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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
IMPACTO DA IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE DOCUMENTOS NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
Por: Roberto Araujo de Oliveira
Orientador
Prof. MARCELO SALDANHA
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
IMPACTO DA IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE DOCUMENTOS NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão Pública
Autor. Roberto Araujo de Oliveira
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AGRADECIMENTOS
Ao corpo docente do Instituto A Vez do Mestre e aos alunos, amigos de trabalho, que direta ou indiretamente contribuíram para a confecção do presente trabalho.
4
DEDICATÓRIA
À família e amigos, pela paciência.
5
RESUMO
O presente trabalho é uma tentativa de reportar o esforço desenvolvido
pelo executivo do Governo do Estado do Rio de Janeiro, através das
secretarias da Casa Civil e de Planejamento, em conjunto com o PRODERJ,
para modernizar a gestão de seus processos de trabalho. A implantação deste
projeto permanece em andamento e os resultados desejados ainda dependem
de muito trabalho.
Faço parte do projeto, sendo um dos representantes da Subsecretaria
Adjunta de Modernização da Gestão, da Secretaria de Planejamento. Ousar
fazer o registro do este esforço, concomitantemente a minha participação no
grupo técnico do Projeto Processo Digital corresponde a “trocar o pneu com o
carro em movimento”. Foi preciso esperar que as principais definições fossem
tomadas, e já houvesse informações consistentes a apresentar, para somente
então redigir este trabalho.
Espero que este texto ajude a dar a exata dimensão das dificuldades e
de quanto ainda será necessário trabalhar para que os objetivos do presente
projeto, desta empreitada inovadora, sejam alcançados.
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METODOLOGIA
Esta pesquisa será realizada durante a minha participação no Projeto
Processo Digital, nome atual do GED- Gestão Eletrônica de Documentos, no
qual participo como um dos dois representante da SEPLAG (Secretaria de
Planejamento) do “core-team” (grupo técnico), composto com a participação
de representantes da Casa Civil, da SEPLAG, do PRODERJ e do consórcio
B2BR/DSCON, que tem o gerencia do grupo técnico, com a responsabilidade
das formulações técnicas do projeto. A B2BR é a responsável pelo
fornecimento dos produtos de HARDWARE e SOFTWARE e a DSCON a parte
dos serviços com a implantação dos 4 processos previstos na licitação
implantados, treinamento na nova tecnologia e gerência na montagem de todo
o ambiente. Mais recentemente o Arquivo Público esta participando do grupo
técnico, com importante missão, como veremos mais a frente.
Além do já citado grupo técnico, participo do grupo de Transição e
Treinamento, com reuniões semanais, que tem a responsabilidade de preparar
o Estado na aceitação das inevitáveis mudanças que ocorrerão com o aporte
das novas tecnologias e pelo treinamento dos técnicos do estado que a
absorverão.
O “management-team” ( grupo gerencial) composto com a participação
de subsecretários das mesmas áreas do estado e tem a palavra final pelas
formulações advindas dos dois primeiros grupos, com reuniões quinzenais.
A expectativa inicial, de quando submeti este Plano de Pesquisa era de
já no início de Julho de 2011 ter algum processo efetivamente implantado no
Estado de modo a testemunhar o seu impacto. Contudo com o atraso para o
mês de Agosto de 2011, do inicio das implantações, justificado pela
abrangência e complexidade das tarefas envolvidas em sua realização, darei a
situação existente em 11 de Julho, quando faço o corte na pesquisa, de modo
que possa fazer a entrega da pesquisa.
O atual cronograma de implantação dos processos, para os quais foram
escolhidos 5 secretarias ou órgãos da administração direta para o plano piloto
que contemplará os 3 primeiros processos. Na relação abaixo aparecem os
7
processos que serão automatizados, os órgãos e as respectivas datas de inicio
previstas.
Cadastrar Veículos
O processo de cadastrar veículos consiste no cadastramento para
posterior manutenção e obtençao de combustível para a sua locomoção, dos
veículos comprados ou alugados pelo Estado do Rio de Janeiro.
SESEG (09/08) Secretaria de Segurança
SESDEC (15/08) Secretaria de Saúde e Defesa Civil
SSMCC (22/08) Secretaria de Educação
SEAPEC (22/08) Secretaria de Agricultura e Pecuária
DETRAN (22/08) Departamento de Trânsito
Nomear e Exonerar
O processo controla a nomeação e exoneração de funcionários desde a
solicitação inicial até a sua publicação na Imprensa Oficial.
SEPLAG : (31/08) Secretaria de Planejamento
Vice-Governadoria (12/09) Vice-Governadoria
SEFAZ : (19/09) Secretaria de Fazenda
SEEDUC : (19/09) Secretaria de Educação
SEASDH : (19/09) Secretaria de Assistência Social e
Direitos Humnos.
Gerir Combustível
O processo permite que os órgãos que possuem veículos cadastrados
no Estado do Rio de Janeiro comprem combustíveis para seus veículos
próprios ou alugados.
SESEG (13/09) Secretaria de Segurança
SEPLAG (19/09) Secretaria de Planejamento
SESDEC (26/09) Secretaria de Saúde e Defesa Civil
INEA (26/09) Instituto Estadual do Ambiente
SEAPEC (26/09) Secretaria de Agricultura e Pecuária
SEFAZ (26/09) Secretaria de Fazenda
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Para o 4º processo previsto na licitação, Cadastrar Compra de
Armamentos, de responsabilidade da Secretaria de Segurança, houve uma
grande reformulação e sua implantação ficou para o final do mês de Setembro
de 2011.
Outros novos processos, em diversas fases de desenvolvimento, já
começaram a serem analisados; processo Gabinete do Governador da Casa
Civil, processo Solicitação de Certificado Digital do PRODERJ, processo
Fiscalização Ambiental do INEA e o processo E-PAT (Processo
Administrativo Tributário) da Secretaria de Fazenda.
Em consequência do atraso nas data previstas de implantação dos
primeiros processos digitais foi inevitável fazer um corte na análise
previamente prevista no presente trabalho. Ficará o trabalho restrito as
expectativas de impacto da implantação do Projeto Processo Digital.
O corte contempla até a data de 8 de julho de 2011, porque na 2ª feira
11 de julho começou o terceiro curso de treinamento, realizado durante 8 horas
por dia, o que impossibilitará o acompanhamento diário do andamento do
projeto, e também, porque em algum momento eu teria que interrompe-lo para
poder dar o meu testemunho.
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SUMÁRIOINTRODUÇÃO .............................................................................................................. 10 CAPÍTULO I – HISTÓRICO: Os antecedentes.............................................................. 11
I.1 Primeiro mandato do Governo Sérgio Cabral 2007-2010 ..................................... 11 I.2 – Custos dos processos impressos ........................................................................ 11 I.3 – Casa Civil - Antes e depois ............................................................................... 11 I.4 – Situação de alguns arquivos................................................................................ 12 I.5 – Legislação ........................................................................................................... 12 I.6 – A licitação ........................................................................................................... 13
CAPÍTULO II: METODOLOGIA DA PESQUISA ....................................................... 14 CAPÍTULO III: PROJETO PROCESSO DIGITAL - A PROPOSTA .......................... 17
III.1 - FUNCIONALIDADES NA GESTÃO DE DOOCUMENTOS ...................... 17 III.2 - Assinatura digital .............................................................................................. 19
CAPÍTULO IV: PLANO DE PESQUISA – A EXECUÇÃO ........................................ 20 IV.1 – Grupos de Trabalho ......................................................................................... 20 IV.2 - Governança do Processo Digital ..................................................................... 24 IV.3 - Do levantamento à Implementação de processos ............................................. 27 IV.4 - Proposta de Automação Genérica de Processos (ad hoc) ................................. 30
CONCLUSÃO ................................................................................................................ 34 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ................................................................................ 37 ANEXOS ........................................................................................ 38
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INTRODUÇÃO
Inicialmente informarei a situação anterior ao projeto, de como estava a
situação dos arquivos do Estado do Rio de Janeiro, no início do primeiro
mandato do Governador Sergio Cabral.
A seguir a legislação que deu origem ao projeto Processo Digital,
seguido dos elementos da proposta inovadora.
A proposta do projeto virá a seguir, seguido do atual status de todos os
grupos criados para a consecução de seus objetivos. Como foi estruturada a
equipe, seus componentes e responsabilidades e finalmente uma conclusão do
trabalho em que espero responder ao problema se a implantação do GED,
agora nominado Processo Digital, provocará todas as mudanças prevista no
projeto, trazendo todos os benefícios esperados.
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CAPÍTULO I – HISTÓRICO: Os antecedentes
I.1 Primeiro mandato do Governo Sérgio Cabral 2007-2010 Para a adoção de um choque de Gestão no estado contratou consultoria
externa, da COPPE, que identificação de pouco mais de 40 processos
estruturantes, dentre eles a Gestão eletrônica de Documentos como melhor
alternativa em busca de eficiência em processos de Estado.
Decidiu o governo por escolher uma plataforma única para a otimização
de recursos com esta finalidade e contratou a COPPE para elaborar termo de
referência e apoiar licitação.
I.2 – Custos dos processos impressos No anexo 1, o gráfico que quantifica os ganhos possíveis de serem
obtidos com a não impressão dos atuais processos administrativos. Para um
total de 869 mil processos por ano, estimando-se uma quantidade média de
folhas impressas por processo de 50, a um custo da folha impressa de R$0,40
chegamos a um montante de R$17.380.000!
Este significativo valor justificam os investimentos realizados. Este valor
é de apenas um ano e a solução digital que evitará a impressão dos processos
não ficará restrito a um só ano, serão ganhos acumulados.
Além dos ganhos econômicos outro aspecto de grande importância será
o ecológico, evitando a derrubada de milhares de árvores.
I.3 – Casa Civil - Antes e depois No anexo 2 tem as fotografias que mostram a situação dos arquivos do
Estado seja na Casa Civil. A situação era caótica e após os indispensáveis
investimentos a situação agora é bem diferente como demonstra o antes e o
depois.
12
I.4 – Situação de alguns arquivos
Também no Arquivo Público a situação não era melhor. No anexo 3 uma
pequena amostra do descaso.
I.5 – Legislação
Iniciativa de padronização da Gestão Documental abrangendo todo o
estado;
Arcabouço Legal do Processo Digital:
Lei do processo administrativo – Lei 5427;
Decreto Nº 42352 que trata da implementação do processo
administrativo eletrônico no âmbito do estado dando autenticidade, integridade
e validade jurídica (Assinatura digital com certificado) objetivando melhorias e
automatização dos Fluxo de Trabalho.
O decreto nº 42352 de 15 de março de 2010, regulamenta a Lei Estadual nº
5.427, de 01 de abril de 2009, no que dispõe sobre a informatização de
documentos e processos administrativos na administração pública estadual e
dá outras providências.
A partir do Processo Administrativo nº E-12/2707/2009, o Governo do Estado
do Rio de Janeiro decretou do processo administrativo eletrônico, fruto desta
análise de perspectiva sobre seus resultados.
Iniciativa de padronização da Gestão Documental abrangendo todo o estado.
Arcabouço Legal do Processo Digital:
Lei do processo administrativo – Lei 5427;
Decreto No 42352 que trata da implementação do processo
administrativo eletrônico no âmbito do estado;
Autenticidade, integridade e validade jurídica( Assinatura digital
com certificado);
Iniciativa de melhorias e automatização dos Fluxo de Trabalho.
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I.6 – A licitação Prestação de serviços de cessão de direitos de uso definitivo, não
exclusivo, e a implantação de uma solução de gerenciamento integrado de
documentos e processos associados, por interface única para o usuário final.
O consórcio vencedor da licitação realizada foi B2BR/DSCON. A B2BR
com o fornecimento dos produtos ORACLE e a DSCON com a parte dos
serviços a serem implantados. Para a consecução deste projeto, que exigirá
uma grande integração de vários órgãos do estado, principalmente a Casa
Civil, SEPLAG e PRODERJ. O anexo 5 traz a publicação no Diário Oficial do
resultado da licitação, publicada em 17 de dezembro de 2010.
Recursos de software que compõem o Oracle ECM Suite:
ODC - Oracle Document Capture (Captura de documentos)
UCM - Universal Content Management (Repositório de Informações)
IRM - Information Rights Management (Controle da distribuição)
URM - Universal Records Management ( Ger. informações do ciclo de vida dos
documentos )
BPM - Business Process Management (Gerenciamento de Processos)
BPEL – BPEL Process Manager (Gerenciador de processos BPEL)
OWL – Oracle WebLogic (Servidor de Aplicações Java)
WCM - Web Content Management (Publicação de Conteúdo)
OWC – Oracle WebCenter (Servidor de Portal)
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CAPÍTULO II: METODOLOGIA DA PESQUISA
Esta pesquisa será realizada durante a minha participação no Projeto
Processo Digital, nome atual do GED- Gestão Eletrônica de Documentos, no
qual participo como um dos dois representante da SEPLAG (Secretaria de
Planejamento) do “core-team” (grupo técnico), composto com a participação
de representantes da Casa Civil, da SEPLAG, do PRODERJ e do consórcio
B2BR/DSCON, que tem o gerencia do grupo técnico, com a responsabilidade
das formulações técnicas do projeto. A B2BR é a responsável pelo
fornecimento dos produtos de HARDWARE e SOFTWARE e a DSCON a parte
dos serviços com a implantação dos 4 processos previstos na licitação
implantados, treinamento na nova tecnologia e gerência na montagem de todo
o ambiente. Mais recentemente o Arquivo Público esta participando do grupo
técnico, com importante missão, como veremos mais a frente.
Além do já citado grupo técnico, participo do grupo de Transição e
Treinamento, com reuniões semanais, que tem a responsabilidade de preparar
o Estado na aceitação das inevitáveis mudanças que ocorrerão com o aporte
das novas tecnologias e pelo treinamento dos técnicos do estado que a
absorverão.
O “management-team” ( grupo gerencial) composto com a participação
de subsecretários das mesmas áreas do estado e tem a palavra final pelas
formulações advindas dos dois primeiros grupos, com reuniões quinzenais.
A expectativa inicial, de quando submeti este Plano de Pesquisa era de
já no início de Julho de 2011 ter algum processo efetivamente implantado no
Estado de modo a testemunhar o seu impacto. Contudo com o atraso para o
mês de Agosto de 2011, do inicio das implantações, justificado pela
abrangência e complexidade das tarefas envolvidas em sua realização, darei a
situação existente em 11 de Julho, quando faço o corte na pesquisa, de modo
que possa fazer a entrega da pesquisa.
O atual cronograma de implantação dos processos, para os quais foram
escolhidos 5 secretarias ou órgãos da administração direta para o plano piloto
que contemplará os 3 primeiros processos. Na relação abaixo aparecem os
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processos que serão automatizados, os órgãos e as respectivas datas de inicio
previstas.
Cadastrar Veículos
O processo de cadastrar veículos consiste no cadastramento para posterior
manutenção e obtençao de combustível para a sua locomoção, dos veículos
comprados ou alugados pelo Estado do Rio de Janeiro.
SESEG (09/08) Secretaria de Segurança
SESDEC (15/08) Secretaria de Saúde e Defesa Civil
SSMCC (22/08) Secretaria de Educação
SEAPEC (22/08) Secretaria de Agricultura e Pecuária
DETRAN (22/08) Departamento de Trânsito
Nomear e Exonerar
O processo controla a nomeação e exoneração de funcionários desde a
solicitação inicial até a sua publicação na Imprensa Oficial.
SEPLAG : (31/08) Secretaria de Planejamento
Vice-Governadoria (12/09) Vice-Governadoria
SEFAZ : (19/09) Secretaria de Fazenda
SEEDUC : (19/09) Secretaria de Educação
SEASDH : (19/09) Secretaria de Assistência Social e Direitos
Humnos.
Gerir Combustível
O processo permite que os órgãos que possuem veículos cadastrados no
Estado do Rio de Janeiro comprem combustíveis para seus veículos próprios
ou alugados.
SESEG (13/09) Secretaria de Segurança
SEPLAG (19/09) Secretaria de Planejamento
SESDEC (26/09) Secretaria de Saúde e Defesa Civil
INEA (26/09) Instituto Estadual do Ambiente
SEAPEC (26/09) Secretaria de Agricultura e Pecuária
SEFAZ (26/09) Secretaria de Fazenda
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Para o 4º processo previsto na licitação, Cadastrar Compra de
Armamentos, de responsabilidade da Secretaria de Segurança, houve uma
grande reformulação e sua implantação ficou para o final do mês de Setembro
de 2011.
Outros novos processos, em diversas fases de desenvolvimento, já
começaram a serem analisados; processo Gabinete do Governador da Casa
Civil, processo Solicitação de Certificado Digital do PRODERJ, processo
Fiscalização Ambiental do INEA e o processo E-PAT (Processo
Administrativo Tributário) da Secretaria de Fazenda.
Em consequência do atraso nas data previstas de implantação dos
primeiros processos digitais foi inevitável fazer um corte na análise
previamente prevista no presente trabalho. Ficará o trabalho restrito as
expectativas de impacto da implantação do Projeto Processo Digital.
O corte contempla até a data de 8 de julho de 2011, porque na 2ª feira
11 de julho começou o terceiro curso de treinamento, realizado durante 8 horas
por dia, o que impossibilitará o acompanhamento diário do andamento do
projeto, e também, porque em algum momento eu teria que interrompe-lo para
poder dar o meu testemunho.
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CAPÍTULO III: PROJETO PROCESSO DIGITAL - A
PROPOSTA
A síntese deste projeto consiste na produção, registro, tramitação,
arquivamento e consulta de documentos e processos administrativos pela
administração pública do Estado do Rio de Janeiro, em meio eletrônico.
Através de assinatura eletrônica haverá a identificação inequívoca do seu
signatário, baseada na autenticação em certificado digital emitido por
autoridade certificadora credenciada na Infraestrutura de Chaves Públicas
Brasileiras ( ICP-Brasil).
A tramitação eletrônica será realizada com a utilização de redes de
comunicação, preferencialmente a rede mundial de computadores. Contudo
nos casos em que haja garantia legal do sigilo ou que mereçam restrição à
consulta pública, o acesso será limitado a servidores previamente autorizados.
Os principais objetivos do Processo Digital na administração pública do
estado do Rio de janeiro são de aumentar a rapidez na tramitação dos
processos e reduzir custos pela não impressão dos mesmos.
Transformar em processos digitais os atuais processos administrativos ,
em papel, por meio de Implantação de uma solução de Gerenciamento
Integrado de Documentos e Processos associados, de interface única para o
usuário final do estado do Rio de Janeiro.
Integração que será obtida do Estado do Rio de Janeiro com os órgãos
que o compõem, seus servidores, cidadãos e terceiros trará grandes benefícios
agilizando a ação do Estado na execução dos seus processos, grande
segurança com a padronização dos documentos gerados, permitindo um
controle mais efetivo destas atividades.
III.1 - FUNCIONALIDADES NA GESTÃO DE DOOCUMENTOS
Criar – Documentos podem ser automaticamente criados na
execução do processo e direcionados a meios magnéticos.
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Capturar – Através dos processos automatizados arquivos e
imagens digitalizadas podem ser incorporadas ao processo.
Armazenar – Os documentos permanecerão armazenados pelo
tempo e critérios de sigilo segundo suas características e importância.
Versionar – Os documentos poderão ser versionados para que
as posições anteriores se for de interesse manté-las.
Indexar – Os documentos poderão ser indexados para facilitar a
sua localização na base de dados.
Localizar – Os documentos poderão ser localizados inclusive por
palavra-chave.
Gerenciar – Os documentos sofrerão a Gestão documental de
acordo com a sua importância, criticidade, sigilo, etc.
Distribuir – Facilidade para a distribuição dos documentos
segundo critérios preestabelecidos.
Publicar – Facilitar a publicação de segmentos selecionados para
conhecimento amplo ou restrito.
Excluir – Os documentos que tiverem prazos de retenção serem
descartados quando vencido o seu prazo.
Reter – Os documentos permanecerão retidos em meio
magnético enquanto for conveniente.
Gestão de documentos é o armazenamento e organização de
documentos gerados, recebidos ou alterados pelos órgãos e Entidades do
Estado durante a tramitação de seus processos, podendo suportar
documentos em diferentes mídias: documentos eletrônicos, físicos e híbridos,
que irão possibilitar atividades arquivísticas como classificação de documentos,
manutenção de metadados, controle de sigilo, de criticidade, de temporalidade
e destinação. Possibilitará também políticas de preservação e descarte, com
recursos para prover preservação de documentos por longos períodos e
Certificação Digital.
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III.2 - Assinatura digital
É um documento criptografado, segundo Diogo C. Gonzaga, que
contém as informações necessárias para identificar o seu emissor, seja uma
pessoa física ou jurídica. Ao receber a requisição de uma assinatura
eletrônica, verificando os campos do certificado, poderemos ter certeza da sua
integridade.
Somente uma (AC) Autoridade Certificadora pode emitir um certificado
digital devendo ser uma pessoa jurídica de insuspeita confiabilidade sob ponto
de vista jurídico. O certificado digital é transmitido através de uma conexão
segura, que usa um protocolo de transmissão específico para transmitir dados
criptografados.
Para que um certificado digital goze de total garantia sob o aspecto
jurídico é indispensável que seja solicitado por uma (AR) Autoridade de
Registro a uma (AC) Autoridade Certificadora.
Validade Jurídica - Certificação Digital no Processo Digital: Maior
segurança no trâmite e na verificação dos documentos assinados.
Usos principais dos certificados digitais: garantia de sigilo e privacidade
na web, Controle de acesso e para \garantia de sigilo e privacidade
20
CAPÍTULO IV: PLANO DE PESQUISA – A EXECUÇÃO
A idéia era de ter com a minha participação no projeto de implantação
do Processo Digital, uma visão privilegiada que permitisse antecipadamente,
mesmo antes de um grande número de processos automatizados tivessem tido
implantados, avaliar o impacto da nova tecnologia que respondesse o
problema formulado no plano de pesquisa “ A implantação do GED provocará
todas as mudanças previstas no projeto, trazendo todos os benefícios
esperados?”.
Para responder a esta questão, inicialmente farei uma apresentação da
tecnologia empregada e da forma como esta prevista para o seu uso.
A tecnologia possui duas vertentes principais e complementares: que
são a guarda de documentos em meio magnético sem a necessidade de
impressão (ECM) e a automação de processos em um fluxo de atividades
executadas pelos respectivos atores autorizados (BPM).
IV.1 – Grupos de Trabalho
Para que os objetivos iniciais do projeto fossem alcançados, uma
estrutura foi montada com diversos grupos de trabalho, atacando as principais
áreas de atividades previstas:
4.1.1 - Grupo Técnico “core-team”, com representantes da Casa Civil,
PRODERJ, SEPLAG e completado mais tarde com representante do Arquivo
Público, tendo a gerência contratual do consorcio B2Br/DSCON, na pessoa do
consultor Nielsen Seixas. Através de reuniões semanais, e tendo por
responsabilidade a condução técnica de todas as áreas cobertas pelos demais
grupos que reportavam o status do andamento de cada atividade do
cronograma a eles delegada.
4.1.2 - Grupo de Transição e Treinamento, composto basicamente pelos
mesmos componentes do Grupo Técnico, com reuniões semanais, e
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responsávels pelas por coordenar as atividades de Comunicação, Patrocínio e
Liderança, Treinamento e Suporte que façam a transição para o ambiente de
automação de processos com um mínimo de problemas.
As atividades de Comunicaçã e Patrocínio e Liderança ficaram
basicamente com a Casa Civil que detinham facilidades para esta tarefa
O treinamento, já fazia parte do contrato assinado, detalhando até
mesmo seus segmentos. Houve a necessidade de adaptações nas
quantidades de vagas previstas, criação de novos cursos e mudanças em seu
conteúdo.
Desde cedo, ficou claro que o segmento Suporte seria crítico. Houveram
muitas reuniões para a criação do modelo proposto, que deram base a
especificação, para posterior contratação que será licitada, dado a
impossibilidade de a curto prazo, o PRODERJ atender as suas especificidades
por se tratar de ambiente bastante diferente ao qual presta suporte
atualmente.
A superestrutura de controle, a Governança Digital, ao qual o suporte
estará ligado ainda esta em fase de aprovação (11 de Julho), e contemplará
todos as novas áreas, necessárias para a implantação da nova tecnologia, de
forma escalar, na medida em que os processos digitais entrem em produção.
O suporte terá um Centro de Atendimento em 4 níveis para atender aos
incidentes durante a execução dos processos.
Outra necessidade imperiosa foi a de se obter o mais cedo possível a
relação dos usuários dos processos digitais para compor o cadastro para as
certificações digitais e demais informações atreladas aos serviços. Houveram
reuniões com os assessores técnicos de todos os órgãos do Estado para
informar as novidades ligadas aos processos digitais e explicar o
preenchimento da planilha criada para identificar os usuários, suas funções
nos processos, seus dados pessoais e equipamentos utilizados. Para todos os
órgãos do Estado foi solicitado suas atuais disponibilidades de comunicação
(LINKS), e dados de suas estruturas de rede.
Houve dificuldades para a obtenção destas informações, porque a
totalidade dos órgãos do Estado é superior a 80. Com a proximidade de
22
implantação do plano piloto, com os 3 processos iniciais e para somente 5
órgãos usuários em cada processo, foi aberto, pelos elementos do grupo
técnico, um esquema emergencial para obter estes dados dos para esta
primeira etapa.
4.1.3 - Grupo de infraestrutura, responsável pela instalação dos
produtos de HARDWARE e SOFTWARE, visto que a tecnologia exige grandes
recursos em ambientes dedicados para o desenvolvimento, testes,
homologação e produção, que ficou sob a responsabilidade do PRODERJ,
onde estes recursos ficarão hospedados. Também identificar a necessidade de
comunicação adequada visto que sua demanda prevista será d 2MBs quando
já estiver implantados os processos iniciais. Este grupo deveria também
verificar a necessidade de SCANNERS para a digitalização de documentos
que serão capturados.
4.1.4 - Grupo de Certificação Digital, também do PRODERJ, que ficou
responsável pelo cadastramento e gerência das Assinaturas digitais. O
PRODERJ é detentor de certificado próprio, de 2º nível, de certificação digital e
a será usado quando a exigência for de menor monta em termos legais. Para
os casos mais importantes será usada a Certificação Digital ICP-Brasil, emitido
por autoridade certificadora credenciada na Infraestrutura de Chaves Públicas
Brasileiras. Como a capacidade do PRODERJ em emitir certificados é muito
aquém do necessário, este grupo esta providenciando a contratação de
empresa externa para as certidões de 2º nível.
Um recurso conhecido por Assinatura Digital é muito usado com chaves
públicas. Trata-se de um meio que permite provar que um determinado
documento eletrônico é de procedência verdadeira. O receptor da informação
usará a chave pública fornecida pelo emissor para se certificar da origem.
Além disso, a chave fica integrada ao documento de forma que qualquer
alteração por terceiros imediatamente a invalide.
É importante frisar que assinatura digital não é o mesmo que assinatura
digitalizada. Esta última consiste em uma assinatura feita a mão por um
indivíduo que depois é capturada por scanner e incluída em documentos.
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4.1.5 - Grupo de processos, composto por analista experiente da
DSCON e de componentes do grupo técnico, com a responsabilidade de
verificar os 4 processos previamente definidos na licitação no ano anterior
como objeto de automação. Este trabalho consiste em diversas etapas: Inicia
com o levantamento da situação atualizada destes processos com as suas
regras de negócios, junto com os órgãos responsáveis pela sua execução em
BPM.
Após a aprovação do desenho da situação atual do processo(AS IS), a
partir de sua análise, foi realizado o redesenho do processo, com as
modificações necessárias para se obter maior eficiência na execução do
processo e contemplar guarda em meio magnético de todos os documentos
envolvidos no processo(ECM) a nova situação(TO BE) é analisada
exaustivamente junto com os gestores do processo até que as mudanças
propostas alcancem seus objetivos e incorporem facilidades adicionais,
sempre possível incorporando planilhas e sistemas anteriormente usadas de
modo a tornar a proposta simplificadora e de execução mais rápida.
Com a aprovação formal dos gestores do processo é realizado o
levantamento dos requisitos funcionais e documentais envolvidos no processo.
Requisitos funcionais são as informações necessárias para a identificação e
detalhamento de todas as informações e formulários, com os seus respectivos
campos, a serem consideradas na automação do processo. Já os requisitos
documentais são as informações que tipificam os documentos utilizados, os
caracterizam quando a sua importância, grau de sigilo e prazo de retenção em
meio magnético.
Participei pessoalmente de quase todas as reuniões realizadas com os
gestores dos processos Cadastrar Veículos e Gerir Combustível que são
processos sob a responsabilidade da SEPLAG e do Nomear e Exonerar no
qual a SEPLAG teve participação como modelo para parte das atividades
executadas. Para os processos da SEPLAG, que não eram muito grandes
foram necessários em torno de 10 reuniões para todas as fases do
levantamento incluindo as aprovações dos gestores destes processos.
24
Durante o levantamento dos 4 processos iniciais foram identificadas
necessidades de Integração com outras aplicações que estão abaixo
relacionadas com seus respectivos status:
• UPO - Especificação técnica aprovada. Em desenvolvimento.
• EDOFs - Elaborando especificação técnica.
• SIG RH - Reuniões de Levantamento em andamento.
• TCE - Arquivo de assinatura encaminhado para validação.
• DETRAN - Ainda não realizado, mas muito desejável. Será usado
uma provável webservice já disponÍvel no Detran que
recuperasse a partir da placa ou do nº do renavan as informações
dos veículos para serem usadas no processo Cadastrar
Veículos.
4.1.6 - Grupo gerencial (“management-team”), composto por gerentes
da Secretaria da Casa Civil, da Secretaria de Planejamento, do PRODERJ e
do consorcio B2BR/DSCON, com reuniões quinzenais, responsáveis pela
decisão em última instância das propostas levadas pelo Grupo técnico.
IV.2 - Governança do Processo Digital
Desde logo ficou claro para o grupo técnico que o ambiente no qual os
processos digitais iriam ter vida requereriam atenções especiais diferentes dos
atuais disponibilizados pelo PRODERJ para os sistemas não processuais. A
linguagem era diferente, os softwares envolvidos próprios, e, até mesmo os
usuários envolvidos diferenciados. É uma nova cultura enfim e não poderia,
principalmente em sua fase de consolidação ficar restrito a uma pequena
parcela de atenção atualmente dedicada aos sistemas de informação já em
produção, como o de Compras, Recursos humanos e outros mais.XXXXXXXX
Outro ponto sensível é o de suporte aos processos digitais. Enquanto
quase a totalidade dos usuários diretos no sistema de informação tradicional é
composto pelo quadro operacional, nos processos digitais, por conta das
25
aprovações e assinaturas eletrônicas, grande parte dos usuários diretos são de
gerentes e a alta administração dos órgãos, e, em tempo real.
Sabedores desta característica, o grupo técnico integrou o suporte aos
usuários dos processos digitais a uma governança especializada que possa
fazer frente as suas necessidades próprias, em uma Central de Serviços
dedicada. Como o PRODERJ não teria meios de implementar uma Central de
Serviços no prazo necessários para este atendimento, optou-se pela sua
contratação. Foram desenhados seus processos de suporte, definidas as suas
finalidades, sua composição dimensionada com características escalar, já que
a demanda começará pequena, crescendo ao longo deste ano e atingindo
demandas muito mais significativas a partir do meio do ano seguinte, em 2012.
O PRODERJ ficou responsável pela licitação deste serviço, e detalho a seguir
as principais características deste serviço.
Serão de responsabilidades da Central de Serviços atender aos
incidentes acontecidos na utilização dos processos digitais, as requisições de
certificados digitais, as requisições de mudanças nos processos digitais, a
atualização das contas dos usuários de PBM (processos digitais) e ECM
(documentação digital) e as demandas de informações dos processos digitais.
O atendimento será realizado em turnos em horário, em princípio de 9 às 21
horas, com maior concentração de PA’s no horário de 9 às 18 horas.
O atendimento será em 4 níveis, com registro em banco de dados e
gravação de voz para todas as chamadas. O primeiro nível de atendimento
será composto de PA’s que executarão scripts predefinidos no seus
atendimentos, e caso não resolva a demanda passará os incidentes para os
níveis subsequentes até que a solução seja encontrada.
Todas as chamadas em aberta serão gerenciadas em níveis de serviço
previamente acordados.
O segundo nível de atendimento será composto solucionadores,
conhecedores dos processos em produção, mas ainda dentro da central. Caso
não resolva a demanda passará para o terceiro nível de atendimento, realizado
por funcionários do estado, fora da central de atendimento, responsáveis pelos
respectivos processos digitais (donos do processo).
26
O atendimento em quarto nível será de especialistas de BPM e ECM na
forma de consultoria, que será realizado pela DSCON durante o tempo de
garantia, já previsto no contrato atual.
A estrutura da Governança Digital proposto pelo grupo técnico, ainda
em fase de aprovação pelo grupo de gerentes, exigirá por parte dos Estado
uma maior flexibilidade para a contratação dos seus componentes. A maior
preocupação é que seja composta de pessoas com dedicação exclusiva. Terá
um comitê gestor formado pela Casa Civil e pela SEPLAG e a participação
majoritária do PRODERJ na gerência das atividades fins, composta por uma
Diretoria de Governança, sob a qual ficarão a Central de Serviços, a Gestão de
Mudança, a Gestão do Nível de Serviço, a Gestão de Suporte, o Apoio à
Governança, a Gestão dos Serviços SOA, e o Escritório de Processos (fábrica
de implementação de processos).
Na SEPLAG ficará o Escritório de Processos. Está previsto a
participação da SEPLAG de forma mais abrangente na Governança de
Processos, mais tarde.
O Arquivo Público ficará responsáveis em Coordenações próprias a
Gestão Documental e a Gestão do Repositório de Preservação.
Todas as subestruturas já estão definidas, o perfil de cada componente
especificada e as principais linhas do seus funcionamentos descritos. Por
exemplo na Gerência de Apoio a Governança engloba a Equipes de Gestão da
Configuração, Gestão de Liberações, Gestão da Capacidade/Disponibilidade,
Gestão da Segurança e a equipe de Gestão da Continuidade.
Os ligados na Gerência do Comitê Gestão de Mudança participarão
Representante de TI, Representante de Processos eu Comitê de Emergência.
Sob a gerência do Escritório de Processos haverão Representantes de
usuários, Equipe de Desenvolvimento do Governo e Equipe de
Desenvolvimento Terceirizado.
Também já está desenhado o funcionamento do escritório de Processo
de como priorizar, modelar e implementar novos processos.
Outro aspecto importante a considerar é o alto grau de especialização
dos analistas responsáveis pela criação dos novos processos. Incluem uma
27
nova gama de especialistas como Analistas de Processos, Analistas de
Requisitos, Especialista de BPM, Especialista de ECM, Especialista Java e
para o controle de qualidade dos processos criados. Embora alguns
profissionais possuam a capacidade de atuar em mais de uma destas
especialidades isto não será corriqueiro.
Em função desta especialização a Casa Civil realizou uma licitação para
SRP (Serviço de Registro de Preços) para a contratação destes profissionais,
já que o Estado, a curto prazo, não terá meios de suprir a demanda dos órgãos
interessados em automatizar processos digitais. Por exemplo, para
especialistas em desenvolvimento de processos, o HH (homem-hora) ficou
acima de R$120,00.
IV.3 - Do levantamento à Implementação de processos
No modelo de funcionamento para o desenvolvimento e implementação
de um novo processo digital teria o seguinte desenho:
Escritório de Processos, sob a responsabilidade da SEPLG (Secretaria
de Planejamento) e Escritório Fábrica de Processos sob a responsabilidade do
PRODERJ.
O primeiro seria responsável pelo levantamento atual do processo (AS
IS), até a especificação detalhada dos requisitos funcionais e documentais do
processo. Isto será realizado em conjunto com o dono do processo,
responsável pela sua execução. Será criado então um pacote completo e
detalhado que será submetido a análise técnica para a fase seguinte.
O segundo, o Escritório Fabrica de Processos, receberá o pacote criado
pelo Escritório de Processos e após a mencionada análise técnica, após
esclarecidas todas as dívidas, preenchidos todos os detalhes, já tendo a
completa concordância do dono do processo, iniciará a sua programação
dentro da ferramenta da ORACLO, jDeveloper.
Este resumo apresentado tem a finalidade de ressaltar de maneira bem
clara a separação bem definida entre os dois escritórios. Isto não significa que
não poderá em hipótese alguma haver interação e isto esta até previsto.
28
Contudo, como o Estado não terá recursos próprios para a digitalização
dos processos que serão demandados é necessário que a divisão bem
marcada e documentada seja realizada, com a separação destas atividades. A
manutenção dos processos em quaisquer dos casos, realizados com recursos
próprios ou externos, em quaisquer das partes, deverá ter a sua manutenção
realizada pelo Escritório Fábrica de Processos e a correta e padronizada
documentação será imprescindível.
A seguir vou apresentar com um pouco mais de detalhe as duas fases.
O Escritório de Processos, agirá de duas formas: por demanda ou
identificando per si oportunidades que mereçam sua ação, principalmente
quando possibilita a eliminação de impressão, economizando de recursos que
irão viabilizar o Projeto de Processo Digital de forma mais abrangente.
Inicialmente haverá a formalização do compromisso criado a partir da
solicitação, por parte do órgão interessado junto ao Escritório de Processos.
Nem todas as solicitações serão atendidas e nem entendemos que a
automação do Processo seja a solução para todos os casos. A importância
documental será sempre um parâmetro importante bem como a possibilidade
de economizar com a não impressão de relatórios atualmente impressos.
Outro aspecto importante é do alinhamento estratégico com os objetivos
estruturantes do Estado, agilizando atividades críticas e de interesse geral.
Também pode não ser necessário uma solução que dependa da
implementação da solução proposta para o processo, na Fabrica de
Processos.
A solução pode até prescindir deste recurso, se outras alternativas
forem usadas e/ou inadequações forem corrigidas..
Os dados quantitativos do número de ciclos do processo (máximo
mensal e total anual), médias de tempos de execução de cada tarefa realizada,
de tempo médio dos ciclos, das pessoas envolvidas e suas qualificações,
serão obtidos para a mensuração do impacto de sua implementação nos
recursos de infraestrutura disponíveis, bem como para posterior simulação das
situações atuais e proposta, para a identificação de gargalos e outros
problemas do processo.
29
Após a reunião de preparação, com os responsáveis da área
interessada, identificando o processo e seu escopo, suas justificativas para
automação, e identificados os responsáveis pelo levantamento e aprovação
das diversas etapas do projeto, será criado um cronograma e feito o
agendamento das futuras reuniões, para começar o levantamento da situação
atual do processo (AS IS). Também será explicado a forma de registro do
levantamento, sendo apresentado os símbolos utilizados na ferramenta de
desenho (PBM) para que facilite sua compreensão, já que serão utilizados
durante o levantamento e aprovação do processo.
Inicialmente serão recebidos cópia Xerox de todos os documentos de
entrada, planilhas, impressões realizadas, informações de sistemas já
utilizados ou de potencial utilização, órgãos e pessoas envolvidas, ou seja,
tudo que possa estar envolvido na execução do processo. Uma planilha de
apoio será preenchida com estas importações.
Serão realizadas tantas reuniões quantas forem necessárias para o
levantamento. A participação dos donos do processo de forma intensa e aberta
é de suma importância. Nesta fase, sempre que a complexidade do processo
assim o justifique, será realizado uma simulação do funcionamento do
processo.
Após a conclusão da situação atual do processo haverá a proposta da
situação futura do processo (TO BE). Ela será discutida com os donos do
processo de forma intensa e detalhada. Nesta fase ficarão claros os ganhos
óbvios da automação, principalmente na tramitação agora eletrônica, mas é
esperado que outros ganhos sejam obtidos com a melhoria do processo.
Com a aprovação da situação proposta começa o detalhamento de
todos os componentes da solução, e, como isto será avaliado pela Fabrica de
Processos mais tarde é conveniente que dois novos elementos dela
participem. São elementos originados do Arquivo Público e da Fábrica de
Processos, os primeiros ficarão atentos aos requisitos documentais envolvidos,
cuidando para que as características dos documentos sejam observados como
a sua criticidade tempo de retenção nas fases operacionais e posteriores até
que sejam descartados, o seu grau de sigilo, etc. Uma extensa planilha, já
30
desenvolvida, tem de ser preenchida para cada documento criado no
processo, oriundos da origem do processo ou anexados depois.
Os componentes da Fábrica de Processos acompanharão os requisitos
funcionais do processo onde cada documento e cada campo que o compõe
são definidos quanto sua origem, tamanho, qualidade em seu preenchimento,
confidencialidade, e se as regras de negócio do processo são claras e
compreensíveis de modo que ao serem programadas não tragam dúvidas.
A maior preocupação é que não ocorram desqualificações na fase de
aceitação do processo pela Fábrica, provocando retrabalho ao Escritório de
Processos, para corrigir imperfeições. O “pacote” tem de ser perfeito de modo
que mesmo as consultas ao Escritório de Processos sejam mínimos.
IV.4 - Proposta de Automação Genérica de Processos (ad hoc)
Para atender as necessidades do processo Gabinete do Governador ou
outros processos de características não determinadas em sua totalidade, criei
uma proposta de automação que leva em conta este fato.
A idéia é de não detalhar o processo totalmente na ferramenta de
desenvolvimento (todos os seus atores e todas as suas possíveis atividades) e
sim torná-lo genérico, acrescentando ao corpo do próprio processo (uma tela
de controle) as informações de WORKFLOW (qual será o próximo ator do
processo) e as atividades que cada autor deverá desempenhar, bem como
prioridades, tempo estimado para a sua consecução, documentos a serem
adicionados, etc.
Por outras palavras, explicando de como um processo específico e
teoricamente completo é realizado, tentarei mostrar as diferenças que a minha
solução genérica se propõe.
Para criação da automação de um completa de um processo todos os
atores (usuários que participam do processo) e seus atos são levantados, nos
seus mínimos detalhes. Cada ator ao abrir uma instância do processo recebida
em sua caixa de entrada saberá em cada caso o que fazer, quase sempre
apoiado em um formulário já desenhado no qual irá receber informações
previamente determinadas, preencher dados solicitados no padrão já definido,
31
botões para ações (aprovar, reprovar, assinatura eletrônica, solicitar
aprovação, como exemplos). Ao completar suas atividades na tela recebida, de
acordo com o que lhe foi solicitado na ocasião e conforme a saída escolhida,
automaticamente o processo seguirá para o próximo ator seguindo o fluxo
predeterminado. Ou seja, todos os possíveis atores e atividades são
determinadas e definidas dentro da automação do processo.
A minha solução genérica é diferente. Os atores, embora sabidos
através da tela de controle que será adicionada ao processo) são escolhidos
na hora antes da saída do atual ator, dando continuidade na execução do
processo. O que o ator deverá executar também esta definido na mesma tela
de controle que trará as informações necessárias para a sua participação no
processo. Somente algumas telas padrão, já sabidas como necessárias e
presentes na maioria das atividades estarão previamente desenhadas ( botão
de aprovação e de provação, para assinatura eletrônica, caixa para a escolha
do próximo ator, tela para criação de ofício, despacho, parecer técnico ou
jurídico, etc). Informações de prioridades e tempo estimado para a realização
da atividade também estarão presentes.
Através de exemplo, procurarei mostrar como funcionaria o processo
genérico. No desenho em BPM haveria somente 5 raias (atores). Seriam eles o
solicitante genérico, o dono do processo (owner), o genérico A, o genérico B e
o genérico de saída. Por exemplo no processo Gabinete do Governador é
indeterminado a origem da solicitação recebida pelo gabinete do governador,
podendo ser de qualquer origem e forma, de uma secretaria, de empresa do
estado, do legislativo, do judiciário, ou até mesmo de um cidadão, documentos
em papel ou em meio magnético. Ou seja, de qualquer origem ou forma. Todos
os documentos em papel seriam digitalizados para compor o processo, sendo
definido em cada caso o que seja arquivado e o que poderia, por exemplo, ser
devolvidos à origem, já que estariam arquivados em meio magnético.
O dono do processo é a função principal. Não é uma única pessoa física
e sim um grupo com esta finalidade. O dono do processo recebe a solicitação
de entrada, é responsável pela sua digitalização e gerência da execução do
processo. Deve conhecer profundamente o funcionamento do Gabinete do
32
Governador e conseqüentemente ser capaz de acrescentar a tela de controle,
sabedor que como aquela específica solicitação irá tramitar dentro do gabinete.
Ele especificará a sequência das ações, as atividades a serem
desempenhadas por cada um dos componentes do gabinete e os tempos
adequados de cada uma, bem como a prioridade desta solicitação. Irá
acompanhar a execução de cada processo até a sua conclusão, com os
recursos disponíveis no processamento de qualquer processo, intervindo
quando necessário, até redefinindo a tela de controle, se necessário.
Somente o dono do processo poderá substituir parte ou toda a
totalidade das informações originais. Os demais participantes terá somente a
capacidade de leitura dos dados já incluídos no processo mas poderão
acrescentar novos dados, pareceres, assinaturas eletrônicas, despachos e
anexos, ao processo.
Os genéricos A e B serão cada um dos participantes chamados ao
processo para a consecução das atividades previstas pelo dono do processo,
cumprindo os tempos estimados e dentro das prioridades especificadas na tela
de controle.
O genérico de saída será quem terá acesso, após liberado pelo dono do
processo, quando o processo digital estiver concluído. A tramitação em
inúmeros ciclos, realizado por apenas atores genéricos é possível porque a
solução disponibiliza uma tabela de tramitação com todos os componentes do
gabinete, para que um ator após terminar a sua participação, possa dar
continuidade ao processo.
O dono do processo, após tipificar determinadas solicitações, usará uma
tela de controle previamente preparada e cadastrada, adaptando-a a atual
solicitação. Ou seja, mesmo em um ambiente de indeterminação aos poucos
terá modelos já previamente utilizados para facilitar seu trabalho.
Não pensamos ser possível, a priori, tipificar todos os modelos, todas as
possibilidades que serão demandadas. É claro que as maiores demandas, as
atividades mais corriqueiras, poderão ter destinos próprios desenvolvidos e
incorporados a solução ao longo do tempo, tornando atividades específicas
mais simples. A grande vantagem do processo genérico é de permitir muito
33
mais rapidamente criar uma solução que atenda aos objetivos do projeto e
porque seria de todo impossível determinar detalhadamente todos os tipos de
processo que serão demandados, condição sine qua non para o
desenvolvimento e implementação do processo digital da forma tradicional.
34
CONCLUSÃO
O Estado do Rio de Janeiro esta fazendo os investimentos necessários
e tendo o patrocínio indispensável do governador. O investimento não é
pequeno, porem o retorno será muito grande em termos econômicos e de
maior eficiência na administração. A questão a que me propus a responder, se
a implantação da Gerência Eletrônica de Documentos através do Projeto
Processo Digital trará significativos benefícios à administração pública do
Estado do Rio de Janeiro é sim, o Estado terá este crescimento administrativo
se mantido o atual empenho e os investimentos necessários executados. Há
um longo caminho a ser trilhado, contudo. Estamos ainda no início.
A automação de processos somente terá sucesso se cumprir dois
objetivos principais; em primeiro lugar automatizar processos em completo
alinhamento com os objetivos estratégicos do Estado e em segundo lugar não
perder de vista a uma redução significativa dos relatórios impressos..
Se o primeiro não for obedecido corre-se o risco de, ao sabor das
pressões políticas, haja uma inversão das prioridades e que não se cumpra os
objetivos estruturantes do Estado.
No segundo caso, a sua importância é de permitir, pela economia
obtida, o abatimento dos custos da automação. E o custo não será pequeno. A
mão-de-obra é especializada e ainda escassa no mercado. Será necessário
investimento em infraestrutura nos órgãos em Links, redes internas mais
rápidas, scanners e até equipamentos pessoais se muito ultrapassados.
Outro risco é considerar a automação de processos com esta tecnologia
como a única solução. Sistemas tradicionais de informação devem permanecer
em atividades adequadas, contudo, com suas saídas ainda impressas,
direcionadas para meio magnético.
Seguramente a curto prazo, a totalidade da demanda por automação
não poderá ser atendida e esta demanda reprimida terá de ser administrada,
adequadamente priorizada, tendo em visto os objetivos estratégicos, a
abrangência de cada solicitação em termos de público beneficiado, impressão
que será evitada e o custo-benefício de cada demanda.
35
A alternativa de usarmos a minha proposta de Automação Genérica de
Processos pode se transformar em uma opção interessante para atender a
uma larga gama de demanda, sem a necessidade de codificar na ferramenta
detalhes que tornaria improvável o seu atendimento a curto prazo.
A gerência da mudança, em uma transição tão intensa na forma de
trabalhar em muitas atividades exige alguns pré-requisitos fundamentais:
patrocínio constante, liderança e vontade na sua execução, comunicação
abrangente para todos os órgãos e funcionários, treinamento aos
desenvolvedores e usuários, e um suporte eficiente ao atendimento dos
incidentes que ocorrerem na utilização desta solução. Começar com qualidade
será fundamental, é muito complicado reverter depois um ambiente de
insatisfação.
O Estado do Rio de Janeiro esta fazendo os investimentos necessários
e tendo o patrocínio indispensável do governador. O investimento não é
pequeno, porem o retorno será muito grande em termos econômicos e de
maior eficiência na administração. A questão a que me propus a responder, se
a implantação da Gerência Eletrônica de Documentos através do Projeto
Processo Digital trará significativos benefícios à administração pública do
Estado do Rio de Janeiro é sim, o Estado terá este crescimento administrativo
se mantido o atual empenho e os investimentos necessários executados. Há
um longo caminho a ser trilhado, contudo. Estamos ainda no início.
A automação de processos somente terá sucesso se cumprir dois
objetivos principais; em primeiro lugar automatizar processos em completo
alinhamento com os objetivos estratégicos do Estado e em segundo lugar não
perder de vista a uma redução significativa dos relatórios impressos..
Se o primeiro não for obedecido corre-se o risco de, ao sabor das
pressões políticas, haja uma inversão das prioridades e que não se cumpra os
objetivos estruturalizantes do Estado.
No segundo caso, a sua importância é de permitir, pela economia
obtida, o abatimento dos custos da automação. E o custo não será pequeno. A
mão-de-obra é especializada e ainda escassa no mercado. Será necessário
36
investimento em infraestrutura nos órgãos em Links, redes internas mais
rápidas, scanners e até equipamentos pessoais se muito ultrapassados.
Outro risco é considerar a automação de processos com esta tecnologia
como a única solução. Sistemas tradicionais de informação devem permanecer
em atividades adequadas, contudo, com suas saídas ainda impressas,
direcionadas para meio magnético.
Seguramente a curto prazo, a totalidade da demanda por automação
não poderá ser atendida e esta demanda reprimida terá de ser administrada,
adequadamente priorizada, tendo em visto os objetivos estratégicos, a
abrangência de cada solicitação em termos de público beneficiado, impressão
que será evitada e o custo-benefício de cada demanda.
A alternativa de usarmos a minha proposta de Automação Genérica de
Processos pode se transformar em uma opção interessante para atender a
uma larga gama de demanda, sem a necessidade de codificar na ferramenta
detalhes que tornaria improvável o seu atendimento a curto prazo.
A gerência da mudança, em uma transição tão intensa na forma de
trabalhar em muitas atividades exige alguns pré-requisitos fundamentais:
patrocínio constante, liderança e vontade na sua execução, comunicação
abrangente para todos os órgãos e funcionários, treinamento aos
desenvolvedores e usuários, e um suporte eficiente ao atendimento dos
incidentes que ocorrerem na utilização desta solução. Começar com qualidade
será fundamental, é muito complicado reverter depois um ambiente de
insatisfação.
37
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
1 - http://www.ged.net.br/definicoes-ged.html acessado no dia 24/7 às 1216.
2 - Projeto Processo Digital do Estado do Rio de Janeiro – Foram utilizados
dados do projeto, de Emails, das apresentações, das Atas, de todo o material
enfim que não estão publicamente disponíveis.
3-http://www.iti.br/
4–Diogo C. Gonzaga (diogo.gonzaga at planalto.gov.br )Instituto Nacional de Tecnologia da
Informação.(ITI) Coordenador de Operações na Coordenação-Geral
5 – http://www.inf.ufsc.br/~schalata/seg/hash.htm
6 – http://www.rj.gov.br/web/casacivil/exibeconteudo?article-id=195028, edital
de concorrência GED, acessado dia 26/7.11 ÁS 15/;30.
7 – Decreto nº 42352 de 15 de março de 2010, que regulamenta a Lei estadual
nº 5.427 de 01 de abril de 2009
38
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> Custo dos processos impressos
Anexo 2 >> Casa civil - Antes e Agora
Anexo 3 >> Situação atual de alguns arquivos
Anexo 4 >> Proposta do Processo Digital
Anexo 5 >> Licitação – Instrumento Contratual
39
ANEXO 1
CUSTO DOS PROCESSOS IMPRESSOS
Processos por Ano
Quantidade de Folhas por Processo
Custo da Folha
Custo Total de Processo Anual
869.000 50 R$ 0,40
R$ 17.380.000,00
× ×
=
40
ANEXO 2
CASA CIVIL Antes e Agora
ANTES
AGORA
41
ANEXO 3
SITUAÇÃO ATUAL DE ALGUNS ARQUIVOS
42
ANEXO 4
43
ANEXO 5
INSTRUMENTO CONTRATUAL
INSTRUMENTO: Contrato nº 23/2010. PARTES: Estado do Rio de Janeiro, por
intermédio da Secretaria de Estado da Casa Civil e o Consórcio B2BR &
DSCON representado pela empresa BUSINESS TO BUSINESS
INFORMÁTICA DO BRASIL S.A.
OBJETO: Prestação de serviços de cessão de direitos de uso definitivo, não
exclusivo, e a implantação de uma solução de gerenciamento integrado de
documentos e processos associados, por interface única para o usuário final-
O Poder Executivo do Governo do Estado do Rio de Janeiro.
PRAZO: o prazo de vigência do contrato será de 24(vinte e quatro) meses,
contados a partir da data de publicação do respectivo extrato no Diário Oficial.
VALOR DO CONTRATO: R$ 2.095.951,50 (dois milhões,noventa e cinco mil
novecentos e cinqüenta e um reais e cinqüenta centavos).
AUTORIZAÇÃO: Processo n° E-12/2351/2010.
ASSINATURA: 25.10.2010
44
GLOSSÁRIO:
Ad hoc - Em Engenharia de software a expressão ad hoc é utilizada
para designar ciclos completos de construção de software que não foram
devidamente projetados em razão da necessidade de atender a uma demanda
específica do usuário, ligada a prazo, qualidade ou custo.
AS IS – Situação atual do processo, quando do levantamento inicial.
BPM - Business Process Management - o Gerenciamento de Processos
de Negócio é um conceito que une gestão de negócios e tecnologia da
informação com foco na otimização dos resultados das organizações através
da melhoria dos processos de negócio. São utilizados métodos, técnicas e
ferramentas para analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar processos
envolvendo recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de
informação.
ECM -Enterprise Content Management (ECM) são as estratégias,
métodos e ferramentas utilizadas para capturar, gerenciar, armazenar,
preservar e fornecer conteúdo e documentos relacionados aos processos
organizacionais. Ferramentas e estratégias de ECM permitem o gerenciamento
de informações não estruturadas de uma organização, onde quer que a
informação existe.
PA’s – Pessoas responsáveis pelo receber as ligações telefônicas, em
um centro de atendimento, em primeiro nível.
PRODERJ – Processamento de Dados do Estado do Rio de Janeiro.
TO BE – Situação proposta para o processo, após análise.
WORKFLOW – Fluxo de trabalho, indicando a sequência das atividades
e os respectivos atores na execução do processo.
45
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 08
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I - Histórico - Antecedentes 10
CAPÍTULO II - Metodologia da pesquisa 13
CAPÍTULO III – Projeto Processo Digital – A Proposta 16
CAPÍTULO IV – Plano de pesquisa – A execução 16
CONCLUSÃO 33
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37
ÍNDICE DE ANEXOS 38
ANEXOS 39
GLOSSÁRIO 49
ÍNDICE 45