unidad no.i liderazgo

7/31/2019 Unidad No.i Liderazgo

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1.1.1. PAPEL DEL LDER YFORMACIN PARA LDERES

El liderazgo ha existido siempre, de hecho ha estado inherente a la propia

existencia del hombre y lo ha acompaado a lo largo de su historia.

Se puede definir liderazgo como la capacidad de promover el seguimiento

voluntario de otras personas, casi siempre la iniciacin de un cambio.

La misin de la sociologa contempornea subraya la importancia del papel que

desempea el poder que se le otorga y que ejerce el lder, o jefe sobre los

subordinados, puesto que los grupos precisan jefes naturales, lderes que

eliminen la confusin y la incertidumbre.

El papel del lder evoluciona paralelamente al desarrollo econmico.

Antiguamente el lder se basaba en la direccin patrimonial, en la cual, tanto la

propiedad como los altos cargos directivos de la empresa eran controlados por

los miembros de las familias, garantizando as un mnimo de fidelidad y de

cooperacin. A este tipo de direccin responde el lder tradicional, puesto que

hereda el poder ya sea por la costumbre que ocupe un cargo destacado o

porque pertenece a un grupo de familia.

La divisin del trabajo origin la direccin profesional en la que los puestos

claves de una empresa son ocupados por personas que posean aptitudes y

conocimientos tcnicos. Este sistema viene determinado por la innovacin y

los grandes avances en las tecnologas, por lo que se requiere una alta

cualificacin por parte de los directivos para llevar a cabo las diversas

actividades especializadas.

A este factor se le une el desarrollo creativo del propio lder, que cada vez,cobra ms importancia su participacin en la empresa, ya que en los tiempos

que corren las empresas requieren de verdaderos conductores, es decir,

personas capaces de convocar a los dems frente a los grandes desafos de

estas, adems deben tener gran eficiencia en su desempeo y capacidad de

relacin rpida y acertada ante las demandas del medio.

Un lder potencial es alguien que puede comprometerse con la gente con la

que trabaja, a partir de una visin acertada de la situacin actual y de lasperspectivas futuras.


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Los objetivos del lder deben ser claros, concisos y fruto de un largo perodo de

modificacin. Estn basados en un nivel profesional, en ser eficaces con la

mxima eficiencia posible y a nivel personal obtener el mximo grado de

autorrealizacin, promovido por lograr la satisfaccin y motivacin de todos y

cada uno de los miembros de la organizacin.

El liderazgo supone ante todo poder, poder que puede ser ejercido por los

empresarios, los accionistas, los tcnicos que dirigen la empresa.

RASGOS DEL LIDER

Durante muchos aos los socilogos intentaron aislar y analizar las

caractersticas necesarias para ser un lder. Partiendo de numerosas pruebas,

algunos socilogos determinaron que, generalmente, los lderes eficaces:

1. Poseen confianza en s mismo y estn bien integrados.

2. Desean aceptar la responsabilidad de dirigir y son competentes al tratar con

situaciones nuevas.

3. Se sienten identificados con los objetivos y valores de los grupos que

conducen.

4. Muestran calor, sensibilidad, y simpata hacia los dems, ofreciendo

soluciones prcticas.

5. Son inteligentes respecto a los otros miembros del grupo.

6. Realizan permanentemente sus funciones de liderazgo.

El lder acostumbra a tener ms inteligencia que el promedio de las personas

que dirige, que, parcialmente, se fundamentan en factores ambientales como

la educacin formal y la experiencia.La personalidad del lder, no depende en modo alguno de la forma, posicin,

salud relaciones o moral. El lder refleja los valores y normas del grupo por ello

los rasgos personales de un lder nos dicen mucho ms sobre el grupo que

sobre l mismo.

EL PAPEL DEL LDER EN LA EMPRESA

FUNCIONES:Al lder se le asigna una serie de funciones:


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1. Lder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo y supervisa las

actividades.

2. Lder como organizador: Planifica, programa y orienta.

3. Lder como estratega: Ordena, distribuye, dispone y arbitra recursos.

4. Lder como experto: Ayuda, aconseja y complementa.

5. Lder como fuente de recompensa y castigos: Premia, censura y reprime.

6. Lder como rbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva y regula.

7. Lder como portero del grupo: Representa, identifica y avala.

La formacin de lderes es un proceso y, por lo tanto, es continuo y

progresivo, que ocurre a lo largo de toda la vida.

La finalidad de la formacin de lder es obtener cambios positivos en aquellas

personas identificadas como posibles lderes.

Estos cambios pueden estar dirigidos hacia toda la persona: la actitud, el

intelecto o la conducta.

La formacin de lderes debe ser para mejorar el desempeo en sus cargos

actuales.

Su intencin es aumentar la capacidad individual para dirigir. A esto se le llama

con frecuencia el "ayudar al crecimiento de los lderes". La formacin se

encuentra estrechamente vinculada a los objetivos propuestos; de tal forma,

que los individuos crezcan en beneficio de la organizacin.

La formacin de lderes se basa en dos principios fundamentales: el Liderazgo

se puede ensear y los seres humanos son capaces de aprender. Aunque son

pocos quienes dudan de la capacidad de aprendizaje de los humanos, hay

quienes dudan de que el liderazgo se puede ensear. Los escpticos tienden a

visual izar el liderazgo como un conjunto de habilidades innatas, a la vez quepiensan que "los lderes nacen, no se crean".

Referencia:

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/funcionliderazg

o/


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1.1.2 EL LIDERAZGO EN ELTRABAJO Y EN LA VIDA

Es difcil encontrar a una persona lder en su trabajo y sin empuje en su vidaprivada. El lder acta y se exige en bsqueda de la excelencia y decomportamiento tico en todos sus mbitos de actuacin (profesional, familiar,personal), es una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus principiosy de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional.

Lleva usted una vida equilibrada, dedicndole tiempo a su vida profesional,vida personal y familiar? Un balance en estos tres frentes, conlleva tal nivel deresponsabilidad y de presin, que requiere entusiasmo, conviccin, persistencia

y dedicacin. Es usted una persona que es absorbida por el frenteprofesional? Se siente feliz? Si la respuesta es positiva, entonces no podrser lder en su Organizacin, solo ser un simple gestionador eficaz. Elliderazgo tiene escalones y el mximo es cuando se logra desarrollar personas.No confunda liderazgo por los resultados que logra o por la posicin formal queposee. Si esto lo logra en su hogar entonces es ms fcil extrapolarlo en laempresa.

El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, por lo que exige

dosificar las fuerzas y no quemarse en un "sprint" alocado. Sabe planificar suvida personal?, Se ocupa de temas estratgicos o ha perdido la perspectivadel largo plazo?, Sabe cmo priorizar sus tareas?, Domina un segundoidioma?, Quiere mejorar la comunicacin con su equipo? Quiere mejorar lacomunicacin en el hogar?, Lo respetan en su hogar?, Cul fue el ltimolibro ledo?, Tiene Tiempo para el deporte?, Va al cine con la familia un finde semana?, Trabaja de 9 de la maana a 10 de la noche todos los das?,etc.

Haga un esfuerzo, e impnganse finalizar todos los das a las 7.30 de la noche(salvo en ocasiones excepcionales), organice su jornada e imprima un ritmo detrabajo balanceado. Muchos directivos presumen de estar todo el da en laoficina. Probablemente estn perdiendo el tiempo, adems de estardesatendiendo a su familia, a sus amigos y a sus propias inquietudespersonales.

Referencia:

http://www.taringa.net/posts/info/6818189/_Es-usted-lider-en-su-propia-

vida_.html


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1.2.1. HABILIDADES: INICIATIVA,PROACTIVIDAD, INNOVACIN Y

CREATIVIDADLa habilidad es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta unapersona para llevar a cabo y por supuesto con xito, determinada actividad,trabajo u oficio.Casi todos los seres humanos, incluso aquellos que observan algn problemamotriz o discapacidad intelectual, entre otros, se distinguen por algn tipo deaptitud.En tanto y de acuerdo con que no todos los individuos somos iguales, venimos

del mismo lado o nos gusta lo mismo, no todos los seres humanos observan lamisma destreza para las mismas cosas y por suerte, gracias a esto es queexiste la diversificacin de tareas y trabajos. Es as que hay personas queposeen y demuestran una propensin a desarrollar habilidades fsicas, ya seaporque cuentan con una formidable gentica, capacidad de recuperacin quese los permite y lo ms importante en este sentido, un determinado talentoespecial, por ejemplo, un futbolista que vive con una pelota en los pies o comosuele decirse figuradamente, atada a los pies, haciendo jueguito. A este tipo dehabilidades fsicas, generalmente, se las denomina destrezas.

INICIATIVA: Es una de las virtudes ms apreciadas. Los problemas no seresuelven cuando est ausente la iniciativa personal. No podemosexperimentar el crecimiento personal sin iniciativa y no podemos expresarnuestros potenciales a menos que tengamos autoconfianza psicolgica y fsica.Nada, absolutamente nada, puede tomar el lugar de la iniciativa en la vida deun individuo.

La iniciativa es lo opuesto a la competencia, y la una es la muerte de la otra. Lainiciativa es una cualidad natural de la mente. Todos nos enfrentamos a

situaciones repentinas e inesperadas a las cuales respondemos de una maneraintuitiva y espontnea. Es entonces que la mente se siente libre y sin coercindel exterior. En esas circunstancias, la accin fue automtica, dirigidainternamente. Pero, qu sucede cuando competimos con los dems?. Nosmostramos renuentes y temerosos y la iniciativa se debilita. Buscamosalrededor, esperando que alguien nos marque el paso.
http://www.definicionabc.com/salud/discapacidad.phphttp://www.definicionabc.com/general/recuperacion.phphttp://www.definicionabc.com/general/recuperacion.phphttp://www.definicionabc.com/salud/discapacidad.php


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PROACTIVIDAD: No significa slo tomar la iniciativa, sino asumir laresponsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momentolo que queremos hacer y cmo lo vamos a hacer.

Las personas proactivas:

Se mueven por valores cuidadosamente meditados y seleccionados:pueden pasar muchas cosas a su alrededor pero son dueas de cmoquieren reaccionar ante esos estmulos.

Centran sus esfuerzos en el crculo de influencia: se dedican a aquellascosas con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energa espositiva, con lo cual amplan su crculo de influencia.

Qu no es la proactividad?

La proactividad no tiene nada que ver con el activismo o la hiperactividad. Serproactivo no significa actuar de prisa, de forma catica y desorganizada,dejndose llevar por los impulsos del momento.

Las personas que tienen el hbito de la proactivad no son agresivas,arrogantes o insensibles, como defienden algunos tpicos, sino todo locontrario: se mueven por valores, saben lo que necesitan y actan en

consecuencia

INNOVACIN: La innovacin, segn el diccionario de la Real AcademiaEspaola, es la creacin o modificacin de un producto, y su introduccin en unmercado. Un aspecto esencial de la innovacin es su aplicacin exitosa deforma comercial. No slo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo ydifundirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello. En laspalabras de Eudald Domnech: La innovacin por la innovacin no sirve paranada. Innovar es crear productos que hagan la vida ms fcil.1

La innovacin exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, delcampo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones.[cita requerida]

Innovar proviene del latn innovare, que significa acto o efecto de innovar,tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad.

CREATIVIDAD: denominada tambin inventiva, pensamiento original,imaginacin constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es

la generacin de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre
http://es.wikipedia.org/wiki/Difusi%C3%B3n_(negocios)http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Eudald_Dom%C3%A8nech&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Verificabilidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Verificabilidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Verificabilidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Inventohttp://es.wikipedia.org/wiki/Pensamiento_(mente)http://es.wikipedia.org/wiki/Imaginaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Ideahttp://es.wikipedia.org/wiki/Conceptohttp://es.wikipedia.org/wiki/Conceptohttp://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Difusi%C3%B3n_(negocios)http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Eudald_Dom%C3%A8nech&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Verificabilidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Inventohttp://es.wikipedia.org/wiki/Pensamiento_(mente)http://es.wikipedia.org/wiki/Imaginaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Ideahttp://es.wikipedia.org/wiki/Conceptohttp://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3n


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ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen solucionesoriginales.

Referencia:

http://es.wikipedia.org/wiki/Creatividad

http://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3n

http://www.laflecha.net/articulos/empresas/que_es_proactividad/

1.2.2. FUNCIN DIRECTIVA Y DEMANDOLos puestos directivos que comprenden los niveles de lajerarquaorganizacional desde arriba hasta abajo, implican formas de responsabilidad yautoridad que estn tpicamente delineadas por medio de los organismos,manuales y descripciones de los puestos. Tal autoridad y responsabilidadproporcionan la base para llevara cabo las actividades de la organizacin enuna forma ordenada y sistemtica.Puesto que la autoridad es inherente a los puestos, ms que a las personas

que los ocupan, se designa comnmente como autoridad del puesto.La autoridad del puesto capacita al directivo o supervisorpara desempearconeficacia los deberes de su puesto. Sin embargo, con demasiada frecuencia laautoridad delegada a un puesto es tan limitada que el individuo no puededesempearsus asignaciones de una manera consistente con su talento.Hay ocasiones en que los directivos y supervisores poseen autoridad formal ala cual no tienen que recurrirdebido al respeto y cooperacin que imponenmediante su autoridad personal.Planificacin directiva

La planificacin consiste en fijar el curso concreto de la accin a seguir,estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia deoperaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros,necesarios para su realizacin.Organizacin directiva"La organizacin debe basarse en el respeto hacia elindividuo.Antes queadoptarun tipo de organizacin que no facilite eltrabajo productivo en comn,espreferible desechar/a. "GWIL YM A. PRICE. W.DEFINICiNOrganizacin directiva es el trabajo que un director realiza para ordenary

relacionar entre s las tareas que deben realizarse y asegurar as, unaejecucin muy eficaz de las mismas.
http://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3n


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La organizacin no se reduce al elemento humano sino que es el mecanismoque permite efectuar un trabajo colectivo. Los organigramas tienen cierto valorporque indican algunos aspectos de la misma, pero pors mismos norepresentan la organizacin en pleno. Todo directordebe ser responsable desus propias tareas organizadoras para asegurar un mximo rendimiento de un

nmero de personas y al costo ms bajo posible. La computadora sirve parasimplificary reducirla estructura de una empresa, pero probablemente noconduzca a ningn cambio radical en las diferentes formas de estructura quehoy conocemos.

Delegacin directiva"No creo que haya un lugarms seguro para los poderes mximos de nuestrasociedad que los mismos seres humanos;sien nuestra opinin no estn capacitados para asumir/os, e/remedio no esten privar/os de ellos sino en educar/os ."THOMAS JEFFERSON

DEFINICIONESDelegacin directiva es el trabajo que realiza un director para confiarfuncin,autoridad y responsabilidades a otro.

FUNCiNEs el trabajo que se asigna a un_puesto determinado.AUTORIDADSon los poderes y derechos conferidos a un puesto.RESPONSABILIDADEs el cumplimiento de la funcin y el ejercicio de la autoridad segn las normasestablecidas.

CENTRALIZACiNEs la concentracin sistemtica y constante de la autoridad en los niveles msaltos de una empresa.

DESCENTRALIZACiNEs la delegacin sistemtica y constante de autoridad a los niveles en loscuales se realiza un trabajo.

Control directivo

'Debemos mostrarle a la gente elcamino que deben tomar. "

XODODEFINICIONESFuncin delcontroldirectivoEs el trabajo que realiza un director para valorar y regularel trabajo, ya sea envas de realizacin o ya terminadoPROBLEMA1. No se tiene seguridad de que las operaciones y actividades del organismo seapeguen a los planes y normas preestablecidas.

SNTOMA1. Costos excesivos de operacin.


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2. Nadie se siente responsable de los resultados negativos.3. Falta de exactitud:-En cifras de registro-En cifras estadsticas-En informacin general

4. Interpretacin errnea de resultados obtenidos.5. Falta de oportunidad:-En la atencin al pblico=-En la presentacin y recepcin de informacin-En el registro de las operaciones-En el trmite de las operaciones


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1.2.3. LOS ESTILOS DEDIRECCIN


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1.2.4 La gerencia y el liderazgo,la delegacin y el control

LIDERAZGOEl liderazgo, o supervisin, es de gran importancia parra, las empresas, ya quemediante l se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, paraque logren los objetivos.

Otras definiciones son:

Elliderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del

proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo,seala que existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas quehan tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencialcomo:

el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo

y de influir en ellas.

Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.

o En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a losempleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntadpara aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder ypermiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quienmandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.

o En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poderentre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo nocarecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a lasactividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por reglageneral, el lder tendr ms poder.

o El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentesformas del poder para influir en la conducta de los seguidores, dediferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en lossoldados para que mataran y algunos lderes han influido en losempleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de lacompaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

o El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, peroreconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC GregoryBurns argumenta que el lder que para por alto los componentes moralesdel liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. Elliderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a losseguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que,
http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgohttp://www.apuntesgestion.com/2006/04/29/que-hace-un-lider/http://www.apuntesgestion.com/2006/04/29/que-hace-un-lider/http://www.apuntesgestion.com/2006/05/01/el-camino-del-liderazgo/http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgohttp://www.apuntesgestion.com/2006/04/29/que-hace-un-lider/http://www.apuntesgestion.com/2006/05/01/el-camino-del-liderazgo/


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cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo deun lder, puedan elegir con inteligencia.

Pera que se aplica este trmino?Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores. Aunque

todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; poresto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se " considerar lasupervisin, el liderazgo y los estilos gerenciales, como sinnimos, aunquereferidos a diversos niveles jerrquicos.

DELEGACIONEs la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin y elejercicio de la autoridad, ya que se administra es hacer a travs de otros

VENTAJAS

a) Permite al directivo dedicarse a las actividades de msimportancia, en tanto q que las funciones detalladas yrutinarias se delegan

b) A travs de ella, la responsabilidad se comparte, hacindose mssignificativas.

c) Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de losobjetivos.

d) Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.

REQUISITOS NECESARIOS PARA DELEGAR:

1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada,preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad defuncin, fuga de autoridad, etctera.

2. Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada

3. Capacitar al personal en quien se va a delegar.

4. Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente lainiciativa y lealtad hacia la organizacin.

5. Convenir sobre las areas de no delegacin.


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6. El directivo deber mostrar intereses en el desempeo del empleado, enrelacin con la funcin delegada.

7. Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados.

CONFIABILIDAD EN EL EJERCICO DE LA AUTORIDAD

La confiabilidad en los ejercicios de la autoridad se refiere a la filosofaadministrativa por el cual los individuos estn obligados a responder por el usode su autoridad y asumir la responsabilidad por la ejecucin de determinadasactividades. La confiabilidad implica que si una persona no realiza lasactividades previamente determinadas, se justifica algn tipo de sancin ocastigo. El castigo en este caso, lo asume el ejecutivo de una compaa:los

individuos que no se desempeen bien simplemente no permanecern muchotiempo. El concepto confiabilidad tambin implica que alguna recompensa sedar si actividades predeterminadas se han ejecutado bien.

PASOS PARA EL PPROCESO DE DELEGACIONPara nema Warren, el proceso de delegacin consiste en tres pasos, toda loscuales pueden ser observados o deducidos. El primer paso es la asignacin dedeberes especficos a un individuo. En todo los casos, el gerente debeasegurarse d que aquel subordinado a quien se le han asignado deberes

especficos tenga una clara comprensin de lo que esos deberes implican.Cuando sea posible, las actividades deben darse en trminos operativos, paraque el subordinado sepa claramente que accin debe tomar al realizar losdeberes asignados .el segundo paso del proceso de delegacin implica cederlela autoridad apropiada al subordinado; es decir, el subordinado debe tener elderecho y el poder dentro de la organizacin para realizar los deberesasignados. El ltimo paso implica crear la obligacin de que el subordinado losdeberes asignados. El subordinado debe ser consciente de la responsabilidadde lo asignado y aceptar tal responsabilidad .la tabla les ofrece a los gerentesvarios parmetros papa asegurar el xito del proceso de delegacin.

OBSTACULOS PARA EL PROCESO DE DELEGACION

Los obstculos que pueden dificultar e incluso imposibilitar la delegacin enunas empresas se clasifican en tres categoras generales:

1. Obstculos relacionados con el supervisor

2. Obstculos relacionados con los subordinados

3. Obstculos relacionados con las empresas


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Un ejemplo de la primera categora es el supervisor que se resiste a delegar suautoridad a los subordinados, porque no soporta ceder algo de autoridad.losotros dos obstculos relacionados con la supervisin son al miedo a que lossubordinados no hagan el trabajo bien y la sospecha de que ceder algo deautoridad puede ser una seal de debilidad. Adems, si los supervisores soninseguros respecto as trabajo o creen que determinadas actividades sondemasiado importantes para su xito personal, puede encontrar difcil poner laejecucin de estas actividades en manos de otros.

Los supervisores que desean delegar sus subordinados pueden encontraralgunos obstculos .primero los subordinados pueden mostrarse renuentes aaceptar la autoridad delegada por temor a fallar, porque no confan en ellosmismos, o porque sienten que el supervisor no confan en ellos. Estosobstculos se denotan especialmente en los subordinados que nunca antes

han tenido una autoridad delegada. Otros obstculos relacionados con elsubordinado son el miedo a que el supervisor no est all cuando lo necesite yel rechazo a ejercer autoridad que pueda complicar an relacin de trabajoconfortable.

La caracterstica de una empresa tambin dificultan la delegacin .unaempresa pequea puede dejar un supervisor con un nmero mnimo deactividades que delegar. Por otra parte, en empresas en las que pocas

actividades laborales y pocas autoridades se han delegado en el pasado, unintento de iniciar un proceso de delegacin puede tornar a los empleadosdesconfiados o renuentes, dado que el supervisor estar efectuando un cambiosignificativo en los procedimientos y generalmente hay resistencia al cambio.

ELIMINACION DE OBSTACULO AL PROCESO DE DELEGACINDado que la delegacin tiene ventajas significativas para empresa, laeliminacin de obstculos al proceso de delegacin es importante para legerencia. Entre las ventajas de la delegacin pueden contarse con: aumento de

la confianza del empleado; mejorar en la participacin y el inters delsubordinado; ms tiempo libre para el supervisor realice las tareas y, cuando laorganizacin crece, ayuda de los subordinados para realizar las tareas que elgerente simplemente no tendra tiempo de hacer.

Tambin existen desventajas potenciales en la delegacin: la posibilidad deque el gerente le pierda la pista a la tarea delegada. Pero las ventajaspotenciales de cierto grado de delegacin generalmente sobrepasan laspotenciales desventajas.

Qu pueden hacer los gerentes para eliminar los obstculos al proceso dedelegacin? Primero que todo continuamente deben buscar los obstculos que


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existen en esta empresa pera delegar. Despus deben emprender accionespara eliminarlos y entender que pueden estar profundamente engranados yportento requiere mucho esfuerzo para superarlos. Entre las accionesgerenciales ms eficaces que se pueden tomar para eliminar obstculos a ladelegacin es construir la confianza entre los subordinados para el uso de laautoridad delegada, minimizar el impacto de la autoridad delegada bajorelaciones laborales establecidas y ayudar a los subordinados a solucionar losproblemas cuando sea necesario.

Koontz, o doncel y weihrich concideran que los gerentes requieren unacaractersticas criticas para superar los obstculos a la delegacin .talescaractersticas incluyen el deseo de respetar las ideas de los otros, el juiciopara `permitirles a los subordinados la libertad necesaria para cumplir susresponsabilidades, la confianza en la capacidad de los subordinados y la

sabidura que le permita a las gente aprender de sus errores sin sufrir castigospocos razonables por ellos.

TRES TIPOS DE CONTROL.El control preliminar tiene lugar antes de que principien las operaciones, eincluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas paraasegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. Elcontrol concurrente tiene lugar durante la fase de la "accin" de ejecutar losplanes e incluye la direc6n, vigilancia y sincronizacin de las actividades

segn ocurran. El control de retroalimentacin se enfoca sobre el uso de lainformacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviacionesfuturas del estndar aceptable.

Control preliminar., En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es posibleejercer una influencia controladora limitando las: t actividades por adelantado.Representativo de esto es el efecto, de aplicar polticas y procedimientos que,en el caso de las primeras, limitan el mbito en el cual se van a tomar las

decisiones y, en el caso de los segundos, definir qu acciones especficas, enuna secuencia prescrita, van a seguirse. El grado hasta el cual, se sigan o nose evalan es mejor aplicando el proceso de control. En realidad, la influenciade las polticas y procedimientos de control (parte de los esfuerzos deplaneacin) refleja la cercana de la planeacin y el control. Y debe observarseque el control ayuda a unificar el entendimiento de las polticas yprocedimientos. La consistencia en el uso de las polticas y procedimientos espromovida por los esfuerzos de control. Por ejemplo, un gerente de ventaspuede tener la poltica de que todo cambio en precio respecto a los precios

publicados debe ser autorizado por escrito por el gerente; a ningn vendedorde campo se le permite que altere algn precio. En realidad, esto aclara la


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poltica existente y proporciona control al gerente de ventas, el que puedesaber qu es lo que pasa y ejercer reglamentacin y restricciones sobre ello.

Control concurrente

El control concurrente es la mdula de todo sistema de control de operaciones.En el mbito de la produccin, todos los esfuerzos estn dirigidos a elaborar lacantidad correcta de los productos adecuados en el tiempo preciso. En laterminal de una aerolnea, el personal de equipaje debe poner las maletascorrectas en los aviones indicados en el tiempo preciso. Incluso en launiversidad, es necesario tener el equipo audiovisual adecuado en el salnindicado a la hora exacta. El control concurrente pude ayudar a garantizar queel plan ser llevado a cabo en el tiempo especificado y bajo las condicionesrequeridas.

Control de retroalimentacinLa retroalimentacin es de especial importancia en el control. Puedeconsiderarse como un sistema compuesto de los elementos mostrados en laFig. 17-3. El que fija los objetivos o el gerente que define la que se espera(arriba a la izquierda) entrega los requisitos aun procesador de informacin, elcual es una persona con la informacin necesaria para controlar o unacomputadora con la informacin adecuada. A su vez, el procesador de in-formacin transmite la informacin requerida al sensor de control, tambin una

persona O una computadora, en donde el proceso de control se lleva a cabo;esto es, la que espera el fijador de objetivos se compara con la que en realidadse logra por las funciones fundamentales de la administracin. Adems, quobjetivos se fijen o su modificacin as como la informacin usada y laoperacin del sensor del control estn afectados por las fuerzas externas,como se indica en la parte superior de la figura.

El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos y sehan analizado, y que se han regresado los resultados a alguien o a algo en elproceso que se est controlando, de manera que puedan hacerse

correcciones. La oportunidad es crtica si va a tener algn beneficio el controlde retroalimentacin.

La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de

formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros

cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia

extensa.
http://www.monografias.com/trabajos16/romano-limitaciones/romano-limitaciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/fami/fami.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/romano-limitaciones/romano-limitaciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/fami/fami.shtml


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La Gerencia Poltica

La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus

posibilidades de supervivencia son dbiles en lassociedades industrializantes

modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y lospuestos administrativos claves estn asignados sobre la base. de la afiliacin y

de las lealtades polticas.

La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la

gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivos en efecto, la

determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin

empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.

DIFERENCIAS ENTRE LDERES Y GERENTES

Los lderes:

- se anticipan al cambio

- inspiran el compromiso a la misin

- transforman entre paradigmas

- tienen seguidores, son eficaces con las personas

- facultan autoridad

- evalan en forma cualitativa

- piensan de manera global

- pueden no ser buenos gerentes

Los Gerentes:

- reaccionan al cambio

- organizan a las personas y a los sistemas para lograr la misin

- controlan y se mantienen dentro de los paradigmas

- tienen empleados

- son eficientes con los sistemas

- delegan funciones
http://www.monografias.com/Politica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/evolucion-sociedades/evolucion-sociedades.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/evolucion-sociedades/evolucion-sociedades.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/Politica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/evolucion-sociedades/evolucion-sociedades.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml


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- miden en forma cuantitativa

- piensan de manera lineal

- pueden no ser buenos lderes

Referencia.

Fundamentos de administracin. Much Galinda, Lourdes. Edit. Trillas, S.A. deC.V.7 EDICION.Mexico.

Principios de la administracin. George R. Terry, Ph. Y Stephen G. Franklin,Ph. D.. Compaa edit. Continental, S.A. de C.V. Decima cuarta reimpresin.Mexico 1999

Administracin moderna.Agustin Reyes Ponce. Edit. Limusa 2007.

Funcin directiva. Jose Maria Veciana Verges. Edit Alfa omega, Mxico, febrero2002, 1era edit.

http://www.gerenteweb.com/noticias.php?id=00014

http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml
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1.3.1. LA ESTRATEGIA DEMOVILIZACIN DE EQUIPOS

La palabra Liderazgo, proviene del ingls leader, que significa gua, ms queun componente de la organizacin es un proceso gerencial que orienta,dinamiza, conduce el componente humano de la empresa.

Los gerentes o directivos tienen que ser estrategas (planificacin),organizadores (procesos) y lderes (inspiradores, innovadores, propiciadoresdel cambio).

Una organizacin bien gerenciada tiene un gran potencial: mentes lderes. Ellder no es un superdotado, un Mesas o un ser sobrenatural, es producto de un

proceso de crecimiento personal, que lo lleva a conocer y medir suscapacidades y debilidades, para saber dnde y cmo contribuir al logro, en estecaso, de las metas de la empresa.

El lder es capaz de inspirar, guiar y aprender de otros, as como ensear aaprender.

Un lder es un maestro y un alumno, al mismo tiempo.

No existe un lder de forma aislada, supone un contexto - la gente -, de all quemencionarlas significa la trascendencia e importancia de las personas que le

otorgan esa condicin de lder. En la actualidad ms que de lderes, se hablade equipos, grupos, organizaciones o empresas lderes.

La clave del liderazgo se encuentra en las fortalezas grupales y en lasrelaciones basadas en la confianza, el respeto en cuanto aportes ysugerencias; en la creatividad tanto en diseo de productos como en resolucinde problemas, en los retos compartidos y en el afecto hacia la gente. Laspersonas y su inteligencia, los grupo lderes son un valor dentro de laempresa.

Organizacin y Trabajo en Equipo:


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Es importante analizar y profundizar en la necesaria capacidad de la empresade aprender a trabajar en equipo, lo cual prcticamente le garantiza supermanencia en el mercado, no se puede hablar de liderazgo organizacionalsin aprendizaje en equipo.

Es indiscutible, que organizacin y trabajo en equipo, son conceptosinseparables, pero lo que s se debe profundizar es en el cmo mejorar laeficiencia de estos equipos.

Un equipo es un conjunto de personas que realiza una obra comn, lo cual losvinculas, los organiza y orienta hacia objetivos compartidos. Por ejemplo, losequipos de baseball o de otras disciplinas deportivas.

Pero los equipos en ambientes de trabajo, poseen un nmero ms reducido depersonas, pueden intercambiar funciones y actividades con flexibilidad de

mutuo compromiso entre el equipo y la organizacin, y han aprendido amanejar sus diferencias de opinin o de enfoque.

Un equipo ha invertido tiempo significativo en aprender a trabajar unido, juntos.

Los equipos proponen cambios, proyectos e innovaciones y las llevan a cabo,las ejecutan.

Igualmente, resuelven problemas y conflictos, toman decisiones y los xitos ofracasos de las organizaciones, dependen mucho de los esfuerzos de sus

participantes. Ej. Los grupos de mejora, los equipos de planificacinestratgica.

Ms que una voluntad o deseo de ser miembros de un equipo de trabajo, setiene que aprender a serlo.

Trabajar en Equipo:

Para que los equipos de trabajo sean efectivos deben evolucionar desde laconstitucin de un grupo inicial, hasta llegar a las siguientes caractersticas:

1. Objetivos comunes y acordados. (claramente definidos y compartidos)2. Tareas definidas y negociadas (desempeos claros y acodados aconformidad con los miembros)

3. Procedimientos explcitos (para la solucin de problemas, la toma dedecisiones el acceso a la informacin, lo cual garantiza fluidez)

4. Buenas relaciones interpersonales

(Clima de respeto y confianza para que se genere sentido de pertenencia)

5. Alto grado de interdependencia


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(Tareas complementarias, conciencia del esfuerzo para el logro de objetivoscomunes, fomento la cooperacin y de estructuras horizontales decomunicacin)

Los grupos en su transicin hacia la constitucin de equipos de trabajo, pasan

por etapas, tales como:

?? Etapa de dependencia (a la autoridad formal).?? Etapa de contradependencia ( deseo de instaurar otras formas deliderazgo, los miembros tienen menos ansiedad y menos referencia del lderFormal.?? Etapa de independencia (Aparente cohesin, lucha entre la individualidady la organizacin, hostilidad entre los miembros)?? Etapa de interdependencia(Estabilidad del grupo que permanece, sano manejo de las diferenciasinterpersonales, conciencia de la capacidad de aportar y de nutrir como equipoa su organizacin, estima personal, clara diferencia entre el aporte individual yla fuerza de los otros aportes del grupo. Es una relacin ganar / ganar)Habilidades personales para trabajar en equipo:Es necesario desarrollar y/o utilizar algunas habilidades personales paraconstituir equipos efectivos de trabajo:?? Escuchar: No solo or a los otros, sino tomar conciencia de los sentimientosque acompaan esas ideas para no herir susceptibilidades personales.Conocer y ubicar el lenguaje verbal y el corporal (gestos y posturas), es un

sabio aprendizaje para los equipos.?? Preguntar: Profundizar en los planteamientos, para conocer bien los puntosde vistas del grupo, esto fortalece la capacidad de anlisis y resolucin deproblemas.?? Resumir: Es la mejor forma de chequear posibles dudas y hacer sntesis delos aportes propios y los de cada uno.?? Ser flexible: Desarrollar la capacidad de cambiar y negociar los puntos devista que nutran las innovaciones, as como para asumir nuevas normas, reglasy hbitos en las organizaciones, sin que esto genere conflictos de tipo

individual, de personalidad.?? Proactivo: Con iniciativa hacia la mejora, al logro. Tener una actitud positivaante los retos, en lugar de una posicin de resistencia al cambio.?? Asertivo: Es la habilidad de expresar las ideas y necesidades propias, sinatropellar las de los otros miembros del grupo.?? Abierto a la crtica: Recibir la crtica, la informacin de retorno

Como sugerencia hacia el proceso de mejora de la organizacin, no comocritica o desvalorizacin personal.

Dentro de los procesos de interaccin en los equipos de trabajo, hay que tenerpresente las condiciones y en ambiente donde desarrollan su accin. Por


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ejemplo, el espacio organizacional de una institucin o empresa educativa paranios en edad preescolar, es el escenario de aquellos grupos o equipos quetrabajan en ese lugar.

Dimensiones de los Equipo de Trabajo:

Por ello es importante tener presente, tres dimensiones claves: La tarea, elprocedimiento y el proceso socio-afectivo.

?? La tarea: En sentido amplio es una palabra que resume qu cosa har elequipo, para qu se constituy, cul es su meta.

?? El procedimiento ( es cmo lo har , operaciones y actividades -secuencias-que permitan lograr realizar las tareas.

?? El Proceso socio-afectivo: Las relaciones humanas dentro del equipo, los

grados de interaccin en cuanto a comunicacin, colaboracin ointerdependencia que facilitan o no, el trabajo del equipo.

Para un efectivo trabajo en equipo es importante orientarse a la tarea, cuidar ytener claro el procedimiento y mantener una sana relacin interpersonal y demanejo de conflictos.

Referencia:

http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=10113

1.3.2. LO QUE LOS JEFESESPERAN DE SUSCOLABORADORES Y LO QUE LOSCOLABORADORES ESPERAN DE

SU JEFE


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1.3.3. COACHING

Vemos pasar ante nuestros ojos los diferentes cambios a los que se enfrentan

las organizaciones y la gente que las compone. Lo que era un estilo gerencialsatisfactorio hace unos aos, ya es cosa del pasado; pero las organizaciones

deben sobrevivir y manejarse en un ambiente de competencia; deben crear

ventajas competitivas que cada vez estn en consonancia con los nuevos

cambios.

Pero esto no surge de la nada ni tampoco surge porque lo deseemos. Para

lograrlo se necesitan gerentes lderes que estn preparados para enfrentar los

cambios, identificar los obstculos y darles soluciones. Este lder o gerente

debe ser el coach de la organizacin; aquella persona que tenga capacidad

para crear en la gente confianza, responsabilidad, capacidad para aprender.

El coaching surge para desarrollar la capacidad de accin de las personas;

para ayudar a las organizaciones a afrontar situaciones que no saben cmo

manejarlas.

Se ha demostrado que el coaching tiene innumerables beneficios para lasempresas, ya que facilita que las personas asuman los cambios con

efectividad; las personas producen mejores resultados en sus operaciones; la

comunicacin y las relaciones interpersonales se vuelven mas eficaces y

transparentes; todos se sienten motivados a trabajar en equipo y a colaborar;

despierta el potencial de las personas, lo que permite que estas se tracen

metas alcanzables y las logren.

El coaching responde a principios de direccin, orientados al logro de

resultados especficos, y se apoya en herramientas y tcnicas identificadas

para la captacin de talentos y tcnicas para el entrenamiento y desarrollo de

competencias para la productividad en el trabajo.

Hoy en da el coaching es una profesin que crece rpidamente porque

muchos de nosotros buscamos alguien capacitado que nos ayude a desarrollar

y a mejorar. Sin embargo, ser coach no fue siempre una profesin reconocida.


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El coaching ocupa un sitio de honor en la escena de la administracin. Ser

coach no solo es legtimo, sino que se ha vuelto muy deseable.

Coach es una palabra de origen francs que significa vehculo para transportar

personas de un sitio a otro. Hoy un coach ayuda a que una persona asciendade nivel, al ampliar una habilidad, mejorar su rendimiento o incluso cambiar su

forma de pensar. Los coaches ayudan a que las personas crezcan, a que vean

mas all de lo que son hoy y en lo que pueden convertirse maana. Un gran

coach ayuda a que personas comunes y corrientes alcancen logros

extraordinarios. O sea, un gran coach le da un punto de vista diferente para

que con base en el pueda ver mas all de lo que podra ver por s solo.

Los padres son los primeros grandes coaches, porque nos animan a dar

nuestros primeros pasos, no importa que caigamos, perseveran hasta que

aprendamos a caminar.

Para recibir un coaching exitoso es necesario que la persona avanzar,

aprender, crecer y comprometerse verdaderamente a dedicar el tiempo y

energa necesarios para lograrlo. El coaching no es algo que le ocurre a una

persona, ocurre a travs de ella

Ser coach requiere una dedicacin profunda para ayudar a otra persona a que

logre lo que quiere ser. Ser coach es mucho mas que hacer preguntas. Ayuda

a que el individuo tenga en claro cuales son sus objetivos y luego lo ayuda a

que avance mas rpidamente hacia su realizacin personal.

El coaching est destinado a ser el mtodo de liderazgo del Siglo XXI. Los

lderes en el pasado eran tomadores decisiones y asignadores de recursos. Su

funcin era explotar en forma ptima las habilidades de los empleados para

beneficio de la organizacin. Se vea a los empleados como herramientas y

recursos para el logro de los objetivos de la organizacin. Los lderes actuales

desarrollan personas, construyen relaciones y preguntan cmo pueden ayudar

a que esta persona sea mas valiosa como individuo

En el mundo moderno, tanto los lderes como los seguidores pueden optar por

participar plenamente en la relacin o no hacerlo. Cada uno debe constituiruna ruta para el xito del otro. La influencia verdadera proviene del compromiso


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mutuo de ayudar a que los dems logren sus objetivos. Esta es la esencia del

coaching y del liderazgo. Un seguidor sigue, pero como alguien que busca la

gua de un coach, porque hacerlo as le ayuda a alcanzar su destino. Un lder

ejerce el liderazgo, de igual modo que un coach practica el coaching, para

alcanzar su destino y ayudar a que otros lo alcancen.

El coaching es una de las experiencias mas profundas y satisfactorias que

pueden tener una persona. El coach ayuda a que el receptor del coaching

aprenda, crezca y pueda realizar sus sueos. Al mismo tiempo, el receptor

saca a flote sus mas nobles sentimientos y genera la satisfaccin mas profunda

en el coach. El coaching es la experiencia mxima de ganar-ganar.

En una era en la que el liderazgo est reemplazando a la administracin y el

aprendizaje a la instruccin, el coaching surge como el reto accesible de la

estrategia. Las estrategias de negocios ya no se consideran de uso exclusivo

para encubrir personas fsicas de una organizacin abstracta.

El coaching tiene el poder de permitir que la estrategia adquiera vida, por lo

tanto, funcione en la prctica. El coaching respeta a las personas como

individuos, no simplemente como engranajes de la maquinaria de losnegocios; o sea, el coaching est evolucionando como una forma natural de

liderazgo.

El coaching es el arte de facilitar el crecimiento de las personas aplicando una

metodologa estructurada y eficaz, que permita el mando impulsar su liderazgo,

ayudando a implicar y elevar el potencial de su equipo17

El trabajo con conocimiento sustituye incesantemente al trabajo manual, somos

testigos de lo que podra ser el ambiente laboral mas meritocrtico de la

historia. La administracin ya no se percibe en trminos del mantenimiento de

la maquinaria de negocios. Se ve como la motivadora y lder de hombres y

mujeres. Nuestra comprensin de la esencia en la administracin se tambalea

como efecto de los cambios radicales que ocurren.

17 Eduardo Escrib, Presidnete de la Asociacin para la Formacin y el Desarrollo de la Empresa


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A medida que los mercados suelen ser mas eficientes e intensamente

competitivos, las ideas de imposicin y control obstaculizan el xito de los

negocios, en vez de facilitarlo.

El cambio de los adjetivos usados para describir el trabajo administrativo hacambiado, ya no se habla de una organizacin eficiente, se habla de

organizacin de aprendizaje.

Adems, se desplaza de manera constante y segura, de la mano de obra la

conocimiento, de la administracin al liderazgo, de los productos a los

consumidores y servicios, de las operaciones rutinarias a la creatividad

inspirada, y de la repeticin de tareas a la innovacin del marketing. Conforme

la tecnologa y la automatizacin desplazan la rutina del trabajo de las

personas a las mquinas, el mundo laboral humano se torna un desafo para el

intelecto, no para los msculos.

Los ejecutivos de xito actuales no necesitan juntas, sino satisfacer

necesidades.

4.2.1 Modelo de coaching para el desarrollo de liderazgo

El modelo de coaching para el desarrollo del liderazgo se basa en el

mejoramiento continuo. El coach esta dispuesto a ayudar al lder en los pasos

del proceso, pero una vez que el lder lo ha asimilado como una habilidad

natural el aprendizaje continuo, el coach se retira discretamente y el lder

asume plena responsabilidad de su desarrollo. Ocasionalmente el coach

puede intervenir nuevamente para situaciones de aprendizaje o para brindar

aliento, pero el objetivo es que el lder opere con independencia del coach.

4.2.1.1 Fases del modelo del coaching para desarrollo de liderazgo

Evaluacin. El modelo se inicia evalundolas habilidades de liderazgo. Puede

lograrse por varios medios: centro de evaluacin, retroalimentacin,

entrevistas que realice el coach para luego brindar retroalimentacin o

cualquier otro mtodo que produzca datos cualitativos y cuantitativos tiles

para el lder en la eleccin de las reas de desarrollo prioritarias. Sin importar

el mtodo utilizado, el coach est involucrado en la presentacin de los datos


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de la evaluacin al lder y en la asesora para ayudarlo a identificar las reas de

desarrollo.

Plan de desarrollo. Esta contiene dos elementos crticos. El lder slo elige

una o dos reas de alto impacto para enfocar su atencin. Esto le permite

tener mayores probabilidades de lograr los objetivos de desarrollo,. Adems, el

lder est en libertad de escoger esos objetivos, son menores las

probabilidades de que se esfuerce de manera sostenida con el tiempo. Las

personas sabotean inconscientemente los esfuerzos o, en el mejor de los

casos, inician un comportamiento de rechazo. El coach debe ayudar al lder en

el proceso, aplicando una mezcla de apoyo, validacin y disciplina que le

permitir identificar las reas de desarrollo que tendrn impacto y alrededor de

las cuales tiene cierta pasin y energa.

Anuncio pblico. Muchas personas tienen la necesidad de que los dems

vean congruencia entre su palabras y sus acciones. Sino se comenta a nadie

sobre sus objetivos planeados, es relativamente fcil dar marcha atrs. Pero,

cuando otros los conocen, resulta mas difcil abandonarlos ya que se corre el

riesgo de parecer incongruente e irracional.

El coach puede ayudar al lder en la planeacin de la forma de hacer el anuncio

pblico, pero en muchos casos, ser a travs de conversaciones personales

informales.

Puesta en Prctica. Esta fase consiste en actividades de desarrollo y

seguimiento informal con los participantes en la retroalimentacin. El coach

est dispuesto a reunirse con el lder cuando este lo necesite. Adems del

aliento, apoyo y recordatorios ocasionales, el coach puede dar seguimiento a

travs de mensajes de correo electrnico, llamadas telefnicas, para ayudar a

que el lder mantenga su atencin e integrar el desarrollo a su pensamiento

cotidiano. As, poco a poco, pasa a formar parte de su naturaleza y una

cultura del desarrollo continuo de liderazgo empieza a penetrar en la

organizacin.

4.2.2 Beneficios del Coaching

El coaching posee muchos beneficios, entre los que podemos mencionar:


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El coaching permite el aprendizaje al lder. Un modelo clsico de

capacitacin mantiene la constante del tiempo y aprendizaje variado. O

sea, todo el mundo pasa por la misma experiencia estructurada que dura

casi el mismo tiempo y ocurre a intervalos iguales. Un modelo de

aprendizaje mantiene constante el aprendizaje y variable el tiempo. Un

lder adquiere cierta competencia particular, aunque requiera mas

tiempo con algunos lderes que con otros.

El coaching permite variar los mtodos segn las necesidades del lder.

El modelo clsico de capacitacin brinda las mismas experiencias a todo

mundo. Un modelo de aprendizaje posibilita variar los mtodos y

experiencias de conformidad con el lder y sus necesidades.

El coaching permite que el maestro-tutor se adapte al aprendiz. El

modelo clsico de capacitacin un instructor-facilitador maneja las

necesidades de todos los estudiantes lderes. El instructor maneja el

proceso de instruccin con la base en lo que el hace mejor, no conforme

al mejor mtodo de aprendizaje para el estudiante.

La organizacin debe responsabilizar a los lderes de seguir un procesopredeterminado. Segn Deming, el proceso debe ser planear, hacer,

verificar y actuar. La organizacin debe crear en los lderes la imagen de

que el desarrollo del liderazgo no es otra tarea que deben realizar, sino una

forma diferente de trabajar.

Los lderes necesitan las relaciones personales que les brindan los coaches, ya

que el contexto del coaching no solo es de un sitio para el desarrollo de la

competencia, sino tambin una piedra de toque para volverse nuevamente

humano.

Las decisiones estn detrs de todas las acciones que emprenden las

personas. Los coaches aceleran la velocidad de decisin y por lo tanto, son un

punto de apoyo importante para crear cambios en cualquier nivel de una

organizacin. Ese apoyo proviene de lderes que reciben el coaching, del

coaching a otros en la organizacin y de enfocar ese coaching en la velocidad

de decisin.


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Muchos coaches dan a sus seguidores mas informacin de la que pueden

digerir en el momento dado, esto ocurre porque no se tiene tiempo para hacer

esto en cantidades digeribles. Si las personas pueden partir de donde est el

lder, esto se aplica, pero las personas siempre empiezan desde el sitio donde

estn no donde el coach quisiera que estuvieran.

4.2.3 Races y lmites del Coaching para lderes

El coaching para lderes naci del movimiento de capacitacin para el liderazgo

y comparte los puntos de vista de los movimientos de potencial humano y

desarrollo de adultos. El coach es un instructor; pero su tema es el desarrollo

de la persona en su totalidad y, a su vez, el desarrollo de todo el sistema.

Dentro del coaching existen lmites o disyuntivas para los lderes o ejecutivos

de las empresas, que no le permiten realizar sus metas, veamos mas adelante

las disyuntivas que presenta el coaching:

Primera disyuntiva: Para la persona o para la organizacin.

El coaching para lderes ejecutivos, confiere el privilegio y la responsabilidad de

ayudar a que las personas se desarrollen conforme a sus propios intereses.

Adems, opera dentro de la limitacin de contribuir a la empresa.

Hay una fina lnea econmica sobre la cual hay que ubicarse cuando se

imparte el coaching en las empresas, as como el deber de enfocarse en las

necesidades y deseos de la persona, al mismo tiempo que se responde por el

bienestar del sistema en que est inscrito.

La organizacin contrata al coach y le paga, por lo que tiene que derivar algntipo de beneficio.

La organizacin que paga la intervencin del coach espera resultados en el

rendimiento, mientras que los objetivos del ejecutivo respecto del coaching son

mas personales y difusos. Al fin de contribuir en forma optima al xito global de

las empresas haca el cliente, el coach se enfoca en su crecimiento, bienestar y

felicidad.


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Los programas de coaching en las empresas se inician con los objetivos del

cliente, tanto dentro como fuera de la empresa. Al trabajar en forma conjunta,

el coach ayuda a que el ejecutivo se forme una imagen satisfactoria y apegada

a la realidad de su futuro, que este basada en su historia personal y el mundo

que le rodea.

El coaching toma en cuenta un punto de vista ms amplio de las necesidades

de apoyo del personal clave y aade otros ingredientes a la mezcla del

desarrollo. Mejorar la efectividad y disminuir el estrs son parte de una

transformacin de mayor magnitud en la vida laboral de la persona.

4.2.4 Desarrollo congruente del coaching

PUNTO DE VISTA DEL

COACHING EXITOSO RESULTADO EXITOSO

PUNTO DE VISTA DE LACOMPANIA

Derivado devalores y objetivos

personales.

Aumentar lasopciones decomportamientos.

El cliente asumeresponsabilidadese influencia de todoel sistema.

La vida laboral y lapersonal se vuelven

congruentes.

El cliente intenta nuevasfunciones,comportamientos y tareas.

El liderazgo, innovacin de

la pasin personal e intersgeneralizado en los dems.

Reducir el estrs.

Eliminarcomportamientos

disfuncionales.

Capacitar en nuevashabilidades y mejorarel rendimiento.

Apoyar el desarrollo personal de las personas al proporcionarles el coaching

para que logren congruencia y creatividad, puede derivar en la salud financiera

de la compaa, considerada como un todo.


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Segunda disyuntiva: Mejorar lo que ya es bueno con el coaching aplicado.

La esencia del coaching para los lderes ejecutivos es ayudar a que el receptor

mejore lo que ya es bueno. Las personas que reciben coaching para lideres

ejecutivos son muy funcionales y, con frecuencia, de rendimiento excepcional;

pero en ellas todava cabe el crecimiento.

Los coaches tienen como objetivo aumentar significativamente la

responsabilidad y el control inteligente del lder ejecutivo. Su funcin es la de

ayudar a sacar a la luz los talentos y fortalezas de carcter de los clientes.

El meollo del trabajo de un coach est en el deseo de que los clientes se

vuelvan ms congruentes, fieles a s mismos y, de tal suerte, mas participativos

y eficientes en el trabajo y en su vida personal.

La tarea del coach no es aadir conocimiento, sino corregir lo que est mal.

Por tanto, es mejor considerar a los coaches como proveedores de una

capacitacin positiva personalizada, en la que el resultado es una intervencin

precisa, hecha a la medida y satisfactoria.

Tercera disyuntiva: Cambiar a la persona o cambiar el sistema.

El coaching trabaja en dos perspectivas: La del cliente como

persona y el ambiente de trabajo o sistema empresarial.

Ambas perspectivas son tiles y la interaccin del individuo con el

sistema es la dinmica con que lucha por resolverlas. Los mejorescoaches que conocen el sistema tienen experiencia en consultora

de negocios o liderazgo organizacional, as como en psicoterapia y

desarrollo humano.

En las empresas los coaches deben servir al sistema como entidad,

al mismo tiempo que a las personas que se le han presentado para

el coaching. El leguaje familiar de los sistemas, el receptor del


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coaching es enviado como el paciente identificado. Es decir,

quin la familia o empresa identifica como a la persona que necesita

ayuda. l termina implica que toda la familia es l gripo al que debe

ayudarse, indirecta o directamente, a travs del pacienteidentificado.

En la profesin de coach, el recordatorio de la responsabilidad compartida debe

ser tajante: No existe un identificado, solo buenas personas o empresas que

se esfuerzan al mximo, encuentran sus necesidades de crecimiento y tratan

de contribuir a un sistema que, de alguna manera, no saca a reducir todo lo

que podra ser.

4.2.5 Herramientas y lmites del coaching

Un desafo para el coaching radica en seguir encontrando las mejores formas

de inspirar el desarrollo personal, mejorar el rendimiento de las personas y de

la organizacin en que estn laborando.

Los coaches carecen de capacitacin extensa en psicoterapia, podran estar

preparados para intervenir en problemas de personalidad profundos de un

cliente y tampoco es el trabajo el sitio adecuado para hacerlo. Los coaches

ayudan a las personas que vean como pueden ser ms eficientes y tener la


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valenta de pasar por el periodo de practica en que los nuevos

comportamientos resultan comprometedores.

La profesin de coaching necesita lineamientos y limites profesionales para

proporcionar al lugar de trabajo el apoyo adecuado, al mismo tiempo que la

atencin se enfoca en el desarrollo personal del cliente.

4.2.6 El Coaching como equilibrio de posicin y poder

Los coaches deben tocar el tema de la percepcin y la realidad de las

desigualdades de posicin y poder. A largo plazo, las personas pueden

superar la tendencia a esperar y crear relaciones de dominio y sumisin.

Personas de todos los niveles en las organizaciones se sientan impotentes

ante quienes ocupan un nivel superior. El coaching puede ofrecer ayuda a que

los clientes vean que no son impotentes como se sienten para que abandonen

sus comportamientos dominantes.

La profesin del coach de lderes ejecutivos se basa en nuevos conceptos del

potencial humano en el trabajo. El objetivo del coaching no es corregir lo que

est mal, sino descubrir nuevas capacidades y formas de usar los viejos

talentos que lleven a una mayor eficiencia.

Se necesitan personas plenamente humanas para hacer realidad el potencial

de organizaciones ms democrticas y de mas aprendizaje emprendedor en el

mbito empresarial que exige el mercado cambiante de hoy.


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Las innovaciones organizacionales que favorecen la libertad, el trabajo en

equipo y la misin compartida, estn convergiendo con las ideas modernas del

desarrollo de adultos (libertad para crecer, relaciones de alta calidad y

propsitos validos. Las organizaciones mas liberadas son el entorno que

optimiza el desarrollo y el aprendizaje continuo de sus miembros

El coaching para lderes ejecutivos se enfoca en la persona y en el sistema.

No intenta capacitarla o corregirla, sino liberarla y enfocarla en su optimizacin.

El coaching exitoso logra el cambio positivo de la persona y del sistema.

4.2.7 Coaching para lderes ejecutivos en busca de resultadosempresariales

La razn primordial de implantar un programa de coaching para lderes

ejecutivos es mejorar los resultados de la empresa. Esto significa aumentar las

utilidades, reducir los costos o lograr ambos objetivos en un periodo especifico.

El coaching para lderes ejecutivos puede generar resultados cuantificables y

positivos, mejorar el rendimiento en las empresas e incrementar su ventaja

competitiva. Por eso se dice que el coaching es el servicio de consultora de

ms rpido crecimiento, sin que se vea por ahora una reduccin en su

progreso. Uno de los mximos beneficios es que puede practicarse durante el

trabajo, por lo que es posible ajustarlo a las necesidades de cada lder

ejecutivo.

El coaching efectivo para ejecutivos tiene que ser estratgico y personalizado.

Debe lograrse el equilibrio entre la organizacin y la persona. A fin de lograr la


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participacin y motivacin de la persona, es necesario ajustarlo en forma

individualizada a las necesidades y aspiraciones de cada persona.

Si se pretende que genere resultados empresariales, es necesario adaptarlo a

la estrategia, visin y valores de la organizacin. La integracin de factores de

la empresa, y el individuo, es la clave para lograr los resultados empresariales.

El coaching estratgico para ejecutivos tiene como fin alinear le desarrollo de

cada lder ejecutivo con los retos de la empresa en el contexto global de la

organizacin. Esto se logra mediante un proceso continuo de aprendizaje, en

que los ejecutivos reciben las herramientas de aprendizaje que mejoran su

capacidad para lograr resultados empresariales duraderos.

Adems, garantiza que los ejecutivos desarrollen su capacidad de liderazgo

para proporcionar los resultados que necesita la organizacin. A efecto de

facilitar el objetivo, una parte integral del trabajo del coach es ayudar a que el

ejecutivo integre la retroalimentacin, planeacin de acciones, aprendizaje

activo y seguimiento en su vida laboral cotidiana.

4.2.8 Como hacer reales los beneficios del coaching

El principio bsico del coaching estratgico para lderes ejecutivos es una

misin de transferencia, no de dependencia. Un modelo de coaching efectivo

para lderes ejecutivos requiere basarse en una plataforma de independencia,

no de dependencia, respecto al coach.


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El objetivo primordial de este debe ser ayudar a que cada ejecutivo aprenda a

instruirse. Una reaccin en cadena de este aprendizaje debe ser, en ultima

instancia, transferir el poder del coaching exterior al interior de la organizacin.

El objetivo debe ser transferencia de las habilidades de aprendizaje, no elfomento de la dependencia del exterior.

Un modelo de coaching para ejecutivos bien elaborado garantiza que se preste

atencin a factores estratgicos y a los componentes ms evidentes del

proceso con que se proporciona tal coaching.

Para obtener resultados, deben considerarse los siguientes lineamientos:

A. Componentes estratgicos

Entender el contexto y desafos de la empresa.

Definir los factores de xito-actuales, en transicin y del futuro

cercano.

Identificar si existe una clara necesidad y apoyo para el coaching

para

lderes ejecutivos.

Aclarar las funciones y responsabilidades de todos los interesados.

Garantizar que el ambiente sea adecuado para el desarrollo (en los

niveles organizacionales y de la persona).

B. Diseo del proceso Seleccionar, acoplar y orientar a los coaches de ejecutivos.

Establecer un proceso efectivo de coaching para ejecutivo.

Planear el seguimiento para lograr el cambio efectivo del

comportamiento.

4.2.9 El valor del coaching para lideres ejecutivos.

El objetivo principal del coaching estratgico para lideres ejecutivos essiempre mejorar los resultados de la compania. Ello se logra al incrementar las


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utilidades o reducir los costos. El trabajo del coach de ejecutivos no es

simplemente intuitivo ni solo la aplicacin de un proceso mecanizado. En todo

momento, debe ubicarse en las estrategias de negocios de la organizacin

cliente y justificarse con el aporte de resultado de negocios reales y tangibles.

Los mismos coaches deben entender cmo opera la empresa y cules son las

dificultades internas y externas que enfrenta. En forma casi inmediata, el

coaching para ejecutivos puede generar mejora en el rendimiento y apoyarse

en un plazo no mayor de seis meses con una evaluacin provisional.

La ventaja real de un programa de coaching, aplicado correctamente, que se

vuelve auto sostenible, proporcionando resultados por tiempo indefinido.

El proceso de coaching no debe terminar cuando se van los representantes de

la expresa que lo proporciona. Un enfoque del coaching estratgico brinda un

contexto de trabajo de apoyo, que se acopla perfectamente a la aportacin de

resultados empresariales significativos, valiosos y duraderos.

4 2.10 Cuando los lderes son coaches

El liderazgo es una relacin entre quienes aspiran a ser lderes y quienes optan

por ser seguidores.

Se entiende que cuando el lder es el coach resultan sumamente importantes el

respecto y la confianza interpersonales. Se nos pide que aprendamos nuevo

conocimiento y habilidades, asumiendo riesgos.

El xito, en el concepto de liderazgo uno a uno, depende de la capacidad del

lder para formar una relacin duradera en que el subordinado ve en el coach

un socio y un modelo a seguir. En otras palabras, no se pueden dar rdenes a

otros para que se esfuercen al mximo o mejoren en lo que hacen

simplemente porque se tiene un puesto. Slo se pueden alcanzar logros

extraordinarios porque se tiene corazn.

Referencia:

http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=10799

unidad no.i liderazgo

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