji se morajo zavedati, da je njihov uspeh povezan z organizacijsko kulturo. Naš namen je dokazati, da je organizacijska kultura pojem, ki zelo pomembno vpliva na poslovni rezultat in jo je prav zaradi tega potrebno tudi zelo resno jemati. Organizacijska kultura je tisto, kar lahko v prihodnosti zagotovi uspešnost in konkurenčnost podjetja. Pri zagotavljanju uspešnosti in konkurenčnosti podjetja pa ima največjo vlogo človek. Glavni dejavniki, ki krepijo kulturo in jo s tem ohranjajo, so dejavniki, ki jim vodje in timi posvečajo največ pozornosti in nadzora, reakcije managerjev na kritične dogodke in organizacijske krize, timsko oblikovanje vlog, proučevanje in vodenje, kriteriji za podeljevanje nagrad in statusa, kriteriji za izbor, promocijo in ohranitev iz organizacije in organizacijski obredi ter ceremonije in zgodbe (Mesner – Andolšek 1995, 66-67).

1.2.2 Cilji Cilj diplomskega dela je prikaz podrobnejše opredelitve organizacijske kulture ter njenih sestavin in proučitev vpliva le-teh na spreminjanje same organizacijske kulture v podjetju. Prav tako želimo proučiti potek in posledice uvajanja sprememb v kulturi, spoznati proces oblikovanja nove kulture. Proučili bomo pomen zaposlenih na podjetje ter vpliv organizacijske kulture na uspešnost podjetja.

1.2.3 Osnovne trditve Organizacijska kultura je vzorec skupnih prepričanj in vrednot, ki oblikujejo pomen institucije za njene člane in določajo pravila njenega vedenja. Organizacijska kultura ima velik vpliv na finančno stanje podjetja. Proces oblikovanja kulture je identičen procesu oblikovanja skupin. Organizacijska kultura občutno vpliva na zmožnost uresničevanja poslovnih strategij. Najpomembnejšo vlogo pri oblikovanju in negovanju organizacijske kulture imajo vodstveni delavci. Organizacijska kultura daje razvojnim zamislim zalet, ali pa jih zatre že v kali. Organizacijska kultura je tisto, kar bo podjetju v prihodnosti zagotovilo konkurenčno prednost. Uspešnost organizacije temelji na zaposlenih, ki s svojim znanjem in sposobnostmi pripomorejo k doseganju poslovnih rezultatov, organizacijska kultura pa vpliva na zaposlene tako, da jih usposablja, da so kljub svojim različnostim, usmerjeni k doseganju skupnih ciljev organizacije.

7

1.3 Predpostavke in omejitve Predpostavljamo lahko sledeče: ⇒ V proces spreminjanja in prilagoditve kulture je potrebno vključiti zaposlene. ⇒ Vodstvo se premalo zaveda pomembnosti vpliva organizacijske kulture na uspešnost

poslovanja. ⇒ Organizacije se bodo na poti do uspeha morale začeti bolj zanimati za notranje

dejavnike svoje uspešnosti in s tem tudi organizacijske kulture. ⇒ Močna kultura predstavlja konkurenčno prednost. ⇒ Managerji se vsak dan bolj zavedajo pomena organizacijske kulture in jo skušajo

spreminjati v dobro organizacije. ⇒ Spreminjanje organizacijske kulture je zelo zamuden in zahteven proces, saj se morajo

zaposleni odpovedati svojim starim vzorcem vedenja, kar je včasih skoraj nemogoče. Omejitve raziskave vidimo predvsem v opredeljevanju organizacijske kulture, kar je izredno zapleten poskus, ne le zaradi njene neotipljivosti in neraziskanosti, ampak tudi zaradi številnih in različnih opredelitev v strokovni literaturi. Zaradi širokega področja, ki ga zajema pojem organizacijske kulture in na drugi strani omejenega obsega diplomskega dela, bo potrebno omejiti obravnavo glede na pomembnost posameznih področji. 1.4 Uporabljene raziskovalne metode Metoda dela, ki jo bomo uporabili v diplomskem delu, temelji na proučevanju teorije, na spoznanjih o organizacijski kulturi, ki so jih objavili domači in tuji avtorji. V sklopu proučevanja se bomo lotili poslovne raziskave, saj bomo obravnavali povezavo organizacije z okoljem, natančneje vpliv globalne in nacionalne kulture na organizacijsko kulturo. Proučevali bom tudi vpliv izbrane organizacijske kulture na uspešnost podjetij. Raziskovanje bo tudi dinamično, saj bomo proučevali pojem organizacijske kulture od izvora, nastanka, oblikovanja, značilnosti in njenih vplivov na uspešnost podjetja tudi skozi njegov življenjski cikel. Posluževali se bom deskriptivnega pristopa, saj bomo dajali prednost opisu značilnosti in razvoja organizacijske kulture ter njeni vlogi v organizaciji. V okviru deskriptivnega pristopa se bomo posluževali naslednjih metod: ⇒ metodo deskripcije, saj opisujemo pojave in dejstva; ⇒ metodo kompilacije, saj povzemamo spoznanja, stališča, sklepe in rezultate drugih

avtorjev; ⇒ metodo komparacije; ker primerjamo posamezne razdelke diplomske naloge med

seboj; ⇒ zgodovinsko metodo, saj bomo uporabili tudi poglede iz preteklosti. Diplomsko delo je razdeljeno na sedem poglavij. V prvem poglavju smo opredelili področje, opisali problem, ki ga bomo skozi celotno diplomsko delo obravnavali, opisali

8

namen, cilje ter trditve in naše predpostavke ter predvidene omejitve. V drugem poglavju smo se posvetili samemu izvoru organizacijske kulture, vplivih nanj, nastanku, sestavinah ter značilnostih organizacijske kulture ter poskušali predstaviti razlike med kulturo in klimo v organizaciji. V tretjem poglavju smo podrobneje analizirali samo spreminjanje organizacijske kulture. V naslednjem poglavju smo spoznali različne tipologije najbolj znanih avtorjev in tako različne poglede na organizacijsko kulturo. V petem poglavju analiziramo soodvisnost med uspešnostjo podjetja ter organizacijsko kulturo, v šestem analiziramo soodvisnost med zaposlenimi in organizacijsko kulturo. V zadnjem poglavju pa so zapisana naša predvidevanja o organizacijski kulturi v prihodnosti.

9

2 ORGANIZACIJSKA KULTURA

2.1 Izvor organizacijske kulture Beseda kultura izvira iz latinskega jezika in v širšem pomenu označuje vse tisto, kar je človek ustvaril skozi stoletja in kar se ceni kot izredno v tehnologiji, znanosti, umetnosti, književnosti, religiji, ideologiji (Vila 1994, 334). Ob samem začetku proučevanja organizacijske kulture je bila le-ta predmet proučevanja sociologije in antropologije. Organizacijska kultura je postala predmet proučevanja organizacijskih ved šele, ko so teoretiki organizacijskih ved začeli razmišljati bolj celostno glede norm, vrednot in predpostavk. Razlika je predvsem v tem, da organizacijske vede proučujejo kulturo v manjših združbah in jih zanima edinstvenost kulture posamezne družbe, medtem ko antropologija še vedno proučuje kulturo na splošno. Kultura se je razvijala na vseh področjih ljudske dejavnost, tradicije, govora, običajev, morale, umetnosti in se skozi stoletja prenašala iz generacije v generacijo. Zavedati se moramo, da ima kultura močan in trajen vpliv na vsakega posameznika v družbi. Namreč skozi socializacijo se vsak posameznik nauči norm in pričakovanj članov družbe, kaj je prav in kaj ni, kakšno obliko vedenja odobravajo, jezik, ipd. (Cartwright, Cooper 1996, 58). Da pa bi lažje razumeli, zakaj se člani združbe obnašajo tako kot se, moramo najprej razumeti nacionalno kulturo in vpliv le-te na kulturo združbe.

2.1.1 Vpliv nacionalne kulture na organizacijsko kulturo Kultura kot pojav se največkrat obravnava pri proučevanju dveh različnih narodov oziroma nacionalnih kultur. Vsak narod ima drugačne običaje, vrednote, šege in navade. To vpliva na njihov način življenja, govorjenje, izražanje, oblačenje, čustveno reakcijo, ki se posledično odražajo tudi pri načinu dela v organizacijah. Vsako podjetje deluje v okolju, katerega del je tudi nacionalna kultura. To določa primerne načine vedenja, opredeljuje odnose in pravila, ki usmerjajo ljudi pri delovanju v okviru nekega okolja. Spremembe v načinu obnašanja in življenja potrebne pri delovanju znotraj druge nacionalne kulture lahko pripeljejo do kulturnega šoka, ker mora posameznik prepoznati in osvojiti nove navade, ki se bistveno razlikujejo od navad v njegovi nacionalni kulturi. Vendar pa človek pri takšnih spremembah predvideva drugačnost, zato je šok manjši kot bi lahko bil (Capon 2000, 137). Vloga nacionalne kulture se v poslovnem kontekstu izraža v odnosu do dela in časa, odnosu do žensk na visokih položajih, medsebojnih odnosih, prijateljstvu, načinu sklepanja pogodb (na primer: Azijcem in Arabcem se zdi žaljivo, da bi pisali pogodbe, sklenejo jih na podlagi prijateljstva in zaupanja), pomenu statusa, kodah oblačenja, veri (njen vpliv na sprejemljivost določenih izdelkov) in etiki (Vila 1994, 3). Managerji, ki so premeščeni v drugo državo se soočajo z novimi običaji in poslovnimi navadami in imajo lahko veliko težav pri adaptaciji kulturnih navad, kar se čez čas pokaže v (ne)uspešnosti poslovanja. Velikokrat je kulturni vidik pri analiziranju uspešnosti poslovanja prezrt, saj se vzroke za neuspeh išče v drugih dejavnikih poslovanja (Capon 2000, 137). Organizacije predstavljajo del družbe. Ljudje, ki vstopajo vanje iz širše družbe, prispevajo organizaciji tudi del kulture, ki so jo pridobili v širši družbi. Kljub temu pa vsaka

10

organizacija izoblikuje svojevrstno kulturo. Zagoršek in Štembergar (2005, 59) ugotavljata, da kultura vpliva na podjetje tudi preko konkurenčnega okolja, saj določa vedenje konkurentov, dobaviteljev, kupcev, državnih organov in razpoložljivost substitutov.

2.1.2 Vpliv globalne kulture na organizacijsko kulturo Dandanes smo lahko priča pojavom, ko cela vrsta institucij presega meje posamezne nacionalne kulture. Velike gospodarske internacionalne družbe z lahkoto preskakujejo meje nacionalnih držav; nastajajo svetovni znanstveni raziskovalni centri, ki k svojemu delu pritegnejo znanstvenike različnih kulturnih izvorov; velik informacijski imperij obvladuje izvore in pretok informacij po celem svetu in ustvarjajo javno mnenje po svoji meri. Nastaja oziroma tudi ustvarja se vtis, da gre za globalno kulturo, ki presega sleherno nacionalno kulturo. Povečanje števila dejavnosti in globalizacija prav tako vplivata na organizacijsko kulturo. V globalnem svetu lokalni in nacionalni konkurenti izgubljajo na pomenu zaradi širjenja okolja združbe čez nacionalne meje, zato je potrebno upoštevati tudi organizacijske kulture mednarodnih konkurentov. Sestavine organizacijske kulture so tiste, s katerimi se vsaka združba prilagaja zapletenemu globalnemu svetu. Da pa lahko podjetje postane globalno, mora biti hitro in okretno pri odzivanju na nove tehnološke spremembe kjerkoli na svetu. Zato mora podjetje imeti jasno zastavljeno vizijo in sistem vrednot, ki kaže smer decentraliziranemu managementu, hkrati pa mora tudi neprestano spremljati nove smeri in dosežke v okolju, v katerem proizvajajo. Uspešen razvoj globalne kulture pomeni predvsem sposobnost ohraniti osebnost organizacije, moč ter se ubraniti psihološkega pritiska, ki ga povzročajo vsake organizacijske spremembe in ne pomeni samo sposobnost realokacije tehnoloških resursov. Vse to pa je v veliki meri odvisno od vseh zaposlenih v podjetju ter od njihovega odnosa in sposobnosti prilagajati se nenehnim spremembam. Tako je zelo pomembno, da je vsem zaposlenim jasno prikazano poslanstvo in vizija podjetja ter smer razvoja, tako da so, v času sprememb, fleksibilni in željni novih izzivov.

2.2 Opredelitev pojmov organizacija, kultura, organizacijska kultura Različni avtorji različno opredeljujejo pojem organizacije. Najpogostejše so tri temeljne opredelitve organizacije, in sicer: organizacija kot združba (ali sistem), organizacija v tehničnem smislu in organizacija kot množica medsebojnih razmerji. Med mnogimi definicijami organizacije je najbolj smiselna ta, ki pravi, da je organizacija katerekoli združbe (institucije) sestav razmerji med njenimi člani, ki zagotavlja obstoj, značilnosti združbe ter smotrno uresničevanje njenega cilja (Rozman 2000, 4). Za lažje razumevanje pojma organizacijska kultura namenjam nekaj vrstic tudi sami kulturi. Kultura je kompleksen in večplasten pojav, ki ga je pogosto težko razumeti. Ko jo enkrat bolje spoznamo, je naše razumevanje združbe in njene organizacije lahko veliko globlje (Mesner-Andolšek 1995, 15). Prvotno je bila kultura predmet proučevanja antropologije in sociologije, šele kasneje pa je bil pojem prevzet tudi v poslovno ekonomijo in organizacijo.

11

Organizacijsko kulturo opredeljujemo kot celostni in korporativni sistem vrednot, norm, pravil, stališč, prepričanj, skupnih lastnosti, načinov izvajanja procesov in postopkov, vedenja in načinov delovanja zaposlenih, skupnih ciljev ter vrste in oblike interakcij tako znotraj poslovnega sistema kot z njegovim zunanjim okoljem, ki v sedanjosti odražajo prakso skupne preteklosti in so obenem tudi pod vplivom občutka predvidene skupne prihodnosti pripadnikov posameznega poslovnega sistema. Preko vseh navedenih elementov se neka organizacijska kultura tudi razvija, krepi, ohranja in obenem spreminja ter prenaša na nove pripadnike sistema (Mihalič 2007, 5-6). Pojem organizacijska kultura se opredeljuje precej neenotno, kar dokazujejo tudi številne definicije samega pojma, tako je tudi samo opredeljevanje organizacijske kulture izredno zapleten poskus. Temu ni tako samo zaradi številnih in različnih opredelitev v strokovni literaturi, temveč tudi zaradi njene neotipljivosti in neraziskanosti. Že leta 1952 sta Allaire in Firsirotu naštela kar 164 opredelitev organizacijske kulture (Kavčič, Možina 1994, 177). Od tega, kako opredelimo organizacijsko kulturo, je odvisno, kako bomo kulturo raziskovali in analizirali. Rozman (1996, 134) razume organizacijsko kulturo kot celovit sistem norm, vrednot, predstav, prepričanj in simbolov, ki določa način obnašanja in odzivanja na probleme vseh zaposlenih ter s tem oblikuje pojavno obliko nekega podjetja. Lipičnik (1998, 206) meni, da organizacijska kultura tvori celoto (spo)znanj, ki so njenim članom podlaga za smiselno razlago izkušenj in za oblikovanje bodočega delovanja. Gruban (2003, 3) namesto konkretne opredelitve organizacijske kulture postavi serijo vprašanj: Je to nekaj, kar smo, ali nekaj, kar imamo? Če je to nekaj, kar imamo, je s tem potemtakem možno njeno merjenje in upravljanje? Če pa je kultura nekaj, kar smo, to, kako posamezniki zaznavamo okolje, v katerem delujemo, je mogoče sploh govoriti, da bi s temi subjektivnimi percepcijami v naših glavah nekdo lahko upravljal? Kavčič (1991, 132) organizacijsko kulturo označuje kot sklad skupnih vednosti ali skupnih spoznanj članov organizacije, ki obstaja na ravni pričakovane zavesti (nekje med zavestnim in podzavestnim) in ki uravnava obnašanje članov skupine oziroma organizacije. Eden največkrat citiranih avtorjev je Edgar Schein (1992, 6) in njegovo opredelitev celo navajajo kot najbolj pravilno. Preden lahko organizacijsko kulturo opredelimo, moramo po njegovem najprej ugotoviti, ali ima skupina ljudi, ki jo proučujemo, sploh dovolj stabilno formo in skupno zgodovino, saj lahko kultura le tako nastane. Ko smo to preverili, organizacijsko kulturo opredelimo kot proizvod skupinske dinamike. »Kultura je globlja raven temeljnih predpostavk in prepričanj, ki so skupne članom organizacije in ki delujejo na nezavedni ravni ter so temeljni samoumevni način percepcije samega sebe in svojega okolja. Te predpostavke in prepričanja so naučeni odgovori na skupinske probleme preživetja v zunanjem okolju in na probleme notranje organizacije« (Schein 1992, 6).

12

Kultura skupini zagotavlja pomen, stabilnost in ugodje, saj z naučenimi odzivi in pravili vedenja zagotavlja razumevanje in zmožnosti predvidevanja odzivov na prihodnje dogodke. Organizacijska kultura deluje tudi kot pomemben dejavnik zmanjševanja strahu in napetosti, zato se je zaposleni oklepajo tudi takrat, ko postane nefunkcionalna glede na odnos med organizacijo in okoljem. V tej fazi se pokažejo različne oblike kulture. Ni nujno, da je močna kultura boljša od šibke ali da obstaja pravilna kultura. Uspešna kultura je odvisna od kulturnih predpostavk in značilnosti okolja. Močna kultura je lahko uspešna v neki točki in neučinkovita v drugi. Vzrok je spreminjanje zunanjih dejstev (Schein 1992, 315). Pučko (1991, 349) je kulturo opredelil kot sistem vrednot (kaj je v naši hiši pomembno) in prepričanj ter navad (kako stvari opravljamo pri nas), ki so lastne ljudem v podjetju in ki so v stalni interakciji v okviru procesov planiranja, uresničevanja in kontrole, kar ustvarja v podjetju tudi norme vedenja (način, kako opravljamo stvari tukaj okoli). V kognitivni šoli je kultura razumljena kot vrsta funkcionalnih spoznanj, organiziranih v sistem znanj, ki vključuje vse, kar mora človek vedeti ali verjeti o sistemu, da deluje na način, ki je sprejemljiv za druge člane. V simbolni koncepciji pa je kultura razumljena kot sistem pomenov in simbolov, s katerimi ljudje interpretirajo lastne izkušnje in usmerjajo delovanje (Mesner – Andolšek 1995, 17). Večini opredelitev je skupno pojmovanje kulture kot odzivanja skupine na dogajanje v okolju in s tem lastno zagotavljanje preživetja. Eno bolj revolucionarnih teorij, ki se od večine razlikuje, je mogoče najti pri nizozemskem avtorju Geertu Hofstedeju, ki kulturo sicer pojmuje kot kolektivni fenomen, vendar je zanj »kolektivno programiranje uma, ki razlikuje pripadnike ene skupine ali kategorije ljudi od drugih« (Hofstede 2005, 5). Kulturo primerja z računalniškim programom in jo imenuje mentalni program, ki vsebuje vzorce razmišljanja, čutenja ter delovanja. Kultura je naučena. Človeška narava vsakega posameznika vsebuje čustva, kot so jeza, žalost, veselje, vendar pa posameznika šele kultura, v kateri živi, nauči, kako in kdaj naj ta čustva izraža. To izražanje pa je bistvo kulture in s tem tudi delovanja posameznikov, skupin in družbe kot celote. Naj še enkrat strnemo različna pojmovanja in ugotovitve o konceptu kulture v organizaciji. Kultura je kompleksen in večplasten pojav. Ponavadi se izraža posredno v samem delovanju njenih članov, v odnosu do ljudi in okolja in ne neposredno v obliki predpisov ali določenega vzorca vedenja. Organizacijska kultura se kaže kot: odnos managementa do podrejenih, način razmišljanja zaposlenih, njihovo subjektivno doživljanje podjetja, način izvajanja dejavnosti in funkcij managementa, način reševanja konfliktov in komuniciranja znotraj organizacije. Kultura je ustrezna, dokler je podjetje uspešno. Sprememba organizacijske kulture pomeni spremembo korporacijskih vrednot in običajev, ki usmerjajo vsakodnevne aktivnosti v podjetju. V nekaterih podjetjih je organizacijska kultura del dinamičnega in fleksibilnega okolja, drugje je lahko razlog brezdelja in togosti organizacije (Lawrence 1989, 87-88).

13

2.3 Nastajanje organizacijske kulture Upoštevanje organizacijske kulture je bistvenega pomena za razumevanje in uspešnost organizacije. Organizacijska kultura pomeni trajnost in s tem ohranjanje. Je dinamičen pojav, torej nenehno nastaja in se tako tudi spreminja. Kot vsaka druga kultura, nastaja tudi organizacijska kultura v srcih in glavah ljudi postopoma. Je zanimiv in enkraten proces, ki se dogaja tako spontano, da ga je težko opazovati, kaj šele meriti in pri tem ostati zunaj dogajanja. Glavni akterji pri nastajanju organizacijske kulture so ustanovitelji in vodstvo podjetja. Organizacijska kultura tako postane »stvar preteklih uspehov in prednosti organizacije ter jasnosti vizije ustanoviteljev. Na tem je mogoče graditi najprej, upoštevajoč, da pri kulturi ni hitrih rešitev, kot je to primer s strategijami« (Gruban 2003, 2). Ob ustanovitvi podjetje nima svoje organizacijske kulture. Ta se izoblikuje šele v procesu razvoja (rojstvo, rast, zrelost), v katerem podjetje oblikuje svojo identiteto. Preživetje podjetja je odvisno od uspešnega spoprijemanja z dvema vrstama problemov: s problemi zunanjega prilagajanja (eksterne adaptacije) in s problemi notranje (interne) integracije (Mesner – Andolšek 1995, 67-73). Eksterna adaptacija se nanaša na opredelitev zunanjega okolja. Zajema vse tiste dejavnike, ki odločajo, ali bo podjetje preživelo ali ne. Podjetje mora najprej odgovoriti na vprašanje, zakaj pravzaprav obstaja. Tako določi svojo temeljno nalogo oziroma primarni cilj. Določiti mora svoje poslanstvo ter iz njega izhajajoče temeljne cilje, potem sredstva za doseganje ciljev, merila za presojo doseganja ciljev in odziv v kriznih trenutkih. Interna integracija pa se nanaša na vodenje skupine znotraj podjetja oziroma na urejanje odnosov med zaposlenimi. Skupina mora za usklajeno delovanje razviti skupni jezik, skupne pomenske kategorije, skupinske norme in skupno ideologijo. Treba je določiti merila vključevanja v skupino, rešiti vprašanje moči in statusa ter določiti nagrade in kazni. Razvoj in oblikovanje organizacijske kulture v podjetju je povezan z nastankom skupine. Kultura je namreč lastnina skupine in kadar se v skupini začne oblikovati skupni način razmišljanja ter delitev skupnih norm, vrednot in čustev, kateri so se začeli oblikovati na podlagi skupnih izkušenj, se začne oblikovati kultura. Lahko bi rekli, da je kultura vsota vseh predpostavk, ki si jih skupina deli in jih jemlje za samoumevne, ter katere se je naučila skozi zgodovino. Je rezultat uspeha (Schein 1999, 29). Na samem začetku nam kot okviren prikaz razvoja skupine in nastajanja organizacijske kulture služijo štirje koraki procesa njunega oblikovanja (Schein 1992, 212): ⇒ Posameznik (ustanovitelj) ima idejo o novi organizaciji ⇒ Ustanovitelj pridobi enega ali več članov, ki imajo z ustanoviteljem skupen cilj in

vizijo. Vsi verjamejo, da je ideja dobra, vredna tveganja in porabljenega časa, denarja in energije.

⇒ Ustanovljena skupina začne oblikovati organizacijo z akumulacijo kapitala, pridobitvijo patentov, lociranjem delovnega prostora in drugimi dejavnostmi.

14

⇒ Še več članov oziroma sodelavcev pride v organizacijo in skupna zgodovina se začne oblikovati. Če skupina ostane precej stabilna in ima pomembne skupne učne izkušnje, bo postopoma razvila predpostavke o sebi, svojem okolju in o tem, kako delovati, da bo preživela in se razvila.

Morgan (1997, 128) poudarja, da kultura nenehno nastaja in se razvija ter da jo opredeljuje kot vpeljano družbeno prakso, na katero vpliva mnogo kompleksnih medsebojnih interakcij, dogodkov, situacij, dejanj in splošnih okoliščin. Nova organizacijska kultura spodbuja vsesplošno odličnost, tako organizacije kot vsakega posameznika v njej. Nova organizacijska kultura namreč krepi rast, razvoj in splošen napredek poslovnega sistema, spodbuja k stalnemu izboljševanju sistema, procesov in postopkov, podpira demokratične načine komuniciranja, spodbuja inovativnost zaposlenih in podobno. Gre za obliko kulture, ki je v splošnem najbolj ustrezna in ima pozitivne učinke v vseh poslovnih sistemih (Mihalič 2007, 128).

2.3.1 Skupinska dinamika Proces vzpostavljanja skupnega pomenskega okvira je odločilen za razumevanje izvora in nastajanja kulture v skupini ali organizaciji. Skupni pomen, razumevanje in smisel v nadaljevanju postanejo način izražanja kulture. Posamezniki na začetku v skupino prinesejo različne načine soočanja s problemi, njihovega reševanja in emocionalnega spopadanja z njimi, vendar zunanje naloge zahtevajo, da delajo skupaj in tako postopoma razvijejo in oblikujejo skupne pomenske kategorije za razumevanje in reševanje problemov. Ko bo skupina ali organizacija obstajala dovolj dolgo in bo imela dovolj skupnih kritičnih izkušenj, bo hkrati oblikovala tudi določen blok standardov in norm. V nasprotnem primeru pa mlada organizacija, ki še nima dovolj dolge zgodovine, temelji na prejšnjih skupinskih identitetah posameznikov in takrat naletimo na kulturno raznovrstnost (Mesner – Andolšek 1995, 80-83). Skupina in kultura se oblikujeta, ko se organizacija začne spopadati z lastnimi problemi preživetja. Skupni problemi povzročajo pri članih organizacije skupno občutenje napetosti in strahu. Proizvod tega pa so skupna izkustva in čustva. Z vstopom subjekta v novo skupino oziroma z njegovo zaposlitvijo v novem podjetju se mora pripadnost novi skupini šele izoblikovati. To se začne tedaj, ko člani podjetja doživijo prvo močno skupno izkustvo (Schein 1992,150). Ko člani skupine med seboj sodelujejo, razvijejo skupne pomenske kategorije, skupen jezik in komunikacijski sistem, sčasoma in z izkušnjami se izoblikujejo standardi in norme. Moč in kompleksnost kulture neke skupine se kaže prav v številu norm, stopnji njihove stabilnosti in medsebojne povezanosti. Organizacijska kultura zajema akumulirano znanje skupine – načine mišljenja, občutenja in zaznavanje sveta, ki so omogočili uspeh skupine (Schein 1999, 21).

15

2.3.2 Vodenje Odnos med vodjem in drugimi zaposlenimi je bistvenega pomena za razumevanje kulture v podjetju. Osebnost vodje namreč pogosto odločilno vpliva na oblikovanje skupine in njeno nadaljnje usmerjanje pa tudi na oblikovanje in ohranjanje kulture podjetja. Vendar vodstvo nima vedno enakih možnosti vplivanja na organizacijsko kulturo. Najboljše možnosti ima na začetku ( gre za dominantno vlogo vodji), ko se organizacija ustanovi in je treba kulturo šele oblikovati. Ko pa organizacija dobi zgodovino in s tem oblikovano kulturo, ta vpliva na vodstvo, kar je lahko poglaviten razlog za to, da vodja ni več sposoben uspešno voditi podjetja (Schein, 1992 171). Ustanovitelji najlažje vplivajo na oblikovanje organizacijske kulture pod pogojem, da so uspešni pri reševanju zunanje adaptacije in notranje integracije ter da predlagajo rešitve obeh vrst problemov. Osnovni nalogi vodij sta predvsem: oblikovanje skupine, njeno ohranjanje, kamor spada tudi sooblikovanje standardov in norm za njeno delovanje, spodbujanje njene integracije itd., ter vsakodnevno delo v skupini, predvsem dajanje in pridobivanje informacij, doseganje konsenza v skupini, nadzor nad njenim delom, odločanje in reševanje aktualnih problemov (Pirnar 2003, 60). Ko vodstvo poskuša vtisniti svoja prepričanja v organizaciji, uporablja neposredne in posredne mehanizme. Prvi so uporabljeni zavestno in premišljeno, drugi pa nezavedno in nenamerno. Schein (1992, 171) trdi, da je vloga vodstva pri nastajanju organizacijske kulture večja od vloge drugih članov podjetja, saj se na njegov položaj v podjetju vežeta moč nagrajevanja zaželenega in sankcioniranja nezaželenega vedenja. Vpliv vodij v različnih podjetjih je lahko zelo različen, saj gre za različne pozicije moči in položaja vodje. Vendar pa je vpliv vodstva na formiranje organizacijske kulture omejen, saj se kultura oblikuje, ohranja in spreminja kot posledica stalnega vzajemnega delovanja večjega števila posameznikov, dogodkov, situacij in naključij (Morgan 1997, 134).

2.3.3 Učenje Skupinski procesi učenja, v katerih nastaja kultura, potekajo vsak dan, saj se člani organizacije ves čas srečujejo z zunanjimi in notranjimi problemi, za katere morajo najti rešitve. Kultura je proces učenja, njen nastanek pa lahko razumemo samo v kontekstu 'evolucijskega oziroma dinamičnega modela učenja'. Skupinski proces učenja je bolj kompleksen kot individualen, saj člani v njem pridobijo podobne načine percepcije, občutenja in obnašanja (Schein 1992, 174). Člani skupine oziroma zaposleni so nenehno izpostavljeni različnim napetostim in tako se procesi učenja in obrambnega vedenja pojavljajo na različnih ravneh. Schein (1992, 174) razlikuje dva tipa učenja, ki imata različne posledice za stabilnost naučenega: a) Učenje v situaciji pozitivnega reševanja problemov. To učenje daje pozitivne rezultate,

saj se osredotoči na probleme, in ne na obrobne dejavnike, zato se tudi bolje utrdi, zlasti če rešitev deluje dalj časa.

16

b) Učenje v situaciji izogibanja napetostim. Tudi to učenje se pozitivno okrepi, če pripelje do zmanjšanja napetosti in preprečitve negativnih posledic, vendar ne rešuje temeljnega problema.

Kulturo opredelimo kot rezultat skupinskega učenja. Ko se namreč člani skupine ali organizacije na dnevni ravni srečujejo s problemi in morajo skupno najti rešitev zanje, imamo pravzaprav temeljno situacijo oblikovanja in nastajanja kulture. Proces vključuje skupno opredelitev problema, skupno spoznanje, da nekaj, kar so izumili, 'deluje' in da to deluje konstantno. V začetku nastanka skupine ali organizacije so zaposleni sposobni sodelovanja na osnovi predhodnih kulturnih izkustev in učenja, toda nove skupne izkušnje začenjajo oblikovati novo kulturo, ki nato postane ustaljena značilnost določene skupine (Mesner – Andolšek 1995, 88).

2.4 Sestavine in funkcije organizacijske kulture

2.4.1 Sestavine Iz navedenih opredelitev lahko sklepamo, da ima organizacijska kultura določene značilnosti, na podlagi katerih odkrijemo in vsebinsko določimo kulturo družbe. Predvsem Scheinova opredelitev opozori na osnovni izziv vsake kulture, to je usklajevanje pogosto zelo raznolikih ciljev in ravnanj posameznih članov. Opozori tudi na težavnost spopadanja s tem izzivom. Poudari vlogo skupnih temeljnih predpostavk, ki vplivajo na prepričanja in vedenje, s čimer opozori, da je organizacijska kultura mnogo več kot le »način, kako stvari počnemo«. Spreminjanje tega, kako stvari v neki organizaciji počnemo, se zdi na funkcionalni ravni sistemskega preoblikovanja relativno preprosto (Schein 1992, 10). Veliko večji izziv pa je razumeti, zakaj stvari počnemo tako, kateri dejavniki vplivajo na odpor do sprememb in v kakšni meri se uvedene spremembe ohranjajo. Da bi torej bili uspešni pri uvajanju sprememb v organizaciji, moramo razumeti procese kolektivnega mišljenja, ki določajo ravnanje posameznikov tako na zavedni kot na nezavedni ravni. Kavčič (1991, 133) kot opazljive sestavine organizacijske kulture razlikuje: ⇒ vrednote, ⇒ norme, ⇒ tipične obrazce vedenja, ⇒ vzornike, ⇒ običaje in obrede, ⇒ komunikacije, ⇒ proizvode in storitve. Vrednote so za posameznika merilo, s katerim presoja ravnanje, omogočajo mu vrednotenje različnih alternativnih dejanj. So zgodovinski produkt in delujejo kot notranja kultura v posamezniku. Vrednote imajo povezovalno vlogo v organizaciji, saj so nastale kot potrjevanje tistega načina ravnanja, ki je koristno za podjetje, npr.: kakovost proizvodov in storitev, sposobnost obratovanja, dobiček, zadovoljstvo strank ali drugo. V

17

podjetju je zelo pomembna homogenost sistema vrednot zaposlenih in še posebej vodilnih, saj je ta pogosto osnova za opredelitev ciljev podjetja. Norme so kolektivna pravila delovanja, ki uravnavajo ciljno delovanje ljudi in skupin. Omogočajo izbiro delovanja med številnimi možnimi. Neupoštevanje norm je povezano s sankcijami v obliki ukazov, zapovedi, prepovedi, usmeritev, priporočil, nasvetov in dovoljenj. Vrednote in norme so ena temeljnih sestavin organizacijske kulture, zato jih najdemo kot sestavino skoraj v vseh definicijah. So na meji med zavednim in nezavednim. Člani organizacije se je praviloma ne zavedajo posebej, oziroma jih dojemajo kot nekaj samoumevnega. Pač pa jih hitro opazi tisti, ki v organizacijo pride na novo (Kavčič Možina, 1994, 180). Tipični obrazci vedenja so enaki pri vseh članih določene skupine. Pogosto se izražajo v načinu dela znotraj neke skupine. Skupine se med seboj ločujejo po takih tipičnih vzorcih vedenja. Vzorniki so idealni modeli voditeljev in zaposlenih, ki so s svojim delovanjem veliko koristili organizaciji in predstavljajo simbol zaželenega delovanja za organizacijo. Pogosto so to ustanovitelji podjetja ali njeni prvi uspešnejši voditelji, lahko pa tudi trenutni vodje, če so dolgoletno uspešni in uveljavljeni. Tudi s pomočjo analize tipičnih dejanj vzornikov odkrijemo sestavine organizacijske kulture. Običaji in obredi predstavljajo način proslavljanja obletnic podjetja, večjih dosežkov, vpeljan stil oblačenja, določena vrsta pričesk, uporaba določenih naslavljanj in podobno. V vsakem podjetju se oblikuje nek določen odnos do pomembnih dogodkov in uspehov njenih članov in z analizo teh dogajanj spoznamo organizacijsko kulturo (Kavčič, Možina 1994,181). Komunikacije so živčni sistem podjetja in ključnega pomena za njeno delovanje. Z vidika kulture je zanimivo predvsem neformalno komuniciranje in odnos do formalnega. Čeprav so komunikacije v podjetju na nek način zajete že v tipičnih obrazcih obnašanja, vrednotah in normah, so posebej izpostavljene zaradi njihove večje razpoznavnosti. Proizvodi in storitve so najbolj vidne vsebine organizacijske kulture, kljub temu pa je tudi v njihovem primeru težko odkriti, kaj predstavlja kulturno vsebino. V širšem pomenu gre za vse vrste stvaritev človekove dejavnosti (Kavčič, Možina, 1994, 181). To so najlažje vidne vsebine organizacijske kulture, zato so privlačne zlasti za empirično preučevanje. Prehod na nov proizvodni program, recimo, nedvomno terja tudi bistvene spremembe v obnašanju, vrednotah, odnosu do predvidenega uporabnika, itd.Vendar pa je v proizvodih in storitvah tudi najtežje odkriti, kaj predstavlja kulturno vsebino.

2.4.2 Funkcije organizacijske kulture Organizacijska kultura, tako kot vsaka organizacija, opravlja različne funkcije in tri njene glavne funkcije so (Mesner-Andolšek 1995, 66):

18

1. Organizacijska kultura rešuje probleme preživetja skupine v smislu prilagajanja na zunanje okolje. Rešitve, ki se razvijejo ob razreševanju problema, kako doseči osnovni cilj organizacije, postanejo bistveni kulturni element v organizaciji. Ko skuša organizacija doseči konsenz o bolj konkretnih zadevah, se lahko razvije v organizaciji poseben stil, ki se nanaša na oblikovanje nalog, delitev dela, organizacijsko strukturo, sistem nagrajevanja, itd. Sposobnosti, znanja, tehnologije, ki jih organizacija pridobi, ko poizkuša obvladovati okolje, postanejo del njene kulture. 2. Organizacijska kultura rešuje probleme preživetja skupine z notranjo integracijo. Oblikovanje skupine vključuje razvoj skupnega jezika in konceptualnih kategorij, ki so nujni pogoj za to, da posamezniki delujejo kot skupina. Skupni pomeni usmerjajo mišljenje na tisti, kar je pomembno. 3. Organizacijska kultura se pojavlja tudi v funkciji zmanjševanja napetosti pri zaposlenih. Organizacijska kultura pomaga, da se zaposleni osredotočijo na pomembne dele svojega okolja v organizaciji in zunaj nje. Brez kulturnega obrazca bi zaposleni občutili strah in napetost, ko bi se soočali z negotovostjo in informacijsko preobremenjenostjo. Kulturni obrazec pa pomeni rešitev za probleme, kar pomeni rešitev za probleme, kar pomeni, da se lahko do določene mere sprostijo.

2.5 Značilnosti organizacijske kulture Mesner-Andolškova (1995, 131-134) navaja sledeče značilnosti organizacijske kulture: ⇒ Organizacijska kultura je proizvod skupinskega življenja. Skupno reševanje

organizacijskih problemov in vsakodnevno delovanje ustvarja zgodovino organizacije in njeno identiteto – organizacijsko kulturo.

⇒ Emocionalna obarvanost kulture. Pomaga obvladovati napetosti, negotovosti in

zmanjšuje grožnje, reducira stopnjo anksioznosti, zato se pogosto dogaja, da se obstoječa kultura ohranja, čeprav ni funkcionalna. Ljudje niso pripravljeni spremeniti preteklih prepričanj, čeprav vedo, da so sedaj postala nefunkcionalna.

⇒ Kultura je zgodovinski proizvod. Novo podjetje ob ustanovitvi še nima svoje kulture,

pridobi jo tekom delovanja, saj kultura potrebuje čas za svoj razvoj. ⇒ Kultura je simbolni fenomen. Kulturo se preučuje tudi z ekspresivnega vidika

človeškega delovanja. Simboli so prisotni v kulturni komunikaciji in v različnih oblikah identifikacijskih simbolov podjetja. Logotipi podjetij na emocionalno močan in nedvoumen način ponazarjajo organizacije in njihov pomen za svoje člane ter ostale interesente iz okolja, kjer se organizacija pojavlja.

⇒ Kultura je dinamična in spremenljiva. Kljub temu, da kultura predstavlja trajnost, ki

izvira iz zasnove njenih oblikovalcev, se v vsakodnevnih interakcijah med njenimi člani spreminja.

19

⇒ Nerazločna narava kulture. Kultura ni koherentna celota enotnih vrst idej in prepričanj. Je zelo nepregledna.

Za organizacijsko kulturo znotraj podjetja ni nujno, da je homogena. Lahko jo sestavljajo številne subkulture. Te nastajajo na ravni oddelka, geografske enote ali pa manjših skupin zaposlenih s podobnimi interesi. Obstajajo tudi multikulturne organizacije. Njihova usmerjenost je po eni strani globalna, ko podjetje deluje simultano na več trgih, po drugi strani pa lokalna, v smislu zadovoljevanja potreb in želja zaposlenih in potrošnikov, ki živijo v različnih kulturnih okoljih. Obstaja tesna povezanost organizacijske kulture in drugih elementov, ki gradijo okolje podjetja, tako notranje kot zunanje. Organizacijska kultura v neki meri določa strukturo (hierarhijo), struktura pa vpliva na kulturo. Kultura v organizaciji se manifestira na več načinov (Ferjan, 1998, 50): vizualno (obnašanje zaposlenih in vodstva), verbalno (žargon, sleng, terminologija, ki jo zaposleni uporabljajo pri komuniciranju), vikanje oziroma tikanje (pokaže odnos, ki ga imajo posamezniki med seboj) ter način obnašanja do strank (na primer prijaznost, vljudnost, agresivnost in impulzivnost). Cilj podjetja je ustvariti kulturo, ki bo vodila k uspešnosti, če že ne k odličnosti podjetja. Pretekle raziskave na področju organizacijske kulture so pokazale, da na uspešnost poslovanja vpliva moč kulture in ne toliko sama zvrst kulture (Rozman 2000, 138). Literatura povzema naslednje karakteristike organizacijske kulture (Kavčič, Možina 1994, 182): ⇒ Organizacijska kultura je socialna tvorba, proizvod mnogih ljudi. ⇒ Organizacijska kultura uravnava obnašanje članov. Vedenje članov uravnava tako, da

vpliva na oblikovanje medosebnih odnosov v organizaciji, z namenom ohranitve socialnega življenja.

⇒ Organizacijska kultura je proizvod ljudi. Je posledica posameznega in kolektivnega delovanja.

⇒ Organizacijska kultura je splošno sprejeta. Sprejemanje kulture se stopnjuje, čim dlje posameznik živi v organizaciji.

⇒ Organizacijska kultura nastaja postopno. Kultura organizacije je socialna dediščina v organizaciji, ima svojo zgodovino in skupna prepričanja, vzorce, pravila obnašanja članov, ki se prenašajo iz roda v rod.

⇒ Organizacijsko kulturo se da naučiti. Ta proces je bistven za ohranitev organizacijske kulture in njeno prenašanje na nove člane.

⇒ Organizacijska kultura je prilagodljiva. Prepočasno prilagajanje organizacijske kulture novim razmeram ali pa njeno neprilagajanje lahko povzroči propad organizacije.

⇒ Organizacijska kultura je zavestna in ne-zavestna. Sestavljena je tako iz evaluativnih elementov (vrednote in norme) kot kognitivnih elementov (znanje in izkušnje pri reševanju organizacijskih problemov). Ponavadi se kultura pojavlja v obliki samoumevnosti in ne neposredno zavestno.

⇒ Organizacijska kultura ni neposredno oprijemljiva. Spoznanje kulture temelji na posrednih načinih.

20

⇒ Kultura je dosežek in/ali proces. Kulturo lahko obravnavamo kot dosežek ali lastnost (organizacija ima kulturo), kot proces (organizacija je kultura) ali kot oboje hkrati (organizacija ima kulturo in je kultura).

Deal in Kennedy (Brajša 1996, 18) menita, da imajo uspešna podjetja kulturo, ki ni naključni »stranski proizvod«, temveč se jo zavestno in načrtovano razvija. Podjetje potrebuje ustrezno izoblikovano kulturo, ki je prepoznavna in vodi do visoke stopnje pripadnosti podjetju. Slednje je značilno za podjetja, ki izoblikujejo močno organizacijsko kulturo. Čedalje več je razvrščanja na močne in šibke kulture organizacije. Moč kulture se nanaša na stopnjo enotnosti članov organizacije glede skupnih pogledov in prepričanj (Goodstein 1990, 192). Podjetja, ki razvijejo močno organizacijsko kulturo, izražajo veliko skladnost glede vzorcev vedenja in razmišljanja. Za podjetja s šibko organizacijsko kulturo pa so značilne različne vrednote, prepričanja in vzorci vedenja (Zagoršek, Štembergar 2005, 63). Močne kulture so rezultat homogenih vrednot in prepričanj, ki si jih delijo zaposleni. Pri delu jih usmerja sistem neformalnih pravil. Tako zaposleni vedo, kaj se od njih pričakuje, kaj morajo storiti v določenih situacijah in kako. Nasprotno se ljudje, ki delujejo v šibki organizacijski kulturi, težko znajdejo v nepredvidljivih situacijah. Takšni kulturi primanjkuje smernic in organizacija izgubi veliko časa z ugotavljanjem kako delovati oziroma reševati problemsko situacijo v organizaciji. Sprememba šibke kulture v močno kulturo je težavna in dolgotrajna, a kljub temu izvedljiva. Možno jo je vzpostaviti s spremembo organizacijske strukture in strukture moči. Na primer odpustiti nekaj zaposlenih na višjih položajih in na novo definirati vloge zaposlenih, spremeniti rutino dela in navade, ki posledično preoblikujejo obnašanje zaposlenih (Capon 2000, 154). Značilnosti ustrezne in močne organizacijske kulture so: dobro počutje zaposlenih, dobri odnosi med zaposlenimi, dobri odnosi med zaposlenimi in vodstvom ter sprejemanje odločitev ob participaciji zaposlenih (Ferjan 1998, 50). Zagoršek in Štembergar (2005, 65-66) menita, da močna organizacijska kultura povečuje učinkovitost interakcij in komunikacije med zaposlenimi, ker jih usmerjajo skupne vrednote in prepričanja. Močna kultura lahko nadomesti nadzor, saj ponotranjenost norm in vrednot zmanjša potrebo po formalnem nadzoru. Prav tako trdita, da elementi kulture, ki jih ljudje ponotranjijo in jemljejo za samoumevne, lahko povečajo učinkovitost, vendar na račun zmanjšanja raznolikosti. V takšnih organizacijah, kjer je raznolikost zmanjšana, delo postane rutinsko. Namerno rutinsko delo zagotavlja utečeno delovanje, brez nepotrebnih prekinjanj. Prav tako predstavlja varnost in zaupanje ljudi v delovanje družbe in zagotavlja predvidljivost določenih situacij. Drugačen, še neznan način dela, ki ga terjajo spremembe v organizaciji, predstavlja strah in nepredvidljivost. Ljudje so zato velikokrat nenaklonjeni spremembam. To vodi k negativnemu odnosu, ki ga imajo nekateri do novih pristopov dela, razmišljanja in soočanja z novimi izzivi, kar samo zavira inovativnost podjetja. Organizacijska kultura se pogosto navaja kot razlog za neuspele prevzeme in združitve podjetij. V podjetju, kjer pride do združitve dveh različnih organizacij ali oddelkov, se lahko pojavi celo kulturni šok (Capon 2000, 141). Posledice kulturne različnosti se lahko pokažejo pri obliki vodenja, komunikaciji, oblikovanju novih vrednot, norm in temeljnih

21

prepričanj, na katerih temelji novo nastala kultura združenega podjetja ali oddelka (Lisjak 2005, 254).

2.6 Organizacijska kultura in subkulture Kultura organizacije se ne izraža neposredno, temveč skozi odnos do sebe in okolja. Sestavljena je iz različnih subkultur. Podobno kot je formalna organizacija sestavljena iz različnih področji, oddelkov, enot, je tudi kultura organizacije kombinacija različnih podkultur (Ivanko 2000, 239). Subkultura je posebna kultura, ki jo oblikuje skupina znotraj večje organizacije, ki redno sodeluje in komunicira med seboj ter sebe opredeljuje kot posebno skupino (Kavčič, Možina 1994, 189). Organizacije so majhne družbe, ki imajo lastne vzorce kulture in subkulture. Organizacija samo sebe vidi kot močno združeno ekipo ali družino, ki verjame v skupno delo. Druga organizacija je lahko prežeta z idejo, da je najboljša v panogi in da bo taka tudi ostala. Obstajajo pa tudi organizacije, ki so močno fragmentirane, razdeljene na skupine, ki imajo različne poglede na svet in različne ideje o tem, kakšna naj bi bila organizacija. Takšni vzorci prepričanja ali skupnih mnenj, ki so deljeni ali integracijski ter podprti z različnimi operativnimi normami in obredi, imajo lahko odločilen vpliv na celotno sposobnost organizacije, kako se ukvarjati z izzivi, s katerimi se sooča (Morgan 1997, 129). Po Brownu lahko organizacijske subkulture razvrstimo v tri kategorije (De Chernatony, 2000, 157-158): ⇒ višje subkulture, kjer so zaposleni iz te skupine bolj zvesti vrednotam prevladujoče

kulture v primerjavi z drugimi ter najbolj poosebljajo želeno podobo podjetja; ⇒ ortogonalne subkulture, kjer so zaposleni v tej skupini usklajeni s prevladujočo

kulturo, vendar sprejemajo tudi ločeni, toda ne nasprotujoči niz vrednot; ⇒ nasprotne subkulture, kjer imajo zaposleni iz te skupine niz pomembnih vrednot, ki

so nasprotne želeni kulturi. Te subkulture so zelo škodljive, saj omogočajo upad morale v podjetju, nezanesljivo uresničevanje načrtov in zmanjševanje zadovoljstva odjemalcev.

V podjetju lahko dopustimo obstoj ortogonalnih subkultur, vendar jih je treba proučiti z namenom, da se pripravi na morebitni odpor proti novim zamislim. Oddelke, kjer se kažejo izrazite nasprotne težnje, pa je treba spodbuditi, da svoja stališča prilagodijo, sicer lahko to škodljivo vpliva na podjetje (De Chernatony 2000, 167). Naravo organizacijske kulture in subkulture najlažje ocenimo tako, da enostavno opazujemo vsakdanje delovanje skupine ali organizacije, ki ji posameznik pripada, in sicer kot da bi bili zunanji opazovalci. Posebnosti opazovane kulture nam postopoma postanejo jasne, ko spoznamo vzorce interakcij med posamezniki, jezike, ki jih uporabljajo, slike in teme pogovora ter različne dnevne obrede (Morgan 1997, 129).

22

Vsaka od različnih profesionalnih skupin ima lahko drugačen pogled na svet in naravo posla njihove organizacije. Računovodje lahko soglašajo z eno vrsto filozofije, tisti, ki se ukvarjajo s trženjem, pa z drugo. Okvir pristojnosti razvojnih inženirjev je lahko drugačen kot pri perspektivnih članih oddelka za proizvodnjo, trženje in prodajo. Vsaka skupina lahko razvija lasten specializiran jezik in niz priljubljenih konceptov za oblikovanje poslovnih prioritet (Morgan 1997, 137). Družbene ali etične razvrstitve lahko poskrbijo tudi za pojav različnih norm in vzorcev vedenja z bistvenim učinkom na vsakdanje delovanje, še posebej ko etične skupine sovpadajo z različnimi organizacijskimi aktivnostmi. Ko skupina z visokim statusom vstopi v interakcijo s skupino z nižjim ali ko skupine z zelo različnim poklicnim vedenjem postanejo med seboj odvisne, lahko organizacijo preplavijo nekakšne subkulturne zdrahe. Različne norme, prepričanja in različen odnos do časa ali učinkovitosti dela lahko pripeljejo do raznovrstnih protislovij in disfunkcij. Te je izjemno težko razumno rešiti, saj so prepletene z vsakovrstnimi globoko osebnimi vprašanji, ki v bistvu opredeljujejo vpletene osebe (Morgan 1997, 137). Vsaka subkultura pa ima tudi svoje vrednote, mnogo od teh je implicitnih, kar pomeni, da niso nikjer jasno opredeljene in se jih tudi zaposleni ne zavedajo jasno, imajo pa velik vpliv nanje, na njihovo delo in ravnanje. Težava nastopi, kadar so ta implicitna prepričanja v nasprotju z javno izraženimi vrednotami organizacije, saj lahko množica teh neskladij med zaposlenimi povzroči nezadovoljstvo, cinizem, celo odkrito posmehovanje posameznikov skupnim vrednotam (Musek Lešnik 2003, 139). Dejstvo je, da imajo implicitne vrednote velik vpliv na obvladovanje organizacije, kar potrjuje težnjo po načrtnem raziskovanju vrednot v organizaciji. Bolj ko so implicitna prepričanja vpletena v tkivo organizacije, globlje v svojem raziskovanju mora poseči, da bi se dokopala do njih. In dlje ko se dokoplje, bolj pozitivne premike lahko pričakuje. Delitev na subkulture se lahko pojavi tudi zaradi različne stopnje predanosti članov organizacije. Posamezniki namreč niso popolnoma predani organizaciji, v kateri delajo. Ljudje lahko razvijejo specifične subkulturne prakse in tako izpopolnjujejo svoje življenje ali z razvijanjem norm in vrednot pospešujejo svojo kariero ali posebne interese (Morgan 1997, 138). Odnos med organizacijo in subkulturo je različen, mogoče so naslednje variante (Kavčič, Možina 1994, 190): ⇒ harmoničen odnos, ko se vrednote in norme podsistemov in organizacije v celoti

skladajo; ⇒ podporni odnos, kadar vrednote podsistemov podpirajo vrednote sistema, obenem pa

razvijajo še nekatere svoje vrednote, ki jim kultura sistema ne ustreza; ⇒ okrepitveni odnos, kadar so vrednote celotnega sistema v podsistemih poudarjeno

zastopane in uveljavljene; ⇒ nasprotujoč odnos, kadar so vrednote podsistema v odkritem ali prikritem nasprotju z

vrednotami celotnega sistema in postopoma oblikujejo nasprotno kulturo.

23

2.7 Razlike med kulturo in klimo v organizaciji Organizacijska klima in organizacijska kultura se ukvarjata s subjektivnimi doživljanji in s predelavami objektivnih vidikov dogajanj v organizaciji. Obe vplivata na vedenje ljudi v organizaciji in sta sočasno posledica tega vedenja. Obe sta le delno funkciji osebnosti in ne obstajata samo na ravni organizacije, temveč tudi na ravni njenih delov (Ivanko, 2000, 242). Kultura in klima imata skupne izvore, ki so eni izmed temeljnih vzrokov za homogeno obravnavo in proučevanje kulture in klime, kljub posameznim razlikam med njima. TABELA 1: OSNOVNE RAZLIKE MED KULTURO IN KLIMO

Organizacijska kultura: Organizacijska klima: - globalna usmerjenost - lokalna usmerjenost

- višja stopnja trajnosti in stabilnosti - začasnost in nižja stopnja stabilnosti - usmerjenost v preteklost in prihodnost - usmerjenost v sedanjost - slabša prepoznavnost in manjša vidnost - dobra prepoznavnost in večja vidnost

- razvoj skozi daljša časovna obdobja - razvoj v trenutnem obdobju - višja raven abstrakcije pojma - nižja raven abstrakcije pojma

- vezanost na strateški nivo - vezanost na taktični in operativni nivo - sistemski pomen - procesni pomen

- počasno spreminjanje - hitro spreminjanje - zelo izrazit vpliv kulture na klimo - malo manj izrazit vpliv klime na kulturo

- globok konstrukt - zgolj odsev stanja v prostoru in času - zelo zahtevno upravljanje - dokaj enostavno upravljanje

- večja teoretična usmerjenost proučevanja - večja empirična usmerjenost proučevanja - prevlada kvalitativne metodologije - prevlada kvantitativne metodologije

- ustvarjanje preko globalnih interakcij - ustvarjanje preko postopkov in procesov Vir: Mihalič (2007, 10). Organizacijska kultura in klima se razlikujeta tudi glede na to, na kakšen način sta integrirani v organizacijo. Kultura in klima sta namreč bolj povezani z različnimi skupinami elementov poslovnega sistema. Tako je kultura bolj vezana na strateške, globalne in sistemske elemente, klima pa bolj na operativne in procesne elemente. Posamezni elementi zato tudi bolj izrazito vplivajo na kulturo in drugi bolj na klimo (Mihalič 2007, 12). Pri organizacijski kulturi gre za večjo povezanost s strategijo, vizijo, razvojem, strateškimi cilji, intelektualnim kapitalom, stabilnostjo, splošno rastjo, organiziranostjo, finančnim kapitalom in globalnimi interakcijami organizacije. Pri organizacijski klimi pa gre za večje medsebojno povezanost s procesi, postopki, politiko, kratkoročnimi cilji, internim okoljem, strukturo zaposlenih, operacionalizacijo in načini poslovanja organizacije.

24

Kultura je v organizaciji vedno slabo vidna in tudi težko razpoznavna ter neredko celo prikrita. Klima je na drugi strani hitro razpoznavna, dobro vidna in jo je praktično nemogoče prikriti ali izkazovati v drugi obliki. Posledično je kulturo težje meriti in je pogosteje predmet manipuliranja, medtem ko je merjenje klime relativno enostavno in je z njo nemogoče neopazno manipulirati. Zato je pri kulturi težko proučevati vpliv različnih ukrepov na njeno spreminjanje, medtem ko pri klimi s tem nimamo težav. Vzporedno je kultura bistveno manj dovzetna za razne ukrepe kot pa klima. Kultura organizacije je vezana na preteklost in usmerjena v prihodnost. Glede na to, da preteklega stanja ne moremo spreminjati, na prihodnost pa ne moremo vplivati v celoti, je spreminjanje kulture izjemno težavno in dolgotrajno. Upravljanje klime je, na drugi strani, zaradi vezanosti izključno na sedanje stanje, vedno pogojeno zgolj s spremembo trenutnega stanja in aktualnih pogojev. Praksa je zato tudi polna primerov neuspešnih poskusov spreminjanja kulture, saj gre največkrat za prenizko stopnjo vztrajnosti pri spreminjanju in vzporedno za neupoštevanje dejstva, da organizacijske kulture prav nikoli ni mogoče popolnoma spremeniti. Klima je zaradi svoje hitre odzivnosti posledično enostavneje in hitreje spremenljiva ter jo je vedno mogoče tudi v celoti spremeniti (Mihalič 2007, 14). Pri proučevanju razlik v lastnostih kulture in klime naj omenimo še eno izmed zanimivosti, katero je dobro poznati. Pri upravljanju organizacijske kulture imamo zaradi njene abstraktnosti, vedno določene omejitve, katerih ni mogoče preseči. Organizacijska kultura je namreč fenomen, ki je sestavljen iz dela, za katerega vemo da obstaja, iz dela, za katerega vemo, da ne obstaja in iz dela, za katerega sploh ne vemo, da obstaja (Ashkanasy 2003, 254). Posledično je pri upravljanju kulture nemogoče priti do nekega konca ali zaključka spreminjanja in zato tega ne poskušamo doseči. Organizacijska klima je pri tem neprimerno bolj eksaktna in nam zaradi te lastnosti omogoča tudi neko dokončno in celostno spreminjanje. Še ena izmed lastnosti, ki je s tem povezana, pa je razumljivost. Slednja je pri kulturi na nizki stopnji, medtem ko je razumevanje korporativne klime enostavnejše.

25

3 SPREMINJANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE Organizacijska kultura je splet simbolov, vrednot, prepričanj in vedenj, ki občutno vpliva na zmožnost uresničevanja poslovnih strategij. Od tod tudi izvira nujnost preučevanja, razumevanja in spreminjanja organizacijske kulture. Samo preučevanje in spreminjanje organizacijske kulture pa je izjemno zahteven in časovno zamuden proces, pri katerem ni pomembno samo vprašanje nastanka »nove kulture«, ampak tudi zmožnost odpovedati se starim vzorcem vedenja. Zahteva po spreminjanju kulture nastopi, ko kultura ne podpira več doseganja ciljev podjetja in torej ni več usklajena z obstoječo strategijo. Kadar se podjetja znajdejo v krizi ali pa pred ugodno poslovno priložnostjo (vzrok je lahko naravna nesreča, sprememba politične oblasti, novi zakonski prepisi, kriza ravnateljstva, tehnološke novosti, odkritje nove tržne niše,…), zahteva oblikovanje nove strategije spremembe organizacijskih ciljev in metod dela. Zato kulture nikoli ne spreminjamo zaradi nje same, ampak največkrat zaradi uvajanja novih strategij (Mesner – Andolšek 1995,138). Največje možnosti spreminjanja organizacijske kulture ponujajo predvsem krizne razmere (Vila 1994, 349): ⇒ Spremembe v gospodarstvu kot so recesije, tehnološke spremembe, upadanje tržnih

deležev, sprememb pričakovanj s strani kupcev, intervencije s strani lastnikov, spremembe zakonodaje, procesi privatizacije itd., zaradi katerih se znajde podjetje v krizi.

⇒ Pri prehodu podjetja iz enega življenjskega obdobja v drugega, glede na krivuljo življenjskega ciklusa podjetja.

⇒ Pri spremembah vodilnih ljudi, ker če se želi spremeniti kulturo, se mora najprej zamenjati tiste vodilne ljudi, ki so vpeljali obstoječo kulturo in jo tudi zagovarjajo. Največkrat je zamenjava najvišjega vodstva izhodišče organizacijskih sprememb. Novo vodstvo prinese sveže ideje, vizije in izkušnje, ki so ponavadi drugačne od obstoječih kulturnih predpostavk.

⇒ Lažje je spremeniti organizacijsko kulturo v mladem podjetju kot v starem, kajti v mladem podjetju se navade in običaji še niso ukoreninili. Prav tako je lažje izpeljati spremembe v majhnem kot velikem podjetju.

Mnenja analitikov glede možnosti načrtnega spreminjanja kulture v organizaciji se razhajajo (Mesner–Andolšek 1995, 136-138). Nekateri trdijo, da se zaradi narave kulture, ki nastane spontano iz neformalne interakcije, tudi sprememba kulture pojavi spontano. Drugi so mnenja, da kulturne spremembe lahko načrtno vpeljemo v organizacijo, vendar gre za postopen in težaven proces. Zopet drugi zagovarjajo stališče, da se sprememba kulture lahko uvede s pomočjo pristopa vodenja, ki temelji na spremembi obstoječih procesov in učenja v organizaciji. Nekateri analitiki dvomijo v možnost spreminjanja organizacije, ker je skrita, težko določljiva in jo je težavno obdelovati. Trdijo, da je malo posameznikov, ki so zmožni spreminjati kulturo s tehnikami, ki so kompleksne. Razlog za težavno spreminjanje je tudi emocionalni vidik kulture. S pomočjo kulture ljudje obvladujejo probleme, zato se nastale kulture oklepajo in je ne želijo spremeniti.

26

Management zagotovo s svojimi pogledi, usmeritvami in strategijo v največji meri hote ali nehote oblikuje organizacijsko kulturo. Poleg tega ima vrh podjetja na voljo vrsto mehanizmov, s katerimi neposredno oblikuje proces spreminjanja ali ohranjanja organizacijske kulture. Ti mehanizmi so predvsem kadrovanje, nagrajevanje, sankcioniranje, itd. na drugi strani pa organizacijsko kulturo sooblikujejo tudi drugi sodelavci, člani podjetja. Organizacijska kultura je torej »proizvod« vseh zaposlenih (Rozman et al. 1993, 170). Vloga vodstva, predvsem najvišjega, je v uvajanju sprememb v vrednotah, bistvena. Vodstvo razpolaga z organizacijskimi vzvodi za uvajanje novega načina obnašanja in prek tega novih vrednot (Kavčič, Možina 1994, 203). Veliko podjetij kulturi ne posveča dovolj pozornosti, zato lahko pri vzpostavljanju novega podjetja različnost kultur dveh podjetij trči in pri tem povzroči velike organizacijske probleme. Sam proces analiziranja in spreminjanja kulture zahteva sistematičen pristop. Z analizo kulture se ugotavlja, ali obstoječa kultura omogoča doseganje postavljenih ciljev. Sledi delovanje v smeri ohranjanja ali oblikovanja nove kulture. V večini je takšen pristop sestavljen iz (Vila, Kovač 1998, 277): ⇒ analize obstoječe organizacijske kulture, ⇒ vrednotenja kulture, ⇒ oblikovanja kulture oziroma uvedbe nove kulture. To je faza oblikovanja preko katere

spreminjamo ali vzdržujemo obstoječo organizacijsko kulturo. Osnovni predpogoj uvajanja sprememb temelji na pogoju preobrata zaposlenih, tako v smislu reorganizacije kot modifikacije njihovega vedenja in s tem pripravljanja na uspešno prilagajanje ter pozitivno sprejemanje sprememb. To pa pogosto zahteva spremembo celotne korporativne kulture, kar je težje od uvedbe sprememb zgolj v strategiji, politiki, ciljih, sistemu inoviranja, kariernega razvoja, sistemu plač in vseh ostalih segmentih. Zavedajmo se, da je za vse to najprej potrebna sprememba vrednot, stališč, prepričanj in splošnega načina razmišljanja ter delovanja vseh zaposlenih v organizaciji. Pri izvedbi spreminjanja organizacijske kulture je pomembna sama motiviranost za uvajanje sprememb in dovzetnost zanje, upanje na boljše pogoje in večjo učinkovitost, pripravljenost na izboljšanje medsebojnih odnosov, pričakovanje večjega zadovoljstva pri delu in pozitiven odnos do uvajalcev sprememb. Potrebna je torej sprememba mentalitete na nivoju celotnega poslovnega sistema, kar je najbolj zahtevno in dolgotrajno. Najboljši model za ponazoritev faz in elementov procesa izvajanja sprememb kulture je po Scheinu (1999, 132) Backhardov in Harrisonov model, ki ga v nadaljevanju prikazujemo in opredeljujemo v Sliki 1.

27

SLIKA 1: MODEL PROCESA IZVAJANJA SPREMEMB KULTURE Vir: Schein (1999, 133). Ko je oblikovan tim za spremembe, bi ga poleg managerja za spremembe sestavljajo ključni posamezniki organizacije, nastopi prva faza procesa izvajanja sprememb kulture: ugotavljanje, da je sprememba potrebna in obenem izvedljiva. Temeljita opredelitev problema, ki določa potrebo po spremembi, je temeljni korak v prvi fazi procesa. Če je sprememba potrebna in obenem izvedljiva, je naslednji korak managerja za spremembe (ali tima za spremembe), da določi idealno, želeno stanje organizacije v prihodnosti. Določitev želenega stanja v prihodnosti mora biti jasna in nazorna. Odgovoriti mora na naslednje vprašanje: Kakšna sta nova načina razmišljanja in delovanja za rešitev poslovnega problema in dosežek ideala? Če manager ne opredeli natančno, kakšne spremembe v obnašanju so nujno potrebne, v procesu sprememb ne moremo preizkusiti pomembnosti kulture. Večkrat se zgodi, da organizacije ne dosežejo želenega stanja, ker prepozno spoznajo, da jim trenutna kultura tega ne omogoča. Zato je pomembno, da manager za spremembe natančno opredeli nova načina razmišljanja in delovanja. Tretja faza procesa sprememb nastopi, ko je idealno stanje prihodnosti organizacije dobro razumljeno. Takrat mora manager za spremembe z izbrano skupino oceniti trenutno stanje kulture v organizaciji, da lahko določi razkorak med idealnim in trenutnim stanjem. Ocenitev kulture lahko torej naredimo, ko razumemo poslovni problem in nov način

ZAKAJ SPREMEMBA?

Določiti potrebo za spremembo - opredelitev problema

DOLOČITEV ŽELENEGA STANJA V PRIHODNOSTI

ANALIZA TRENUTNEGA STANJA

PREHOD OD TU DO TAM Opredelitev potrebnega dela za

doseganje prihodnosti

IZVAJANJE SPREMEMB

28

delovanja, ki izhaja iz vizije o želenem stanju organizacije. Najprej se mora skupina osredotočiti na ocenitev, kako lahko trenutna kultura pomaga pri doseganju novega načina delovanja. Potem je treba identificirati elemente kulture, ki lahko ovirajo dosego ciljev. Za te je treba oblikovati specifične programe, ki dosežejo spremembo. V naslednji fazi mora manager za spremembe na podlagi ocenitve trenutnega stanja kulture v organizaciji pojasniti razkorake med želenim in trenutnim stanjem organizacije. Najboljši način za pojasnitev razlik je, da natančno opredeli, kakšno je razmišljanje in delovanje v sedanjosti, in da to primerja z jasno izjavo o tem, kakšna naj bosta novo delovanje in razmišljanje. V zadnji fazi procesa sprememb, ko so razkoraki natančno opredeljeni, manager za spremembe skupaj z izbrano skupino določi, kakšne konkretne metode je treba vpeljati za izvajanje procesa spremembe kulture. Tu gre lahko za različne izobraževalne intervencije, intervencije v sistemih, postopkih organizacije, izobraževanje managerjev, oblikovanje timov in timskega delovanja itd. Zadnji korak v transformacijskem procesu sprememb je, da management ponotranji nove zamisli, ki vodijo k novem obnašanju. Če to obnašanje ustreza osebnosti posameznika in je v skladu z delovnim in socialnim okoljem posameznika, postane stabilen del osebe in sčasoma tudi skupine. Management pa se mora zavedati, da se bo posameznik (zaposleni), če se uči novih zamisli in novega obnašanja, ki ne ustrezajo delovni ali socialni skupini posameznika, vrnil k staremu načinu obnašanja (Schein 1999,129). Zelo pomembno je, da manager za spremembe z izbrano skupino počasi prehaja skozi omenjene korake oziroma faze procesa sprememb, in da se, čeprav so dejanja nujno potrebna, prej prepriča o tem, ali sta novo delovanje in razmišljanje pravilna, ter ugotovi, kako lahko trenutna kultura organizacije pripomore ali ovira doseganje potrebnih sprememb. Še posebej se mora manager opredeliti do tega, kako lahko trenutna kultura pripomore k doseganju celote in hkrati omogoča (so)delavcem, da zadovoljijo svoje individualne potrebe (Lipičnik 2000, 208).

3.1 Analiza kulture podjetja Osnova prve faze analize sta prikaz in ugotavljanje različnih izraznih oblik obstoječe organizacijske kulture podjetja (Rozman et al., 1993, 174). Z analizo kulture podjetja ugotavljamo različne dejavnike in sicer glede na dejavnike okolja (tehnološke in ekonomske determinante ter družbene in kulturne determinante), glede na dejavnike managementa (strategije, cilji, strukture, procesi in sistem vodenja) in glede na ključne dejavnike kulture (osebnostne značilnosti managerjev, običaji, simboli ter komuniciranje). Tukaj želimo predvsem ugotoviti stopnjo homogenosti doseženih rezultatov o vrednotah, normah in videnju podjetja (Rozman et al., 1993, 173). Organizacijsko kulturo lahko proučujemo z različnimi načini, in sicer: z analizo dokumentov podjetja, z obhodi po podjetju, z opazovanjem sestankov, s pogovori z zaposlenimi, fokusnimi skupinami in seveda z vprašalniki. Pri analizi kulture podjetja predvsem ugotavljamo in spoznavamo značilnosti kulture podjetja, torej kaj zaposleni mislijo, čutijo in verjamejo. Analiza pa je potem osnova za

29

nadaljnjo razpravo o tem, zakaj so stvari take kot so in kaj bi se dalo v prihodnje spremeniti. Analiza kulture tako sestoji iz treh korakov: 1. ugotavljanje obstoječe kulture, 2. ugotavljanje želene kulture, 3. ugotavljanje morebitnih odstopanj.

3.2 Merjenje kulture podjetja Merjenje kulture predstavlja izvedbo posnetka in analize stanja kulture in klime v organizaciji. Meritve kulture in klime v praksi izvajamo z metodo anketiranja vseh zaposlenih, pri katerem uporabimo za to izdelan vprašalnik. Merjenja lahko izvajamo tako na nivoju mikrokulture ali pa na nivoju celotnega sistema. Merjenje kulture predstavlja osnovo za uspešno upravljanje korporativne kulture (Mihalič 2007, 127). Gilmer (1969, 76-77) opisuje tri glavne načine merjenja organizacijske kulture. To so: ⇒ neformalni opisi, ⇒ sistematično zbrana opažanja ljudi znotraj organizacije, ⇒ ugotavljanje kulture z vprašalniki. Neformalni opisi vsebujejo osebne sodbe o delovanju organizacije in o odzivih članov te organizacije. Gilmer trdi, da so ti podatki kljub svoji subjektivnosti, kajti zbrani so na osnovi opazovanj, zapiskov in okrožnic, še vedno dovolj natančni, da lahko na njihovi podlagi dobimo osnoven občutek o tem, kakšna je klima v določenem podjetju. Za sistematično zbrana opažanja ljudi znotraj organizacije pa je značilno, da izhaja iz dejstva, da vsak posameznik klimo dojema na čisto svoj in edinstven način. To dojemanje je po Gilmerjevem mnenju odvisno od številnih dejavnikov, med drugim od posameznikovih preteklih izkušenj, okolja iz katerega izhaja in njegovega načina doživljanja. Prav tako kot za neformalni opis je tudi za način merjenja organizacijske klime značilna precejšnja stopnja subjektivnosti. Zadnji izmed treh opisanih načinov pa je ugotavljanje kulture z vprašalniki. Ta metoda je vsekakor najzanesljivejša in najbolj objektivna, kajti v tem primeru je vloga opazovalca oziroma izpraševalca najmanjša, vprašani pa izražajo svoje mnenje tako, da navedejo stopnjo strinjanja s posamezno trditvijo, ki je navedena znotraj vprašalnika.

3.3 Vrednotenje kulture podjetja Namen vrednotenja organizacijske kulture je primerjava obstoječe organizacijske kulture s predlagano ali obstoječo strategijo, pa tudi drugimi situacijskimi spremenljivkami in oblikovanje koncepta organizacijske kulture kot strateške sile.

30

Pri vrednotenju kulture podjetja najprej preučimo zahteve glede organizacijske kulture, ki izvirajo iz ciljev, strategij podjetja in drugih vplivnih dejavnikov. V nadaljevanju pa ugotavljamo ujemanja ali razhajanja med zahtevami ter obstoječo kulturo. Vrednotenje organizacijske kulture poteka po naslednjih korakih: ⇒ najprej razgradimo in analiziramo strategije in cilje podjetja do nižjih ravni ter

opredelimo zahteve, ki jih uresničevanje strategij postavlja pred organizacijsko kulturo; ⇒ v drugem koraku ugotavljamo ujemanja ali razhajanja med zahtevami, ki jih strategije

in cilji postavljajo organizacijski kulturi in med ugotovljeno obstoječo organizacijsko kulturo.

Rezultati vrednotenja so lahko naslednji (Rozman et.al, 1993, 175): ⇒ strategije in cilji ter organizacijska kultura so med seboj usklajeni, ⇒ organizacijska kultura ne ustreza strategiji in ciljem, ⇒ izrazita organizacijska kultura v podjetju ne obstaja. V tej fazi smo ugotovili dejansko stanje in kakšno kulturo podjetja bi zaposleni v prihodnosti želeli. Potrebno je poudariti, da različnim podjetjem ustreza različna organizacijska kultura, odvisno pač od narave ter obsega oziroma velikosti njihove dejavnosti oz. od situacijskih spremenljivk. Pričakovati je torej, da se organizacijska kultura v nekem proizvodnem obratu močno razlikuje od podjetja, v katerem prevladuje storitvena dejavnost. Prav tako je v velikih podjetjih, ki imajo veliko število zaposlenih pričakovati, da je organizacijska kultura bolj formalizirana, hierarhična oziroma t.i. birokratska kultura, nasprotno pa v majhnih podjetjih lahko pričakujemo osebnostni tip organizacijske kulture.

3.4 Oblikovanje kulture podjetja Oblikovanje kulture podjetja sestoji iz opredelitve razhajanj glede zahtev organizacijske kulture, izdelave osnov za oblikovanje želene organizacijske kulture, aktivnega oblikovanja organizacijske kulture (akcijski načrt) ter kontrole poteka uresničevanja akcijskega načrta. Pri oblikovanju kulture podjetja izhajamo iz rezultatov predhodnih faz. V primeru ujemanja strategije in ugotovljene organizacijske kulture je delovanje usmerjeno k ohranjanju obstoječe kulture. Kadar strategija in kultura nista usklajeni, je potrebno spreminjanje kulture. V primeru, ko v organizaciji ne obstaja izrazita kultura, je način oblikovanja usmerjen k razvijanju kulture.

31

SLIKA 2: OBLIKOVANJE KULTURE PODJETJA Ugotovljeno stanje kulture Ukrepi za oblikovanje kulture a) Strategija in kultura se skladata Ohranjanje kulture b) Strategija in kultura nista usklajeni Spreminjanje kulture c) Izrazita kultura ne obstaja Razvijanje kulture Vir: Rant (2001, 14). Oblikovanje oziroma spreminjanje organizacijske kulture mora potekati po sistematičnem postopku, ki obsega oblikovanje tima, obveščanje sodelavcev o vsebini dela skupine, priprava ključnih posameznikov za simbolno obnašanje in uvajanje ukrepov za sprejem novega načina dela in obnašanja v podjetju (Vila, Kovač 1998, 280). Ključni ljudje pri oblikovanju organizacijske kulture so člani vodstva.

3.4.1 Vzdrževanje kulture Kultura, ki se vzpostavi z ustanovitvijo podjetja, v veliki meri izhaja iz filozofije ustanoviteljev. Ta pa naprej vpliva na kriterije, ki se uporabljajo pri kadrovanju, nato na odločitve najvišjega managementa o tem, kakšno vedenje je sprejemljivo za zaposlene v njihovem podjetju ter ali se bodo zaposleni sposobni prilagoditi zahtevam, ki se nanašajo na njihovo vedenje v podjetju. Slednje bo predvsem odvisno od procesa in metode socializacije, kar določi najvišji management (Treven 2001, 89). Za ohranjanje kulture so torej pomembni trije dejavniki: ⇒ Izbira novo-zaposlenih – osnovni cilj izbire je zaposliti kandidata, ki ima ustrezno

izobrazbo, spretnosti in sposobnosti za delo v podjetju. Na končno odločitev vpliva oseba, ki odloča o tem, kako uspešno se kandidat prilega organizaciji. S tem skuša zagotoviti, da se bodo v podjetju zaposlili ljudje, ki bodo imeli večino vrednot usklajenih s tistimi, ki so v podjetju že uveljavljene

⇒ Najvišji management – vodje imajo s svojimi odločitvami in dejanji velik vpliv na organizacijsko kulturo. S svojim načinom vedenja in besedami namreč oblikujejo norme, ki jih nato prevzamejo tudi vsi ostali zaposleni v podjetju.

⇒ Socializacija – novo-zaposleni se na začetku nove zaposlitve kulturi ne prilegajo

popolnoma. Zato obstaja možnost kršenja navad in prepričanj. Zaradi tega so vsi novo-zaposleni vključeni v proces socializacije, v katerem se zaposlene prilagaja organizacijski kulturi.

32

3.4.2 Spreminjanje obstoječe organizacijske kulture Pri ugotovljenem neskladju med strategijo in organizacijsko kulturo začnemo postopek oblikovanja oziroma spreminjanja organizacijske kulture. Isti postopek sprožimo tudi v primeru šibke kulture. Modelov spreminjanja organizacijske kulture podjetja je več in se oblikujejo glede na posebne značilnosti podjetja in organizacije v njem. Enega prvih modelov spreminjanja je leta 1951 predlagal K. Lewin. Ta model je postal osnova za nadaljnje modele (Ashkanasy 2000, 282). Vseboval je tri stopnje, in sicer odmrznitev starega kulturnega vzorca, praktično uporabo novega in zamrznitev novega kulturnega vzorca. Vsi nadaljnji modeli se razlikujejo predvsem po številu faz oziroma korakov, ki jih vsebujejo z vsebinskega vidika pa so si zelo podobni. Nekateri faze razčlenijo zelo podrobno, drugi pa jih zopet združijo, kar pa je odvisno od posameznega avtorja. Kotter v svojem modelu predlaga osem faz spreminjanja organizacijske kulture, in sicer (Ashanasy 2000, 289): ⇒ ugotavljanje nujnosti sprememb, ⇒ imenovanje močne vodilne koalicije, ⇒ oblikovanje vizije, ⇒ spodbujanje ostalih zaposlenih, da pomagajo izoblikovati vizijo, ⇒ planiranje in zagotavljanje dosega kratkoročnih ciljev, ⇒ uporaba novih dosežkov v praksi, ⇒ ureditev sistema, ki bo temeljil na novih pristopih. Krajšo verzijo modela spreminjanja organizacijske kulture nam v svojem delu predstavi Dooley (2003, 1-8). Njegov model ima šest faz: ⇒ Ustvarjanje slike trenutne situacije, kjer je potrebno upoštevati kupce, zaposlene na

ključnih položajih, tehnologijo, proces proizvodnje, zaposlene, itd. ⇒ Na novo definiranje vrednot, vizije, poslanstva in strategije podjetja. ⇒ Sledijo aktivnosti, ki bodo začele spreminjati sestavine organizacijske kulture. Potrebno

je ugotoviti, kakšne vrednote in norme so trenutno prisotne v podjetju, in če so le-te v skladu z želeno organizacijsko kulturo.

⇒ Vzporedno s spreminjanjem kulture potekajo tudi strukturne spremembe. ⇒ Sledi faza uresničevanja zastavljenih programov, ki smo si jih zastavili. ⇒ V zadnji fazi sledi analiza uspešnosti in ugotavljanje, kaj je potrebno še storiti. Proces spreminjanja organizacijske kulture se začne z imenovanjem delovne skupine, katere naloga je določiti ključna področja razhajanja med strategijo in cilji ter organizacijsko kulturo. V naslednji fazi je potrebno izdelati osnove za oblikovanje organizacijske kulture, to pomeni: ponovna določitev vizije in strategije, sprotno komuniciranje z vsemi zaposlenimi ter priprava managementa za simbolno vodenje. Sledi faza aktivnega oblikovanja organizacijske kulture, torej izdelava akcijskega načrta, ki se predstavi vodstvu podjetja. V zadnjem koraku pa delovna skupina izvaja predvsem kontrolo in spremlja potek uresničevanja akcijskega načrta, ki so ga predhodno zastavili.

33

3.5 Uvajanje sprememb v kulturi Novo nastala kultura se lahko oblikuje na dva načina (Mesner-Andolšek 1995, 147): ⇒ Z nameravano in premišljeno spremembo. Nova strategija in ideologija vplivata na

oblikovanje novih kulturnih form, ki vplivajo na zaposlene. ⇒ S spontanim pojavljanjem kulture in njenih oblik v družbeni interakciji, ob reševanju

problemov notranje integracije in zunanje adaptacije ter njenim ohranjanjem kot delom skupnega mišljenja. Na preoblikovanje kulture organizacije vplivajo vsi zaposleni s tem, da so njeni člani.

Razlog za spreminjanje organizacijske kulture največkrat tiči v uvajanju novih strategij. Pogosto se izkaže, da je sprememba kulture le posledica vpeljave novih metod dela, sistemov in struktur v organizacijah, novih ljudi itd. Da lahko spremenimo kulturo organizacije, je potrebno spremeniti določeno količino skupnih prepričanj, stališč, vrednot in najrazličnejših kolektivnih praks (navade, običaji, obredi, rutine), torej sestavin organizacijske kulture. Med najpogostejše načine, kako organizacije sprožajo spremembe, prištevamo (Mesner Andolšek 1995, 139):

3.5.1 Kadrovske spremembe Kadrovske spremembe so pomemben del procesa spreminjanja kulture. Dotok novih ljudi v organizacijo predstavlja možnost uvajanja novih stališč, prepričanj in načinov obnašanja, posebej če gre za ljudi na ključnih položajih. Prav tako je odhod ključnih posameznikov z drugačnimi stališči eden izmed pomembnih pospeševalcev spremembe kulture podjetja. Spremembe ljudi na odločilnih položajih in s tem sprememba načina vodenja, lahko prinesejo nove ideje in vizije, ki spodbujajo kulturne spremembe.

3.5.2 Spreminjanje struktur, sistemov in tehnologij Prestrukturiranje, spreminjanje sistema nagrajevanja in uvajanje novih tehnologij so eni izmed najpogostejših vzrokov za začetek spreminjanja kulture podjetja. ⇒ Prestrukturiranje – reorganizacija lahko predstavlja vzvod za kulturno

spremembo,vendar ima omejen vpliv. Formalna struktura ne vpliva samo na delo in funkcionalno združevanje ljudi, ampak tudi na komunikacijsko mrežo. Samo strukturne spremembe niso posebno učinkovite pri uvajanju kulturnih sprememb, ker se struktura v podjetju kaže bolj kot posledica obstoječe kulture, ne pa kot njen vzrok. Vendar pa spremembe strukture vsekakor ne smemo izpustiti, ko želimo spremeniti kulturo organizacije.

⇒ Sistem nagrajevanja, nadzora, financ in kadrovanja – spreminjanje obstoječih sistemov ima močan vpliv na usmerjanje delovanja v organizacij, zato so pomembni mehanizmi pri oblikovanju in sporočanju kulturnih predpostavk. So formalni mehanizmi in formalizirajo tisto, kar vodstvo sporoča s simbolnim vodenjem (npr. nagrajevanje pridnosti, samoiniciativnost, tveganje ali kaznovanje netočnosti, površnosti,…). Management predstavlja vzor in sporoča kaj cenijo in kaj ne. S sistemi

34

nagrajevanja, nadzora financ in kadrovanja postane kultura utelešena v sistemih in strukturah organizacije.

⇒ Tehnološke spremembe – nove tehnologije lahko na zelo počasen in neopazen način spremenijo celotne kulture. Novo ravnanje, ki ga zahtevajo nove tehnologije, lahko povzroči tudi oblikovanje novih prepričanj, vrednot in temeljnih predpostavk.

3.5.3 Neposreden vpliv na spremembo stališč, vrednot in prepričanj zaposlenih Neposredna interakcija, komunikacija in participacija so odločilne pri oblikovanju in sporočanju novih kulturnih predpostavk. To lahko omogočimo zelo učinkovito: ⇒ Z oblikovanjem vlog. Vodilni v podjetju naj bi igrali vloge, ki so pozitivne in vodijo k

uspešni podobi in rezultatom. Pri tem bi jih zaposleni nehote opazovali, se identificirali in hkrati tudi nehote posnemali.

⇒ S skupinsko pripadnostjo. Gre za skupinsko uvajanje sprememb, ki naj bi omogočila zaposlenim, da bi se čutili privrženi tem spremembam, s komunikacijami med zaposlenimi pa naj bi se participacija še povečala, hkrati pa bi se s tem izboljšal tudi pretok informacij in s tem tudi nadzor nad njimi. Skupinsko reševanje problemov je tudi eden najboljših načinov za oblikovanje skupnih prepričanj in stališč.

⇒ S formalno komunikacijo. Ko podjetja skušajo uvesti spremembe, se poslužujejo vseh vrst komunikacij, kot so oglasne deske, interni časopisi, sestanki z namenom spremeniti stališča in prepričanja zaposlenih.

⇒ S svetovanjem. Če formalno komuniciranje ne dosega želenih rezultatov, se začnejo v podjetju posluževati raznih oblik svetovanja. Svetovanja se uporabljajo predvsem v zelo kompleksnih okoliščinah, npr. ko mora podjetje pridobiti višjo stopnjo medsebojnega zaupanja oziroma, ko mora odpustiti določeno število delavcev. V takih okoliščinah bo imela formalna komunikacija prej negativni učinek in bo povzročala predvsem napetost, nezaupanje in negotovost.

⇒ Z izobraževanjem. Pri uvajanju sprememb je zelo pomembno tudi izobraževanje vodstva, ki predstavlja le začetek poti uspešnega uvajanja sprememb. Da bodo spremembe učinkovite, je potrebno izobraževati tudi vse ostale zaposlene na vseh ravneh. Z izobraževanjem ljudje namreč spremenijo svoja mnenja in prepričanja glede lastnih sposobnosti.

3.6 Podoba podjetja Veliko podjetij želi s svojo novo zunanjo podobo vplivati in oblikovati pozitivna stališča tako pri kupcih in ostalih javnostih kot tudi pri zaposlenih. Namen vplivanja na zaposlene je poistovetenje z novo zunanjo podobo in ji tako postati bolj privrženi, s tem pa bi seveda tudi lažje sprejeli nove vrednote, ki jih razglaša podjetje. Vendar ne glede na težave se moramo zavedati, da če se ne bi organizacije spreminjale in si ne bi prizadevale sistematično obvladovati teh sprememb, ne bi bile sposobne preživeti v prihodnosti.

35

4 TIPOLOGIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE Organizacijska kultura ni stalna in tudi ne homogena. Ima točno določene značilnosti, ki jo opredeljujejo, in več dimenzij, znotraj katerih se te značilnosti oblikujejo. Celotna paradigma organizacijske kulture je različna od avtorja do avtorja. Tako vsak avtor opredeljuje organizacijsko kulturo po svoje, se tudi nadaljnjega raziskovanja loti v skladu s svojim razumevanjem. Tipologija kot poskus poenostavitve kompleksne stvarnosti nam poizkuša s tipom modela prikazati stvarnost. Nekateri modeli so se uveljavili do te mere, da jih veliko avtorjev uporablja pri predstavljanju in analiziranju organizacijske kulture (Rozman et al. 1993, 170). Tako obstaja veliko opredelitev organizacijske kulture in veliko razmišljanj o tem, so tudi tipologije organizacijske kulture številne. Razlikujejo se po dimenzijah, ki jih upoštevajo pri raziskovanju. Vendar pa je treba opozoriti, da vključujejo idealne tipe kultur, medtem ko so v realnosti organizacije običajno zmes različnih kultur, pri čemer lahko določen tip nad drugim prevladuje. Tipi organizacijske kulture so koristen pripomoček pri empiričnem raziskovanju. So neke vrste metodološki pripomoček za lažjo ponazoritev in razumevanje kompleksnosti organizacijske kulture ter hkrati teoretični konstrukti. Med najpogosteje omenjenimi tipologijami v literaturi so Ansoffova tipologija, Handyjeva tipologija ter Cameronova in Quinnova tipologija. V nadaljevanju tega poglavja pa poleg teh predstavljam še Batejevo, Dealovo in Kennedyjevo ter Hofstedejevo tipologijo organizacijske kulture.

4.1 Ansoffova tipologija organizacijske kulture Ansoff (1979, 175-195) je razvil prvo tipologijo, ki označuje organizacijsko kulturo na podlagi dveh lastnosti: ⇒ ekstravertiranosti oz. intravertiranosti članov (usmerjenost v podjetje ali v okolje)

ter ⇒ časovne perspektive (usmerjenost v preteklost, sedanjost ali prihodnost), ki se

povezuje z naklonjenostjo oziroma nenaklonjenostjo spremembam. Avtor deli organizacijsko kulturo na pet različnih tipov, ki se med seboj razlikujejo po tem, kakšen je odnos članov do časa in tveganja. Tipologije so naslednje (Rozman 2000, 135): ⇒ Za stabilnostni tip organizacijske kulture je značilna introvertiranost članov podjetja in

usmerjenost v preteklost, ki jo do neke mere idealizirajo. Pri zaposlenih je mogoče opaziti precejšen odpor do sprememb in težnjo po ohranjanju obstoječe organizacijske kulture. Njihov cilj je ohranjanje statusa quo.

⇒ Reaktivni tip organizacijske kulture je prav tako introvertiran kot stabilni tip, vendar je usmerjen v sedanjost, zato je pri zaposlenih prisotna določena, vendar minimalna stopnja pripravljenosti za sprejemanje sprememb.

36

⇒ Anticipatorni tip organizacijske kulture je lahko intro- ali ekstrovertiran. Pri

zaposlenih je prisotna že nekoliko večja pripravljenost za tveganje, vendar le tedaj, ko so popolnoma prepričani o uspehu. Velik pomen prepisujejo vnaprejšnjem načrtovanju.

⇒ Za eksploativni tip organizacijske kulture sta značilni ekstrovertiranost in velika

naklonjenost spremembam. Člani podjetja namreč želijo s spremembami zmanjšati nepričakovane nevarnosti. Hočejo biti v akciji.

⇒ Za usklajevalni tip organizacijske kulture je značilna ekstrovertiranost članov podjetja

in njihova usmerjenost v prihodnost, ki jo želijo sami oblikovati oziroma se vsaj pripraviti na prihajajoče spremembe.

4.2 Batejeva tipologija organizacijske kulture Bate (1992, 213-235) je pri ugotavljanju vplivov organizacijske kulture na reševanje problemov v podjetju odkril šest temeljnih značilnosti, ki jih je mogoče pojmovati kot temeljne dimenzije organizacijskega vedenja: ⇒ Neemocionalnost. Ta značilnost pomeni, da v podjetju obstaja nekakšna tiha zapoved,

da naj zaposleni ne izražajo svojih čustev in občutkov, ker naj bi to slabo vplivalo tako na podjetje kot tudi na posameznika. Poklicno življenje je strogo ločeno od osebnega. Razkazovanje čustev velja za neprofesionalno in ga pojmujejo kot znamenje slabosti predvsem pri vodilnih delavcih, saj v podjetju menijo, da v takih primerih obstaja nevarnost, da bi drugi izkoristili njihove šibkosti. Posledica takih prepričanj je nizka stopnja zaupanja med sodelavci.

⇒ Neosebnost. Ta dimenzija se nanaša na svojevrstno prepoved identifakcije tistih oseb, ki izvajajo določena dejanja. Neposredno navajanje imen in konfrontiranje z odgovornimi veljata za nevljudno in neprimerno. Brezosebno obravnavanje problemov vodi v t.i. 'kolektivno (ne)odgovornost'.

⇒ Podrejenost. Ta se izraža v prepuščanju iniciative vodilnim članom podjetja, ki imajo vedno prvo in zadnjo besedo pri reševanju problemov. Rezultat je tako popolnoma odvisen od vodstva.

⇒ Konzervativizem. Ta značilnost vsebuje prepričanje, da se razmere v podjetju najverjetneje ne bodo nikol spremenile. Prisotno je tako pri vodstvu kot tudi pri drugih zaposlenih v podjetju. Posledica takšnega stališča je reševanje problemov brez zavzetosti, zato pogosto prihaja do blokiranja sprememb.

⇒ Izolacija. Ta značilnost implicira prepričanje, da naj vsakdo opravlja svoje delo in naj se ne vtika v delo drugih. Tako prepričanje se izraža v diferencirani (funkcijski) organizacijski strukturi, kjer je podjetje razdeljeno v oddelke in naprej na enote. Med njimi so le šibke horizontalne in vertikalne povezave, timskega dela je malo in problemi se rešujejo individualno.

⇒ Antipatijo. Ta značilnost, ki je posledica slabega zaupanja, nenaravnih socialnih odnosov in izolacije, temelji na prepričanju, da so zaposleni v podjetju prej nasprotniki kot zavezniki. Razdeljeni so v skupine, ki se ukvarjajo predvsem s sovražnimi odnosi do drugih skupin. Antipatija se kaže v visoki stopnji pluralizma in konfliktni naravnanosti.

37

Bate poudarja, da te dimenzije krojijo negativne vedenjske vzorce in s tem omejujejo reševanje problemov v podjetju.

4.3 Dealova in Kennedyeva tipologija organizacijske kulture Tipologija po Dealu in Kennedyju (Rozman et al. 1993, 170-173) temelji na dveh merilih. Prvo merilo je stopnja tveganja pri odločitvah, drugo pa hitrost povratnih informacij s trga na sprejete odločitve v organizaciji. Prvemu merilu sta dodala veliko ali majhno tveganje, drugemu pa počasno ali hitro povratno informacijo ter tako prišla do štirih tipov organizacijske kulture, kar prikazuje Slika 3. SLIKA 3: TIPI KULTUR PO DEALU IN KENNEDYJU Vir: Deal, Kennedy (1999, 12). Špekulacijska kultura je kultura individualistov. Vključuje veliko stopnjo tveganja in hitro pridobivanje povratnih informacij. Deluje po sistemu 'vse ali nič'. Usmerjena je k hitremu zaslužku. Tekmovanje je bistvenega pomena, zato so napetosti in konflikti del vsakdanjika. Skupinska identiteta je zapostavljena na račun želje po individualnem prodoru. Taka kultura podpira uveljavitev temperamentalnih posameznikov, ne podpira pa subjektov, ki investirajo v dolgoročne cilje, zato tako podjetje ne razvije močne, kohezivne kulture. Gre za kulturo mladih, s poudarkom na hitrosti, in ne na vzdržljivosti. Slabost takih kultur je, da ne poznajo timskega dela, učenje iz napak pa je nemogoče. Tipični predstavnik take kulture je zabavna panoga.

Prodajna kultura Špekulacijska kultura

Procesna kultura Sistemska kultura

Hitrost pridobivanja povratnih informacij

Hitro

Počasi

Nizka Visoka

Stopnja tveganja

38

Prodajna (poslovna) kultura vključuje nizko stopnjo tveganja in hitre povratne informacije. Lahko jo imenujemo tudi akcijska kultura. Njene temeljne značilnosti so pragmatičnost, usmerjenost k trdemu timskemu delu; močno je poudarjena pripadnost podjetju. Med posamezniki ni izrazitega razlikovanja. Uspeh je posledica delovne vneme in vztrajnosti, vendar na račun hitrosti trpi kvaliteta izdelkov. V sistemski kulturi je tveganje veliko (ogromni denarni tokovi), povratne informacije pa so počasne (pridejo šele po mesecih, letih). Cilji v taki kulturi so dolgoročni. Tveganje, ki ga sprejemajo, ne sloni na posamezniku, temveč na celotni organizaciji. Odločitve se vedno sprejemajo na vrhu. Taka kultura temelji na poudarjanju izkušenj, zato v njej ni mogoče hitro napredovati. Moč kulture sloni na vzajemnosti, timskemu delu in spoštovanju avtoritete. Njihovi proizvodi so visoko kvalitetni, vendar se zelo počasi prilagajajo okolju. Sem bi lahko prišteli letalsko panogo, razvoj računalniške opreme, vojsko ipd. Procesna kultura je kultura, kjer je tveganje majhno, povratne informacije pa so počasne ali pa jih sploh ni. Uslužbenci težko cenijo rezultate svojega dela, zato se bolj osredotočijo na načine opravljanja nalog, manj pa na to, kaj sploh delajo. Najpomembnejša vrednota je tehnična popolnost dela. Člani podjetja previdni, malenkostni in prilagodljivi. Ljudje varujejo integriteto sistema, odločanje je počasno in natančno. Finančni priliv je majhen. Pomembna je pozicijska moč (v rigidni hierarhiji). Takšna kultura je značilna zlasti za administracijo, upravne službe, banke, zavarovalnice itd.

4.4 Hofstedejeva tipologija organizacijske kulture Hofstede (1980, 21) opredeljuje kulturo kot »kolektivno programiranje duha, po katerem se člani ene skupine razlikujejo od drugih« Izhaja iz prepričanja, da socialni sistemi lahko obstajajo le, če človeško delovanje ni naključno in je vsaj do določene mere predvidljivo. Avtor (Hofstede 2005, 179) organizacijski kulturi pripisuje naslednje značilnosti: je celostna, zgodovinsko utemeljena, povezana z antropološkimi študijami, družbeno konstruirana (skupinska), mehka (torej težka za proučevanje) in težko spremenljiva. Razlika med nacionalno in organizacijsko kulturo je v vlogah, ki jih igra posameznik. Dimenzije kulture je deloma zgradil na modelu, ki sta ga leta 1954 postavila Alex Inkeles in Daniel Levison in vsebuje temeljne probleme, s katerimi se sreča vsaka družba. To so odnosi do avtoritete, samokoncept (self-concept), ki vsebuje odnos med posameznikom in družbo, ter koncept delitve spolov in način spopadanja s konflikti. V raziskavi, ki jo je Hofstede opravil v korporaciji IBM, je pri analizi odgovorov naletel na podobne kategorije. Razvil je tipologijo, temelječo na petih dimenzijah, ki so temeljne za katerokoli raven katerekoli kulture: ⇒ Odnos do moči (power distance) je dimenzija, ki se ukvarja z družbeno neenakostjo,

skupaj z odnosom do avtoritete. ⇒ Kolektivnost proti individualnosti je dimenzija, ki opredeljuje odnos med

posameznikom in skupino, družbo.

39

⇒ Feminizacija nasproti maskulinizaciji se kaže v družbeni opredelitvi in posledicah dejstva, da je nekdo rojen kot moški oziroma ženska.

⇒ Izogibanje negotovosti nam pove, kako se člani določene kulture spopadajo z negotovostjo predvsem v zvezi z obvladovanjem agresivnosti in izražanjem čustev.

⇒ Kratkoročna ali dolgoročna usmerjenost obravnava dimenzijo, ki se razlikuje pri proučevanju anglo-ameriške in evropske mentalitete ter azijske oziroma japonske mentalitete.

4.5 Handyjeva in Harrisonova tipologija organizacijske kulture Ta tipologija sloni na razmerju med kulturo in strukturo. Je pregledna in preprosta. Slika 4 prikazuje Handyjevo tipologijo s štirimi modeli kulture. SLIKA 4: TIPI ORGANIZACIJSKE KULTURE PO HANDYJU IN HARRISONU

Vir: Ivanko (2000, 246). Handy meni, da je vsak posamezen tip kulture primeren za določeno vrsto dela oziroma da je vsak način, kako peljemo stvari v združbi, za nekaj dober. Torej nobena kultura ni slaba ali dobra. Rečemo lahko samo, da je nek tip kulture bolj ali manj primeren glede na okolje oziroma situacijske spremenljivke, v katerih združba deluje (Handy 1995, 20). Handyjevo tipologijo je leta 1979 dopolnil Harrison, ko je razvil vprašalnik, s katerim določimo tip kulture v organizaciji (Kovač 1990, 91). Kultura moči je tip kulture, za katero je značilno, da ima dominantno vlogo vpliven posameznik, ki kontrolira vsa sredstva in odloča o vseh odločitvah. Taka kultura se

FLEKSIBILNOST

KULTURA OSEBNOSTI KULTURA NALOG - Posameznika podpirajoča - Inovativna, k nalogam in delu - Skupina posameznikov usmerjena kultura

- Mreža

POSAMEZNIKI ORGANIZACIJA

KULTURA VLOG KULTURA MOČI - Kultura spoštovanja pravil - Ciljno usmerjena, informacijsko - Temelj, v katerem ima integrirana kultura vsakdo svojo vlogo - Organizacija kot pajkova mreža

NADZOR

40

pojavlja v malih podjetjih s standardno tehnologijo in rutinskimi nalogami ali v velikih konglomeratih, ki kažejo značilnosti centralizirane moči. Ponazarja jo s pajkovo mrežo, kjer se moč in vpliv širita iz centralne skupine ali osebe. Torej gre za avtokratsko organizacijsko strukturo in centralizirano oblast z močnim osrednjim oblastnikom (pajkom). Ta kontrolira celotno organizacijo prek majhnega števila ključnih oseb v organizaciji. Takšna kultura temelji na posamezniku, skupinskega dela in odločanja ni. Težave nastopijo z rastjo organizacije, saj postaja takšen tip kulture z velikostjo bolj ranljiv. Prednosti kulture moči so, da dokaj uspešno reagira na spremembe, teži k obvladovanju okolice in ne trpi nobene opozicije. Glavna slabost te organizacijske kulture pa, da je podvržena izgubljanju najbolj sposobnih posameznikov, ki so razočarani zaradi svoje nizke udeležbe pri sprejemanju ključnih odločitev. Pri takšni organizacijski kulturi se lahko tudi zgodi, da ob zamenjavi pajka navadno celotna organizacija doživi velike pretrese ali celo propade. Kulturo vlog lahko pogosteje opazimo v javnih sektorjih kot v poslovnih. Za ta tip kulture je značilno, da deluje pod določenimi pogoji, kot so stabilno okolje, visoka rutina in standardizirane naloge. Pogosto jo opredeljujemo kot birokratsko kulturo, ki deluje logično in racionalno. Njene glavne značilnosti so pravila in postopki, ki jih vodita logika in racionalnost. Simbolično je ponazorjena z grškim templjem, kjer je vrh na močnih stebrih organizacije, ki so povezani s krovom, ki ga sestavlja peščica višjih vodilnih. Prek njih se izvajata celotna kontrola in koordinacija med stebri. Ta kultura je značilna sestavina birokratskega tipa organizacije. Vir moči v tej kulturi ni posameznik, temveč njegov položaj v organizaciji, konflikti pa se rešujejo prek pravil in postopkov. Članom zagotavlja varnost, dosmrtno zaposlitev in napredovanje s staranjem. Posameznika ceni zaradi njihovih visokih standardov opravljanja dela. Organizacije s takšno kulturo odlično funkcionirajo v stabilnem in predvidljivem okolju. Njena glavna pomanjkljivost pa je slaba prilagodljivost spremembam v okolju ter počasno spreminjanje. Pomembno je delati pravilno, in ne delati pravih stvari. Kultura osebnosti je organizacija, ki nima rigidne strukture. Ta kultura je podrejena posameznikom. Organizacijska kultura in sistemi pa so oblikovani tako, da pospešujejo in podpirajo delovanje posameznikov. Ponazorimo jo lahko z grozdom ali galaksijo individualnih zvezd, kjer je posameznik najpomembnejši. Njen namen je ustvariti pogoje, da bi posamezniki uresničili svoje interese. Vpliv avtoritete je tu minimalen. Pri odločanju se tu uporablja metoda konsenza – enaka moč. Prednost tipa kulture osebnosti je visoka stopnja motiviranosti njenih članov, njena slabost pa je v majhnem vplivu vodilnih vrednot. V realnosti jo težko najdemo (npr. odvetniške pisarne, projektni biroji), saj so običajno v organizacijah višji kolektivni interesi pomembnejši od individualnih (Handy 1980, 188 -196; Sadler 1995, str. 70-72). Kultura nalog je tip organizacijske kulture, za katero je značilno, da je moč posamezniku v organizaciji dodeljena glede na izkušenost, strokovnost in sposobnost. Gre za projektno organizirano organizacijo. Ponazarja jo mreža, ki ima različno močne vire moči (vozle). Je t.i. 'matrična organizacija'. Poudarek je na opravljenih delovnih nalogah. Največja vrednota organizacije, usmerjene v kulturo nalog, je doseganje postavljenih ciljev. Posameznike, ki ne morejo izpolniti svoje naloge, se dodatno usposablja ali pa se jih nadomesti. Zanjo je značilno timsko delo. Takšna organizacija je primerna za okolja, kjer se je treba nenehno prilagajati spremembam na trgu, kjer so življenjski cikli izdelkov kratki in kjer je hitrost

41

reševanja problemov pomembna. Zaposleni imajo v taki kulturi veliko kontrole nad svojim delom, njihovo uspešnost pa presojajo na podlagi rezultatov. Odnosi med člani skupine in vodjem so zelo sproščeni, glavni vir moči pa je strokovno znanje. Težko je uresničljiva v velikih organizacijah. Problemi pa nastanejo, ko primanjkuje resursov za alokacijo. Takrat se kultura nalog hitro spremeni v kulturo moči ali kulturo vlog.

4.6 Cameronova in Quinnova tipologija organizacijske kulture 1 Cameronova in Quinnova tipologija temelji na teoretičnem modelu, imenovanem 'The Competing Values Framework' (CVF) – model konkurenčnih vrednot, na podlagi katerega sta določila štiri glavne tipe organizacijskih kultur. Model CVF je bil razvit na podlagi raziskav o indikatorjih učinkovitosti podjetja, katerih glavno vprašanje je bilo: Kateri faktorji določajo učinkovitost podjetij? Campbell in njegovi kolegi so tako prepoznali 39 pokazateljev učinkovitosti. Prav teh 39 faktorjev pa sta Quinn in Rohrbaugh združila v dve dimenziji, ki sta predstavljeni v koordinatnem sistemu na osi x in y ter določata štiri osnovne tipe organizacijskih kultur. Na osi x je postavljena dimenzija fleksibilnost/kontrola, na osi y pa dimenzija introvertirana/ekstrovertirana usmerjenost. Vsak od kvadrantov predstavlja skupek vrednot, ki si jih delijo člani organizacije, in ideologijo vodenja, kako doseči zastavljene cilje. Vsakemu kvadrantu so glede na značilnost dali ime, ki najbolj označuje lastnost kvadranta, in sicer: kultura klana, ad hoc kultura, kultura hierarhije in kultura trga. To so torej štirje tipi organizacijske kulture. Gre za eno najnovejših raziskav, ki organizacije razporeja glede na to, ali je delovanje organizacije stabilno in obvladano ali prožno in neodvisno ter ali je organizacija usmerjena navzven ali navznoter, kar prikazuje Slika 5. SLIKA 5: MODEL CVF

Vir: Cameron, Quinn (1999, 32)

1 Povzeto po: Cameron, Quinn, 1999.

Fleksibilnost

Klan Ad hoc Introvertna Ektrovertna usmerjenost usmerjenost

Hierarhija Trg

Kontrola

42

Kultura hierarhije – organizacija s hierarhično kulturo je usmerjena navznoter in deluje v stabilnem okolju. Organizacija je zelo strukturirana in formalizirana. Opisi delovnih nalog zelo podrobno narekujejo, kaj mora zaposleni delati. Vsi se držijo postopkov in pravil. Vodje se vidijo kot dobri organizatorji, zanima pa jih predvsem učinkovitost. Formalna pravila in politika podjetja držijo podjetje skupaj. Člani organizacije so dolgoročno zaposleni. Dolgoročno pa jih zanimajo predvsem stabilnost, učinkovitost in tekoč potek dela. Organizacija je uspešna, če je učinkovita, dosega zanesljive dobave in proizvodnjo z nizkimi stroški. Kultura trga – organizacija s kulturo trga je usmerjena navzven, hkrati pa člani še vedno stremijo k stabilnosti in kontroli. Člane organizacije zanimajo rezultati, zato je njihov glavni cilj, da so naloge narejene. Delovno okolje v taki organizaciji je zelo tekmovalno, kar se lahko opazi že po stilu vodenja. Vodstvo namreč zanimajo predvsem rezultati, ki jih želijo doseči tudi agresivno. Vodstvo je strogo in zelo zahtevno. Dolgoročno organizacijo zanimajo predvsem rezultati na trgu. Njihova vizija uspeha je povečanje tržnega deleža in pa prodor na nove trge. Zato s konkurenčne ocene in prevlada na trgih zelo pomembne. Lepilo, ki drži skupaj organizacijo, so doseženi zastavljeni cilji. Kultura klana – organizacija s tako kulturo je usmerjena navznoter, je fleksibilna in se zelo zanima za zaposlene. Organizacija je podaljšek družine. Vodje so predvsem mentorji, včasih pa celo starševski. Lepilo organizacije sta lojalnost in tradicija. Zaposleni so organizaciji zelo predani. Delo je timsko in omogoča sodelovanje vseh zaposlenih. Dolgoročno se organizacija predvsem zavzema za razvoj zaposlenih. Zanje uspeh pomeni predanost kupcem ter skrb za zaposlene. Ad hoc kultura – člani v organizaciji z ad hoc kulturo so zelo dinamični, podjetniški in kreativni. Pripravljeni so tvegati in poskušajo vedno nekaj novega. Vodje so zelo inovativni in pripravljeni tvegati za vsako ceno. Dolgoročno člane zanima vedno novo ekspirimentianje in pridobivanje novih virov. Zanje pomeni uspeh nov unikaten izdelek ter prodreti na trg kot prvi ponudnik. Člani cenijo inovativnost, izvirnost in svobodo odločanja.

4.6.1 Razvojni krog organizacijske kulture2 Kultura podjetja se skozi čas spreminja. Če spremljamo mlado ali majhno podjetje v njegovem razvojnem ciklusu, opazimo trend spreminjanja organizacijske kulture (Slika 6). V prvih fazah razvojnega ciklusa (faza 1) so podjetja izrazito ad hoc usmerjena – brez formalne strukture, usmerjena k inovativnemu reševanju problemov in prilagajanju trgu. V majhnih podjetjih igra vizija vodilnega človeka ključno vlogo. Sčasoma se v podjetju razvije kultura klana (faza 2); ustvarijo se družinski odnosi z močnim občutkom pripadnosti in medsebojno povezanostjo. Prva večja kriza v podjetju nastopi, ko podjetje zraste do te mere, da mora postaviti bolj formalno organizacijsko strukturo, da bi lahko nadzorovalo učinkovitost procesov in odgovornosti zaposlenih. Potrebna je vzpostavitev 'reda', zato je nujen preobrat k določeni hierarhični strukturiranosti (faza 3). To je po navadi najbolj kritično obdobje v podjetju, saj zaposleni začutijo, da se izgublja občutek

2 Povzeto po: Cameron, Quinn, 1999.

43

medsebojne povezanosti in pripadnosti. Preobratu v hierarhično kulturo sledi tudi usmerjenost na trg (faza 4) – k doseganju rezultatov. To je ciklus, ki je naravna pot razvoja vsakega podjetja. Da bi podjetje ohranilo kulture, ki so pomembne za njegovo 'večno mladost', se morajo vodilni tega procesa zavedati in ga usmerjati. Ko podjetje doseže zrelo fazo, ko sta močni kulturi hierarhije in trga, je takšno organizacijsko kulturo zelo težko spremeniti. Potrebno je ogromno energije in časa, da bi takšno kulturo spet spremenili. Vendar tega časa v trenutku, ko se podjetje začne zavedati stanja, največkrat ni več. Poleg tega se kultura v zrelih organizacijah sicer lahko spreminja, vendar v veliko bolj nepredvidljivih smereh. Zato je pomembno, da podjetje v fazi zorenja organizacijske kulture spodbuja prisotnost vseh štirih tipov, saj to pomeni veliko večjo fleksibilnost v trenutku, ko je to treba (ko se npr. spremenijo razmere na trgu). Nekatera podjetja zato zavestno razvijajo subkulture znotraj posameznih divizij – npr. razvojni oddelek deluje bolj ad hoc medtem ko sta na področju npr. financ potrebna visoka strukturiranost in nadzor. SLIKA 6: FAZE RAZVOJNEGA CIKLUSA ORGANIZACIJSKE KULTURE

Vir: Quinn, Cameron (1999, 41).

4.6.2 Uporabna vrednost modela Model nasprotujočih si silnic je zelo dobra metodologija za različne namene proučevanja kulture v podjetju (Slika 7). Dobra je za ugotavljanje prevladujočega kulturnega tipa v podjetju in moči tipa, ki je prevladujoč. Raziskava je pokazala, da ima več kot 80

44

odstotkov podjetij razvit prevladujoč kulturni tip, lahko pa se pojavlja tudi več kulturnih tipov hkrati. Organizacije, ki nimajo izrazitega prevladujočega kulturnega tipa, imajo ponavadi nejasen odnos do organizacijske kulture ali pa enakovredno poudarjajo vse štiri kulturne tipe. SLIKA 7: ORGANIZACIJSKA KULTURA IN USPEŠNE STRATEGIJE VODENJA

Vir: Quinn, Cameron (1999, 41).

Uspešne strategije Uspešne strategije Spodbujanje Presenečenja in navdušenje Timbilding Razvijanje novih standardov Vključevanje zaposlenih Predvidevanje potreb Razvoj HR Nenehen napredek in izboljšave Odprta komunikacija KLAN ADHOCRACIJA HIERARHIJA TRG Uspešne strategije Uspešne strategije Odkrivanje napak Merjenje preferenc kupcev Merjenje Izboljšanje produktivnosti Kontrola procesov Ustvarjanje partnerstva Sistematično reševanje problemov Spodbujanje tekmovalnosti Uporaba kvalitativnih orodij Vključevanje kupcev in dobaviteljev

Fleksibilnost in dinamičnost

Zunanje pozicioniranje in

diferenciacija

Notranja stabilnost in integracija

Stabilnost in nadzor

45

Model je uporaben za proučevanje razlik med obstoječim in želenim stanjem v podjetju (celotnega podjetja ali pa med različnimi ravnmi v podjetju – npr. med vodstvom in operativno ravnjo) ter za primerjavo različnih subkultur znotraj podjetja in ugotavljanje razlik med njimi. Omogoča tudi primerjavo med kulturnimi profili podjetja in načini vodenja. Raziskave so pokazale, da so uspešnejši managerji, ki uporabljajo slog vodenja, ki sovpada s kulturnim tipom podjetja. V hierarhični kulturi so najboljši managerji, ki so dobri organizatorji, nadzorniki in koordinatorji. V klanu so najbolj uspešni managerji, ki so dobri motivatorji, mentorji, 'timbilderji'. V adhocraciji so najboljši managerji tisti, ki so vizionarji, inovativni in kreativni, pripravljeni sprejemati izzive in so usmerjeni v prihodnost. V kulturi trga so uspešni managerji zahtevni, tekmovalni, dobri pogajalci in motivatorji, znajo delegirati naloge in dosegati rezultate. Raziskave so pokazale, da se višji in srednji management razlikujeta tudi po tem, katere načine vodenja uporabljata. Višji management se zadržuje bolj v zgornjih kvadrantih in uporablja načine vodenja, značilne za klan ali adhocracijo (so bolj inovatorji, spodbujevalci sprememb). Srednji management pa se zadržuje bolj v spodnjih kvadrantih in uporablja načine vodenja, značilne za trg in hierarhijo (so nadzorniki, stremijo k produktivnosti in stabilnosti sistema). Najbolj uspešni so tisti managerji, ki znajo delovati v vseh štirih kulturnih tipih podjetij; ki znajo biti nepopustljivi, 'mehki', inovativni in dobri nadzorniki hkrati. Sposobnosti in lastnosti managerja so še posebej pomembne pri spreminjanju kulture podjetij. Manager, ki ima specifičen način vodenja, npr. hierarhičen, bo težko vodil proces spreminjanja kulture, npr. v tržno. Metodologija je primerna tudi za primerjavo z drugimi podjetji iz iste ali podobne panoge in primerjavo s trendi v panogi ter za proučevanje razlik med trenutnim in želenim stanjem (ali primerjanim).

4.7 Močne in šibke organizacijske kulture V zadnjih letih je postalo zelo priljubljeno razvrščanje na močne in šibke organizacijske kulture. Vzrok za tako razlikovanje izhaja iz vpliva, ki ga imata ena in druga kultura na vedenje zaposlenih. Za močno kulturo se predstavlja, da v večji meri vpliva na vedenje članov organizacije in je bolj neposredno povezana z zmanjševanjem odhajanja zaposlenih iz organizacije kot za šibko kulturo (Treven, 2001, 83). V močni organizacijski kulturi so pomembne vrednote vključene v miselni vzorec vseh zaposlenih, torej splošno sprejete. Močna kultura ima velik vpliv na vedenje njenih članov. Zanjo je značilna nizka stopnja prekinjanja delovnega razmerja zaposlenih, saj je enoglasnost glede ciljev vedno dosežena, kar še povečuje zaupanje, povezanost in lojalnost organizacije. Primeri te kulture so verske organizacije, japonska podjetja, IBM. Nasprotno pa šibka kultura daje le malo usmeritve članom, saj so v tej kulturi vrednote in norme skoraj neopazne oziroma tako različne, da ne morejo ustvariti nekega splošnega obrazca vedenja, ki bi usmerjal člane pri njihovem delovanju za dosego skupnega cilja. Zato so take združbe neuspešne in pogosto na robu propada.

46

5 ORGANIZACIJSKA KULTURA IN USPEŠNOST PODJETJA

5.1 Uspešnost organizacije Sodobna podjetja danes delujejo v okolju z bistveno drugačnimi značilnostmi kot pred časom: po eni strani gre za trg kupcev, ki so zahtevni, muhasti in nepredvidljivi, po drugi strani pa za pravo eksplozijo inovacij, predvsem na področju izdelkov, storitev in tehnologij. Podjetja današnjega časa temeljijo na ljudeh, na zaupanju vanje, na avtonomiji in decentralizaciji. Temelj za povečanje uspešnosti in učinkovitosti so torej ljudje in njihova kultura, zato se je z vso strokovno resnostjo treba lotiti pojma kulture podjetja (Lipičnik 2000, 208). Uspešno delovanje kulture podjetja je torej v njeni vlogi katalizatorja, ki ustvarja (notranjo) motivacijo. V idealnem primeru povzroči, da sodelavci med oblikovanjem in uresničevanjem svojih ciljev zavestno ali podzavestno mislijo in delujejo kot oblikovalci ter uresničevalci ciljev podjetja. Kultura podjetja nas mora torej usposobiti, da kljub svoji različnosti, ki je zaželena in nujna, 'vlečemo isto vrv'. Iz antropologije in sociologije izhaja, da 'kultura podjetja' pripomore k uspešnosti in učinkovitosti podjetja, ko ustreza zahtevam podjetja kot celote in hkrati omogoča (so)delavcem, da zadovoljijo svoje individualne potrebe (Lipičnik 2000, 208). Z uspešnostjo podjetja so povezani pojmi, kot so produktivnost, učinkovitost, zadovoljstvo zaposlenih, kakovost, fleksibilnost, razvoj in preživetje podjetja. Uspešnost organizacije se kratkoročno pokaže v produktivnosti in učinkovitosti organizacije, zadovoljstvu njenih članov, srednjeročno se kaže v fleksibilnosti in rasti ter razvoju organizacije, dolgoročno pa v njenem preživetju. Organizacijska kultura pripomore k uspešnosti podjetja, ko izpolnjuje njegove zahteve in hkrati omogoča zaposlenim zadovoljevanje individualnih potreb. Potrebna je usklajenost ciljev posameznika s cilji podjetja. Močna in ustrezna kultura podjetja ustvarja v organizaciji okolje, v katerem so zaposleni motivirani in usmerjeni k zasledovanju organizacijskih ciljev ter pri tem uresničujejo svoje cilje. Njihovo delo jih razveseljuje in jim prinaša občutek pripadnosti podjetju, zato so pripravljeni za podjetje storiti več, kot se od njih zahteva. Odlična organizacijska kultura ni vidna le v simboliki, ki največkrat odraža položaj posameznikov v družbi (službeni avto, velikost pisarne), ampak tudi v višini plače, priznanjih, napredovanju, radodarnih letnih dopustih in ugodnostmi socialnega zavarovanja. Pomembne so predvsem kvalitete v nematerialnih stvareh, ki so zakoreninjene v organizaciji (Wurth 1995, 305). Ljudje čedalje bolj težijo k izpopolnitvi življenja in kakovostnemu preživljanju prostega časa. V današnji tržni družbi mora kakovost življenja zagotavljati tudi podjetje, saj ljudje v njem preživijo največ svojega časa. Rezultat bodo zadovoljni zaposleni, kar se bo kazalo v večji kakovosti in produktivnosti na delovnem mestu. Za veliko ljudi podjetje, v katerem delajo, pomeni mesto socializacije in druženja. Z uspešnostjo in zadovoljstvom na delovnem mestu želijo zapolniti vrzel v zasebnem življenju, ki jim ne nudi zadovoljstva, seveda če jim podjetje za to nudi pogoje. To so razlogi za negovanje korporacijske kulture, ki podjetju omogoča doseganje uspešnosti na trgu.

47

5.2 Povezava med organizacijsko kulturo in uspešnostjo Proučevanje sestavin, lastnosti in opredelitev organizacijske kulture kot poslovno-ekonomske kategorije je zanimivo predvsem z vidika njenega vpliva na učinkovitost in uspešnost podjetja. Merjenje uspešnosti poslovanja s knjigovodskimi in analitičnimi merili iz časov, ko so bili dejavniki, kot je kultura, spremenljivost gospodarskih in družbenih razmer, odvisnost od znanja in ustvarjalnosti in ne le od materialnih virov, zapostavljeni, je puščalo ob strani bistvene vire konkurenčnih prednosti in sposobnosti preživetja. Tega si v razmerah tržnega gospodarstva, inovativne družbe in globalne konkurence nihče več ne more dovoliti. Iz dosedanjih proučevanj (Kavčič, Možina 1994, 196-198) je mogoče povzeti dva splošnejša sklepa: 1. Povezava med organizacijsko kulturo in organizacijsko uspešnostjo je odvisna od tega,

kako je opredeljena organizacijska kultura. Osnovna teza tega nazora je, da različni raziskovalci uporabljajo tako različne opredelitve organizacijske kulture, da vsaj nekatere od teh opredelitev vključujejo prvine, ki kažejo pozitivno ali negativno korelacijo s kazalniki gospodarske uspešnosti. Eden od tipov raziskav je usmerjen na norme v organizaciji, izhodišče je prepričanje, da kultura usmerja vedenje ljudi bodisi v pravo bodisi v napačno smer. Čim močnejše so norme med zaposlenimi in vodstvom, tem močnejši vpliv imajo na uspešnost podjetja. Kvantitativna povezava med organizacijsko kulturo in organizacijsko učinkovitostjo ni smiselna. Drugi tip raziskav se ukvarja s simbolnim vodenjem. Simboli so del kulture in vodenje je pojmovano kot simbolna dejavnost. Simboli dajejo posameznikom globlji pomen in vplivajo nanje na zunaj zavestni ravni, vpliv pa vključuje tudi izrazito čustveno dimenzijo. Povezava med simboli in učinkovitostjo pa ni nikjer enoznačno dokazana. Tretji tip raziskav izhaja iz Scheinove opredelitve organizacijske kulture, ki poudarja globlje ravni v človeku. Kultura so temeljna prepričanja v človeku, ki jih jemlje kot dana. Taka prepričanja se povezujejo z vrednotami in izdelki oziroma storitvami. Kulturo se povezuje s pojavi, kot so združevanje podjetij, propad podjetij, uvajanje nove tehnologije, težave v komunikacijah. Vzorčna povezava med temi sestavinami organizacijske kulture in organizacijsko učinkovitostjo ni dokazana. 2. Vpliv organizacijske kulture na organizacijsko uspešnost je odvisen od razmer, v

katerih organizacija deluje. Ta smer raziskovanja gradi na ugotovitvah raziskav, ki so ugotovile korelacijo med organizacijsko kulturo in uspešnostjo podjetij. Gre za razumevanje organizacijske kulture kot lastnosti organizacije (organizacija ima kulturo). Nekatere raziskave so odkrile pozitivne zveze med organizacijsko kulturo in merami uspešnosti, ni pa soglasja o tem, kakšna je kultura uspešnih organizacij. Nekatere raziskave dokazujejo, da lahko močna organizacijska kultura organizacijo vodi celo v propad, ker preveč otežuje prilagajanje spremembam.

48

Druge študije kažejo, da je uspešnost povezana s strateško primerno kulturo. Podjetja, katerih kulture so usklajene z okoljem in strategijo, so v povprečju bolj uspešna od podjetij z nizko stopnjo kulturne usklajenosti. Pri tem je treba opozoriti, da te ugotovitve držijo le za močne kulture. Pri šibkih kulturah ni nobene povezave med kulturo in uspešnostjo. Organizacijska kultura je obenem ključ za razumevanje, zakaj nekaterim podjetjem uspe uresničiti svoje strategije, drugim pa ne. Strategijo, ki gradi na obstoječih prepričanjih, vrednotah, vedenjskih vzorcih in predpostavkah v podjetju, bodo zaposleni razmeroma dobro sprejeli. Strategija, ki je v nasprotju s temi elementi, pa bo naletela na nerazumevanje, odpor in prikrit ali odkrit upor zaposlenih. Če strategija ni usklajena z obstoječo kulturo, bo treba vložiti veliko energije in napora za premagovanje in spreminjanje ustaljenih vzorcev razmišljanja in vedenja. Namesto prilagajanja strategije kulturi (kar je izjemno težavno in zamudno), je kulturo včasih mogoče obiti – drugače doseči iste strateške cilje (Prašnikar, Cirman 2005, 72).

5.3 Vpliv organizacijske kulture na uspešnost Organizacijska kultura ima posredne in neposredne vplive na uspešnost organizacije. Tako bo spodbudna organizacijska kultura, ki je ustrezna za intenzivno učenje in zlasti inoviranje, hitro prilagajanje spremembam, celosten razvoj zaposlenih in podobno, vedno povečevali rast, razvoj, profitabilnost in tudi konkurenčnost organizacije. Na drugi strani pa bo zaviralna organizacijska kultura, ki omejuje razvoj zaposlenih, ne omogoča visoke kvalitete izdelkov in storitev, ovira učenje in podobno, vedno zavirala rast in razvoj organizacije kot celote ter zmanjševala njeno konkurenčnost. Ta povezanost med kulturo ter korporativno uspešnostjo je celo tako močna, da je v praksi dejansko nemogoče zaslediti primer, kjer bi imel določen poslovni sistem neustrezno in nespodbudno kulturo ter obenem dosegal visoko stopnjo uspešnosti. Vse organizacije so namreč vedno uspešne le toliko časa, dokler imajo ustrezno kulturo in klimo. Kultura in klima pa sta ustrezni le toliko časa, dokler je tudi organizacija uspešna (Mihalič 2007, 106). Korporativna kultura ima posreden vpliv na vse naslednje ključne elemente uspešnosti in učinkovitosti organizacije (Mihalič 2007, 107): ⇒ korporativni intelektualni kapital, ⇒ prilagodljivost spremembam v okolju, ⇒ stopnja rasti, ⇒ pozicioniranost na trgu ⇒ finančni kapital, ⇒ definiranost ciljev, ⇒ ugled organizacije v javnosti, ⇒ stabilnost poslovanja, ⇒ kvaliteta izdelkov in storitev, ⇒ izvajanje definirane politike, ⇒ inovativnost in inventivnost, ⇒ stopnja zanesljivosti, ⇒ etičnost in profesionalizem.

49

Kultura in klima imata pomembno vlogo tako pri podpori strategije, vizije, politike in ciljev kot pri podpori izvajanja načrtovanja, organiziranja, vodenja in nadzorovanja. V tem kontekstu je odločilnega pomena ali sta kultura in klima sistema ustrezni. Zato je informacija o stanju kulture in klime ena najdragocenejših informacij o stanju organizacije in o njenem dejanskem ali potencialnem uspehu.

5.4 Organizacijska kultura in klima odličnosti Organizacijska kultura in klima odličnosti spodbujata in omogočata stalen napredek, razvoj, rast, izboljševanje in spremembe v organizaciji. Kultura in klima odličnosti temeljita na odličnih posameznikih, odličnih delovnih mestih, odličnih oddelkih in odlični organizaciji kot celoti. Proces ustvarjanja odlične korporativne kulture in klime je dolgotrajen in zelo kompleksen, saj zahteva večletna prizadevanja s stalnim uvajanjem novosti in nenehnim izboljševanjem že sicer učinkovitih procesov, uspešnih posameznikov, optimalnih postopkov, zelo dobrih mehanizmov in podobno ter izjemno visok nivo tako intelektualnega kot tudi finančnega kapitala (Mihalič 2007, 102). Vpliv kulture in klime na elemente odličnosti nam prikazuje slika 8. SLIKA 8: ELEMENTI POSLOVNE ODLIČNOSTI, NA KATERE VPLIVATA KULTURA IN KLIMA

Vir: Mihalič (2007, 102).

Kultura in klima

Razvoj partnerstev

Razvoj zaposlenih

Voditeljstvo

Odgovornost družbi

Učenje in inoviranje

Stalnost namena

Vključitev zaposlenih

Usmerjenost k ciljem

50

6 SOODVISNOST MED ORGANIZACIJSKO KULTURO TER ZAPOSLENIMI Po Jančiču (1990, 112) so konkurenčna prednost podjetja ljudje, ki so izobraženi, usposobljeni delavci in so voljni v njem razvijati svoje človeške potenciale ter hkrati prispevati k rasti organizacije. Za uspešna podjetja so značilne naslednje komponente organizacijske kulture: ⇒ Zaposleni imajo pozitivno stališče do koristnih sprememb v organizaciji. ⇒ Večina zaposlenih dela in razmišlja v smeri skupnih ciljev in vrednot. ⇒ Organizacija ima jasna merila uspešnosti. ⇒ Med zaposlenimi so razviti rituali, ki podpirajo organizacijske vrednote. ⇒ Organizacija močno skrbi za svoje zaposlene. ⇒ Organizacija spodbuja svoje zaposlene bolj z nagradami kot s kaznimi. ⇒ Interno komuniciranje poteka v vseh smereh in ne le od zgoraj navzdol. ⇒ Konflikti se rešujejo na način, da organizacija ščiti posameznika.

6.1 Vpliv kulture in klime na zaposlene Organizacijska kultura vpliva na zaposlene in njihovo delovanje ter vedenje, tako kot tudi posamezniki ustvarjajo kulturo. Govorimo lahko o tako imenovanem vplivu večinske korporativne kulture na vsakega posameznika (Mihalič 2007, 98). Vpliv obstoječe kulture na zaposlene je izjemno močan. Tako lahko na primer posameznik, ki ima pomanjkljiva znanja in sposobnosti, uspešno deluje v pogojih spodbudno naravnane kulture, ki podpira razvoj vseh zaposlenih, omogoča primerne pogoje za delo in podobno. Po drugi strani pa lahko posameznik, ki ima nadpovprečna znanja in sposobnosti povsem neuspešno deluje v pogojih kulture, ki deluje zaviralno na vse zaposlene, ni spodbudna in ne omogoča razvoja zaposlenih. Kultura prav gotovo vpliva na uspešnost in učinkovitost posameznika, saj vpliva na stopnjo zadovoljstva zaposlenega z delom in z njegovim delovnim mestom, na njegovo počutje v organizaciji, na možnosti njegovega razvoja, na lojalnost, motiviranost, pripravljenost za izobraževanje in podobno. Kultura in klima torej vplivata na popolnoma vse segmente dela in razvoja vsakega posameznika. Pri vsakem posamezniku vpliva korporativna kultura na naslednje segmente (Mihalič, 2007, 99): ⇒ zadovoljstvo pri opravljanju del ⇒ stopnja inovativnosti ⇒ splošno počutje na delovnem mestu ⇒ želja po izobraževanju ⇒ izostajanje z dela

51

⇒ psihično in fizično zdravje ⇒ način komuniciranja s sodelavci ⇒ težnja po uspešnosti in učinkovitosti ⇒ pogostost konfliktov s sodelavci ⇒ stopnja zaupanja sodelavcem ⇒ stopnja motiviranosti ⇒ želja po sprejetju v organizaciji ⇒ oblikovanje lastnih stališč in pogledov ⇒ prizadevanja za lastni razvoj ⇒ vključevanje v skupine ⇒ odhod iz organizacije ⇒ želja po napredovanju ⇒ pripadnost in lojalnost organizaciji Podjetja bi morala dati poudarek kvaliteti življenja zaposlenih na način, da bi se vsak zaposleni čutil pomembnega in da bi bil v podjetju zadovoljen. Naloga vsakega zaposlenega pa je, da se čimbolj prilagodi podjetju, v katerem je zaposlen. Učinkovito ravnanje z zaposlenimi postaja ključ do uspeha, ki ga pa najlažje dosežemo, če so dejavnosti ravnanja s človeškimi viri tesno povezane s strategijo organizacije in vrednotami.

6.2 Vpliv zaposlenih na kulturo in klimo Organizacijsko kulturo ustvarjajo vsi zaposleni skupaj, in sicer s svojim delovanjem v okviru organizacije, z načinom vedenja in podobno. Vsako delo, odločitev, akcija, odziv, vse to posredno ali neposredno prispeva k ustvarjanju in vzpostavljanju korporativne kulture. V okviru celostnega upravljanja korporativne kulture je potrebno vse zaposlene osvestiti o njihovem vplivu, ki ga imajo na vzpostavljanje in tudi spreminjanje kulture in klime. Vsak posameznik se mora zavedati, da s svojim delovanjem in vedenjem, preko vpliva na kulturo in klimo, v končni fazi vpliva tudi na vse ostale zaposlene in na celotno organizacijo. Dejstvo je, da so ti vplivi vsakega posameznika običajno majhni, vendar ne nepomembni in jih tako ne smemo zanemariti. Kultura se najpogosteje oblikuje na osnovi večinskega delovanja in vedenja zaposlenih, vendar pa ne smemo pozabiti, da lahko tudi posamezniki sprožijo spreminjanje kulture. Slednje je enostavneje v primerih zaposlenih, ki imajo formalno moč, vendar pa neredko to dosežejo tudi posamezniki zgolj z neformalno močjo v organizaciji.

6.3 Organizacijska kultura in zadovoljstvo zaposlenih Organizacijska kultura vpliva na stopnjo zadovoljstva zaposlenih pri delu in na delovnem mestu. Vpliv na zadovoljstvo je izmed vseh segmentov, na katere vpliva kultura, vedno najizrazitejši in tudi najbolj neposreden ter tako zelo hitro prepoznaven.

52

Povezanost med zadovoljstvom posameznika ter organizacijsko kulturo je preprosta. Zaposleni bo toliko bolj zadovoljen, kolikor bolj bo kultura zanj ustrezna in toliko bolj nezadovoljen, kolikor manj bo kultura zanj ustrezna. To primerjanje in ocenjevanje ustreznosti obstoječe kulture glede na lastne potrebe, želje in zahteve, vsak zaposleni izvaja neprestano in najpogosteje povsem nezavedno. V tistih primerih, ko posameznik oceni oziroma meni, da mu kultura ustreza, je zadovoljen. Problem se pojavi, ko posameznik oceni, da mu kultura ne ustreza in postane nezadovoljen. V slednjem primeru pa lahko bodisi pride do aktiviranja z željo po spreminjanju kulture organizacije, bodisi do spremembe in prilagoditve lastnih želja, potreb in zahtev, ali pa do umika s pasivnim delovanjem in odklonilnim vedenjem zaposlenega. Organizacijska kultura posredno vpliva tudi na stopnjo pripadnosti in lojalnosti zaposlenih v organizaciji. Tudi v tem primeru je enako kot pri vplivu organizacijske kulture na zadovoljstvo zaposlenih, vendar je tu potrebno upoštevati, da zadovoljstvo zaposlenih vpliva na pripadnost in lojalnost le-teh. Pripadnost in lojalnost zaposlenega bosta torej v končni fazi toliko večji, kolikor bolj mu bo ustrezala kultura in toliko manjši, kolikor manj mu bo ustrezala (Mihalič 2007, 100).

53

7 ORGANIZACIJSKA KULTURA V ORGANIZACIJAH PRIHODNOSTI3 Pri upravljanju organizacijske kulture ne smemo biti usmerjeni le v zagotavljanje želenega stanja glede na trenutne pogoje in zahteve, temveč je potrebno upoštevati tudi predvidene trende v prihodnosti. Tako kot se in se bodo še naprej spreminjale organizacije, tako se bo spreminjala tudi splošna kultura in klima organizacij. Glede na pretekle in obstoječe razvojne trende, pa lahko ta gibanja nekoliko predvidimo in se nanje še pravočasno pripravimo ter jih počasi začnemo upoštevati tudi že ob današnjih spreminjanjih korporativne kulture. Organizacijska kultura in klima bosta v prihodnosti bistveno manj stabilni in se bosta še hitreje spreminjali kot danes, vzporedno pa bodo, zlasti iz naslova potreb organizacij, zahteve po njunem hitrem spreminjanju še večje. Tako zunanje kot notranje okolje organizacij bo namreč postalo še bolj nepredvidljivo, hitreje spremenljivo in bolj dinamično ter z višjo stopnjo tveganj. Spremembe bodo tako še hitrejše in zahteve po učinkovitejšem in hitrejšem prilagajanju tem spremembam izrazitejše. Glede na večjo hitrost uvajanja sprememb bo tako potrebno še hitreje spreminjati kulturo in klimo ter intenzivneje razvijati njuno ustrezno obliko. Prav tako pa bodo že same spremembe vplivale na večjo dinamiko kulture. Kljub temu, da se bo tudi kultura v prihodnosti hitreje spreminjala, pa bo le-ta še vedno preveč toga za hiter tempo organizacij prihodnosti. V tem kontekstu kultura ne bo imela več tako pomembne vloge in vpliva kot danes, temveč bo v ospredju korporativna klima. Slednja bo namreč primernejša za hitro prilagajanje in stalno spreminjanje, zato se bo v prihodnosti ustvarjala še bolj začasno in za krajša časovna obdobja ter se bo pogosteje vzpostavljala povsem na novo in ne glede na predhodno stanje klime. Z vstopom v dobo ekonomije inovacij, se bodo na eni strani še povečale zahteve po ustvarjanju večje dodane vrednosti iz naslova inoviranja in zaradi še večjega pritiska na zaposlene se bodo še povečale tudi potrebe po humaniziranju delovnih mest. Spodbudna organizacijska klima bo zato dodatno pridobila na svoji vlogi in pomenu, njenemu načrtnemu upravljanju pa se bo posvečalo še več pozornosti. Zaradi večjih pritiskov na zaposlene iz naslova bistveno večjih zahtev po generiranju nove vrednosti, se bo pri zaposlenih vedno bolj izražal odpor na tovrstne pritiske. Posledično bo zaposlenim vedno bolj pomembno predvsem v kakšnih pogojih delajo, kakšno je vzdušje v organizaciji in podobno, kot pa samo plačilo za delo in ustvarjeni dobički. Tako bo klima postala še pomembnejša in tudi njenemu upravljanju bodo organizacije namenjale še večjo skrb kot pa jo danes. Organizacijska kultura prihodnosti temelji na trajnostnem učenju, kajti trajnostno učenje in spreminjanje postajata edina konstanta prihodnosti. Management organizacije mora biti v stiku s poslovno stvarnostjo, ostati mora osredotočen na dolgoročno vizijo, strategijo in cilje, mora se zavezati trajnostnemu razvoju, učenju, izboljšanju kakovosti, mora podpirati inovacije, mora oblikovati timsko delo, zaupanje lojalnost, pripadnost organizaciji in proaktivno upravljati s kulturo, v kolikor želi oblikovati organizacijsko kulturo, ki vodi k doseganju boljših finančnih rezultatov.

3 Povzeto po: Mihalič, 2007.

54

8 SKLEP Vsaka organizacijska kultura je edinstvena. Ima svojo zgodovino, lastne vzorce komunikacije, sisteme in postopke, filozofijo, zgodbe in mite, kar vse opredeljuje kulturo. Organizacijska kultura so ljudje in prav tako se kultura razlikuje od podjetja do podjetja. Običajno se organizacijske kulture niti ne zavedamo in deluje na nekih globljih ravneh. Vse dokler ne pride do potrebe po večjih spremembah v organizaciji, se večina organizacij ne zaveda pomena in moči svoje organizacijske kulture. Lahko jo opredelimo kot način razmišljanja in delovanja v organizaciji – je lastnost skupine ali članov organizacije. Organizacijska kultura je pomemben dejavnik, ki močno vpliva na poslovanje podjetij. Za razumevanje organizacijske kulture moramo poznati visoko kompleksnost in medsebojno povezanost številnih dejavnikov, ki vplivajo na njen nastanek in razvoj. Ti dejavniki pa so demografski, ki jih mora podjetje vzeti v zakup, ter na drugi strani socialno-ekonomski in organizacijski, na katere ima podjetje pomemben vpliv. V zadnjem času pogosto slišimo, da je organizacijska kultura konkurenčna prednost in ključni dejavnik uspešnosti, saj je nekaj, česar ni mogoče posnemati čez noč. Tisto, kar danes lahko pomeni trajno konkurenčno prednost, mora imeti atribute redke dobrine, mora biti vredno in je težko posnemati. Trajna konkurenčna prednost pa so lahko le ljudje. Zaposleni so namreč strateški vir podjetja, sprejemniki in hkrati oddajniki komunikacijskih procesov ter bistven dejavnik uspeha in konkurenčne usposobljenosti podjetja. Organizacijska kultura so ljudje in prav zato se kultura razlikuje od podjetja do podjetja. Pri oblikovanju organizacijske kulture, razvoju in spremembah pa ima ogromno vlogo vodstvo podjetja, ki s svojim ravnanjem daje zgled ostalim zaposlenim. V diplomski nalogi smo predstavili najpomembnejše sestavine organizacijske kulture: vrednote, norme, tipične obrazce vedenja, vzornike, običaje in obrede, komunikacije, proizvode in storitve, itd. Predvsem smo poskušali predstaviti, kako raznoliko je definirana organizacijska kultura in kaj vse vpliva nanjo. Ugotovili smo, da je organizacijska kultura zelo kompleksen pojem, katerega je skorajda nemogoče analizirati v celoti, kajti vedno obstaja še en dejavnik, ki lahko posredno ali neposredno vpliva na razvoj in oblikovanje kulture. Organizacijska kultura nastaja v procesu, v katerega ga sili nujnost preživetja podjetja v okolju. Rast in razvoj podjetja sta v veliki meri odvisna od razvoja in sprememb organizacijske kulture. Usklajenost strategije podjetja in organizacijske strukture je odvisna od tega, ali bo organizacijska kultura pripomogla k uspešni realizaciji strategije podjetja, ali jo bo zavirala. V literaturi najdemo veliko različnih modelov razvrščanja organizacijskih kultur, vendar jih ne glede na vrsto modela pogosto ne moremo razvrstiti v en sam tip kulture. Eno najpomembnejših definicij je podal Schein, saj se je v svoji analizi spustil do temeljnih predpostavk, ki so najtežje ugotovljive. Poglobljeni analizi sta se približala tudi Cameron in Quinn, ki sta poskušala v analiziranje organizacijske kulture vključiti čim več dejavnikov, predlaganih s strani različnih avtorjev. V vsaki organizaciji je kultura namreč vedno sestavljena iz dveh ali več tipov, pojavi se le manjše prevladovanje določenega tipa. Če z modelom razvrščanja kultur ugotovimo, da kultura ni ustrezna, sledi težaven in dolgotrajen proces, to je spreminjanje organizacijske kulture.

55

Uspešna podjetja razvijejo značilno kulturo, ki dopolnjuje korporacijsko strategijo, tržno naravnanost in tehnološko dovršenost. Pogosto je ravno organizacijska kultura tista, ki loči zelo uspešna podjetja od drugih, saj ustrezna, močna kultura predstavlja konkurenčno prednost. Za vodstvo predstavlja izziv, saj je organizacijska kultura lahko vzvod uspešnega poslovanja, če se njeno delovanje usmeri v želeno smer. Analiza organizacijske kulture zahteva intenzivne metodološke pristope in tehnike. Odkrivati se jo mora postopoma in previdno. Pomembni so tudi vidiki organizacijskega življenja, ki se njenim članom zdijo samoumevni in implicitni, kar pa jih napravi neopazne in jih je zelo težko ali celo nemogoče preučevati. Raziskovalci in analitiki organizacijske kulture bodo morali tako tudi v prihodnje nameniti več pozornosti predvsem nevidnim plastem organizacije in jo poskušati z novimi metodološkimi pristopi odkriti in narediti bolj vidne za proučevanje. Opozoriti je potrebno, da sklepanje in sprejemanje določenih ukrepov za spreminjanje obstoječe organizacijske kulture samo na osnovi primerjave kulture z enim modelom oziroma tipologijo, ne predstavlja edine rešitve za preoblikovanje kulture v želeni smeri. Zato je potrebno nadgraditi znanje o organizaciji z ugotavljanjem posebnosti in specifičnih značilnosti, ki so značilne za posamezno organizacijo in nato sprejeti sklepe, ki bi vodile k njeni boljši in močnejši kulturi.

56

9 POVZETEK Organizacijska kultura je eden izmed najbolj neotipljivih pojmov organizacijske psihologije, vendar se je izkazal za izjemno pomembnega, ker ima velik vpliv na finančno stanje podjetja. Organizacijska kultura je osebnost vsake organizacije. Povezana je s splošno družbeno kulturo, je pa nekaj posebnega, značilna je le za posamezno podjetje in je pomembno orodje za pojasnjevanje uspešnosti in učinkovitosti podjetja. Nedvomno je organizacijska kultura kot notranja zavest in determinanta vedenja zaposlenih pomemben fenomen znanstvenega proučevanja predvsem z vidika razvijanja konkurenčne prednosti organizacij. Uspešno podjetje je tisto, ki je kulturno in strateško usklajeno. To pomeni, da je treba razvijati organizacijsko kulturo tako, da je skladna z izbrano poslovno strategijo, hkrati pa je treba razvijati poslovno strategijo, ki upošteva obstoječo organizacijsko kulturo. Zavedati se moramo, da so ljudje največje premoženje podjetja. Dejstvo je, da še tako domišljene poslovne strategije nimajo pomena, če jih zaposleni niso sposobni, zmožni ali pripravljeni uresničiti. Najboljša in najsodobnejša tehnologija postane uporabna šele takrat, ko ji zaposleni vdihnejo življenje. Zaposleni so edini, ki predstavljajo aktivno premoženje podjetja, zato če hočemo uspeti, vlagajmo v zaposlene, jih spodbujajmo, izobražujmo, izurimo, kajti oni so vir uspeha. KLJUČNE BESEDE: organizacija, kultura, organizacijska kultura, organizacijska klima, uvajanje sprememb v kulturi, soodvisnost med organizacijsko kulturo in zaposlenimi v podjetju, uspešnost podjetja, organizacijska kultura v prihodnosti.

57

ABSTRACT Organizational culture is one of the most intangible concepts of organizational psychology, however it has turned out to be exceptionally important because it has a large impact on a company's financial condition. Organizational culture is the personality of every organization. It is connected with general social culture but it is something special as it is characteristic of an individual company and serves as an important tool for explaining the successfulness and the effectivness of a company. Organizational culture as an inner awareness and a determinant of the employees' behaviour is definitely an important phenomenon of scientific investigation especially when it comes to developing the organizations' competitive advantage. A successful company is culturally and strategically harmonised. This means that organizational culture must be developed in such a way that it is harmonious with the chosen business strategy and at the same time considers the already existent organizational culture. We must keep in mind that people are a company's greatest asset. Even the best business strategies are meaningless if the employees are either unready or incapable of realizing them. The best and most up-to-date technology becomes useful only when people who use it breathe life into it. Employees are the only ones who represent a company's active property and therefore in order to suceed we should invest in them, encourage and educate them as they are the source of success. KEY WORDS: organization, culture, organizational culture, organizational climate, introduction of changes in culture, correlation between organizational culture and employees, successfulness of a company, organizational culture in the future.

58

10 LITERATURA

1. Ashkanasy, M. Neal. 2000. Handbook of Organizational Culture and Climate. Thousand Oaks: Sage Publications.

2. Ashkanasy, M. Neal. 2003. Organizational Culture. California: Sage Publications. 3. Ansoff H. Igor. 1979. Strategic management. New York: John Wiley & Sons.

4. Bate, Paul. 1992. Human Resource Strategies: The Impact of Organizational

Culture on Approaches to Organizational Problem Solving. London: Sage. .

5. Brajša Pavao. 1996. Sedem skrivnosti uspešnega managementa. Ljubljana: Gospodarski Vestnik.

6. Cameron Kim S., Quinn Robert E. 1999. Diagnosing and Changing Organizational

Culture. Reading: Addison-Wesley.

7. Capon Claire. 2000. Understanding Organizational Context. London: Pearson Education Limited.

8. Cartwright S., Cooper C.L. 1996. Managing Mergers, Acquisitions and Strategic

Alliances: Integrating People and Cultures. Oxford: Butterworth-Heinemann.

9. De Chernatony, Leslie. 2000. Blagovna znamka: od vizije do vrednotenja. Ljubljana: Gospodarski Vestnik.

10. Ferjan, Marko. 1998. Poslovno komuniciranje. Kranj: Založba Moderna

organizacija v okviru FOV.

11. Frost, Peter J. 1985. Organizational Culture. Newbury Park: Sage Publications.

12. Gilmer, B.H. 1969. Industrijska psihologija. Ljubljana: Cankarjeva založba.

13. Goodstein Leonard D. 1990. A Case Study in Effective Organization Change Toward High Involvement Management. London: Sage Publications.

14. Gruban, Brane. 2003. (Nova) organizacijska kultura in vrednote: HRM je mrtev.

Živel HRM! Ljubljana: Industrijska demokracija.

15. Handy B. Charles. 1980. Understanding Organizations. London: Penguin Books.

16. Hofstede, H. Geert. 1980. Cultures Counsequences: International Differences in Work Related Values. London: Sage Publications.

59

17. Hofstede Geert, Hofstede Gert Jan. 2005. Cultures and Organizations, Softwere of the mind, Intercultural Cooperation and Its Importance for Surivival. New York: McGraw-Hill.

18. Ivanko Štefan. 2000. Strukture in procesi v organizaciji. Ljubljana: Visoka upravna

šola.

19. Jančič, Zlatko. 1990. Marketing strategija menjave. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

20. Kavčič, Bogdan. 1991. Sodobna teorija organizacije. Ljubljana: Državna založba

Slovenije.

21. Kavčič Bogdan, in Stane Možina. 1994. Organizacijska kultura. Radovljica: Didakta.

22. Kovač Jure. 1990. Uresničevanje strategije podjetja s pomočjo organizacijske

strategije. Magistrska naloga. Ljubljana: FSPN.

23. Lawrence, Peter Anthony. 1989. Insight into Management. Oxford: Oxford University Press.

24. Lipičnik, Bogdan. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski

vestnik.

25. Lipičnik, Bogdan. 2000. Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

26. Lisjak Monika. 2005. Kulturna usklajenost podjetja Droga Kolinska. Ljubljana: Časnik Finance.

27. Mesner-Andolšek Dana. 1995. Organizacijska kultura. Ljubljana: Gospodarski

vestnik.

28. Mihalič, Renata. 2007. Upravljamo organizacijsko kulturo in klimo. Škofja Loka: Mihalič in partner d.n.o.

29. Morgan, Gareth. 1997. Images of Organization. Beverly Hills: Sage Publications.

30. Musek Lešnik, Kristijan. 2003. Od poslanstva so vizije zavoda in neprofitne

organizacije. Ljubljana: Inštitut za psihologijo osebnosti.

31. Pirnar, Boštjan. 2003. Vzajemni vplivi vodenja in kulture podjetja. Magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

32. Prašnikar, Janez in Andreja Cirman. 2005. Globalno gospodarstvo in kulturna

različnost. Ljubljana: Častnik Finance.

60

33. Pučko, Danijel. 1991. Strateško poslovodenje in planiranje v podjetju. Ljubljana: Didakta.

34. Rant, Melita. 2001. Sposobnost uspešnega učenja – jedro konkurenčne prednosti

podjetja v negotovem okolju. Kranj: Organizacija.

35. Rozman Rudi, Kovač Jure, Koletnik Franc. 1993. Management. Ljubljana: Gospodarski Vestnik.

36. Rozman Rudi. 1996. Teorija organizacije Delovni zvezek št. 29. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta.

37. Rozman, Rudi. 2000. Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

38. Sadler, Philip. 1995. Managing Change. England: Clays Ltd, St Ives plc.

39. Schein, Edgar. 1992. Organizational Culture and Leadership, 2nd edition. San

Francisco: Jossey-Bass.

40. Schein, Edgar. 1999. The Corporate Culture Survival Guide. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

41. Treven, Sonja. 2001. Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: GV založba.

42. Vila, Antun. 1994. Organizacija in organiziranje. Kranj: Moderna organizacija.

43. Vila, Antun in Jure Kovač. 1997. Osnove organizacije in managementa. Kranj:

Moderna organizacija.

44. Wurth Reinhold. 1995. Management Culture: The Secret of Success. Frankfurt: Campus Verlag.

45. Zagoršek Hugo, Štembergar Mateja. 2005. Kultura in njen vpliv na poslovanje

podjetij. Ljubljana: Časnik Finance.

61

11 VIRI

1. Dooley, Jeff, (2000). Cultural Aspects of systemic Change management [online], 29 odstavkov. http://www.well.com/user/dooley/culture.pdf [05.06.2008]

62

12 SEZNAM SLIK SLIKA 1: MODEL PROCESA IZVAJANJA SPREMEMB KULTURE………...………27 SLIKA 2: OBLIKOVANJE KULTURE PODJETJA……………………………………..31 SLIKA 3: TIPI KULTUR PO DEALU IN KENNEDYJU……………………………......39 SLIKA 4: TIPI ORGANIZACIJSKE KULTURE PO HANDYJU IN HARRISONU……41 SLIKA 5: MODEL CVF………………………………………………………………......41 SLIKA 6: FAZE RAZVOJNEGA CIKLUSA ORGANIZACIJSKE KULTURE………..43 SLIKA 7: ORGANIZACIJSKA KULTURA IN USPEŠNE STRATEGIJE VODENJA...44 SLIKA 8: ELEMENTI POSLOVNE ODLIČNOSTI……………………...……………...49