Üretim.ppt [uyumluluk modu] -...

ÜretimÜretim

• Bir işletmenin ve ekonominin sağlıklı şekilde yaşaması ve gelişmesi yeterli düzeyde üretime bağlıdır.

• Üretim, fayda yaratmak şeklinde tanımlanabilir, y yyani gereksinimleri karşılayacak mal ve hizmetleri oluşturmaktır (ekonomist tanım)

• Üretim fiziksel bir malın, araç, gereç, insan gücü ve malzemeler ile montajı veya yapımı olarak dave malzemeler ile montajı veya yapımı olarak da tanımlanabilir (mühendislik tanım)

1Prof. Dr. Üzeyme DOĞAN -Üretim İşlemler Yönetimi

ÜretimÜretim

Ü• Üretim, kaynakları (girdileri, üretim faktörlerini) ürüne (çıktılara) dönüştürme ) (ç ) şsürecidir.

• Ürün: mal ve hizmetlerdir• Ürün: mal ve hizmetlerdir• Üretim faktörleri: toprak (doğa-

hammadde), işgücü, sermaye (teknoloji), yönetim.yönetim.


YönetimYönetim

• Yönetim, üretim amacı ile biraraya getirilen faktörlerin yönetilmesi ( planlanması, y ( p ,örgütlenmesi, koordinasyonu ve kontrolu) fonksiyonudurfonksiyonudur.

• Yönetim (Taylor): ne yapmak istediğinizi bilme ve sonra onu kişiler aracılığı ile en iyi ve en ucuz biçimde yapılmasını y ç y psağlamadır.


Üretim yönetimiÜretim yönetimi• Üretim yönetimi, mal ve hizmetlerin üretimiyle

ilgili faaliyetlerin yönetimiilgili faaliyetlerin yönetimi.• Üretim yönetimi, üretim sistemlerinin tasarımı

ve çalıştırılması ile ilgili faaliyetlerdir.ç ş g y• Üretim yönetimi, işletmenin elinde bulunan

malzeme, makine, işgücü gibi kaynakları,: 1. belirli miktarda2. istenilen kalitede,3 istenilen zamanda3. istenilen zamanda,4. en düşük maliyet (en fazla karla) ilemüşteri gereksinimlerini karşılayacak mal vemüşteri gereksinimlerini karşılayacak mal ve hizmetleri üretecek şekilde bir araya getirmesiyle ilgili işlemlerdir.


Üretim yönetimiÜretim yönetimi• Ürün: mal veya hizmet• İşlemler: ürünün üretilmesine ilişkin birtakım

faaliyetlery• Üretim yönetimi→ Üretim/işlemler yönetimi• Production management →Production&Operations Management(POM)Production management →Production&Operations Management(POM)

• İşlemlerin ve işletmede bunu destekleyen diğer fonksiyonlarla ilişkilerin yönetilmesine işlemlerfonksiyonlarla ilişkilerin yönetilmesine işlemler yönetimi denir.

• Kaynakların bir araya getirilmesi, yani üretim veKaynakların bir araya getirilmesi, yani üretim ve işlemler çabaları için işletmede diğer birimlerle sıkı işbirliği gerekir.


Üretim Fonksiyonu• Her işletme üç fonksiyon yardımıyla

yönetilir : Finans, pazarlama ve üretim yönetimi. Bu fonksiyonların yöneticileri y y y(vice president), doğrudan firmanın üst yöneticisine (president – CEO) bağlıdırlaryöneticisine (president CEO) bağlıdırlar ona rapor verirler. ( Şekil: 1.1)Ü ti f k i i l t d l• Üretim fonksiyonu, işletmede pazarlama ve finans ile birlikte, şirketin stratejik planlarını

kl ti d ö li l l İ l t igerçekleştirmede önemli rol oynarlar. İşletmenin birinci derecede önemli fonksiyonlarından biridir.


Organizational ChartsOrganizational ChartsManufacturing

M k iOperationsFacilities:

Construction:maintenance

Finance & AccountingDisbursements/credits

Receivables

MarketingSales promotionsAd ti iProduction & inventory control

Scheduling: materials controlSupply-chain management

ReceivablesPayablesGeneral ledger

Funds Management

AdvertisingSalesMarket researchSupply chain management

ManufacturingTooling, fabrication,assembly

Design

Funds ManagementMoney marketInternational exchange

C i l i

research

DesignProduct development and designDetailed product specifications

Industrial engineering

Capital requirementsStock issueBond issues and recallIndustrial engineering

Efficient use of machines, space, and personnelProcess analysis

D l d i ll i f d i l d Development and installation of production tools and equipment


• Diğer işletme fonksiyonları, muhasebe, satın alma, insan kaynakları, , y ,mühendislik... gibi bu üç ana fonksiyonu destekler Finansman; nakit akışlarınıdestekler. Finansman; nakit akışlarını, mevcut varlıkları ve sermaye yatırımlarını yönetmekle sorumlu fonksiyonduryönetmekle sorumlu fonksiyondur. Pazarlama; satışlardan, müşteri talebini yaratmadan, müşteri istek ve ihtiyaçlarını anlamakla sorumludur.


Ü ti / İ l l (Ü İ ) bi fi l• Üretim / İşlemler (Ü.İ.); bir firmanın mal ve hizmetini üretebilmek için gerekli kaynakları planlayan koordine eden ve kontrol eden birplanlayan, koordine eden ve kontrol eden bir işletme fonksiyonudur. Ü.Y. bir yönetim fonksiyonudur İnsanları ekipmanı teknolojiyifonksiyonudur. İnsanları, ekipmanı, teknolojiyi, bilgiyi ve bir çok diğer kaynakları yönetmeyi kapsar. Ü.Y. her işletmenin temel, ana, merkez p ş , ,fonksiyonudur. Bu her işletme için doğrudur. İster büyük ister küçük işletme olsun, ister fiziki mal yada hizmet yaratsın, kar amaçlı olsun veya olmasın her firma Ü.Y. fonksiyonuna sahiptir.


• İşletmede tüm fonksiyonlar bir bütünü tamamlar Her fonksiyonu ayrı ayrıtamamlar. Her fonksiyonu ayrı ayrı düşünür ve inceleriz. Aslında bağlı olduğunu unutmamak gerekir!!olduğunu unutmamak gerekir!!

• İşletmede fonksiyonları koordine etme üst ö ti i ö idi Fi lyönetimin görevidir. Firmanın amaçlarının

ve bu amaçları gerçekleştirecek t t jil i t il bstratejilerin saptanması ile bu

koordinasyon sağlanır.• Şirket politikaları da örgütü koordine

etmeye yarar.y y11Prof. Dr. Üzeyme DOĞAN -

Üretim İşlemler Yönetimi

Ü• Üretim Yönetimi : Firmanın mal ve hizmetlerini üretebilmek için gerekli ç gkaynakları planlama, koordine etme ve kontrol etmekle sorumlu işletmekontrol etmekle sorumlu işletme fonksiyonudur.Ü ö ü Ö ü• Üretim Yönetimin Rolü : Örgütsel girdileri çıktılara dönüştürmektir. ç ş


Üretim SistemiÜretim Sistemi• Üretim yönetimin rolü, firmanın girdilerini

tamamlanmış mal ve hizmetlere dönüştürmektir.

• Girdileri; insan kaynakları (çalışanlar, yöneticiler gibi), tesisler ve süreçler (binayöneticiler gibi), tesisler ve süreçler (bina ve ekipman gibi), malzeme - materyal, teknoloji ve bilgi oluşturur.teknoloji ve bilgi oluşturur.

• Çıktılar, firmanın ürettiği mal ve hizmetlerdirhizmetlerdir.

• Şekil 1.2 bu dönüşüm sürecini gösterir.13Prof. Dr. Üzeyme DOĞAN -


• Bir fabrikada dönüşüm; hammaddelerin ürünlere dönüştüğü fiziksel değişimdir; deri ve lastiği spor ayakkabıya kot kumaşını jean pantolonunaayakkabıya, kot kumaşını jean pantolonuna, plastiği oyuncağa dönüştürme gibi.

• Hava yollarında; yolcuların ve bagajların birHava yollarında; yolcuların ve bagajların bir yerden diğer bir yere etkin bir şekilde hareketidir.

• Hastanede; doktorlar, tıbbi prosedürler ve ptedavi gibi kaynaklar ile hasta insanları sağlıklı yapmaktır.Dönüşüm fi iki (i l tt ki ibi) er değiştirme• Dönüşüm: fiziki (imalattaki gibi), yer değiştirme (ulaştırmada), el değiştirme (perakende), depolama-saklama (depo), fizyolojik (sağlık), bilgidepolama saklama (depo), fizyolojik (sağlık), bilgi (telekominikasyon) dönüşümü şeklinde de özetlenebilir.


Üretim sistemi• Üretim sistemi 5 ana bileşenden oluşur:1. Girdi1. Girdi2. Dönüşüm süreci3 Çıktı3. Çıktı4. Geri bildirim5 Yönetici (karar verme)5. Yönetici (karar verme)• Üretim sistemi geri bildirimli (kapsamlı) bir

sistemdir Geri bildirimin rolü çıktı sonuçlarınasistemdir. Geri bildirimin rolü, çıktı sonuçlarına bakarak sistemde düzenleyici ayarlamalar yapmaktır Yani kontrol faktörü vardır Kontrolyapmaktır. Yani kontrol faktörü vardır. Kontrol otomatik değildir. Yöneticinin kararları devreye girer.g e


Üretim sistemine örnekler• Üretim sistemleri karmaşıktır. Otomobil montajı, çelik üretimi, uçak

imalatı vs..• Tabloda yaygın olan üretim sistemlerinin tipik bileşenleri

gösterilmiştir.Üretim girdiler D S çıktılar yönetici GeriÜretim sistemi

girdiler D.S çıktılar yönetici Geri bildirim

Hastane HastaPersonel

OperasyonMuayene

Laboratuvar

l

BaşhekimBaş

Tedaviye tepkiPersonel

Yatakİlaç

MuayeneTedavi sonuçlar

Tedavi edil. hasta

Baş hemşire Operasyo

n sonrası komplikasyon

Restoran

Oto fabrikası

MalzemeParçalarHammadde

MontajBoyama

otomobil Fabrika müdürü....

Üretim miktarıMaliyetHammadde

........... y

.......17Prof. Dr. Üzeyme DOĞAN -


Katma değer• Üretim yönetimin başarılı olması için;

dönüşüm süreci sırasında değer katkısıdönüşüm süreci sırasında değer katkısı sağlaması gerekmektedir. Katma değer terimi; ürünün nihai değeri ile tüm girdilerinin değeriürünün nihai değeri ile tüm girdilerinin değeri arasındaki farktır. Katma değer büyüdükçe işletme daha verimli olmaktadır. Katma değeriişletme daha verimli olmaktadır. Katma değeri artırmanın bariz bir yolu dönüşüm sürecindeki faaliyetlerin maliyetlerini azaltmadır.faaliyetlerin maliyetlerini azaltmadır.

• Katma Değer (Value Added) : Nihai ürünün, nihai değerini yaratmak üzere girdilere katılannihai değerini yaratmak üzere girdilere katılan değer miktarıdır.


Katma değerKatma değerD ğ k t f li tl i f ( t ) l k• Değer katmayan faaliyetler israf (waste) olarak görülür ve görev, ekipman veya süreçleri kapsayabilir Üretim yönetiminin önemli birkapsayabilir. Üretim yönetiminin önemli bir fonksiyonu, tüm faaliyetleri analiz etmek, değer katmayanları elimine etmek süreçleri vekatmayanları elimine etmek, süreçleri ve görevleri yeniden yapılandırmak (şekillendirmek) ve etkinliğini artırmaktır. Günümüzün iş çevresi ğ ş çher zamankinden daha rekabetçidir ve üretim yönetimi, etkinliği artırarak rekabet edebilmeyi artıracak çabaların odak noktasını oluşturmaktadır.


Üretim Sistemi ve ÇevreÜretim Sistemi ve Çevre

• Bir örgütte üretim sistemi örgütün diğer bölümleri tarafından ve aynı zamanda dış çevreden de etkilenir.

• Örgüt içinde finans, pazarlama , muhasebe, ginsan kaynakları, AR-GR , satın alma, dağıtım, bilgi sistemleri gibi diğer bölümlerle ilişki içindedir. Birbirlerine bilgi alışverişinde bulunurlar. Aynı zamanda hepsi örgüt stratejisini izlemelidirler.


Örgüt İçinde Üretim Yönetimi

Başkan veya CEO( Yönetim Kurulu Başkanı)

Firmanın Stratejik Yönüj

Pazarlama

Pazarlama Genel Müdür Yardımcısı

Üretim

Üretim Genel Müdür Yardımcısı

Finansman

Finansman Genel Müdür

(Vice President) (Vice President) Yardımcısı (Vice President)

Satışlar ve Talep Bilgileri Finansal Durum

Satış ve Talebi Karşılamada Örgüt İmkanı

Üretim İhtiyaçları ve Finansal Gereksinimler


Pazarlama Bilgi Teknolojileri (IS) Finans

Müşteri Talebi

Mevcut Üretim İmkanları

Stok DüzeyleriBilgi

İhtiyaçları

Planlanan Sermaye

Yatırımları

Bütçeler

Finansal Göstergeler

Yeni Ürün İhtiyacı Çıktı Miktarları

Kapasiteler

Teknolojik İmkanlar

Sermaye Gereksinimleri

Bütçeler

Ortakların İhtiyaçları

Üretim Yönetimi

Fatura Bilgileri

Performans

Üretim İmkanları

Ürün Spesifikasyonları

Mevcut İşgücünün Becerileri

İşgücü

Süreç İyileştirmeler

Göstergeleri

Tasarım Gerekleri

Teknolojik Tradeoffs

İşgücü Maliyetleri

İşgücü Gereksinimi

MühendislikMuhasebe İnsan Kaynakları


Üretim Sistemi ve ÇevreÇ• Üretim sistemini ve firmanın tümünü etkileyen

dış çevre faktörleri vardır Bunlar bunlardış çevre faktörleri vardır. Bunlar bunlar firmanın tüm politikalarını ve amaçlarını etkiler:

1 Ekonomik faktörler: faiz oranları vergi1. Ekonomik faktörler: faiz oranları, vergi düzenlemeleri, fonların elde edilebilmesi, genel ekonomik koşullar, ölçek ekonomileri vs..ş , ç

2. Yasal düzenlemeler: çevre kirliliğine ait çıkarılan düzenlemeler…

3. Rekabet: Pazar payını kaybetmemek için diğer firmaların çıkardığı ürünleri üretmek

4. Teknoloji: yeni teknolojiler üretim sürecini, malzemeyi, yöntemi etkiler


Üretim fonksiyonunun önemiÜretim fonksiyonunun önemi• Üretim fonksiyonu, mal ve hizmetleri

gerçekleştirirken, işletmenin çalışanlarının büyük bir kısmını kullanır, ve firmanın sermaye

l kl bü ük bi k d l dvarlıklarının büyük bir kısmından sorumludur. Kalite üzerinde büyük bir etkisi vardır, ki bu firmanın görünen yüzüdür ve müşteriler bu yüzlefirmanın görünen yüzüdür ve müşteriler bu yüzle ilgilidirler.

• Mal ve hizmet üretimi gelişmiş ve gelişmekte• Mal ve hizmet üretimi gelişmiş ve gelişmekte olan ekonomilerin önemli bir bileşenidir. İmalat ve hizmet sektörü GSMH ya önemli katkıdave hizmet sektörü GSMH ya önemli katkıda bulunur. Özellikle hizmet sektörü istihdamda önemli bir pay tutar.y


Niçin Üretim yönetimi çalışıyoruz?ç y ç ş y• Üretim yönetimi örgütün 3 ana

f k i d bi i ( l fifonksiyonundan biri (pazarlama , finans ve üretim) .Örgütlerin nasıl çalıştığını anlamak zorunludur.

• Mal ve hizmetlerin nasıl üretildiğini• Mal ve hizmetlerin nasıl üretildiğini bilmek isterizÜ• Üretim yöneticilerinin ne yaptığını anlamak isteriz.

• Üretim/işlemler örgütün en pahalı parçasıdırparçasıdır.


Katkıyı artıran seçeneklery ç Marketing

O ti Finance &

A ti OM Option

Option Accounting Option

Current Sales Revenue :

Finance Costs: -50%

Production Costs: -20% Revenue :

+50% Costs: -50% Costs: -20%

Sales $100,000 $150,000 $100,000 $100,000 Cost of -80 000 -120 000 -80 000 -64 000 Cost of Goods Sold

-80,000 -120,000 -80,000 -64,000

Gross Margin

20,000 30,000 20,000 36,000

Finance Costs

-6,000 -6,000 -3,000 -6,000

Net Margin

14,000 24,000 17,000 30,000 Margin Taxes @ 25%

-3,500 -6,000 -4,250 -7,500

Contribution 10,500 18,000 12,750 22,500 , , , ,


Üretim Yönetimine ilişkin işlerÜretim Yönetimine ilişkin işler nerelerdedir?

Where are the OM Jobs

Where Are the OM Jobs?Where Are the OM Jobs?• Technology/methodsgy• Facilities/space utilization• Strategic issuesStrategic issues• Response time• People/team development• People/team development• Customer service

Q li• Quality• Cost reduction• Inventory reduction• Productivity improvementProductivity improvement


Üretim Yönetimi nelerle uğraşır?

• Üretim yönetimi bir çok farklı faaliyetiÜretim yönetimi bir çok farklı faaliyeti içeren kapsamlı bir disiplindir.Ü ti ö ti i i ğ l l• Üretim yönetiminin uğraş alanlarını anlamak için kendimizin bir küçük işletme açacağını ve burada ne gibi kararlar vermek zorunda olduğumuzu düşünelim.ğ ş

• İşletmemiz çikolatalı-cevizli kurabiye üretip bunu fast food şeklinde sunan bir işletmebunu fast-food şeklinde sunan bir işletme olacak.


Ö• Örneğe dikkat edilirse günlük spesifik kararlardan önce tüm firmayı ilgilendiren uzun dönemli kararlar almak zorunda olduğumuzu görürüz.

• Bu kararlar ister büyük ister küçük her işletme için önemli ve kritiktir.ç

• Büyük firmalarda kararlar daha karmaşıktır. Çok çeşitli ürün üretilebilir. Farklı yerlerde birçokçeşitli ürün üretilebilir. Farklı yerlerde birçok fabrika kurulabilir.çok satıda global tedarikçiler kullanılabilir. Ü.Y. Çabalarını koordine etmekkullanılabilir. Ü.Y. Çabalarını koordine etmek karmaşıklaşabilir.


Üretim Yönetimi KararlarıÜretim Yönetimi Kararları

• Stratejik Kararlar• Tüm firmanın yönünü (gidişatını) belirleyenTüm firmanın yönünü (gidişatını) belirleyen

kararlar, geniş kapsamlı ve uzun dönemlidirdönemlidir.

• Taktik Kararlar• Daha spesifik ve kısa dönemli kararlardır

ve stratejik kararlarla sınırlandırılırve stratejik kararlarla sınırlandırılır.


Şekil 1.4 Stratejik ve Taktik K l A d ki İli kiKararlar Arasındaki İlişki

Stratejik Kararlar-Geniş kapsamlı (detaysız)-Uzun dönemli-Tüm işletmeyi kapsayan (Bizi rekabetçi yapacak ürünün özelikleri nedir gibi)

Taktik Kararlar-Dar kapsamlı -Kısa dönemli-Küçük grubu ilgilendiren (Yarın 2. vardiyada kim çalışacak gibi)


Üretim Yönetimindeki tarihsel gelişmeler

Ü• Ü.Y. 1950 lerin sonu 60 ların başında bir çalışma alanı , bilim dalı olarak görüldü.

• Ü.Y. nin şekillenmesine birçok olay ve tarihi gelişmeler yardımcı oldu.g y

• Gelişmeler endüstri devrimine kadar çok az idi.• Güç kaynağı olarak insanı alan kulübe tipi• Güç kaynağı olarak insanı alan kulübe tipi

imalathaneler vardıİşler babadan oğula usta çırak ilişkisi şeklinde• İşler babadan oğula, usta-çırak ilişkisi şeklinde öğreniliyordu.


• Endüstri devrimi malların bugünkü şekliyle üretiminde önemli bir etkiye sahiptir. E.D. y p1770 lerde birçok icadın gerçekleştirilmesi ile başladı Böylece malların imalatıile başladı. Böylece malların imalatı kolaylaştı ve hız kazandı

• Bu icatlar bireysel sanatkarların sona ermesine , modern fabrikaların gelişmesine neden oldu. Makine çağı başladıbaşladı.


Significant Events in Operations MManagement


The Heritage of O ti M tOperations Management

Division of labor (Adam Smith 1776 and Charles Babbage 1852)Division of labor (Adam Smith 1776 and Charles Babbage 1852)Standardized parts (Whitney 1800)

S i tifi M t (T l 1881)Scientific Management (Taylor 1881)Coordinated assembly line (Ford/Sorenson/Avery 1913)

Gantt charts (Gantt 1916)Motion study (Frank and Lillian Gilbreth 1922

Quality control (Shewhart 1924; Deming 1950)

Computer (Atanasoff 1938)Computer (Atanasoff 1938)

CPM/PERT (DuPont 1957)


The Heritage of Operations Management ContinuedManagement - Continued

Material requirements planning (Orlicky 1960)Computer aided design (CAD 1970)p g ( )

Flexible manufacturing system (FMS 1975)Baldrige Quality Awards (1980)g Q y ( )

Computer integrated manufacturing (1990)Globalization(1992)Globalization(1992)

Internet (1995)


Eli WhitneyEli Whitney

• Born 1765; died 1825• In 1798 receivedIn 1798, received

government contract to make 10 000 muskets10,000 muskets

• Showed that machine tools could make standardizedcould make standardized parts to exact specifications

Musket parts could be used in– Musket parts could be used in any musket

© 1995 Corel Corp.


Frederick W TaylorFrederick W. Taylor

• Born 1856; died 1915• Known as ‘father of scientificKnown as father of scientific

management’• In 1881 as chief engineer for• In 1881, as chief engineer for

Midvale Steel, studied how tasks were donewere done– Began first motion & time studies

C t d ffi i i i l• Created efficiency principles© 1995 Corel Corp.


Taylor: Management Should T k M R ibili fTake More Responsibility for

• Matching employees to right job• Providing the proper training

P idi k th d d• Providing proper work methods and tools

• Establishing legitimate incentives for work to be accomplishedwork to be accomplished


Frank & Lillian GilbrethFrank & Lillian Gilbreth• Frank (1868-1924); Lillian

(1878 1972)(1878-1972)• Husband-and-wife

i i tengineering team• Further developed work

t th dmeasurement methods• Applied efficiency methods

&to their home & 12 children!

• (Book & Movie: “Cheaper by the Dozen,” book: “B ll Th i T ”)

© 1995 Corel Corp.

“Bells on Their Toes”)51Prof. Dr. Üzeyme DOĞAN -


Henry Ford• Born 1863; died 1947

Henry Ford• Born 1863; died 1947• In 1903, created Ford

M t C‘‘Make them all

alike!’Motor Company• In 1913, first used

alike!

moving assembly line to make Model T– Unfinished product

moved by conveyor t k t ti

© 1995 Corel Corp.

past work station• Paid workers very well for 1911 ($5/day!)


W Edwards DemingW. Edwards Deming

• Born 1900; died 1993• Engineer & physicistg p y• Credited with teaching

Japan quality controlJapan quality control methods in post-WW2

• Used statistics to analyze• Used statistics to analyze processHi th d i l• His methods involve workers in decisions


Contributions FromContributions From

H f t• Human factors• Industrial engineeringIndustrial engineering• Management science• Biological science• Physical sciencesPhysical sciences• Information science


Üretim Yöneticilerinin Günümüzde Karşılaştıkları Sorunlar

B l il id ÜY k l i i d l ktBu sorunlar ileride ÜY konuları içinde yer alacaktır.1. Yeni ürünlerin üretim sürelerinin

hızlandırılması ( piyasaya hızlı giriş)hızlandırılması ( piyasaya hızlı giriş)• Bu, ürün tasarımcıları, süreç mühendisleri ve

üretim arasında koordinasyonu gerektirir. Etkinüretim arasında koordinasyonu gerektirir. Etkin olabilmek için, her grup sadece kendi fonksiyonunu düşünme yerine, takım olarak çalışmalıdırlar Yeni ürünlerin sunum süresininçalışmalıdırlar. Yeni ürünlerin sunum süresinin kısaltılabilmesi için tamamlanması gerekli faaliyetler birbiri ardısıra değil ( sıralı yaklaşım),faaliyetler birbiri ardısıra değil ( sıralı yaklaşım), eşzamanlı olarak yürütülmelidir. (Sequentially X Concurrently)


2. Mal ve Hizmetlerin kitle halinde ancak müşteri isteğine göre üretilebilmesi için esnek üretim sistemleri geliştirmek (massesnek üretim sistemleri geliştirmek.(mass-custumization) (yığın kişiselleştirme)

• Her endüstride müşteri isteklerinin çeşitlenmesi ile ürün hatları genişlemiştir ( ya da en azından satıcılar müşterilerin böyle istediğini söylerler) Buna çeşitli örnekleristediğini söylerler) . Buna çeşitli örnekler verilebilir. Buick firması süspansiyon sistemini müşterinin nasıl bir sürüş istediğine göre çeşitlendirmiştir. Toshiba labtop bilgisayarların 30 farklı çeşidini üretmektedir. Bebek bezinde dahi Protector&Gamble Pampers bebekdahi Protector&Gamble Pampers bebek bezinin 13 farklı tasarımını üretmektedir.


3. Global üretim ağlarını (network) yönetmek.• Bu konunun 3 farklı yönü vardır. Birincisi ülke y

dışında üretilen parçaların tasarım ve kalitede istenen özellikleri karşılaması. Bu da ştedarikçilerin ve ilgili yerel işgücü ve hükümet uygulamalarının dikkatli seçilmesini gerektirir. yg ç gİkinci olarak parçaların gönderilmesi ve tesliminde lojistiğin yönetimidir. Üçüncüsü, ilk j ğ y çikisini izlemek için bilgi sistemlerinin geliştirilmesidir. g ş


4 Mevcut üretim sistemleri için yeni süreç4. Mevcut üretim sistemleri için yeni süreç teknolojilerinin geliştirilmesi ve entegrasyonu.

• Teknoloji çok çeşitlidir ancak onu etkin bir şekilde uygulamak çoğunlukla güçtür. Problem genellikle bilgisayar destekli sistemleringenellikle bilgisayar destekli sistemlerin bağlanmasındaki karmaşıklıktan ötürüdür. Bazen de maliyetinden ötürüdür. Aynı işi daha y y şucuz bir makine yapabilse dahi pahalı ekipmanların kullanıldığını görebilmekteyiz. Bunun tipik örneği uzun dönemli tek bir ürünBunun tipik örneği, uzun dönemli tek bir ürün üretimi için daha ucuz olan esnek olmayan ekipman yerine, pahalı esnek imalat p y , pmakinelerinin kullanılmasıdır.


5 Yüksek kaliteyi hızla sağlamak ve onu5. Yüksek kaliteyi hızla sağlamak ve onu yeniden yapılanma da muhafaza edebilmek.

• Burada toplam kalite yönetimi akla gelirBurada toplam kalite yönetimi akla gelir. Ancak firmaların rekabet ortamında kalite gereksinimlerini karşılamak için uzungereksinimlerini karşılamak için uzun geliştirme sürelerine sahip olma lüksleri

k İ ü ü ü i l i i k ld ğyoktur. İşgücünün, işlerin riskte olduğu ortamda şevkle çalışmalarını beklemek de doğru olmaz.


6 Farklı işgücünün yönetimi6. Farklı işgücünün yönetimi.• Birçok gelişmiş ülkede farklı dili konuşan,

farklı kültürlerden gelen işgücünün atölyelerde çalıştığı görülmektedir. y ç ş ğ gÖrneğin California da Toyota nın bir fabrikasında 420 çalışan arasında 26fabrikasında 420 çalışan arasında 26 farklı kültürden gelenler vardır. (B l d d 4 ü J d )(Bunlardan sadece 4 ü Japondur.)


7 Çevre kısıtlarını etik standartları7. Çevre kısıtlarını, etik standartları, hükümet uygulamalarını yerine getirmekgetirmek.

• Sosyal sorumluluk konuları örgütün tümünü etkiler, ancak üretim bölümü fiziksel kaynakların başlıca kullanıcısıfiziksel kaynakların başlıca kullanıcısı olduğundan, kirliliğe ve güvenlik tehditlerine öncü olabilir Firmalar halentehditlerine öncü olabilir. Firmalar halen şirket planlarının bir parçası olarak yeşilt t jil d t t jilstratejiler denen stratejiler

geliştirmektedirler.61Prof. Dr. Üzeyme DOĞAN -


Changing Challenges for the O i MOperations Manager

Past Causes Future Local or national f

Low-cost, reliable worldwide communication and t t ti t k

Global Focus

focus transportation networks Batch (large) shipments

Cost of capital puts pressure on reducing investment in

Just-in-time shipments g

inventory Low-bid purchasing

Quality emphasis requires that suppliers be engaged in product

Supply-chain partners purchasing suppliers be engaged in product

improvement partners

Lengthy product

Shorter life cycles, rapid international communication

Rapid product development product

development international communication, computer-aided design, and international collaboration

development, alliances, collaborative designs


Changing Challenges for the O i MOperations Manager

P ast C au ses F u tu re S tan d ard ized p ro d u c ts

A fflu en ce an d w o rld w id e m arke ts ; in c reas in g ly flex ib le p ro d u c tio n

M ass cu s to m iza tio n p ro d u c ts in c reas in g ly flex ib le p ro d u c tio n

p ro cesses cu s to m iza tio n

Jo b sp ec ia liza tio n

C h an g in g so c io cu ltu ra l m ilieu . In c reas in g ly a kn o w led g e an d

E m p o w ered em p lo yees , p g y g

in fo rm atio n so c ie ty . p y ,

team s , an d lean p ro d u c tio n

L o w co st E n v iro n m en ta l issu es , IS O 14000 , E n v iro n m en ta lly fo cu s in c reas in g d isp o sa l co s ts sen s itive

p ro d u c tio n , G reen m an u fac tu rin g m an u fac tu rin g , recyc led m ate ria ls , rem an u fac tu rin g rem an u fac tu rin g


Üretim-İşlemler sistemlerinin sınıflandırılması

Ü ti i i l t hi t di k• Üretimi imalat ve hizmet diye ayırmak incelenmesini kolaylaştırır. Aslında her işletme biraz hizmet işletmesidir.

• İmalat işlemleri: elle tutulan, gözle ş , ggörülen bazı somut girdileri, fiziksel çıktılara dönüştürür. Girdileri ürüne ç t a a dö üştü ü G d e ü ü edönüştürürken montaj, kesme, dokuma, ayrıştırma, birleştirme gibi kimyasal veyaayrıştırma, birleştirme gibi kimyasal veya fiziksel süreçler gerçekleştirir.


• Hizmet işlemleri: Müşteriye elle tutulmaz, gözle görülmez soyut hizmetler sağlarlar. g g y ğDanışmanlık, öneri, tavsiye, talimat gibi.. Vergi formu doldurma ulaştırmaVergi formu doldurma, ulaştırma, paketleme, depolama hizmetleri gibi

ü• Firmaları mal veya hizmet üreten diye kesin ayırmak güçtür. İmalat ve hizmetlerin y g çbir arada yürütüldüğü pek çok örgüt vardır.


Ö• Hizmet Örgütleri• Fiziksel olmayan ürünler üreten (bilgiFiziksel olmayan ürünler üreten (bilgi,

yardım, fikir) ve müşteri teması fazla olan örgütlerörgütler.

• İmalat Örgütleri :• Fiziksel ürünler üreten ve genellikle

müşteri teması az olan örgütlermüşteri teması az olan örgütler.


Characteristics of GoodsCharacteristics of Goods

• Tangible product• Consistent product p

definition• Production usuallyProduction usually

separate from consumptionconsumption

• Can be inventoriedL t• Low customer interaction

© 1995 Corel Corp.


Characteristics of ServiceCharacteristics of ServiceI t ibl d t• Intangible product

• Produced & consumed at same time

• Often uniqueq• High customer

interactioninteraction• Inconsistent product

definitiondefinition• Often knowledge-based© 1995 Corel Corp.

• Frequently dispersed69Prof. Dr. Üzeyme DOĞAN -


Mal – hizmet farklılıkları• Her üretim sisteminin problemleri benzer

olmasına karşın, imalat ve hizmet işlemlerinde b f kl l kl öbazı farklılıklar göze çarpar:

1. Verimlilik imalat işlemlerinde hizmet işlemlerine oranla daha kolay ölçülüroranla daha kolay ölçülür.

2. Hizmet işlemlerinde kalite standartlarını koymak ve ürün kalitesini değerlendirmek dahakoymak ve ürün kalitesini değerlendirmek daha güçtür.

3. Hizmet sunanlar müşteri ile temas halinde olduklarından pazarlama ve müşteri ilişkileri üretim fonksiyonuyla çakışır.

4 İmalat işlemlerinde tamamlanmış ürün stoğu4. İmalat işlemlerinde, tamamlanmış ürün stoğu azaltılabilir veya artırılabilir.Hizmette ise stok olamadığından talebi dengelemeye çalışırlar.o a ad ğ da ta eb de ge e eye ça ş a


Goods Versus ServicesGoods Versus ServicesGoodsGoods ServiceService

• Can be resold • Reselling unusual

GoodsGoods ServiceService

• Can be inventoried

unusual• Difficult to

Some aspects ofinventory

• Quality difficult to• Some aspects of quality

• Quality difficult to measure

measurable• Selling is distinct

• Selling is part of serviceSelling is distinct

from production 71Prof. Dr. Üzeyme DOĞAN -Üretim İşlemler Yönetimi

Goods Versus Services -C i dContinued

GoodsGoods ServiceServiceGoodsGoods ServiceService• Product is

t t bl• Provider, not

d t i

GoodsGoods ServiceServiceGoodsGoods ServiceService

transportable• Site of facility

i t t f t

product is transportableSit f f ilitimportant for cost

Oft t

• Site of facility important for customer contact• Often easy to

automateR

customer contact• Often difficult to

automate• Revenue generated primarily from tangible

automate• Revenue

generated primarilyfrom tangible product

generated primarily from intangibleservice.


Service EconomiesP ti f E l t i th S iProportion of Employment in the Service

Sector80

60

70

50

30

40

10

20

0

C ount r y 73Prof. Dr. Üzeyme DOĞAN -Üretim İşlemler Yönetimi

Goods Contain Services / Services Contain GoodsContain Goods

AutomobileAutomobileComputerInstalled Carpeting

Fast-food MealRestaurant Meal

Auto RepairAuto RepairHospital Care

Advertising AgencyInvestment ManagementInvestment Management

Consulting ServiceCounseling

0 25 50 75 100255075100

g

Percent of Product that is a Good Percent of Product that is a ServicePercent of Product that is a Good Percent of Product that is a Service74Prof. Dr. Üzeyme DOĞAN -


Organizations in Each Sector – Table 1.4

Service Sector Example % of all

JobsProfessional New York City PS108, Notre 24.3services, education, legal, medical

Dame University, San Diego Zoo

medicalTrade (retail, wholesale)

Walgreen’s, Wal-Mart, Nordstroms

20.6wholesale) NordstromsUtilities, transportation

Pacific Gas & Electric, American Airlines, Santa Fe

7.2transportation American Airlines, Santa Fe

R.R, Roadway Express 75Prof. Dr. Üzeyme DOĞAN -Üretim İşlemler Yönetimi

Organizations in Each Sector –Table 1.4

Service Sector Example % ofService Sector Example % of all

JobsJobsBusiness & Repair Services

Snelling & Snelling, Waste Management, Pitney-Bowes

7.1Repair Services Management, Pitney BowesFinance, Insurance, Real

Citicorp, American Express, Prudential, Aetna, Trammel

6.5

Estate CrowFood, Lodging, McDonald’s, Hard Rock 5.2Entertainment Café, Motel 6, Hilton Hotels,

Walt Disney Paramount PicturesPictures

Public Administration

U.S., State of Alabama, Cook County

4.5 76Prof. Dr. Üzeyme DOĞAN -Üretim İşlemler Yönetimi


Manufacturing Sector

Example % of all Jobs

General General Electric, Ford, U.S. 14.8Steel, Intel

Construction Bechtel, McDermott 7.0Agriculture King Ranch 2.4Mining Homestake Mining 0.4g g



SummarySummary

S t % f ll J bSector % of all JobsService 75.4%Manufacturing 24.6%


Development of the Service EconomyEconomy

80U.S. Employment, % Share Services as a Percent of GDP U.S. Exports of Services

In Billions of DollarsUnited States

Canada

France

Services250

200

%70

60France

Italy

BritainIndustry

200

150

50

40

30 Britain

Japan

W GermanyFarming

100

50

30

20

10

1850 75 1900 25 50 75 2000 40 50 60 70 1970 75 80 85 90 95 2000Percent

19702000

00

Year 2000 data is estimated


Continuum of Process TypesContinuum of Process Types


İmalat işlemlerinin sınıflandırılmasıİmalat işlemlerinin sınıflandırılması

Çeşitli ürünler üretebilme esnekliği kriterine göre:g

• Atölye tipi üretim (job-shop)P ti ü ti (b t h)• Parti üretim (batch)

• Tekrarlamalı-yığın üretim (repetetive)e a a a y ğ ü et ( epetet e)• Süreç tipi üretim (process)• Proje tipi üretim (project)


Ürün-süreç matrisi


Atölye tipi üretim• Bu imalat tipinde işletme müşterinin

isteğine göre tasarlanmış ürünleri üretiristeğine göre tasarlanmış ürünleri üretir. • Üretim miktarı az, üretilen çeşit fazladır.

Ü• Ürünler siparişe göre üretilir. (esnek)• Genel amaçlı üretim ekipmanı ve genelGenel amaçlı üretim ekipmanı ve genel

amaçlı malzeme aktarma ekipmanı kullanılır.kullanılır.

• Becerili, hünerli, kalifiye işgücü gerektirir.T l ü ü t ğ k f l• Tamamlanmış ürün stoğu yok, en fazla yarı mamul stoğu var.


Tekrarlamalı (kitle) üretim• Az çeşit, çok miktar, az esnek• Standart veya az çeşit ürünün çok miktarda• Standart veya az çeşit ürünün çok miktarda

sürekli üretimi• Malzeme veya parçalar ürünü oluşturmak üzere• Malzeme veya parçalar ürünü oluşturmak üzere

aynı işlem sırasını izlerler.• Ürün siparişe değil stoğa yapılır• Ürün siparişe değil stoğa yapılır.• Özel amaçlı ekipman ve materyal aktarma

ekipmanı da özel Hareketli montaj hattıekipmanı da özel. Hareketli montaj hattı, yürüyen bant ..

• Hammadde tamamlanmış ürün stoğu var YarıHammadde tamamlanmış ürün stoğu var. Yarı mamul stoğu yok.


Parti üretim

• Orta çeşitte ürünlerin orta miktarlarda üretimi.N t k it d k it T l t k id• Ne tek çeşit, nede çok çeşit. Talep tek çeşide yeterli değil.

• Üretim kaynaklarını birkaç ürün paylaşır.• Belli bir dönem belli bir üründen belirli birBelli bir dönem belli bir üründen belirli bir

miktar üretip daha sonra diğer partinin üretimine geçerüretimine geçer.

• Benzer süreçler gerektiren benzer ürünler üretilirse üretimi değiştirip hazırlama zamanı azalır.


• Süreç (proses) üretim: tekrarlamalıSüreç (proses) üretim: tekrarlamalı üretim işlemleri kesiksiz, yığınlar halinde üretilir Esnek değildirüretilir. Esnek değildir.

• Proje üretim: en esnek , düşük hacimli (tek) üretim tipi. Uzun süreli faaliyetlerden oluşur. Belli bir süre için bir grup insan buoluşur. Belli bir süre için bir grup insan bu işe atanır.


Üretim Stratejisi ve Rekabet (Gücü)(Gücü)

• Pazarda rekabetçi bir pozisyon elde edebilmek için firma uzun dönemli bir plana sahip olmalıdıriçin firma uzun dönemli bir plana sahip olmalıdır.

• Bu plan; firmanın uzun - dönemli amaçlarını (goals) Pazar yapısını ve kendini(goals), Pazar yapısını ve kendini rekabetçilerden farklılaştırma yolunu göstermelidir. g

• Şirket tarafından alınan tüm diğer kararlar firmanın bu uzun dönemli planını pdesteklemelidir.

• Aksi taktirde firmada herkes kendince önemli gördüğü amaçları gerçekleştirmeye çabalarken firma çabucak parçalanır.


İşletme Stratejisi :İşletme Stratejisi :.

İ• İşletmenin uzun - dönemli plan veya vizyonudury

• Üretim, pazarlama, finans gibi her bir işletme fonksiyonun rolü işletmeişletme fonksiyonun rolü, işletme stratejisini en iyi destekleyecek yolları bulmaktır.


Üretim StratejisiÜretim Stratejisi,

Ü• Üretim fonksiyonu için uzun - dönemli bir plandır.p

• Kaynakların; işletme stratejisini destekleyecek şekilde tasarımını vedestekleyecek şekilde tasarımını ve kullanımını gösterir.


İşletme Stratejisi Hazırlamaİşletme Stratejisi Hazırlama • Bir firmanın işletme stratejisi, yöneticilerin bir çok

faktörü dikkate almasından ve bazı stratejik kararlar vermesinden sonra hazırlanır.

• 1.Firmanın hangi işkolunun içinde (ne iş yapacağı) olduğunu belirlemesi - Firmanın y p ğ ) ğMisyonu

• 2.Pazarı analiz etmesi ve belirlemesi - Çevre2.Pazarı analiz etmesi ve belirlemesi Çevre Taraması-çevresel analiz

• 3 Firmanın güçlü olduğu yönleri saptaması öz• 3.Firmanın güçlü olduğu yönleri saptaması – öz yetenekler (Core Competencies ) gerekir.


Misyon :Misyon :Ö ütü h i i d l i i d ld ğ• Örgütün hangi iş dalının içinde olduğunun, müşterilerinin kimler olduğunun ve hangi özelliklerinin (öz değerler) işletmeyiözelliklerinin (öz değerler) işletmeyi şekillendireceğinin saptanmasıdır.

– Firma ne işi yapacak? (Kişisel bilgisayar mı– Firma ne işi yapacak? (Kişisel bilgisayar mı satacak? Bir İtalyan restoranı mı çalıştıracak?)

– Kimler müşteri olacak ve beklenen müşteri ş şözellikleri nelerdir? (Ev sahipleri mi ? Kolej öğrencileri mi?)Fi t l i l (ö d ğ l i) i i l– Firmanın temel inançları (öz değerleri) işi nasıl tanımlayacak? (En fazla müşteri hizmeti sunmak mı? Aile değerlerini ön plana çıkarmak mı?)ğ p ç )


• Aşağıda bazı ünlü firmaların misyonlarının bir kısmı sıralanmıştır:bir kısmı sıralanmıştır:

• Dell Computer Corporation : "Dünyada p p yen başarılı bilgisayar firması olmak."

• Delta Airlines : "Tüm dünyanın havayolu• Delta Airlines : Tüm dünyanın havayolu tercihi."

• IBM : "Dünyanın en büyük bilişim, bilgi hizmeti veren firması olarak müşterilerimize ileri teknolojileri sunmak."


Çevresel Tarama- dış çevrenin analizi

Ç l T i l t f tl• Çevresel Tarama : işletme fırsatları ve tehditlerini saptamak amacıyla, pazardaki, ekonomik, politik ve sosyal çevredeki ve toplumdaki trendleri belirleyebilmek için dış çevreyi izlemedir. – Pazar trendi (rakipler ve müşteriler açısından)

ekonomik trendler, politik trendler, sosyal trendler incelenerek dış çevre hakkında bilgi sahibi olunur. Fırsat ve tehditler saptanır (OpportunitiesFırsat ve tehditler saptanır. (Opportunities-Threats) (OT)


Güçlü Yönlerin Tespiti (Core Competencies)-özyetenek

İ• İşletme stratejisini belirlemeye yardımcı üçüncü faktör firmanın kendine özgü güçlü ç g g çyönlerini (üstünlüklerini) anlamaktır. İşletme çevre analizi sonunda elde ettiği– İşletme çevre analizi sonunda elde ettiği bilgilere karşı, kendi güçlü ve zayıf yönleri ile çevredeki fırsatları değerlendirme ve tehditleriçevredeki fırsatları değerlendirme ve tehditleri zamanında görüp önlem alma imkanı yakalar. (Strengths-Weaknesses) (SW)(Strengths-Weaknesses) (SW)


Üç Faktörü Birleştirme

Ş kil 2 2 i l t• Şekil 2.2 misyon, çevresel tarama ve üstünlüklerin işletme stratejisinin formülasyonunda nasıl yardımcı olduğunu gösterir. Şekil; dinamiktir, daima sürecek bir süreçtir, değişikliklere açıktır. Çevresel izleme, dış çevrede değişikler olduğunu ortaya koyarsa, firma rekabetçi kalabilmek için; üstünlüklerinin avantajını kullanarak ç jve misyonunda kalarak, işletme stratejisini değiştirmek ihtiyacında olabilir.ğ ş y


Üretim Stratejisini HazırlamaÜretim Stratejisini Hazırlama

İ• İşletme stratejisi saptandıktan sonra, sıra üretim stratejisine gelir. Bu strateji, işletme stratejisini destekleyecek şekilde üretim fonksiyonunun tasarımı ve yönetimi için bir plan oluşturacaktır.

• Üretim Stratejisi daha çok firmaya rekabet gücü kazandırabilecek özel üretim imkanları (yeteneği - becerileri) üzerinde odaklanır. Bu üretim imkanları, rekabetçi öncelikler olarak adlandırılır.


Rekabet Öncelikleri/boyutları(4 temel üretim stratejisi)

• Maliyet: Düşük maliyete odaklanmış rekabet önceliği.ğ

• Kalite : Mal ve hizmet kalitesine odaklanan rekabet önceliğiodaklanan rekabet önceliği.

• Zaman : Zamanında ve hızlı teslimi esas alan rekabet önceliği.

• Esneklik : Daha çeşitli mal ve hizmet• Esneklik : Daha çeşitli mal ve hizmet sunmaya odaklanan rekabet önceliğidir.


Neden Tüm Öncelikler (Üstünlükler) Bir Arada Gerçekleşmez ?Arada Gerçekleşmez ?

Bunun nedeni önceliklerden birine kayıp kaynakları• Bunun nedeni, önceliklerden birine kayıp, kaynakları kullandık mı, diğerine daha az kaynak kalmasındandır. Buna trade - off (katlanma) denir.

• Hangi rekabet üstünlüğüne odaklanmak istediğimize karar verirken, "order winners" ile "order qualifiers" arasındaki bilmemiz gerekir.g

• Order Qualifiers (Yeterli - Asgari Nitelik) : Firmanın, pazarda rekabetçi olarak nitelendirilebilmesi için karşılaması gerekli olan rekabet üstünlükleri (Siparişlerikarşılaması gerekli olan rekabet üstünlükleri. (Siparişleri karşılamaya yeterli.)

• Order Winners (Üstünlük Sağlayıcı Nitelik) : Pazarda i i l i (t l bi) k d k b t ü tü lüğü ( i i isiparişleri (talebi) kazandıran rekabet üstünlüğü (siparişi

ele geçiren).


Rekabet Önceliklerini Üretim Gereksinimlerine DönüştürmeGereksinimlerine Dönüştürme

R k b t dil k b tl b li l dikt b• Rekabet edilecek boyutlar belirlendikten sonra, bu öncelikleri destekleyecek bir plan hazırlanır. Üretim stratejisi, bu öncelikleri destekleyecek şekilde örgütün j , y ş gkaynaklarını tasarlama ve kullanmayı saptayacaktır.Bunlar iki grupta toplanabilir:Y l (ü ti k i i l i) Ü ti ü i i• Yapısal (üretim gereksinimleri) : Üretim sürecinin tasarımına (kullanılan tesisin özellikleri, uygun teknolojinin seçimi, tesis içinde mal ve hizmetlerin akışı e o oj seç , es s ç de a e e e a şgibi) ilişkin üretim kararlarıdır.

• Altyapısal (üretim gereksinimleri) : Üretim planlama ve k t l i t l i ili ki ü ti k l (ü tikontrol sistemlerine ilişkin üretim kararları (üretim fonksiyonun organizasyonu, çalışanların becerileri ve ücretleri, kalite kontrol yaklaşımları gibi).ücretleri, kalite kontrol yaklaşımları gibi).


Üretim.ppt [uyumluluk modu] -...

Documents