planiranje, organiziranje in izvajanje prodaje v...
TRANSCRIPT
UNIVERZA V MARIBORU
EKONOMSKA- POSLOVNA FAKULTETA
MARIBOR
DIPLOMSKO DELO
PLANIRANJE, ORGANIZIRANJE IN IZVAJANJE PRODAJE V DRUŽINSKIH PODJETIJ
Študentka: Ema Španovič
Naslov: Pod graščino 16a, Slovenj Gradec
Številka indeksa: 82114990
Izredni študij
Program: univerzitetni
Študijska smer: marketing
Mentor: redni profesor, dr. Boris Snoj
Somentor: docentka, dr. Mojca DUH
Maribor, oktober, 2004
2
2
ZAHVALA
Zahvaljujem se mentorju dr. Borisu Snoju in somentorci dr. Mojci Duh za pomoč in svetovanje pri izbiri, snovanju in izdelavi diplomske naloge.
Posebna zahvala velja možu Borutu in otrokom Leopoldu, Ani, Mariji, Neži in Petru, ki so z mano trepetali pred izpiti, me ves čas vzpodbujali pri mojem delu in verjeli v mene, tudi ko sama nisem več verjela.
3
3
PREDGOVOR
Živimo v dinamičnem svetu. Razdalje med svetovnimi središči se zmanjšujejo zahvaljujoč se predvsem telekomunikacijskim sistemom, Visok ekonomski razvoj je največji cilj vsake demokratično organizirane države. Slovenija je del svetovnega demokratično organiziranega gospodarstva. Zato se pri nas pojavljajo vse oblike družbenih in socialnih povezovanj, tudi v podjetništvu.
Moje diplomsko delo obravnava planiranje, organiziranje in izvajanje prodaje v družinskem podjetju. V Sloveniji je takih podjetij gotovo zelo veliko. Družinsko podjetje se loči od ostalih po določenih edinstvenih lastnostih. S pomočjo literature in izkušenj bom poskušala oblikovati prodajne strategije za družinska podjetja.
Diplomsko nalogo sem razdelila na tri dele: teoretični del , empirični del, sklep in predloge. V prvem delu sem se posvetila teoriji na področju družinskih podjetij in managementa prodaje v malih podjetij. Izpostavila sem definicije in predstavila družinska podjetja v razvitih zahodnih gospodarstvih. Vsako družinsko podjetje se ukvarja s svojimi prednostmi in slabostmi kar se odraža tudi v managementu prodaje. Te so splošno znane in njihovo poznavanje pozitivno vpliva na poslovanje.V prvem delu diplomske naloge sem tudi na kratko opredelila različne teoretične poglede na prodajo in management prodaje, podrobno pa sem predstavila planiranje, organiziranje in izvajanje prodaje v malih podjetjih.
V drugem delu sem s pomočjo raziskave želela ugotoviti kritično oceno planiranja, organiziranja in izvajanja prodaje v družinskih podjetij. S pomočjo analize sem skušala ugotoviti, kje je dejanski problem v družinskih podjetjih, da svojih potencialov ne izkoristijo, kljub prednosti, ki jih imajo. Rezultate sem primerjala s trditvami, ki sem jih definirala pred izdelavo diplomske naloge.
Pri raziskavi sem prišla do določenih ugotovitev, na osnovi katerih sem na koncu diplomske naloge sestavila sklep in predlog za izboljšanje poslovanja družinskih podjetij.Obstajajo pa tudi druge možnosti za izboljšanje poslovanja. Za bolj podrobno in natančno analizo bi potrebovali večjo število družinskih podjetij.
4
4
KAZALO 1. UVOD ............................................................................................................................... 6
1.1. Opredelitev področja in opis problema:.............................................................. 6 1.2. Namen, cilji in osnovne trditve: ............................................................................. 7 1.3. Predpostavke in omejitve raziskave:.................................................................... 8 1.4. Predvidene metode raziskovanja: ........................................................................ 8
I.TEORETIČNI DEL .......................................................................................................... 10
2.SPLOŠNO O DRUŽINSKIH PODJETJIH............................................................. 10 2.1. Opredelitev družinskega podjetja ................................................................... 10
2.2. Vrste družinskih podjetjih ................................................................................. 14
2.3 Vloga in pomen družinskih podjetij za gospodarstvo in družbo.................. 14
2.4 Prednosti in slabosti družinskih podjetij .......................................................... 16
3.SPLOŠNO O PRODAJI V PODJETJIH ................................................................. 18 3.1. Opredelitev prodaje ......................................................................................... 18
3.1.1 Pomen in naloge prodaje........................................................................... 18
3.2. Management prodaje........................................................................................ 21
3.2.1. Opredelitev managementa prodaje ........................................................ 21
3.2.2. Proces managementa prodaje ................................................................ 22
3.2. Planiranje prodaje ............................................................................................. 23
Pomen planiranja prodaje............................................................................................ 23 3.2.2 Proces planiranja prodaje.......................................................................... 26
3.3. Organiziranje prodaje ....................................................................................... 30
Naloge organiziranosti prodaje ................................................................................... 31 Načela organiziranosti.................................................................................................. 32
3.3.1. Osnovni tipi organizacijske strukture ...................................................... 34
3.4. Izvajanje prodaje ............................................................................................... 37
II. EMPIRIČNI DEL ........................................................................................................... 39
4. KRITIČNA OCENA PLANIRANJA, ORGANIZIRANJA IN IZVAJANJA PRODAJE IZBRANIH DRUŽINSKIH PODJETIJ ..................................................... 39
4.1 Uvod ..................................................................................................................... 39
4.2 Namen in cilji raziskave..................................................................................... 39
4.3 Vzorec in uporabljena metoda ......................................................................... 40
4.4 Rezultati raziskave ............................................................................................. 41
4.4.1 Značilnosti podjetij iz vzorca ..................................................................... 41
5
5
4.4.2 Prikaz interpretacija rezultatov raziskave................................................ 45
4.4 Ugotovitev raziskave.......................................................................................... 65
4.5 Problemi na področju planiranja, organiziranja in izvajanja prodaje in vzroki zanje ................................................................................................................ 66
4.6 Predlogi za izboljšanje stanja v družinskih podjetjih.................................... 68
5. SKLEP ........................................................................................................................ 69 6. POVZETEK IN KLJUČNE BESEDE (Abstract and key words) ........................ 70 7. SEZNAM VIROV....................................................................................................... 72 8. SEZNAM TABEL ...................................................................................................... 74 9. SEZNAM SLIK .......................................................................................................... 75
10. PRILOGE..................................................................................................................... 76
6
6
1. UVOD
1.1. Opredelitev področja in opis problema:
Pri svojem delu (svetovanje podjetjem s področja računovodstva, investicij in financ) velikokrat delamo z majhnimi podjetji, ki so največkrat družinska.
Zanje je značilno, da zaposlujejo nekaj ljudi (večinoma družinske člane). V takšnem podjetju se ustvarjajo posebna (družinska) ozračja v katerih je delo za zaposlene (lahko) bistveno prijetneje in produktivneje, kot v klasičnih podjetjih.
Opažamo, da je zanje značilna velika stopnja motivacije (močan čustveni naboj in želja po uspehu), vendar jim nekako ne uspe uspešno plasirati svoje izdelke in storitve na trg, čeprav so običajno zelo kvalitetni.
Ker tudi sami delamo v majhnem družinskem podjetju in se v njem srečujemo s podobnimi značilnostmi, nas ta tema tudi osebno zelo priteguje.
Prepričani smo, da imajo majhna družinska podjetja v Sloveniji velik neizkoriščen prodajni potencial, ki pa se zaradi njihove manjše sposobnosti trženja izdelkov in storitev ne more v polni meri razviti.
Prodaja je seveda ena izmed ključnih dejavnosti vsakega podjetja in zahteva načrten in organiziran pristop. Vsebovati mora zbiranje in analizo preteklih rezultatov, trenutnih trendov in pogled v prihodnost. Postavljeni morajo biti ustrezni prodajni cilji, dorečene poti in aktivnosti, ki peljejo k njihovi realizaciji. In seveda po uspešni ali manj uspešni izvedbi prodajnih aktivnosti mora biti napravljena tudi analiza uspešnosti, poiskani morajo biti vzroki in zastavljeni odgovori, ki te aktivnosti izboljšujejo in dvigujejo na višji nivo.
Kje in zakaj se majhnim družinskim podjetjem 'zalomi'?
Zakaj svoj veliki potencial ne realizirajo?
7
7
1.2. Namen, cilji in osnovne trditve:
Namen te diplomske naloge je prispevati k boljšemu razumevanju planiranja, organiziranja in izvajanja prodajnih aktivnosti v majhnih družinskih podjetjih.
Poskušali bomo pridobiti posnetek sedanjega stanja del teh aktivnosti in znanj v majhnih družinskih podjetjih. Posnetek bomo primerjali s teoretičnimi znanji in bomo tako poizkušali poiskati vzroke, ki preprečujejo le tem, da bi v celoti izkoristila svoj prodajni potencial.
In končno bomo razmišljali o tem, kako bi lahko majhna družinska podjetja izboljšala prodajne aktivnosti.
Cilji diplomske naloge so:
• Narediti posnetek stanja v področju prodaje na izbranem številu (21) ustreznih družinskih podjetij.
• Pridobljene podatke urediti, analizirati in prikazati sedanje procese vodenja prodaje v majhnih družinskih podjetjih.
• Narediti primerjavo z uveljavljenimi teoretičnimi in praktičnimi modeli planiranja, organiziranja in izvajanja prodaje v podjetjih.
• Pripraviti predloge za izboljšanje managementa prodaje v majhnih družinskih podjetjih.
Trditve:
• Prodajni proces je več kot 50% v majhnih družinskih podjetjih odvisen od ene osebe.
• V več kot 90% družinskih podjetjih ne ocenjujejo prodajnega potenciala.
• Več kot 50% kadrov, ki v majhnih družinskih podjetjih delujejo na tem področju nimajo ustreznih izobrazbe, da bi lahko uspešno vodili proces prodaje.
• V več kot 95% družinskih podjetjih ne izvajajo portfolijo analiz poslovanja.
• V več kot 90% malih družinskih podjetjih ne predvidevajo dogajanj v makro okolju.
8
8
1.3. Predpostavke in omejitve raziskave:
Konkretne predpostavke:
• Na prodajo vplivajo različni dejavniki.
• Planiranje prodaje vpliva na proces managementa ostalih funkcij v podjetju in na uspešnost podjetja.
• Predpostavljamo lahko, da imajo podjetja, ki bolje načrtujejo, večjo možnost za uspešen razvoj in v kritičnih razmerah možnost preživetja.
• Predpostavljamo, da v več kot 50 % družinskih podjetjih manjka strokovno znanje iz prodaje in na tem temelječi pristop k analiziranju in načrtovanju..
• Predpostavljamo, da bodo podatki, ki jih potrebujemo pri pisanju diplomske naloge na voljo in da bodo le ti točni.
Konkretne omejitve:
• Pri iskanju predlogov za izboljšanje stanja se bomo opirali tudi na domačo in tujo literaturo, ki že obravnava to področje (majhna družinska podjetja). Poudariti moramo, da je domača literatura s tega področja izredno skopa (praktično je ni), tuja literatura pa je težko dostopna.
• Zbiranje podatkov bomo omejili na 21 podjetij.
• Izbrana podjetja bodo imela do 20 zaposlenih.
• Na uspešnost prodaje vpliva mnogo dejavnikov. Omejili se bomo samo na potrebno znanje o prodaji v podjetju in na finančne vire, ki jih podjetje za prodajo namenja, oziroma jih ima.
1.4. Predvidene metode raziskovanja:
Diplomsko delo je statična ekonomska raziskava, saj ugotavlja odvisnost med nivojem znanja in organizacije ter konkretnimi poslovnimi rezultati, ki so odvisni od le teh.
V okviru deskriptivnega pristopa bomo uporabljali naslednje znanstvene metode raziskovanja:
• Deskripcija (opisovanje teoretičnih modelov),
• Klasifikacija (definiranje pojmov),
• Komparacija (primerjanje dejstev),
• Kompilacija (povzemanje spoznanj in stališč drugih avtorjev).
9
9
V okviru analitičnega pristopa bomo uporabili naslednje znanstvene metode:
• Indukcija in dedukcija,
• Analiza in sinteza.
Za teoretični del bodo uporabljeni sekundarni viri podatkov (domača in tuja literatura in viri).
Za empirični del bodo še posebej pomembni viri podatkov zbrani v podjetjih, ki jih bomo zbrali, obdelali in prikazali s uporabo naslednjih metod.
• Zbiranje vzorčnih podatkov bo opravljeno s pomočjo vnaprej pripravljenih anket z vodilnimi osebami v podjetjih.
• Zbrane podatke bomo statistično uredili, ovrednotili in primerjali s podanimi trditvami.
• Rezultate bomo prikazali v številčni in grafični obliki.
10
10
I.TEORETIČNI DEL
2.SPLOŠNO O DRUŽINSKIH PODJETJIH
2.1. Opredelitev družinskega podjetja
Podjetniško družino bo marsikdo povezoval s tesnimi družinskimi vezmi, svobodnim in lahkotnim življenjem, samostojnim odločanjem, po pojavni obliki pa s trgovinami »na vogalu« in gostilnami. Takšna predstava je pogosto idealizirana in močno poenostavljena. Svetovno znani so primeri, ko družine nadzorujejo velike koncerne z mednarodno uveljavljenimi blagovnimi znamkami, kot so na primer Ikea na Švedskem, Lego na Danskem, Benetton in Fiat v Italiji, Harley- Davidson in Levi Strauss & Co. v ZDA, če naštejem samo nekaj najbolj znanih. Toda vsakdanje življenje v družinskem podjetju je velikokrat polno napetosti, zaradi katerih je ustvarjalno sodelovanje zelo težko ali celo nemogoče doseči (Bajuk 1998, 36).
Pojem družinskega podjetja se vedno bolj kaže kot neizbežna oblika podjetja, ki deluje in uspeva v močno rastočem slovenskem privatnem sektorju. Slovensko gospodarstvo se je močno premenilo, postaja vedno bolj podobno zahodnoevropskim. Tistim, katerih glavno gonilo so zasebna podjetja. Družinska podjetja so med temi gotovo najpomembnejša (Duh 1996, 393)
Številni raziskovalci, zlasti v Evropi in v ZDA, ugotavljajo, da družinska podjetja predstavljajo pomemben delež v strukturi vseh podjetjih ali pa celo prevladujejo. Vendar pa se njihove ocene o deležih družinski podjetjih razlikujejo, prav tako pa tudi opredelitve družinskega podjetja. In čeprav so družinska podjetja vseh velikosti, po ocenah raziskovalcev prevladujejo med malimi in srednje velikimi podjetji. Kljub ugotovitvam raziskovalcev o razširjenosti in pomembnosti družinskih podjetjih pa ni enotne opredelitve družinskega podjetja, v okviru te pa tudi enotne opredelitve malih in srednje velikih družinskih podjetjih ni. Družinsko podjetje namreč ni pravni pojem, ampak je bolj sociološki pojem, ki označuje povezanost podjetja in družine z ekonomskega, narodnogospodarskega in sociološkega vidika, ter s tem v širšem pomenu upošteva družbene odnose znotraj družine (Duh 2003,13).
Zato obstaja mnogo definicij, kaj družinsko podjetje sploh je. Pregled definicij je izdelal Handler
( Handler 1989, 259, v: Duh 2003, 13) in so prikazane v tabeli 1.
11
11
TABELA 1: PREGLED OPREDELITEV DRUŽINSKEGA PODJETJA
Lastništvo – management
Alcorn (1982):Profitna organizacija, ki je lahko samostojni podjetnik, družabništvo, korporacija…Če je del delnic v odprti lasti, mora družina tudi voditi podjetje.
Barry (1975) : Podjetje, ki ga v praksi upravljajo in vodijo člani ene družine.
Barnes & Hershon (1976) : Večinski delež je v rokah posameznika ali članov ene družine.
Dyer (1986) : Družinsko podjetje je podjetje, v katerem na določitve v zvezi z lastništvom ali managementom vplivajo družinski odnosi.
Lansberg, Perow & Rogolsky (1988): Podjetje v katerem imajo člani družine po zakonu nadzor nad lastništvom.
Stern (1986): Podjetje, ki je v lasti in ga vodijo člani ene ali dveh družin.
Vpletenost družine v podjetje
Beckhard & Dyer (1983b): Podsistemi v sistemu družinskega podjetja…vključujejo (1) podjetje kot entiteto, (2)družino kot entiteto, (3) lastnika kot entiteto in (4) povezujoče organizacije, kot je svet direktorjev.
Davis (1983): Je interakcija med dvema vrstama organizacije, podjetjem in družino, ki vzpostavlja osnovni značaj družinskega podjetja in opredeljuje njegovo enkratnost.
Generacijski prenos Churchill & Hatten (1987): To kar razumemo z družinskim podjetjem… je bodisi pojav ali pričakovanje, da je ali bo mlajši član družine prevzel nadzor nad podjetjem.
Ward (1987): Podjetje, katerega vodenje in lastništvo bo prešlo na naslednjo generacijo družine.
Večkratni pogoji Donneley (1964): Podjetje pojmujejo kot družinsko podjetje, kadar je bilo tesno povezano z vsaj dvema generacijama družine in kadar je imela ta povezava vzajemni odnos na politiko podjetja ter interese in cilje družine.
Rosenblatt, de Mik, Anderson & Johmson (1985): Vsako podjetje, v katerem je večina lastništva v rokah ene družine in v katerem sta ali sta bila najmanj dva člana vključena v podjetje.
Vir: Handler (1989, 260, v: Duh 2003, 14))
12
12
Handlarjeva (1989, 259, v: Duh 2003, 13) ugotavlja, da se lahko zdi poskus natančne opredelitve družinskega podjetja »jalov« zaradi različnosti opredelitve družinskega
podjetja. Vendar poudarja, da so lahko posledice takšne ugotovitve z metodološkega vidika problematične. Brez natančnih kriterijev za razmejitev družinskih podjetjih od drugih vrst podjetjih je raziskovalno vzorčenje težko, prav tako pa tudi posebna baza podatkov o družinskih podjetjih ne obstaja. V nadaljevanju avtorica ugotavlja, da so lahko statistični podatki o družinskih podjetjih vprašljivi, če kriteriji za njihovo razlikovanje od ne družinskih podjetjih niso natančno opredeljeni. Glede na raznolikost kriterijev, ki jih raziskovalci uporabljajo, lahko ti dejansko proučujejo različne vrste družinskih podjetjih.
Zato je zelo pomembno, da raziskovalec natančno opredeli proučevana družinska podjetja. Področje raziskovanja družinskih podjetjih bo verjetno bolj kakovostno, če bomo raziskovali različne vrste teh podjetjih ter jih medsebojno primerjali v okviru področja raziskovanja družinskih podjetjih.
Podoben pregled opredelitev družinskega podjetja kot Handlerjeva (1989, v: Duh 2003, 15) je izdelal Neubauer (1992, 172, v: Duh 2003, 15). Pri proučevanju je prav tako izhajal iz uporabljenih kriterijev in njihove kombinacije pri opredeljevanju družinskega podjetja. Po Neubauerju (1992, 172, v: Duh 2003, 15) povzemamo pregled opredelitev na opredeljene kriterije:
• družinsko podjetje vodijo člani družine ( Pentzlin 1977, Mittelstein Scheid 1985 v: Duh 2003, 15);
• kapital podjetja mora biti v rokah ene ali več družin ( Pentzlin 1977; Mayer 1977; Mittelstein Scheid 1985; Simmant 1987; Vogler 1990 v: Duh 2003, 15);
• družbena pogodba mora vsebovati določila, ki preprečujejo osebam, ki niso člani družine v vključitev v podjetje (Mayer 1977 v: Duh 2003, 15);
• Podobo podjetja mora odločilno zaznamovati družina, kakor tudi sistem vrednot družine (Simmat 1987 v: Duh 2003, 15)
• Generacijski prenos bi moral biti zagotovljen (Schurmann 1980 v: Duh 2003, 15).
Hinterhuber (1991, 461-462, v: Duh 2003, 16) in Minrath (1991, 461-462, v: Duh 2003, 16) sta prav tako poskušala opredeliti pojem malih in srednjih velikih družinskih podjetjih, saj ugotavljata, da v literaturi ta pojem ni enotno opredeljen. Menita, da nam lahko za njihovo razmejitev od ostalih podjetij pomagajo kvantitativni in kvalitativni kriteriji ( s tem, da poudarjata kvalitativni kriterijev). Za mala in srednja velika družinska podjetja je tako značilno predvsem naslednje:
• Podjetje pripada družinskim članom skozi več generacij ter predstavlja poklicno in / ali ekonomsko osnovo družini
• Lastniki podjetja tesno sodelujejo pri vodenju podjetja
• Vodstvo podjetja sestavlja ena oseba ali manjša skupina ljudi
• Podjetje nima štabnih in drugih strokovnih služb, ki so značilna za velika podjetja
13
13
• Osebni odnosi med lastniki/managerji in ostalimi sodelavci
• Podjetje je tako veliko, da je še pregledno
Zanimiv pristop k opredelitvi in raziskavi družinskih podjetjih sta podala Churchill (1997; v: Duh 2003, 17) in Hatten (1997; v: Duh 2003, 17). Poudarjata, da je za raziskovanje družinskih podjetjih pomembno opredeliti ključne razlike med »družinskimi podjetji« in »podjetji, ki jih upravlja in vodi lastnik«. Ti razliki sta dve: vključenost članov družine v podjetje in netržni prenos moči med člani družine.
Definicije si med seboj niso enotne. Dejstvo pa je, da je družinska podjetja težko zajeti z eno samo definicijo. Ime je sestavljeno iz dveh besed »družin« in »podjetje«. Družina je človekova osnovne celica. V njej se človek rodi, odrašča in postane samostojna oseba. Ko pride do določene stopnje razvoja, pa si oseba ustvari novo, lastno družino. Družina je tako neskončno zaporedje osebnih vezi, ki nas povezujejo v sedanjosti, prihodnosti in preteklosti. Podjetje je na drugi strani za človeka osnovna celica pridobivanja sredstev za življenje. Ljudje ostajajo v službi vse več časa, zato je delovno vzdušje pomemben dejavnik v človekovem vsakdanjem življenju. V podjetju se prepleta mnogo družinskih kultur, navad in običajev. Je prepleten sistem, ki deluje na osnovi prilagajanja, posnemanja in dobrih odnosih. Podjetje je sistem, v katerem ljudje v procesu ustvarjalnega sodelovanja uresničujemo svoje zamisli v smeri večje duhovne in materialne blaginje ( Mayer 1994, 17 ).
Oba pojma, ki sta si tako različna, pa se vseeno » srečujeta« vsak dan na delovnih mestih v podjetjih. V družinskem podjetju pa sta si najbližje, v bistvu delujeta »vzajemno«. Vendar je prepletenost kritična za samo podjetje. Tako imamo na eni strani družinski sistem in na drugi strani poslovni sistem. Če je družinski sistem predvsem čustveno obarvan, temelječ na varnosti in enakopravnosti v družini ter nenazadnje tudi doživljenski, je poslovni sistem osredotočen na naloge, je iracionalen, nagrajuje le rezultate in je izbirčen do zaposlenih ( naredi ali pusti službo). V kolikor obstaja manjše prekrivanje teh dveh sistemov, je podjetje obvladljivo in na pravi poti, v kolikor pa je prepletenost prevelika, pa je podjetje preveč družinsko in premalo poslovno, z eno besedo neobvladljivo (Leach 1991, 26).
Družinsko podjetje se bistveno razlikuje od nedružinskega. Poleg pravilnih poslovnih odločitev mora družinsko podjetje vedno upoštevati še drugo, ravno tako pomembno dimenzijo: interese družine. Družino sestavljajo različni ljudje in njihovi interesi seveda ne morejo biti homogeni, torej tudi ne vedno usklajeni s poslovnimi interesi podjetja. Prav ta razdvojenost med racionalnimi poslovnimi in čustvenimi družinskimi interesi daje družinskemu podjetju poseben pečat ( Vadnjal, 1994, 40).
Družinska podjetja najdemo praktično v vseh sektorjih. Med najpomembnejše sektorje pa sodijo storitve (hoteli, osebne storitve, gradbeništvo), finančne storitve ( banke, zavarovalnice),
Podjetja v tržnih nišah (svetovno znani butični izdelki). Družinska podjetja pa so zelo cenjena predvsem kot dobavitelji velikim koncernom ( Vadnjal, 1994, 41).
14
14
2.2. Vrste družinskih podjetjih
Tako, kot ni enotne opredelitve družinskih podjetjih, tudi ni enotne razvrstitve družinskih podjetij v značilne skupine. Dunnova (1994, 22 v: Duh 2003, 34)je, predvsem na podlagi proučevanja družinskih podjetjih v Veliki Britaniji, opredelila naslednje vrste malih in srednje velikih podjetjih:
• »pre-start up« ali pred kratkim ustanovljeno podjetje,
• ustanoviteljska generacija,
• družabništvo otrok (bratov in sester),
• konfederacija bratrancev in sestričen,
• mož in žena,
• eden od staršev in otrok,
• podjetje, ki je v lasti in upravljanju večih družin,
• podjetja, ki so v lasti in upravljanju in vodenju družin,
• podjetja, ki so v lasti in upravljanju družine ter jih vodijo profesionalni managerji.
Gersick in soavtorji (1997,133; v: Duh 2003, 36) so opredelili štiri vrste podjetij na temelju najbolj pogostih in tipičnih kombinacij razvojnih stopenj lastništva, družine in podjetja, in sicer:
• družinsko podjetje prve generacije, ki je v lasti ustanovitelja- lastnika/managerja
• vpeljano podjetje, ki je v lasti »družabništva otrok« in se sooča s hitro rastjo in spremembami
• kompleksno, zrelo podjetje v lasti »konzorcija bratrancev in sestričen«; gre za več generacijsko podjetje
• podjetje na robu prehoda, ki ga obvladuje družina in ki predaja štafetno palico
2.3 Vloga in pomen družinskih podjetij za gospodarstvo in družbo
V Sloveniji uradnih raziskav o deležu družinskih podjetij še nimamo. Eden od razlogov je gotovo prekratko obdobje od nastanka prvih pravih podjetij. Od osamosvojitve Slovenije do danes je bilo ustanovljenih veliko družinskih podjetij. Veliko jih je zaprlo vrata še preden so prav zaživeli. Ustanovitelji so imeli prevelika pričakovanja in premalo izkušenj. Prav tako je eden od razlogov odprtost trga in s tem velika konkurenca. V naslednjih letih lahko pričakujemo veliko število dedovanj, kar bo za slovenska podjetja velik izziv. S tem bo namreč moč ugotoviti koliko slovenskih družinskih podjetjih preživi prehod nasledstva. Kot prva bodo to družinska podjetja, ki so se razvila iz družinske obrti. V socializmu je
15
15
bila to edina možna oblika privatnega podjetništva. Slovenija je kot ena redkih socialističnih držav imela srečo z razmeroma liberalno zakonodajo, ki je z določenimi omejitvami dovoljevala zasebno podjetništvo. Ker je zakonodaja omejevala rast zasebne obrti, so to v veliki večini mala podjetja.
Ward (1987, predgovor xv v : Duh 2003, 41) ugotavlja, da so družinska podjetja nedvomno prevladujoča oblika organizacije v sodobni ekonomiji, vendar se je do sedaj o njih zelo malo pisalo. Zanimanje za to področje pa izredno narašča, delno zaradi tega, ker se veliko število ustanoviteljev, ki so svoja podjetja ustanovili po 2.svetovni vojni upokojuje. Ti podjetniki se življenjsko zanimajo za planiranje nasledstva. Prav tako mnogi mladi ljudje vstopajo v družinska podjetja, ker vidijo v tem možnosti za hitro napredovanje in imajo v družinskih podjetjih večji vpliv, kot bi ga imeli v nedružinskih podjetij. Prav tako narašča število novoustanovljenih podjetij. Veliko število teh je ali bo postalo družinsko podjetje.
Družinska podjetja so – ne glede na velikost, čeprav prevladujejo med malimi in srednje velikimi
podjetji – pomemben dejavnik gospodarskega razvoja. Glede na to, da ne razpolagamo s podatki o deležu teh podjetij v Sloveniji, vendar se lahko predpostavlja, da tudi za Slovenijo velja isto spoznanje.
16
16
2.4 Prednosti in slabosti družinskih podjetij
Vsako podjetje se sooča s svojimi prednostmi in slabostmi. Vsak vodilni bi jih moral poznati, saj je na ta način delo bolj predvidljivo. Družinska podjetja so v osnovi drugačna podjetja od tistih, kjer vpliv družinskih odnosov ni tako močan. Ker je njihov delež v gospodarstvu zelo velik so predmet mnogih raziskav.
V tabeli 2 sem podala prednosti in slabosti družinskih podjetij.
TABELA 2: PREDNOSTI IN SLABOSTI DRUŽINSKIH PODJETIJ
PREDNOSTI SLABOSTI
1.prilagodljivost v času 1.nasledstvo
2.prilagodljivost v delu 2.favoriziranje družinskih članov
3.prilagodljivost v denarju 3.družinski konflikti
4.veliko znanja 4.togost
5.dolgoročno razmišljanje
6.stabilna kultura
7.ustvarjanje delovnih mest
8.hitro sprejemanje odločitev
9.ponos
10.zanesljivost
Vir: Vadnjal 1996,16
Med prednosti bi izpostavili naslednje:
Prilagodljivost v času, delu in denarju: Če razmišljamo s predpostavko, da so v podjetju zaposleni le družinski člani, potem nam je lažje razumeti trditev, da je za družino povsem normalno, da se prepleta družinsko in poslovno življenje. Za družinske člane se delovni dan ne konča z iztekom delovnih ur, temveč so s podjetjem povezani ves čas. Podjetje je njihovo življenje. Če podjetje zapade v finančne težave so pripravljeni sprejeti zamik plačila, saj vedo, da bodo sami pripomogli k temu, da bodo plačilo zares dobili, čeprav kasneje.
Ker je za obstanek podjetja potrebno veliko izkušenj in trdega dela, se vsak zaposleni v takšnem podjetju zaveda koliko časa je takšno znanje vredno. Motiviran se je učiti in to znanje tudi posredovati ostalim družinskim članom in zaposlenim. Za vodenje podjetja je potrebno veliko organizacijskega in tehničnega znanja, ki ga je nemogoče pridobiti le iz knjig. Potrebne so izkušnje.
Dolgoročno razmišljanje: Ker so družinski člani lastniki podjetja imajo interes, da podjetje ne samo preživi, temveč da se v prihodnosti tudi razvija in postane uspešnejše.
17
17
Zavedajo se, da bodo z »zdravim« podjetju pridobili na ugledu, moči, družbenemu statusu, materialnih dobrinah…..
Družino vežejo družinske vrednote in običaji, ki jim dajejo občutek pripadnosti. To kulturo gojijo in jo ohranjajo. S časoma tudi ostali zaposleni prevzamejo in sprejmejo takšno kulturo, ki je zelo stabilna. Glede na to, da raste število družinskih podjetij, ni težko priti do zaključka, da se s tem veča število zaposlitvenih mest. V kolikor so razmere v podjetju urejene, se zaposleni med seboj praviloma bolje razumejo, saj je kolektiv bolj enoten.
Za sprejemanje odločitev je velikokrat odgovorna le ena oseba. V majhnih in srednje velikih družinskih podjetjih ni toliko hierarhije, kot v drugih družbah, zato se odločitve sprejemajo zelo hitro. Vsaka družina je na svoje podjetje ponosna, kar je velika prednost pri sklepanju poslovnih zavezništev. Vsak dobavitelj, kupec, bo dal prednost podjetju, kjer se lastniki ne menjavajo pogosto in je delovanje stabilno.
Med slabostmi bi izpostavili naslednje:
Nasledstvo podjetje se izvede v času življenja ustanovitelja ali po smrti. Najugodneje je v času življenja ustanovitelja, ker je le-ta lahko svetovalec. Menjava v vrhu za vso družino velika preizkušnja, saj velikokrat pripelje do konfliktov med člani. Prav ta problem v kratkem čaka Slovenijo.
Favoriziranje zaposlenih-zaposlujejo se družinski člani, ki niso usposobljeni za takšna delovna mesta. V družinskem krogu prihaja tudi do konfliktov med člani, kar je ena od slabosti družinskih podjetij.
Togost je predvsem slabost starejših generacij, ki dajejo velik pomen tradicionalnemu vodenju. Velikokrat je takšno vodenje zastarelo in neprimerno času v katerem živimo.
Majhna podjetja V diplomski nalogi analiziram majhna družinska podjetja, zato v tabeli 3 podajam še prednosti in slabosti majhnih podjetij:
TABELA 3: PREDNOSTI IN SLABOSTI MAJHNIH PODJETIJ
PREDNOSTI SLABOSTI
vodstvene strukture so prožnejše in enostavnejše
pomanjkanje usposobljenosti za vodenje
boljši socialni odnosi težave pri financiranju (dražja posojila)
zaposlujejo najbolj občutljive skupine na trgu delovne sile (ženske, mlade)
težji dostop do potencialnih investitorjev
manjša občutljivost na mednarodno konkurenco
težave pri delovanju v zapletenem administrativnem in pravnem okolju
18
18
3.SPLOŠNO O PRODAJI V PODJETJIH
3.1. Opredelitev prodaje
Prodaja je faza v poslovnem svetu, ki mora na temelju proučevanja prodajnega trga usmerjati proizvodnjo, hkrati pa pridobivati kupce za proizvode oziroma storitve podjetja ob primerni prodajni ceni, ob ustreznem pospeševanju prodaje ter uporabi ustreznih prodajnih poti in metod. S prodajo prehajajo proizvodi v last kupcev. Njihova vrednost pa se podjetju pretvori sprva največkrat v terjatve do kupca, kasneje s plačilom pa v obliki denarnih sredstev (Pučko 2001, 112-113).
Prodajo lahko definiramo v ožjem in širšem pomenu. Ožje jo opredeljujemo s podjetniška vidika kot eno izmed temeljnih funkcij v poslovnem procesu: nabavljanje, proizvajanje, prodajanje in kadrovanje. V širšem pomenu pa obravnavamo prodajo kot distribucijsko fazo gospodarskega procesa, ki vključuje tudi fizično gibanje blaga od proizvodnje do porabe (Potočnik 1996, 91).
Z ekonomskega vidika pomeni prodaja aktivnost zadnje faze v procesu reprodukcije, ko gre za proizvodnjo organizacijo in zaključno fazo procesa transformacije blaga ali storitev v denar.
V marketingu predstavlja prodaja del promocije. Je eden izmed načinov, kako lahko informacije oziroma značilnosti o izdelku posredujemo odjemalcem (Bagozzi in drugi 2000, 418 ).
Prodaja je aktivnost, ki kontinuirana ustvarja kontakte z okoljem podjetja in jih s svojim delovanjem tudi vzdržuje (Radonjič 1994,4).
Osnovni namen podjetja je usmerjen k izvajanju nalog, ki bodo zadovoljile potrebe porabnikov.Ta opredelitev vključuje pomoč, ki jo ena oseba (prodajalec) daje drugi(m) osebam (odjemalcem, kupcem, uporabnikom ). Prodajalec pogosto vzajemno s potencialnim odjemalcem ugotavlja njegove potrebe, informira, sugerira izdelke, ki bi lahko zadovoljili te potrebe in omogoča poprodajne storitve zato, da bi odjemalcu zagotovil dolgoročno zadovoljstvo ( Snoj 1998, 6).
Danes lahko uspeš v prodaji, le če veš, kaj delaš in zakaj. Zato se morajo prodajni vodje že danes pripraviti na kompleksnost smernic, ki se nagibajo k širjenju obzorja novih in po možnosti boljših metod prodaje. Prodajni vodje predstavljajo ključ do uspeha le tedaj, ko poskrbijo, da so prodajni viri primerno razporejeni in ko dosežejo odjemalčeve zahteve (Smith 1995, 5).
3.1.1 Pomen in naloge prodaje
Snoj (1998, 14) navaja misel: »Nič se ne premakne, dokler prodaja ni opravljena,« kar pomeni, da za ljudi, zaposlene v drugih funkcijah organizacije, pravzaprav ni dela, če ljudje ne kupujejo njenih izdelkov.
Menjavanje je v sodobnih družbah najbolj pogost način zadovoljevanja potreb oziroma želja njihovih članov. Tako vsaka organizacija nekaj prodaja, saj je vključena v procese menjavanj. Prodaja je celota, sestavljena iz konceptov in tehnik, ki jih uporablja vsak
19
19
posameznik, organizacijam tako profitna kot neprofitna. Pomen prodaje ponazarja nisel:«Nič se ne premakne, dokler prodaja ni opravljena » (angl. Nothing moves untile the sale is done). To pomeni, da ni dela za ljudi, zaposlene v drugih funkcijah v organizaciji, če potencialni odjemalci ne kupujejo izdelkov te organizacije. Uspešna prodaja namreč zagotavlja podjetju finančni priliv (Snoj 1998,14 ).
Povejmo še nekaj o pogojih za uspešno prodajo, glede katerih pravi Snoj (1998, 10): »Po zakonitostih menjave bo lahko prišlo do uspešne menjave, če si bodo udeleženci omogočili takšne pogoje, da bodo v menjavi teh izdelkov zaznavali, da so vsaj na enakem kot so bili pred menjavo. V primeru, da imata tako prodajalec kot odjemalec občutek, da sta v menjavi pridobila več kot pa sta vanjo vložila, imamo opravka z tako imenovanim »win-win« stanjem, o katerem je sicer enostavno govoriti vendar pa ga je zelo težko udejanjiti. Doseganje tega stanja ovirajo različni dejavniki, zaradi katerih udeleženci v menjavi, to kar so dobili, ne ocenjujejo kot vrednostno vsaj enakovredno tistemu, kar so dali. Med te dejavnike sodijo:
• prisotnost konkurenčnih izdelkov,
• oblikovanje ravni pričakovanj na različnih ravneh zahtevnosti,
• vpliv družine,
• vpliv referenčnih vodij,
• negotovost o dobrih namerah drugega udeleženca,
• zahteve predpostavljenih in
• podobno.
Prodajo sestavlja splet aktivnosti, ki jih podjetja kontinuirano izvajajo z namenom prodati blago ali storitev. Prodajno poslovanje obsega številne prodajne postopke, kot so:
• izdelava ponudbe,
• sklepanje prodajnih pogodb,
• zbiranje naročil,
• obdelava naročil,
• izvrševanje naročil,
• prevzem blaga,
• skladiščenje in varovanje blaga,
• transportno embaliranje, natovarjanje,
• fakturiranje,
• izterjava plačil,
• servis.
20
20
Temeljne naloge prodaje so (Radonjič, 1994, 9 ):
• dobro poznavanje prodajnih trgov podjetja, zlasti tržnih pogojev plasmana izdelkov,
• neprekinjeno seznanjenje drugih poslovnih funkcij s tržno situacijo, predvsem z željami in s potrebami dejanskih in potencialnih odjemalcev,
• sestava prodajnega plana, ki je osnova za usmerjanje drugih aktivnosti,
• oblikovanje in izvajanje prodajne politike, ki bo omogočila realizacijo plana prodaje,
• ugotavljanje in reševanje reklamacij,
• vodenje ustreznih evidenc o prodaji in izvajanje analize uspešnosti prodaje.
21
21
3.2. Management prodaje
3.2.1. Opredelitev managementa prodaje
Management prodaje je proces planiranja, izvajanja in nadzora prodajnih resursov, s katerimi želimo doseči prodajne cilje organizacije (Snoj, 1998, 23 ).
Slika 1 prikazuje vlogo managementa prodaje v okviru področij marketinga.
SLIKA 1 : VLOGA MANAGEMENTA PRODAJE V MARKETINGU
TRŽENJSKI SPLET
IZDELEK CENE TRŽNO KOMUNICIRANJE DISTRIBUCIJA
OGLAŠEVANJE OSEBNA PRODAJA POSPEŠEVANJE PRODAJE
ODNOSI Z JAVNOSTJO
MANAGEMENT PRODAJE
Vir: Dalrymple, Cron in DeCarlo (2001,3).
•NAČRTOVANJE•PRORAČUN•IZBIRANJE•USPOSABLJANJE PRODAJNIH OBMOČIJ•ANALIZA DOSEŽKOV•OVREDNOTENJE•MOTIVIRANJE•OBLIKOVANJE
22
22
3.2.2. Proces managementa prodaje
Proces managementa prodaje je sestavljen iz treh faz. Sestavljajo ga planiranje, izvajanje in vrednotenje prodaje. Tabela 4 prikazuje stopnje managementa prodaje v povprečni organizaciji.
TABELA 4: STOPNJE MANAGEMENTA PRODAJE V POVPREČNI ORGANIZACIJE
PLANIRANJE IZVAJANJE NADZOR
organiziranje kadrovanje ovrednotenje
napovedovanje usposabljanje analiza prodaje
proračun nagrajevanje analiza stroškov
kvote motiviranje
prodajna področja vodenje
čas
Vir: Wotruba, Simpson (1989, str.52 v: Snoj 1998, 23)
Iz slike je razvidno, da management prodaje sestavljajo različne stopnje in sicer:
• planiranje
• izvajanje in
• nadzor.
Vsaka posamezna stopnja v procesu managementa prodaje pa vsebuje še določene podstopnje, kot je razvidno iz slike. K stopnji planiranja spadajo naslednje podstopnje: organiziranje, napovedovanje, proračun, kvote, prodajna področja in čas. Prav tako ima stopnja izvajanja določene podstopnje in sicer: kadrovanje, usposabljanje, nagrajevanje, in stroški, motiviranje in vodenje. Načrtovanju in izvajanju pa sledi naslednja stopnja in sicer nadzor, ta stopnja pa obsega ovrednotenje dela, analizo prodaje in analizo stroškov.
23
23
3.2. Planiranje prodaje
Kako managerji na področju prodaje vedo, da so dobro delali? Uspeh je možno izmeriti, če imajo na voljo konkretne cilje. Le ti dajejo odgovor na vprašanje: »Kam gremo?« Odgovor na vprašanje : » Kako priti do tja« pa nam omogočajo programi, ki operacionalizirajo cilje in nam omogočajo snemanje procesov (angl.blueprint) za dosego ciljev (Wotruba, Simpson, 1989, 68).
Opredelitev planiranja prodaje Načrtovati pomeni »snovati«, izdelovati načrt za kak objekt, področje; vnaprej razmišljati o čem in predlagati, določati ustrezne ukrepe« in načrt je »kar vnaprej določa način, kraj, čas, da bi se kako dejanje uspešno izvedlo, kar kdo namerava, želi narediti, uresničiti« (Slovar slovenskega knjižnega jezika, 19991/II: 897-898).
Planiranje prodaje je določanje prodajnih ciljev in opredeljevanje akcij za dosego teh ciljev. Planiranje prodaje vključuje anticipiranje dogajanj, ki se tičejo prodaje in pripravo vseh resursov v prodaji in izven nje ter na sprejemanje in optimalno uporabo teh izzivov. Planiranje pomeni tudi nadziranje dogajanj namesto tega, da dogajanja nadzirajo delovanje prodajnih funkcije ( Snoj 1998, 37).
Načrtovati ne pomeni samo podati nek koncept za prihodnost, ampak spremljati in analizirati trg, konkurenco, kupce in trend. Pri načrtovanju je v podjetju zelo pomembno vedeti, kje stoji trenutno in kam hoče iti v prihodnosti. Dober kontinuiran plan lahko prinese veliko zaupanja v različne odločitvene procese.
Pomen planiranja prodaje
Planiranje prodaje je pomembno zaradi dveh razlogov:
• prisiljuje management prodaje v organizaciji, da identificira in oceni prodajne možnosti organizacije na organiziran in sistematičen način. To običajno zahteva pozorno analizo preteklega prodajnega in nasploh delovanja organizacije zato, da v organizaciji ugotovijo, kateri pogoji in aktivnosti so dali določene rezultate,
• drugi razlog v zvezi s pomenim planiranja prodaje pa je naravnana posledica prvega. Planiranje prodaje običajno omogoči boljše prodajne rezultate (Snoj 1998, 37).
Planiranje prodaje zahteva pozorno analizo preteklega prodajnega in nasploh delovanja organizacije. S tem organizacije ugotovijo, kateri pogoji in aktivnosti so dali določene rezultate.
Pri tem je smiselno, da si organizacije postavijo določena vprašanja, npr.: Katere marketinške aktivnosti so v preteklosti najbolj vplivale na obseg dejavnosti? Katere aktivnosti konkurentov so najbolj prizadele našo prodajo? Kako hitro in zakaj so se pojavile spremembe v proizvodnji? Kako hitro je organizacija reagirala na te spremembe?
Z analizo dogajanja v preteklosti lahko management prodaje v organizaciji lažje oceni možnosti doseganja ciljev prodaje in dobičke glede na uporabljene resurse organizacije, glede na obnašanje odjemalcev in konkurentov ter glede na gibanja drugih dejavnikov okolja. Planiranje v prodaji je torej pomembno, ker pomaga managerjem v prodaji, da spoznajo morebitne posledice različnih akcij in sprememb (Snoj 1998, 37).
24
24
Ko podjetje izvaja svojo strategijo, mora sprotno pregledovati svoje rezultate in spremljati dogodke v okolju. Ključ do zdravih organizacij je v pripravljenosti
organizacij, da proučuje spreminjajoče se okolje, da opredelijo nove cilje in obnašanje. Prilagodljive organizacije posvečajo pozornost okolju in se skušajo s pomočjo fleksibilnega strateškega planiranja prilagoditi spreminjajočem se okolju. Pri tem prihaja tudi do sprememb v prodajnem načrtu in zaradi tega je potrebno, da načrte organizacije prilagajajo spremembam, oziroma po možnosti, da delujejo na spremembe proaktivno.
Planiranje prodaje v okviru planiranja v organizaciji
Načrtovati je nujno na vseh ravneh v hierarhiji organizacije. Osnova načrtu prodaje je načrt marketinga, temu pa načrt organizacije.
Uspešno planiranje prodaje zahteva dobro poznavanje stanj in gibanj na tržiščih, namen organizacije, njenih ciljev, strategij in resursov ter možnosti njihovega kombiniranja. Zlasti je treba poznati vodila na višjih ravneh hierarhije v organizaciji. Cilji marketinga in posledično cilji prodaje namreč izhajajo iz vizije organizacije, iz njenega poslanstva, iz temeljnih ciljev, iz SWOT analize na ravni organizacije in iz drugih sestavin procesa managementa na ravni organizacije. Te sestavine predstavljajo managerjem v prodaji osnovna vodila za planiranja v prodaji (Slika 2).
SLIKA 2: HIERARHIJA PLANIRANJA V ORGANIZACIJI
Poslanstvo organizacije
Strateški načrti na ravni organizacije
Strateški načrt marketinga
Strateški načrt prodaje
Taktični načrt prodaje
Razlog za obstoj
Temeljni (dolgoročni) načrt alociranjaresursov organizacije po trgih
Temeljni (dolgoročni) načrt marketingapo oddelkih in po trgih
Temeljni (dolgoročni) načrt prodajne aktivnosti
Kratkoročni načrt izvajanja prodajnih strategij
Vir: Johnson, Kurtz, Scheuing (1994, 168: v Snoj 1998, 39)
Prodajne napovedi je nedvoumno treba soočiti z vizijo, poslanstvom in strukturo temeljnih ciljev in strategij na ravni organizacije. Ta proces soočenja lahko zahteva nadaljno analizo, ki na primer organizaciji, delujoči na zrelih trgih z majhno rastjo, ponuja nove usmeritve. Nove usmeritve pa lahko posledično vodijo k prestrukturiranju prodajne funkcije (Snoj 1998, 39).
25
25
Na osnovi temeljnih informacij, kot rezultatov analize na različnih ravneh organizacije in med njimi tudi analize na ravni prodaje, bo prodajni manager oblikoval temeljne cilje prodaje, razvijal prodajne strategije in oblikoval taktične oziroma operativne prodajne načrte. Strateški in taktični oziroma operativni prodajni načrti so nujne sestavine strateških in operativnih načrtov marketinga. Le- te pa sestavljajo načrti tudi na drugih področjih področjih aktivnosti v marketingu (izdelek, cene in kupoprodajni pogoji, komuniciranje v marketingu, distribucija in priskrba ). V povezavi z planiranjem v marketingu organizacija načrtuje proizvodnjo izdelkov . Pri tem je potrebno izpostaviti, da je planiranje v proizvodni funkciji odvisno tudi od tistega dela marketinškega planiranja, ki opredeljuje bodoče dogajanje v nabavni funkciji. V tej navezi so prodaja- proizvodnja- nabava. To pomeni, da so v tesni povezavi načrtov v okviru marketinga, saj na primer načrti v nabavi lahko omejujejo ali pa dajejo zeleno luč tudi načrtom v prodajni funkciji ter obratno. Planiranje na ravneh poslovnih funkcij mora izhajati iz planiranja na ravni celotne organizacije, ki pa se po drugi strani v iterativnem vzročno posledičnem procesu dopolnjuje in soustvarja z rezultati planiranja na ravneh poslovnih funkcij in na nižjih ravneh hierarhije v organizaciji (Snoj 1998, 40).
TABELA 5 : PRIMER SWOT ANALIZE
Potencialne prednosti podjetja
• ključna področja delovanja, • finance, • odnosi z kupci, • dober imidž blagovne znamke, • nova tehnologija, • dobro oglaševanje, • inovacije proizvodov, • dobre tehnološke sposobnosti, • drugo.
Potencialne slabosti podjetja
• ni čiste strateške usmeritve, • slabe proizvodne kapacitete, • pomanjkanje vodstvenega znanja, • pomanjkanje posameznih
specializiranih znanj, • slaba prodajna mreža, • slabo obvladovanje stroškov, • drugo.
Potencialne priložnosti podjetja
• možnost prehoda v nove skupine kupcev,
• možnost vstopa na nove trge, • vedno bolj zahtevni kupci, • možnost prenosa tehnologije in
znanja, • možnost strateških povezovanj, • padanje trgovskih ovir, • nove tehnologije, • razvoj informacijskih sistemov, • drugo.
Potencialne prednosti podjetja
• vstop ponudnikov iz tujine, ki imajo nižje stroške,
• razvoj substitutov, • počasna rast trga, • spremembe deviznih tečajev, • gospodarska recesija, • padec kupne moči, • sprememba nakupnih navad, • drugo.
Vir:Vidic 2000, 98
26
26
3.2.2 Proces planiranja prodaje
Za proces planiranja prodaje je značilno, da:
• je ponavljajoč in z ostalimi procesi v prodaji ter s procesi na drugih ravneh sestavljenosti organizacije prepleten in sočasen;
• meje med posameznimi koraki v okviru procesa planiranja prodaje običajno niso ostre in stalne;
• zahteva povezovanje in usklajevanje med udeleženci oziroma zainteresiranimi, sicer pride do nasprotij, razhajanj, prevlade posamičnih nad skupnimi interesi, nepoznavanja skupnih interesov in nasploh do suboptimiranja;
• je ponavljajoč zato, ker načrtovalci običajno v zgodnejših stopnjah tega procesa razpolagajo z informacijami, ki imajo relativno majhno stopnjo zanesljivosti;
• pomen planiranja v prodaji je višji, ko gre za planiranje na ravni celotne prodaje. Z zmanjševanjem ravni sestavljenosti planiranja dobiva planiranje prodaje vse bolj operativni značaj;
• rezultati posameznih korakov v načrtovanju prodaje morajo biti nedvoumni in zapisani (Gabrijan, Snoj 1994, 118).
Proces planiranja prodaje je sestavljen iz naslednjih korakov:
1. korak: analiza stanja v prodaji,
2. korak: oblikovanje ciljev,
3. korak: oblikovanje strategij prodaje kot načinov doseganje ciljev,
4. korak: izvajanje oziroma taktika, operacionalizacija, kadrovanje, usposabljanje in nagrajevanje,
5. korak: nadzor (Snoj 1998, 42).
To lahko nazorno prikažemo s sliko 3.
SLIKA 3: PROCES PLANIRANJA PRODAJE
ANALIZE
KONTROLAIZVAJANJE OZIROMA TAKTIKA
STRATEGIJA PRODAJE
OBLIKOVANJE CILJEV
Vir : Johnson, Kurtz, Scheuing (1994, 173)
27
27
Analiza stanja v prodaji
V tej stopnji načrtovalci prodaje ob pomoči sistema proizvodnje informacij za odločanje v marketingu, identificirajo temeljne dejavnike, ki vplivajo na stanje v prodaji organizacije. K tem dejavnikom sodijo dejavniki širšega, ožjega in notranjega okolja organizacije ( Wotruba, Simpson 1989,79,v: Snoj 1998, 43).
Namen analize stanja je ugotoviti, kako so v organizaciji v preteklosti obravnavali oziroma reagirali na priložnosti in nevarnosti v okolju ter upoštevali prednosti in pomanjkljivosti organizacije same in kakšni so bili rezultati te obravnave. Analiza stanja je nedvoumno osnova za smotrno usmerjanje delovanja organizacije v bodočnosti (Snoj 1998, 43).
Dejavniki širšega in ožjega okolja organizacije
Vsako podjetje mora nadzorovati svoje ključne vplive svojega makro okolja (demografsko/ekonomski, tehnološke, politične, pravne in družbene) in pomembne dejavnike mikro okolja (porabnike, tekmec, prodajne poti, dobavitelje), torej vse kar vpliva na dobiček na določenem trgu.
Notranji dejavniki
Podjetje zaznajo svoje privlačne priložnosti v okolju, drugo pa je, ali ima podjetje dovolj znanja, da uspe izkoristiti te priložnosti. Zato naj bi vsako podjetje pregledalo trženjske, finančne, proizvodne in organizacijske sposobnosti. Pri tem naredi analizo prednosti in pomanjkljivosti. S tem si omogoči realno sliko in lahko pomanjkljivosti odpravi.
Oblikovanje ciljev
Ta korak sledi analizi stanja in je pravzaprav bistvo planiranja v prodaji. Brez oblikovanja ciljev bi bilo katerokoli planiranje brez smisla. Obnašanje brez ciljev pa je zmedeno obnašanje, saj pri njem ljudje kot posamezniki pa tudi v združbah izgubljamo ogromno energije (Berner 1987, 1).
Ko je podjetje proučilo svoje poslanstvo in proučila svoje zunanje in notranje okolje, lahko začne razvijati svoje posebne naloge in cilje za določeno načrtovalno obdobje. Ta faza se imenuje oblikovanje ciljev. S tem, da je zelo pomembno, da si podjetje zada realne cilje.Ti naj bodo odraz analize priložnosti in prednosti podjetja, ne pa pobožnih želja. Velika večina podjetjih se odloči za splet ciljev, ki ga sestavljajo donosnost, rast prodaje, izboljšanje tržnega deleža, tveganje, inovativnost, dober glas… Pri tem je zelo pomembno, da podjetje razvrsti svoje cilje hierarhično.
Prodajne cilje lahko klasificiramo na različne načine in sicer glede na (Snoj 1989, 47):
• pomen oziroma usodnost:
o na temeljne oziroma strateške, ki imajo posledice za razvoj organizacije in običajno zadevajo celotno prodajo in
o taktične oziroma operativne;
• raven sestavljenosti na:
28
28
o cilje, ki veljajo za celotno prodajno funkcijo v zvezi z vsemi ciljnimi trgi in za celoten prodajni program in
o ostale ravni ciljev vse do ciljev, ki veljajo za posamezne prodajalce v zvezi s posameznimi odjemalci;
• usmerjenost delovanja na:
o cilje, ki so usmerjeni navznoter, v zaposlene v prodaji
o cilje, naravnane navzven;
• čas na:
o dolgoročne in
o kratkoročne cilje;
• merljivost na:
o kvantitativne in
o kakovostne cilje;
• odprtost na:
o odprte cilje, ki jih ni možno nikoli doseči, ker zmeraj obstajajo in je potrebno k njim težiti vedno znova in znova in
o zaprte cilje, ki so merljivi in dosegljivi.
• dejanskost oziroma formalnost na:
o dejanske in
o formalno prodajne cilje.
Temeljni cilji prodaje predstavljajo izhodišče oziroma osnovno sestavino strategij prodaje. Te strategije so osnova za izgradnjo prodajnih taktik oziroma procesov izvajanja prodaje. Pri tem moramo vedeti, da je oblikovanje strukture ciljev in ostalih vodil za odločanje nenehno, ponavljajoče se dogajanje, pri katerem je zaradi prepletenosti, razvejanosti, vzročno posledične odvisnosti in še druge značilnosti, smiselno upoštevati določena načela in sicer:
• jasnost oziroma razumljivost in usmerjenost,
• merljivost,
• stvarnost, objektivnost oziroma dosegljivost,
• sprejemljivost na temelju sodelovanja tistih, ki bodo cilje udejanjali,
• moč motiviranja,
• hierarhična urejenost strukture ciljev,
• relavantnost oziroma pomen ciljev za uresničitev nadrejenih vodil,
• usklajenost s celotno strukturo,
• fleksibilnost (Snoj 1998, 50).
29
29
Oblikovanje strategij prodaje kot načinov doseganja ciljev Porter priporoča tri generične pristope kot izhodišča za strateško razmišljanje v managementu organizacije ter si na ta način pomagali pri razmišljanju o strateških usmeritvah na področju prodaje (Johnson, Kurtz, Scheuing 1994, 179):
• stroškovno vodstvo: organizacija si prizadeva doseči čim nižje stroške poslovanja zato, da bi lahko oblikovala cene svojih izdelkov nižje kot njeni neposredni konkurenti in s tem dosegla čim višje tržne deleže.
• diferenciacije: v tem primeru si organizacija prizadeva doseči odličnost na področju zadovoljevanja določenih potreb oziroma na področju nudenja specifičnih koristi, ki so pomembne za določenim ciljnim skupinam.
• osredotočenje: pri tej temeljni strategiji se organizacija v svoji ponudbi osredotoči na zadovoljevanje le ene ali nekaj specifičnih ciljnih skupin in ne poskuša zadovoljevati več oziroma raznovrstnih ciljnih skupin.
Temeljne strategije marketinga relavantni viri delijo po najrazličnejših kriterijih in sicer (Gabrijan, Snoj 1994, 137):
• po kriterijih števila izbranih segmentov glede na možne segmente po posameznih dimenzijah tržišča,
• po kriteriju odnosa do konkurentov,
• po kriteriju odnosa do odjemalcev,
• po kriteriju inovacije,
• po kriteriju tržnega deleža,
• in drugih kriterijih.
Vsaka izmed izbranih strategij oziroma njihovih kombinacij zahteva, da prodajne strategije, ki so njihova konkretizacija na področju prodaje, sledijo njeni usmeritvi.
Izvajanje in nadzor strategij
Pri izvajanji strategij gre za to, da izvajalci na nižjih ravneh udejanjajo zapisano in dogovorjeno, ki je umeščeno v časovne normative, v količinske normative, organizacijska pravila o dolžnostih in pravicah na posameznih delovnih mestih, o načinu povezovanja in usklajevanja med posamezniki, v proračunsko strukturo za posamezna opravila in podobno.
Prodajni managerji, se morajo v tej stopnji planiranja v prodaji zelo angažirati pri odločanju v zvezi s koordiniranjem glede prodajne taktike. Odločiti morajo, katerim izdelkom je potrebno posvetiti pozornost, v katerih okoliščinah jih je treba izpostaviti… Odgovornost prodajnih managerjem je, da dejansko prodajni načrt realizirajo.
Zato, da bodo prodajni načrti kot dokumenti procesa planiranja pravilno izvedeni, je potrebno o njih ustrezno komunicirati. Zaradi jasnega razumevanja, in povečanja
30
30
odgovornosti za njihovo izvedbo, jih je potrebno pripraviti v pisni obliki. Pri tem pride manj možnosti za napačno interpretacijo. Olajšamo pot kritičnosti. Izvajanje
načrtov lažje spremljamo. Rezultati planiranja v pisni obliki so skupaj z doseženim pri izvajanju načrtov tudi koristna osnova za nadaljnje planiranje (Snoj, v Belak in sodelavci 1987, 72).
Seveda pa samo komuniciranje in preprečevanje nista zadosti za to, da bo stopnja izvajanja načrtov uspešna. Zato je, razen dodatnega usposabljanja prodajnega osebja le temu potrebna tudi nenehna moralna in druga podpora managerjev z nasveti, s sprotnim usmerjanjem, z interveniranjem, z dodajanjem pristojnosti, z informiranjem, z razumevanjem problemov in podobnim. Prodajalci pri svojem delu potrebujejo občutek, da za njimi stoji vsa organizacija
( Snoj 1998, 63).
Stopnja nadzora v okviru procesa prodaje zaključuje vzvratno zanko s primerjanjem načrtovanih in dejanskih rezultatov prodaje. Pri nadzoru gre za oblikovanje skupka postopkov za merjenje uspešnosti prodaje ter za samo spremljanje oziroma nadzor ključnih dejavnikov. Pri tem se primerja načrtovana prodaja z dejansko. Zato je pomemben zgodni sistem opozarjanja, ki preprečuje neželjena gibanja. Zato, da bo nadzor prodaje bolj uspešen, je nujen učinkovit sistem proizvodnje informacij za odločanje prav tako pa tudi morajo biti jasno opredeljen odgovornosti in pristojnosti zaposlenih v prodaji (Snoj 1998, 64).
3.3. Organiziranje prodaje
Organiziranost prodaje je organizacijska struktura, preko katere se izvaja prodajna strategija
( Moncrief 1997, 269).
Sistem lahko uspešno deluje, v kolikor je primerno organiziran, kar pomeni, da njegovi posamezni deli skladno funkcionirajo v smeri doseganja zadanih ciljev.
Cilji in strategije organizacije bi naj narekovale organiziranost prodaje oziroma načine združevanja in delovanja ljudi zaposlenih v organizacijski enoti prodaje (Darlymple 1985, 146). Zato je potrebno v prodaji opredeliti strukturo pristojnosti in oblikovati strukturo odgovornosti za to, da bodo v organizaciji lahko bolje povezali in uskladili delovanje prodajnega osebja.
Osnovna načela organiziranosti, katerih upoštevanje omogoča učinkovit management prodaje, so naslednja (Lorbek 1996, 78):
1. Način delitve dela: Pri načelu delitve dela mora imeti vsak sodelujoči v procesu prodaje določene naloge, ki se naj čim manj prekrivajo z nalogami sodelavcev. Jasnost nalog je predpogoj za uspešno izvedbo le-teh.
2. Načelo deligiranja avtoritete, glede na hierarhične nivoje, predvideva razumevanje lastne naloge in pravilno delegiranje na podrejene. To je predpogoj za uspešno sodelovanje v hierarhični verigi izvajanja procesa prodaje.
31
31
3. Načelo koordinacije sodelovanja: Izvajanje in planiranje koordinacije je pogoj za uspešno funkcioniranje in hitro delovanje v smeri izpolnjevanja ciljev prodaje, saj dobro koordiniranje aktivnosti pomeni prihranek časa in denarja.
4. Načelo prikazovanja organiziranosti v pisni obliki (Običajno gre za organizacijske sheme s pisnim komentarjem); da bi imeli možnost uresničevati tri načela, moramo izdelati poslovnik prodajne dejavnosti, ki je izpeljan iz poslovnika marketinške in ožje komunikacijske dejavnosti.
Cilji in strategije podjetja bi naj narekovali organiziranost prodaje oziroma načine združevanja in delovanja ljudi, zaposlenih v organizacijski enoti prodaje ( Dalrymple 1985, 146; povz. Po Snoju 1998, 145). V tem okviru je treba opredeliti strukturo pristojnosti in oblikovati strukturo odgovornosti za to, da bodo v podjetju lahko bolje povezali in uskladili delovanje prodajnega osebja ( Snoj 1998, 145).
Učinkovita organiziranost in dobro delovanje prodaje sta v veliki meri odvisna od dobre organiziranosti nadrejenih in vzporednih sistemov (npr.: proizvodnje, distribucije, ekonomske propagande), saj nerazvitost oziroma neorganiziranost podjetja na marketinških temeljih, otežuje sodelovanje med različnimi funkcijami podjetja in tudi znotraj same prodaje.
O dobri organiziranosti prodaje govorimo, če vsebuje naslednje parametre:
• omogoča širjenje ali zmanjševanje števila prodajalcev glede na zahteve v zvezi s poslovanjem,
• je dovolj stabilna, da vzdrži vpliv sprememb v zakonodaji, pri konkurentih ali v pogojih gospodarjenja,
• omogoča največjo uspešnost prodajanja v načrtovanem obdobju.
Naloge organiziranosti prodaje
Uporaba marketinškega koncepta je za večino podjetij pomenila reorganizacijo njihovih prodajnih in marketinških aktivnosti, ki se kažejo v močnejši povezanosti z odjemalci. Ta trend je povečal pomen organiziranosti prodaje. Organiziranost prodaje mora izpolniti tri osnovne naloge:
1. težnja k doseganju prodajnih ciljev,
2. dodelitev specifičnih nalog in odgovornosti,
3. povezovanje in koordiniranje z ostalimi funkcijskimi področji podjetja.
Organiziranost predstavlja kontinuiran proces nenehnega strateškega planiranja podjetja. Učinkovita organiziranost prodaje zagotavlja strukturo za doseganje prodajnih ciljev in uresničevanje prodajne strategije podjetja. »Struktura« je način, na katerega podjetje razdeli svoje aktivnosti v jasne naloge in jih koordinira med seboj. Brez strukture bi prodajni sektor začel pešati, pojavila bi se zmeda in posledično motnje v delovanju, prihajalo bi do nerazumevanja zastavljenih ciljev, prodajni napori bi bili osredotočeni v napačne smeri, zamrla pa bi tudi sama komunikacija oziroma bi postala neučinkovita.
32
32
Uspešna struktura omogoča zagotavljanje reda, ki je temeljna naloga vsake organizacije, ne glede na to ali gre za poslovno, versko, vladno ali za socialno
organizacijo. Uspešna odgovornost ne dovoljuje, da se odgovornost prelaga, zlasti še nekomu drugemu.
Povezovanje in koordiniranje je naslednji vidik organiziranosti prodaje. Organizacijska struktura omogoča koordinacijo med različnimi funkcijskimi področji podjetja. Cilji posameznega funkcijskega področja so lahko povezani z doseganjem primarnih skupin ciljev oziroma ciljev podjetja.
Mnoge spremembe v poslovanju, marketingu in prodaji so povzročile, da manegerji ponovno razmišljajo o tradicionalnih nalogah in oblikah poslovnih organizacij, podjetij. Omenja se – tako imenovano- na informacijah temelječe podjetje. To namreč temelji na znanju; pomembno funkcijo v nem samem pa imajo specialisti. Ti opravljajo svoje delo, ki je strokovno podkovano, organizirano, uporabljajo povratne informacije, pridobljene v procesu šolanja, ali pa jih črpajo od odjemalcev oziroma iz izkušenj samega vodstva.
Načela organiziranosti
»Dobra organizacijska struktura sama od sebe ne daje dobrih učinkov…, pri skromni, slabi organizacijski strukturi pa so dobri učinki nemogoči,« pravi Donaldson (1998, 147)
Podjetje se lahko razvije iz majhnega podjetja v zrelo, veliko podjetje, zato pa je potrebna organiziranost prodaje. Problemi s katerimi se soočajo prodajni managerji pri organiziranju prodaje, in realnosti, ki zahteva nenehno organizacijsko dinamičnost, nam kažejo na pomen organizacijske teorije in njenih načel (Donaldson 1998, 147).
Organiziranost prodaje je najbolj zanemarjeno področje v managementu prodaje. Prepogosto se struktura prodajnega osebja razvije stihijsko. V podjetjih dodajajo ljudi v štabe in funkcije, in v tem okviru v nadzorne funkcije, zato, da bi reševali specifične probleme. Management podjetja dovoljuje to stihijo, saj nihče ne ve, kakšna bi bila zanjo najboljša organiziranost. Čeprav je merjenje učinkov organizacijske strukture na delovanje težavno, pa obstajajo nekatera načela po katerih bi se naj pri organiziranju prodaje ravnali ( Snoj 1998, 145).
V diplomski nalogi bom na kratko prikazala načela, ki se navadno pojavljajo v malih podjetjih
Načelo enotnosti vodenja (Darlymple 1985, 148)
Po tem načelo organiziranja je vsak posameznik v organizaciji za svoje delo odgovoren samo enemu nadrejenemu. Brž, ko je posameznik odgovoren za svoje delo več nadrejenim, lahko pride do zmede v zvezi s prioritetami pri opravljanju nalog, do podvajanja del in do zmanjšanja do njegove uspešnosti.
Načelo obsega nadzora (Darlymple 1985, 151)
To načelo upošteva število podrejenih, ki jih lahko vsak manager učinkovito usmerja. Po ameriških izkušnjah bi naj bilo optimalno število ljudi, ki jih naj en človek nadzira pet do deset ljudi.
33
33
34
34
SLIKA 4 PRIKAZUJE MAJHNO ORGANIZACIJO, V KATERI JE DIREKTOR PRODAJE ODGOVOREN ZA DELO ŠTIRINAJSTIH LJUDI.
D i r e k t o r p r o d a j e
V i r : S n o j 1 9 9 8 , 1 5 0
Načelo decentriliziranja (Darlymple 1985, 152)
Stopnja decentraliziranosti prodaje je odvisna od:
• razmerja med stroški in učinki,
• relativne velikosti in drugih značilnosti organizacije,
• značilnosti in zahtev ciljnih trgov,
• načinov delovanja konkurentov,
• dinamike sprememb v panogi in sprememb v gospodarstvu ter družbi nasploh.
Če je organizacija majhna in zaposluje le nekaj prodajalcev, je bolj učinkovito delovati centralizirano. Z rastjo organizacije, pa postajajo pritiski za približevanje prodajalcev odjemalcem vse močnejši. Tako sistem predstavništev omogoča prodajalcem, da lažje prisluhnejo zahtevam odjemalcev. Prav tako se zmanjšajo potni stroški . Razen izboljšanja storitev se predstavništva tudi nasploh bolj povežejo z okoljem s katerim delujejo in tako lahko bolje gradijo ugoden image organizacije. Decentrilizacija pa omogoča managerjem, odgovornim za prodajna področja, večjo svobodo pri najemu novih ljudi in oblikovanju cen. Ojačane pristojnosti jim dajejo možnost, da v polni meri demonstrirajo svoje, managerske sposobnosti, kar jim omogoča tudi hitrejše napredovanje (Snoj 1998, 151).
3.3.1. Osnovni tipi organizacijske strukture
Formalna organizacijska struktura prodaje je sestavljena iz aktivnosti in posameznikov, ki so organizirani tako, da lahko efektivno koordinirajo svoje napore za doseganje skupnih ciljev.
Cilj uspešnega managementa in celotnega podjetja je učinkovitost tako finančnih, kot človeških virov.
35
35
Karakteristike dobre organizacijske strukture prodaje so predvsem naslednje (Johnson 1986, 149):
1. Izražati mora tržno naravnanost:
Najprej je treba preučiti trg in prodajne aktivnosti, potrebne za uspeh na njem. Končno je treba določiti potrebne nadzorne in podporne strukture.
2. Imeti mora pravilno razmerje med odgovornostjo in avtoriteto:
Posamezniki morajo imeti avtoriteto v skladu z odgovornostjo. Odgovornost za vsako aktivnost mora biti jasno definirana in avtoriteta jasno sporočena vsem.
3.Organizirajo naj se aktivnosti ne ljudje:
Organizacijski model mora definirati funkcije. Upoštevanje posameznikov pa je ločeno.
4.Obseg vrhovne kontrole naj bo zmeren:
Vodja lahko učinkovito nadzoruje le določeno število posameznikov. To število se spreminja v odvisnosti od več faktorjev, na primer obsega rutinskih opravil, sposobnosti vodje in sposobnosti podrejenih.
5.Organiziranost mora biti stabilna in tudi istočasno fleksibilna:
Organiziranost mora biti toliko fleksibilna, da ob morebitnih izgubi nadzornega kadra ostane maksimalno stabilna. Nadalje, mora biti tudi toliko fleksibilna, da vzdrži spremembo pogojev v podjetju na kratek rok, na primer spremembo pogojev in potreb na trgu končnih izdelkov ter razpoložljivih kadrov na trgu delovne sile.
6.Aktivnosti morajo biti koordinirane in uravnotežene:
Nobene aktivnosti se ne sme poudarjati na škodo druge, na primer prodaja in uglaševanje se usklajujeta glede na njun relativni pomen v poslanstvu podjetja. Njuna naloga je tudi koordinacija med vsemi oddelki oziroma sektorji podjetja.
Ko podjetje raste (rast števila prodajnega osebja, proizvodov in trgov) ima vodstvo preveč nadzornih nalog, kar lahko negativno vpliva na njegovo učinkovitost. Da bi se temu izognili, lahko prodajo specializiramo po geografskih območij, odjemalcih, izdelkih, pogosto pa podjetja kombinirajo vrste specializacije ( Shimp 1986, 254).
36
36
Specializacija prodaje po geografskih področjih (Darlymple 1985, 153)
S takšno obliko specializacije se najpogostejši način organiziranja prodaje v organizacijah. Pri tej organizaciji so prodajalci odgovorni za prodajo vseh izdelkov iz asortimana organizacije vsem odjemalcem na določenem geografskem področju.
Prednosti prodaje pri geografski specializaciji:
• prodajalci so odgovorni za manjša področja kot pri drugih vrstah specializacije in so zaradi tega bližji potrebam odjemalcem.
• prednost je v zmanjšanju potnih stroškov in časa potrebnega za potovanja
• storitev prodajalcev namenjene odjemalcem so boljše, saj prodajalci odgovarjajo za relativno majhno področje.
Slabosti prodaje pri geografski specializaciji:
• prodajalci morajo prodajati vse izdelke v asortimentu, pri tem pa jih ne poznajo dovolj dobro,
• prodajalci lahko svobodno odločajo, katerim izdelkom in odjemalcem bodo v prodaji dali večjo težo.
Specializacija prodaje po izdelkih (Darlymple 1985, 156)
Specializacijo prodaje po izdelkih pogosto uporabljajo organizacije, ki imajo sestavljene asortimente izdelkov, pri katerih je pri prodajanju pomembno tehnično znanje.
Pri tej prodaji je malo verjetno, da lahko en prodajalec združuje dovolj tehničnega znanja za uspešno prodajo celotnega asortimenta izdelkov. Takšen način prodaje pogosto srečamo v organizacijah, ki rastejo s pripajanjem drugih organizacij.
Specializacija prodaje po izdelkih je pogosto kombinirana z nadzorom po načelu specializacije prodaje po geografskih področjih. Takšna kombinacija je običajno cenejša kot vzdrževanje ločenih oddelkov za vsak izdelek.
Matrična organiziranost prodaje (Darlymple 1985, 157)
Posebnost pri matrični organiziranosti prodaje je, da ima organizacija za vsak izdelek oziroma skupino izdelkov odgovornega managerja, iz funkcijsko organiziranih enot pa oblikujejo skupino ljudi, ki je odgovorna za proizvodnjo in marketing tega izdelka oziroma skupine izdelkov.
Prednost matrične organiziranosti prodaje je, da omogoča osredotočenje specializiranega znanja na posamične projekte. Slabost te organizacije pa je, da krši načelo enotnosti vodenja in lahko povzroča probleme v zvezi s pristojnostjo.
37
37
Specializacija prodaje po odjemalcih (Darlymple 1985, 158)
Pri tej obliki organiziranosti prodaje prodajalci ponujajo celoten asortimant izbranim skupinam.
Prednost te oblike organiziranosti je, da obiskuje vsakega odjemalca le en prodajalec. Prodaja, organizirana po odjemalcih, je usklajena z odprtim načinom managementa marketinga in njegovim poudarjanjem zadovoljevanja odjemalcev. Takšna organiziranost omogoča prodajalcem, da so bolje seznanjeni s problemi, potrebami in željami vsake skupine odjemalcev. Ta specializacija omogoča, da se prodajalci intenzivneje identificirajo s svojimi odjemalci ter postanejo specialisti z izrazito profesionalnim odnosom do dela ob zmanjšani fluktuaciji.
Specializacija prodaje po funkcijah (Darlymple 1985, 160)
Ta vrsta specializacije je osredotočena na dela oziroma funkcije, ki jih opravlja prodajno kontaktno osebje. Pride v poštev pri manjšem številu izdelkov, saj se takrat organizaciji verjetno izplača, da loči ljudi, ki opravijo začetne prodajne stike od tistih, ki kasneje servisirajo odjemalce.
3.4. Izvajanje prodaje
Še tako sijajen strateški načrt prodaje ni vreden skoraj nič, če ga nismo sposobni uresničiti.
Izvajanje prodaje je postopek, v katerem spreminjamo načrt prodaje v akcijske naloge in ki hkrati zagotavlja, da te naloge izvajamo na način, s katerim dosežemo z načrtom določene cilje.
Neposredno uresničevanje seveda ne more potekati na ravni strateškega managementa. Uresničevanje je skrb izvedbena managementa (Belak 1999,210; v: Kajzer 1993, 183). Z izvedbenim managementom mislimo na prodajne managerje odgovorne za posamezna prodajna področja.
Prodajni managerji morajo na tej stopnji odločati o tipu odjemalcev, ki jih bodo oskrbovali, o prodajnih kvotah, o prodajnih rutah, o podatkih, ki jih bodo prodajalci v zvezi z odjemalci evidentirali, o uporabi kanalov. Posebno pozornost morajo posvetiti določanju časovnega sklada, ki ga bodo uporabili za obstoječe in nove odjemalce. Odločati morajo tudi o frekvenci in načinih obiskov. Med drugim morajo odločati tudi o ravni administrativne podpore prodajnemu osebju na terenu ter o načinu zaposlovanja, nagrajevanja, motiviranja, izobraževanja in nadziranja prodajnega osebja (Snoj 1998, 62).
Zato, da bodo prodajni načrti kot dokumenti procesa planiranja pravilno izvedeni, je potrebno o njih ustrezno komunicirati. Zaradi jasnega razumevanja, in povečanja odgovornosti za njihovo izvedbo, jih je treba pripraviti v pisni obliki. Pisna oblika zahteva tudi natančnejše raziskovanje problemov in usmerja v upoštevanje alternativnih rešitev. Prav tako pridejo do izraza pomanjkljivosti. Manj je tudi možnosti za napačno interpretacijo. Olajšamo pot kritičnosti. Izvajanje načrtov lažje spremljamo. Rezultati planiranja v pisni obliki so skupaj z doseženim pri izvajanju načrtov tudi koristna osnova za nadaljnje planiranje ( Snoj, v Belak in sodelavci 1987, 72).
38
38
Na prodajnih sestankih se običajno pojasnjujejo vsebina operativnih programov. Seveda pa je prodajno osebje na osnovi sistema srečevalnega planiranja udeleženo v
različnih intenzivnosti v vseh fazah planiranja v prodaji. Prodajni managerji morajo na teh sestankih pojasniti cilje in strategije ter taktike za prihodnje obdobje z vsemi posebnostmi. Po teh sestankih naj bi vsak udeleženec imel dovolj informacij za nemoteno opravljanje svojega dela. Sestanki iz področja prodaje služijo tudi kot pomembno motivacijsko sredstvo za gradnjo prodajnega zagona za uresničevanje prodajnih načrtov. Prodajni managerj lahko stimulirajo oseben interes prodajalcev s podrobno razlago oblik materialnega in nematerialnega nagrajevanja za opravljeno delo.
Seveda pa samo komuniciranje in prepričevanje nista zadosti zato, da bo stopnja izvajanja uspešna. Zato je razen dodatnega usposabljanja prodajnega osebja le temu potrebna tudi nenehna moralna in druga podpora managerjev z nasveti, s sprotnim usmerjanjem, z interveniranjem, z dajanjem pristojnosti, z informiranjem, z razumevanjem problemov in podobnim. Prodajalci pri svojem delu potrebujejo občutek, da za njimi stoji vsa organizacija (prav tam, 63).
39
39
II. EMPIRIČNI DEL
4. KRITIČNA OCENA PLANIRANJA, ORGANIZIRANJA IN IZVAJANJA PRODAJE IZBRANIH DRUŽINSKIH PODJETIJ
4.1 Uvod
Za proučevanje diplomske naloge smo si izbrali majhna družinska podjetja, ker smo pri njih opažali, da imajo veliko stopnjo motivacije, vendar jim nekako ne uspe uspešno plasirati svoje izdelke in storitve na trg, čeprav so običajno zelo kvalitetni.
Prepričani smo, da imajo družinska podjetja v Sloveniji velik neizkoriščen prodajni potencial, ki pa se zaradi njihove manjše sposobnosti trženja izdelkov in storitev ne more v polni meri razviti.
Prodaja je seveda ena izmed ključnih dejavnosti vsakega podjetja in zahteva načrten in organiziran pristop. Vsebovati mora zbiranje in analizo preteklih rezultatov, trenutnih trendov in pogled v prihodnost. Postavljeni morajo biti ustrezni prodajni cilji, dorečene poti in aktivnosti, ki peljejo k njihovi realizaciji.
Problem je v tem, da v družinskih podjetjih delujejo na področju prodaje družinski člani, ki nimajo potrebne izobrazbe in znanja iz področja managementa prodaje. Zato svoj potencial družinska podjetja ne realizirajo v celoti
4.2 Namen in cilji raziskave
Namen raziskave je prispevati k boljšemu razumevanju planiranja, organiziranja in izvajanja prodajnih aktivnosti v majhnih družinskih podjetjih, ter potrditi ali zavrniti naslednje trditve:
• Prodajni proces je več kot 50% v majhnih družinskih podjetjih odvisen od ene osebe.
• V več kot 90% družinskih podjetjih ne ocenjujejo prodajnega potenciala.
• Več kot 50% kadrov, ki v majhnih družinskih podjetjih delujejo na tem področju nimajo ustreznih izobrazbe, da bi lahko uspešno vodili proces prodaje.
• V več kot 95% družinskih podjetjih ne izvajajo portfolijo analiz poslovanja.
• V več kot 90% podjetjih ne predvidevajo dogajanj v makro okolju.
Cilji raziskave so:
• Narediti delni posnetek stanja v področju prodaje na izbranem številu (21) ustreznih družinskih podjetij.
• Pridobljene podatke urediti, analizirati in prikazati sedanje procese managementa prodaje v majhnih družinskih podjetjih.
40
40
• Narediti primerjavo z uveljavljenimi teoretičnimi in praktičnimi modeli planiranja, organiziranja in izvajanja prodaje v podjetjih.
• Pripraviti predloge za izboljšanje managementa prodaje v majhnih družinskih podjetjih.
4.3 Vzorec in uporabljena metoda
a.) Predstavitev obravnavanih podjetij
Ker ni enotno določenih kriterijev za opredelitev družinskih podjetjih, smo jih za potrebe raziskave določili sami. V vzorec smo zajeli enaindvajset majhnih družinskih podjetjih, ki se nahajajo v Sloveniji. Njihovo bazo smo dobili v Pospeševalnem centru za malo gospodarstvo. Za vzorec smo uporabili podjetja, ki imajo do dvajset zaposlenih. Da ustreza kriteriju za družinska podjetja morata biti zaposlena vsaj dva oz. več družinskih članov in podjetje je v večinski lasti družine. Ta podjetja opravljajo različne dejavnosti (proizvodnja, storitev in trgovina).
b.) Oblikovanje vzorca
Vzorčni okvir je predstavljal seznam registriranih malih in srednje velikih podjetij v Pospeševalnem centru za mala in srednje velika podjetja, ki smo ga dobili v njihovi bazi podatkov. Enote so bile izbrane po načinu enostavnega naključnega vzorčenja.
c.) Oblikovanje vprašalnika:
• Vprašalnik je razdeljen na 25vprašanj in so razdeljena na dva dela. Najprej so splošna vprašanja, nato sledijo vprašanja, ki se nanašajo na trditve.
• Tip vprašanj: vprašanja so zaprtega in odprtega tipa. Pri zaprtem tipu vprašanju omogoča lažje in hitrejše odgovarjanje;
• Oblika vprašanj: vprašanja so preprosta, razumljiva in nedvoumna;
• Oblika vprašalnika: je prilagojena enostavnemu vnosu podatkov v računalnik.
d.) Izvedba raziskave
Anketiranje je potekalo telefonsko. Anketiralo se je 21 podjetij. Obdelavo podatkov je izvedlo podjetje RM PLUS d.o.o. in na podlagi odgovorov smo opravili analizo, katere rezultate navajamo v nadaljevanju.
41
41
4.4 Rezultati raziskave
4.4.1 Značilnosti podjetij iz vzorca
SLIKA 5: LASTNIŠKA STRUKTURA PODJETJA IN DELEŽ MEDSEBOJNEGA LASTNIŠTVA (prvo vprašanje)
Brezodgovora Oče - otroci
Mama -otroci Starša -
otroci Mož - žena
4,8 4,84,8 9,5
76,2
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
% o
d št
evila
ank
etira
nih
Lastniška struktura podjetja
N=21
l
Lastniška struktura podjetij:
• Mož – žena: 16 podjetij (76,2%),
• Starša – otroci: 2 podjetja (9,5%),
• Oče – otroci: 1 podjetje (4,8%) in
• Mama – otroci: 1 podjetje(4,8%)
• Neodgovorjeno: 1 podjetje (4,8%)
42
42
SLIKA 6: ŠTEVILO ZAPOSLENIH V PODJETJU (drugo vprašanje)
16-2011-15
6-101-5
519
19
57
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
% o
d št
evila
ank
etira
nih
Število zaposlenih v podjetju
16-2011-156-101-5
N=21
Pri tem vprašanju smo dobili naslednje odgovore:
• 12 (57%) podjetij ima do pet zaposlenih,
• 4 (19%) podjetja od 6- 10 zaposlenih,
• 4 (19%) podjetja od 11-15 zaposlenih in
• 1 (5%) podjetje od 16- 20 zaposlenih.
Prevladujejo podjetja, kjer imajo do pet zaposlenih.
43
43
SLIKA 7: DEJAVNOST PODJETJA (tretje vprašanje)
TrgovinaStoritev
Proizvodnja
19,0
38,1 42,9
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
% o
d št
evila
ank
etira
nih
Dejavnost podjetja po SKD
Trgovina
Storitev
Proizvodnja
N=21
Po dejavnosti so podjetja razdeljena na:
• Proizvodnjo: 9 (42,9%) podjetij,
• storitev : 8 (38,1%) podjetij in
• trgovino : 4( 19%) podjetja.
44
44
SLIKA 8: ŠTEVILO ZAPOSLENIH, KI SO ZADOLŽENI ZA PODROČJE PRODAJE (četrto vprašanje)
5 za
posl
enih
ali
več
4 za
posl
eni
3 za
posl
eni
2 za
posl
ena
1 za
posl
en
4,8 9,5 14,3
38,133,3
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
% o
d št
evila
ank
etira
nih
Število zaposlenih, ki so zadolženi za področje prodaje
5 zaposlenih ali več
4 zaposleni
3 zaposleni
2 zaposlena
1 zaposlen
N=21
Število zaposlenih v podjetju, ki pokrivajo področje prodaje je sledeče:
• 1 zaposlen: 7 (33,3%) podjetij,
• 2 zaposlena: 8 (38,1%) podjetij,
• 3 zaposlena: 3 (14,3%) podjetja,
• 4 zaposlena: 2 (9,5%) podjetja in
• 5 ali več : 1 (4,8%) podjetje.
45
45
4.4.2 Prikaz interpretacija rezultatov raziskave
SLIKA 9: POSTAVITEV DRUŽINSKEGA ČLANA NA DELOVNO MESTO VODJA PRODAJE (peto vprašanje)
Ali je vodja prodaje član družine?
Da86%
Ne14%
DaNe
N=21
Pri tem vprašanju je odgovorilo pritrdilno 18 (86%) podjetij in 3 (14%) podjetja nikalno.
Ugotovitev: pri teoretičnem delu smo opisali slabosti družinskih podjetij (glej str.10) in tam je definirana ena od slabosti favoriziranje družinskih članov, kar je razvidno tudi pri teh odgovorih.
46
46
SLIKA 10: IZOBRAZBA VODJE PRODAJE (šesto vprašanje)
Bre
z od
govo
ra
Uni
verz
itetn
a oz
. več
Viso
ka š
ola
Višj
a šo
la
Sred
nja
šola
Pokl
icna
šol
a
4,8
23,8
4,8
23,833,3
9,50
102030405060708090
100
% o
d š t
evi la
an k
eti ra
n ih
Izobrazba vodje prodaje
Brez odgovoraUniverzitetna oz. večVisoka šolaVišja šolaSrednja šolaPoklicna šola
N=21
Vodje prodaje imajo sledečo stopnjo izobrazbe:
• srednjo šolo: 7 (33,3%) vodij prodaje,
• višjo šolo: 5 (23,8%) vodij prodaje,
• univerzitetno oz. več : 5(23,8%) vodij prodaje
• poklicno : 2 (9,5%) vodji prodaje in
• visoko : 1(4,8%) vodja prodaje.
Opomba: 1(4,8%) podjetje ni želelo odgovoriti.
Ugotovitev: V enajstih podjetjih imajo vodje prodaje ustrezno stopnjo izobrazbe ( najmanj VI. stopnja izobrazbe) .
47
47
SLIKA 11: PROFIL IZOBRAZBE VODJE PRODAJE (sedmo vprašanje)
Bre
z od
govo
ra
Dru
ge
Org
aniz
acijs
ke u
smer
itve
Splo
šna
ekon
omsk
aus
mer
itev
Tehn
iške
usm
eritv
e
4,8 9,54,8
28,6
52,4
0102030405060708090
100
% o
d št
evila
ank
etira
nih
Profil izobrazbe vodje prodaje
Brez odgovoraDrugeOrganizacijske usmeritveSplošna ekonomska usmeritevTehniške usmeritve
N=21
Pri tem vprašanju so se morali anketirani opredeliti, kakšen profil izobrazbe imajo vodje prodaje. Odgovori so bili sledeči:
• tehniške smeri : 11(52,4%) vodij prodaje,
• splošne ekonomske smeri: 6 (28,6%) vodij prodaje
• druge smeri :2 (9,5%) vodij prodaje in
• organizacijske smeri: 1 (4,8%) vodja prodaje.
Opomba: 1 (4,8%) podjetje ni želelo odgovoriti.
Ugotovitev: Pri teh odgovorih je razvidno, da imajo vodje prodaje le v šestih podjetjih ustrezni profil izobrazbe (ekonomske smeri). Tudi to je eden od vzrokov, da ta podjetja ne izkoristijo svojih prodajnih potencialov, saj si niso pridobili ustreznega znanja, ki je povezan s študijem.
48
48
SLIKA 12: DODATNO IZOBRAŽEVANJE VODJE PRODAJE (osmo vprašanje)
Ali se je vodja prodaje po končanem formalnem izobraževanju dodatno (iz managementa prodaje) strokovno
usposabljal?
Da57%
Ne43%
N=2
Na to vprašanje je odgovorilo 12 (57%) podjetij pritrdilno in 9 (43%) podjetij nikalno. Zanimalo nas je koliko časa so vložili v dodatna strokovna izobraževanja, zato smo tem podjetjem, ki so odgovorili pritrdilno, zastavili dodatno vprašanje (deveto vprašanje).
49
49
SLIKA 13: ČASOVNI PRIKAZ DODATNEGA STROKOVNEGA (IZ MANAGEMENTA PRODAJE) IZOBRAŽEVANJA VODJE PRODAJE V ZADNJIH TREH LETIH (deveto vprašanje)
Opomba: splošni odgovor (definiran v dnevih))
brez
odg
ovor
a
več
kot 4
0 dn
i
31-4
0 dn
i
21-3
0 dn
i
11-2
0 dn
i
0-10
dni
8,3 8,3 8,3 8,3 16,7
50,0
0102030405060708090
100
% o
d št
evila
ank
etira
nih
Koliko časa se je vodja prodaje strokovno izobraževal v zadnjih treh letih?
brez odgovora
več kot 40 dni31-40 dni
21-30 dni11-20 dni
0-10 dni
N=12
Pri tem vprašanju so se morali anketirani opredeliti, koliko časa so se vodje prodaje strokovno izobraževale v obdobju zadnjih treh let. Odgovori so bili sledeči:
• 0 – 10 dni: 5 (50%) vodij prodaje,
• 11-20 dni: 4 (16,7%) vodij prodaje,
• 21- 30 dni: 1 (8,3%) vodja prodaje,
• 31- 40 dni: 1 (8,3%) vodja prodaje.
Opomba: 1 (8,3%) podjetje ni želelo odgovoriti.
Ugotovitev: Glede na odgovore, ki smo jih dobili pri prejšnjih vprašanjih, je dejansko razvidno, da vodje prodaje, kljub ustrezni stopnji izobrazbe nimajo ustreznega strokovnega znanja za to delo, ki ga opravljajo. To je tudi povezano z favoriziranjem družinskih kadrov.
50
50
SLIKA 14: POZNAVANJE METODE PORTFOLIJO ANALIZE POSLOVANJA (deseto vprašanje)
Ali poznate metodo portfolijo analize poslovanja?
Da14%
Ne86%
DaNe
N=21
Na to vprašanje je odgovorilo 3 (14%) podjetja pritrdilno in 18 (86%) podjetij nikalno.
Zanimalo nas je, če podjetja, ki so odgovorila pritrdilno, uporabljajo to metodo tudi v praksi. Zato smo tem podjetjem, zastavili (dodatno) enajsto vprašanje.
51
51
SLIKA 15:UPORABA TE METODE ANALIZE POSLOVANJA V PRAKSI (enajsto vprašanje)
Ali to metodo analize poslovanja uporabljate tudi v praksi?
Da33%
Ne67%
DaNe
N=3
Na to vprašanje je odgovorilo 1(33%) podjetje pritrdilno in 2 (67%) podjetja nikalno. Temu podjetju, ki je odgovorilo pritrdilno, smo mu zastavili dodatno vprašanje (dvanajsto vprašanje).
Dvanajsto vprašanje: Ali lahko definirate v kakšni obliki uporabljate to analizo v podjetju?
Anketiranec na to vprašanje ni vedel odgovora, zato lahko sklepamo, da v tem podjetju ne poznajo te analize in je tudi dejansko ne uporabljajo v praksi.
52
52
SLIKA 16: PRIKAZ PODJETIJ, KI AKTIVNO SLEDIJO SPREMEMBAM NA PODROČJU ZAKONODAJE (trinajsto vprašanje)
Ali sledite spremembam na področju zakonodaje?
Da86%
Ne14% Da
Ne
N=21
18 (86%) podjetij sledi spremembam na področju zakonodaje in 3 (14%) podjetja nimajo teh potreb.
53
53
SLIKA 17: POZNAVANJE DOGAJANJ NA PODROČJU KONTROLE ONESNAŽEVANJA OKOLJA, ZAPOSLOVANJA, VARNOSTI IZDELKOV, OGLAŠEVANJA, KONTROLE CEN, KAR VPLIVA NA PRODAJO (štirinajsto vprašanje)
Vam je poznano, kaj se dogaja na področju kontrole onesnaževanja okolja, zaposlovanja, varnosti izdelkov,
oglaševanja, kontrole cen, kar vpliva na prodajo?
Da81%
Ne19% Da
Ne
N=21
Pritrdilno je odgovorilo 17 (81%) podjetij in 4 (19%) podjetja nikalno.
Ugotovitev: Glede na število pritrdilnih odgovor, dobivajo ta podjetja del informacij, ki jih potrebujejo pri analizi stanja (vpliv dejavnikov širšega in ožjega okolja na organizacijo) in jih upoštevajo pri načrtovanju prodaje.
54
54
SLIKA 18: VPLIVA NAČIN ŽIVLJENJA IN VREDNOTE ODJEMALCEV NA PRODAJO (petnajsto vprašanje)
Opomba: odprti odgovor
Ne
ve
Ne
vpliv
a
Kom
unic
iranj
e
V ce
loti
prila
goje
na p
roda
ja
Cen
a, k
onku
renc
a
Stan
dard
, kva
litet
a
Splo
šni o
dgov
ori
9,5 9,54,8 4,8
14,3
28,638,1
0102030405060708090
100
% o
d št
evila
ank
etira
nih
V kakšni meri vpliva na vašo prodajo način življenja in vrednote odjemalcev?
Ne veNe vplivaKomuniciranjeV celoti prilagojena prodajaCena, konkurencaStandard, kvalitetaSplošni odgovori
N=21
V osmih (38,1%) podjetjih so anketiranci dali splošni odgovor. Sledijo jim šest (28,6%) podjetij, ki na njihovo prodajo vpliva standard in zahtevana kvaliteta kupcev. V treh (14,3%) podjetij meni, da vpliva cena drugih izdelkov in konkurenca. V enem (4,8%) podjetju prilagaja v celoti svojo prodajo kupcem.Nato sledi podjetje (4,8%), ki vpliva na prodajo komuniciranje. Dva (9,5%) podjetja sta odgovorila, da na njihovo prodajo ne vpliva odjemalec in dva (9,5%) podjetja nista vedela odgovora.
Opomba:Pri tem vprašanju je bilo možno več odgovorov.
Obrazložitev: Pri splošnem odgovoru so anketiranci posredovali naslednje odgovore:
• veliko, • prilagajamo se svojim delodajalcem, • razlike med fizičnimi osebami in
podjetij, • so bolj ekološko osveščeni kupci,
• 100% vpliva, • upoštevati kako oni živijo in • zadostno.
55
55
SLIKA 19: SLEDENJE TEHNOLOŠKIM SPREMEMBAM, KI SE NANAŠAJO NA IZDELKE IN IZDELAVNI PROCES? (šestnajsto vprašanje)
Ali sledite tehnološkim spremembam, ki se nanašajo na izdelke in izdelavni proces?
Da95%
Ne5% Da
Ne
N=21
V tem primeru je odgovorilo 20 (95%) podjetij pritrdilno in 1 (5%) podjetje nikalno.
Ugotovitev: Pri načrtovanju in organiziranju prodaje je pomembno, da podjetja poznajo tehnološke (glej str. 22) spremembe, saj lahko le tako natančno načrtujejo in organiziranje prodajo. Podjetja iz vzorca večji del sledijo tem spremembam.
56
56
SLIKA 20:ODZIV PODJETIJ NA GOSPODARSKE RAZMERE (sedemnajsto vprašanje)
Opomba: odprti odgovor
Prila
godi
tev
št. z
apos
leni
h
S pr
ilaga
janj
em c
en
Prila
gaja
jo
Fina
nčni
ukr
epi
Ne
vpliv
aS1
4,8
28,6 33,3 38,1 42,9
0102030405060708090
100
% o
d št
evila
ank
etira
nih
S kakšnimi ukrepi se podjetje odziva na spreminjajoče se gospodarske razmere?
Prilagoditev št. zaposlenih
S prilagajanjem cen
Prilagajajo
Finančni ukrepi
Ne vpliva
N=21
Na to vprašanje je odgovorilo 42,9% podjetij , da se ne odziva na gospodarske razmere.38,1% podjetij se prilagaja s pomočjo finančnih ukrepov. 33,3% podjetij se prilagaja (to so podjetja, ki niso točno definirala). S prilagajanjem cen se 28,6% podjetij odziva na gospodarske razmere. 4,8% podjetij se prilagaja s številom zaposlenih.
Opomba: pri tem vprašanju je bilo možno več odgovorov.
Zanimiva je ugotovitev, da se večji del podjetij ne odziva na gospodarske razmere. To pomeni, da ta podjetja ne delujejo proaktivno in, da jih lahko pripelje to v nerešljivo situacijo.
57
57
SLIKA 21: VPOGLED PODJETJA V GLAVNE SMERI RAZVOJA PREBIVALSTVA (osemnajsto vprašanje)
Ali imate vpogled v glavne smeri razvoja prebivalstva?
Da52%
Ne48%
N=21
11 (52%) podjetij je odgovorilo pritrdilno in 10 (48%) podjetij nikalno.
58
58
SLIKA 22: OCENJEVANJE PRODAJNEGA POTENCIALA ZA NAJPOMEMBNEJŠE IZDELKE V PODJETJU (devetnajsto vprašanje)
Ali ocenjujete prodajni potencial za najpomembnejše izdelke vašega podjetja?
Da76%
Ne24%
Da
Ne
N=21
Pritrdilno je odgovorilo16 (76%) podjetij in 5 (24%) podjetij nikalno.
Ker nas je v nadaljevanju zanimalo, na kakšen način ocenjujejo prodajni potencial, smo v nadaljevanju povprašali podjetja, ki so na to vprašanje odgovorili pritrdilno.
59
59
SLIKA 23: NAČINI OCENJEVANJA PRODAJNEGA POTENCIALA V PODJETJU (dvajseto vprašanje)
Opomba: odprti odgovor
Dob
iček
Prim
erja
va z
dru
gim
iko
nkur
enti
Splo
šni o
dgov
ori
Stat
istik
a
Mar
ketin
g
Ana
liza
prod
aje
Štev
ilo k
upce
v
12,5 18,75 18,75 18,75 18,7531,25 37,5
0102030405060708090
100
% o
d št
evila
ank
etira
nih
Načini ocenjevanja prodajnega potenciala v podjetju
Dobiček
Primerjava z drugimikonkurentiSplošni odgovori
Statistika
Marketing
Analiza prodaje
Število kupcev
N=16
Prodajni potencial ocenjuje 37,5% podjetij po število kupcev, sledi jim 31,25% podjetij, ki določajo prodajni potencial po analizi prodaje.18,75 % podjetij določa prodajni potencial s marketingom ali statistiko ali primerjavo z drugimi konkurenti. 18,75% podjetij je dalo splošni odgovor. Na osnovi dobička ocenjuje 12,5% podjetij.
Opomba:Na to vprašanje je bilo možnih več odgovorov.
V tem vprašanju, kjer so odgovori odprtega tipa, so anketiranci imeli različne in dvoumne odgovore (podvomili smo v njihovo poznavanje prodajnega potenciala). Definirali smo skupine, kamor smo dodelili določen odgovor. Največ podjetij določa prodajni potencial po številu kupcev, nato sledi po analizi prodaje, marketingu, statistiki primerjavi z drugimi konkurenti, splošni odgovori in na osnovi dobička.
Obrazložitev: Pri splošnem odgovoru so anketiranci posredovali naslednje odgovore:
• Ima prihodnost,
• preko interneta in
• usmerjamo se v manjše serije proizvodnje.
60
60
SLIKA 24: IZDELAVA PLANA PRODAJE (enaindvajseto vprašanje)
Ali imate izdelan plan prodaje?
Da48%
Ne52%
DaNe
N=21
Pritrdilno je odgovorilo 10 (48%) in 11 (52%) podjetij nikalno.
Če želi podjetje urejeno delovati, je planiranje prodaje nujna. Eden od vzrokov neuspešnosti je lahko tudi nenačrtno (zgolj izkustveno) delovanje. Vzrok tega je, ker so vodje prodaje strokovno neusposobljeni za to delovno mesto. Podjetja, ki so odgovorila pritrdilno, smo jim v nadaljevanju postavili naslednje vprašanje (dvaindvajseto)
61
61
SLIKA 25 : KONTROLA PLANA PRODAJE IN PRILAGAJANJE (dvaindvajseto vprašanje)
Ali delate kontrolo plana prodaje in ga prilagajate?
Da56%
Ne44%
N=2
Pritrdilno je odgovorilo 6 (56%) in 4 (44%) podjetja nikalno.
62
62
SLIKA 26: PRIKAZ POGOSTOSTI KONTROLE PLANA PRODAJE (triindvajseto vprašanje)
Letno
Vsake
štiri
mesec
e do pol...
Vsake
dva do tr
i mes
ece
1 x m
eseč
no
1 x te
densk
o
10
30
10
40
10
05
101520
25
30
35
40
% o
d št
evila
ank
etira
nih
Kako pogosto delate kontrolo plana?
Letno
Vsake štiri mesece do pol leta
Vsake dva do tri mesece
1 x mesečno
1 x tedensko
N=1
Odgovori glede kontrole plana so bili naslednji:
• 1 x mesečno: 4 (40%) podjetja
• Vsake štiri mesece do pol leta: 3 (39%) podjetja
• 1 x tedensko: 1 (10%) podjetje
• Vsake dva do tri mesece: 1 (10%) podjetje
• Letno: 1 (10%) podjetje
63
63
SLIKA 27: NAČINI IZVEDBE KONTROLE PLANA (štiriindvajseto vprašanje)
Opomba: odprto vprašanje
Brezodgovora Doseganje
ciljev Metodeprodaje,nabave
Primerjavapodatkov
10 2030
100
0102030405060708090
100
% o
d št
evila
ank
et
Načini izvedbe kontrole plana (uporabljene metode)
Brez odgovora
Doseganje ciljevMetode prodaje, nabave
Primerjava podatkov
N=10
Največ podjetij je odgovorilo, da kontrolirajo plan s primerjavo podatkov (100%), sledi metoda prodaje, nabave (30%), doseganje ciljev (20%) in brez odgovora (10%).
Opomba: Na to vprašanje je bilo možnih več odgovorov.
64
64
SLIKA 28: PRIKAZ POGOSTOSTI SESTANKOV VODSTVA PODJETJA (petindvajseto vprašanje)
Ali imate redne sestanke vodstva podjetja?
Da52%
Ne48% Da
Ne
N=21
V 11 (52%) podjetij imajo redne sestanke ,v ostalih podjetjih (10 (48%)) jih nimajo.
65
65
4.4 Ugotovitev raziskave
Prodaja je seveda ena izmed ključnih dejavnosti vsakega podjetja in zahteva načrten in organiziran pristop.Vsebovati mora zbiranje in analizo preteklih rezultatov, trenutnih trendov in pogled v prihodnost. Postavljeni morajo biti ustrezni prodajni cilji, dorečene poti in aktivnosti, ki peljejo k njihovi realizaciji.
Del vzroka je tudi v trditvah na osnovi katerih je narejena raziskava:
1) Prodajni proces je več kot 50% v majhnih družinskih podjetjih odvisen od ene osebe. V tej raziskave se je pokazalo, da je le v 33% podjetij prodaja odvisna od enega človeka. To pomeni, da naša predpostavka ni pravilna.
2) V več kot 90% družinskih podjetjih ne ocenjujejo prodajnega potenciala. Ta trditev tudi v tem primeru ne drži, saj 76% podjetij ocenjuje prodajni potencial in 24 % podjetij ne ocenjuje prodajnega potenciala.
3) Več kot 50% kadrov, ki v majhnih družinskih podjetjih delujejo na tem področju nimajo ustreznih izobrazbe, da bi lahko uspešno vodili proces prodaje. Podatki te raziskave so potrdili to trditev, saj v 52,4% podjetij ima vodja prodaje profil izobrazbe tehniške smeri. Res je, da so se ti prodajniki strokovno usposabljali, vendar je vprašanje ustreznosti tega izobraževanja .
4) V več kot 95% družinskih podjetjih ne izvajajo portfolijo analiz poslovanja. Podatki te raziskave so potrdile to trditev, saj v 85,7% primerih analizo portfolije sploh ne pozna. Od treh podjetij uporablja le eno podjetje metodo portfolijo analiz, vendar ni znal opisati na kakšen način jo uporabljajo. To pomeni, da 100 % podjetij te metode ne uporablja oz. je niti ne pozna .
5) V več kot 90% podjetjih ne predvidevajo dogajanj v makro okolju. Podatki te raziskave so potrdili to trditev.
Poudariti moramo, da bi lahko v večjem številu vzorcev bili rezultati tudi drugačni, to pomeni, da ta raziskava ni objektivna.
66
66
4.5 Problemi na področju planiranja, organiziranja in izvajanja prodaje in vzroki zanje
Vsako podjetje se sooča s svojimi prednostmi in slabostmi. Vsak vodilni bi jih moral poznati, saj le to omogoča izboljšave poslovanja in posledično rast in uspešnost podjetja. Družinska podjetja so v osnovi drugačna podjetja, kjer vpliv družinskih odnosov ni tako močan. Del razlike se tudi odraža v managementu prodaje, zato smo poskušali poiskati te razlike v diplomski nalogi, ki so delni vzrok majhnih družinskih podjetij, da se jim prodaja izdelkov in storitev ne more v polni meri razviti.
Problemi pri načrtovanju malih družinskih podjetjih
Kot smo v teoretičnem delu zapisali je planiranje prodaje pomembno iz dveh razlogov:
• da prisiljuje management prodaje v organizaciji, da identificira in oceni prodajne možnosti organizacije na organiziran način in sistematičen način in
• drugi razlog je v zvezi s pomenom planiranja prodaje je naravna posledica prvega.
Analiza je delno potrdila, da majhna družinska podjetja nimajo izdelanega prodajnega plana in ga ne prilagajajo, glede na situacijo, ki jo narekuje trg. To pomeni, da družinska podjetja ne načrtujejo prodaje. Lastniki oz. managerji nimajo tekočih informacij in s tem, težje nadzirajo celotno situacijo.
S tem problemom se srečujejo večji del vsa majhna podjetja. Razlika je v tem, da delovno mesto v družinskih podjetjih pokrivajo družinski člani, ki nimajo potrebnega znanja in izobrazbe za to delo (to je pokazala analiza). Posledica tega je, da manager družinskega podjetja zelo težko odslovi vodjo prodaje (družinskega člana), če se podjetju prodaja zalomi oziroma, če želi povečati profitnost. Zaradi tega prihaja v podjetju do notranjih konfliktov, ki se odraža v celotni organizaciji in doma. Vse to se kaže tudi pri organiziranju, kjer se manager ne more ravnati z vodili uspešnega managerja, katere mora upoštevati pri spremembi v organiziranosti prodaje.
Problemi pri organiziranju prodaje v malih družinskih podjetjih
Del problema, ki nastaja pri organiziranju prodaje smo izpostavili pri načrtovanju prodaje.
Problemi pri osnovnih načelih organiziranosti prodaje v družinskih podjetjih zaradi favoriziranja družinskih članov so sledeči:
• Pri načelo delegiranja avtoritete, glede na hierarhične nivoje,
• pri načelo koordinacije sodelovanja in
• pri načelo prikazovanja organiziranosti v pisni obliki (glej str. 30)
67
67
Pri načelo enotnosti vodenja je lahko nevarnost, katerim so izpostavljena mala družinska podjetja. V primeru, da zaposleni (ki ni član družine) postane odgovoren za svoje delo več nadrejenim (družinskim članom), lahko pride do zmede v organizaciji
Pri načelo obsega nadzora. Pri tem se lahko pojavi slabost malih družinskih podjetij, ki se kaže v togosti, ko se malo družinsko podjetje razvije.
Problemi pri izvajanju prodaje v malih družinskih podjetjih:
• pri načinu zaposlovanja,
• motiviranju,
• nadziranju prodajnega osebja,
• težje komunicirajo (ker nimajo prodajnega načrta),
• nimajo opredeljene odgovornosti za izvedbo in
• težje raziskujejo probleme (zaradi nesistematičnega pristopa).
Glavni vzrok problemov v malih družinskih podjetjih, ki se odraža tudi v managementu prodaje je v favoriziranju družinskih članov in togosti.
68
68
4.6 Predlogi za izboljšanje stanja v družinskih podjetjih
V teoretičnem delu smo podali prednosti-slabosti družinskih in malih podjetij (glej str.13 in 16) s katerimi se soočajo. Manager v majhnem družinskem podjetju bi se moral poznati, saj je na ta način delo bolj predvidljivo. Tudi v prodaji lahko predvidevamo, da se pozna razlika družinskih podjetij od drugih podjetij. Ta razlika se kaže najbolj v favoriziranju zaposlenih – zaposlujejo se družinski člani, ki niso usposobljeni za takšna delovna mesta. To je eden od ključnih problemov s katerimi se srečuje družinsko podjetje. To je tudi pokazala analiza teh enaindvajset družinskih podjetij, saj je v 18 podjetjih vodja prodaje družinski član in v 15 podjetjih nima ustrezne izobrazbe.
Planiranje prodaje je oblikovanje in uresničevanje planov ter izvajanje aktivnosti, ki se nanašajo na zadeve, ki so življenjskega, celovitega ali stalnega pomena za celotno organizacijo in zaradi nestrokovnosti se tem podjetjem zalomi.
To zelo dobro ponazarja pomen prodaje misel: Nič se ne premakne, dokler prodaja ni opravljena.
Na začetku diplomske naloge ( glej str.2) smo si zastavili vprašanja:
• Kje in zakaj se majhnim družinskim podjetjem zalomi?
• Zakaj svoj velik potencial ne realizirajo?
V večini družinskih podjetij se zalomi zaradi favoriziranja družinskih članov in togosti le teh. Zaradi neustreznega strokovnega znanja (vodij prodaje) se ne izvaja planiranje prodaje posledica tega je slabša organizacija in izvajanje prodaje. Mala družinska podjetja delajo izkustveno in stihijsko. Posledica tega je, da svoj potencial ne realizirajo in velika nevarnost je, da v padcu družinska podjetja ne preživijo, zaradi teh dveh slabosti.
V okviru Evropske unije obstajajo različni programi za pospeševanje malega gospodarstva in tu je velika priložnost, da se pomaga malim družinskim podjetjem na področju prodaje. Obstajajo strokovnjaki, ki jih Pospeševalni center za malo gospodarstvo subvencionira in s tem se lahko reši velik problem s katerimi se srečujejo mala podjetja( glede finančnih sredstev).
Ti svetovalci so strokovno usposobljeni in bi dejansko lahko pripomogli tem podjetjem k pravilno izvajanju management prodaje in s tem bi imeli večjo možnost uspeha na tržišču.
69
69
5. SKLEP
Družinska podjetja predstavljajo velik del svetovnega gospodarstva. So kri sistema svobodnega trga. Čeprav ima nekaj ljudi slabo mnenje o družinskih podjetništvu, je mnogo uspešnih družinskih podjetij z leti zraslo v velike multinacionalke. Definicije družinskih podjetij so se spreminjale skupaj z njihovim razvojem. Tudi v Sloveniji je veliko družinskih podjetij. Koliko je pravih se bo pokazalo v naslednjih letih.
Mnoga družinska podjetja ne izvajajo strateškega planiranja, vendar se strokovnjaki strinjajo z ugotovitvijo, da je strateško planiranje ključno za uspeh vsakega podjetja. V diplomski nalogi smo nakazali posebnosti management prodaje v malih družinskih podjetij, ki izhajajo iz obstoječih proučevanj malih družinskih podjetij. Zavedamo se, da je na področju proučevanja managementa malih družinskih podjetij še mnogo neraziskanega. Proučevanje družinskih podjetij je namreč še zelo mlado, dodatno pa ga otežuje tudi dejstvo, da so družinska podjetja nagnjena k zasebnosti.
Vendar tudi družinska podjetja morajo preživeti. Tako morajo tudi majhna družinska podjetja, če želijo preživeti, čim uspešnejše prodajati svoje izdelke oziroma storitve. Včasih so veljali tradicionalni aksiomi, ki so se stoletja in stoletja ohranjali kot maksime oziroma življenjsko vodilo v prodaji. Veljalo je, da se dobro blago prodaja samo, torej, da za dobro blago ni težko najti kupca. Na navedeno dejstvo se je kot samo po sebi razumljivo navezovalo načelo, da bo dober trgovec lahko vsakemu kupcu prodal vsako stvar.
Vendar so se časi spremenili. Sodobni kupec je razvajen ob obilni ponudbi, veliko bolj je obveščen in tudi previdnejši, ko sega po denarnici. Njegova merila in okus so se bistveno spremenili, izostrila. Tako morajo danes podjetja, če želijo uspeti, poleg objektivnih in funkcionalnih prednosti izdelka oziroma storitev znati prodati oz. imajo vedno večjo težo pravilno planiranje, organiziranje in izvajanje prodaje. Prodaja je seveda ena ključnih dejavnosti vsakega podjetja in zahteva načrten in organiziran pristop. Vsebovati mora zbiranje in analizo preteklih rezultatov, trenutnih trendov in pogled v prihodnost. Postavljeni morajo biti ustrezni prodajni cilji, dorečene poti in aktivnosti, ki peljejo k njihovi realizaciji. In seveda po uspešni ali manj uspešni izvedbi prodajnih aktivnosti mora biti napravljena tudi analiza uspešnosti, poiskani morajo biti vzroki in zastavljeni odgovori, ki te aktivnosti izboljšujejo in dvigujejo na višji nivo.
Opažamo, da je v majhnih družinskih podjetjih velika stopnja motivacije (močan čustveni naboj in želja po uspehu), vendar jim nekako ne uspe plasirati svoje izdelke in storitve na trg, čeprav so običajno zelo kvalitetni.
Z raziskavo, ki se nanaša na ugotovitev dela vzrokov, ki vplivajo na neproduktivno prodajo, smo ugotovili, da je največji problem v favoriziranju zaposlenih.
Rezultati raziskave povedo, da v družinskih podjetij ne poznajo portfolijo analiz poslovanja in da ne predvidevajo dogajanj v makro okolju. Pozitiven rezultat raziskave je pokazal, v ocenjevanju prodajnega potenciala in v planu prodaje.Večina teh podjetij kontrolira plane in jih sproti prilagaja. Uporabljajo enostavne analize prodaje. Svoje rezultate v prodaji v večji meri kontrolirajo z izkazom uspeha in realizacijo.
Rezultati raziskave so nam bile v veliko pomoč pri ustvarjanju slike o družinskih podjetij. Potrdile so nam določene vpoglede v njihovo trenutno stanje in v to da imajo družinska podjetja velik potencial . Želimo si lahko, da ga bo našo gospodarstvo znalo izkoristiti.
70
70
6. POVZETEK IN KLJUČNE BESEDE (Abstract and key words)
POVZETEK Pojem družinskega podjetja se vedno bolj kaže kot neizbežna oblika podjetja, ki deluje in uspeva v močno rastočem slovenskem privatnem sektorju. Slovensko gospodarstvo se je močno spremenilo, postaja vedno bolj podobno zahodnoevropskim. Tistim, katerih glavno gonilo so privatna podjetja. Družinska podjetja so med temi gotovo najpomembnejša (Duh,1996, str.393) Diplomsko nalogo sem razdelila na tri dele:
• teoretični del,
• empirični del, sklep in
• predloge.
V prvem delu sem se posvetila teoriji na področju družinskih podjetij in management prodaje v malih podjetij. Izpostavila sem definicije in predstavila družinska podjetja v razvitih zahodnih gospodarstvih. Dotaknila sem se vloge družinskih podjetjih za gospodarstvo in družbo.Vsako družinsko podjetje ima prednosti in slabosti kar se tudi odraža tudi v managementu prodaje. Te so splošno znane in njihovo poznavanje pozitivno vpliva na poslovanje. V drugem delu sem s pomočjo raziskave želela ugotoviti kritično oceno planiranja, organiziranja in izvajanja prodaje v družinskih podjetij. S pomočjo analize sem skušala ugotoviti, kje je dejanski problem v družinskih podjetjih, da svojih potencialov ne izkoristijo, kljub prednosti, ki jih imajo. Rezultate sem primerjala s trditvami, ki sem jih definirala pred izdelavo diplomske naloge.
Pri raziskavi sem prišla do določenih ugotovitev, na osnovi katerih sem na koncu diplomske naloge sestavila sklepe in predlog za izboljšanje poslovanja družinskih podjetij. Obstajajo pa tudi druge možnosti za izboljšanje poslovanja.
ABSTRACT A family undertaking is an important, unavoidable form of undertakingS which is more and more represented in Slovene private sector. The Slovene economy is changed very much. It gets very similar to Westeuropean private economy.
It's a fact that families' undertakings rise and become the most important forms of undertakings in Slovenia. (Duh, 1996, page 393)
My diploma task is divided in three parts:
• theoretical
• empirical
• conclusion and suggestion
Famlilies' undertakings and sale's managment of small enterprises were presented in the theoretical part. In this part I exposed the definitions of small enterprises. The families' enterprises of westeuropean economy were presented , too. I mentioned a part of families' undertakings for economy as well as for society in general. Each family undertaking has advantages and disadvantages what is also reflected in sale's managment. These advantages
71
71
and disadvantages have to be known well because economic operations are dependent of them.
In the empirical part, I 'd like to investigate a critical assessment of planning, organizing and sale's execution of families' undertaking. I analysed the actual problems of families' undertakings which don't make the best use of their private enterprises. The results of the analysis were compared with the statements which were defined before.
I tried to find some ascertainments how to improve the economic operations . They were presented by conclusion and suggestion at the end of my diploma task.
KLJUČNE BESEDE - KEY WORDS Prodaja – a sale
Managment prodaje – a sale's managmet
Planiranje prodaje – a sale's planning
Organizacija prodaje – a sale's organization
Izvajanje prodaje – a sale's execution
Družinska prodaja – a family sale
Majhna podjetja – small undertakings/ enterprises
Analiza prodaje – an undertaking's analysis
Favoriziranje zaposlenih – a favouritism of employees
72
72
7. SEZNAM VIROV
1. Bagozzi, R., J. A. Rosa, K. S. Celly in F. Coronel. 2000. Marketing management. New Jersey: Pretice Hall.
2. Bajuk, Andreja.1998.Težko je predati štafeto.GV, Ljubljana, 34, str.36 –37.
3. Dalrymple Douglas, Cron William L.. 1995. Sales Management – Concepts and Cases, 5th ed. John. New York: J. Wiley & Sons, Inc. N. Y.
4. Duh, Mojca.1996. Politika malih in srednje velikih družinskih podjetij. Organizacija, Kranj, 29 , 7, str.339 - 396
5. Duh, Mojca.1999. Razvojne posebnosti družinskega podjetja. Doktorska disertacija.Univerza v Mariboru : Ekonomsko-poslovna fakulteta.
6. Duh, Mojca.2003.Družinsko podjetje.Mer Evrocenter,Gubno.
7. Duh, Mojca.2000. Posebnosti managementa družinskega podjetja. MER Revija za management in razvoj 4-5:38-55.
8. Gabrijan, Vladimir in Boris, Snoj. 1994. Trženje – splošno veljavne osnove. Univerza v Mariboru: Ekonomska poslovna fakulteta.
9. Johnson, Eugene, David L. Kurtz, in Eberhard E. Scheuing. 1994. Sales Management – Concepts, Practices, and Cases. New York.: McGraw- Hill International Editions, N. Y.
10. Kotler, Philip. 1996. Marketing managementa - trženjsko upravljanje.Ljubljana: Slovenska knjiga.
11. Leach, Peter. 1991. The stoy harvard Guide ti the family business. London: Kogan Page.
12. Mayer. 1977. Rechtsprobleme der Familiengesellschaft. RKW Scriftenreihe »Wirtschaft und recht«. Franfurkt.
13. Mayer, Janez.1994. Vizija ustvarjalnega podjetja. Ljubljana: Založba Ikra.
14. Mittelsten Scheid. 1985. Gedanken zum Familienunternehmens. Stuttgart.
15. Pentzlin. 1995. Die Zukonft des familienunternehmens. 2. Aufl., Dusseldorf und Wien.
16. Potočnik, Vekoslav. 1996. Komercialno poslovanje z osnovami trženja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
17. Pučko, Danijel. 1997. Analiza in planiranje poslovanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
73
73
18. Radonjič, Dušan. 1994. Zbrano gradivo pri predmetu prodaja. Maribor: Ekonomska poslovna fakulteta .
19. Simmant. 1987. Der altere Unternehmer in der Sicht des Wirtschaftsjuristen. Stuttgart
20. Slovar slovenskega knjižnega jezika. 1999. Založba: DZS.
21. Snoj, Boris. 1998. Management prodaje – delovno gradivo. Maribor: Ekonomsko poslovna fakulteta.
22. Vadnjal, Jaka. 1994. Čustva in posel. Podjetnik Ljubljana.
23. Vadnjal, Jaka. 1996. Družinsko podjetništvo v Sloveniji. Magistrsko delo. Ljubljana :Ekonomska fakulteta.
24. Vidic, Franc. 2000.Trženje za podjetnike. Portorož: Visoka šola za podjetništvo.
25. Vogler. 1990. Die Aufgaben des Beirats im Familienunternehmen unter Berucksichtigung rechtlicher Aspekte. Stuttgart.
26. Wotruba, Thomas, in Edwin K. Simpson.1989. Sales management, text and case. Boston: PWS – Kent Publishing Company.
27. Žnuderl ,Branko.RM Plus 1996.Raziskava družinskih podjetij. Poročilo.Maribor.
74
74
8. SEZNAM TABEL
TABELA 1: PREGLED OPREDELITEV DRUŽINSKEGA PODJETJA 11
TABELA 2: PREDNOSTI IN SLABOSTI DRUŽINSKIH PODJETIJ 16TABELA 3: PREDNOSTI IN SLABOSTI MAJHNIH PODJETIJ 17TABELA 4: STOPNJE MANAGEMENTA PRODAJE V POVPREČNI ORGANIZACIJE
22
TABELA 5 : PRIMER SWOT ANALIZE 25
75
75
9. SEZNAM SLIK SLIKA 1 : VLOGA MANAGEMENTA PRODAJE V MARKETINGU 21SLIKA 2: HIERARHIJA PLANIRANJA V ORGANIZACIJI 24SLIKA 3: PROCES PLANIRANJA PRODAJE 26SLIKA 4 PRIKAZUJE MAJHNO ORGANIZACIJO, V KATERI JE DIREKTOR PRODAJE ODGOVOREN ZA DELO ŠTIRINAJSTIH LJUDI
33
SLIKA 5: LASTNIŠKA STRUKTURA PODJETJA IN DELEŽ MEDSEBOJNEGA LASTNIŠTVA
40
SLIKA 6: ŠTEVILO ZAPOSLENIH V PODJETJU 41SLIKA 7: DEJAVNOST PODJETJA 42SLIKA 8: ŠTEVILO ZAPOSLENIH, KI SO ZADOLŽENI ZA PODROČJE PRODAJE
43
SLIKA 9: POSTAVITEV DRUŽINSKEGA ČLANA NA DELOVNO MESTO VODJA PRODAJE
44
SLIKA 10: IZOBRAZBA VODJE PRODAJE 45SLIKA 11: PROFIL IZOBRAZBE VODJE PRODAJE 46SLIKA 12: DODATNO IZOBRAŽEVANJE VODJE PRODAJE 47SLIKA 13: ČASOVNI PRIKAZ DODATNEGA STROKOVNEGA (IZ MANAGEMENTA PRODAJE) IZOBRAŽEVANJA VODJE PRODAJE V ZADNJIH TREH LETIH
48
SLIKA 14: POZNAVANJE METODE PORTFOLIJO ANALIZE POSLOVANJA 49SLIKA 15:UPORABA TE METODE ANALIZE POSLOVANJA V PRAKSI 50SLIKA 16: PRIKAZ PODJETIJ, KI AKTIVNO SLEDIJO SPREMEMBAM NA PODROČJU ZAKONODAJE
51
SLIKA 17: POZNAVANJE DOGAJANJ NA PODROČJU KONTROLE ONESNAŽEVANJA OKOLJA, ZAPOSLOVANJA, VARNOSTI IZDELKOV, OGLAŠEVANJA, KONTROLE CEN, KAR VPLIVA NA PRODAJO
52
SLIKA 18: VPLIVA NAČIN ŽIVLJENJA IN VREDNOTE ODJEMALCEV NA PRODAJO
53
SLIKA 19: SLEDENJE TEHNOLOŠKIM SPREMEMBAM, KI SE NANAŠAJO NA IZDELKE IN IZDELAVNI PROCES?
54
SLIKA 20:ODZIV PODJETIJ NA GOSPODARSKE RAZMERE 55SLIKA 21: VPOGLED PODJETJA V GLAVNE SMERI RAZVOJA PREBIVALSTVA
56
SLIKA 22: OCENJEVANJE PRODAJNEGA POTENCIALA ZA NAJPOMEMBNEJŠE IZDELKE V PODJETJU
57
SLIKA 23: NAČINI OCENJEVANJA PRODAJNEGA POTENCIALA V PODJETJU
58
SLIKA 24: IZDELAVA PLANA PRODAJE 59SLIKA 25 : KONTROLA PLANA PRODAJE IN PRILAGAJANJE 60SLIKA 26: PRIKAZ POGOSTOSTI KONTROLE PLANA PRODAJE 61SLIKA 27: NAČINI IZVEDBE KONTROLE PLANA 62SLIKA 28: PRIKAZ POGOSTOSTI SESTANKOV VODSTVA PODJETJA 63
76
76
10. PRILOGE
PRILOGA 1 Proto tip ankete za družinska podjetja:
Dober dan. Ime mi je . . Kličem vas v imenu ga. Eme Španovič, ki pripravlja diplomsko nalogo na EPF. Želim govoriti z osebo, ki je v vašem podjetju zadolžena za področje prodaje. Vaše mnenje in izkušnje na tem področju so za nas izjemno dragocene in pomembne. Anketa je anonimna.
Ali bi bili pripravljeni odgovoriti na par kratkih vprašanj?
1. Lastniška struktura podjetja in delež medsebojnega lastništva ?
1. Mož_____%žena______%
2. Oče_____% otroci_____%
3. Mama_____%otroci_____%
4. Starša_____%otroci_____%
5. Drugo:__________________________
2.Število zaposlenih
1. 1-5
2. 6-10
3. 11-15
4. 16-20
3.Dejavnost podjetja:
1. Proizvodnja
2. Storitev
3. Trgovina
4.Koliko zaposlenih pokriva področje prodaje?
1. 1
2. 2
3. 3
4. 4
77
77
5. 5 ali več
5.Ali je vodja prodaje član družine?
1. Da
2. Ne
6.Kakšno izobrazbo ima vodja prodaje?
1. Osnovna šola,
2. Poklicna šola
3. Srednja šola
4. Višja šola
5. Visoka šola
6. Univerzitetna oz.več
7.Kakšen profil izobrazbe ima vodja prodaje?
1. Splošno ekonomske usmeritve
2. Organizacijske usmeritve
3. Marketinške usmeritve
4. Tehniške usmeritve
5. Drugo (prosim navedite) _______________________
8.Ali se je vodja prodaje po končanem formalnem izobraževanju dodatno strokovno izobraževal?
1. Da Nadaljuj s vprašanjem 9!
2. Ne Pojdi na vprašanje 10!
9.Koliko časa je trajalo strokovno izobraževanje v zadnjih treh letih?
(splošni odgovor (definiran v dnevih))
__________________ dni na leto
10.Ali poznate metodo portfolijo analize poslovanja?
1. Da Nadaljuj s vprašanjem 11!
2. Ne Pojdi na vprašanje 13!
78
78
11.Če jo poznate, ali uporabljate v praksi to analizo?
1. Da
2. Ne
12.Ali lahko definirate v kakšni obliki uporabljate to analizo v podjetju?
(splošni odgovor)
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
13.Ali sledite spremembam na področju zakonodaje?
1. Da
2. Ne
14.Vam je poznano, kaj se dogaja na področju kontrole onesnaževanja okolja, zaposlovanja, varnosti izdelkov, oglaševanja, kontrole cen, kar vpliva na prodajo?
1. Da
2. Ne
15.V kakšni meri vpliva na vašo prodajo način življenja in vrednote odjemalcev? (splošni odgovor)
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
16.Ali sledite tehnološkim spremembam, ki se nanašajo na izdelke in izdelavni proces ?
1. Da
2. Ne
17.Gospodarske razmere se razvijajo tudi na področju dohodkov, cen, prihrankov in kreditov. Zanima nas s kakšnimi ukrepi se vaše podjetje odziva nanje?(splošni odgovor)
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
18.Ali imate vpogled glavne smeri razvoja prebivalstva in kakšne priložnosti in nevarnosti ustvarjajo za podjetje?
79
79
1. Da
2. Ne
19.Ali ocenjujete prodajni potencial za najpomembnejše izdelke Vašega podjetja?
1. Da Nadaljuj pri vprašanjem 20!
2. Ne Pojdi na vprašanje 21!
20.Ali lahko definirate na kakšen način ocenjujete prodajni potencial v podjetju? (splošni odgovor):
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
21.Ali imate izdelan plan prodaje?
1. Da
2. Ne
22.Ali delate kontrole plana in ga prilagajate ?
1. Da Nadaljuj s vprašanjem 23!
2. Ne Pojdi na vprašanje 25!
23.Kako pogosto delate kontrolo plana?
1. 1 x tedensko
2. 1 x mesečno
3. vsake dva do tri mesece
4. vsake štiri mesece do polleta
5. letno
6. redkeje:__________________
24. Na kakšen način delate kontrolo plana oz. kakšno metodo uporabljate?
splošni odgovor):
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
80
80
25Ali imate redne sestanke vodstva podjetja?
1. Da
2. Ne