República Bolivariana de VenezuelaMinisterio del Poder Popular para la Educación SuperiorUniversidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez”

Convenio: ASOTANCaracas-Dtto. Capital

Resumen V

Integrantes:

Marcano, Harold C.I. Nº 17.123.605Morales, Raul C.I. N° 14.017.905

Parra, Karla, C.I. Nº 13.735.172Suárez, Vanessa C.I. Nº 15.614.088

Urbina, Desiree C.I. Nº 15.099.257

Caracas, Noviembre de 2007

EL LIDERAZGO CREATIVO

Según el Human Education & Leadership Projects, el líder creativo

es “aquella persona capaz de asumir la responsabilidad de dirigir a

otros al libre logro de sus fines”.  Por tal razón, el líder creativo tiene su

visión puesta en el futuro y dirige sus energías hacia un cambio positivo

con una actitud proactiva y optimista; es capaz de enfrentar problemas

complejos, ante los cuales no se muestra atemorizado, y tiene éxito al

enfrentar los diferentes tipos de crisis (familiares, económicas, políticas,

espirituales, etc.).  Además de esto, es valiente, demuestra integridad y

compromiso, busca el bien de todos y no solo el propio, se deja llevar por

sus principios y valores, es emprendedor y aprendiz de por vida.  Aunque,

frecuentemente, ser creativo implica ir en contra del pensamiento

convencional, un líder necesita de esta característica, además de

inteligencia y sabiduría, para alcanzar el éxito.

El liderazgo creativo implica esencialmente, ser capaz de liderar la propia

vida. Para ello no basta con estudiar, como si se tratara del contenido de

un curso, cuáles son los atributos del líder creativo o aprender una serie

de estrategias de motivación. Se requiere en cambio emprender una

travesía hacia el interior de uno mismo antes de poder orientar a otros en

la búsqueda de visiones promisorias.

TÉCNICAS PARA FAVORECER LA CREATIVIDAD

Hay una innumerable cantidad de técnicas. Aquí se describen algunas

que pueden ser más o menos descriptivas de muchas otras.

Seis Sombreros Para Pensar: A partir de la idea que ponerse un

sombrero es equivalente a adoptar un papel o un "rol", Edward de Bono

propone la adopción de Seis Sombreros (blanco, rojo, negro, amarillo,

verde, azul) que representan a seis maneras de actuar. Esta técnica

permite abordar un problema desde diferentes puntos de vista o

enfoques. Ponerse el sombrero Blanco significa actuar objetivamente

proporcionando datos objetivos. El Rojo, significa actuar emocionalmente,

dando pasos a las intuiciones o sentimientos cuando se está trabajando

en el planteamiento o solución de un problema. El Negro es representar

el enjuiciamiento crítico centrado en las desventajas, carencias o factores

negativos. El Amarillo, significa adoptar la visión optimista, la visión

centrada en las conveniencias y factores positivos. Adoptar el Verde,

significa el papel de la creatividad, de la generación de ideas. El sombrero

Azul, corresponde al papel del director de la orquesta, del coordinador.

Lluvia de Ideas: Quizá una de las técnicas más conocidas y menos

usadas eficientemente. Osborn fue el desarrollador de esta técnica. Su

uso, en sus inicios, estaba orientado a la búsqueda de ideas novedosas

en áreas de la publicidad. El procedimiento generalmente consta de

cuatro fases: El grupo de trabajo aporta ideas sin considerar si son o no

viables, buenas, pertinentes, etc. No está permitida ninguna forma de

crítica; El grupo se divide en equipos que clasifican y organizan las ideas;

Los equipos evalúan la organización y clasificación de las ideas,

aportando sugerencias para la mejora; En una sesión plenaria se

consideran las ideas creativas y sus posibilidades de implementación.

Asociación Forzada: Cada participante recibe 10 tarjetas en blanco,

divididas en dos grupos iguales. Llena cinco de ellas, escribiendo en cada

una, un descriptor de la situación o problema. En las otras cinco escribe

en cada una la primera palabra que se le ocurra, sin relación con el

problema. Posteriormente se toma al azar una tarjeta de cada grupo, y se

construye una frase u oración conteniendo las dos palabras, en donde se

plantee una solución al problema, sin evaluar anticipadamente la

viabilidad o posibilidad de la solución.

Creates: Técnica a partir de una serie de preguntas o ideas para

investigar. Las preguntas más generales forman el acrónimo "creates". C,

de Combinar; R de Redistribuir o Revisar; E, de Exagerar: A, de Adaptar;

T, de Transformar; E, de Eliminar; S, de Sustituir. En la aplicación de la

técnica se proponen una serie de preguntas, generalmente agrupadas

para cada uno de los términos arriba mencionados.

PercepSight!: Técnica desarrollada por Julio César Penagos. Orientada

a la solución de problemas. La persona que busca resolver el problema,

busca en el medio ambiente inmediato una pista que le ayude a

solucionar su problema. Se detiene a observar las cosas diferentes, que

más llaman su atención o que más le gustan o significan, buscando ahí la

clave "oculta" en la solución, el replanteamiento o redefinición del

problema.

MindMapping: Es una técnica desarrollada por Tony Buzan. La técnica

consiste en partir de una idea principal y desarrollar entre y cinco y 10

ideas alrededor de ella; posteriormente se desarrollan otras 5 o 10 de

cada una de las 5 0 10 anteriores y así sucesivamente. Se supone que al

usar esta técnica, el pensamiento está trabajando creativamente de

manera natural. La técnica permite la organización de ideas, la memoria

visual, la asociación, organización, enfoque, reestructura, presentación.

Sinéctica: Técnica en la cual se toman algunos verbos como base para

responder al problema. Las palabras operadoras más comunes son:

Substraer, añadir, sustituir, fragmentar, contradecir, enfatizar, distorsionar,

animar, entre otras más. Estas palabras se elaboran en forma de

comando relacionado con el problema.

DECISIONES CON CONSECUENCIAS INSEGURAS

Son decisiones en las que una vez elegido un camino el resultado

esperado es incierto.

Decisiones en las que las consecuencias de las alternativas son

inseguras.

No sabemos que consecuencias traerá la alternativa hasta que, una vez

elegida, nos hayamos instalado en ella.

Ej. Si hemos decido ir a la entrevista de trabajo X y no a la Z, no

sabremos si nos contratarán en X hasta un cierto tiempo después, o si en

Z si nos hubieran contratado.

ELEMENTOS Y MODELOS DE DECISIÓN, PASOS Y

PROCEDIMIENTOS

Modelo de toma de decisiones

En el modelo de D´Zurilla y Goldfried se consideran dos dimensiones:

1. Una orientación al problema que incluye las creencias sobre el

control que ejerce el individuo sobre la resolución de sus problemas. A su

vez tiene dos factores basados en la teoría de la auto eficacia de

Bandura (1997):

-La creencia en la autoeficacia en la resolución de los problemas.

Basada en la expectativa de eficacia.

-La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver.

Basada en la expectativa de resultado.

2. Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de resolución de

problemas y toma de decisiones.

La orientación al problema: La orientación positiva al problema puede

dar lugar a: Ver los problemas como retos, ser optimista en el sentido de

que los problemas tienen solución, percibir que se tiene una fuerte

capacidad para enfrentar los problemas, estar dispuesto a invertir tiempo

y esfuerzo en su solución.

Una orientación negativa al problema implica ver los problemas como

amenazas: Creer que son insolubles, dudar de la propia habilidad para

solucionarlos, frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un

problema.

En resumen y de forma más importante, una orientación positiva al

problema induce al sujeto a enfrentarse a él, mientras que la orientación

negativa le prepara para evitarlo.

Modelo de resolución de problemas o toma de decisiones: La toma

de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con una

situación determinada. El modelo que se presenta de toma de decisiones

tiene los siguientes pasos:

1. Realizar un modelo de la situación actual o una definición del

problema. El problema se define como “una situación real o anticipada

en la vida que requiere respuestas por parte del sujeto para un

funcionamiento adaptativo; pero que no están disponibles o no son

identificables por él, debido a la existencia de barreras u obstáculos”.

Nezu, 2004.

2. Generar conductas alternativas posibles. Es una fase que depende

de la creatividad del individuo. Se trata de imaginar las alternativas

posibles. La crítica y autocrítica juegan un papel que compromete de

forma importante la efectividad de este paso.

3. Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada.

Con objeto de prever los resultados de ponerlas en práctica con los

cambios que se producirán en la situación. Saber predecir los resultados

de un plan que se ha elaborado es difícil y la incertidumbre juega de

nuevo un papel fundamental.

4. Extraer las consecuencias de cada resultado, es decir, valorar la

situación generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden

alcanzar. Para ello se valoran la probabilidad de que un resultado, es

decir, su incertidumbre; junto con los beneficios o perjuicios que pueden

conllevar que ocurra, es decir, las consecuencias de cada resultado.

5. Elegir la acción que se va a llevar a cabo entre las que pueden

producir el resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la

evaluación de los resultados es la elección de la conducta más adecuada

para resolver el problema. Pero a veces se llega sin duda a cual debe ser

la actuación, como fruto de la valoración de las consecuencias; pero, una

vez identificada, puede haber problemas para llevarla a la práctica. “Eso

es lo que tendría que hacer; pero...”

6. Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción. Cuando

realizamos una acción entramos en el proceso de control de lo que

hacemos, (Carver y Scheier, 1981) en el que vamos monitorizando si el

resultado actual va en el camino que esperamos o no. Si no marcha en

dirección al objetivo, generamos nuevos caminos o cambiamos los planes

en un proceso de toma de decisiones parecido.

7. Evaluar los resultados obtenidos. La evaluación se ha de hacer

basándose en los hechos acaecidos y en los resultados reales y medibles

obtenidos. La revisión de los resultados es un proceso que pretende

conseguir mejorar la actuación siguiente, pero, si no se mantiene dentro

de unos límites, lo único que se logra es continuar la preocupación

después de acabada la acción.

Los procesos de toma de decisiones

El proceso de toma de decisiones sería encontrar una conducta

adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos

inciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar

en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar

los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez

determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesario

elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situación

final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de

cada resultado y su valor. Así se obtiene una imagen de las

consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se

han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situación

la conducta más idónea eligiéndola como curso de acción.

DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS

Decisiones programadas: Son aquellas que se toman

frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina

tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con

cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución

y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de

problemas.

En estas decisiones la persona que toma la decisión no tiene la necesidad

de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige a la que se ha

seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo

con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan

la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o

excluyen alternativas.

Decisiones no programadas: Son decisiones que se toman en

problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o

aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución,

por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este

tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión

para generar una solución específica para este problema en común.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o

excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia

suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante

que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no

programada.

MODELOS ELEMENTALES DE DECISIÓN Y EVALUACIÓN

Modelos de intercambio: Que proporcionan métodos por los cuales

pueden compararse y evaluarse situaciones de medios y fines.

Modelos de decisión de objetivo único y múltiple, o de artículos múltiples,

por los cuales pueden evaluarse y clasificarse la selección de alternativas

complejas.

Modelos de optimización, que abarcan la formulación de sistemas totales,

para lograr un óptimo local.

Modelos de juicio o evaluación, por los cuales se integra indicaciones e

información en juicios globales o compuestos.

Modelos de sistemas de investigación o modelos epistemológicos, que

describen como puede validarse la verdad, en el contexto de un método

de razonamiento particular.

Modelos de diagnóstico, que describen procedimientos de investigación

sistemática en los casos de un funcionamiento defectuoso de los

sistemas.

Los modelos se categorizan por el número de objetivos o criterios que se

usan para evaluar las diferentes alternativas. De acuerdo a esta

clasificación, los modelos pueden ser de objetivo único, o contener varios

objetivos y ser de objetivos múltiples.

EVALUACIÓN DE LA IMPORTANCIA DE UNA DECISIÓN

Es importante resaltar que la definición de un objetivo es, de alguna

forma, una decisión, y que los niveles de importancia de la misma

determinarán la asignación de responsabilidades.

Los funcionarios que se encuentran en un alto nivel de decisión respecto

de la formulación y ejecución de las políticas enfrentan permanentemente

el desafío de asignar su limitado tiempo a tomar decisiones con diferentes

niveles de importancia, lo cual puede plantear problemas en términos de

establecer el nivel de importancia de las decisiones a tomar, es decir,

determinar cuales son las decisiones más estratégicas.

Ghemawat propone un criterio práctico en cuanto a las características

que determinan el nivel de importancia de una decisión: las decisiones

estratégicas son las más irreversibles. Es decir que la irreversibilidad de

una decisión determina su nivel de importancia. Los funcionarios pueden

tomar las decisiones reversibles más fácilmente, incluso sin estudios

demasiado profundos ya que un error puede ser corregido rápidamente y

no implica una pérdida que ponga en riesgo a la organización.

Este criterio nos permitiría considerar que no existe un límite exacto entre

decisiones estratégicas y no estratégicas, en todo caso existirán distintos

niveles de importancia de la decisión a tomar, según el grado de

irreversibilidad de la misma en función de los recursos que se pongan en

juego.

EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles

soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus

ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de

decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.

Existen herramientas, en particular para la Administración de Empresas

para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos

cuantitativos.

En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad

del tomador de decisiones.

LA TOMA DE DECISIONES Y LA GERENCIA POR OBJETIVOS

La toma de decisiones y la gerencia por objetivos están estrechamente

ligadas ya que ambas tienen como fin, el encontrar la vía mas optima;

considerando recurso, procesos y métodos, para alcanzar el objetivo

deseado.

Al hablar de la Gerencia por Objetivos, nos referimos al método práctico a

través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de

un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y

estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos,

gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.

ésta modalidad una de las más versátiles empleadas en la actualidad en

el área administrativa y gerencial.

La Gerencia por objetivos surgió en la década de los 50, cuando la

presión económica de la época generó dentro de las empresas una

administración por presión, y la presión ejercida sobre los gerentes no

condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de la empresas

interpretaban la apatía de los gerentes en producir los resultados

esperados como rebeldía. En respuesta, las empresas hacían más fuertes

los controles, y con esto se cerraba más el círculo vicioso: mayor control,

mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la

gerencia por objetivo como método de evaluación y control sobre el

desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a

surgir con ideas de descentralización y administración por resultados,

eliminando los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la

creación de aquellos servicios que necesitaran para alcanzar sus

objetivos, esto fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

RELACIONES INTERPERSONALES Y TOMA DE DECISIÓN

Las relaciones interpersonales en el trabajo (y fuera, también) constituyen

un papel crítico en una empresa. Aunque la calidad de las relaciones

interpersonales en sí no basta para incrementar la productividad, sí

pueden contribuir significativamente a ella, para bien o para mal.

Para poder entender como son las relaciones interpersonales entre los

empleados de la empresa es importante tener en cuenta que un grupo es

un número de personas que interactúan entre sí, se identifican

sociológicamente, y se sienten miembros del mismo grupo. De otra parte,

los grupos pueden ser formales e informales: los primeros son aquellos

que existen en la empresa en virtud del mandato de la gerencia para

realizar tareas que contribuyan al logro de los objetivos organizacionales y

los segundos son grupos de individuos cuyas experiencias laborales

comunes desarrollan un sistema de relaciones interpersonales que van

más allá de aquellos establecidos por la gerencia. Lo ideal es que la

gerencia propicie y facilite la evolución de los grupos de trabajo para que

se conviertan en equipos de trabajo. Un grupo se convierte en equipo

cuando los miembros del grupo están centrados en ayudarse entre sí para

alcanzar una (s) meta(s) de la empresa.

Existen diversos factores que afectan las relaciones interpersonales, tales

como involucrar a los trabajadores en la toma de decisiones; por lo

general a los empleados se les excluye de esta actividad, importante para

ellos porque son los principales afectados al momento de generar

cambios en cualquier proceso de la organización. Por lo que se sugiere, y

es el proceso que están adoptando actualmente las empresas, el crear

nuevos métodos de integración de los empleados a la toma de

decisiones; con el fin de que crezcan las alianzas grupales y estén

conformes con lo decidido.

PASOS GUÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES

Determinar la necesidad de una decisión: El proceso de toma de

decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una

decisión.

Identificar los criterios de decisión: Una vez determinada la necesidad

de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean

importantes para la misma

Asignar peso a los criterios: Los criterios enumerados en el paso previo

no tienen igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y

priorizar su importancia en la decisión.

Desarrollar todas las alternativas: Desplegar las alternativas. La

persona que debe tomar una decisión tiene que elaborar una lista de

todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado

problema

Evaluar las alternativas: La evaluación de cada alternativa se hace

analizándola con respecto al criterio ponderado.

Seleccionar la mejor alternativa: El tomador de decisiones sólo tiene

que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta.

APORTE

LA CREATIVIDAD TAMBIÉN SE APRENDE

06/08/07 - Sara Aguareles

Creatividad, innovación, competitividad... son conceptos que la empresa

del Siglo XXI sabe que debe incorporar para no quedarse atrás. La mayor

parte de las compañías lo han entendido, y lo demuestran con inversiones

en I+D cada vez de mayor calado. Pero eso es sólo la mitad de la historia.

La innovación no tiene por qué estar ligada exclusivamente a la tecnología,

ni a ciertos departamentos de la empresa. Pero, ¿puede todo el mundo ser

creativo? Algunas de las mayores compañías de nuestro país creen que sí,

y están dispuestas a invertir considerables sumas de dinero para

conseguir que todos los miembros de su organización participen

activamente en la generación de nuevas ideas que mejoren el

funcionamiento y los resultados de la empresa.

En el departamento financiero de Danone se detectó un problema: los informes

que elaboran periódicamente no se leen porque la cantidad de cifras, gráficos y

tablas los hacen poco atractivos. Por otro lado, en la compañía Gillette, las

reuniones se alargaban tanto que el tiempo de trabajo se reducía a los ratos

entre reunión y reunión. ¿Qué tienen en común ambos problemas?

Posiblemente que su solución pasa por aplicar medidas creativas e innovadoras.

Para conseguirlo, “el punto de partida es preguntarse las cosas de una manera

distinta a la de siempre, porque si hacemos siempre las mismas preguntas,

llegaremos siempre a las mismas respuestas, y así es imposible innovar”, explica

Philippe Delespesse, socio fundador de Inteligencia Creativa, una consultora que

ayuda a gestionar la creatividad de las empresas.

En Gillette redujeron el tiempo de sus reuniones obligando a los

participantes a estar de pie

Así lo hicieron en Gillette, donde después de darle muchas vueltas llegaron a la

conclusión de que las reuniones se harían de pie. Esta medida les ayudó a

reducir considerablemente el tiempo de los encuentros, ya que la incomodidad

de no poderse sentar les ayuda a centrarse en el tema a tratar sin mayores

rodeos. Según Delespesse, éste es un buen ejemplo del error que supone

“relacionar la creatividad con el producto, el diseño, o la I+D únicamente, porque

la creatividad es un valor transversal de todos los departamentos de la

compañía”.

Joaquim Vila, responsable de innovación del IESE, añade que “las empresas

necesitan encontrar soluciones originales a los problemas tanto nuevos como

recurrentes. Las soluciones convencionales en el mejor de los casos nos ponen

al mismo nivel que otras empresas similares. Una solución original, en cambio,

da como resultado una ventaja, que tendrá más o menos impacto según el valor

que aporte, según la medida en que se pueda proteger de imitaciones, y también

según el grado de apoyo interno que tenga dentro de la empresa”.

Formación para todos

La formación de los empleados resulta clave para poder llegar a todas estas

soluciones innovadoras, ya que normalmente la gestión de la creatividad es una

asignatura pendiente en las compañías. Las formaciones son el primer paso

para convencer a empleados y directivos de que las buenas ideas surgen sólo

cuando se desbloquea la mente, y cuando el ambiente es propicio para dar

rienda suelta a la imaginación. “A partir de ahí, la empresa se interesa no tan

sólo en generar ideas, sino también en sistematizar estos procesos. Pueden

crear un equipo con sus propios formadores en creatividad, para no tener que

depender de una empresa externa, y un comité permante de innovación que se

encargue de realizar un seguimiento de todas las ideas que surgen en el seno

de la empresa”, según explica Delespesse.

Una apuesta de las grandes compañías

A pesar de que la gestión de la creatividad puede aportar grandes beneficios, la

inversión económica que supone este tipo de servicios es un freno para la

pequeña y mediana empresa.

El coste de una formación de dos días para 40 personas puede rondar los

15.000 euros

Hasta ahora, las compañías que han apostado por estos métodos son grandes

multinacionales o grupos empresariales como Chupa Chups, Coca Cola,

Pepsico, Planeta, Danone o Matutano, entre otras.

Para hacernos una idea, Una sesión de formación de dos días para un

departamento de 40 personas tiene un coste aproximado de 15.000 euros; por

6.000 euros adicionales, también se puede formar a un grupo de “formadores”

internos de la empresa. Pero las cantidades pueden ascender todavía mucho

más. Inteligencia Creativa ha recibido el encargo de una gran farmacéutica para

formar a 300 trabajadores, en un plan que durará más de un año y medio, y que

le costará a la empresa un total de 100.000 euros.

La rentabilidad de la inversión dependerá del valor de las innovaciones

aplicadas, pero la satisfacción general de los participantes, hasta el momento,

supera con creces el “notable”. En Apli, por ejemplo, destacan las 500 ideas que

se han generado gracias a varios talleres de gestión de creatividad, y desde

Planeta se reconoce la capacidad efectiva de estas técnicas para conseguir

resultados a corto plazo.

ANÁLISIS GRUPAL

En toda organización se ha vuelto imprescindible el contar con un líder

que no solamente imponga su imagen rígida, y haga cumplir lo que el

considere es lo mejor para la organización; si no con ese líder que día a

día va reinventado cada uno de los procesos que le permiten ejercer sus

función. El desempeñar este rol basándose en la creatividad, se ha

convertido en el complemento que sin duda alguna necesitan todas las

gerencias, pues es un elemento muy importante en el desarrollo del

liderazgo. Y por lo que decimos que el líder debe atreverse a ser creativo

e impulsar un cambio en busca de nuevos rumbos para transformar y

mejorar una situación que amerite un cambio o mejora.

Igualmente tenemos que tener presente que la generación de nuevas

ideas implica el que se deben tomar decisiones que no siempre serán las

más acertadas, pero que deben ser adoptadas con la mayor atención

posible, pues gracias a estas el resultado será el esperado y se reducirían

los niveles de inseguridad generados por estas nuevas formas de querer

hacer las cosas.

Por lo que consideramos que la toma de decisiones sin duda alguna

vuelve a jugar un papel sumamente importante en los procesos

administrativos; ya que el seleccionar la mejor alternativa al tomar una

decisión, es lo que debe tener presente cada gerente antes de emprender

un cambio. Esto debe hacerse aumentando la participación del personal

involucrado en el cambio, con el fin de que todos estén de acuerdo con lo

finalmente decidido y de esta forma se reforzarían las relaciones

interpersonales, muy importantes para la productividad de una empresa.

CONCLUSIÓN

Luego de lo planteado anteriormente, es muy fácil decir que un líder es

aquel que se atreve a ser creativo e impulsar un cambio en busca de

nuevos rumbos para transformar y mejorar una situación; ya que su

misión es reducir incertidumbres aclarando las opciones, esto, al

relacionar la crisis, no con el fracaso, sino con la superación y el éxito. 

También es importante resaltar que la toma de decisiones consiste en

encontrar una conducta adecuada para resolver una situación

problemática, en la que, además, hay una serie de sucesos inciertos. Esto

a través de modelos y procesos que nos servirán para establecer esos

parámetros sobre los cuales nos basaremos para lograr este fin. Es

necesario tener en cuenta que hay que tener bien definido cuales son los

problemas a resolver y como se desea atacar el problema, a fin de que se

haga mucho más fácil el establecimiento de los procesos a tomar en

cuenta.

En la toma de decisiones el actuar en grupo de forma organizada y

compenetrada, sin duda alguna permitirá que la obtención de la meta en

común sea una realidad a corto plazo, ya que estarán involucrados todos

los interesados en la mejora, por lo que es importante tomar en

consideración los aportes que cada uno plantee en el proceso.

BIBLIOGRAFÍA

- Bravermar Jerome, Toma de decisiones en Administración. Editorial

Limusa SA.1994

- Moody Paul E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill

Latinoamericana, S.A.

- Edward De Bono (1993), Seis Sombreros para Pensar

- http://www.monografias.com/trabajos6/geob/geob.shtml

- http://www.geocities.com/creanimate123/Creatividad-y-liderazgo.htm

- http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml

- http://es.geocities.com/pedrobonillo/mtd/t1.html

- http://www.noticias.com/noticia/creatividad-tambien-se-aprende-202.html

MAPA CONCEPTUAL

Decisiones Programadas No Programadas

Técnicas entre las que se describen las siguientes: Seis Sombreros Para Pensar, Lluvia de Ideas,

Asociación Forzada, Creates, PercepSight, MindMapping, Sinéctica.

Es: Esta Creatividad es favorecida por: Este debe basarse

Estos deben

Y de estar forma

Ya que pueden ser: Percatándose así de

Tomar las mejores decisiones para solucionar algún

problema, en ocasiones sus consecuencias son inseguras.

Aquella persona capaz de asumir la responsabilidad de dirigir a otros al libre

logro de sus fines .

De la importancia de tomar una decisión y la integración de todas las personas

involucradas, para fortalecer las relaciones interpersonales.

Realizar una mejor

Evaluación y puesta en práctica de alternativas

Elementos y modelos de

decisión, Pasos y procedimientos

El liderazgo Creativo

Decisiones Programadas No Programadas

Técnicas entre las que se describen las siguientes: Seis Sombreros Para Pensar, Lluvia de Ideas,

Asociación Forzada, Creates, PercepSight, MindMapping, Sinéctica.

Es: Esta Creatividad es favorecida por: Este debe basarse

Estos deben

Y de estar forma

Ya que pueden ser: Percatándose así de

Tomar las mejores decisiones para solucionar algún

problema, en ocasiones sus consecuencias son inseguras.

Tomar las mejores decisiones para solucionar algún

problema, en ocasiones sus consecuencias son inseguras.

Aquella persona capaz de asumir la responsabilidad de dirigir a otros al libre

logro de sus fines .

Aquella persona capaz de asumir la responsabilidad de dirigir a otros al libre

logro de sus fines .

De la importancia de tomar una decisión y la integración de todas las personas

involucradas, para fortalecer las relaciones interpersonales.

De la importancia de tomar una decisión y la integración de todas las personas

involucradas, para fortalecer las relaciones interpersonales.

Realizar una mejor

Evaluación y puesta en práctica de alternativas

Realizar una mejor

Evaluación y puesta en práctica de alternativas

Elementos y modelos de

decisión, Pasos y procedimientos

Elementos y modelos de

decisión, Pasos y procedimientos

El liderazgo CreativoEl liderazgo Creativo