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UNIVERSIDADE VALE DO RIO DOCE - UNIVALE
ESPECIALIZAÇÃO MBA GESTÃO INTEGRADA DA QUALIDADE
ANGELA MARIA P. P AMARAL
ESTERLINDA MARTINS PEREIRA
IMPLANTAÇÃO DA CERTIFICAÇÃO ISO 9001:2000
Uma Realidade no Processo de Atendimento
Governador Valadares
2008
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ANGELA MARIA P. P AMARAL
ESTERLINDA MARTINS PEREIRA
IMPLANTAÇÃO DA CERTIFICAÇÃO ISO 9001:2000
Uma Realidade no Processo de Atendimento
Monografia de conclusão do curso de especialização do curso de pós-graduação lato sensu MBA – Gestão Integrada da Qualidade, apresentada à Universidade Vale do Rio Doce - UNIVALE.
Orientador: Jacqueline Martins de Carvalho Vasconcelos
Governador Valadares
2008
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO........................................................................................................................................6
2. RECURSO HUMANO - AGENTE DE TRANSFORMAÇÃO NA GESTÃO DA QUALIDADE ................7
2.1. PRINCÍPIO DE GESTÃO DA QUALIDADE ................... .........................................8
2.2. A COMPLEXA NATUREZA DO HOMEM ....................... ......................................10
2.3. A COMPLEXIDADE DAS ORGANIZAÇÕES.................... ....................................11
2.4. COMPORTAMENTO E VALORES ............................ ...........................................12
2.5. MOTIVAÇÃO.......................................... ...............................................................13
2.6. DIMENSÕES DA QUALIDADE ............................. ................................................14
2.7. GESTÃO DA QUALIDADE NA ÁREA DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇO S ...........15
3. IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA FOCO DO ESTUDO .......................................................................16
3.1. CENÁRIO EMPRESARIAL ATUAL .......................... ............................................17
3.1.1 Visão: ............................................. .....................................................................18 3.1.2 Missão: ............................................ ...................................................................18 3.1.3 Valores:........................................... ....................................................................18 3.1.4 Política de Qualidade: ............................. ..........................................................19
4. ESTUDO DO VETOR...........................................................................................................................20
4.1. APRESENTAÇÃO GENÉRICA DA SITUAÇÃO - PROBLEMA....... .....................20
4.2. OBJETIVOS .......................................... ................................................................20
4.3. EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL NA CEMIG ..... ...................21
4.4. PRIMEIRA ETAPA - 1992 A 1994 - COMPREENDENDO E IMPL ANTANDO FERRAMENTAS........................................ ....................................................................21
4.4.1 Estratégias de Implementação ....................... ..................................................23 4.4.2 Plano de Ação ...................................... ..............................................................24 4.4.3 Desenvolvimento e Promoção de uma Identidade ....... ..................................24 4.4.4 Promoção ........................................... ................................................................25 4.4.5 Treinamento ........................................ ...............................................................25 4.4.6 Principais Projetos ................................ ............................................................25
4.5. SEGUNDA ETAPA - 1995 A 1997 - REFORMULAÇÃO DAS INTE RVENÇÕES.26
4.5.1 Novas Tecnologias Gerenciais....................... ..................................................29 4.5.2 Resultados Alcançados .............................. ......................................................30
4.6. TERCEIRA ETAPA - 1997 A 1999 - RECONCEITUAÇÃO DA QU ALIDADE ......30
3
4.6.1 Evoluções Conceituais e Estratégicas ............... .............................................31 4.6.2 Resultados Obtidos na Época ........................ ..................................................32 4.6.3 Conclusões ......................................... ...............................................................32
4.7. RAZÕES PARA ADOÇÃO DAS NORMAS ISO NO PROCESSO DE ATENDIMENTO .............................................................................................................33
4.8. PROCESSO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE – DE ACORDO COM A NBR ISO-9001:2000...............................................................................................................36
4.9. COMUNICAÇÃO COM O CLIENTE.......................... ............................................37
4.10. MONITORAMENTO DA PERCEPÇÃO DO CLIENTE .............. ............................37
4.11. MONITORAMENTO DO PROCESSO...................................................................37
4.12. FATORES DIFICULTADORES NA IMPLEMENTACÃO DA NORMA... ...............38
4.13. GANHOS OBTIDOS COM A IMPLANTAÇÃO DA NORMA.......... .......................40
5. CONCLUSÃO .......................................................................................................................................41
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................................................................................42
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RESUMO
O Sistema de gestão da qualidade para ser implementado deve considerar o ser
humano como a chave do sucesso. Nenhuma organização chega ao ápice sem levar
em conta o capital humano como o principal fator a ser trabalhado e desenvolvido. O
ser humano deve ser o alicerce, a base da organização. A CEMIG começou a
desenvolver o Sistema de Gestão da Qualidade em 1991 com a consultoria do
Professor Falconi da Fundação Cristiano Otoni – FCO. O Professor Falconi foi o
precursor da implantação da Qualidade na Cemig. A partir de 1999 a Cemig
começou a implantar nos seus processos os requisitos da norma ISO 9001 e como
conseqüência a certificação. O processo de atendimento a clientes foi o primeiro a
ser certificado. A partir de 2000 a certificação nas agências de atendimento da
Cemig já era uma realidade e os ganhos já eram visíveis para as partes
interessadas: Empresa, Empregados, Clientes, Sociedade, Acionistas e
Fornecedores. Nas agências da Cemig foram padronizados os procedimentos de
atendimento aos clientes, criados canais de comunicação e desenvolvidos critérios
para monitoramento da percepção do cliente e monitoramento do processo. No
entanto, estes requisitos implementados não teriam surtido efeitos se em cada passo
não fosse levado em conta o capital mais importante da empresa, o Ser Humano.
Foram várias ações desenvolvidas: Programas de Qualidade de Vida, Habilidades e
Treinamentos, Relações Trabalhistas, Sistema de Avaliação de Desempenho,
Pesquisa de Clima, etc. Assim, o verdadeiro Sistema de Qualidade é aquele que
consegue desenvolver talentos. Esta é a chave do Sucesso!
Palavras chaves: Qualidade e Ser Humano.
5
ABSTRACT
The quality management system to be implemented must consider the human being
as the key to success. No organization reaches zenite without taking into account the
human capital as the main factor to be worked and developed. The human being
must be the foundation, the very base of the organization. CEMIG began developing
Quality Management System in 1991 with external consulting of Professor Falconi
from the Foundation Professor Falconi Cristiano Otoni - FCO. Professor Falconi was
the precursor of Quality control at Cemig. From 1999 on Cemig began to deploy in
their cases the requirements of ISO 9001 and as a consequence, it was certified. The
process of service to customers was the first to be certified. Starting in 2000 the
certification agencies for assistance Cemig was already a reality and the gains were
already visible to all: Company, employees, customers, society, shareholders and
suppliers. In the agencies of Cemig procedures were standardized for customer
service, were set up channels of communication with customers, have developed
criteria for monitoring of customer perception and tracking of processes. But these
requirements would not have worked if on each step was not taken into account the
company's most important capital, the Human Being. Several actions were
undertaken: Quality of Life Programs, Skills and Training, Labor Relations,
Performance Evaluation System, Climate Research, etc. The real Quality System is
the one that can develop talent. This is the key to Success!
Key words: Quality and Human Being.
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1. INTRODUÇÃO
O Tema desse trabalho é a implantação da norma ISO 9001:2000 no
processo de atendimento a cliente da Cemig – Companhia Energética de Minas
Gerais com ênfase no envolvimento e motivação dos empregados, na busca da
padronização e melhoria no atendimento ao cliente.
As normas da família ISO foram desenvolvidas para apoiar as organizações,
de todos os tipos e tamanhos, na implementação e operação de sistemas de gestão
da qualidade eficazes.
A norma ISO 9001 especifica requisitos para um sistema de gestão da
qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer
serviços que atendam os requisitos do cliente e os requisitos regulamentares
aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente.
A globalização, abertura do mercado e os avanços tecnológicos fizeram
com que as empresas tornassem mais igualitárias, na questão de qualidade do
produto e ou serviços, portanto, o fator diferencial nos tempos modernos é o
Atendimento ao Cliente e é nesse contexto que iremos desenvolver o projeto para
implantar a certificação do sistema de gestão da qualidade de acordo com que está
estabelecido nos requisitos da norma ISO 9001 no processo de Atendimento a
Clientes da CEMIG DISTERIBUIÇÃO.
Com a implementação e manutenção dos requisitos da norma ISO 9001
este diferencial no atendimento ao cliente passa ser uma realidade nas
organizações.
O que levou a realização deste trabalho foi poder analisar a implementação
da certificação associado ao aprendizado teórico adquirido no decorrer do curso e
principalmente atender nossas expectativas e anseios em relação à aplicação da
teoria alinhados a prática, tanto na vida profissional como pessoal.
7
2. RECURSO HUMANO - AGENTE DE TRANSFORMAÇÃO NA GEST ÃO DA
QUALIDADE
Os recursos humanos sempre desempenharam papel bastante especifico no
esforço pela qualidade nas organizações. Eles são agentes de transformação, são
os que mudam efetivamente a história da organização em termo da qualidade, no
entanto, revela aspectos curiosos, no mínimo interessantes no processo de Gestão
da Qualidade:
• É o de mais difícil compreensão – envolve, por exemplo, aspectos subjetivos que,
em geral, não podem ser descritos por dispositivos teóricos ou procedimentos
analíticos;
• É o de mais difícil avaliação – seu processo de aprendizagem depende de sua
motivação, o que pode acelerar ou retardar, de forma intensa ou pouco previsível,
todos os mecanismos de reação ao conhecimento transmitido;
• É o que requer as mais complicadas formas de envolvimento – possui vontade
própria e a capacidade de proceder a análises críticas;
• É o que requer maior investimento no processo de integração às metas da
empresa – seu engajamento pode depender de estratégias de formação e
motivação, cujo resultado efetivo só aparece depois de um longo tempo;
• Por fim é o mais complexo recurso da organização;
Cabe observar que essas características alinhadas com a globalização dos
negócios, as mudanças econômicas, tecnológicas, culturais, sociais, legais, políticas,
demográficas e ecológicas o forte impacto da mudança e o movimento pela
qualidade, surge um novo fato, para algumas organizações, que é o diferencial e a
principal vantagem competitiva das organizações, decorre das pessoas que nelas
trabalham.
Ocorre também, que é o recurso capaz de oferecer as mais altas taxas de
retorno, pois consegue determinar formas de trabalhar com eficiência, tem condições
de determinar as formas mais eficazes de direcionar seu trabalho para objetivos
específicos, pode prever situações que certamente trarão problemas para a
organização e desenvolver meios para evitar sua ocorrência, pode ser criativo e
8
desenvolver sozinho, as formas mais adequadas para resolver situações de
dificuldade.
Em relação a esses dois aspectos – complexidade e elevadas taxas de
retorno podemos aplicar o mesmo raciocínio à Gestão da Qualidade. Lidar com as
especificidades dos recursos humanos é o maior desafio da Gestão da Qualidade,
no entanto esse desafio não pode ser encarado apenas por possíveis benefícios que
ele possa gerar se for adequadamente gerenciado. A prática revela que sem o
efetivo envolvimento dos recursos humanos da organização, não se produz
qualidade.
A implantação da ISO 9000 representa um processo de mudança da própria
organização como um todo e deve ser conduzido de modo participativo, levando o
conhecimento até as pessoas, para que esse provoque mudanças de atitude das
pessoas, do comportamento individual e do coletivo. A implantação da Norma ISO
9000 não é um processo psicológico, portanto somente será concluído quando
houver mudança de mentalidade.
A seguir, serão tratadas as variáveis principais deste estudo para que se
possa traçar um paralelo entre a natureza do homem e a sua complexidade dentro
da organização e a motivação como fator determinante diante da implementação do
Sistema da Qualidade no processo de atendimento ao cliente.
2.1. PRINCÍPIO DE GESTÃO DA QUALIDADE
De acordo com o Princípio de Gestão da Qualidade, para conduzir e operar
com sucesso uma organização é necessário dirigi-la e controlá-la de maneira
transparente e sistemática. O sucesso pode resultar da implementação e
manutenção de um sistema de gestão concebido para melhorar continuamente o
desempenho, levando em consideração, ao mesmo tempo, as necessidades de
todas as partes interessadas. Ainda de acordo com os princípios de Gestão da
Qualidade, oito foram identificados para conduzir a organização à melhoria do seu
desempenho:
• Foco no cliente;
• Liderança;
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• Envolvimento de pessoas;
• Abordagem de processo;
• Abordagem sistêmica para a gestão;
• Melhoria contínua;
• Abordagem factual para tomada de decisão, e
• Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.
De acordo com a norma NBR ISO 9000:2000, o princípio - Envolvimento de
pessoas – Pessoas de todos os níveis é a essência de uma organização, e seu total
envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da
organização. O envolvimento começa a se tornar efetivo se existirem recursos para
realizar as ações conforme determina o item 6 – Gestão de Recursos, da Norma
NBR-ISO-9001:2000.
Além disso, de acordo com o item 6.4 – Ambiente de Trabalho, da Norma
NBR-9004:2000 cita que: convém à organização assegurar que o ambiente de
trabalho exerça uma influência positiva na motivação, satisfação e desempenho das
pessoas (...). Convém ainda à criação de um ambiente de trabalho adequado, sendo
uma combinação de fatores humanos e físicos, nesse foco a organização deve
determinar e gerenciar as condições do ambiente de trabalho necessárias para
alcançar a conformidade com os requisitos do produto.
Baseado nos princípios da gestão da qualidade, na determinação da
NBR-ISO-9001:2000 e de acordo com as diretrizes para a melhoria de desempenho
a pesquisa foi desenvolvida com ênfase no princípio Envolvimento de pessoas,
Melhoria contínua e Abordagem Factual para tomada de decisão e é nesse contexto
que abordaremos o tema recurso humano como agente de transformação da
qualidade, portanto diante da realidade dos fatos, não há como compreender o
diferencial competitivo das organizações sem antes conhecer a complexa natureza
do homem.
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2.2. A COMPLEXA NATUREZA DO HOMEM
Segundo especialistas, temos duas alternativas para estudar as pessoas em
uma organização:
• As pessoas como pessoas - dotadas de características próprias de personalidade
e de individualidade, aspirações, valores, atitudes, motivações e objetivos
individuais; e
• As pessoas como recursos – dotados de habilidades, capacidades, destreza e
conhecimentos necessários para a tarefa organizacional.
O estudo do comportamento das pessoas deve levar em conta três
premissas básicas, a saber:
a) O homem como ser transacional – que não só recebe insumos do ambiente e
reage aos mesmos, mas também adota posição proativa, antecipando-se, e,
muitas vezes, provocando as mudanças que ocorrem em seu ambiente;
b) O homem com um comportamento dirigido para um objet ivo – o que significa
dizer que é capaz de ter objetivos ou aspirações e de aplicar grandes doses de
esforço no sentido de alcançá-los;
c) O homem como um modelo de sistema aberto – onde “é dirigido para
objetivos, interdependente do meio físico e social, e ativamente envolvido em
transações com esse ambiente à medida que persegue seus objetivos. Isso exige
não só que o homem desenvolva capacidades mentais de procedimentos – de
pensar,
decidir etc., mas também que adquira informações e crenças que lhe permita
conhecer as pessoas e as coisas em seu meio e enfrentá-las”. Torna-se
importante aqui, conhecer o conteúdo mental do homem e a forma como esse
conteúdo é adquirido, isto é, suas percepções e como elas agem como um
sistema de filtros por intermédio dos quais concebe a realidade ambiental que o
envolve.
O comportamento das pessoas em uma organização depende de fatores
internos (decorrentes de suas características de personalidade, como capacidade
de aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente interno e externo, de
atitudes, de emoções, de valores, etc.) e externos (decorrentes das características
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organizacionais, como sistemas de recompensas e punições, de fatores sociais, de
políticas, de coesão grupal existente etc.).
Dentre os fatores externos (ou ambientais) que influenciam o
comportamento das pessoas, podem-se incluir as pressões do chefe, as influências
dos colegas de trabalho, as mudanças tecnológicas e sociais, econômicas e política,
as demandas e pressões da família, os programas de treinamento e
desenvolvimento, as condições ambientais – tanto físicas, como sociais.
Dentre os fatores internos que influenciam o comportamento das pessoas,
destacamos a motivação, porém não é possível compreender as relações entre as
pessoas sem um mínimo conhecimento do seu comportamento e valores e da
complexidade das organizações.
2.3. A COMPLEXIDADE DAS ORGANIZAÇÕES
O ser humano não vive isoladamente, mas em contínua interação com seus
semelhantes. Nas interações humanas, ambas as partes envolvem-se mutuamente,
uma influenciando a atitude que a outra irá tomar, e vice-versa. Em face das suas
limitações individuais, os seres humanos são obrigados a cooperarem uns com os
outros, formando organizações para alcançar certos objetivos que a ação individual
isolada não conseguiria alcançar.
Para Barnard, a organização é um sistema de atividades conscientemente
coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação entre elas é essencial para a
existência da organização. Uma organização somente existe quando:
• Há pessoas capazes de se comunicarem e que,
• Estão dispostas a contribuir com ação conjunta,
• A fim de cumprirem um objetivo comum.
Do ponto de viste psicológico, o trabalho provoca diferentes graus de
motivação e satisfação, principalmente, quanto à forma e ao meio no qual se
desempenha a tarefa.
À medida que o indivíduo está inserido no contexto organizacional, está
sujeito a diferentes variáveis que afetam diretamente ao seu trabalho. A condição
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ambiental de trabalho das pessoas é profundamente influenciada por três grupos de
condições:
• Condições ambientais de trabalho: como iluminação, temperatura, ruídos,
ventilação.
• Condições de tempo: como duração da jornada de trabalho, horas extras,
períodos de descanso.
• Condições sociais; como organização informal, relacionamentos humanos
agradáveis.
2.4. COMPORTAMENTO E VALORES
O ser humano organiza as informações em sua mente em níveis cada vez
mais profundos e inconscientes formando uma estrutura hierárquica onde cada nível
é mais complexo que o outro.
1º nível – Ambiente – pessoas, objetos, animais e plantas fazem parte do nosso
ambiente e se espelham aquilo que somos.
2º nível – Comportamento – são as ações e interações de um indivíduo com o seu
ambiente. Uma mudança de comportamento afeta diretamente e necessariamente o
ambiente, mas, nem sempre uma mudança no ambiente afeta o comportamento.
3º nível – Capacidades – são as que estruturam os comportamentos. Elas
caracterizam processos, meios e recursos que uma pessoa possui para desenvolver
seus comportamentos.
4º nível – Crenças – são mais internas. O papel das crenças é de permitir ou
impedir que capacidade e comportamentos sejam desenvolvidos a partir das
experiências, é o patamar da permissão. As crenças pessoais, a estruturação e
capacidade humanas determinam as potencialidades e, ao mesmo tempo, as
limitações.
5º nível – Valores – é um conjunto de padrões, existentes em cada indivíduo, que
determinam o grau de importância relativa entre coisas do ambiente,
comportamentos, capacidade e crenças. Os valores determinam os critérios de
escolha, modelam as crenças e gera ação.
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2.5. MOTIVAÇÃO
A motivação é um fator determinante do envolvimento. Não são poucos os
autores que a consideram crítica, imprescindível, até, de fato, a motivação é
essencial. Ela refere-se ao motivo pelo qual as pessoas fazem as coisas – o porquê
de envolverem-se em um dado esforço.
Além de sua relevância, a motivação apresenta outra característica crítica:
ela não depende de decisões (como no caso dos recursos) ou de transferências
(como no caso de treinamento – na verdade, transferência de informações). A
motivação é um processo mais complexo, que não depende da vontade de quem
que motivar, mas na disposição intrínseca daqueles a quem se dirige a estratégia.
Se não se pode gerar motivação, temos que criar condições favoráveis para
que as pessoas a desenvolvam. Paladini, 1995, descreve cinco abordagens para
gerar condições favoráveis à motivação. Essas abordagens parecem sempre
apontar para o mesmo fim: gerar um ambiente que crie condições favoráveis a que
as pessoas se motivem, das cinco, citaremos três exemplos de abordagens que
partem de hipóteses bem definidos:
• A motivação decorre da participação – decorre da estratégia segundo o qual se
deve tornar o esforço pela qualidade tarefa de todos, evidenciando-se que só a
participação e o empenho de todos garantem o sucesso e desse esforço;
• A motivação decorre de incentivos promocionais – a hipótese básica de uma
campanha para motivar é a de que todo empregado tem uma contribuição útil a
fazer. Ele pode reduzir seus próprios erros, pode apontar deficiências no
processo, pode dar idéias criativas para melhoramentos;
• A motivação decorre de obstáculos a superar – buscar motivar uma pessoa a
transpor obstáculos sucessivos, apresentando sob a forma de desafios, ou seja,
provocações a sua capacidade de reação. Assim estimulam-se índices a serem
alcançados e superados.
Portanto, considera-se que o envolvimento das pessoas no empenho em
produzir qualidade depende do atendimento a três pré-requisitos básicos: objetivos,
ambientes e recursos. Seu desenvolvimento opera-se por quatro ações: alterações
de posturas e de estrutura, treinamento, motivação e relações de reciprocidade.
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2.6. DIMENSÕES DA QUALIDADE
Não há como abordar o processo de IMPLANTAÇÃO DA CERTIFICAÇÃO
ISO 9001:2000, como uma Realidade no Processo de Atendimento ao Cliente, sem
destacar alguns conceitos básicos das Normas de Referência utilizadas nessa
pesquisa.
Quando pensamos em qualidade, logo nos vem à mente o Japão e a sua
cultura milenar, no entanto há registros desse conceito no tempo dos faraós
egípcios, ou seja, há mais tempo que a civilização japonesa. Porém no decorrer da
evolução humana, seja da administração ou da tecnologia, vários conceitos foram
praticados, claro, no entendimento possível àquela época, no entanto tiveram
importância significativa para a melhoria da qualidade de produtos e serviços,
porque há uma relação direta entre melhores métodos de trabalho com melhores
níveis de qualidade.
A estrutura e o funcionamento do processo de Gestão da Qualidade
envolvem um conjunto de referenciais que direcionam todas as suas ações. Os mais
relevantes, é evidente, referem-se à forma como se entende a qualidade, ou seja, o
conceito da qualidade adotado em cada organização. Nesse contexto que se
estruturam alguns conceitos da qualidade bem aceitos (e corretos), sempre
envolvendo a figura do cliente, como os destacados:
“Grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz
as necessidades ou expectativas, expressas, geralmente, de
forma implícita ou obrigatória”. NBR ISO 900:2000 (ISO –
International Organization for Standardization)
“Qualidade é a condição necessária de aptidão para o fim a
que se destina” (EOQC – Organização Européia de Controle da
Qualidade, 1972).
“Qualidade é a adequação ao uso” (Juran e Gryna, 1991).
“Qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que
pretende satisfazer “(Jenkins, 197);
15
2.7. GESTÃO DA QUALIDADE NA ÁREA DA PRESTAÇÃO DE SE RVIÇOS
A área de prestação de serviços envolve a produção de serviços
propriamente ditos e a estrutura de métodos. Ao contrário da indústria, não há
possibilidade aqui de se separar, com nitidez, o processo produtivo da prestação do
serviço – ambos se confundem. Dessa forma, no ambiente de prestação de serviços
a Gestão da Qualidade centra-se fundamentalmente na interação com o usuário. É
nesse processo interativo que a qualidade aparece.
Um elemento que altera inteiramente o processo de Gestão da Qualidade no
setor de serviços é o fato de, por estar fisicamente presente em sua geração, o
cliente interfere na produção de serviços. O atendimento pleno ao cliente, portanto,
envolve expectativas expressas por ele durante o próprio processo e requer extrema
flexibilidade, criatividade e capacidade de adaptação. A presença física do cliente
durante o desenvolvimento do processo produtivo cria o que alguns autores chamam
de “co-produção” (Tenner e DeToro, 1992:41; Albrecht e Zemke, 1985:36-37), um
mecanismo que permite rápida realimentação do processo, mas exige elevado grau
de flexibilidade no processo gerencial.
Em resumo, as principais características de serviços e métodos na área de
prestação de serviços são:
• São intangíveis;
• Não podem ser “possuídos”;
• Não há estoques;
• Prevalece o ser humano como agente produtivo;
• Enfatiza muito o valor percebido pelo usuário;
• Depende do efeito sistêmico de novos serviços;
• Sua meta operacional é a flexibilidade:
• Considera-se fundamental avaliar a complexidade, a oportunidade, a convivência
e a abrangência dos serviços oferecidos. Esses itens tendem a ter valor estratégico
para as organizações.
É interessante destacar como os elementos que fundamentam as teorias
básicas da Administração têm elementos coincidentes com os processos de Gestão
da Qualidade.
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3. IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA FOCO DO ESTUDO
Fundada em 22 de maio de 1952, pelo então governador de Minas e, depois,
presidente do Brasil, Juscelino Kubitscheck de Oliveira, com o objetivo de dar
suporte a um amplo programa de modernização, diversificação e expansão do
parque industrial do Estado de Minas Gerais, a CEMIG conseguiu cumprir o seu
papel de ser um instrumento de desenvolvimento da economia mineira e, ao mesmo
tempo, sendo uma Empresa eficiente e competitiva.
Em 18 de novembro de 1984, mudou sua denominação de “Centrais
Elétricas” para “Companhia Energética”.
A CEMIG é uma das maiores e mais importantes concessionárias de energia
elétrica do Brasil, por sua posição estratégica, competência técnica e mercado
atendido. Atua nas áreas de geração, transmissão e distribuição de energia elétrica.
O grupo Cemig é constituído por 40 empresas e sete consórcios.
É controlado por um holding, com ativos e negócios em vários estados do Brasil.
Possui, também, investimentos em distribuição de gás natural e transmissão de
dados.
Na área de distribuição de energia elétrica, é responsável por
aproximadamente 12% do mercado nacional. Atualmente, a Companhia é um dos
maiores grupos empresariais do setor energético brasileiro. O Grupo Cemig atua em
Minas Gerais e em mais 10 estados brasileiros e no Chile.
É uma empresa mista de capital aberto, controlado pelo Governo do Estado
de Minas Gerais. Suas ações estão listadas no Bovespa, Nova Iorque e Madri
(Latibex). É responsável pelo atendimento a cerca de 18 milhões de pessoas em
805 municípios nos estados de Minas Gerais e do Rio de Janeiro e pela gestão da
maior rede de distribuição de energia elétrica da América do Sul, com mais de 400
mil km de extensão. O parque gerador da Empresa é formado por mais de 57 usinas
hidrelétricas, duas térmicas e uma eólica.
Hoje como uma das principais empresas integradas do Brasil, gera,
transmite, distribui e promove o uso eficiente de energia elétrica para o segundo
mercado consumidor do País, onde estão instaladas algumas das maiores empresas
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brasileiras nas áreas de siderurgia, mineração, automobilística e metalurgia, como a
Usiminas, Belgo Mineira, Fiat Automóveis, Alcan, Alcoa, Vale e outras.
3.1. CENÁRIO EMPRESARIAL ATUAL
Reconhecida pelo alto padrão técnico de seu pessoal, a CEMIG é
considerada uma empresa modelo no setor elétrico brasileiro. A excelência técnica
da Empresa ultrapassou as fronteiras de sua área de concessão em Minas.
Atualmente, a Empresa atua em outros estados brasileiros e em mais de dez países
das Américas, Ásia e África, onde a grife CEMIG é marca de excelência na venda de
serviços e de consultoria para a área energética.
Para atingir esse objetivo, a Cemig busca, continuamente, novas técnicas,
incentiva à descentralização dos órgãos para manter-se mais próxima dos
consumidores e investe na preservação e aumento da segurança do sistema
elétrico.
Na Capital e nas principais cidades do interior de Minas, a Cemig possui
centros de operação da rede de distribuição que trabalham apoiados em modernos e
sofisticados equipamentos, para atender ao cliente, seja através do fornecimento de
informações comerciais ou para providenciar a realização de serviços diversos de
manutenção em seu sistema.
A Cemig considera que o seu sistema de gestão está orientado para
conduzir e operar com sucesso a sua organização e que foi concebido de forma a
melhorar continuamente o seu desempenho, levando em consideração as
necessidades das partes interessadas. O sistema de gestão está direcionado ao
desenvolvimento da empresa, com atenção e respeito à sociedade.
A sua implantação, a sua manutenção e o seu aprimoramento têm como
premissas: as diretrizes estratégicas da empresa e os seus valores. Dessa forma,
mais que uma ferramenta de gerenciamento, o sistema de gestão da Cemig deve
ser entendido pelos seus empregados como um instrumento para atingir as diretrizes
da empresa assegurando uma postura coerente com os seus valores.
18
As diretrizes da empresa estão expressas: na sua visão e missão e no
Planejamento Estratégico da Cemig.
3.1.1 Visão:
A Cemig será a melhor empresa de energia do Brasil.
3.1.2 Missão:
Atuar no setor de energia com rentabilidade, qualidade e responsabilidade social.
3.1.3 Valores:
• Integridade
Honrar compromissos e agir com transparência e honestidade.
• Ética
Praticar o bem. Respeitar a dignidade das pessoas.
• Riqueza
Gerar bens e serviços para o bem-estar e a prosperidade dos clientes, acionistas,
empregados, fornecedores e sociedade.
• Responsabilidade Social
Suprir energia segura, limpa, confiável e efetiva em termos de custo, contribuindo
para o desenvolvimento econômico e social.
• Entusiasmo no Trabalho
Agir com comprometimento, criatividade e dedicação.
• Espírito Empreendedor
Tomar iniciativas, ousar e decidir, observando as diretrizes da empresa.
19
3.1.4 Política de Qualidade:
A Cemig tem como Política de Qualidade fornecer produtos e serviços que
atendam às necessidades de seus clientes e para tanto mantém um Sistema de
Gestão da Qualidade com base nas seguintes diretrizes:
• Buscar melhoria contínua de seus sistemas de gestão;
• Ser a empresa preferida do mercado brasileiro de energia, com reconhecimento
internacional;
• Obter maior agregação de valor para os acionistas;
• Aumentar a participação nos mercados em que atua;
• Ser uma empresa excelente para trabalhar;
20
4. ESTUDO DO VETOR
4.1. APRESENTAÇÃO GENÉRICA DA SITUAÇÃO - PROBLEMA
Com a globalização dos negócios, as mudanças econômicas, tecnológicas,
sociais, culturais, legais, políticas, demográficas e ecológicas, o forte impacto da
mudança e o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surgem uma
constatação na maioria das organizações: O grande diferencial, a principal vantagem
competitiva das empresas, decorre das pessoas que nelas trabalham é o capital
intelectual surgindo como diferencial nas organizações.
O futuro de uma empresa ou organização depende de sua capacidade para
satisfazer os requisitos de qualidade que o mercado solicita. A mesma deve produzir
e entregar bens e serviços que satisfaçam as demandas e expectativas de clientes e
usuários.
Portanto, a implementação bem-sucedida de uma certificação não depende
de soluções resultantes da experiência e conhecimento dos Gestores, mas também,
da cooperação, envolvimento e organização de outras pessoas que interagem
dentro do sistema organizacional.
4.2. OBJETIVOS
O desafio de uma certificação passa de forma bem explícita, no
envolvimento, comprometimento e motivação das pessoas, não há como implantar
qualidade sem o preenchimento desses quesitos. É o recurso humano como agente
de transformação, sem o seu efetivo envolvimento não se produz qualidade.
Verificar os ganhos obtidos no processo de Atendimento ao Cliente, a partir
do estabelecimento de procedimentos para identificação, planejamento e gestão do
processo, para que estes sejam executados sob condições controladas, atendendo
21
aos requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2000 no
processo de atendimento de acordo com os requisitos da norma:
• Gestão de Recursos
Provisão de recursos.
Recursos humanos.
Ambiente de trabalho.
4.3. EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL NA CEMIG
Não há como abordar o processo de IMPLANTAÇÃO DA CERTIFICAÇÃO
ISO 9001:2000, como uma Realidade no Processo de Atendimento ao Cliente, sem
destacar a trajetória da empresa, descrevendo a sua experiência desde a
implementação da GQT – Gestão da Qualidade Total, na década de 90.
Ciente de sua importância no contexto regional e da crescente
competitividade no mercado de energia elétrica, a companhia decidiu, em 1992,
instaurar um processo de gerenciamento focado na qualidade, o que lhe
proporcionou experiências diferenciadas nesse campo da administração. O objetivo
desse relato é descrever a experiência da CEMIG com ações focadas no
gerenciamento pela qualidade.
4.4. PRIMEIRA ETAPA - 1992 A 1994 - COMPREENDENDO E IMPLANTANDO
FERRAMENTAS
• Condições Ambientais Externas
Em 1992, as autoridades do setor elétrico brasileiro começaram a vislumbrar
as condições necessárias para uma ampla reforma setorial. Predominantemente
composto por empresas estatais, com planejamento altamente centralizado pelo
Governo Federal, o modelo então vigente dava sinais claros de esgotamento. Os
investimentos estatais, asfixiados pelas despesas públicas e pressionados por
22
políticas internacionais de globalização, não conseguiam acompanhar o ritmo de
crescimento do mercado de energia elétrica. Tentativas anteriores de mudança, tais
como o REVISE (Programa de Reformulação do Setor Elétrico Brasileiro), não
produziram os efeitos pretendidos, não conseguiram mudar a cara do setor. Por
outro lado, sopravam no Brasil ventos da liberalização econômica, da abertura para
o comércio internacional. O Código de Defesa do Consumidor era realidade. Nações
em que a prática da qualidade na produção e nos serviços estava já arraigada como
elemento cultural, passaram a oferecer, cada vez mais intensamente, seus produtos
no mercado brasileiro.
Por outro lado, a economia brasileira havia se erguido de uma moratória
internacional praticando altos superávits no seu comércio exterior, sem alcançar,
porém excelência equivalente à de seus concorrentes na maior parte de seu
mercado. Exauria-se o modelo econômico de crescimento com privilégios de
monopólio e oligopólio, rachado pela simples imposição de regras econômicas de
livre comércio internacional. Os setores automobilísticos e siderúrgicos foram os
primeiros a sentir os efeitos do novo tempo. Os setores monopolizados e
estatizados, como os de telecomunicações, de energia elétrica e de petróleo logo
perceberam que as mudanças não tardariam a alcançá-los.
O setor elétrico brasileiro passou a observar os modelos de mudança de
outros países, em busca de tendências que pudessem vir a auxiliar na busca de
alternativas para seus próprios problemas. Os modelos britânicos e americanos, em
especial, passaram a ser considerado. A busca por alternativas mais sérias para
uma administração mais profissional e voltada para resultados para clientes e
acionistas intensificava-se, e as novas lideranças passaram a tentar mudar o quadro
interno das empresas, preparando-as para um futuro em que a cobrança por parte
dos clientes, acionistas, sociedade e empregados deveriam ser muito mais diretas e
conscientes.
Ao mesmo tempo, intensificavam-se as notícias sobre gestão pela
qualidade, o que atiçou a curiosidade de grande parte dos administradores
brasileiros. A conquista do Prêmio Deming pela Florida Power & Light, dos Estados
Unidos, sinalizou para o mundo da energia elétrica a chegada dos modelos
japoneses de gestão da qualidade.
23
No Brasil, o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade foi lançado
pelo Governo Federal, anunciando uma ênfase traduzida em forma de recursos para
empresas que implantassem Programas de Qualidade Total.
• Condições Ambientais Internas
A CEMIG, naquele momento, se propunha um modelo de empresa
competitiva. Recém saída de uma experiência de Planejamento Estratégico, a
companhia buscava formas de viabilizar um posicionamento mais pró-ativo de
preocupação com o atendimento ao cliente consumidor de energia elétrica. O
esgotamento das fontes de financiamento internacionais e federais aumentou a
importância de obter recursos com a venda de energia, ao mesmo tempo em que
passou a ser necessário valorizar a empresa com vistas a alimentar de recursos o
acionista Governo do Estado, que buscou recursos internacionais colocando ações
CEMIG em bolsas estrangeiras.
A cultura interna talvez só se diferisse da verificada na maioria das
empresas estatais protegidas por monopólios por ser menos intensa. Estrutura
funcional forte, corporativismo e sindicalismo, política na nomeação de dirigentes,
remuneração baseada em posição estavam também presentes na empresa. Nessa
ocasião, a empresa contava com 14.500 empregados.
4.4.1 Estratégias de Implementação
O ponto de partida ocorreu em 10/03/92, quando o professor Vicente Falconi
Campos, consultor dos Programas de Qualidade Total da FCO proferiu palestra para
a alta direção da companhia, “mostrando a importância de implantar a metodologia
de Qualidade Total, visando à sobrevivência da CEMIG como empresa e ao
aumento da competitividade” que propiciaria a CEMIG recuperar o conceito de
empresa modelo do setor elétrico e poder ser reconhecida como uma das melhores
empresas de energia elétrica do mundo.
24
4.4.2 Plano de Ação
O planejamento então estabelecido era composto das fases conforme
descritas abaixo:
• Iniciar
• Mobilizar para implantar
• Promover o QTC
• Estabelecer o Plano de Controle da implantação
• Treinar para o QTC
• Estabelecer e acompanhar metas CEMIG
• Estabelecer o Programa 5S
• Estabelecer Plano Geral de Padronização
• Implantar Gerenciamento da Rotina
• Implantar Gerenciamento pelas Diretrizes
• Promover o crescimento do ser humano
• Planejar a auditoria do Presidente
4.4.3 Desenvolvimento e Promoção de uma Identidade
Dentre as primeiras atitudes, estava a criação de logomarca (estampando o
slogan "compromisso de ser melhor") e o delineamento de características da
personalidade empresarial através de: Visão, Princípios Básicos, Missão,
alterados posteriormente para adequação ao cenário atual, conforme descrito no
capítulo 3.
25
4.4.4 Promoção
Baseou-se fortemente na utilização da mídia interna (cartazes, informativos,
mensagens em contracheques, calendários, concursos de frases e cartilhas) e na
realização freqüente de encontros e seminários.
4.4.5 Treinamento
Foram ministrados treinamento para 1.676 empregados pela FCO –
Fundação Cristiano Otoni, além dos 18.859 empregados, treinados por equipe
própria.
4.4.6 Principais Projetos
Iniciaram-se os trabalhos de implementação pela Gerência da Rotina Diária -
GRD, cujo objetivo foi fazer com que todas as equipes da companhia identificassem
e controlassem a qualidade de seus produtos e serviços. Para tanto, foram utilizados
os conceitos de processo, fornecedores, clientes, problemas, itens de controle e de
verificação.
A padronização dos processos foi tentada com o uso de fluxogramas e
padrões operacionais. Um grande movimento de prática de ferramentas de gestão
da qualidade foi realizado com o uso do Método de Análise e Solução de Problemas,
quando praticamente todos os setores da companhia se mobilizaram na identificação
e solução de problemas.
O Gerenciamento pelas Diretrizes foi iniciado pela busca de itens de controle
da empresa como um todo, na chamada grade QCAMS (Qualidade intrínseca,
Custo, Atendimento, Moral e Segurança), o que resultou no estabelecimento de um
conjunto de diretrizes e metas empresariais. O desdobramento dessas metas em
medidas e metas em todos os setores, através do processo de negociação (catch
26
ball), intencionava direcionar os esforços de todos na busca dos resultados
determinados pela alta direção.
As diretrizes definidas em julho de 1993 foram:
• Reduzir despesas e aumentar a receita, na dimensão Custo.
• Melhorar as condições de segurança no trabalho e na sociedade, na dimensão
Segurança.
• Reduzir a freqüência e o tempo médio sem eletricidade por consumidor /ano, na
dimensão Qualidade.
• Melhorar o atendimento aos consumidores da CEMIG, na dimensão Atendimento.
4.5. SEGUNDA ETAPA - 1995 A 1997 - REFORMULAÇÃO DAS INTERVENÇÕES
• Condições Ambientais Externas
O mundo viu a globalização se tornar realidade. O aumento da capacidade
de comunicação, o fortalecimento do poderio cultural, econômico e político
americano, a internacionalização dos capitais criou uma nova situação, novos
desafios para todos os povos do mundo.
O Plano Real consolidou no Brasil uma economia mais estável. A vivência
inflacionária da população e das organizações da iniciativa privada e governamental
trouxe conseqüências nefastas à sociedade brasileira, tais como o aumento da
miséria e o aprofundamento da injustiça da distribuição de renda entre classes e
entre regiões. O enfrentamento da inflação exigiu, nesse período, uma readequação
de sistemas bancários, de serviços, industriais e governamentais para viver uma
realidade menos fantasiosa: os desperdícios deveriam ser reduzidos; os recursos
deveriam ser melhor aproveitados; ganhos, mesmo que pequenos, de produtividade
assumiam uma importância vital para as atividades econômicas, visto a
impossibilidade de ganhos financeiros tão significativos quanto antes. O discurso da
qualidade ganhou novas cores.
Por outro lado, a sociedade já havia percebido o risco trazido pela
produtividade, a redução de postos de trabalho. Organizações que apregoavam sua
gestão pela qualidade depois de algum tempo reduziam seus quadros. Outras não
27
conseguiam manter o desempenho alcançado nas primeiras melhorias oriundas da
eliminação de desperdícios em seus processos produtivos, e acabavam por fazer um
desserviço aos propósitos do movimento da qualidade, voltado fundamentalmente
para o desenvolvimento das organizações como resultado do desenvolvimento das
pessoas como seres humanos.
A alienação dos trabalhadores de decisões quanto aos destinos das
empresas onde trabalhavam parecia aumentar, ao invés de diminuir. Os sindicatos
perderam boa parte de seu poder de pressão.
A privatização no Brasil continuou andando, inclusive com as pressões do
governo federal sobre os governos estaduais. Começaram a se criar condições mais
concretas de remodelagem de setores tão importantes quanto os das
telecomunicações, da energia elétrica, e até mesmo do petróleo. O setor financeiro
passou por reformulação em todas as camadas. Os Estados viram inviabilizarem-se
todas tentativas de alcançar o equilíbrio orçamentário, à medida que se impunham
condicionantes de desempenho a partir do poder central.
No setor elétrico, os sinais de mudança estavam cada vez mais claros, tendo
se consolidado a estratégia de desestatização acompanhada de uma
descentralização para as forças de mercado. Devido às características do processo
de produção, transmissão e distribuição de energia elétrica, o novo modelo impunha
um grande esforço de compreensão das estruturas de produção, em cima de um
mercado atendido ainda por um setor monopolizado. A transição não se faria sem
grandes mudanças nos pensamentos das lideranças e dos trabalhadores.
28
• Condições Ambientais Internas
A CEMIG via-se então como uma empresa a caminho da privatização, ou da
semiprivatização. De uma forma ou de outra, chegariam os tempos em que os
resultados empresariais seriam cobrados por acionistas realmente investidores,
diferentemente de acionistas-estado. A concorrência efetivamente aconteceria, e a
agilidade necessária a uma empresa em um mercado competitivo era muito maior
que a cultura estatal e as regras legalmente impostas a estatais permitiam. Por outro
lado, a energia elétrica reveste-se de uma importância social e econômica de tal
monta, que permaneciam dúvidas sobre a conveniência de alienação integral do
capital estatal na companhia. O Estado deveria manter seu controle sobre a
empresa, para que ela não perdesse sua função social e econômica.
O governo estadual decidiu então pela venda em bloco da parcela de seu
capital na companhia que ainda o mantivesse com o controle. Na delineação da
forma de venda, ofereceu-se ao mercado uma venda conjugada com participação na
administração da empresa, uma administração compartilhada fundamentada em um
Acordo de Acionistas.
O ambiente interno refletiu toda essa movimentação. Após a venda do
capital, instalou-se na empresa o chamado sócio estratégico, juntamente com uma
filosofia muito voltada para ganhos de eficiência. Um Programa de Desligamento
Incentivado conseguiu reduzir a 12500 pessoas o contingente de empregados.
Simultaneamente, concretizaram-se mudanças estruturais para adequação aos
desígnios do Acordo de Acionistas.
O Escritório da Qualidade continuou seu esforço de incrementar a
capacidade da empresa trabalhar e produzir com mais eficiência.
29
4.5.1 Novas Tecnologias Gerenciais
Um dos fenômenos que se notaram foi uma mútua exclusão entre o
Programa e várias áreas da companhia. O esgotamento das ferramentas iniciais
levou à busca de alternativas que focassem mais no crescimento do ser humano,
vislumbrando-se no Programa 5S um indutor de melhorias nas pessoas, nas equipes
e no ambiente de trabalho.
O fim do contrato com a FCO ensejou a busca de novos caminhos,
exemplificados pelos grupos de trabalho:
• Estabelecimento do Item de Controle do Moral.
• Custos da Qualidade.
• Benchmarking
• Reengenharia.
• Formação de Círculos de Controle da Qualidade
• ISO 9000
• ISO 14000.
Em 1995, foram reformuladas as diretrizes e metas empresariais, que
passaram a ser:
• Diretriz nº 1 - Consumidor
É a razão de ser da Empresa. A satisfação dos consumidores deve resultar da
excelência dos serviços prestados pela CEMIG.
• Diretriz nº 2 – Lucro
A empresa deve ser orientada para o lucro.
• Diretriz nº 3 - Moral dos empregados –
A CEMIG deve oferecer continuamente condições para manter elevado o moral,
como forma de alcançar a excelência empresarial e a realização pessoal dos
empregados.
30
4.5.2 Resultados Alcançados
O aprimoramento no uso das ferramentas da qualidade, especialmente nas
áreas operacionais, levou a ganhos de desempenho que, se não podem ser
totalmente imputados ao QTC, tiveram nele um grande canal.
Não se pode negar um desaquecimento do Programa, e sua especialização
nas áreas operacionais. No entanto, plantaram-se sementes que viriam a brotar na
etapa seguinte.
4.6. TERCEIRA ETAPA - 1997 A 1999 - RECONCEITUAÇÃO DA QUALIDADE
• Condições Ambientais Externas
No Brasil, a desestatização aconteceu, tendo sido privatizados setores
pertencentes aos Estados, por pressão do governo federal. Dentre as estatais
vendidas, várias estaduais de energia elétrica.
O novo modelo do setor elétrico brasileiro foi projetado em seus contornos
gerais, e seguiu-se a implementação dos principais novos agentes: a Agência
Nacional de Energia Elétrica, o Operador Nacional do Sistema, o Mercado Aberto de
Energia. A distinção entre empresas de geração, transmissão, distribuição e
comercialização de energia elétrica dispôs novos papéis para as empresas
existentes, e abriu caminho para novos agentes entrantes, tais como grandes
empresas estrangeiras. Novas tecnologias de geração térmica e distribuída
sinalizaram mais mudanças.
A evolução do quadro político estadual consolidou a decisão de não
privatizar integralmente a companhia.
31
• Condições Ambientais Internas
Dentre os principais aspectos da vida recente da empresa, destacam-se:
Implantação do sistema de gestão integrada, denominado SAP/R3; Preparação da
empresa para atendimento aos contratos de concessão, que prevêem sua
separação em empresa de geração, transmissão e distribuição.
4.6.1 Evoluções Conceituais e Estratégicas
Evoluções recentes reconceituaram a qualidade total como o relacionamento
equilibrado da companhia com os diversos públicos por ela afetados, estando a
corpo de empregados atuais no centro do conjunto de relações. A conceituação da
empresa como ser vivo apresenta novas possibilidades de interpretação da
realidade, ampliando muito a compreensão da dinâmica organizacional.
As intervenções mais atuais obedecem ao modelo biológico da empresa,
tanto em termos de metodologia como em termos de priorização de projetos e
programas. O raciocínio biológico leva ao reconhecimento de pontos chave de
alavancagem das forças endógenas, e buscam principalmente:
• A educação dos níveis operacionais no uso de ferramentas da qualidade, através
dos círculos de controle da qualidade;
• Visibilidade de resultados e aderência à visão e às diretrizes empresariais;
• Certificação de processos com base nas normas ISO 9000 e ISO 14000,
associação recomendável pela similaridade de metodologias e conceitos;
• Renovação permanente do planejamento empresarial, com revisão de visão e
valores, diretrizes e metas.
As perspectivas indicam para o futuro próximo um foco específico sobre a
cultura empresarial, e a adequação do planejamento da qualidade a novos modelos
organizacionais impostos pelas modificações do setor elétrico brasileiro. Melhorias
devem ser introduzidas nos sistemas de medição do desempenho corporativo como
32
um todo, e maior uniformização nos sistemas de medição do desempenho das
unidades de negócio em especial. Novas declarações de identidade foram
elaboradas.
4.6.2 Resultados Obtidos na Época
Dois laboratórios alcançaram sua certificação com base nos critérios da
norma ISO 9002, além disso, 10 outros setores foram mobilizados com projetos de
certificação conforme a mesma norma, uma usina hidrelétrica mobilizada com o
projeto de certificação conforme a norma ISO 14000.
Os critérios do Prêmio Nacional da Qualidade foram utilizados na principal
diretoria (Distribuição).
Os sistemas de apuração da satisfação dos clientes foram muito
aprimorados, com a contratação de empresas de pesquisa utilizando métodos
totalmente reformulados.
O Programa de Círculos de Controle da Qualidade envolveu mais de 3000
empregados, tendo sido reconhecido em maio como o Programa de CCQ do mês no
Brasil, pela Fundação de Desenvolvimento Gerencial. A equipe que representou a
CEMIG na Convenção Mineira de CCQ, promovida pela UBQ, conquistou o prêmio
de melhor apresentação de 1999.
4.6.3 Conclusões
A partir do Programa de Qualidade Total, a gestão da qualidade tornou-se
uma função permanente na CEMIG. Ao contrário do que superficialmente se
esperava, a tendência de consolidação do ambiente mais competitivo exige que
resultados para clientes e acionistas sejam equilibrados com os oferecidos para
sociedade, meio ambiente, fornecedores e outros.
O amadurecimento de iniciativas programáticas de gestão demanda tempo e
persistência, além de constante adequação à realidade externa. Devem-se
33
permanentemente buscar os mais atuais conceitos da vanguarda da administração,
porém cuidando para que modismos não sejam adotados simplesmente como uma
boa idéia. Toda intervenção na vida empresarial impacta sua cultura e na das
pessoas que nela atuam, daí a responsabilidade que acompanha seu planejamento,
implementação, acompanhamento e correção.
A partir das variáveis apresentadas foram traçados planos e novos estudos
foram realizados buscando a viabilização, técnica e econômica para os novos
desafios que é a certificação de 100% dos processos da Diretoria de Distribuição até
o ano de 2010.
4.7. RAZÕES PARA ADOÇÃO DAS NORMAS ISO NO PROCESSO DE
ATENDIMENTO
No ano de 1999 teve início na empresa o processo de certificação baseado
nos requisitos da NBR-ISO, no mesmo ano foram iniciadas as pesquisas e os
levantamentos para a certificação das agências de atendimento. As primeiras
agências a serem certificadas foram a da Nova Suíça, localizada em Belo Horizonte
e a Agência de Varginha, no ano de 2000.
Uma das razões da ampliação do processo de certificação foram os
resultados identificados. Ocorriam muitas divergências no atendimento, entre uma
agência e outra, pois não havia métodos e critérios estabelecidos, cada agência, por
exemplo, tinha uma maneira diferente de calcular a mesma solicitação do cliente.
Para identificação dos resultados foram realizadas pesquisas internas
utilizando os dados informados pelo cliente.
a) Dados fornecidos pelos clientes:
Ligar dia 22/09 às 15h: 00min e desligar no mesmo dia às 23h: 00min;
Duração do evento: 03h: 00min;
Equipamentos a serem utilizados: 01 som de 3200 w1, 10 lâmpadas de 60 w cada,
03 freezers de 300 w cada. Total da carga: 4700 w.
1 W: Watts - unidade de medida de potência elétrica
34
b) Resultados Obtidos na época da pesquisa:
Custo de Mão-de-obra: Custo do Consumo:
Agencia A: R$31,00 Agencia A: R$32,53
Agencia B: R$31,20 Agencia B: R$9,90
Agencia C: R$28,70 Agencia C: não informado
Agencia D: R$28,80 Agencia D: R$21,33
Valor que deveria ser cobrado:
Custo de Mão-de-obra: R$31,20 Custo do Consumo: 12,57
Após pesquisa concluiu-se a necessidade de certificação do processo, pois
foi confirmado a falta de padronização, métodos e critérios estabelecidos, além
disso, foram identificadas várias razões para adoção das Normas ISO, não apenas
no processo de atendimento, mas na empresa como um todo, vários ganhos e
oportunidades foram observados, a saber:
• Para a empresa:
Passa a demonstrar que trabalha sob um padrão de qualidade reconhecido
mundialmente; maior satisfação dos clientes; maior competitividade; redução de
riscos (perda da imagem, contratos, mercado, etc.); redução de custos (menor
desperdício, redução de perdas /retrabalho, menor consumo de energia, etc.),
conforme descrito no quadro abaixo:
Se você encontrar e corrigir um problema no seu setor de
trabalho.
1
Se um problema for encontrado e corrigido dentro da própria
empresa, mas depois de sair do seu setor de trabalho.
10 vezes
mais
Se um problema for corrigido após o produto sair da empresa.
CU
ST
O
100 vezes
mais
35
Segundo especialistas, os problemas reais ou potenciais devem ser corrigidos
no próprio setor de trabalho, porque fica mais caro corrigi-los posteriormente.
• Para os Acionistas :
Retorno do investimento /lucro.
• Para os empregados:
Melhoria nas comunicações internas e externas; Menos conflitos no trabalho
e maior interação entre os setores; Desenvolvimento individual possibilitando
melhoria de desempenho; Maiores oportunidades de treinamento; Menor
possibilidade de acidentes de trabalho; Melhores condições para acompanhar e
controlar os processos.
• Para os Clientes:
Recebe produtos e serviços confiáveis e de maior qualidade; Satisfação em
relação aos produtos e serviços; Maior confiança nos serviços da empresa;
• Para a Sociedade:
Atividade empresarial em condições competitivas no mercado nacional e
internacional, gerando o desenvolvimento da nação, que se traduzirá em benefícios
para a sociedade;
• Para os Fornecedores :
Ampliam suas possibilidades de negócios e passam a ser parceiro da
Qualidade.
36
• Para a Natureza:
Quem tem qualidade respeita o meio ambiente – a ISO 9001 está alinhada
com a ISO 14001.
Além disso, os resultados dos trabalhos ficaram mais previsíveis, pois há
uma definição clara sobre: O que fazer; Como fazer e Quem deve fazer; Com isso a
prevenção passa a ser desenvolvida rotineiramente, visando evitar os problemas na
empresa.
Organiza-se melhor a documentação, há uma hierarquia a ser seguida, onde
há definições claras dos métodos, procedimentos e registros, cuja finalidade e
responsabilidade são bem definidas.
Surge então a necessidade de determinar expectativas ou necessidades dos
clientes e de todos os interessados no sucesso da organização e traduzi-las em
especificações, tais como para:
Partes Interessadas Expectativas ou necessidades tí picas
Clientes Qualidade do produto
Empregado Satisfação no trabalho /carreira
Acionistas Retorno do investimento e lucro
Fornecedores Continuidade da oportunidade de negócios
Sociedade Avanços sociais e resultados econômicos
4.8. PROCESSO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE – DE ACORDO COM A NBR
ISO-9001:2000
O processo de atendimento ao cliente faz parte do escopo do macro
Processo do Relacionamento Comercial que tem como objetivo estabelecer
procedimentos para identificação, planejamento e gestão do processo de
relacionamento Comercial que abrange o atendimento nas agências, por agentes,
37
telefone, Internet, atendimento e Relacionamento com clientes de Média Tensão2,
Relacionamento com o Poder público, Relacionamento com clientes corporativos –
Grupos Empresariais, para que estes sejam executados sob condições de saúde
/segurança, ambientais e de qualidade.
4.9. COMUNICAÇÃO COM O CLIENTE
A comunicação com o cliente é feita pessoalmente, nas agências de
atendimento, por telefone, através do 116 - Fale com a CEMIG, e-mail, fax-símile ou
carta.
4.10. MONITORAMENTO DA PERCEPÇÃO DO CLIENTE
O monitoramento da percepção dos clientes é realizado através do Sistema
de contatos, Software corporativo, do qual são registrados os agradecimentos,
elogios, reclamações, sugestões e não-conformidade além do caderno de cliente,
disponibilizado nas agências de atendimento, além da pesquisa de satisfação do
cliente, cujos critérios e metodologias específicas são desenvolvidas para esse fim.
4.11. MONITORAMENTO DO PROCESSO
Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações, para
tomar decisões, avaliar e propor melhorias é necessário o monitoramento dos
resultados, no processo de atendimento esse monitoramento é feito através de
indicadores estabelecidos conforme descritos no Procedimento Específico da
Diretoria da Distribuição:
2 Média Tensão – clientes atendidos com tensão de 13,8 kV a 23,8 kV (de acordo com o sistema Cemig)
38
• CRLC – Custo Médio do relacionamento com Clientes;
• ISCA – Índice de satisfação do Cliente Atendido;
• IPRO – Índice de Produtividade no Atendimento;
• TMDA – Tempo Médio de Atendimento nas PAs das Agências;
• ITDE – Índice do Tempo de Espera;
• IFPC – Índice de Favorabilidade Pesquisa de Clima.
No entanto, não há como promover melhoria sem o envolvimento das pessoas,
pois elas são a essência de uma organização, e seu total envolvimento possibilita
que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização. Os recursos
organizacionais e físicos, mesmo excelentes, serão inócuos sem uma força humana
talentosa e eficiente, e é no contexto da excelência que destacamos alguns pontos
fortes em relação aos recursos humanos, prática aplicável não apenas na Agência
de Atendimento como também em toda organização:
• Experiência:
• Capacidade;
• Conhecimentos e programas de treinamentos;
• Habilidades;
• Relações emocionais e interpessoais;
• Lideranças e valores pessoais
• Relações trabalhistas;
• Sistema de avaliação de desempenho;
• Comprometimento pessoal com o negócio;
4.12. FATORES DIFICULTADORES NA IMPLEMENTACÃO DA NO RMA
No decorrer da implantação do sistema de qualidade, várias barreiras
dificultadoras foram identificadas, no entanto, vale ressaltar que apesar desses
fatores nenhum foi impeditivo para o sucesso da implantação da Norma ISO
9001:2000:
39
a) Falta de conscientização. Frases do tipo:
• “Qualquer hora vamos produzir mais papel do que produtos”;
• “Faz 30 anos que faço assim”;
• “Antes todo mundo trabalhava, hoje uns trabalham e outros complicam”;
• “Além do meu serviço eu ainda tenho a ISO 9000 para fazer”;
b) Busca de culpados durante as perdas. Nos erros, o correto é:
• Buscar a correção;
• Investigar a causa;
• Tomar ações para evitar a repetição.
c) Falta de comprometimento da Alta Direção. Comprometimento é muito mais que
um discurso. A Alta Direção deve demonstrar:
• Que sabe fazer (Conhecimento);
• Que quer fazer (Importância);
• Que está fazendo (Liderança)
d) Procedimento elaborado por pessoal inapto para tal, podendo acarretar em
documentos que:
• Não retrata a realidade;
• Desatualizado;
• Incompleto.
40
4.13. GANHOS OBTIDOS COM A IMPLANTAÇÃO DA NORMA
• As especificações técnicas dos produtos;
• O tipo de trabalho de cada um;
• As atividades relacionadas com a qualidade continuam importantes;
• Padronização das rotinas de trabalho;
• Controle da documentação;
• Otimização de recursos;
• Melhoria da imagem, principalmente no mercado internacional.
Com o treinamento e o uso de técnicas para análise, melhorias e
otimizações de processos, cada empregado executa cada vez melhor o seu
trabalho, trazendo maior competitividade à empresa.
41
5. CONCLUSÃO
A obtenção de um certificado é resultado do trabalho de equipes
multiqualificadas que trazem, além de um diferencial para a empresa, ferramentas
de incentivo para a busca da melhoria contínua. É a parceria entre a direção que a
organização deve seguir e a definição do melhor caminho por onde se deve
começar.
Inovar com sucesso é acreditar no conhecimento dos empregados e apostar
no resultado das suas ações. A excelência não é um objetivo e sim um hábito e por
isso a CEMIG aposta no que ela tem de melhor, que é a sua gente.
Em tempos de evolução impera o ideal. A busca pela excelência passa pelo
caminho das certificações de processos e serviços, cujo mérito está nas pessoas
comprometidas com o resultado das suas atividades e alinhadas com a Visão e a
Missão da empresa, no entanto, vale ressaltar que o treinamento, o envolvimento e a
interação das pessoas no processo de implementação do sistema de Gestão da
Qualidade são partes integrantes da sensibilização e motivação das equipes na
concretização do objetivo. O sucesso do resultado pode ser avaliado através das
melhorias como adequações prediais, treinamentos, desenvolvimento de habilidades
e conhecimento, tais adequações possibilitaram maior conforto e segurança aos
empregados e contribuíram para a elaboração de análise ergonômicas, resultando
em equipamentos adequados para os postos de trabalho, hoje uma realidade nas
Agencias de Atendimento, uma coisa é certa: O compromisso e envolvimento das
pessoas na busca do aprimoramento de suas competências duplicam os resultados,
ganha a empresa e mais ainda o empregado.
As conquistas alcançadas ao longo dos anos são resultados do excelente
desempenho das equipes na busca pela melhoria contínua e da excelência dos
resultados.
O que faz da CEMIG a melhor energia do Brasil, é a energia da sua gente.
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6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABNT/CB-25.Comitê Brasileiro da Qualidade. NBR-ISO 9000:2000. Sistemas de
gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulários, 2001.
ABNT/CB-25.Comitê Brasileiro da Qualidade. NBR-ISO 9001:2000. Sistemas de
gestão da qualidade – Requisitos, 2001.
ABNT/CB-25.Comitê Brasileiro da Qualidade. NBR-ISO 9004:2000. Sistemas de
gestão da qualidade – Diretrizes para melhorias de desempenho, 2001.
Noções Básicas da Norma ISO NBR 9001:2000 – Sensibilização da Norma.
Companhia Energética de Minas Gerais - CEMIG: Apostila de treinamento.
Paladini, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade – Teoria e Prática. 2.ed. São Paulo:
Atlas, 2006
Pereira, Esterlinda Martins. O stress no ambiente de trabalho. 2002. Monografia
conclusão do Curso de Administração - Faculdade de Administração de Gov.
Valadares – FAGV. Pg 37,45, 47
Premiun Brasil Gestão Empresarial. Formação de Auditores Internos. Sistema de
Gestão da Qualidade ISO 9001:2000. Apostila de treinamento.
Souza, Lindomar José de. Interpretando e aplicando a ISO 9000:2000. Companhia
Energética de Minas Gerais - CEMIG: Apostila de treinamento, elaborada pelo
Comitê de Gestão da Diretoria de Distribuição Comercial-DDC.
Universidade Candido Mendes. Projeto a Vez do Mestre. Apostila do curso de pós-
graduação em Gestão Estratégica. Módulos I, II e III. www.vezdomestre.com.br
Site www.cemig.com.br