udhëzues për qëndrueshmërinë organizative

Udhëzues për Qëndrueshmërinë Organizative

Një mënyrë praktike për Zhvillimin Organizativ tëOrganizatave të Shoqërisë Civile për Mjedisin

Përgatitur ngaADRIANA CRACIUN, PASCAL LARDINOIS dhe ROBERT ATKINSON

KoordinatoreKAIDI TINGAS

2009

Udhëzues për Qëndrueshmërinë Organizative

Një mënyrë praktike për Zhvillimin Organizativ tëOrganizatave të Shoqërisë Civile për Mjedisin

Rreth REC

Qendra Rajonale e Mjedisit për Evropën Qendrore e Lindore (REC) është një organizatëndërkombëtare jopartizane, joavokate, jofitimprurëse me mision mbështetjen për zgjidhjen eproblemeve mjedisore në Evropën Qendrore e Lindore (EQL). Qendra e përmbush misionine saj, duke nxitur bashkëpunimin ndërmjet organizatave joqeveritare, qeverive, bizneseve dheaktorëve të tjerë mjedisorë, si dhe duke mbështetur shkëmbimin e lirë të informacionit dhepjesëmarrjen e publikut në vendim-marrjen mjedisore.

REC është krijuar në 1990 nga Shtetet e Bashkuara, Komisioni Evropian dhe Hungaria.Sot REC, bazohet ligjërisht në Kartën e REC, nënshkruar nga 29 vende dhe KomisioniEvropian dhe në një marrëveshje ndërkombëtare me qeverinë hungareze. REC ka zyrën qen-drore në Szentendre, Hungari dhe zyrat e vendeve në secilin prej 17 vendeve përfituese, të cilatjanë: Shqipëria, Bosnja-Hercegovina, Bullgaria, Kroacia, Republika Çeke, Estonia, Hungaria,Letonia, Lituania, RIJ e Maqedonisë, Mali i Zi, Polonia, Rumania, Serbia, Sllovakia,Sllovenia dhe Turqia.

REC merr pjesë në mënyrë aktive në procese vendore, kombëtare e rajonale dhe jep kon-tributin e tij për zgjidhjet mjedisore e zhvillimin e qëndrueshëm brenda dhe jashtë vendeve tërrjetit të tij, duke përcjellë njohuri dhe përvoja në vende dhe rajone të globit. Donatorët mëtë fundit janë Komisioni Evropian dhe qeveritë e Shqipërisë, Austrisë, Belgjikës, Bosnje-Hercegovinës, Danimarkës, Estonisë, Finlandës, Gjermanisë, Hollandës, Hungarisë, Italisë,Japonisë, Kanadasë, Kroacisë, Letonisë, Lituanisë, RIJ të Maqedonisë, Malit të Zi, Norvegjisë,Polonisë, Republikës Çeke, Serbisë, Sllovenisë, Suedisë, Zvicrës, Mbretërisë së Bashkuar dheShteteve të Bashkuara, si dhe organizata të tjera ndërqeveritare dhe institucione private.

Gjithë përmbajtja e këtij botimi ruhet me të drejtën e autorit (c) 2008Qendra Rajonale e Mjedisit për Evropën Qendrore e Lindore

Asnjë pjesë e këtij publikimi nuk mund të shitet apo të riprodhohet në çdo formë për shitje, pa marrëparaprakisht leje nga autori me shkrim.

ISBN: 978-963-9638-48-8

Botuar nga:Qendra Rajonale e Mjedisit për Evropën Qendrore e Lindore

Ady Endre ut 9-11, 2000 Szentendre, HungaryTel: (36-26) 504-000, Fax: (36-26) 311-294E-mail: [email protected], Web site: <www.rec.org>

Shtypur në Hungari nga: Typonova

Ky dhe të gjitha botimet e REC janë shtypur në letër të ricikluar ose letër të prodhuar pa përdorimin eklorinës dhe kimikateve të tjera që e përmbajnë atë.

P E RMBAJ T JA

UDHËZUE S P ËR QËNDRUE SHMËR IN Ë ORGAN IZAT I V E 3

Mirenjohje 5Shkurtime 6Parathenie 7

Hyrje 9

Para-vleresimi Organizativ 15

Vete-vleresimi Organizativ 21

Plani i Zhvillimit Organizativ 31

Shtojcat 47

Shtojca 1: Fjalori 49Shtojca 2: Tabelat e Vete-vleresimit 52Shtojca 3: Flete referimi 68Shtojca 4: Shembull i Planit Organizativ 103Shtojca 5: Raste studimore 111Shtojca 6: Bibliografia 118

UDHËZUE S P ËR QËNDRUE SHMËR IN Ë ORGAN IZAT I V E4

Ky Udhëzues është rezultat i një pune të madhe dhe përkushtimi të vlerësueshëm të njënumri të konsiderueshëm personash. Kontributi i larmishëm i tyre ka bërë të mundurpërgatitjen me sukses të këtij materiali.

Hartuesit kryesorë të Udhëzuesit janë Adriana Craciun dhe Pascal Lardinois (ProspectC&S). Gjatë këtij procesi dhe në projektin shoqërues për qëndrueshmërinë organizative ata umbështetën nga Robert Atkinson, drejtor për Nismat Civile në REC deri në Nëntor 2008.Ekspertët e tjerë që kanë kontribuar në përgatitjen e pjesëve specifike të Udhëzuesit janëZoltan Madaras, Simona Popovici, Ildiko Simon, Magdi Toth Nagy, Entela Pinguli dhe KaidiTingas. Udhëzuesi është riparë në mënyrë kritike nga lehtësuesit e procesit të vlerësimit tëqëndrueshmërisë organizative: Mirna Karzen, Martina Staznik, Jarmila Bujak Stanko, DankoCosic dhe Biljana Zgonjanin. Rastet studimore, që ilustrojnë procesin u ofruan nga“Kërkuesit e Rinj të Serbisë” (Young Researchers of Serbia); Qendra për Demokraci “Shpresate Reja” në Bosnje-Hercegovinë (“New Hopes” Centre for Democracy); PCAP Internationalnë Kroaci; Shtëpia e Gjelbër (Green Home) në Mal të Zi; dhe Qendra për Zhvillim dheMbështetje (the Centre for Development and Support) në Tuzla, Bosnje-Hercegovinë.

Carole Biloe ka qenë kryesore për hartimin dhe organizimin e tabelave me pikëzimin nëexcel. Në zyrat kombëtare të REC, kanë ndihmuar në hartimin e Udhëzuesit punonjësit emëposhtëm: Dalia Matijevic, Alken Myftiu, Valentina Petrusevska, Katarina Stojkovska,Merita Fazliu Mehmed, Viktor Bjelic, Jasna Draganic, Zorica Korac, Djordje Vojinovic dheMira Vasiljevic. Për përgatitjen e botimit, përgatitja e tekstit dhe redaktimi u krye nga RachelHideg, ndërsa faqosja nga Patricia Barna.

Duhet përmendur dhe kontributi i dhënë nga organizatat e shoqërisë civile për mjedisinnë Kroaci, që pranuan të merrnin pjesë në fazën e pilotimit të projektit. Komentet e tyre ndih-muese ishin mjaft të rëndësishme për përfundimin e Udhëzuesit.

Së fundi, REC i shpreh mirënjohjen për mbështetjen dhe besimin për projektin që kanëtreguar kolegët tanë të SIDAs, veçanërisht Magdalena Svensson, Helen Holm dheTomas Nystrom


Mirënjohje

SHKURT IME


BE Bashkimi Evropian

EJL Evropa Juglindore

OSHC Organizata të Shoqërisë Civile

OSHCM Organizata të Shoqërisë Civle për Mjedisin

PBB Prodhimi i Brendshëm Bruto

PPP Procese/Produkte/Praktika

PVO Para-Vlerësimi Organizativ

PZHO Plani i Zhvillimit Organizativ

REC Qendra Rajonale e Mjedisit për Evropën Qendrore e Lindore

SECTOR Mbështetje për Organizatat e Shoqërisë Civile për Mjedisin nëEvropën Juglindore

SIDA Agjencia Suedeze për Zhvillim dhe Bashkëpunim Ndërkombëtar

VVO Vetë-Vlerësimi Organizativ

ZHO Zhvillimi Organizativ

Ky Udhëzues e ka fillesën e tij nga programi për vetëfinancimin e grupeve mjedisore tëzbatuar nga REC në 2001 dhe 2002. Projekti ka vlerësuar se si një organizëm grantdhënës siREC mund të mbështesë sipërmarrjet e biznesit të organizatave të shoqërisë civile përmjedisin (OShCM) në Evropën Qendrore. Projekti rezultoi në botimin “Planifikimi përqëndrueshmërinë: duke mbështetur nismat e OJF-ve për vetëfinancim” (Planning for sustain-ability: Supporting NGO Self-financing Ventures), që u përgatit nga dy organizatat partnere,REC dhe Non-profit Enterprise Self-sustainability Team (NESsT). Botimi analizonte tëgjithë procesin dhe dha një sërë rekomandimesh të rëndësishme. Një nga këto rekomandimeishte se mjaft grupe të shoqërisë civile kishin nevojë reale për të kaluar në procesin e vlerësimitorganizativ përpara se të vendosnin për strategjitë e vetë-financimit, për të parë nëse ishin gati,ose nëse kishin kapacitetin për këtë metodë të re dhe kërkuese.

Në dritën e këtij rekomandimi, ekipi i REC për Mbështetjen dhe Ngritjen e Kapacitetevetë OJF-ve vendosi që të përgatisë një mjet mbështetës për komunitetin mjedisor në EvropënQendrore e Lindore, duke u mbështetur në grantet dhe trajnimet e ofruara tashmë nga REC.Punonjës të REC përgatitën një seri propozimesh për komunitetin e donatorëve për të finan-cuar përgatitjen e një mjeti për vlerësimin organizativ. Në 2005, REC filloi bisedimet meAgjencinë Suedeze për Zhvillim dhe Bashkëpunim Ndërkombëtar (SIDA) për një programambicioz për mbështetjene shoqërisë civile për mjedisin. Programi – i quajtur SECTOR:Mbështetje për Organizatat e Shoqërisë Civile për Mjedisin në EJL (Supporting EnvironmentalCivli Society Organisations in South Eastern Europe) – u hartua duke përfshirë dhe përgatitjene një projekti për qëndrueshmërinë organizative, si një nga komponentët e tij kryesorë.

Në prill 2006, programi SECTOR filloi të zbatohet, me synimin për nxitjen dhe zhvillimine një shoqërie civile për mjedisin të gjallë e demokratike në vendet e Evropës Juglindore. Njënga objektivat e tij kryesorë ishte të forconte organizatat e shoqërisë civile mjedisore duke ndër-tuar institucione të pavarura dhe duke zhvilluar aftësitë dhe qëndrueshmërinë e organizatës.Mekanizmi për qëndrueshmërinë organizative ishte mjeti kryesor për ta përmbushur qëllimin.

Në fazën e parë të Programit SECTOR, është kryer një vlerësim për të krijuar një pamje mëtë qartë të gjendjes së OShC-ve për Mjedisin në rajon. Një përfundim i rëndësishëm i këtijvlerësimi ishte konfirmimi i mbështetjes për përmirësimin e performancës organizative përzhvillimin e organizatave të qëndrueshme kundrejt mbështetjes vetëm për projektet e tyre. Sirrjedhojë, në mes të vitit 2006, skuadra për projektin e qëndrueshmërisë organizative e programitSECTOR filloi punën për hartimin e këtij Udhëzuesi, duke filluar pilotimin në Kroaci.

Ne shpresojmë se duke e bërë këtë Udhëzues të përdorshëm lirshëm dhe falas, grupe të tjeramjedisore në rajonin e EJL dhe më tej – për sa kohë që metodologjia është e përdorshme përgrupet mjedisore në të gjithë globin – do të provojnë të vlerësojnë performancën e tyre orga-nizative dhe zhvillojnë kapacitetet e organizatës. Për më tepër, REC do të përpiqet të gjejë rrugëpër të vijuar projektin siç është planifikuar në vendet e rajonit. Vijimësia projektit të qëndruesh-mërisë organizative duhet të përfshijë elementët e mbështetjes financiare (grante përqëndrueshmërinë) për të mbështetur zhvillimin organizativ. Në fakt, duket qartë nga puna jonëqë bashkësia e donatorëve që mbështet shoqërinë civile duhet të shqyrtojë që të investojë po aqfonde në institucionet e shoqërisë civile sa dhe në projektet që mbështesin tradicionalisht. Kjodo të sigurojë që organizatat e shoqërisë civile janë të qëndrueshme në terma afatgjatë.


Parathënie


Hyrje

Qëllimi i këtij UdhëzuesiUdhëzuesi i REC për Qëndrueshmërinë Organizative ka si qëllim të ndihmojë organi-

zatat (mjedisore) e shoqërisë civile për të vlerësuar performancën e tyre të brendshme, nëmënyrë që të mund të hartojnë një plan zhvillimi organizativ për të rritur aftësitë e tyre.Vlerësimi merr përsipër të shqyrtojë ato kapacitete të brendshme dhe karakteristika, të cilatinfluencojnë në qëndrueshmërinë e një organizate të shoqërisë civile dhe të ndihmojë nëpërcaktimin e atyre çështjeve të cilat mund të kërkojnë përmirësime në një afat të shkurtër,mesëm apo të gjatë. Plani i zhvillimit organizativ është udhërrëfyesi për ndryshimet organi-zative, i cili është hartuar dhe pranuar nga organizata në përpjekjet e saj për të trajtuar çështjetë funksionimit të brendshëm, të cilat kërkojnë vëmendje. Udhëzuesi, në vetvete, jepudhëzime hap pas hapi për ndërmarrjen e një vlerësimi të brendshëm, për analizimin e tëdhënave dhe, më pas, për hartimin e një plani zhvillimi për të trajtuar çështjet e vërejtura.

Duke përdorur këtë ushtrim për qëndrueshmërinë organizative, krijohet një mundësi përorganizatat e shoqërisë civile që:

• të vlerësojnë performancën e tyre në mënyrë praktike, duke rezultuar në një vlerësim tëaftësive të brendshme (duke treguar si anët e forta ashtu dhe ato të dobëta);

• të përgatisin një plan të mirë zhvillimi për fuqizimin e kapaciteteve të brendshme nëplanin afatshkurtër, afatmesëm dhe afatgjatë, duke përfshirë afate kohore të qarta, një listëtë nevojave për investime dhe vlerësim të kostove, si dhe;

• të forcojnë aftësitë e stafit në vlerësimin dhe ndryshimet organizative.

Kuadri metodologjik për zhvillimin organizativ prezantuar në këtë Udhëzues ështëbashkëkohor në përqasjen e tij dhe ka një fokus të gjerë. Megjithëse besohet se ekziston njënumër organizatash të suksesshme informale apo të “keq-organizuara”, përsëri ekzistojnë prak-tika të mira, të cilat respektohen apo njihen si të vlefshme – apo të drejta – në veprimtarinë eorganizatave. Këto praktika janë përfshirë në këtë Udhëzues dhe duhet të kontribuojnë nëpërmirësimin e performancës së një organizate në përmbushjen e misionit të saj. Niveli i deta-jeve për t’u arritur është specifik për secilën organizatë, ndaj në disa raste vetëm pjesë të tijmund të jenë të vlefshme. Për më tepër, duke qenë se Udhëzuesi është përgatitur duke u bazuarnë strukturën e mirënjohur të OShC-ve, ato OShC me një strukturë krejt të ndryshme duhettë amendojnë përqasjen e tyre sipas rastit (si p.sh. të përdorin vetëm çfarë është e vlefshme).Ky Udhëzues është hartuar specifikisht për OShC-të mjedisore në Shqipëri, Bosnje dheHercegovinë, Kroaci, RIJ e Maqedonisë, Malin e Zi, Serbi dhe Kosovë (nën UNSCR 1244)si pjesë e një programi më të gjerë të mbështetjes për OShC (programi SECTOR).Megjithatë, ai është njësoj i zbatueshëm për OShC-të mjedisore në të gjithë planetin. Njëorganizatë mund ta përshkojë këtë proces në mënyrë individuale. Megjithatë, rekomandohetqë një lehtësues i jashtëm me eksperiencë të mundësojë mbajtjen e procesit në rrugën e duhur,duke u kujdesur për objektivitetin e tij dhe sjelljen e sugjerimeve lidhur me çështje tëzhvillimit organizativ.

Çfarë kuptohet me qëndrueshmërinë organizative?Në përgjithësi, qëndrueshmëri nënkupton “aftësi për të mbijetuar”. Më specifikisht, termi

përdoret si aftësi për të jetuar, për t’u zhvilluar apo për t’u rritur në kushte të favorshme.Elementët e mëposhtëm janë të dobishëm në qartësimin e qëndrueshmërisë:

• Ruajtja e mjedisit: qëndrueshmëria tregon aftësinë e një subjekti për ruajtje, për të qën-druar për shumë breza apo për periudha të gjata kohore;

• Përzgjedhja natyrore: fraksion individësh, të cilët mbijetojnë deri në një moshë të caktuar;

HYRJ E


• Zhvillim ekonomik: qëndrueshmëria tregon aftësinë për të nxjerrë përfitime për të mbu-luar kostot në projektet e zhvillimit.

Pra çfarë kuptojmë me qëndrueshmëri organizative? Në thelb, kjo do të thotë që një orga-nizatë – në rastin tonë një OShC mjedisore – ka aftësinë të vazhdojë të ofrojë projekte dheshërbime dhe të përmbushë ato arritje, të cilat nënvizohen në misionin e saj. Megjithësekushtet e jashtme ndikojnë shumë qëndrueshmërinë e një organizate, fokusi kryesor iUdhëzuesit të REC për Qëndrueshmërinë Organizative është në çështjet e brendshme.Pavarësisht kësaj, një vëzhgim i shpejtë i faktorëve të jashtëm dhe mundësisë së tyre për tëndikuar në qëndrueshmërinë e një organizate zhvillohet në fazën e planifikimit.

Struktura e UdhëzuesitHapat që duhet të ndiqen nga OShC-ja e interesuar për të kryer procesin e qëndruesh-

mërisë organizative trajtohen në tre seksione kryesore:

A. Para-vlerësimi organizativ për të përcaktuar angazhimin e organizatës për hapat e tjerë.

B. Vetë-vlerësim duke përdorur mekanizmat e vlerësimit organizativ.

C. Hartimi i planit të zhvillimit organizativ bazuar në hapat dhe formatin e sugjeruar, si dheduke përdorur informacionin që gjendet në fletët referuese.

Ky Udhëzues është strukturuar në mënyrë të atillë që të mundësojë një OShC që të punojëpërmes këtyre tre hapave kryesore. Shumica e përmbajtjes është hartuar për lexuesin, nëformën e një dokumenti pune ose kuadri pune, për t’u përdorur përgjatë procesit, e gërshetuarme tabelat vetë-vlerësuese dhe fletët referuese që gjenden në shtojca. Secili seksion përmbanudhëzime për hapat specifike, të cilat duhen ndjekur dhe detyrat për t’u përmbushur. Në disaprej hapave janë përfshirë dhe shembuj ilustrativë lidhur me atë çështje.

Pronësia mbi procesin e vlerësimit të qëndrueshmërisë nga të gjithë përfaqësuesit e njëorganizate është thelbësore për suksesin e procesit. Ky proces duhet të kuptohet si një shërbimprimar për të ardhmen e organizatës si një e tërë dhe jo si një mjet për të fuqizuar një pjesë tëveçuar të organizatës ose për të kënaqur një donator apo palë tjetër të jashtme. Kjo ështëshumë e rëndësishme për t’u kuptuar, se gjatë procesit, ndershmëria, barazia dhe konsensusiduhet të jenë baza për diskutim dhe vendim-marrje. Kjo është veçanërisht e rëndësishme kurvetëvlerësimi kryhet pa lehtësim të jashtëm.

Gjatë procesit, OShC mund të ndeshet me realitete të vështira dhe me vendime të cilatshpesh nuk janë të lehta për t’u marrë, kjo veçanërisht në përcaktimin e drejtimeve për tëardhmen. Megjithatë, është vënë re se ndërmarrja e këtij procesi kontribuon në ndërtimin eekipeve më të forta dhe në marrjen e angazhimit për përmirësimin e organizatës.

Përmbledhje e hapave të qëndrueshmërisë organizativeTabela më poshtë përmbledh hapat e shprehur në të tre fazat e procesit të qëndrueshmërisë

organizative trajtuar nga ky Udhëzues: para-vlerësimi, vlerësimi dhe hartimi i planit të zhvillimit.Në secilin rast, fokusi është në mënyrën se si do të organizohen hapat e ndryshëm të procesit nëpraktikë. Në dokument janë përfshirë përshkrime të detajuara të hapave të ndryshëm, si dhejepen shembuj dhe materiale ndihmëse (të lidhura me burimin në pjesën e shtojcave).

Ndërkohë që procesi mund të duket kompleks në vështrim të parë, ai është hartuar për tëqenë sa më konçiz dhe i drejpërdrejtë, me tregues të qartë të mënyrës se si të shkohet përparasi dhe me shembuj konkretë. Duke punuar me kujdes dhe sipas metodologjisë përmes hapavetë ndryshëm, OShC-të do të ndihmohen për të arritur një vlerësim performance bashkëkohordhe në hartimin e një plani të qartë zhvillimi.

HYRJ E


HYRJ E


TABELA 1: Hap pas hapi në procesin e qëndrueshmërisë organizative PVO HAPI A

A. PARA-VLERËSIMI ORGANIZATIV A.1

PVO Hapi A.1 Gatishmëria e OShC-së për të ndërmarrë vlerësiminDiskutime

B. VETË-VLERËSIMI ORGANIZATIV

C. PLANI I ZHVILLIMIT ORGANIZATIV

rezultati

PVO Hapi A.2 Raporti i para-vlerësimit për bordin, përfaqësuesit etj.Shënimi i rezultateve rezultati

VVO Hapi B.1 Tabelë me shkallën e performancësVlerësimi me pikë rezultati

VVO Hapi B.2 Grafik që tregon performacën aktualeHartëzimi i rezultateve rezultati

PZHO Hapi C.1 Tendenca pozitive dhe negative të jashtme, të cilat ndikojnënë performancën e organizatës

Analiza e jashtme rezultati

PZHO Hapi C.2 Përmbledhje e mundësive dhe rreziqeve që influencojnëperformancën e organizatës

Mundësitë dhe rreziqete jashtme

rezultati

PZHO Hapi C.3 Listë e çështjeve kryesore të vërejtura nga vetë-vlerësimi iorganizativ

Problemet me qëndruesh-mërinë organizative

rezultati

PZHO Hapi C.4 Listë e objektivave kyç të zhvillimit, për t’u përmbushur ngaorganizata

Objektivat e zhvillimit tëorganizatës

rezultati

PZHO Hapi C.5 Listë e objektivave kyç të zhvillimit, për t’u përmbushur ngastafi menaxherial

Objektivat për bordin dhepresidentin/drejtorin

rezultati

PZHO Hapi C.6 Listë e veprimeve, përgjegjësive dhe afateve kohore përzbatimin e PZHO

Planifikimi i veprimeve rezultati

PZHO Hapi C.7 Grafik përmbledhës mbi afatet kohore të zbatimit të PZHO-sëSkema e planit të veprimit rezultati

PZHO Hapi C.8 Listë e burimeve njerëzore dhe burimeve të tjera për zba-timin e PZHO-së sipas komponentëve, përfshirë buxhetin

Sigurimi i burimeve përzbatimin e PZHO-së

rezultati

PZHO Hapi C.9 Listë e përgjegjësive dhe shpeshtisë për monitorimin dhevlerësimin e PZHO-së

Monitorimi dhe vlerësi-mi i zbatimit tëPZHO-së.

rezultati

PZHO Hapi C.10 Lista e elementëve kyç për t’u përfshirë në PZHOPërmbajtja e sugjeruar ePZHO-së

rezultati

PZHO Hapi C.11 Listë e mesazheve kyç dhe grupeve të synuara, të cilëve dot’u prezantohet PZHO-ja

Prezantimi i PZHO-së rezultati

VVO Hapi B.3 Çështje pozitive dhe negative të performancës sipas fushavetë zhvillimit

Analiza e brendshme rezultati

HYRJ E


Para-Vlerësimi Organizativ


Hyrje në para-vlerësimin organizativNë vend që të kalojmë drejt e në pyetjen “çfarë?” (Çfarë performance

kemi në një fushë të caktuar?), para-vlerësimi apo vlerësimi i gatishmërisë,ka si qëllim t’i përgjigjet pyetjes “pse?”: Pse ne nuk duam të vlerësojmëveten tonë?

Pse duhet të mendojmë rreth performancës organizative? Pse duhet tëpunojmë në hartimin e një plani zhvillimi organizativ? Qëllimi i para-vlerësimit është që të masë gjendjen e gatishmërisë e një organizate, nëkuptimin e motivimit të saj, kapacitetit dhe dëshirës për të ndërmarrë njëvlerësim performance për të vijuar me hartimin e një plan zhvillimi. Përmë tepër, para-vlerësimi do të garantojë gatishmërinë e përfaqësuesve tëorganizatës për të dhënë të gjithë mbështetjen e tyre në proces dhe përba-llojnë të gjitha sfidat që mund të lindin. Këto janë pyetje të rëndësishmepërpara angazhimit në këtë proces dhe nëse përgjigja e përfaqësuesve është negative, procesinuk duhet të vijojë më tej.

Çdo organizatë që përdor Udhëzuesin për Qëndrueshmërinë Organizative duhet të jetë endërgjegjshme që angazhimi për përmirësimin e nevojave të organizatës duhet të mbështetetnga të gjithë: bordi, drejtori, stafi, anëtarët dhe vullnetarët. Procesi mund të ndodhë që të jetëshumë i gjatë, apo të konsiderohet si një aktivitet shtesë në një situatë, e cila mund të jetë embingarkuar për organizatën dhe mund t’i përballë njerëzit më çështje të papërshtatshme.Bordi së bashku me stafin, duhet të ndërmarrë para-vlerësimin – si një hap paraprak – nëformën e një konsultimi. Sigurisht, që një takim i tillë do të jetë më i frutshëm me praninë enjë lehtësuesi të jashtëm. Për më tepër, një lehtësues do të ndihmojë anëtarët e OShC-së përtë kuptuar plotësisht se çfarë pritet nga i gjithë procesi; dhe do t’i përgatisë dhe organizojë ata.

Kuadri i thjeshtë i përshkruar më poshtë është hartuar për të drejtuar një OShC përmespara-vlerësimit të gatishmërisë së tyre për të ndërmarrë procesin. Tre pikat kryesore tëvlerësimit të gatishmërisë janë:

1 Të hetojë faktorët nxitës dhe kërkesat për ndërmarrjen e një vlerësimi të performancësorganizative dhe hartimin e zbatimin e një plani zhvillimi organizativ. Është shumë erëndësishme që të përcaktohet nëse ekzistojnë faktorët nxitës.Pyetjet kyçe lidhur me nxitësit për ndryshimin organizativ janë:

• Çfarë e udhëheq nevojën për hartimin dhe zbatimin e vlerësimit të perfor-mancës/ndryshimeve organizative?

• Kush e drejton ndërmarrjen e një vlerësimi performance/procesin e ndryshimeve orga-nizative (bordi, presidenti/drejtori, stafi, themeluesit)?

• Çfarë i motivon ata që drejtojnë procesin në hartimin dhe zbatimin e vlerësimit të per-formancës/procesin e ndryshimeve organizative?

• Kush do të përfitojë nga hartimi dhe zbatimi i vlerësimit të performancës/procesit tëndryshimeve organizative?

• Kush nuk do të përfitojë nga hartimi dhe zbatimi i vlerësimit të performancës/procesittë ndryshimeve organizative?

2 Të përcaktojë rolet, përgjegjësitë dhe strukturat ekzistuese për vlerësimin e performancësorganizative të OShC-së. Një vlerësim i gatishmërisë do të mundësojë një OShC që të për-caktojë rolet dhe përgjegjësitë dhe strukturat ekzistuese për ndryshimet organizative.Pyetjet kyçe lidhur me rolet dhe përgjegjësite janë:

PARA -V L ER Ë S IM I ORGAN IZAT I V


� Nga ndryshon një vlerësim i gatishmërisë ngavlerësimi i nevojave?A nuk janë e njëjta gjë? Jo, ato nuk janë! Njëvlerësim i nevojave bazohen në faktin qëekziston një çështje thelbësore prej së cilësorganizata duhet të kryejë një vlerësimperformance.Vlerësimi i gatishmërisë konsideron faktin qënjë OShC duhet të ketë disa standarde apoqasje dhe përcakton nëse organizatat janë tëgatshme dhe të afta për të shkuar përpara nëhartimin, zbatimin, përdorimin dhe përballimine vlerësimit të performancës dhe procesit tëndryshimeve organizative.

• Cilat janë rolet e bordit, ekipit drejtues dhe stafit në vlerësimin e performancës?

• Cilat janë rolet e themeluesve/përfaqësuesve?

• Si do të përdoren rezultatet e dala nga vlerësimi i performancës?

• Kush duhet të ftohet në fazën e vetë-vlerësimit?

3 Të nënvizojë kërkesat për ndërtimin e kapaciteteve për ndryshimet organizative. Vlerësi-mi i gatishmërisë përfshin gjithashtu një vlerësim të aftësive të OShC-së për të vlerësuarperformancën në fushat e tilla si: aftësitë menaxhuese; aftësitë teknike; teknologjinë emundshme; burimet njerëzore të mundshme; burimet financiare të mundshme dhe për-vojën institucionale.Pyetjet kyçe lidhur me kapacitetet janë:

• Çfarë aftësish ekzistojnë brenda organizatës në fushat e mëposhtme?

– Lidershipi strategjik

– Procesi organizativ

– Burimet njerëzore

– Burimet financiare

– Infrastruktura

– Lidhjet ndër-institucionale

– Menaxhimi i programeve

• A ekziston ndonjë trajnim, i cili po zhvillohet aktualisht lidhur me të njëjtën çështje,apo është ndërmarrë gjatë dy viteve të shkuara? Kush e ka dhënë këtë ndihmë/mbështetje dhe në cilin kuadër programor?

• Cilat organizata mbështetëse të shoqërisë civile në vend kanë aftësitë për tëmundësuar ndihmesë teknike dhe trajnime në qëndrueshmërinë organizative/ndryshimet organizative?

Kuadri i punës për vlerësimin e gatishmërisëUdhëzime: Organizimi i diskutimit të para-vlerësimit:� pjesa më e madhe e stafit (dhe vullnetarëve) në organizatë duhet të jenë tëpranishëm;

� pjesëmarrja e (nivel i lartë apo i mesëm) bordit organizativ (vendim-marrësit)kërkohet, duke patur parasysh se ky para-vlerësim mund të kërkojë angazhimin eorganizatës që të rishikojë procese, të cilat kërkojnë mbështetjen e ekipitdrejtues apo bordit;

� është e këshillueshme që të mbahet një numër ndërmjet 5 dhe 15 pjesëmarrë-sish, por kujdes duhet bërë që të sigurohet përfaqësimi;

� prania e një lehtësuesi të jashtëm është shumë e rekomandueshme sa dhe praniae një raportuesi;

� koha e pritshme për diskutime: maksimumi katër orë.



PVO Hapi A.1: Diskutimi mbi para-vlerësiminNë një mënyrë pjesëmarrëse dhe duke përdorur mirëkuptimin në vendim-marrje, grupi

duhet të përpiqet ti përgjigjet pyetjeve kyçe të mëposhtëme, të cilat ekspolorojnë aftësinë eorganizatës dhe dëshirën për të shkuar përpara me një vlerësim të performancës dhe procesittë ndryshimeve organizative:

• Cilat presione të mundshme nxisin ecjen përpara me një proces qëndrueshmërie organi-zative/ndryshimesh organizative? (Prej nga rrjedh kjo nevojë dhe pse?)

• Kush është avokati (mbështetësi/drejtuesi) i procesit të qëndrueshmërisë organizative/ndryshimeve organizative?

• Kush e motivon avokatin për të mbështetur këtë përpjekje?

• Kush do ta zotërojë procesin? Kush do të përfitojë nga procesi i ndryshimeve? Sa largduam të shkojmë?

• Sa do të ndihmojë përmirësimi i performancës organizative direkt në mbështetjen përarritjen e misionit social të organizatës?

• Si do të reagojë organizata drejtuesi/mbështetësi dhe stafi nga informacioni negativ igjeneruar nga vlerësimi i performancës?

• A ekzistojnë aftësi për të mbështetur procesin e qëndrueshmërisë organizative/ndryshimeve organizative?

PVO Hapi A.2: Shënimi i rezultateve të diskutimitPërmbledhja e rezultateve e dala nga diskutimi para-vlerësues duhet të paraqitet në një

raport të shkurtër. Ky raport duhet të rishikohet në mënyrë formale nga bordi (dhe/ose ekipidrejtues) dhe duhet të ndërmerret një vendim lidhur me vazhdimësinë (nëse duhet apo jo tëvijohet me vlerësimin organizativ apo me procesin e ndryshimeve organizative).

• Një konfirmim me shkrim nga bordi për të vijuar (apo jo) më tej me procesin e procesin eqëndrueshmërisë organizative.

• Rekomandohet që raporti t’i paraqitet edhe anëtarëve të organizatës.

• Një vendim për të mos vijuar me vlerësimin organizativ është një gjykim i vlefshëm. Ështëmë mirë që organizata të ndalojë procesin, nëse ajo nuk ka vullnetin apo nuk është e për-gatitur për të shkuar më tej, sesa të nisë një proces të vështirë, i cili do të përfundojë nëformë gjysmake.




Hyrje për vetë-vlerësiminorganizativ

Hyrje për vetë-vlerësimin organizativVetë-vlerësimi organizativ (VVO), është procesi që vlerëson performancën e një organi-

zate të shoqërisë civile duke matur disa funksione të brendshme (produkte/procese/praktika). Ky është një proces vetë-vlerësimi i performancës organizative përmes vlerësimit tëcilësisë kundrejt standardeve (benchmarking) për kapacitetet organizative (shih fjalorin përpërkufizimin). Ky udhëzues i grupon kapacitetet në katër fusha zhvillimi: I) zhvillimi institu-cional; II) zhvillimi organizativ; III) zhvillimi i sistemeve; dhe IV) zhvillimi programatik.

Përveç kësaj, vetë-vlerësimi grupon funksionet e brendshme në shtatë komponente krye-sore: 1) drejtimi strategjik; 2) proceset organizative; 3) burimet njerëzore; 4) manaxhimifinanciar; 5) infrastruktura; 6) lidhjet ndër-institucionale dhe 7) menaxhimi i programit.

Këto janë të vendosur brenda njërës nga katër fushat e zhvillimit. Tre kriteret e perfor-mancës (efektiviteti, efiçenca dhe qëndrueshmëria financiare) janë përdorur për të përcaktuarnivelin e performancës së një organizate, në lidhje me funksionet e saj të brendshme (shihfjalorin për përcaktimin). Gjatë diskutimit për vetë-vlerësimin, pjesëmarrësit duhet të marrinparasysh një listë deklaratash apo "situatave të pranuara si ideale" që përfshijnë shtatë kompo-nentet bazë të një organizate. Çdo komponent bazë është i ndarë më tej në nën-komponentë.Për shembull, një nga komponentët kryesorë si "Drejtimi strategjik" është i ndarë në gjashtënën-komponentë: drejtimi, të menduarit strategjik, qeverisja, struktura, integrimi financiardhe menaxhimi i nisheve. Për çdo nën-komponent, ka një numër deklaratash që kanë të bëjnëme funksionin përkatës organizativ. Tabela e mëposhtme përmbledh këto nën-komponente,ndërkohë që tabelat e plota për procesin e vetëvlerësimit mund të gjenden në Shtojcën 2.

Në mënyrë që të kryejë një vetë-vlerësim, OSHC bën një vlerësim me pikë për çdodeklaratë (grupi duhet të bjerë dakord për një mesatare përfundimtare të pikëve të dhëna përçdo komponent nga pjesëmarrësit). Mesatarja përfundimtare për pjesë të veçanta të kompo-nentes kryesore dhe të nën-komponentëve do të tregojnë nivelin aktual të performancës dhedo të identifikojë se ku janë pikat më prioritare për ndërhyrjet e nevojshme.

Natyrisht, kjo nuk është një qasje krejtësisht e re në vlerësimin e kapaciteteve të organi-zatave. Tashmë ekzistojnë shumë mjete vlerësimi (shih bibliografinë) - në të vërtetë, disa prejtyre, kanë qenë një frymëzim në hartimin e këtij mekanizmi. Megjithatë, risia në lidhje mekëtë Udhëzues të përgatitur nga REC është që ai është projektuar veçanërisht për OSHCqë punojnë në fushën e mjedisit dhe shkon përtej vetë-vlerësimit, me hapin vijues që ështëplanin zhvillimor.

Ky udhëzues përdor vetë-vlerësimin si bazë metodologjike për vlerësimin e performancës.Vetë-vlerësimi, është një proces i cili kërkon pjesëmarrjen e të gjithëve, prandaj ai duhet tëorganizohet në formën e një diskutimi në grup, apo e një takimi të gjerë planifikues. Ky procesduhet të përfshijë anëtarët e bordit, menaxhuesit, stafin si dhe vullnetarët. Rënia dakord midispjesëmarrësve në diskutim është e nevojshme dhe kjo më së miri mund të arrihet me ndihmëne një lehtësuesi që vjen nga jashtë organizatës.

Kjo mënyrë për të realizuar vetë-vlerësimin pasqyron qartë një nivel të caktuar të perfor-mancës dhe mund të vlerësohet si vlerësim subjektiv. Megjithatë, fakti që ai nuk është njëauditim i jashtëm, por një vlerësim i kryer brenda organizatës, ka rëndësi për shkallën epranimit të rezultateve që dalin nga vetë-vlerësimi, si dhe për angazhimin për të trajtuar atozona që kanë nevojë për më tepër vëmendje. Një nga avantazhet e një vlerësimi të tillë është seai tregon jo vetëm dobësitë e një organizate, por edhe pikat e saj më të forta, që duhet tëzhvillohen më tej. Si rezultat, organizatës i bëhet një diagnostikim i plotë i performancëssë saj organizative.

HYRJ E P ËR VE T Ë - V L ER Ë S IM IN ORGAN IZAT I V




TABELA 2: Katër fushat kryesore të zhvillimit të një organizate

1. Zhvillimi institucional 1. Drejtimi strategjik Drejtimi (drejtimi dhe vendim-marrja) Shiko Shtojcën 2 Të menduarit strategjik Lidhjet shoqërore të OSHC Qeverisja Struktura Integrimi financiar Menaxhimi i nisheve

2. Proceset organizative Planifikimi i brendshëm, politikat dhe procedurat Shiko Shtojcën 2 Zgjidhja e brendshme e problemit dhevendimmarrja Aspektet ligjore

2. Zhvillimi organizativ 3. Burimet njerëzores Analiza e punës Shiko Shtojcën 2 Menaxhimi i burimeve njerëzore Mbështetja Kompensimi dhe përfitimet Trajnimi dhe zhvillimi Menaxhimi i performancës Shëndeti dhe siguria Marrëdhëniet e brendshme të punonjësve Aspekte ligjore

4. Menaxhimi financiar Planifikimi/buxheti financiar Shiko Shtojcën 2 Përgjegjësia financiare Pasqyrat dhe sistemet financiare Menaxhimi i llogarive

5. Infrastruktura Lehtësirat, kushtet paraprake mirëmbajtja etj Shiko Shtojcën 2 Teknologjia, pajisjet, pajisjet e komunikimit

3. Zhvillimi sistemik 6. Lidhjet ndër-institucionale Informacioni/rrjeti i komunikimit Shiko Shtojcën 2 Rrjeti i partneritetit

4. Zhvillimi programatik 7. Menaxhimi i programit Planifikimi i programit Shiko Shtojcën 2 Zbatimi Pasqyrimi/vlerësimi

FUSHA E ZHVILLIMIT KOMPONENTI KRYESOR NËN-KOMPONENTI VLERËSIMET

Vlerësimi me pikë i deklarataveSecila nga deklaratat mund të vlerësohet me pikë në bazë të kritereve (të paktën një deri

maksimumi tre) për performancën (efektiviteti, efiçenca dhe qëndrueshmëria financiare),sipas shkallës në vijim. Çdo vlerësim i veçantë (X deri në 7) ka tre pika, që përfaqësojnë trikriteret e performancës.

X Nuk i përket organizatës ose është e parëndësishme• Produkti/procesi/praktika, nuk ka të bëjë me organizatën tonë.• Produkti/procesi/praktika nuk kontribuon në “aftësitë konkurruese” (sasiore dhe cilë-

sore) të organizatës sonë.• Produkti/procesi/praktika, nuk ndikon në burimet e organizatës sonë.

1 Ka nevojë për veprim të menjëhershëm• Produkti/procesi/praktika vlen edhe për organizatën tonë: ai kurrë nuk është marrë në

konsideratë dhe vetëm tani e kemi kuptuar rëndësinë e tij (të tilla si plotësimi i kërke-save ligjore është i detyrueshëm).

• Produkti/procesi/praktika kontribuon në “aftësitë konkurruese” të organizatës tonë:ai kurrë nuk është marrë në konsideratë dhe vetëm tani e kemi kuptuar rëndësinë e tij(të tilla si plotësimi i kërkesave ligjore është i detyrueshëm).

• Produkti/procesi/praktika ndikon në burimet e organizatës tonë: ai kurrë nuk ështëmarrë në konsideratë dhe vetëm tani e kemi kuptuar rëndësinë e tij (të tilla si plotësi-mi i kërkesave ligjore është i detyrueshëm).

2. Ka nevojë për vëmendje urgjente• Produkti/procesi/praktika vlen për organizatën tonë: është marrë në konsideratë,

por ka pengesa në zhvillimin e tij (kujdesuni që të regjistroni pengesat e identifikuaragjatë diskutimit).

• Produkti/procesi/praktika kontribuon në “aftësitë konkurruese” të organizatës tonë:është marrë në konsideratë, por ka pengesa në zhvillimin e tij (kujdesuni që tëregjistroni pengesat e identifikuara gjatë diskutimit).

• Produkti/procesi/praktika ndikon në burimet e organizatës tonë: është marrë nëkonsideratë, por ka pengesa në zhvillimin e tij (kujdesuni që të regjistroni pengesat eidentifikuara gjatë diskutimit).

3 Ka nevojë për përmirësime të ndjeshme• Produkti/procesi/praktika vlen edhe për organizatën tonë: ai ka qenë zhvillu-

ar/ekziston, por nuk është përdorur fare (kujdesuni që të rendisni arsyet e mospër-dorimit të tij).

• Produkti/ procesi/praktika kontribuon në “aftësitë konkurruese” të organizatës tonë:ai ka qenë zhvilluar/ekziston, por nuk është përdorur fare (kujdesuni që të rendisniarsyet e mospërdorimit të tij).

• Produkti/procesi/praktika ndikon në burimet e organizatës tonë: ai ka qenë zhvillu-ar/ekziston, por nuk është përdorur fare (kujdesuni që të rendisni arsyet e mospër-dorimit të tij).

4 Ka nevojë për përmirësim• Produkti/procesi/praktika përputhet me kërkesat dhe ecën mirë, por mobilizimi i

burimeve për mirëmbajtjen e saj përbën një zgjedhje strategjike “madhore” përaplikimin e tij (të përhershëm).



• Produkti/procesi/praktika përputhet me kërkesat dhe ecën mirë, por mobilizimi iburimeve për mirëmbajtjen e saj përbën një peshë të madhe në “aftësitë konkurruese”të përgjithshme të organizatës.

• Produkti/procesi/praktika përputhet me kërkesat dhe ecën mirë, por mobilizimi iburimeve për mirëmbajtjen e saj përbën një pengesë të madhe në drejtim të përdori-mit të tij (të përhershëm).

5 I kënaqshëm• Produkti/procesi/praktika ekziston: ai përdoret, por kjo nuk sjell përfitimet e pritura

(kujdesuni të rendisni arsyet e përmendura në diskutim për këtë).• Produkti/procesi/praktika ekziston: të gjithë mund të përdorin produktin/procesin/

praktikën; kjo është e mirë por ka nevojë për përmirësime të vogla (kujdesuni tërendisni sugjerimet e dhëna gjatë diskutimit për këtë).

6 E pranueshme, por ka hapësirë për disa përmirësime• Produkti/procesi/praktika ekziston: ai përdoret dhe, (zakonisht), sjell përfitimet e

pritura (kujdesuni të rendisni rastet kur kjo nuk ndodh).• Produkti/procesi/praktika ekziston: ai përdoret dhe, (zakonisht), jep rezultate

(kujdesuni të rendisni rastet kur kjo nuk ndodh).• Produkti/procesi/praktika ekziston: ai përdoret dhe, (zakonisht), jep vlerën e shtuar të

organizatës (kujdesuni të rendisni rastet kur kjo nuk ndodh).

7 Bingo!• Produkti/procesi/praktika ekziston: ai përdoret dhe punon në mënyrë të shkëlqyer/

siç pritej.• Produkti/procesi/praktika ekziston: ai përdoret dhe ka nevojë për mirëmbajtje.• Produkti/procesi/praktika ekziston: ai përdoret dhe sjell vlerën e shtuar.

Rezultatet e vetë-vlerësimitNë fund të fazës së vetë-vlerësimit duhet të përpunohen rezultatet e mëposhtme:• Tabelat e vetë-vlerësimit të plotësuara për secilin nga kriteret e performancës (efek-

tivitetin, efiçencën dhe qëndrueshmërinë financiare).• Rezultatet mesatare për çdo komponent kryesor janë llogaritur (drejtimi strategjik;

proceset organizative, burimet njerëzore, menaxhimin financiar, infrastruktura;lidhjet ndër-institucionale dhe menaxhimi i programeve).

• Pikët janë vendosur në grafik për interpretim më të lehtë të rezultateve.• Analiza e brendshme e organizatës përmes diskutimit dhe mbajtjes së shënimeve.

Kuadri i punës për vetë-vlerësimin organizativUdhëzime: Organizimi i një diskutimi/takimi të gjerë planifikues për vetë vlerësimin:shumica e drejtuesve, stafit dhe vullnetarëve në organizatë duhet të jetë e pranishmedhe e përfshirë;

një grup me 5 deri 15 pjesëmarrës mundëson një diskutim të qetë dhe siguron njëpërfaqësim të larmishëm;



pjesëmarrja e bordit është e nevojshme;

koha e diskutimit rekomandohet: minimumi një ditë dhe maksimumi tre ditë (kohëzgjatjapërcaktohet rast pas rasti, me ndihmën e një lehtësuesi të jashtëm, kur është e mundur);

çdo mjedis është i përshtatshëm, kur është i rehatshëm për pjesëmarrësit dhe ku nuk kashqetësime. Rekomandohet një takim planifikues (larg zyrës) si mënyrë e dobishme;

Vlerësimi me pikë, fillimisht, bëhet në mënyrë individuale; lehtësuesi (preferohet ijashtëm) do të ndihmojë më pas grupin për të arritur një marrëveshje mbi rezultatin epërbashkët që do të shënohet në tabelën e Vetë-Vlerësimit Organizativ (qoftë nëletër, apo versionin elektronik Excel);

rekomandohet të përdoret një projektor për të paraqitur rezultatet dhe për të mbaj-tur vëmendjen e pjesëmarrësve;

duhet të arrihet një marrëveshje për rezultatin përfundimtar që do të regjistrohet nëtabelë; nëse nuk arrihet marrëveshja atëherë mesatarja e rezultateve individuale do tëpërfaqësojnë rezultatin përfundimtar;

duhet të jetë një lehtësues (rekomandohet posaçërisht, prania e një lehtësuesi tëpavarur të jashtëm) që të orientojë diskutimin dhe regjistrimin e pikëve;

një raportues duhet të shënojë çdo çështje të rëndësishme që ka nevojë për diskutimtë mëtejshëm, ose që janë të rëndësishme gjatë procesit të ndryshimit organizativ.

OSA Hapi B.1: Vlerësimi me pikëMesataret e miratuara të vlerësimeve individuale, për secilin prej shtatë komponentëve

kryesore, vendosen në tabelat e Vetë-vlerësimit Organizativ në Shtojcën 2. Ka dy versione tëkëtyre tabelave: version në letër (i shtypur) në Shtojcën 2 dhe një version elektronik Excel(i shkarkueshëm prej faqes së internetit të REC-ut). Për lehtësi, rekomandohet përdorimi iversionit Excel, duke qenë se Exceli do të llogarisë automatikisht rezultatet mesatare, përsecilën nga tri shtyllat (kriteret e performancës) dhe, gjithashtu, do të fusë automatikisht tëdhënat përfundimtare në tabelën përmbledhëse në dokumentin Excel. Asnjë e dhënë, nukduhet të regjistrohet manualisht në fletën përmbledhëse të Excel-it. Regjistrimi i pikëve nëletër do të marrë më shumë kohë dhe do të kërkojë shumë llogaritje.

Udhëzime për raportuesin/lehtësuesinDeklaratat e një nën-komponenti lexohen nga lehtësuesi - grupi duhet të pyetet nëseata i kuptojnë deklaratat, apo nëse kanë ndonjë pyetje. Gjithashtu është e rëndë-sishme të pyetet grupi, nëse ata e kuptojnë rezultatin e çdo deklarate nën kriteret endryshme të performancës (efektivitetin, efiçencën dhe qëndrueshmërinë financiare).

Çdo person vlerëson në mënyrë individuale secilën deklaratë, sipas shkallës së paraqi-tur (nga X në 7).

Pasi deklaratat janë vlerësuar në mënyrë individuale, lehtësuesi, kërkon rezultatet ngaçdo person, llogarit mesataren, dhe fut këtë mesatare në tabelën e dhënë elektronike(ose në versionin e shtypur, letër).

Nëse anëtarët e grupit mund të kenë problem për të dhënë vlerësimet e tyre paragrupit, atëherë rezultatet mund të shkruhen në letër dhe t’i dorëzohen lehtësuesit, paemër (kjo duhet të jetë e kufizuar, për disa deklarata, vetëm në raste të veçanta - kyështë kryesisht një ushtrim pjesëmarrje dhe diskutimi i arsyeve për një vlerësim tëcaktuar, janë më të rëndësishme se vetë rezultati i nxjerrë).



Pasi është llogaritur mesatarja për deklaratën e caktuar, lehtësuesi kërkon komentenga grupi, për shembull:

Në qoftë se rezultatet indivudale ndryshojnë shumë nga njëri-tjetri, pse?

Nëse ka komente në lidhje me aspektin organizativ të sapovlerësuar?

A ka dikush ndonjë sugjerim tjetër?

Komentet shkruhen në një tabelë letre ose në kompjuter dhe mbahen si refe-rencë për t'u përdorur në Hapin B.3 të Vetë-vlerësimit Organizativ. Komentetduhen të regjistrohen duke përdorur fjali të plota: shih shembullin më poshtë.

OSA B.2 Hapi: Regjistrimi dhe paraqitja e rezultateve të VVOTabelat e Vetë-vlerësimit Organizativ (Shtojca 2) janë dhënë në formatin elektronik dhe

të shtypur, (versioni Excel mund të shkarkohet nga faqja e internetit REC, <www.rec.org>).Rezultatet kodohen automatikisht me ngjyra, nga programi: e kuqja tregon prioritetin tëlartë dhe kërkon marrjen e masave të menjëhershme; roza tregon prioritet dytësor dhe masatmund të presin dhe gri e errët tregon se OSHC po përparon në atë zonë dhe gjërat mund tëpërmirësohen pak, ose të qëndrojnë ashtu si ato janë. Ngjyra gri tregon se kjo fushë nuk ipërket organizatës. Sigurisht, nëse është përdorur versioni i shtypur, rezultatet do të duhettë llogariten dhe ngjyrosen me dorë. Kodi i ngjyrave i përdorur për të shënuar mesatarenështë si vijon:

Gri: =XE Kuqe: ≥1,00 ≤ 2,85Rozë: ≥2,86 ≤ 5,15Gri e errët: ≥5,16 ≤ 7,00

Tabela përmbledhëse në Excel jep një paraqitje grafike të rezultateve përfundimtare tëvetë-vlerësimit dhe mund të nxirret edhe në formate të tjera elektronike (të tilla si Word), dukepërdorur modelin e mëposhtëm. Kjo ndihmon për të nxjerrë në pah ato fusha, ku një organi-zatë është më e fortë ose më e dobët dhe lejon përcaktimin më të lehtë të prioriteteve përfushat e zhvillimit. Duke qenë se vlerësimi organizativ ka nevojë për t’u riparë kohë pas kohe(d.m.th. mund të përsëritet), kjo paraqitje grafike mund të mos jetë e rëndësishme në këtëmoment, por ajo do të ndihmojë organizatën të paraqesë përparimin e saj me kalimin e kohës.



Struktura • Nevojat për secilin departament, nuk janë të përcaktuara qartë

• Struktura e vendimmarrjes nuk reflekton saktë misionin

• Struktura i përgjigjet më shpesh prioriteteve të donatorit dhe joprioriteteve të mjedisit

• Përgjegjësi jo të qarta ndërmjet programeve

• Ka nevojë për përmirësim, për hapjen e programeve të reja në tëardhmen

• Roli i drejtorit për një koordinim më të mirë.

• Struktura është e mirë, ipërgjigjet nevojave

• Organizata ka potencialedhe kapacitete për zhvillim

NËN-KOMPONENTI KOMENTE POZITIVE KOMENTE NEGATIVE

SHEMBULL 1: Të dhëna për problemet kryesore të strukturës

OSA Hapi B.3: Analiza e brendshmeDuke përdorur rezultatet e Hapave B.1 dhe B.2 të Vetë-vlerësimit Organizativ, duhet të

përgatitet një përshkrim dhe arsyetim i shkurtër për vlerësimin e dhënë për performancën përsecilin komponent/nën-komponent kryesor. Një metodë e mirë është listimi, me pika, i prob-lemeve kryesore që dolën gjatë diskutimit në lidhje me çdo komponent kryesor (përdor fjalitëe plota). Përmes kësaj procedure mund të theksohet nën-komponenti i renditur më lart dhemë ulët. Shih shembullin më poshtë.

Është e rëndësishme për të regjistruar këto çështje pasi ato do të përdoren më vonë nëplanifikimin e zhvillimit organizativ për të përcaktuar pikat e forta dhe të dobëta të organi-zatës dhe për të ndihmuar në përcaktimin e objektivave për zhvillim. Formati i mëposhtëmmund të përdoret për të regjistruar përshkrimin dhe arsyetimin në çdo rast.



SHEMBULL 2: Paraqitja grafike

EFEKTIVITETI EFICENCA QËNDRUESHMËRIA FINANCIARE

X 1 2 3 4 5 6 7 X 1 2 3 4 5 6 7 X 1 2 3 4 5 6 7Udhëheqja strategjike

Drejtimi

Të menduarit strategjik

Qeverisja

Struktura

Integrimi financiar

Manaxhimi i Nishit



SHEMBULL 3: Përshkrim i shkurtër/justifikim për Drejtimin Strategjik

Numri dhe fusha e çështjeve që do të trajtohen janë shumë të gjera. Ekziston një nevojë urgjente për të përkthyer misionin dhestrategjinë e organizatës në një plan zbatimi dhe për të siguruar angazhim nga të gjitha nivelet e organizatës për zbatimin e tij.Mund të ketë përfitim të konsiderueshëm nga promovimi i vlerave që korrespondojnë me identitetin e organizatës.

Drejtimi strategjik [Drejtimi; Të menduarit strategjik; Qeverisje; Struktura, Integrimi financiar, Menaxhimi i Nishit] ..............................

..........................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

Proceset organizative [Planifikim i brendshëm, Politikat dhe procedurat; Zgjidhja e brendshme e problemeve dhe vendimmarrja;Vlerësimi i programit, Komunikimi i brendshëm, Monitorimi dhe Vlerësimi organizativ]..............................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

Burimet njerëzore [Analiza e punës; Menaxhimi i burimeve njerëzore; Marrja në punë; Pagesat dhe përfitimet, Trajnimi dhezhvillimi; Menaxhimi i performancës; Shëndeti dhe siguria; Marrëdhëniet midis punonjësve; Aspektet ligjore] .....................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

Menaxhimi Financiar [Planifikimi financiar, Kontabiliteti financiar; Pasqyrat dhe sistemet financiare .........................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

Infrastruktura [Lehtësirat, godinat, mirëmbajtja, teknologjia, pajisjet, pajisjet e komunikimit] ....................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

Lidhjet ndër- institucionale [Informacioni/rrjetet e komunikimit; Rrjetet e partneritetit] ...............................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

Menaxhimi i Programit/projektit [Planifikimi i projektit/programit; Zbatimi i projektit/programit; Monitorimi projektit/programit]

..........................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................


Plani i zhvillimit organizativ

P L A N I I Z H V I L L I M I T O R G A N I Z AT I V


Prezantimi i planit të zhvillimit organizativFaza e tretë që është përfshirë në këtë udhëzues përfshin përgatitjen e planit për zhvillim

organizativ (PZHO). Ky plan është menduar si një hartë e ndryshimeve organizative dhe iuadresohet funksioneve të brendshme që janë identifikuar nëpërmjet procesit të vetë-vlerësimit.

Përgatitja e PZHO është në thelb një ushtrim planifikimi. Përgatitja e planit është njëmundësi për të ndaluar një moment e për të reflektuar në lidhje me ato çka bën organizata,dhe, më specifikisht, të vlerësojë strukturën e saj organizative. Megjithatë, plani i zhvillimitorganizativ nuk është një recetë që të garanton sukses të menjëhershëm. Ai kërkon angazhimpër zbatimin e tij, si dhe ndërtim kapacitetesh për të realizuar ndryshimet organizative, qëmund të ndodhin me kalimin e kohës.

Duhet të kuptojmë që një nga përfitimet kryesore të procesit të planifikimit është vetëprocesi dhe jo vetëm dokumenti që mund të prodhohet nga ky proces. Brenda organizatësduhet të ketë një angazhim të madh nga të gjithë për të vënë në jetë të gjitha përshtatjet emundshme për të cilat ka nevojë plani i zhvillimit organizativ të organizatës. Nuk ka një plantë "përkryer" në lidhje me nevojat e organizatës apo strukturën organizative të saj, që mund tëadresojë nevojat e tyre për t’u zhvilluar. Ky është një proces afatgjatë dhe nga i cili ka shumëpër të mësuar sidomos nga përvojat e OSHC, në lidhje me përshtatjen dhe përmirësimin eprodukteve, proceseve dhe praktikave që përbëjnë dhe funksionin e vetë organizatës.

Në mënyrë që një organizatë të përgatisë një PZHO, sipas Udhëzuesit përQëndrueshmërinë Organizative të REC, organizata duhet të përcaktojë prioritetet për objek-tivat e zhvillimit dhe zbatimin e aktiviteteve të planifikuara.

Ky udhëzues përmban një numër materialesh burimore dhe udhëzimesh orientuese për tëndihmuar organizatat në përgatitjen e PZHO së tyre. Ky trajtim mund të duket kompleks dheqë merr kohë, por rezultatet do të kontribuojnë në krijimin e një PZHO gjithëpërfshirëse. Si dhenë dy fazat e mëparshme, përgatitja e PZHO specifikisht për organizatën tuaj, që i përgjigjetnevojave të identifikuara, mund të përfitojë nga mbështetja e një lehtësuesi të pavarur.

Materialet burimore në këtë udhëzues përfshijnë një strukturë të detajuar të PZHO, si dhesugjerojnë një format të paracaktuar, si dhe referenca që listojnë produktet/proceset/praktikatqë mund të konsiderohen si elementët përbërës të planit të zhvillimit. Produktet/Proceset/Praktikat (PPP) janë qasje praktike ose zgjidhje që kanë për qëllim sigurimin eperformancës organizative. Në secilën prej faqeve referuese, çdo PPP është përshkruar nëpërgjithësi si dhe jepen metoda apo mënyra për përdorimin dhe zbatimin e tyre. Referencatnë lidhje me PZHO janë hartuar për të ndihmuar çdo organizatë që të marrë vendime nëkursin e veprimeve të nevojshme për të arritur objektivat e saj për zhvillim, (ose për të adresuarmë mirë çështjet që lidhen me qëndrueshmërinë dhe vetë prioritetet e organizatës).

Fletët e referencave paraqesin blloqet për hartimin e PZHO, duke listuar serinë e produk-teve/proceseve e praktikave, si dhe përmirësimet që mund të bëhen për secilën prej tyre.Megjithatë ato duhet të trajtohen si pikënisje dhe duhet të nxisin vlerësime të mëtejshme përsecilin prej funksioneve të organizatës. Çdo organizatë është unike, kështu që PZHO duhettë jetë specifik. Megjithatë disa prej PPP organizative, siç mund të jenë procedurat e rekru-timit të punonjësve apo dhe manuali financiar duhet të konsiderohen si hallka thelbësore përqëndrueshmërinë e çdo organizate. Një listë e PPP është dhënë në tabelën 3: Faqet respektivemund të gjendet në Shtojcën 3.



TABELA 3: Produktet/proceset/praktikat sipas komponenteve

Drejtimi Strategjik Drejtimi L1.1. Struktura e drejtimitL1.2. Rolet e drejtimitL1.3. Zhvillimi i drejtimitL1.4. Plani i komunikimit

Të menduarit në mënyrë strategjikeMiisioni/Vizioni L2.1. Deklarata e vizionit

L2.2. Deklarata e misionitL2.3. Deklarata e vleraveL2.4. Plani i komunikimit

Planifikimi Strategjik L2.5. Plani strategjikL2.6. Plani i punësL2.7. Plani i komunikimit

Qeverisja L3.1. Kuadri ligjor dhe politikL3.2. Plani për zhvillimin e borditL3.3. Komitetet e bordit

Struktura L4.1. Struktura organizativeL4.2. Nivelet e vendimmarrjesL4.3. Bashkërendimi i punësL4.4. Plani i komunikimit

Integrimi financiar L5.1. Struktura e të ardhuraveL5.2. Plani për sigurimin e fondeveL5.3. Përmirësimi i sigurimit të fondeve

Rëndësia sociale L6.1. Fushat e identifikuara të rëndësisë socialeL6.2. Vlerësimi/rishikimi i fushave të rëndësisë sociale

Menaxhimi i nishit L7.1. Promovimi i vlerave të spikaturaL7.2. Menaxhimi i informacionit në fushën e specializimit(eve)

Proceset organizative Planifikimi i brendshëm, Kontrolli, O1.1 Menaxhimi i integruar i sistemeve informativepolitikat dhe procedurat O1.2. Udhëzuesi i administrimitadministrative O1.3. Udhëzuesi operativ

O1.4. Kontrolli i cilësisë dhe administrimi i punës

Zgjidhja e problemeve të O2.1 Sistemi i zgjidhjes së problemevebrendshme dhe vendimmarrja O2.2. Procesi i marrjes së vendimeve

O2.3. Sistemi i administrimit të rrezikutO2.4. Masat e sigurisë dhe përgjegjësive

Komunikimet e brendshme O3.1. Sistemi i komunikimit të brendshëm

Kontrolli organizativ O4.1. Kontrolli organizativ dhe vlerësimiO4.2 Procesi i ndryshimit organizativ

Burimet njerëzore Planifikimi i burimeve njerëzore H1.1. Strategjia e burimeve njerëzoreH1.2. Identifikimi i aftësive/ekspertizës në organizatëH1.3. Ndarja e roleve/detyraveH1.4. Plani i komunikimit

Administrimi i burimeve njerëzore H2.1. Politika e burimeve njerëzore

Punësimi H3.1. Procedurat e punësimitH3.2. Procedurat e marrjes në punëH3.3. Politika për mundësi të barabartaH3.4. Politikat gjinore dhe për kombësitë e ndryshme

Kompensimi dhe përfitimet H4.1. Politika e pagës dhe shpërblimeveH4.2. Struktura e rrogaveH4.3. Struktura e pagesave nxitëse dhe shpërblimeve

Zhvillimi i Burimeve Njerëzore H5.1. Zhvillimi i Burimeve Njerëzore

KOMPONENTI BAZË NËN KOMPONENTI PRODUKTE/PROCESE/PRAKTIKA



TABELA 3: Produktet/proceset/praktikat sipas komponenteve

Menaxhimi i performancës H6.1. Sistemi i vlerësimitShëndeti dhe sigurimi H7.1. Procedurat e brendshme për shëndetin dhe siguriminMarrëdhëniet e brendshme me H8.1. Politikat e brendshme lidhur me marrëdhëniet në punëpunonjësitAspektet ligjore H9.1. Përputhshmëria ligjore

Burimet financiare Planifikimi financiar F1.1. Statusi fiskal i organizatësF1.2. Procedura buxhetore për buxhetin operativ vjetorF1.3. Mekanizmat e planifikimit të të ardhurave për planifikimin

e të ardhurave vjetoreF1.4. Parashikimi i nevojës për likuiditet (cash flow)

Përgjegjësia financiare F2.1. Raporti financiar: buxheti i planifikuar kundrejt buxhetitoperativ aktual vjetor

F2.2. Raporti financiar: buxheti kundrejt buxhetit aktual përsecilin program/projekt

F2.3. Balancat vjetore financiareF2.4. Procedurat e kontraktimit: rolet dhe përgjegjësitëF2.5. Procedurat e pagesave: rolet dhe përgjegjësitë

Balancat dhe sistemet financiare F3.1. Sistemi llogarimbajtësF3.2. Programi llogarimbajtësF3.3. Sistemi i listëpagesave

Kontabiliteti Menaxherial F4.1. Administrimi financiar i programeve/projekteveF4.2. Kostot direkte dhe indirekteF4.3. Sistemi i pasqyrës së ngarkesës së punës

Infrastruktura Mjetet e punës,mjediset e punës I1.1. Plani i menaxhimit të mjeteve të punësdhe mirëmbajtja I1.2. Zyrat

I1.3. Mjediset e punësI1.4. Mirëmbajtja

Teknologjia, pajisjet dhe teknikat I2.1. Planifikimi teknologjike komunikimit I2.2. Sistemet e komunikimit

I2.3. Biblioteka

Lidhjet ndërinstitucionale Rrjetet e komunikimit IL1.1. Strategjia e përgjithshme e komunikimitIL1.2. Strategjia e komunikimit dhe plani i organizatës

Marrëdhënia me median IL1.3. Strategjia e mediasIL1.4. Mekanizmi i shpërndarjes së medias

Rrjetet e partneriteteve IL2.1. Procesi i rrjetëzimit OSHC-OSHCIL2.2. Procesi i rrjetëzimit OSHC – institucione qendore e vendoreIL2.3. Procesi i rrjetëzimit OSHC-donatorëIL2.4. Procesi i rrjetëzimit OSHC-komunitet vendorIL2.5. Procesi i rrjetëzimit OSHC-biznese lokaleIL2.6. Procesi i rrjetëzimit OSHC-institucione të tjera

(universitete, institute etj.)IL2.7. OSHC-rrjete ndërkombëtare

Menaxhimi i programeve Planifikimi i programit P1.1. Vlerësimi i Nevojave për programinP1.2. Plani i punës së programitP1.3. Cilësia e Projekt-Propozimeve

Zbatimi i programit P2.1. Manuali i menaxhimit të projekteveP2.2. Menaxherët e kualifikuar të projekteve

Vlerësimi i programit P3.1. Sistemi i vlerësimit të rezultateveP3.2. Sistemi i brendshëm i monitorimit dhe vlerësimit

KOMPONENTI BAZË NËN KOMPONENTI PRODUKTE/PROCESE/PRAKTIKA



Kuadri i punës për planin e zhvillimitorganizativ

Kuadri i mëposhtëm ka për qëllim të udhëzojë një organizatë nëpërgatitjen e një PZHO. Ai ka për qëllim të ndihmojë në përgatitjen enjë plani "bazë", në kuptimin që plani i zhvillimit duhet të jetë real,praktik dhe i realizueshëm. Organizata duhet në të vërtetë të jetë nëgjendje ta zbatojë atë, në vend që ai të mbetet një dokument shtesë nëraftet e bibiliotekës. Një format i parapërcaktuar i PZHO është dhënënë Shtojcën 4.

Zbatimi i çdo hapi individual është strukturuar sipas këtij formati.Kuadri i punës që propozohet duhet të japë një plan zhvillimor, qëbazohet në mjedisin në të cilin vepron organizata dhe që trajton çështjetkryesore të qëndrueshmërisë së saj, të identifikuara përmes procesit tëvetë-vlerësimit.

Ky plan do të përcaktojë objektivat e zhvillimit të organizatës, qëduhet realizuar brenda një afati kohor të paracaktuar.

Konsultimi me fletët e referencës do të sigurojë zhvillimin e produk-teve/proceseve/praktikave të veçanta dhe do të kontribuojë nëpërmirësimin e qëndrueshmërisë të përgjithshme organizative. Kykuadër pune për zhvillimin organizativ është gjithëpërfshirës dhe me njështrirje të gjerë, kështu që vetëm një pjesë e tij mund të jetë e përsh-tatëshme për një organizatë të veçantë.

Niveli i detajeve që synohet të arrihet duhet të jetë specifik sipas çdoorganizate. Ajo çka rekomandohet fuqishëm është që plani i zhvillimitduhet të integrohet me planin vjetor të punës të organizatës si dhe tëketë burimet njerëzore dhe financiare të nevojshme. Përveç kësaj, plani izhvillimit duhet të paraqitet në formën e një raporti në mënyrë që tëmund t'i paraqitet bordit të organizatës dhe aktorëve të tjerë të intere-suar për miratim ose dhe për qëllime komunikimi.

Hapi C.1 Analiza e jashtmeNë vlerësimin organizativ përfshihet vlerësimi i kujdesshëm i

mjedisit të jashtëm, si dhe ai i mjedisit të brendshëm të organizatës (i cilibëhet kryesisht gjatë fazës së vetë-vlerësimit), dhe pastaj, nëpërmjetprocesit të analizave, identifikohen çështjet apo prioritetet më kritikepër organizatën.

Objektivat e zhvillimit organizativ përftohen nëpërmjetkombinimit të përparësive të jashtme dhe të brendshme (Hapi C.4).

Një analizë e jashtme shikon tendencat shoqërore, teknologjike,politike dhe ekonomike (mjedisi i jashtëm) që ndikojnë në punën eorganizatës, për shembull tendencat e financimit/donacioneve (lokale,kombëtare, ndërkombëtare); kuadri ligjor i miratuar së fundmi;mundësitë e financimit qeveritar si dhe tendencat demografike gjatë

kohëve të fundit. Ashtu siç është treguar (ilustruar) në shembullin e mëposhtëm, rrethanatadministrative, ligjore, politike, socio-kulturore, ekonomike, teknologjike dhe mjedisore kanënjë ndikim të madh mbi organizatën.

Ndodh që jo gjithë këto tendenca ndikojnë në performancën e OSHC. Gjithashtu, disanga këto tendenca/prirje do të ndryshojnë me kalimin e kohës dhe duhet të analizohen nëbazë të shtrirjes kohore që duhet për hartimin dhe zbatimin e planit të zhvillimit organizativ.

� Tendencat politike: Si ndikojnë zhvillimetpolitike mbi një organizatë? A e mbështetinpunën e organizatës zhvillimet e funditpolitike? (për shembull, çështjet që lidhen mezhvillimin e qëndrueshëm dhe ndryshimetklimatike janë përfshirë shumë, së fundmi, nëprogramet e punës së shumë qeverive)? Alehtëson sistemi i qeverisjes bashkëpunimin meOSHC-të? A luan organizata rol në zhvilliminkombëtar ose sektorial të vendit? A ka mundësiOSHC të sigurojë fonde qeveritare,informacione dhe botime, etj? Si është niveli istabilitetit politik në vend? Deri në çfarë masepreket OSHC nga korrupsioni politik? Sareagon qeveria për nevojat e organizatave dhepër punën e tyre?

� Tendencat ekonomike: Si ndikohet organizatanga mjedisi ekonomik? A ka politika monetaredhe fiskale mbështetëse në vend? A ështëmonedha e vendit e qëndrueshme? A ështërritja ekonomike e vendit e qëndrueshme? A embështesin organizatën politikat ekonomikepër të siguruar burime financiare?

� Tendencat sociale: si ndikohet organizata ngazhvillimet sociale në vend? A ka vlera sociale(si p.sh. dashuria për natyrën) që mbështesinpunën e organizatës? A ka organizata mundësiqë të zgjedhë për të përfshirë personel ngakategori të caktuara njerëzore?

� Tendencat e financimeve: Cilat janë zhvillimet/tendencat e burimeve financiare për sektorindhe si ndikojnë këto zhvillime mbi organizatënnë terma afatshkurtër dhe afatgjatë? Sa e varurështë organizata nga të ardhurat që sigurohennëpërmjet donacioneve/donatorët?

� Tendencat teknologjike: A e mbështet sistemiekzistues teknologjinë e nevojshme për të real-izuar punën e organizatës? A ka infrastrukturëtë përshtatshme fizike (si energji, mjete komu-nikimi, transporti) që mbështesin punën e OJF-së? Sa e qëndrueshme është kostoja e shër-bimeve në dispozicion? A ka organizata pro-grame/mjete që merren me përpunimin e tëdhënave? A ka organizata mundësi për kërkimzhvillim në lidhje me zhvillimet e funditteknologjike?

� Tendencat mjedisore: Si do të ndikojnë nëpunën e organizatës politikat dhe kuadri ligjorqë lidhet me mjedisin dhe menaxhimin eburimeve natyrore?

Hapi C.2: Mundësitë dhe Kërcënimet e jashtmeAnaliza SWOT (Anët e forta, dobësitë, mundësitë dhe rreziqet) është një mjet për

vlerësimin dhe përcjelljen e pozicionit aktual të organizatës në lidhje me mjedisin e brend-shëm të saj (anët e forta dhe dobësitë) dhe mjedisin e saj të jashtëm (mundësitë dhekërcënimet). Vetë-vlerësimi organizativ (VVO), që është paraqitur më parë, duhet tëkonsiderohet si mjet për përcaktimin e anëve të forta dhe dobësive të brendshme në një orga-nizatë. Megjithatë, duhet të merren në konsideratë dhe të analizohen me kujdes edhe



SHEMBULLI 4: Tendencat e jashtme

Zhvillimet politike: Mbrojtja e Mesdheut është bërë një çështje kryesore në axhendën e qeverive kombëtare, për shkak të presionit tëvotuesve. BE dhe OKB janë duke luajtur një rol të rëndësishëm në miratimin e një politike të koordinuar rajonale për mbrojtjen epasurive bregdetare të Mesdheut.

Zhvillimet ekonomike: Sipas parashikimeve, për tre vitet e ardhshme në të gjitha vendet e BE-së, ekonomia globale do të vazhdojë tëketë një rritje mesatare të PBB prej 3,5%. Vendet që lagen nga Deti Mesdhe do të përfitojnë nga zhvillimi ekonomik. Për pesë vitet nëvijim kërkesa për energji parashikohet të rritet me 6%.

Zhvillimet shoqërore: Në vendet anëtare të BE-së do të ketë plakje të popullsisë, kurse në zonat bregdetare popullsia do të rritet.

Zhvillimet financiare: Anëtarësimet në OJQ-të e mëdha, që kanë zhvilluar fushata ndërgjegjësuese, janë rritur ndjeshëm dhe kjomund të shpjegohet me ndërgjegjësimin në rritje të publikut në lidhje me ndryshimet klimatike. Gjithashtu, donacionet private janëbërë burim kryesor financimi për OJQ-të ndërkombëtare.

Zhvillimet teknologjike: lëndët djegëse fosile do të vazhdojnë të përdoren gjerësisht në të ardhmen, edhe pse teknologjiabërthamore është perceptuar si një alternativë për termocentralet me qymyr. Ende nuk ka ndonjë perspektivë të qartë për një për-parim të madh teknologjik në prodhimin e energjisë pa çliruar karbon në atmosferë.

Zhvillimet mjedisore: Mjedisi po degradon me një ritëm më të shpejtë sesa skenaret më pesimistë. Masat parandaluese nuk kanëdhënë efektin e duhur dhe qeveritë duhet të ndërmarrin veprime korrigjuese me kosto të larta publike.

Zhvillime të tjera: Ka një tendencë në rritje drejt migrimit të pakontrolluar dhe të paligjshëm nëpërmjet detit, që ka një shkallë të lartëhumbjesh të këtyre migrantëve të paligjshëm.

SHEMBULLI 5: Mundësitë dhe kërcënimet e jashtme (Shembull hipotetik OSHC - Ylli i Gjelbër)

Mundësi për organizatën: Për shkak të përkeqësimit të situatës mjedisore në Mesdhe, misioni i Organizatës Ylli i Gjelbër është më irëndësishëm se kurrë. Përvoja dhe njohuritë e organizatës “Ylli i Gjelbër” mund të jenë me shumë vlerë për autoritetet lokale dherajonale.

Kërcënimet me të cilat përballet organizata: ekziston rreziku që, në vend të bashkëpunimit mes organizatave mjedisore, ato do tëkonkurrojnë me njëra-tjetrën për fonde, që do të favorizojë organizatat e mëdha me marrëdhënie të mira me publikun.Aktiviteti i rritur qeveritar (sidomos në nivel ndërkombëtar) mund të zvogëlojë ndikimin e grupeve të vogla duke pakësuar shanset etyre për t'u dëgjuar.

mundësitë dhe kërcënimet e jashtme që ndikojnë organi-zatën. Kjo mund të bëhet me anë të një diskutimi në lidhjeme zhvillimet e përcaktuara në hapin e mëparshëm.Shembulli i një analize të tillë është dhënë më poshtë.

Hapi C.3: Problemet organizative tëqëndrueshmërisë (prioritarizimi osepërzgjedhja)

Në mënyrë që të njohë çështjet kyçe të identifikuara midismundësive të jashtme dhe kërcënimeve për organizatën(PZHO Hapi C.2), një organizatë duhet të marrë parasyshudhëzimet e mëposhtme:

a. Çfarë çështje kryesore problematike shfaqen, pasi janëmarrë në konsideratë pasojat e rreziqeve të jashtme, si dhejanë identifikuar elementet përgjegjës për një performancë

organizative të ulët? Këtu duhet të listojmë sa më shumë çështje që të jetë e mundur.Duhet të merren parasysh çështjet që lidhen me zhvillimin afat gjatë, por nuk duhet tëlëmë pas dore sidomos çështjet që lidhen me vitin e ardhshëm, të cilat janë veçanërisht tërëndësishme. Shumë organizata “pengohen me këmbët e tyre”, kur qëndrojnë të fokusuarashumë-shumë larg në kohë.

b. Çdo çështje e identifikuar në pikat e mëparshme duhet të konsiderohet në thellësi. Njëorganizatë duhet të kërkojë nëse kjo çështje është “e rëndësishme” apo “urgjente”. Çështjetshpesh duken shumë të rëndësishme kur ato janë urgjente - për shembull, ndërrimi i tone-rit të printerit është një çështje urgjente, por “çështjet” që lidhen me ndërrimin e tonerittë printerit” kurrë nuk do të paraqiten në një plan zhvillimi. Prandaj është shumë thelbë-sore që të përfshihen vetëm çështjet e rëndësishme, dhe jo ato urgjente.

c. Merruni me çështjet që organizata mund të realizojë. Çështjet që janë shumë të ngushtanuk kanë nevojë të planifikimit të plotë, dhe çështjet që janë shumë të gjera do t’ju



SHEMBULL 6: Një horizont objektivash (për rastin hipotetik të organizatës Ylli i Gjelbër)

Për periudha kohore afatshkurtra:

1. Plani strategjik i organizatës duhet përditësuar për të marrë në konsideratë zhvillimet gjatë tetë viteve të fundit dhe duhet të shër-bejë si një dokument politik për të gjitha palët e interesuara të Yllit të Gjelbër.

2. Programi i aktiviteteve duhet të vlerësohet kundrejt strategjisë së rishikuar dhe vlerësimet e buxhetit duhet të përditësohen për çdoprogram kryesor.

3. Bazuar në planin strategjik të rishikuar/rinovuar, duhet të përgatitet një dokument mbi politikat e grumbullimit/gjetjes së fondeve, icili do të ndihmojë në tërheqjen e fondeve nga donacionet private dhe të rrisë kontributet lokale.

Për periudha kohore afatmesme:

4. Aftësitë menaxhuese të personelit të lartë duhet të përmirësohen në mënyrë që të rritet efektiviteti i vetë organizatës. Kjo mund tëfillojë me takime të rregullta të stafit për koordinimin e punës.

5. Struktura e organizatës duhet rimodeluar, për të mundësuar një komunikim të brendshëm dhe të jashtëm më të mirë.

6. Duhet të nxiten aktivitetet për marrëdhëniet me publikun, për të zgjeruar bazën e anëtarësisë së organizatës.

Për periudha kohore afatgjata:

7. Duhet të sigurohen mjedise të përhershme të organizatës.

8. Duhet të zhvillohen programe me autoritetet lokale dhe komunitetet për efiçencën e energjisë dhe përdorimin e shfrytëzimin eenergjisë diellore.

� Organizatat e reja, veçanërisht, shpesh, shohinmë lehtë pengesat apo çështjet kryesore qëato përballen aktualisht dhe, më tej,përcaktojnë synimet më vizionare për zhvillim,që duhet të përmbushen në vitet në vijim. Përshembull, çështjet aktuale mund të lidhen mepamundësinë për të paguar drejtorin/presidentin për mungesë të fondeve apomosarritjen e kuorumit nga Bordi, mungesa eplotë e fondeve, etj. Objektivat për zhvillimorganizativ për një OSHC të re mund të jenë,për shembull, ngritja e një bordi, hartimi i njëplani strategjik, kryerja e një analize në lidhjeme mjedisin, hartimi i një programi, angazhimidhe përfshirja e vullnetarëve, rekrutimi i stafittë ri, etj.

“mbysin ose bllokojnë” fare. (Ndoshta do të ishte më mirë që çështjet e mëdha të mund tëndahen në pjesë të vogla sipas kohës që ato duhet të realizohen)

d. Çështjet duhet të artikulohen qartë, në mënyrë që dikush nga jashtë organizatës, që mundtë lexojë përshkrimin e tyre, të kuptojë natyrën e çështjes.

Rezultatet që dalin nga procesi i vetë-vlerësimit organizativ duhet të merren me kujdes nëkonsideratë. Zonat me të kuqe (me 2,85 pikë apo më poshtë) dhe zonat me ngjyrë rozë (me2,85 dhe 5,15 pikë) duhet të shqyrtohen në fillim, pasi ato paraqesin pjesët më të dobëta tëperformancës së organizatës.

Horizonti i objektivave, i paraqitur më lart, është një mënyrë e dobishme për të përcaktuarpërparësitë në zhvillimin e objektivave.

Hapi C.4: Vendosja e objektivave të zhvillimit organizativ

a. Qëllimi kryesor i zhvillimit organizativ është të rritet (dhe më pas të ruhet) efiçenca dheqëndrueshmëria e organizatës. Objektivat e zhvillimit organizativ formulohen pasi janëbërë kërkime/vlerësime jashtë organizatës (analiza për mjedisin e jashtëm), brenda orga-nizatës (nëpërmjet vetë-vlerësimit organizativ), dhe pastaj bëhet identifikimi i problemevetë dala (që janë dhe çështjet më të rëndësishme që duhen trajtuar në Hapin C.3).

Objektivat duhet të jenë specifikë për t’u organizuar sipas shtatë komponenteve kryesore(drejtimi strategjik, proceset organizative, burimet njerëzore, burimet financiare, infra-struktura, ndër-lidhjet institucionale dhe menaxhimi i programit/projektit) të organiza-tës, apo dhe ato komponentë që i përkasin një organizate të veçantë. Objektivat duhet të

shërbejnë si synimi kryesor i qëndrueshmërisë organizative. Është praktikë e mirë që tësigurohemi që objektivat të jenë formuluar sipas të ashtuquajturës mënyrë SMART (speci-fike, të matshme, të arritshme, realiste, me afate të përcaktuara).

UdhëzimeObjektivat duhet të formulohen në një mbledhje apo takim plenar, kurse plani iveprimit duhet të përgatitet nga grupet e punës (të përbërë nga tre ose katër persona).

Ju rekomandojmë që në këtë fazë, lehtësuesi i procesit të kërkojë ngritjen e një grupipune për të hartuar një koncept zhvillimor/strategjik për çdo objektiv, që mund tëbazohet në komentet e grumbulluara në kuadër të secilit komponent gjatë fazave tëprocesit të vetë vlerësimit organizativ (Hapi B. 3 i PZHO).



SHEMBULL 7: Struktura

Struktura

• Të bëhet një analizë e plotë funksionale e organizatës.

• Të hartohet një strukturë më e mirë organizative.

• Të hartohet një plan i cili do të ndihmojë në përcaktimin e saktë të përgjegjësive dhe autoritetit.

• Të zhvillohet një mekanizëm koordinues mes departamenteve, programeve dhe palëve të interesuara.

• Të harmonizohet struktura ekzistuese me strategjinë e re dhe prioritetet e vendit (Burimet njerëzore, departamentet për grumbu-llimin/gjetjen e fondeve).

b. Për çdo objektiv të planit të zhvillimit, duhet të përcaktohen produktet e përshtatshme,proceset apo praktikat e nevojshme për të arritur atë objektiv. Fletët e Referencave për çdokomponent kryesor të një organizate janë si një pikënisje për të lehtësuar identifikimindhe përzgjedhjen e komponentit produkteve/proceseve/praktikave specifike. Fletët e ref-erencës mund të gjenden në Shtojcën 3.

Sugjerimet e paraqitura në fletët e referimit për produktet/proceset/praktikat janë vetëmsugjerime, asgjë më shumë. Për më tepër, lista me sugjerime nuk është shteruese. Kjo listëfillestare është atje për të nxitur reflektimin tuaj dhe hulumtimet e mëtejshme. Një orga-nizatë do të duhet të marrë në konsideratë rëndësinë ose përshtatshmërinë e sugjerimevetë propozuara në këtë “menu” dhe të mjeteve që lidhen me të. Është e rëndësishme që planii zhvillimit organizativ të përshtatet për të reflektuar mjedisin lokal ku punon OSHC dhetë jetë sa më efektiv që të jetë e mundur.

UdhëzimeListo në formën e mëposhtme të gjithë objektivat dhe produktet/proceset/produktet qëlidhen me to:

Objektivat e zhvillimit organizativ dhe Produktet/proceset/praktikat korresponduese

Objektivi i ZhO #....................

..................................................................................................................................................................

Produkti/Procesi/Praktika #....................

..................................................................................................................................................................

Produkti/Procesi/Praktika #....................

..................................................................................................................................................................

Hapi C5: Objektivat për bordin dhe për presidentin/drejtorinËshtë shumë e rëndësishme, që në objektivat që përcakton strategjia, të dallohen ato për të

cilat ka përgjegjësi bordi, nga objektivat për të cilat ka përgjegjësi presidenti dhe/ ose drejtori.Në këtë Udhëzues, ato zënë një vend të veçantë që lidhet specifikisht me këto objektiva tërëndësishme (shih Shtojcën 4).



SHEMBULLI 8: Përcaktimi i objektivave dhe Produktet/Proceset/Praktikat përkatëse

OBJEKTIVAT

Objektivi 1.1

• Sigurimi i qëndrueshmërisë financiare nëpërmjet metodave të vetë financimit

PRODUKTET /PROCESET/PRAKTIKAT

Produktet/proceset/praktikat 1.1._1

• Zhvillimi i një skeme anëtarësimi bazuar në kuotacion

Produktet/proceset/praktikat 1.1._2

• Përcaktimi i një detyrimi financiar për shërbimet që kërkojnë ekspertizë të një niveli të caktuar

Hapi C6: Planifikimi i Veprimeve (veprimet,përgjegjësitë dhe afatet kohore)

Pasi janë formuluar objektivat dhe janë identifikuarproduktet/proceset/praktikat, veprimet që do të kryhen, duhet tëplanifikohet realizimi praktik i ndryshimeve. Duhet të hartohet njëplan veprimi, të specifikohen aktivitetet, përgjegjësitë dhe afatetkohore për secilin nga komponentët bazë. Veprimet mund të plani-fikohen nga grupe të dedikuara të organizatës për çdoprodukt/proces/praktikë të parazgjedhur.

UdhëzimePlani i veprimit specifikon se si do të arrihen objektivat e zhvillimitdhe produktet/proceset/praktikat. Plani i veprimeve përfshin tëgjitha hapat/fazat që janë të nevojshme të ndërmerren me qëllimqë të bëhen të zbatueshme, të realizueshme produk-tet/proceset/praktikat. Ai përcakton se kush është përgjegjës përarritjen e secilit hap/etapë dhe propozon afate kohore.



Rolet dhe përgjegjësitë e Bordit. Burimi: Fondi iKorporatës- http://www.thecorporatefund.org/

"Një nga problemet më të zakonshme të përjetuara ngabordet drejtuese të organizatave jo-fitimprurëse ështëmungesa e njohjes dhe kuptimit të njësuar nga anëtarët ebordit, ose nga anëtarët e bordit dhe personeli, për roletdhe përgjegjësitë e bordit. Pa një njohje të tillë, pranimi iroleve që luan bordi apo dhe përgjegjësitë që ai ka, mundtë jenë jo të qarta, mund të sjellin konfuzion apo mund tëmos pranohen fare.

Për më tepër, në qoftë se bordi nuk e përdor kohën e tijme mençuri ose nuk administron mirë detyrat e tij, atëherëanëtarëve të tij u mbetet të kalojnë “kohën e lirë” duke umarrë me detyrat e të tjerëve, përfshirë këtu dhe atodetyra që i përkasin drejtorit ekzekutiv/kryetarit apo dheanëtarëve të tjerë të stafit. Kur ka konfuzion mbi rolet egjithsecilit, fare lehtë mund të pasojnë zhgënjime dhe kon-flikte, të cilat, ka shumë të ngjarë, të ndikojnë negativishtnë performancën e vetë organizatës.

Çelësi për marrëdhënie të suksesshme midis Bordit dheDrejtorit Ekzekutiv/Presidentit është përshkrimi i qartë irolit të bordit dhe roleve/përgjegjësive të personelit/ stafit,duke përfshirë këtu edhe ato herë kur bordi dhe stafi do tëduhet të punojnë së bashku për kryerjen e detyrave tëveçanta, siç mund të jetë rasti i hartimit të një plani strategjik.Kur çdo gjë është e qartë dhe e mirëpërcaktuar, ka më pakarsye që anëtarët e bordit të “gërmojnë”, për detaje qëlidhen me aktivitetin e përditshëm rutinë të organizatës."

SHEMBULLI 9: Plani i veprimit

D1.1.1 Vlerësimet paraprake të bordit 2 muaj Kryetari

D1.1.2 Elementet e paketës së bordit për 2 muaj Bordi drejtues Xzhvillim identifikimi dhe miratimi

D1.1.3 Dokumenti i orientimit të bordit 2 muaj Bordi drejtues Y

D1.1.4 Zhvillimi i paketës drejtuese të bordit 1 muaj

D1.1.5 Zhvillimi i paketës trajnuese për bordin 2 muaj

D1.1.6 Organizimi i trajnimeve të bordit 1 mua

D1.1.7 Vlerësimi përfundimtar i trajnimit të bordit 3 muaj Kryetari

Produkte/procese/praktika të tjera që mund të konsiderohen për përmbushjen e objektivit #1 janë:

• Produkti/procesi/praktika 1.2 – Rishikimi dhe riorientimi/i zgjerimit të përbërjes së bordit

• Produkti/procesi/praktika 1.3 – Plani i punës për zhvillim për bordin drejtues

# VEPRIME PËR OBJEKTIVIN 1 KOHËZGJATJA DHE PËRGJEGJËSI POZITA DHE DATAAFATI I FUNDIT

Objektivi #1: ZHO: Performanca e bordit është rritur në fund të vitit.

Produkti/procesi/praktika #1.1 (për Objektivi #1 të ZHO): Përgatit një paketë të detajuar për bordin, mbështetur në vlerësimetparaprake të bordit.

Përmbledhja e planit të veprimit:

Hapi C7: Grafiku i Gantit për Planin e VeprimitDuke përdorur informacionin e fituar në hapin C6 është e nevojshme të përgatisim, për

organizatën, një plan veprimi me anë të Grafikut të Gantit (shikoni në fjalor) (duke përdorurprogramet e përshtatshme kompjuterike siç mund të jetë Exceli apo dhe programe të tjerakompjuterike që ndihmojnë menaxhimin).

Hapi C.8: Shpërndarja e Burimeve për zbatimin e Planit të VeprimitPër zbatimin e planit të veprimit, një organizatë do të duhet të planifikojë burimet e saj të

tilla si personeli, para etj Më poshtë është dhënë një sugjerim si mund të llogaritet dhe plani-fikohen këto burimeve.

Informacion i nevojshëm për stafin për zbatimin e Planit të VeprimitUdhëzimePasi një organizatë ka përcaktuar të gjitha veprimet në planin e saj, ajo atëherë duhet tëmendojë se çfarë lloj burimesh njerëzore janë të nevojshme për zbatimin e këtyredetyrave. Këto mund të jenë nga vetë organizata (stafi) ose mund të vijnë nga jashtëorganizatës (Asistencë teknike).



TABELA 4: Shembull i grafikut sipas Gantt-it

DETYRA TREMUJORI 1/VITI 1 TREMUJORI 2/VITI 1 TREMUJORI 3/VITI 1 TREMUJORI 4/VITI 1

1) DETYRA 1.1• 1.1) Detyra 1.1.1

• 1.2) Detyra 1.1.2

• 1.3) Detyra 1.1.3

• 1.4) Detyra 1.1.4

• 1.5) Detyra 1.1.5

2) DETYRA 1.2• 2.1) Detyra 1.2.1

• 2.2) Detyra 1.2.2

• 2.3) Detyra 1.2.3

• 2.4) Detyra 1.2.4

3) DETYRA 1.3• 3.1) Detyra 1.3.1

• 3.2) Detyra 1.3.2

• 3.3) Detyra 1.3.3

• 3.4) Detyra 1.3.4

• 3.5) Detyra 1.3.4

Buxheti për zbatimin e planit të veprimitNatyrisht, një organizatë duhet të llogarisë vlerat financiare që kërkohen për të zbatuar

planin e veprimit, duke përfshirë edhe shpenzimet e personelit (bazuar mbi informacionin qëka për stafin e nevojshëm) dhe kostot direkte (si shpenzimet për udhëtim, blerje pajisjesh, etj.)Një mënyrë që ju propozohet është ilustruar më poshtë.



SHEMBULLI 10: Informacioni mbi stafin

POZICIONI I STAFIT VITI I 1-rë VITI I 2-të VITI I 3-të

Presidenti/drejtori (emri)

D1.1.1 2 muaj (44 ditë)

D1.1.2 10 ditë 1 muaj (22 ditë)

D1.1.3 2 muaj (44 ditë) 1 muaj (22 ditë)

D1.1.4 1 muaj (22 ditë) 3 ditë

Menaxheri financiar (emri)D1.1.1 1.5 muaj (33 ditë)

D1.1.2 10 ditë 1 muaj (22 ditë)

Presidenti/drejtori (emri)

D2.1.1 5 ditë

D2.1.2 8 ditë 12 ditë

Menaxheri i projektit (emri)

D2.1.1 2 muaj (44 ditë)

SHEMBULLI 11: Asistenca teknike (Sigurimi i shërbimeve jashtë organizatës)

KONSULENTI VITI I 1-rë VITI I 2-të VITI I 3-të

Trajneri (emri)

D3.1.1 6 ditë




Trajneri (emri)


Hapi C9: Monitorimi dhe Vlerësimi i Zbatimit të Planit të ZhvillimitMonitorimi paraqet një grumbullim të rregullt dhe sistematik të informacionit në lidhje

me të gjitha aspektet e zbatimit të planit të zhvillimit. Monitorimi duhet të përmbushë funk-sionet e mëposhtme:

• dokumentimin e procesit të zbatimit

• të ndihmojë në vendim-marrje për menaxhimin e veprimeve që duhet të ndërmerren

• të garantojë për ndërhyrje të mundshme në kohë/apo dhe korrigjime.

Vlerësimi është një studim, i cili duhet të jetë sistematik dhe objektiv, në lidhje mezbatimin e planit. Vlerësimi iu shërben qëllimeve të mëposhtme:

• për të mësuar nga përvoja

• për të grumbulluar informacion të nevojshëm në lidhje me planifikimet e së ardhmes.

Një shembull formati për monitorimin dhe vlerësimin është dhënë në PZHO në Shtojcën 4.



SHEMBULLI 12: Të dhënat e buxhetit

DETYRA ZËRAT E BUXHETIT VITI I 1-rë VITI I 2-të VITI I 3-të NËNTOTALI(Listuar sipas nevojave)

D1.1 Pagesat e stafit

AT/burimet e jashtme

Udhëtime

Pajisje

Nëntotali D1.1



Udhëtime

Pajisje

Nëntotali D1.2

Totali 1



Udhëtime

Pajisje

Nëntotali D1.2

Totali 2

Hapi C 10: Përmbajtja e sugjeruar e një Plani Zhvilimor OrganizativNë Shtojcën 4 është paraqitur një format i mundshëm për një Plan zhvillimor për

Organizatën, i cili mund t’iu paraqitet donatorëve, palëve të interesuara, etj..

UdhëzimeRëndësia që i jep organizata planit zhvillimor mund të përforcohet duke filluar këtëdokument me një parathënie të nënshkruar nga kryetari i bordit ose një anëtar tjetër ishquar i organizatës. Parathënia mundëson që një mesazh personal të përcillet drejt-përsëdrejti nga ai që nënshkruan tek të interesuarit dhe është e vendosur para përmble-dhjes ekzekutive. Rëndësia që i jepet këtij dokumenti do të ndihmojë që ky dokument tëpërdoret si mjet për gjetjen e fondeve që mundësojnë ndryshimet organizative.

Plani i zhvillimit organizativ duhet të përmbajë disa elemente të përgjithshëm, që japin njëpërshkrim konciz për organizatën dhe misionin e saj. Ky përshkrim është i rëndësishëm përplotësinë e planit në vetvete dhe ndoshta mund të nxirret nga dokumentet e tjera që dispononorganizata, siç mund të jetë statuti, ose planet strategjike të organizatës. Përshkrimi organi-zativ duhet të përmbajë dy pjesë:

i. elementët faktikë të tilla si historia, arritjet kryesore, shërbimet e ofruara; etj

ii. elementët stategjikë sic janë vizioni, misioni dhe vlerat



Organizata Ylli i Gjelbër, është themeluar tetë vjet më parë nga një grup miqsh entuziastë, të shqetësuar për gjendjen e mjedisit tëDetit Mesdhe. Nga fillimet modeste dhe fushatat e para, Ylli i Gjelbër është bërë një lojtar kyç në debatin për gjendjen mjedisoretë Mesdheut.

Ylli i Gjelbër ka zhvilluar një rrjet të gjerë, pasi ka lobuar qeveritë për të gjetur mënyra më efektive për mbrojtjen e detit. Një nga arrit-jet kryesore ishte grupimi i organizatave të shoqërisë civile nga të gjitha vendet e Mesdheut për të diskutuar mbi marrëveshjen e plani-fikuar ndërqeveritare për mbrojtjen e detit. Ajo rezultoi në fuqizimin e legjislacionit dhe tregoi fuqinë e bashkëveprimit të disa OSHC.

Nga tre persona, sot Ylli i Gjelbër ka një staf prej gjashtë ekspertësh që punojnë me kohë të plotë si dhe një ekip të dedikuar vullne-tarësh. Programi i tij pasqyron kërcënimet mjedisore në Mesdhe dhe, ajo cka është më e rëndësishmja, ai ofron zgjidhje për to.

SHEMBULLI 13: Historiku ynë (rasti hipotetik i Yllit të Gjelbër)

SHEMBULLI 14: Vizioni i Organizatës Ndërkombëtare BirdLife

“Shpendët janë të bukur, frymëzues dhe qenie ndërkombëtare. Ata janë indikatorë të shkëlqyer dhe pararendës të cilësisë së mjedisitjetësor.

Duke u fokusuar tek, vendbanimet dhe habitatet në të cilat ato jetojnë, Organizata BirdLife punon për të përmirësuar cilësinë e jetëspër shpendët, për kafshët e egra (biodiversitetin në përgjithësi), si dhe për njerëzit.

Synimet e BirdLife janë:

• të parandalojë zhdukjen e çdo lloj shpendi;

• të mbrojë, dhe ku është e mundur, të përmirësojë statusin e ruajtjes të të gjitha llojeve të shpendëve;

• të ruajë dhe, kur është e përshtatshme, të përmirësojë dhe zgjerojë vendpopullimet dhe habitatet e rëndësishme për shpendët;

• të ndihmojë, nëpërmjet kujdesit për shpendët, në mbrojtjen dhe ruajtjen e biodiversitetit dhe për të përmirësuar cilësinë e jetës sënjerëzve, dhe

• të integrojë e mbrojtjen/ruajtjen e shpendëve me mënyrën e qëndrueshme të jetesës së njerëzve.”

Hapi C11: Komunikimi i Planit për Zhvillimin OrganizativËshtë shumë e rëndësishme që PZHO të përdoret dhe të zbatohet. Një mënyrë për të sigu-

ruar këtë është komunikimi i planit për të gjitha palët e interesuara dhe për stafin. Ka mënyratë ndryshme për ta bërë këtë: përgatitja e disa kopjeve të shtypura, nëpërmjet faqes së inter-netit, e-mailit, organizimi i takimeve të ndryshme me stafin si dhe konferenca për shtyp. Kanjë sërë arsyesh pse kjo është e dobishme, duke përfshirë këtu rritjen e përgjegjësive, forcimine ndjenjës së pronësisë dhe dukshmëri më të madhe të përpjekjeve. Një plan komunikimiduhet të jetë një element shtesë i zbatimit të planit të zhvillimit organizativ.



SHEMBULLI 15: Misioni i organizatës “Green Peace”

“Greenpeace është një organizatë e pavarur, që organizon fushata në të cilat përdor metodat e konfrontimit jo të dhunshëm për tëvënë në dukje problemet globale mjedisore dhe për të detyruar zgjidhje për një të ardhme të gjelbër dhe paqësore. Qëllimi i Green-peace është t’i japë mundësi planetit Tokë të ushqejë jetën që zhvillohet në të, në të gjithë shumëllojshmërinë e saj.”

SHEMBULLI 16: Deklarata e Vlerave të Institutit Ndërkombëtar për Mjedisin dhe Zhvillimin (INMZH))

Puna e INMZH për zhvillimin e qëndrueshëm, udhëhiqet nga vlerat thelbësore organizative. Këto vlera përshkruajnë kulturën ebrendshme dhe marrëdhëniet me jashtë:

Vijimësia – “të vemë në jetë atë çka ne predikojmë” duke u mbështetur tek vlerat e zhvillimit të qëndrueshëm në punën tonë

Përkushtimi – të kuptojmë dhe të ndikojmë politikat dhe praktikat drejt zhvillimit të qëndrueshëm

Pavarësia – të jemi pa paragjykime në kërkimet tona, dhe të mos ndikohemi nga interesat personale

Integriteti dhe besueshmëria – të përdorim metodat shkencore të shëndosha dhe konsultative si bazë për të bërë një avokaci tëndershme, në bashkëpunim me partnerët

Përfshirja – të ndërtojmë sisteme me shumëllojshmëri pikëpamjesh dhe njohurish; të ndërtojmë besim dhe konsensus dukepunuar në partneritet me grupet e margjinalizuara dhe drejtues dhe praktikues të zhvillimit të qëndrueshëm

Risi – të mbështesim përfshirjen e palëve të interesuara në proceset për sjelljen e risive teknike dhe institucionale, që përqëndro-hen tek varfëria dhe problemet e mjedisit

Lidhja e perspektivave dhe interesave – Jug dhe Veri, globale dhe lokale; qeveritë, shoqëria civile dhe sektori privat; mjedisi dhezhvillimi; afatgjatë dhe afat-shkurtër

Angazhimi strategjik – për t'iu përgjigjur nevojave prioritare, kërcënimeve dhe ideve në një mënyrë analitike dhe krijuese, qëbazohet në njohuri të sakta

Përmirësim i vazhdueshëm – i përbërjes së INMZH, i ekulibrit të qeverisjes , i partneriteteve, i ofrimit të shërbimeve, dhe i cilësisëdhe realizimit në kohë të rezultateve

Transparenca – të jemi të qartë për atë që ne bëjmë, si punojmë, me kë punojmë dhe se si i kemi siguruar fondet tona.


Shtojcat

FjaloriVendosja e standardeve për krahasim (Benchmarking)

“Vendosja e standardeve sipas praktikës më të mirë” ose “vendosja e standardeve për procesin” ështënjë proces i përdorur në menaxhim dhe, veçanërisht, në menaxhimin strategjik, ku organizatat vlerësojnëaspekte të ndryshme të procesit të tyre në lidhje me praktikën më të mirë të pranuar , zakonisht, brendasektorit të tyre. Kjo i lejon organizatat të zhvillojnë plane për të përvetësuar praktikat e mira, zakonisht meqëllim rritjen e disa prej aspekteve të performancës. Vendosja e standardeve mund të jetë një ngjarje eveçuar, por shpesh ajo trajtohet si proces i vazhdueshëm, në të cilin organizatat vazhdimisht kërkojnë tëvlerësojnë dhe përmirësojnë praktikat e tyre. (Wikipedia)

Forcimi i kapaciteteveForcimi i kapaciteteve është një proces i vazhdueshëm, përmes të cilit njerëzit dhe sistemet, që vepro-

jnë brenda rrethanave dinamike, mësojnë të hartojnë dhe të zbatojnë strategjitë për përmbushjen e objek-tivave të tyre për rritjen e performancës në mënyrë të qëndrueshme.

EfektivitetiQuhet niveli në të cilin objektivat apo rezultatet e planifikuara janë arritur. Efektiviteti i një organizate

është shkalla në të cilën ajo ecën drejt arritjes së misionit të saj dhe realizon qëllimet e saj. Efektiviteti,gjithësesi, nuk është një koncept i thjeshtë. Vështirësia kryesore në analizimin e efektivitetit qëndron në fak-tin se organizatat bëjnë deklarata të shumta për misionet dhe qëllimet e tyre. Disa herë këto deklarata janëtë përfshira në statutin e organizatës dhe, në raste të tjera, në dokumentet e saj strategjike. Pavarësisht seku paraqiten këto deklarata, ekziston nevoja për një udhëzues të mirëpërcaktuar të arsyes së organizatëspër të ekzistuar.

EfiçencaKonsiderohet maksimizimi i rezultateve nga burimet e mundshme (shndërrimi i burimeve në rezultate).

Një organizatë duhet të jetë në gjendje të sigurojë jo vetëm shërbime të veçanta, por, gjithashtu, duhet t’isigurojë ato brenda një strukture kostoje të përshtatshme. Performanca gjykohet nga efiçenca e organizatës(për shembull, kostoja për shërbime, numri i rezultateve për punonjës, numri i rezultateve për person në vit,vlera mesatare e granteve për person). Pavarësisht madhësisë së përgjithshme për njësi, organizatat që per-formojnë mirë konsiderohen ato që sigurojnë vlera të mira të parave, si në terma sasiorë dhe cilësorë.

Organizatë e shoqërisë civile për mjedisinKonsiderohet një organizatë e regjistruar zyrtarisht si e tillë ose grupe qytetarësh lehtësisht të identi-

fikueshëm apo grupe të tjera publike që:

• Nuk veprojnë si organizma qeveritare zyrtare;• Janë organizata jopërfituese (jo biznese);• Funksionojnë në nivel vendor, rajonal, kombëtar dhe ndërkombëtar;• Kanë qëllime kryesore që lidhen me promovimin e një ose më shumë nga sa më poshtë:

– Mbrojtje dhe ruajtje e mjedisit,– Përdorimi i qëndrueshëm i burimeve natyrore dhe energjive të ripërtëritshme,– Vlerat kulturore tradicionale dhe njohuritë që çojnë në uljen e ndikimeve mjedisore të shoqërisë,– Zhvillimin, politikat dhe projektet miqësore me mjedisin;– Parimet e qeverisjes që sjellin krijimin e një mjedisi të favorshëm për mbrojtjen e mjedisit dhe zhvillimine qëndrueshëm (ose ndryshe: masa antikorrupsion, transparencë, llogaridhënie dhe pjesëmarrje publike);

• Janë të njohur në jetën publike, jashtë strukturave familjare, duke shprehur vlerat dhe interesat e anë-tarëve të tyre, bazuar në konsideratat etike, kulturore, politike, shkencore, ose filantropike.


Shtojca 1

Vijueshmëria financiareKonsiderohet aftësia e organizatës për të sigurur prurje më të mëdha të burimeve financiare sesa dal-

jet. Për të mbijetuar, të ardhurat financiare të organizatës duhet të jenë më të mëdha sesa shpenzimet.Eksperienca ka treguar se kushtet e nevojshme për të siguruar vijueshmërinë financiare të organizatës përf-shijnë burime të shumëfishta fondesh, rrjedhje pozitive të parasë dhe suficit financiar.

Grafiku GanttNjë lloj i njohur grafiku që paraqet afatet e projektit. Grafiku Gantt tregon datën e fillimit dhe të fun-

dit të elementëve përfundimtarë dhe të përmbledhur të një projekti. Elementët përfundimtarë dhe tëpërmbledhur përbëjnë strukturën e zbërthyer të punës së projektit. Disa grafikë Gantt tregojnë, gjithash-tu, marrëdhëniet e ndërvarura (p.sh. lidhjet sipas përparësisë) midis aktiviteteve. Grafikët Gannt mund tëpërdoren për të treguar statusin aktual kohor duke përdorur ngjyrosje të përshkallëzuar të segmentit tëaktivitetit dhe një linjë vertikale “SOT” (gjithashtu të quajtur “TANI” ose “TE DHENAT AKTUALE”, siçtregohet këtu. (Wikipedia)

Zhvillimi institucional/Zhvillimi organizativ(Nxjerrë nga Qendra Burimore për Zhvillimin Social dhe Qeveritar (GSDRC) - http://www.gsdrc.org)

Literatura ende nuk ka një përkufizim standard të fjalës “institucion” dhe termi shpesh përdoret për tëdhënë një sërë kuptimesh të ndryshme. Ne kemi zgjedhur ta përkufizojmë institucionin si “rregulla ligjore,detyrime joligjore – norma të sjelljes, marrëdhënieve dhe kode të vetvendosura të sjelljes – dhe karakteris-tikat e tyre detyruese” (ref: North, 1991).

Një numër i konsiderueshëm aktivitetesh zhvillimore kanë si synim të ndihmojnë organizatat të për-mirësojnë performancën e tyre, por organizatat janë subjekt i ligjeve, politikave, kulturave dhe normave. Përtë dalluar këto “institucione” formale dhe informale nga organizatat, institucionet mund të shihen si “rreg-ullat e lojës” dhe organizatat si “lojtarët”.

Kontabiliteti menaxherialWikipedia jep përkufizimin e mëposhtëm: kontabiliteti menaxherial ka të bëjë me përgatitjen dhe për-

dorimin e informacionit financiar për menaxherët brenda organizatave, për t’iu dhënë atyre bazën për tëmarrë vendime të mirëinformura që do t’i lejojnë ata të kryejnë më mirë funksionet e tyre menaxherialedhe kontrolluese.

Ndryshe nga informacioni i kontabilitetit financiar, informacioni i kontabilitetit menaxherial zakonishtështë konfidencial dhe përdoret nga strukturat menaxheriale, ndryshe nga informacioni financiar i dhënëpublikisht; vështron në të ardhmen, në vend që të jetë historik; përllogaritet në mënyrë pragmatike, dukepërdorur sisteme të zgjeruara të informacionit menaxherial dhe kontrolle të brendshme, në vend që të paj-tohet me standardet e kontabilitetit. Kjo për shkak të rëndësisë së ndryshme: informacioni i kontabilitetitmenaxherial përdoret brenda një organizate, specifikisht për vendimmarrjen.

PerfomancaPerformanca e organizatave mund të konceptohet si e konturuar brenda tre zonave të gjera: perfor-

mancë në aktivitete që mbështesin misionin (efektiviteti); performancë lidhur me burimet në dispozicion(efiçenca); dhe performanca lidhur me qëndrueshmërinë afatgjatë (përshtatshmëria).

Zbatimi i programitZbatimi i programit është faza në të cilën organizata përdor të gjitha burimet e saj për të arritur qëllimin

në terma konkretë.

Monitorimi dhe vlerësimi i programitProgramet apo projektet janë thelbësore për jetën e organizatës. Organizata ka nevojë të kujdeset për

rrjedhën e programeve, që të sigurohet se ato kanë duke përmbushur objektivat e tyre apo rezultatet esynuara. Sistemet e monitorimit dhe të vlerësimit nevojitet të përfshihen në programe dhe projekte gjatëfazës së planifikimit.

SHTOJCA 1 : F JA LOR I


Planifikimi i programitPlanifikimi i programit kërkon të mendosh paraprakisht. Midis shumë të tjerave, ai përfshin edhe pyet-

jet e mëposhtme: Cilat janë objektivat tona? Çfarë duhet bërë për të arritur këto objektiva? Kush do ta bëjëkëtë gjë? Si do ta realizojmë këtë? Sa kohë do të duhet? Si do ta kuptojmë nëse i kemi arritur objektivat tona?

Rrjetëzimi në bazë sistemiNë teoritë e sistemeve, e tëra është e ndryshme nga bashkimi i pjesëve të veçanta. Studimi i elemen-

tëve dhe marrëdhëniet e tyre me njëri-tjetrin nuk na jep shumë informacion për të tërën. Sistemet nuk janëpjesë shtesë apo lineare; ndërveprimet e përsëritura të pjesëve janë thelbësore për të kuptuar proceset dherezultatet e sistemit (Alter and Hage, 1993; Jervis, 1997; Arrow et al., 2000). Funksioni parësor i rrjetit ështëtë shpërndajë dhe të rishpërndajë burimet, produktet dhe klientët midis organizatave, njëlloj si format etjera të qeverisjes. Teoria e rrjeteve me bazë sistemin, si degë e teorisë së sistemeve e zhvilluar nëliteraturën e menaxhimit të biznesit, synon të kuptojë stimujt dhe pengesat mbi organizatat për të përmirësuarndërveprimin e tyre. Teoria e rrjeteve me bazë sistemin identifikon variablat mjedisorë, strukturorë dheprocedurialë të sistemeve të hapura që përcaktojnë shtrirjen në të cilën mund të zhvillohet dhe të lulëzojëkoordinimi midis organizatave.

Një sistem është “i hapur” kur ai ndikohet nga mjedisi i tij i jashtëm, që ndodh kur ai varet nga mjedisii tij për sigurimin e burimeve dhe dhënien e produkteve apo shërbimeve.

Ekzistojnë tre modele bazë të qeverisjes së sistemit:

• Koncepti klasik i strukturës piramidale me drejtim formal nga lart-poshtë dhe raportim nga poshtë-lartpërfaqëson modelin hierarkik. Nivelet e ulëta të piramidës kanë mundësi minimale për të marrëvendime dhe ka pak komunikim horizontal midis njësive brenda të njëjtit nivel.

• Modeli tregtar i qeverisjes fokusohet në grumbullimin e njësive të pavarura me fusha që mbulojnënjëra-tjetrën, duke u përpjekur të maksimizojnë përfitimet e tyre duke nxjerrë jashtë tregut njësitë engjashme me anë të konkurrencës. Konflikti, më shumë se sa bashkëpunimi, është mënyra e ruajtjes sëfunksionimit të tregut në kurriz të njësive individuale.

• Rrjetet sistematike, si tregjet, janë sisteme konceptualea abstrakte. Ashtu si tregjet, rrjetet lejojnë komu-nikimin horizontal dhe vendimet e pavarura të marra nga palët përbërëse.

Në kundërshtim me tendencën në ekonominë e tregut, anëtarët veprojnë bashkarisht për të krijuar,planifikuar, zbatuar dhe vlerësuar aktivitetet e tyre. Anëtarët, së bashku, zhvillojnë një kuptim të përbashkëttë detyrave, të mënyrave për t’i arritur ato, dhe në disa raste edhe të vizionit të përgjithshëm strategjik(Chisholm, 1996: 6-7; Alter and Hage, 1993: 79). Në rrjetin sistematik, koordinimi dhe bashkëpunimizëvendësojnë autoritetin dhe konkurrencën. Presioni për eficiencën përshtatëse dhe cilësinë e përmirësuartë produktit zëvendëson presionin për kapacitetet prodhuese.

SHTOJCA 1 : F JA LOR I


Tabelat e Vetë-vlerësimit

1 Përmbledhje e Vetë-vlerësimit

2 Drejtimi strategjik

3 Proceset organizative

4 Burimet njerëzore

5 Burimet financiare

6 Infrastruktura

7 Lidhjet ndër-institucionale

8 Menaxhimi i programit

9 Shkalla e pikëve


Shtojca 2

SHTOJCA 2


Drejtimi Drejtimi (Drejtimi dhe vendim-marrja) X X Xstrategjik Rëndësia shoqërore e OShC X X X

Qeverisja (Strukturat drejtuese ekzistojnë dheveprojnë në mënyrë efektive dhe efiçente) X X XStruktura (Struktura e organizatës rishikohetnë bazë të planit strategjik. Roli i çdonjësie është i përcaktuar qartë) X X XIntegrim financiar (menaxhim i integruar) X X XMenaxhimi i Nishit të OShC (Përparësitëkonkuruese të organizatës janë identifikuar) X X X

Proceset Planifikimi i brendshëm, politikat dhe procedurat X X XZgjidhja e problemeve të brendshme dhevendimmarrja X X XKomunikim i brendshëm X X XMonitorimi organizativ dhe vlerësimi X X X

Burimet Analiza e punës X X Xnjerëzore Menaxhimi i burimeve njerëzore X X X

Marrja në punë dhe përzgjedhja X X XKompensimet dhe përfitimet X X XTrajnimi dhe zhvillimi X X XMenaxhimi i performancës X X XShëndeti dhe siguria në punë X X XMarrëdhëniet e brendshme midis punonjësve X X XAspektet ligjore X X X

Burimet Planifikimi/buxhetimi financiar X X Xfinanciare Përgjegjësia financiare X X X

Deklaratat dhe sistemet financiare X X XAdministrimi financiar X X X

Infstrukt Lehtësirat, mjediset, mirëmbajtja, etj X X XTeknologjia, pajisjet, pajisjet e komunikimitX X X

Lidhjet Rrjeti i informacionit/komunikimit X X Xndër-ins- Rrjeti i bashkëpunëtorëve/partnerëve X X Xtitucionale

Menaxhimi Planifikimi i programit X X Xi programit Zbatimi X X X

Vlerësim (Vlerësimi i programit, Vlerësimii ndikimit) X X X

TABELA 1: Përmbledhje e Vetë-vlerësimit

EFEKTIVITETI EFICENCA VIJUESHMËRIA FINANCIAREX 1 2 3 4 5 6 7 X 1 2 3 4 5 6 7 X 1 2 3 4 5 6 7

SHTOJCA 2


TABELA 2: Drejtimi strategjik

EFEKTIVITETI EFICENCA VIJUESHMËRIAFINANCIARE

FUSHA ELEMENTËT VLERËSIMI I PERFORMANCËSORGANIZATIVE

Kapacitetet instit. Drejtimi (Drejtimi dhe vendim-marrja)

1 Përgjegjësitë dhe të drejtat e drejtuesve për marrjene vendimeve njihen dhe kuptohen qartë nga gjithkushnë organizatë

2 Përgjegjësitë dhe të drejtat e drejtuesve janë shpërndarënë mënyrë të përshtatshme mes grupit drejtues

3 Mënyra e drejtimit të presidentit/drejtorit tëOShC është sipas modelit pjesëmarrës

4 Drejtuesit në organizatë janë profesionalisht të respektuar5 Drejtuesit në organizatë janë menaxherë të aftë6 Grupi drejtues është efektiv në sigurimin dhe në ruajtjen

e burimeve7 Drejtuesit (Bordi, President/Drejtor) kanë përgjegjësi dhe

japin llogari përpara aktorëve përkatës8 OShC ka burime financiare të mjaftueshme për pozicionet

drejtuese (në kuptimin që drejtuesi nuk duhet të punojënë projekte për të marrë pagesë)

Të menduarit në mënyrë strategjikeMisioni/Vizioni1 Misioni/Vizioni i OShC njihet nga cilido2 Misioni/Vizioni i përgjigjet komunitetit/nevojave mjedisore3 Anëtarët e OShC kanë një vizion të përbashkët për rolin

e organizatës në shoqëriPlanifikimi strategjik1 Misioni dhe vizioni janë pasqyruar në planin strategjik

të organizatës2 Objektivat e OShC janë pasqyruar në planin strategjik3 Plani strategjik është hartuar nga drejtuesit, stafi dhe Bordi,

së bashku, dhe miratohet nga aktorët e duhur4 Plani strategjik përmirëson performancën e stafit5 Plani strategjik parashikon dhe planifikon nevojat

financiare të organizatës

Rëndësia shoqërore e OShC1 OShC ka identifikuar fushat e rëndësisë shoqërore dhe

mënyrat e përshtatshme për t'i adresuar ato2 OShC ka një sistem për të rishikuar fushat e rëndësisë së

saj shoqërore në mënyrë të rregullt

Qeverisja (Strukturat drejtuese ekzistojnë dhe veprojnë nëmënyrë efektive dhe efiçente)1 Bordi siguron drejtimin e përgjithshëm të politikave dhe

mbikqyrjen e tyre2 Bordi siguron përgjegjësi dhe besueshmëri3 Bordi ndihmon organizatën të sigurojë fonde

SHTOJCA 2


TABELA 2: Drejtimi strategjik (vazhdim)



4 Bordi është i aftë të zbatojë role të rëndësishme si formulimine politikave, marrëdhëniet me publikun, mbikqyrjen efinancave dhe lobim

5 Bordi përbëhet nga anëtarë të përkushtuar që cilëtpërfaqësojnë interesat e larmishme të aktorëve përkatës

6 Ekzistojnë mekanizmat për sigurimin e kontributeve tëpërshtatshme nga komuniteti dhe aktorët

7 Bordi/Asambleja e përgjithshme realizojnë funksionin eavokatit të një komuniteti

Struktura (Struktura e organizatës rishikohet në bazë tëplanit strategjik. Roli i çdo njësie është i përcaktuar qartë)1 Struktura e OShC-së është rishikuar në bazë të planit strategjik2 Struktura e organizatës pasqyron misionin e saj3 Roli i çdo njësie është i përcaktuar qartë4 Misioni dhe vizioni janë të pasqyruara në ekspertizën e punës

së organizatës5 OShC ka një strukturë organizative ku përcaktohen qartë

autoriteti dhe përgjegjësitë6 Ekzistojnë mekanizmat koordinues brenda organizatës7 Ekzistojnë sistemet që sigurojnë përfshirjen e përshtatshme

të të gjithë niveleve të stafit në proceset e vendimmarrjes8 Struktura organizative është e përcaktuar sipas një metode

pjesëmarrjeje nga grupi drejtues dhe stafi9 OShC ka kapacitete për të rishikuar strukturat në përgjigje të

nevojave të zhvillimit të organizatës

Integrim financiar (menaxhim i integruar)1 OShC ka një strategji për sigurimin e fondeve me prioritete

të përcaktuara qartësisht dhe përgjegjësitë përkatëse2 Strategjia për sigurimin e fondeve është e lidhur qartë me

planin strategjik të organizatës3 OShC ka një strategji për diversifikimin e burimeve financiare4 Nxiten aktivitetet e organizatës për gjenerimin e të ardhurave5 OShC ka vendosur një pagesë për shërbimet dhe/ose për

mekanizmat e tjerë të mbulimit të kostove kur ofronshërbime, kur kjo është e mundshme

6 OShC e ka të lehtë të ndjekë dhe plotësojë procedurat dhekërkesat e donatorëve për financime

7 Mundësitë për sigurimin e fondeve lokale janë të identifikuara8 OShC ka kapacitete për përgatitjen e projekt-propozimeve

dhe tenderave9 OShC ka gjendje financiare të qëndrueshme10 OShC ka një sistem për të mbledhur pagesat e anëtarësisë11 OShC ka burime alternative financiare, (si p.sh. 1% nga

tatimi mbi të ardhurat)

SHTOJCA 2


TABELA 2: Drejtimi strategjik (vazhdim)



Menaxhimi i Nishit të OShC (Përparësitë konkuruese tëorganizatës janë identifikuar)

Fusha e specializimit - Përparësia konkuruese1 Fushat e specializimit të OShC janë të qarta për aktorët dhe

partnerët2 Fushat e specializimit të OShC janë të qarta për stafin

dhe bordin3 OShC ka njohuri dhe aftësi të përshtatshme (burime njerëzore

të përshtatshme) për fushat e saj të specializimit4 OShC është pjesëmarrëse aktive në zhvillimet e reja të fushës

së saj të specializimit (psh. kërkime, hartimin e politikave, etj)5 OShC është në gjendje të sigurojë fonde për të punuar në

fushën e saj të specializimit

Menaxhimi i informacionit të fushës[informacion mjedisor]1 Ekzistojnë sistemet për mbledhjen, analizimin dhe raportimin einformacionit dhe të dhënave mjedisore

2 Informacioni mjedisor është lehtësisht i arritshëm ngaorganizata

3 Ka personel të kualifikuar për të administruar informacioninmjedisor

4 Ka sisteme për të procesuar dhe shpërndarë informacionindhe kërkuar reagim për të

5 Informacioni shpërndahet tek aktorët e përshtatshëm

SHTOJCA 2


TABELA 3: Proceset organizative



Kapacitetet Planifikimi i brendshëm, politikat dhe proceduratinstitucionale 1 Ekzistojnë procedura dhe manuale administrative

2 Procedurat administrative janë pranuar (mbështeten dherespektohen nga të gjithë)

3 Procedurat dhe Manualet Operacionale rishikohen dhepërmirësohen rregullisht

Zgjidhja e problemeve të brendshme dhe vendimmarrjaZgjidhja e problemeve1 Problemet dhe/ose mangësitë të performancës identifikohen

shpejt2 Bordi Drejtues dhe menaxherët e lartë kanë aftësitë e duhura

në zgjidhjen e problemeve3 Teknikat e zgjidhjes së problemeve, që përdorin drejtuesit,

janë të përshtatshmeVendimmarrja1 Të gjithë segmentët e organizatës kanë aftësi vendimmarrje

të përshtatshme2 Informacioni është i disponueshëm mbi të gjitha mundësitë e

veprimit në faza të hershme dhe në mënyrë të vazhdueshme3 Vendimet merren në kohën dhe afatet e duhura4 Vendimet merren sipas një metode pjesëmarrjeje

(duke përfshirë mundësinë e dhënies së komenteve dhemarrjes së tyre në konsideratë)

5 Ka informacion të menjëhershëm për vendimet dhe arsyetpër marrjen e tyre

Menaxhimi i riskut1 Ekzistojnë sistemet për të minimizuar abuzimet organizative2 Kryhet kontrolli sistematik financiar i inventarit3 Kontrollet vjetore përfshijnë një rishikim të praktikave

administruese4 Zbatohen rekomandimet ndaj praktikave të administrimit

Komunikim i brendshëmKomunikimi1 Kanalet për qarkullimin e informacionit (nga lart-poshtë dhe

anasjelltas) janë të përshtatshme (letrat, memot, takimet,telefoni, e-mail etj.)

2 Menaxherët gjejnë mënyrën më të mirë për të tejçuar idetë etyre tek njerëzit në çdo nivel, pavarësisht nga personaliteti,hierarkia në organizatë, tradita kulturore

3 Informacioni në lidhje me aktivitetet e organizatës merretnga stafi në mënyrë të rregullt

4 Ka mekanizma për të korrigjuar fjalët dhe thashethemet

SHTOJCA 2


TABELA 3: Proceset organizative (vazhdim)


Koordinimi1 Takimet me stafin (vullnetarët) organizohen rregullisht2 Stafi dhe (vullnetarët) marrin pjesë në vendimmarrjen

administrative3 Nxitet puna në grup4 Informacioni shpërndahet lirisht ndërmjet grupit drejtues

të gjithë anëtarëve të stafit dhe vullnetarëve5 Stafi dhe vullnetarët nxiten të marrin nisma dhe të jenë

të vetëmotivuar

Monitorimi organizativ dhe vlerësimi1 OShC siguron dhe përdor të dhëna për të monitoruar dhe

vlerësuar njësitë dhe aktivitetet e saj2 Strategjia, programi, politika dhe dokumentet e buxhetit i

referohen rezultateve të vlerësimit3 Proceset e monitorimit dhe vlerësimit vlerësohen nga OShC


SHTOJCA 2


TABELA 4: Burimet njerëzore



Kapacitetet Analiza e punësorganizative 1 Plani vjetor i punës parashikon nevojat për burimet njerëzore

të OSHC2 Misioni i organizatës është i lidhur me kapacitetet e stafit3 Ekziston ekspertiza e duhur (mjedisore) brenda organizatës5 Stafi ka përgjegjësi qartësisht të ndara për punën6 Stafi është një burim i vazhdueshëm idesh dhe nismash

përmirësuese dhe risish

Menaxhimi i burimeve njerëzore1 OSHC ka politika të dokumentuara për burimet njerëzore2 Standardet e burimeve njerëzore përshtaten nga stafi dhe

menaxherët3 OSHC mund të mbështetet tek vullnetarët për aktivitete

të caktuara4 OSHC ka praktika për menaxhimin e vullnetarëve5 Përshkrimet e punës ekzistojnë për të gjithë stafin dhe

vullnetarët6 Përshkrimet e punës respektohen7 OSHC ka burime financiare të mjaftueshme për menaxhimin

e BNj

Marrja në punë dhe përzgjedhjaRekrutimi dhe përzgjedhja1 OSHC ka një proces të qartë të marrjes në punë2 Të gjitha pozitat janë të plotësuara3 Procesi i përzgjedhjes është transparent dhe konkurrues4 Organizata ka kriteret e përzgjedhjes për personelin

dhe vullnetarët5 Aftësitë dhe motivimi i stafit përkon me nevojat e organizatës

(psh personat e duhur ndodhen në postet e duhura)6 Përfitimet financiare të stafit janë në nivele "normale" (që do

të thotë se nuk janë shumë të larta apo të shumë të ulëta nëpozicionet individuale dhe në gjithë organizatën në përgjithësi)

Diversiteti i personelit dhe vullnetarëve (gjinia, kombësia)1 Diversiteti gjinor është i reflektuar në përbërjen e bordit,drejtimit, personelit dhe vullnetarëve të organizatës

2 Diversiteti etnik është i reflektuar në përbërjen e bordit,drejtimit, personelit dhe vullnetarëve të organizatës

Kompensimet dhe përfitimet1 Kompensimi financiar për stafin është qartësisht i strukturuar

dhe konkurrues2 Pagesa e punonjësve është në bazë të rezultateve në punë

(performancës)3 Politikat e përfitimeve janë të dokumentuara dhe të zbatuara4 OSHC ka skema përfitimi për vullnetarët

SHTOJCA 2


TABELA 4: Burimet njerëzore (vazhdim)



Trajnimi dhe zhvillimiTrajnimi1 OSHC ka një përqasje të përcaktuar për trajnimin e punonjësve2 Trajnimi i punonjësve dhe vullnetarëve është i bazuar në

analizën e nevojave3 Vetë-zhvillimi nxitet nga menaxherët4 Aftësitë e fituara nga të trajnimet janë të integruara në

praktikat e punës

Zhvillimi1 OSHC ka plane për këshillimin e punonjësve të rinj për t’i

ndihmuar ata të përparojnë në karrierën e tyre2 Organizata ka dhe zbaton plane për zhvillimin e personelit3 Anëtarët e organizatës gjejnë mundësi për zhvillimin e

karrierës në organizatë4 OSHC ka burime të mjaftueshme financiare për zhvillimin

e personelit

Menaxhimi i performancës1 Personeli ka njohuri dhe përvoja të ndryshme të cilat sjellin

një spektër të gjerë aftësish2 Personeli është i aftë të mbulojë role të shumfishta (psh:

administrim, menaxhim projekti, financa, etj.)3 OSHC ka të përcaktuara treguesit e performancës individuale

për të gjithë stafin4 Vlerësimi i performancës së stafit bëhet rregullisht (vjetor)5 Vlerësimet e performacës bazohen në treguesit e performacës6 Vlerësimi i performancës bazohet në një dialog të hapur

ndërmjet punëmarrësit dhe menaxherit7 Mundësitë për ngritje në detyrë bëhen të njohura për të gjithë8 Ngritja në detyrë bazohet në kritere të qarta

Shëndeti dhe siguria në punë1 OSHC ka dhe zbaton rregullore për shëndetin dhe sigurinë

në punë të bazuar në ligj2 OSHC ofron sigurim të përshtatshëm për punonjësit që

kryejnë aktivitete me rrezik të lartë

Marrëdhëniet e brendshme midis punonjësve1 Drejtuesit nxisin respektin reciprok ndërmjet punonjësve2 Procedurat e zgjidhjes së konflikteve në punë përdoren

kur lind nevoja

Aspektet ligjore1 I gjithë personeli ka kontrata pune2 Kontratat përkojnë me ligjin në fuqi3 OSHC zbaton rregullat bazë të taksave që kërkohen në vend4 OSHC ka hartuar një manual për menaxhimin e burimeve

njerëzore, bazuar në sistemin kombëtar të Burimeve Njerëzore

SHTOJCA 2


TABELA 5: Burimet financiare



Kapacitetet Planifikimi financiar/Buxhetimiorganizative 1 Procesi i buxhetimit është i integruar brenda planit vjetor

të punës2 OShC ka një sektor/person financiar përgjegjës për buxhetimin3 OShC ka një buxhet bazë4 OShC ka Udhëzues Financiar ose një sërë procedurash dhe

politikash financiare (të shkruara)

Përgjegjësia financiareRaportimi financiar1 Raporti financiar rishikohet rregullisht nga Bordi2 Raporti vjetor financiar publikohet dhe shpërndahet

Kontrollet financiare dhe të inventarit1 Të drejtat për nënshkrim (kontratat, pagesat) janë qartësisht

të përcaktuara dhe zbatohen2 Buxheti kontrollohet në mënyrë të vazhdueshme3 Kontrollet e brendshme financiare kryhen në mënyrë të rregullt4 Kontrollet e jashtme financiare kryhen në mënyrë të rregullt

Deklaratat dhe sistemet financiareZbatimi i ligjit1 Organizata funksionon sipas legjislacionit përkatës kombëtar

për OShC2 OShC përgatit një raport financiar vjetor të kontrolluar nga

një auditor i pavarur

Kontabiliteti financiar/llogarimbajtja1 Llogarimbajtja kryhet rregullisht nga një kontabilist/firmë

e çertifikuar2 Llogarimbajtja është në përputhje me sistemin kombëtar të

zbatueshëm për OShC3 Pagesat për rrogat dhe raportimet për autoritetet e taksave

kryhen në kohë dhe në përputhje me rregullat përkatëse4 OShC ka procedura të qarta për mbajtjen e llogarive të

aseteve fikse

Kontabiliteti menaxherial1 Ka mekanizma që sigurojnë ndarjen e fondeve për projekte

nga fondet e korporatës2 Ekzistojnë kategoritë e llogarive për ndarjen e fondeve

të projekteve3 Ka një sistem për ndarjen e shpenzimeve direkte dhe indirekte4 OShC ka një sistem menaxhimi për fluksin e parasë5 Menaxherët marrin rregullisht (të paktën çdo tre muaj)

raporte për gjendjen financiare të OShC6 Ka sistem për administrimin e kohës dhe monitorimin

SHTOJCA 2


TABELA 6: Infrastruktura



Kapacitetet Lehtësirat, mjediset, mirëmbajtja, etjorganizative 1 Strategjia e OShC identifikon mundësitë dhe kufizimet që

vijnë nga infrastruktura (në konceptin e vendit, hapësirës sëvlefshme, çmimi, mundësi për mjedise për takime/konferenca,dhënia me qera)

2 OShC ka zyrë të përhershme3 Mjediset dhe shërbimet e brendshme (uji, energjia, ngrohja)

janë të mjaftueshme për të mbështetur dhe lehtësuar punëne përditshme

4 Organizata ka një bazë pajisjesh të mjaftueshme5 OShC ka burime të mjaftueshme financiare për të mirëmbajtur

zyrën dhe shpenzimet e shërbimeve të brendshme6 Mjediset dhe pajisjet janë në përputhje me imazhin e

organizatës (si psh ngrohja eficente e banesave, lehtësira nëriciklimin e mbetjeve)

Teknologjia, pajisjet, pajisjet e komunikimit1 OShC ka infrastrukturë të mirë komunikimi (telefon, internet, etj)2 OShC ka rregullore dhe praktika për menaxhimin e zyrës3 Organizata ka një plan mirëmbajtje dhe zëvendësimi

SHTOJCA 2


TABELA 7: Lidhjet ndërinstitucionale


Kapacitetet Rrjeti i informacionit/komunikimite sistemeve Lidhjet ndër-institucionale

1 Burimet e përshtatshme të informacionit janë lehtësisht tëarritshme nga anëtarët e organizatës

2 Informacioni shpërndahet tek aktorët e caktuar në formëne përshtatshme

Komunikimi1 OShC përçon mesazhe të rëndësishme për mjedisin dhe

shëndetin që ndikojnë ose mund të ndikojnë komunitetindhe rolin e OShC-së

2 OShC ka një plan/strategji komunikimi për aktorë të ndryshëm3 OShC ka aftësi/teknika të mira komunikimi4 OShC përdor marrëdhëniet me publikun për të krijuar

imazhin e saj

Marrëdhëniet me median1 OShC ka një strategji për punën me median2 OShC është duke përdorur median si kanal për mesazhe

dhe veprime3 OShC ka potencial të tërheqë vëmendjen e medias (në

konceptin e marrëdhënieve të mira me median, aftësi të miratë stafit për marrdhënie publike, kapacitete për paraqitjen eçështjeve në mënyrë tërheqëse për median)

4 Media konsultohet me OShC për çështje mjedisore dhe/osepasqyron aktivitetet e OShC

Rrjeti i bashkëpunëtorëve/partnerëveRrjetëzimi me organizata të tjera1 OShC bashkëpunon dhe ndan burimet dhe ekspertizën

me OShC të tjera që punojnë në nivel vendor, rajonal,dhe ndërkombëtar

2 OShC angazhohet në mënyrë intensive në rrjete, si nëngritjen e një platformave të përbashkëta, koalicioneve,ushtrimin e presionit ndaj autoriteteve për çështje tërëndësishme

3 OShC luan rol aktiv në promovimin e rrjeteve tekorganizatat e tjera (përkundrejt rolit pasiv kur u përgjigjetvetëm thirrjeve për rrjetëzim)

4 OShC merr pjesë në aktivitete advokimi (lobim, zbatimtë legjislacionit)

Marrëdhëniet me Autoritetet Vendore dhe Qendrore1 OShC ka kontakte të rregullta dhe frutdhënëse (aktivitete

dhe nisma të përbashkëta) me autoritetet vendore2 OShC ka kontakte të rregullta dhe frutdhënëse me

autoritetet qendrore3 OShC është në gjendje të angazhohet në dialog me

hartuesit e politikave dhe pranohet nga ata si partner(si psh punë të përbashkëta efektive)


SHTOJCA 2


TABELA 7: Lidhjet ndërinstitucionale (vazhdim)


4 OShC dhe qeveria ndajnë/shkëmbejnë burimetdhe ekspertizën

5 OShC përgatit dhe publikon raportin e saj vjetor6 Aktivitetet dhe/ose rekomandimet e OJF-ve ndikojnë ose

integrohen në hartimin e politikave dhe planeve të qeverisë

Marrëdhëniet me donatorët1 OShC ka kontakte të shumëllojshme me komunitetin

e donatorëve2 OShC shihet si e besueshme nga donatorët3 OShC shihet si burim i vlefshëm nga donatorët4 OShC ka mundësinë të përfshihet në dialog të hapur dhe

të qartë me donatorët5 OShC mund të ndikojë në programet e donatorëve

Marrëdhëniet me komunitetin vendor1 OShC përfshihet në dialog me komunitetin vendor rregullisht

(jo vetëm në kuadër të projekteve)2 Objektivat dhe qëllimet e OShC dhe qëllimet janë paraqitur

dhe kuptuar nga komuniteti vendor3 OShC ka një imazh pozitiv në komunitet4 OShC ka aktivitete të rregullta të cilat u shërbejnë interesave

dhe/ose nevojave të komunitetit5 Informacioni për aktivitetet e OShC i shpërndahet komunitetit

në mënyrë të vazhdueshme, në modelin dhe formatine përshtatshëm

6 OShC merr pjesë në partneritete me komunitetin7 Ekzistojnë strukturat (psh forum i rregullt për diskutim) ose

ndërmerren veprime për të lehtësuar marrëdhëniet e punësmidis organizatës dhe shoqërisë civile në përgjithësi

Marrëdhëniet me biznesin1 OShC ka marrëdhënie me sektorin privat2 OShC ka bashkëpunim me sektorin privat3 Objektivat dhe synimet e OShC janë kuptuar nga

biznesi lokal4 Informacioni për aktivitetet e OShC i shpërndahet biznesit


SHTOJCA 2


TABELA 8: Menaxhimi i programit


Kapacitetet Planifikimi i programitprogramatike Zhvillimi i programit

1 Prioritetet e programeve bazohen në nevojat aktuale(mjedisore dhe/ose komunitare)

2 Programi i organizatës reflekton planin dhe prioritetetstrategjike të saj

3 Prioritetet e programit dhe shërbimet janë të përcaktuara nëbashkëpunim me aktorët

4 Programimi përfshin analizimin e përshtatshëm të roleve dhetë përgjegjësive

5 Programeve u është dhënë koha e nevojshme për tu realizuar(psh 5, 8, ose 10 vjet)

6 Ekzistojnë procedura për monitorimin e rezultateve

Zhvillimi i programit1 Secila nga fushat e programit dhe secili nga projektet

kryesore kanë një plan pune2 Prioritetet e programit janë të pasqyruara në planin e punës3 Planet e punës rishikohen sipas ndryshimeve në planifikimin

strategjik4 Burimet për zbatimin e planit të punës planifikohen dhe

shpërndahen siç duhet5 Plani i punës përmban të paktën elementët në vazhdim:

detyrat dhe projektet për t'u realizuar, funksionet e stafit,produktet për t'u realizuar/shpërndarë, afatet kohore, gjendjae financimit të aktiviteteve

6 Ka fleksibilitet për të përshtatur planet e punës si rezultat iprocesit të monitorimit

Hartimi i projektit1 Hartimi i projektit përfshin monitorimin, vlerësimin dhe

raportimin e aktiviteteve2 Stafi dhe vullnetarët përfshihen në hartimin e projektit,

monitorimin dhe vlerësimin e tij3 Aktorët përfshihen në hartimin e projektit, zbatimin,

monitorimin dhe vlerësimin e tij, kur është e përshtatshme

Elementët e qëndrueshmërisë1 Grupet e synuara, aktorët, komuniteti vendore mbështet

programet e OShC2 Komuniteti vendor ka një ndjenjë pronësie për përfitimet

nga programi3 OShC ka ngritur sisteme për vazhdimin e programeve të

saj në periudha afat mesme e afat gjata4 OShC ka hartuar strategji programatike për përfundimin

e programeve5 OShC siguron transferimin e aftësive në nivelin vendor (si

psh komuniteti vendor bëhet më shumë i pavarur, më ipërgatitur për të menaxhuar një gamë më të madhe çështjesh)


SHTOJCA 2


TABELA 8: Menaxhimi i programit (vazhdim)



6 OShC është e aftë për të përshtatur projektet dhe shërbimete saj kundrejt nevojave të ndryshueshme të aktorëvedhe përfituesve

ZbatimiPuna në grup dhe integrimi i aftësive1 Stafi dhe vullnetarët punojnë së bashku dhe synojnë të japin

punë cilësore2 Grupi i programeve ka aftësi të mira në zgjidhjen e problemeve3 Takimet për programin/projektet janë produktive4 Menaxherët mbikqyrin dhe mbështesin punën e menaxherëve

të projektit, nëpunësve, asistentëve etj.5 Grupi i zbatimit mbështetet mjaftueshmërisht në punë nga

departamentet/specialistët e tjerë (të financës, të logjistikës,të administratës, etj.)

Orientimi ndaj shërbimeve dhe përfituesve/klientëve1 Projektet janë efiçentë, të përshtatshëm (në linjë me misionin

e OShC), shpenzimet efektive dhe në afatet kohore epërshtatshme

2 Projektet promovohen në mënyrë aktive tek aktorët e duhur3 OShC rrit, në mënyrë aktive, nivelin e ndërgjegjësimit mjedisor

midis aktorëve

Monitorimi dhe raportimi për zbatimin1 OShC ka aftësi të hartojë raporte të përshtatshme

(për aktivitetet/projektet)2 Afatet kohore monitorohen për të shmangur tejkalimet e tyre3 Buxhetet rishikohen në kohën e duhur4 Raportet i përgjigjen kërkesave të aktorëve

Vlerësim (Vlerësimi i Programit, Vlerësimi i Ndikimit)1 Secili nga objektivat e programit/projektit ka tregues

të arritjeve2 Treguesit e arritjeve për programet/projektet përcaktohen

në bashkëpunim me drejtuesit, stafin dhe vullnetarët3 Rezultatet e vlerësimit përdoren për të bërë përshtatje të

programit/projektit4 Rezultatet e vlerësimeve shpërndahen në mënyrën e duhur

dhe atje ku duhet5 OShC përgatit rregullisht raporte vlerësimi6 OShC përgatit dhe shpërndan raportin vjetor

SHTOJCA 2


TABELA 9: Shkalla e pikëve

X - E paaplikueshme ose e papërshtatshme• Produkti/procesi/praktika nuk aplikohet në organizatën tonë• Produkti/procesi/praktika nuk ndikon në “aftësitë konkurruese” (nga ana sasiore dhe cilësore) të organizatës sonë• Produkti/procesi/praktika nuk prek burimet e organizatës sonë

1 Ka nevojë për veprim të menjëhershëm• Produkti/procesi/praktika aplikohet në organizatën tonë, por nuk është marrë asnjëherë parasysh, vetëm tani e kuptojmërëndësinë e saj (përputhshmëria me ligjin = e detyrueshme)

• Produkti/procesi/praktika ndikojnë në “aftësitë konkurruese” të organizatës sonë, por nuk është marrë asnjëherë parasysh,vetëm tani e kuptojmë rëndësinë e saj (përputhshmëria me ligjin = e detyrueshme)

• Produkti/procesi/praktika prekin burimet e organizatës sonë, por nuk është marrë asnjëherë parasysh, vetëm tani e kuptojmërëndësinë e saj (përputhshmëria me ligjin = e detyrueshme)

2 Ka nevojë për vëmendje urgjente• Produkti/procesi/praktika aplikohet në organizatën tonë, është marrë në konsideratë, por ka pengesa për zhvillimin e saj (bënikujdes të mbani shënim pengesat e përmendura gjatë diskutimit)

• Produkti/procesi/praktika ndikojnë në “aftësitë konkurruese” të organizatës sonë, është marrë në konsideratë, por ka pengesapër zhvillimin e saj (bëni kujdes të mbani shënim pengesat e përmendura gjatë diskutimit)

• Produkti/procesi/praktika prekin burimet e organizatës sonë, është marrë në konsideratë, por ka pengesa për zhvillimin e saj(bëni kujdes të mbani shënim pengesat e përmendura gjatë diskutimit)

3 Ka nevojë për përmirësim thelbësor• Produkti/procesi/praktika aplikohet në organizatën tonë, është zhvilluar/ekziston, por nuk përdoret aspak (bëni kujdes tëmbani shënim pengesat e përmendura gjatë diskutimit).

• Produkti/procesi/praktika ndikojnë në “aftësitë konkurruese” të organizatës sonë, është zhvilluar/ekziston, por nuk përdoretaspak (bëni kujdes të mbani shënim pengesat e përmendura gjatë diskutimit).

• Produkti/procesi/praktika prekin burimet e organizatës sonë, është zhvilluar/ekziston, por nuk përdoret aspak (bëni kujdes tëmbani shënim pengesat e përmendura gjatë diskutimit).

4 E kënaqshme• Produkti/procesi/praktika përshtatet me kërkesat, punon mirë, por mobilizimi i burimeve për vijimin e tij përbën një zgjidhjestrategjike “madhore” për përdorimin (e përhershëm) të tij

• Produkti/procesi/praktika përshtatet me kërkesat, punon mirë, por mobilizimi i burimeve për vijimin e tij përbën një peshë tëmadhe në “aftësitë konkurruese” të përgjithshme të organizatës

• Produkti/procesi/praktika përshtatet me kërkesat, punon mirë, por mobilizimi i burimeve për vijimin e tij përbën një pengesëtë madhe drejt përdorimit (të përhershëm) të tij

5 Ka nevojë për përmirësim në aspekte të kufizuara• Produkti/procesi/praktika ekziston, është përdorur por nuk sjell përfitimet e pritura (të bëhen diskutime të mundshme mbifaktin “pse”)

• Produkti/procesi/praktika ekziston, çdokush mund ta përdorë, është i mirë por ka nevojë për rregullime të vogla(të listohen sugjerimet)

• Produkti/procesi/praktika ekziston, është përdorur, por nuk sjell përfitimet e pritura (të bëhen diskutime të mundshme mbifaktin “pse”)

6 E pranueshme, ka vend për disa përmirësime• Produkti/procesi/praktika ekziston, është përdorur dhe siguron përfitimet e pritura (zakonisht) (mbani shënim kur nukfunksionon)

• Produkti/procesi/praktika ekziston, është përdorur dhe jep rezultate (zakonisht) (mbani shënim kur nuk funksionon)• Produkti/procesi/praktika ekziston, është përdorur dhe jep vlera shtesë (zakonisht) për organizatën (mbani shënim kur nukfunksionon)

7 Bingo• Produkti/procesi/praktika ekziston, është përdorur dhe funksionon në mënyrë perfekte/siç pritej• Produkti/procesi/praktika ekziston, është përdorur dhe ka nevojë për mirëmbajtje• Produkti/procesi/praktika ekziston, është përdorur dhe jep vlera shtesë


Shtojca 3

Fletë referimi

1 Drejtimi strategjik

2 Proceset organizative

3 Burimet njerëzore

4 Infrastruktura e burimeve financiare

5 Infrastruktura

6 Lidhjet ndër-institucionale

7 Programi i menaxhimit

SHTOJCA 3


Fusha organizative: Kapaciteti institucionalKomponentët: Drejtimi strategjikDrejtimi strategjik është i lidhur me vizionin e një organizate, si dhe me idetë dheveprimet të cilat e bëjnë një organizatë unike. Ai është procesi i përcaktimit tëqëllimeve të qarta organizative dhe i drejtimit të përpjekjeve të stafit dhe aktorëve

të tjerë drejt përmbushjes së objektivave të organizatës.Drejtimi strategjik kujdeset për “përshtatshmërinë” e një organizate. Për të mbajtur apo

përmirësuar performancën e saj, organizata duhet të jetë e aftë të ndryshojë shpejt, prandajduhet të ecë përpara, të lidhet dhe të përshtatet me realitetin e ri.

TABELA 10: Drejtimi strategjik: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara

KOMPONENTËT NËN-KOMPONENTËT PRODUKTI(ET)/PROCESI(ET)/PRAKTIKA(T)

Drejtimi strategjik Drejtimi L1.1. Struktura e drejtimitL1.2. Rolet e drejtimitL1.3. Zhvillimi i drejtimitL1.4. Plani i komunikimit

Të menduarit nëmënyrë strategjike L2.1. Deklarata e vizionitQëllimi/vizioni L2.2. Deklarata e qëllimit

L2.3. Deklarata e vleraveL2.4. Plani i komunikimit

Planifikimi Strategjik L2.5. Plani strategjikL2.6. Plani i punësL2.7. Plani i komunikimit

Qeverisja L3.1. Kuadri i politikave ligjoreL3.2. Plani i zhvillimit për bordinL3.3. Komitetet drejtuese

Struktura L4.1. Grafiku organizativL4.2. Nivelet e vendimmarrjesL4.3. Koordinimi i punësL4.4. Plani i komunikimit

Integrimi financiar L5.1. Struktura e të ardhuraveL5.2. Plani i sigurimit të fondeveL5.3. Përmirësimi i sigurimit të fondeve

Lidhja sociale L6.1. Fushat e njohura të lidhjes socialeL6.2. Fushat e kontroll/ vlerësimit të lidhjes sociale

Menaxhimi i Nishit tëOSHC-së L7.1. Fushat e promovimit të avantazheve krahasuese

L7.2. Informacioni drejtues në fushën e specializimeve

1

L1. DrejtimiDrejtimi zyrtar përcakton udhëheqjen, siguron që detyrat janë realizuar dhe mbështet

zhvillimin e burimeve. Drejtuesit caktojnë orientimin e ardhshëm të një organizate dheangazhojnë njerëzit për përmirësim, zhvillim dhe ndryshim. Drejtimi jozyrtar, nga anatjetër, shfaqet nga persona që kanë ndikim për shkak se ata zotërojnë aftësi të veçanta oseburime të vlefshme apo të nevojshme nga të tjerët. Drejtuesi zyrtar, në këtë kontekst, ështëpresident/drejtor dhe ose ekspert i lartë menaxhimi. Bordi dhe asambleja e përgjithshmekanë mandate të përcaktuara në statut (dokumente detyruese ligjore). Një statut është njëdokument detyrues ligjor që përfshin një organizatë ose institucion, dhe që specifikonqëllimin e tij duke iu përmbajtur atij. Rregulloret janë rregullat që qeverisin një Organizatëtë Shoqërisë Civile. Ato shpesh përmbajnë metodikën për zgjedhjen e drejtorëve, caktimine nëpunësve dhe përshkrimin e detyrave të tyre, krijimin e komiteteve dhe udhëheqjen embledhjeve. “Drejtuesit bëjnë punët e duhura. Menaxherët i bëjnë ato si duhet”. “Drejtuesitudhëheqin njerëz, menaxherët drejtojnë punët”.

SHTOJCA 3


TABELA 11: Drejtimi: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara

PRODUKTET/PROCESET/PRAKTIKAT SPECIFIKIME, PËRSHKRIME

LL11..11.. Struktura e drejtimit Drejtimi zyrtar në përputhje me:(drejtimi zyrtar) • kërkesat ligjore të specifikuara në statutin e organizatës

• ligjin/statutin• rregulloret

LL11..22.. Rolet e drejtimit Përshkrimi i pozicionit:(drejtimi zyrtar) • përgjegjësitë e përgjithshme

• përvoja dhe niveli i aftësive të kërkuara• termat e kontraktorit• kriteri i bazuar në kompetencë

LL11..33.. Zhvillimi i drejtimit Programi i trajnimit të drejtuesve:(kompetencat – njohuritë, teknikat dhe aftësitë – • zhvillimi i kompetencave (p.sh.)brenda organizatës) – vendimmarrja

– zgjidhja e problemit– menaxhimi i pushtetit dhe ndikimit– ndërtimi i besimit– trajnimi– delegimi

• kurse kualifikimi për drejtuesit:– trajnimi për drejtuesit mjedisorë– programe internship-i

LL11..44.. Plani i komunikimit Njohja e mënyrës së komunikimit efektiv me mjedisin e brendshëmdhe të jashtëm është gjithashtu funksion i rëndësishëm i njëdrejtuesi.

“Vizioni paveprim ështëvetëm një ëndërr.Veprimi pa vizionështë vetëmaktivitet”.

Joel Barker, President, Infinity Ltd

L2. Të menduarit në mënyrë strategjikeTë menduarit në mënyrë strategjike (kuadri i instruksioneve strategjike) ka të bëjë me

kuptimin se ku po shkon një organizatë dhe me mënyrën si do të mbërrijë atje dhe dëshirat esaj për të krijuar një vizion edhe më të qartë. Të menduarit strategjik është zgjedhja e mundë-sive (kërkesat për tendera, projekte, prirjet për veprim etj) me rezerva për të zhvilluar njëdrejtim apo një rrugë veprimi që të çon drejt suksesit. Të menduarit në mënyrë strategjikemenaxhon mundësitë dhe forcat në mënyrë që të shmangen kërcënimet dhe dobësitë nëkuadrin e qëllimit, vizionit dhe vlerave.

L2.A Vizioni, misioni dhe vleratVizioni, qëllimi dhe vlerat janë shprehje e forcës lëvizëse prapa një organizate. Vizioni

shoqëror fokusohet drejt botës së dëshiruar; vizioni i organizatës na tregon si ta imagjinojmëatë pas tre deri në pesë vitesh. Qëllimi është shprehja e mënyrës se si e shohin njerëzit funk-sionimin e një organizate. Ai ekziston brenda kontekstit të vizionit dhe fillon procesin epërfshirjes së tij drejt më shumë veprimeve të përcaktuara. Vlerat e lidhura me idealet që ipërmbahen organizatës, duke përfshirë konceptet mbi standardet, ndershmërinë, cilësinë dheintegritetin. Ato shpesh janë konsideruar si gurë themeli në strategjinë e një organizate dheplanit të biznesit të saj.

SHTOJCA 3

UDHËZUE S P Ë R QËNDRUE SHMËR IN Ë ORGAN IZAT I V E 71

TABELA 12: Të menduarit në mënyrë strategjike – Vizioni, Misioni dhe Vlerat: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


L2.1. Deklarata e vizionit Zhvillimi/përmirësimi i deklaratës së qëllimit• Kush, si dhe kur?

L2.2. Deklarata e qëllimit Zhvillimi/përmirësimi i deklaratës së qëllimit (një organizatëzhvillohet dhe kërkon të krijojë dhe rikrijojë qëllimin e vet)• Kush, si dhe kur?• Mbledhje e gjerë planifikuese/mbledhjet e punës– Pse ekziston kjo organizatë?– Kujt i shërben?– Në ç’mënyra u shërben atyre?

L2.3. Deklarata e vlerave Zhvillimi/përmirësimi i paraqitjes së vlerave• Kush, si dhe kur?

L2.4. Plani i komunikimit Komunikimi i qëllimit, vizionit dhe vlerave së jashtmi dhe sëbrendshmi: Kush, si dhe kur?

L2.B Planifikimi strategjikPlanifikimi strategjik përfshin zhvillimin dhe zbatimin e aktiviteteve që e çojnë organi-

zatën drejt suksesit në terma afatgjatë. Ai përfshin çështjet që shtrihen në gjithë spektrin eorganizatës, që nga pyetjet introspektive (çfarë duhet të bëjnë personalitetet e organizatës)deri te çështjet strategjike në fuqi. Vetë plani strategjik është një dokument i shkruar, qëvendos qëllimet specifike, objektivat, treguesit, prioritetet dhe taktikat që një organizatë kandër mend të përdorë për të siguruar një performancë të mirë.

L3. Qeverisja Termat qeverisja dhe mirëqeverisja janë gjithnjë e më shumë të përdorura në literaturën e

zhvillimit. Qeverisja përshkruan procesin e vendimmarrjes dhe procesin nga i cili janë zbatuar(ose jo) vendimet. Struktura e qeverisjes paraqet, gjithashtu, rregullat e miratuara në mënyrëreciproke dhe veprimet për marrjen e vendimeve për aktivitetet e OSHC-së. Qeverisja mundtë diskutohet gjerësisht dhe nëse disa rekomandime mund t’i përcillen bordit duhet të jetë eqartë për të gjithë se drejtori ekzekutiv është përgjegjës ndaj bordit dhe jo anasjelltas.

SHTOJCA 3

UDHËZUE S P Ë R QËNDRUE SHMËR IN Ë ORGAN IZAT I V E72

TABELA 13: Të menduarit në mënyrë strategjike: Planifikimi strategjik: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


L2.5. Plani strategjik Planifikimi strategjik: një proces pjesëmarrës që përfshin njëangazhim të përbashkët drejt orientimit të organizatës. Fokusi i njëplani strategjik përfshin zakonisht gjithë organizatën. • Ka nevojë për analiza (çështje mjedisore dhe përfituesit) për tëpërcaktuar llojin e shërbimeve të nevojshme për komunitetin;kontrolli i përbashkët

• Analiza SWOT: pjesëmarrje në mbledhjet e punës bazuar nëreagimin paraprak të aktorëve – OSHC duhet të pyesë të tjerëtpara se të fillojë planifikimin strategjik (përdoruesit, dhuruesit,OSHC të tjera etj)

• Rishikimi dhe procesi i përmirësimit në vend• Monitorimi dhe zbatimi i strategjisë • Trajnimi në planifikimin strategjik

L2.6. Plani i punës Koordinimi i burimeve dhe aktiviteteve me objektivat dhe nësenevojitet aktivitete përshkallëzuese për të koordinuar burimetrezervë (njerëzore, financiare, teknologjike dhe infrastrukturore).• Zhvillimi vjetor bazuar në qëllimet strategjike për atë vit• Informacioni i lidhur me projektet që janë në vazhdim, ato tëmundshme dhe të kërkuara respektivisht për atë vit si edheburimet e organizatës të dhëna për zbatim

• Planet e zhvillimit të organizatës• Statusi financiar

L2.7. Plani i komunikimit Komunikimi i planit strategjik dhe i planit të punës së jashtmi dhe sëbrendshmi: Kush, si dhe kur?

L4. Struktura e një organizate Struktura (operative) e një organizate është sistemi i marrëdhënieve të punës që ndan dhe

koordinon detyrat e njerëzve dhe grupeve të punës me një qëllim të përbashkët.Organizatat shihen gjerësisht nga një këndvështrim sistemi (si një sistem kompleks që

përbëhet nga nënsisteme të shumtë), të cilët priren të ndihmojnë menaxherët për ta parë orga-nizatën nga një perspektivë më e gjerë. Kjo shpjegon, së paku pjesërisht, pse menaxherët prirenpër të qenë më pak striktë nga ana hierarkike në OSHC dhe më tepër të fokusuar drejtbashkërendimit të administrimit.

Koordinimi i strukturës së organizatës me modelin e drejtuesit është i rëndësishëm, aq sashumë drejtues OSHC-ësh janë shpesh herë të paqartë në mendimin që një strukturë hier-arkike nuk mund të koordinohet me një stil demokratik. Në një organizatë ekziston zakonishtnjë kufi i qartë midis asaj që do të vendoset/pranohet në nivel bordi dhe asaj që do tëvendoset/pranohet në nivel ekzekutiv. Për disa OSHC ku qeverisja dhe postet ekzekutivembahen nga të njëjtët njerëz, ky kufi errësohet, apo pushon së ekzistuari.

Vendimet strategjike si edhe politikat dhe procedurat për t’i zbatuar ato janë të drejta tëposaçme të bordit dhe përbëjnë sferën institucionale të organizatës. Burimet e një organizate(burimet njerëzore, teknologjia dhe infrastruktura, burimet financiare) menaxhohen në nivelekzekutiv dhe ato shpesh konsiderohen si sfera organizative e OSHC. Programet që zbatohenpër të arritur qëllimin social të organizatës përbëjnë fushën e programacionit të Organizatëssë Shoqërisë Civile.

SHTOJCA 3


TABELA 14: Qeverisja: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


L3.1. Kuadri dhe politikat ligjore të një Organizate të Bordi i drejtuesve (dhe/ose asambleja e përgjithshme) dhe statutiShoqërisë Civile(marrëveshje, rregulloret, i një organizate sigurojnë kuadrin dhe politikat ligjore dhe drejtiminvendimet, politikat) • Statuti/akti themelues, kushtetuta, marrëveshjet e shoqërisë, etj.

– regjistrimi (akti ligjor etj).• Rregulloret– rregullat e bordit për funksionimin e brendshëm (mënyra si dotë organizohet dhe si do të funksionojë bordi).

• Zgjidhjet e bordit– veprim i vetëm apo vendim i tij

• Politikat e bordit– direktiva për mënyrën se si anëtarët do të punojnë së bashku

L3.2. Plani i bordit për zhvillim Një plan për të rritur cilësinë e veprimeve të bordit.• Aktivitetet e bordit për zhvillim– vlerësimet paraprake të bordit;– orientimi i bordit;– trajnimi i anëtarëve të bordit;– zëvendësimi/alternimi i anëtarëve të bordit;– vlerësimet përfundimtare të bordit

L3.3. Komitetet e bordit (grupet e posaçme, grupet Komitetet mund të ngrihen për një kohëzgjatje gjatë së cilëskëshillimore dhe planet e punës) do të drejtohen çështje që kanë rëndësi strategjike.

• Zhvillimi i planit të punës lidhur me secilin komitet

L5. Integrimi financiarIntegrimi financiar është sistemi i marrëdhënieve të punës që cakton kufijtë dhe

koordinon detyrat e njerëzve dhe grupeve të punës me një qëllim të përbashkët.Strategjia e sigurimit të financimeve është një hap thelbësor dhe duhet të zhvillohet para

se të nisin aplikimet për të marrë financime. Kjo do të shtojë më shumë mundësitë për rritjene fondeve të organizatës dhe do të kursejë kohë dhe energji për një periudhë të gjatë.

Para se të mendohet se për çfarë burime fondesh të bëjë kërkesë, një organizatë duhet tëpërcaktojë planet strategjike apo planet e biznesit. Këto përkufizojnë qëllimin, vizionin,synimet dhe objektivat, temat specifike e planet si dhe vlerësojnë burimet e nevojshme dhekostot pasuese.

SHTOJCA 3


TABELA 15: Struktura: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


L4.1. Grafiku organizativ Rolet (përgjegjësia dhe autoriteti): Çfarë, ku dhe pse? Dokumentii themelimit (statuti) i organizatës që përmban funksionimin qendrorstrukturor të saj. • Ndarja e detyrave (punës) dhe rolet:– hierarkia (rolet dhe struktura e përgjegjësive) – organograma– llojet e punës – procesi i saktë i vendimmarrjes – delegimi

L4.2. Nivelet e vendimmarrjes Nivelet e vendimmarrjes dhe përgjegjësive duhen të përcaktohendhe kuptohen nga të gjitha fushat e OSHC-së (institucionale,organizative, programacionit).• Kush, si, përgjegjësi • Plani organizativ dhe menaxhimi i ndryshimit

L4.3. Koordinimi i punës Procesi i lidhjes së aktiviteteve speciale të individëve ose grupeve: indihmon njerëzit të punojnë në harmoni. Përfshin ato sisteme dhemekanizma për të kuptuar dhe komunikuar çështjet e të lidhura meaktivitetet.• Kontrollet administrative (sistemet e integruara të menaxhimit tëinformacionit)– raportet financiare, raportet në lidhje me pozitën,raportet e projektit.

• Performanca e menaxhimit– cilësia e kontrollit dhe veprimeve drejtuese.

L4.4. Plani i komunikimit Komunikimi i strukturës së organizatës, proceset e koordinimit dhevendimmarrjes jashtë dhe brenda: Kush, si dhe kur?

SHTOJCA 3


TABELA 16: Integrimi financiar: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


LL55..11.. Struktura e të ardhurave Struktura e të ardhurave tregon si të ndajmë kostot e vlerësuara(100%) ndërmjet llojeve të ndryshme të burimeve të të ardhurave(vetëfinancimet, qeveritare, dhurimet private dhe individuale).Ushtrimi mund të përcaktojë planin në vazhdim dhe atë të ardhshëmnë këtë fushë (informacion vendimtar për çdo strategji financimi).• Llojet e mundshme të të ardhurave:– grante apo dhurime nga sektori qeveriatar/publik vendas– kontrata nga sektori qeveritar/publik vendas – grante apo dhurime nga sektori publik ndërkombëtar dheqeveritë e huaja

– kontrata nga sektori publik ndërkombëtar dhe qeveritë e huaja– dhurime/grante nga fondacione vendase– dhurime/grante nga fondacione të huaja– dhurime/grante nga fondacione të huaja/ndërkombëtare– sponsorizime, dhurime/grante biznese/korporata vendase – sponsorizime, dhurime/grante biznese/korporata tëhuaja/ndërkombëtare

– dhurime apo grante private apo qytetarë të tjerë– kuota anëtarësie– tarifa dhe pagesa për shërbime të lidhura me misionin– (aktivitete ekonomike) psh kërkime, këshillime, edukim dhetrajnim

– tarifat prej qerave apo pronave të tjera (investime, të drejta autori)– bizneset shtesë dhe/ose shitjet e produkteve.

Struktura e të ardhurave përcaktohet gjithashtu nga buxheti i plani-fikuar (shih faqet e referencës së menaxhimit financiar për buxhetimin).

L5.2. Plani i financimeve Drejtimi i organizatës (shiko strategjinë).(krijimi i një strategjie të financimeve që do të Projektet që i përgjigjen këtij drejtimi.garantojë mbështetje për organizatën në terma • Tipet e financimeve të kërkuara për projektet:afat shkurtër dhe afat gjatë) – grante (këtu organizatat duhet të konsiderojnë kushtet për

grantet siç janë e drejta për t’u zgjedhur, kushtet për bashkëfi-nancim, e drejta për mbulim të shpenzimeve administrative, etj).

– kontratat e shërbimit (përmes tenderave të hapur)– prodhimi i të ardhurave (zhvillimi i mënyrave të vetëfinancimitpër organizatën)

– mbështetje për shpenzimet bazë, dhurimet e pakushtëzuara– fondet për ndihma.

• Tipet e dhuruesve: – grante apo dhurime nga qeveria/sektori publik vendas– kontrata nga sektori qeveritar/publik vendas – grante apo dhurime nga sektori publik ndërkombëtar dheqeveritë e huaja

– kontrata nga sektori publik ndërkombëtar dhe qeveritë e huaja– dhurime/grante nga fondacione vendase– dhurime/grante nga fondacione të huaja– dhurime/grante nga fondacione të huaja/ndërkombëtare– sponsorizime, dhurime/grante biznese/korporata vendase – sponsorizime, dhurime/grante biznese/korporata tëhuaja/ndërkombëtare

– dhurime apo grante private apo qytetarë të tjerë– kuota anëtarësie– tarifa dhe pagesa për shërbime të lidhura me misionin.

L6. Rëndësia socialeRëndësia sociale e një OSHC-je nënkupton atë që një organizatë identifikon dhe më pas

përqendrohet në adresimin e nevojave ekzistuese/reale të shoqërisë në nivel vendor, kombëtar,

rajonal dhe atë ndërkombëtar. Shumë OShC perceptohen sikur kanë humbur lidhjen e tyreme shoqërinë së cilës ato synojnë t’i shërbejnë. Prandaj çdo organizatë duhet kujdeset përrritjen e përpjekjeve për të identifikuar rolin e OShC-së brenda shoqërisë civile. Kjo do tëkontribuojë në forcimin e mbështetjes publike për nismat e OShC-së e në këtë mënyrë nëjetëgjatësinë e organizatës.

Madje disa organizata ndoshta duhet të konsiderojnë mbylljen në kohën kur qëllimet etyre sociale janë arritur.

SHTOJCA 3


TABELA 16: Integrimi financiar: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara (vazhdim)


– (aktivitete ekonomike) psh kërkime, këshillime, edukim dhetrajnim

—tarifat prej qerave apo pronave të tjera (investime, të drejta autori)– bizneset shtesë dhe/ose shitjet e produkteve.

Struktura e të ardhurave përcaktohet gjithashtu nga buxheti i plani-fikuar (shih faqet e referencës së menaxhimit financiar për buxhetimin).

L5.3. Zhvillimi i financimeve • Institucionalizimi i zhvillimit të aftësive për sigurimin e fondeve,duke përfshirë të paktën:– identifikimin e burimeve të financimit, të kuptuarit e kërkesavedhe udhëzimeve për fondet;

– aftësitë në shkrimin e projekteve– raportimi për donatorët

TABELA 17: Rëndësia sociale: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


L6.1. Fushat e njohura të rëndësisë sociale • Çfarë ka nevojë shoqëria që të trajtojë organizata nëpërmjetaktiviteteve të saj:– analiza e nevojave (çështjet mjedisore, shoqëria civile dhe për-fituesit) të sektorit

– fushat/mënyrat specifike të OShC-së– identifikim i fushave të rëndësisë sociale (tregues të rëndësisësociale siç është pjesëmarrja e aktorëve, e drejta e anëtarësisëpër t’u përfshirë, puna ndërgjegjësuese e OSHC-së në nivelin ekomunitetit, ndërgjegjësimi i komunitetit mbi një temë të cak-tuar të mbuluar nga Organizata e Shoqërisë Civile etj).

L6.2. Vlerësimi/rishikimi i fushave të rëndësisë sociale • Të kontrollohet që rëndësia sociale e OShC-së të mbetet aktuale:– detyrimi dhe masat për monitorimin dhe rishikimin e fushavetë rëndësisë duhet të integrohen në sistemin e monitorimit dhevlerësimit të organizatës.

L7. Menaxhimi i Nishit të OShC-sëMenaxhimi i Nishit të OShC-së përfshin identifikimin dhe përqëndrimin te aftësitë e

çmuara konkuruese (apo grupin e aftësive) që një organizatë ka më shumë ose mund të bëjëmë mirë se sa të konkurojë organizata të tjera.

SHTOJCA 3


TABELA 18: Menaxhimi i Nishit të OSHC-së: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


L7.1. Fushat e promovimit të avantazheve krahasuese • Çfarë e bën një organizatë unike?– avantazhet krahasuese;– zhvillimi i aftësive të qëndrueshme në fushat e specializuara

L7.2. Menaxhimi i Informacionit në fushën e • Menaxhimi i Informacionit mjedisor kontribuon në njohuritëspecializimeve bazë të një organizate:

– Informacioni i menaxhimit të mjedisit duhet të jetë në veçantimandati për organizatat e shoqërisë civile të mjedisit.

Fusha organizative: Kapaciteti institucionalKomponenti: Proceset organizativeProceset organizative përfshijnë detyrën e përfshirjes dhe të integrimit të praktikavedhe kulturave të ndryshme brenda një organizate përmes futjes së sistemeve dheoperacioneve që aplikohen në mënyrë të njëjtë në të gjitha segmentet e organizatës.

Proceset janë teknika thelbësore menaxhimi, ato përbëjnë bazën mbi të cilën njerëzit nënjë organizatë (nga bordi deri te vullnetarët) ndërveprojnë në punën e tyre të përditshme.

Bordi dhe ekspertët e lartë të menaxhimit duhet të jenë të aftë të zgjidhin problemet, tëplanifikojnë dhe të marrin në kohën e duhur vendimet, në të kundërt është organizata ajo qëvuan. Menaxherët e projekteve duhet të jenë në gjendje të planifikojnë dhe të përcaktojnëqëllime afatshkurtra, si dhe të zgjidhin problemet, të marrin vendime dhe të gjenerojnëstrategji për të zhvilluar aktivitetet e duhura.

Në ditët e sotme, një proces për ndryshim organizativ konsiderohet thelbësor për të siguruarqë organizata të përshtatet dhe të përfitojë nga mjedisi i jashtëm, i cili ndryshon me ritme tëshpejta. Forcat e jashtme drejtuese, si zhvillimi i teknologjive të informacionit apo përgjegjësitësociale sikundërse aktorët, nuk duhen injoruar. Si pasojë, shumë organizata kanë braktisur osejanë duke braktisur strukturën tradicionale hierarkike dhe të ngurtë nga lart-poshtë për njëformë më shumë “organike” dhe të rrjedhshme. Në thelb, organizatat duhet të jenë më tëndjeshme, fleksibile dhe të përshtatshme ndaj kërkesave dhe pritshmërive të aktorëve.

O1. Planifikimi i brendshëm, kontrollet administrative, politikat dheprocedurat

Ndërsa planifikimi strategjik përfaqëson drejtimin e përgjithshëm organizativ, planifikimii brendshëm përfaqëson procesin përmes të cilit zbatohet strategjia (objektivat specifike dhemetodologjitë për të arritur qëllimet). Ai përfshin burimet, kohën dhe njerëzit përmeszhvillimit të afateve kohore dhe programeve të punës.

Politika dhe procedurat përcaktojnë kursin e veprimit për anëtarët e një organizate lidhurme një projekt, njësi dhe organizatë në tërësi. Politikat ndihmojnë në sigurimin se sjellja nëvendin e punës është në përputhje me legjislacionin përkatës si dhe me pritshmëritë e organi-zatës. Politikat shpesh aplikohen në situata të vecanta në formën e procedurave. Proceduratsigurojnë se detyrat e përditshme zhvillohen në mënyrë efektive dhe eficiente

SHTOJCA 3


TABELA 19: Proceset organizative: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


Proceset Planifikimi i brendshëm, O1.1 Sistemet e integruara të menaxhimit të informacionitorganizative – kontrollet administrative, O1.2. Manuali i administrimitkoordinimi politikat dhe procedurat O1.3. Manuali i veprimeve

O1.4. Kontrolli i cilësisë dhe menaxhimi i veprimeve

Zgjidhja e problemeve O2.1 Sistemi i zgjidhjes së problemittë brendshme dhe O2.2. Procesi i marrjes së vendimitmarrja e vendimeve O2.3. Sistemi i menaxhimit të riskut

O2.4. Masat e sigurisë dhe përgjegjësive

Komunikimi i brendshëm, O3.1. Sistemi i komunikimit të brendshëmMonitorimi organizativ O4.1. Monitorimi dhe vlerësimi organizativ

O4.2. Procesi i ndryshimit organizativ

2“Drejto biznesintënd ose ai do tëtë drejtojë ty.”

Benjamin Franklin, autoramerikan, diplomat, shpikës,fizikant, politikan dhe tipograf(1706 - 1790)

SHTOJCA 3


TABELA 20: Planifikimi i brendshëm, Kontrollet administrative, Politikat dhe Procedurat: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


O1.1. Sistemet e integruara të menaxhimit të Një sistem menaxhimi është kuadri i proceseve dhe procedurave tëinformacionit (planifikimi i brendshëm) përdorura për të siguruar që një organizatë mund të realizojë

detyrat e kërkuara për të arritur objektivat e saj.Për shembull, një sistem i menaxhimit mjedisor mundëson organi-zatat të përmirësojnë performancën e tyre mjedisore përmes njëprocesi përmirësimi të vazhdueshëm. Më e thjeshtuar është “Plani-fiko, Bëj, Kontrollo, Vepro”. Një sistem më i plotë do të përfshintepërgjegjësitë (një ndarje e përgjegjësive personale) dhe plotësimin enjë liste për aktivitetet, si dhe mjetet e auditimit për të zbatuarveprimet korrigjuese.Organizatat kërkojnë një sërë raportesh mbi përfshirjen e burimeve,për shembull, raporte financiare, raporte mbi gjendjen, raporte pro-jektesh, etj., për të monitoruar se çfarë është bërë, kur dhe si.Kompjuterat kanë revolucionarizuar këtë proces administrativ memjete planifikimi përmes përdorimit të sistemeve të integruara tëmenaxhimit të informacionit, programeve për menaxhimin e proje-kteve, sistemeve të burimeve njerëzore etj.

O1.2. Manuali i administrimit Manualet e administrimit dhe të veprimeve përmbajnë një sërëO1.3.. Manuali i veprimeve politikash të OSHC-së, në formën e një udhëzuesi. Ai i ofron të

gjithë stafit (dhe vullnetarëve) rregullat e përgjithshme dhe rregu-lloret në bazë të të cilave një OShC zbaton aktivitetet e saj. Ai,gjithashtu, ofron asistencë dhe mbështetje për të gjithë stafin eOSHC-së në realizimin e detyrave të tyre.• PërputhshmëriaNjë politikë mund të jetë e detyrueshme për të gjithë punonjësit,veç nëse përcakton një nëngrup punonjësish për të cilët aplikohet.• ZbatueshmëriaPolitikat duhet të jenë të zbatueshme (nga të gjithë supervizorët). Mungesa e zbatimit mund të çojë në veprime disiplinore kundrejtpunonjësve që bëjnë shkelje (por gjithashtu dhe kundërsupervizorëve).• PërgatitjaSugjerimet për politika të reja ose amendime duhet të paraqiten tekdrejtuesit. Çdo punonjës mund të sugjerojë amendime ose shtesa.• Politikat duhet të përmbajnë:– një sqarim të qartë të rregullave ose rregulloreve në fjalë;– një të dhënë për të treguar se cilat politika të mëparshmemodifikon (nëse ka) duke iu referuar kapitullit të manualit;

– datën e hyrjes në fuqi (nuk lejohen ndryshime me fuqiprapavepruese);

– detaje se kush preket (vetëm në rastet e një politike jo tëpërgjithshme);

– data e shfuqizimit (nëse ka)• ReferencaPolitikat duhet të referohen me titullin e tyre, datën e lëshimit dhekapitullin e manualit të cilit i referohet.

O2. Zgjidhja e problemeve të brendshme dhe marrja e vendimeveZgjidhja e problemeve përfshin diagnostikimin e suksesshëm të thelbit të problemit dhe

përcaktimin e qartë të tij përpara se të vendosen hapat për zgjidhjen e tij. Marrja e vendimeveështë procesi i përzgjedhjes ndërmjet veprimesh alternative të përcaktuara gjatë procesit tëzgjidhjes së problemit. Menaxhimi i riskut përfshin zhvillimin dhe aplikimin e sistemeve qëparandalojnë dhe/ose minimizojnë abuzimet organizative.

SHTOJCA 3


TABELA 20: Planifikimi i brendshëm, Kontrollet administrative, Politikat dhe Procedurat: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


O1.4. Kontrolli i cilësisë dhe menaxhimi i veprimeve Në vija të trasha, cilësia përfshin specifikimin e një standardi perfor-mance (shpesh nga standardet e vendosura ose krahasimi me njënormë të mirëpranuar), monitorimin dhe matjen e rezultateve dhe,mandej, krahasimin e rezultateve me standardet, duke bërërregullimet e nevojshme.Koncepti i menaxhimit të cilësisë është zgjeruar për të përfshirë pro-gramet e organizimit të gjerë, të tilla si Menaxhimi Total i Cilësisë,ISO9000 dhe Kartat e Vlerësimit të Balancuar (Balanced Scorecard).Menaxhimi i veprimeve mund të aplikohet për organizata më tëmëdha me një nivel më të lartë të veprimeve dhe përfshin përgjegjës-inë për të siguruar se veprimet e organizatës janë efikase dhe efektive.

O3. Komunikimi i brendshëmKomunikimi i brendshëm është procesi përmes të cilit informacioni shkëmbehet dhe

arrihet të kuptohet nga anëtarët e organizatës. Rëndësia e komunikimit të brendshëm është

SHTOJCA 3


TABELA 21: Zgjidhja e problemeve të brendshme dhe marrja e vendimeve: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


O2.1. Sistemi i zgjidhjes së problemit Mbledhja e simptomave (problemet, sfidat), duke analizuar shkaqete mundshme, diagnostikimi i problemit, duke e përcaktuar atë, dukepërcaktuar hapat për zgjidhjen e problemit.• Menaxher i kualifikuar për të zgjidhur problemet • Trajnim për zgjidhjen e problemit• Pema e problemit• Plani për ndërhyrje

O2.2. Procesi i marrjes së vendimit Vendosni se cila prej alternativave është më e mirë. Procedurat përmarrjen e vendimit mund të jenë pjesë e një manuali të administratës.• Aftësitë për vendim-marrje në të gjitha nivelet e një organizate; • Lehtësimi dhe trajnimi për vendim-marrje;• Sistemi i grumbullimit të informacionit për të gjitha alternativat emundshme

• Mjetet për vendim-marrje në grup ose individuale

O2.3. Sistemi i menaxhimit të riskut "Objektivi i menaxhimit të riskut është për të zvogëluar rreziqet endryshme, për një fushë të para-zgjedhur, në nivelin e pranuar ngashoqëria. Kjo mund t'i referohet llojeve të kërcënimeve të shumta tëshkaktuara nga mjedisi, teknologjia, njerëzit, organizatat dhe poli-tikat. Nga ana tjetër, kjo përfshin të gjitha mjetet në dispozicion përnjerëzit, ose, në veçanti, për një njësi të menaxhimit të riskut (per-son, staf, organizatë)." (Wikipedia)• Vlerësimi i menaxhimit të riskut • Legjislacioni kombëtar në lidhje me tatimet/raportimin/auditiminetj., i njohur dhe i respektuar nga i gjithë stafi (nxitje dhe trajnimnë fazën fillestare të punësimit)

• Inventari i të gjitha pasurive (bërë nga një kontabilist i regjistruar)• Kontroll i rregullt financiar (bërë nga një kontabilist i regjistruar)

O2.4. Masat e sigurisë dhe përgjegjësive Programet për mirëqenien e punonjësit (shëndeti në vendin epunës: pajisje të sigurta në vendin e punës, parandalimin e dhunës;sigurinë në vendin e punës). • Mbrojtja ligjore (auditimi i çështjeve ligjore të organizatës) • Mbulimin e sigurimit (sigurimi i detyruar; sigurimi për dëmtime tëpronës; sigurimi për vullnetarët)

TABELA 22: Komunikimi i brendshëm: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


O3.1. Sistemi i komunikimit të brendshëm • Trajnim për zhvillimin e aftësive të komunikimit • Trajnime për zhvillimin e aftësive të menaxhimit efektiv, manuale• Strukturat bazë për komunikim nga lart - poshtë (procedura tëpërcaktuara), përshkrimin e punës, takime menaxhimi, etj.)

• Strukturat bazë për komunikim nga poshtë - lart (raporti i gjendjes,feedback gjatë takimeve të menaxhimit, apo në tavolina pune, etj.)

shpesh i nënvlerësuar. Është thelbësore të përshtaten sisteme që mbështesin në mënyrë efek-tive komunikimin e brendshëm.

O4. Monitorimi organizativMonitorimi organizativ përfshin grumbullimin e të dhënave në të gjitha fazat gjatë zhvi-

llimit dhe zbatimit. Vlerësimit fokusohet te fakti se si dhe pse janë arritur ose jo rezultatet nënivel organizativ.

SHTOJCA 3


TABELA 23: Monitorimi organizativ: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara

PRODUKTET/PROCESET/PRAKTIKAT SPECIFIKIME, PËRSHKRIAME

O4.1. Monitorimi dhe vlerësimi organizativ Vlerësimin e rezultateve dhe ndikimin e planit strategjik.(politikat dhe procedurat) Pasi plani strategjik është përcaktuar brenda një organizate, është e

rëndësishme që të merren hapa dhe të vlerësohet se çfarë punonmirë dhe, po aq e rëndësishme, se çfarë nuk funksionoi mirë. Është e nevojshme të vlerësohet progresi në intervale të përshtat-shme për t’u siguruar se gjërat janë në rrugë të mbarë, duke ecur nëdrejtimin e duhur dhe duke vazhduar të arrihen rezultatet e vendo-sura në fillim (arritja e ndikimit të dëshiruar). • Menaxherë të kualifikuar në monitorim dhe vlerësim• Kuadri i punës për monitorim • Planet e vlerësimit • Treguesit (e suksesit) Faza e vlerësimit është koha ideale për të identifikuar se çfarëaktivitete të reja, shërbime ose projekte mund të dëshirojë të ndër-marrë një OSHC dhe për të filluar përsëri ciklin e planifikimit.

O4.2. Procesi i ndryshimit organizativ Ndryshimi ose përshtatja njihet si një pjesë e rëndësishme e jetësorganizative. Në kërkim të rritjes së efektivitetit, pyetje të tilla si:"Çfarë duhet të ndryshojmë dhe si duhet ta ndryshojmë atë?" janëbërë pjesë e një procesi të vazhdueshëm ndryshimi. • Vlerësimi (vetë) organizativ është një mjet që është drejtpërdrejti lidhur me procesin e ndryshimit organizativ.

• Menaxhimi i performancës është një mjet që përdoret përzhvillimin e kapaciteteve dhe zhvillimin organizativ.

Fusha organizative: Kapaciteti organizativKomponenti: Burimet njerëzoreMenaxhimi i burimeve njerëzore përfshin planifikimin, zbatimin dhe moni-torimin e fuqisë punëtore të organizatës. "Kapitali njerëzor" i referohet njohurivedhe aftësive të fuqisë punëtore.

H1. Planifikimi i burimeve njerëzore - Analiza e punës Planifikimi i burimeve njerëzore - Analiza e punës i referohet metodologjive të ndryshme

për analizimin e kërkesave për çdo pozicion dhe mund të konsiderohet si një përqasjestrategjike në drejtim të planifikimit dhe menaxhimit të burimeve njerëzore. Qëllimi ipërgjithshëm i analizës së punës është për të dokumentuar kërkesat e një pozicioni dhe punënqë duhet të kryhet. Analiza e punës dhe e detyrës, realizohet paraprakisht për të përcaktuarfushën e punës; për të shkruar përshkrimin e punës, për të krijuar vlerësimin e performancës;për të trajtuar përzgjedhjen dhe promovimin, për të vlerësuar nevojat për trajnim, për tëvendosur nivelin e pagave dhe për të ndihmuar analizimin/planifikimin organizativ.

SHTOJCA 3


TABELA 24: Burimet njerëzore: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


Planifikimi i burimeve H1.1. Strategjia e burimeve njerëzorenjerëzore H1.2. Skicimi i aftësive të organizatës

H1.3. Ndarja e detyrave (punës)/roleveH1.4. Plani i komunikimit

Menaxhimi i burimeve H2.1. Politika e burimeve njerëzorenjerëzore

Zgjedhja e personelit H3.1. Procedurat për zgjedhjen e personelitH3.2. Procedurat e rekrutimitH3.3. Politika për shanse të barabartaH3.4. Politika e diversitetit gjinor dhe etnik

Kompensimi dhe H4.1. Politika e pagave dhe pagesavepërfitimet H4.2. Struktura e pagës

H4.3. Struktura e stimujve dhe shpërblimeve

Zhvillimi i burimeve H5.1. Zhvillimi i burimeve njerëzorenjerëzore

Menaxhimi i H6.1. Sistemi i vlerësimitperformancës

Shëndeti dhe siguria H7.1. Procedurat e brendshme për sigurinë dhe shëndetin

Marrëdhëniet e brendshme H8.1. Politika e brendshme lidhur me marrëdhëniet në punëtë punonjësve

Aspektet ligjore H9.1. Përputhshmëria ligjore

3

H2. Menaxhimi i stafit dhe i vullnetarëveMenaxhimi i burimeve njerëzore përfshin disa procese. Së bashku, ato supozohet të

ndihmojnë një organizatë të përmbushë qëllimet strategjike, duke tërhequr dhe mbajturpunonjësit, dhe, gjithashtu, për të ndihmuar organizatën të menaxhojë punonjësit e saj nëmënyrë efektive. Këto procese realizohen, në përgjithësi, në një departament të burimevenjerëzore, por në OShC ato kryhen zakonisht nga strukturat menaxhuese të organizatës oseedhe nga bordi. Proceset janë:

• planifikim i fuqisë punëtore/stafit (shih H1.1)

• rekrutim/zgjedhja e personelit

• prezantim dhe orientim

• aftësi të menaxhimit (shih H1.2)

• trajnim dhe zhvillim

• administrim personeli

SHTOJCA 3

84

TABELA 25: Planifikimi i burimeve njerëzore Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


H1.1. Strategjia e burimeve njerëzore Përputhja e planit strategjik dhe nevojave të burimeve njerëzore• Plani strategjik i organizatës përcakton:– llojin e ekspertizës që nevojitet për zbatimin e projekteve (afat-gjata dhe afatshkurtra): aftësi eksperti (biolog, gjeograf etj.)dhe aftësi të "të buta" (trajnim, aftësi menaxhimi projektesh );

– llojin e ekspertizës që nevojitet për të drejtuar organizatëndrejt arritjes së misionit të saj: aftësi të menaxhimit (ekzekutive,burimet njerëzore, financiare, etj.)

H1.2. Skicimi i aftësive të organizatës • Studimi i kompetencave përcakton kompetencat e kërkuara përtë gjitha pozicionet në një organizatë.

• Skicimi i aftësive përcakton aftësitë ekzistuese dhe nivelin eekspertizës në një organizatë: – ekspert, aftësi të "buta" dhe menaxheriale; – niveli i aftësive vlerësohet, normalisht, në bazë të viteve të për-vojës duke "ushtruar" aftësinë e dhënë, të arsimit dhe/osetrajnimit (certifikimi) në temën e dhënë;

– për këtë skicim është përdorur një format matrice (vertikalisht:ekspertiza e kërkuar dhe horizontalisht: ekspertiza ekzistuese).

H1.3. Ndarja e detyrave (punës)/roleve • Çfarë, ku dhe pse? – përshkrimi i vendit të punës; – kontratat midis personelit dhe organizatës/menaxhimit; – kategorizimi i pozicioneve dhe promovime; – procedurat për rekrutimin dhe përzgjedhjen e personelit; – orientimi i personelit të ri; – trajnimi; – gjetja e vendit të punës, praktikat e punës;– hierarki e qartë brenda organizatës; – procedurat e ankesave dhe të zgjidhjes së konflikteve.

H1.4. Plani i komunikimit Komunikimi i strategjisë së burimeve njerëzore dhe ndarja e detyravesë jashtmi dhe së brendshmi.

"Nëse mendoni seju jeni shumë ivogël për të paturnjë ndikim,provoni të shkoninë shtrat me njëmushkonjë".

Anita Roddick, themeluese eBody Shop.

UDHËZUE S P Ë R QËNDRUE SHMËR IN Ë ORGAN IZAT I V E

• kompensimi (rrogat dhe pagesat)

• menaxhim kohe

• menaxhim udhëtimesh (dhënë në disa raste kontabilitetit)

• pagesat (dhënë në disa raste kontabilitetit)

• administrimi i përfitimeve të punonjësve

• planifikimi i kostove të personelit

• vlerësim i performancës.

H3. Zgjedhja e personelitZgjedhja e personelit përfshin kërkimin, përzgjedhjen dhe orientimin e individëve të cilët

kanë shkallën e përshtatshme të njohurive, aftësive, sjelljes dhe vlerave për të përmbushurnevojat e një organizate. Diversiteti i stafit (dhe vullnetarëve) përfshin rekrutimin e person-elit përfaqësues të gjinisë dhe të diversitetit kombëtar në të gjitha nivelet e një organizate.

SHTOJCA 3


TABELA 26: Menaxhimi i stafit dhe i vullnetarëve: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


H2.1. Politika e burimeve njerëzore • Ndërtimi i ekipit– identifikimi i roleve dhe funksioneve të ekipit (e nevojshme përplanin strategjik dhe atë të projektit);

– përputhja e njerëzve me rolet; – bashkëpunimi brenda ekipit; – plani i zëvendësimit.

• Zhvillimi i ekipit– menaxhimi i konfliktit; – plani për rotacion (nëse është i nevojshëm); – trajnim grupi për kompetenca të reja; – takim planifikues në ekip, staf.

• Motivimi dhe sanksionet – vendosjen dhe aplikimin e mjeteve motivuesë (financiare,emocionale, intelektuale);

– krijimin e politikave organizative, pavarësisht nga gabimet; – përfshirjen e këtyre politikave në ligjet organizative.

• Menaxhimi i vullnetarëve: listë kontrolli– shkruaj politikat e vullnetarizmit; – shkruaj një përshkrim të rolit dhe specifikimet për çdo vend tëlirë vullnetari;

– siguro referencat përkatëse dhe kontrollo për çdo vullnetar; – prezanto të gjithë vullnetarët e rinj dhe ata që marrin një rol tëri ose rriten në rol;

– siguro trajnim lidhur me punën dhe rolin e vullnetarit; – siguro mbikëqyrje dhe menaxhim shumë mbështetës; – siguro që dokumentet e vullnetarit nuk ekspozojnë "të drejtat"ose "detyrimet".

H4. Kompensimi dhe përfitimetKompensimi dhe përfitimet përfshijë politikat dhe procedurat transparente për përcak-

timin e nivelit të pagave, përfitimeve dhe bonuseve. Këto duhet të pasqyrojnë nivelin e tregutpër pagat brenda sektorit (d.m.th. të jenë konkurruese).

SHTOJCA 3


TABELA 27: Zgjedhja e personelit: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


H3.1. Procedurat për zgjedhjen e personelit • Udhëzime për përzgjedhjen e stafit – shqyrtim i kompetencës; – sistem i përshtatshëm për zgjedhjen e personelit (rishikimin eCVve, kryerjen e intervistave, kontrollimin e referencave);

– zgjedhje nga individë të trajnuar; – rekrutim jo-diskriminues dhe transparent dhe seleksionim imaterialeve;

– personel i orientuar për trajnim.

H3.2. Procedurat e rekrutimit • Duhet të përcaktohet një procedurë transparente dhekonkurruese e rekrutimit.

• Ligji i Rekrutimit: kushtet minimale ligjore duhet të jenë nëpërputhje me Kodin e Punës. Shembuj: – akti i diskriminimit gjinor; – akti për pagesa të barabarta; – akti për marrëdhëniet racore; – akti për diskriminim aftësish të kufizuara; – akti për rehabilitimin e shkelësve; – akti për imigracionin dhe azilin.

• Duhet të zbatohen mundësi të barabarta në rekrutimin dhepromovimin në të gjitha aspektet e procedurës së punësimit përtë parandaluar diskriminimin në vendin e punës.

H3.3. Politika për shanse të barabarta • Krijimi i një politike për mundësi të barabarta. Menaxhimi efektivi diversitetit vijon nga, dhe zgjerohet më shumë në mundësitë ebarabarta për të gjithë. Koncepti i mundësive të barabarta ka tëbëjë me mbajtjen brenda ligjit dhe sigurimin se të gjithavendimet e personelit në lidhje me pagesën, rekrutimin dhe pro-movimin janë bazuar vetëm te aftësitë individuale për të bërëpunën e tyre mirë. Kjo arrihet duke përjashtuar diskriminiminpërmes një përqasje politike sistematike për të gjitha aspektet eaktiviteteve të personelit.

H3.4. Politika e diversitetit gjinor dhe etnik • Diversiteti gjinor duhet të pasqyrohet në përbërjen e bordit, nëudhëheqje, në staf dhe te vullnetarët e organizatës.

• Diversiteti etnik duhet të pasqyrohet në përbërjen e bordit, nëudhëheqje, në staf dhe te vullnetarët e organizatës.

H5. Zhvillimi i burimeve njerëzore Zhvillimi i burimeve njerëzore do të thotë përmirësimin e punës së punonjësve duke rritur

apo forcuar aftësitë e tyre.

SHTOJCA 3


TABELA 28: Kompensimi dhe Përfitimet: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


H4.1. Politika e pagave dhe pagesave Qëllimi i një politike page për çdo organizatë është që të vendosëparimet që mbështesin strukturën e saj të pagave. • Krijimi i një politike për pagat. • Duhet të respektohen rregullat ligjore lidhur me pagesën, pagatdhe shpërblimet.

Ato mund të jenë, për shembull, rregulla të barabarta për pagesat;rregullat kombëtare të pagave minimale, akti për të drejtat epunësimit, etj.

H4.2. Struktura e pagës Disa organizata mund të jenë të reja për idenë e një strukture for-male page: organizatat e vogla kanë tendencë të kënaqen me njësistem ad hoc; organizatat më të mëdha mund të marrin një përqas-je më formale, por mund të kenë nevojë për përditësim të siste-meve për shkak të risive teknologjike, ndryshimin e detyrave tëpunës, kalimin e përgjegjësive, ose tip i ri personeli. • Zhvillimi i një strukture page. • Rishikimi i pagës vjetore

H4.3. Struktura e stimujve dhe shpërblimeve Struktura për stimuj dhe shpërblim nënkupton:• lidhjen reciproke të përshtatshme midis punës dhe kompensimit;• kompensim që është konkurrues për sektorin;• barazi e brendshme midis pagave dhe përfitimeve;• shpërblime monetare dhe jo-monetare.

TABELA 29: Zhvillimi i burimeve njerëzore: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


H5.1. Zhvillimi i burimeve njerëzore Zhvillimi i burimeve njerëzore përfshin: • Planin e zhvillimit– përshkrimin e vendit të punës; – identifikimin e nevojave për trajnim; – trajnimi sipas kërkesave-orientuar drejt punës/karrierës; – arsimi i kërkuar-orientuar; – fonde për arsimin dhe trajnimin; – sistemi i trajnimit në vazhdim; – këshillimi brenda organizatës; – vlerësimi i punës; – caktimi i vendit të punës, praktika.

• Zhvillimi i ekspertizës– ekspertizë në fushat e specializimit.

• Strategjia e trajnimit dhe stërvitjes– analiza e nevojave për trajnim.

• Harta e zhvillimit individual – rruga e zhvillimit (plani i karrierës).

• Të mësuarit individual dhe në grup – program trajnimi dhe stërvitje.

H6. Menaxhimi i performancësMenaxhimi i performancës është një pjesë e rëndësishme e menaxhimit të personelit. Vlerësimi

i performancës është procesi i gjykimit të punës së një personi dhe raportimi i atij gjykimi, dheështë, gjithashtu, një metodë që konstaton më në thellësi nevojat për zhvillim dhe trajnim.

H7. Shëndeti dhe siguria “Siguria dhe Shëndeti në Punë (SSP) është një fushë ndër-disiplinore që ka të bëjë me

mbrojtjen e sigurisë, shëndetin dhe mirëqenien e njerëzve të angazhuar në punë ose të punë-suar. Si efekt dytësor, SSP mund të mbrojë bashkëpunëtorët, anëtarët e familjes, punëdhënësit,klientët, furnizuesit, komunitetet pranë dhe anëtarë të tjerë të publikut, të cilët janë ndikuarnga mjedisi i punës.

Nga shumë pikëpamje, arsyeja kryesore për vendosjen e standardeve të sigurisë dhe shën-detit në punë është ajo morale. Një punonjës nuk duhet të rrezikojë dëmtimin në punë, poashtu dhe të tjerët që lidhen me mjedisin e punës.” (Wikipedia)

Që nga viti 1950, Organizata Ndërkombëtare e Punës (ILO) dhe Organizata Botërore eShëndetësisë (OBSH) kanë nxjerrë një përkufizim të përbashkët të shëndetit në punë.

SHTOJCA 3


TABELA 30: Menaxhimi i performancës: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


H6.1. Sistemi i vlerësimit Qëllimi i vlerësimit të performancës është t’u mundësojë punonjësvetë fitojnë një imazh të qartë se si ata po performojnë në organizatëdhe të identifikojnë fushat ku ata kanë nevojë për më shumëmbështetje dhe trajnime shtesë. Ajo, gjithashtu, siguron se puna e tëgjithë punonjësve është e drejtuar drejt objektivave të përgjithshmetë organizatës. • Procedura dhe format e vlerësimit.

TABELA 31: Shëndeti dhe siguria: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


H7.1. Procedurat e brendshme për sigurinë dhe Në përgjithësi, ekziston një grup rregullash statutore në lidhje meshëndetin shëndetin dhe sigurinë në vendin e punës.

• Legjislacioni kryesorNë më minimalen, organizatat duhet të përmbushin rregullat përzbatimin e sistemeve dhe të praktikave; ndihmën e parë, punënmanuale; sigurinë nga zjarri; përdorimin e kompjuterave dhe tëpajisjeve të tjera të zyrës; direktivën e orarit të punës dhe rregu-lloret përkatëse; përgjegjësitë e drejtorëve, dhe raportimin e tëplagosurve dhe aksidenteve.

• Përgjegjësia personale Personeli ekspert do të jetë personalisht përgjegjës në qoftë sendodh një shkelje, sipas legjislacionit përkatës për sigurinë dheshëndetin, me pëlqimin apo përfshirjen e tyre, ose për shkak tëneglizhencës së tyre.

• Praktikat më të mira Organizatat mund të vendosin që detyrimet e tyre për punonjësit e tyre shkon përtej minimumit ligjor të parashikuar nga legjisla-cioni kombëtar dhe kjo mund të rregullohet për së brendshmi.

Përkufizimi thotë: “Shëndeti në punë duhet të synojë në: promovimin dhe ruajtjen e shkallësmë të lartë fizike, mendore dhe të mirëqenies sociale të punonjësve në të gjitha profesionet;parandalimin midis punonjësve të largimit për arsye shëndetësore shkaktuar nga kushtet etyre të punës; mbrojtjen e punonjësve në punën e tyre nga rreziqet që rrjedhin nga faktorë tëdëmshëm për shëndetin; vendosjen dhe mbajtjen e punonjësve në një mjedis profesional tëpërshtatur me aftësitë e tyre fizike dhe psikologjike, dhe, për ta përmbledhur, përshtatjen epunës ndaj njeriut dhe çdo njeri ndaj punës së tij.”

H8. Marrëdhëniet e brendshme të punonjësveMarrëdhëniet e punonjësve përqëndrohen te marrëdhëniet midis menaxhimit dhe puno-

njësve, veçanërisht grupet e punonjësve të përfaqësuar nga një sindikatë. Qeveritë caktojnëkornizën për marrëdhëniet e punës nëpërmjet legjislacionit dhe rregulloreve. Zakonisht, ligji ipunësimit mbulon çështje të tilla si rrogat minimale dhe shkarkimin e padrejtë.

H9. Aspektet ligjore Është e rëndësishme që marrëdhëniet ligjore ndërmjet organizatës dhe punonjësve të saj

të paraqiten në një dokument me shkrim. Ky dokument duhet të jetë në përputhje me kuadrine duhur ligjor.

SHTOJCA 3


TABELA 32: Marrëdhëniet e brendshme të punonjësve: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


H8.1. Politika e brendshme lidhur me marrëdhëniet Ligji për marrëdhëniet e fuqisë punëtore, të tilla si:në punë • ligji për marrëdhëniet e punësimit;

• ligjet në lidhje me sindikatat dhe anëtarët e sindikatave; • ligje të tjera për marrëdhëniet e fuqisë punëtore.

TABELA 33: Aspektet ligjore: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


H9.1. Përputhshmëria ligjore Të drejtat e punësimit • Ligji për punësimin kërkon që disa terma dhe kushte të caktuaratë vendosen në një dokument të vetëm. Kjo mund të jetë njëkontratë punësimi me shkrim ose një deklaratë e termave krye-sorë dhe e kushteve të punësimit. Termat dhe kushtet e shkruarado të përmbajnë si të drejtat kontraktuese dhe ato statutore, qëdo të thotë se të dyja ato janë të mbrojtura nga ligji dhe nego-ciohen direkt midis punëdhënësit dhe punonjësit ose përfaqësuesit.

SHTOJCA 3


Fusha organizative: Kapaciteti organizativKomponenti: Burimet financiareMenaxhimi i burimeve financiare të organizatës përfshin detyrën e projektimitdhe të përdorimit të praktikave dhe procedurave të forta të menaxhimit financiar

në fushat e planifikimit financiar, kontabilitetit dhe vendimmarrjes me qëllim sigurimin embështetjes së nevojshme për menaxhimin e përgjithshëm të një organizate.

"Kurrë mosshpenzo paratë etua para se t’ikesh ato."

Thomas Jefferson, presidenti 3 iShBAsë (1743 - 1826)

TABELA 37: Burimet financiare: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


Planifikimi financiar F1.1. Statusi fiskal i organizatësF1.2. Procedura e buxhetimit për buxhetin vjetor operacionalF1.3. Mjetet e planifikimit të të ardhurave për planin vjetor

të ardhuraveF1.4. Projektimi i rrjedhjes së parasë

Kontabiliteti financiar F2.1. Raportimi financiar: Buxheti vs buxhetit aktual –vjetor operacional

F2.2. Raportimi financiar: Buxheti vs buxhetit aktual – programi/projekti individualt

F2.3. Pasqyrat financiare vjetoreF2.4. Procedurat kontraktuese: rolet dhe përgjegjësitëF2.5. Procedurat e pagesës: rolet dhe përgjegjësitë

Pasqyrat financiare F3.1. Sistemi për mbajtjen e llogarivedhe sistemet F3.2. Programi kompjuterik për mbajtjen e llogarive

F3.3. Sistemi i pagesave

Kontabiliteti menaxherial F4.1. Kontabiliteti i programeve/projekteveF4.2. Shpenzimet direkte vs atyre indirekteF4.3. Sistemi i pasqyrës për ngarkesën e punës

4

SHTOJCA 3


F0. Kontabiliteti dhe aftësitë e menaxhimit financiar Kontabiliteti dhe aftësitë e menaxhimit financiar janë dy kushte thelbësore për mena-

xhimin e burimeve financiare. Për këtë arsye, rekomandohet që një ekspert organizate tëkëshillojë mbi kërkesat ligjore për procedurat e kontabilitetit dhe menaxhimin e përgjithshëmfinanciar për OSHC-të.

F1. Planifikimi financiar Planifikimi financiar përfshin procedurat e duhura që mundësojnë një organizatë të pro-

dhojë, me efikasitet maksimal dhe në strukturën e dëshirueshme, të gjitha ato plane financiare(buxhetet, planet e të ardhurave, flukset e parave, etj.) që janë të nevojshme për menaxhiminfinanciar të organizatës.

TABELA 38: Planifikimi financiar: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


F1.1. Statusi fiskal i organizatës Në varësi të kuadrit ligjor të vendit, mund të aplikohet statusi përpërjashtimin nga taksat. Ky mund të jetë një burim i rëndësishëm itë ardhurave çka e bën organizatën të ketë të drejtën për të marrëkontribute që mund t’i zbriten donatorëve.

F1.2. Procedura e buxhetimit për buxhetin vjetor Një politikë e brendshme duhet të specifikojë se çfarë llojoperacional buxhetesh duhet të përgatiten, kur dhe nga kush, dhe kush duhet t’i

miratojë ato. Një menaxher finance duhet të koordinojë procesin.• Duhet të hartohen formatet e raportimit financiar (tabelë në Excel).

F1.3. Mjetet e planifikimit të të ardhurave për planin Vlerësimi i të ardhurave të mundshme për një periudhë të caktuarvjetor të të ardhurave (një vit) për secilin burim të të ardhurave p.sh. projekt, shërbime,

anëtarësim. Për projektet tashmë të kontraktuara, probabiliteti është100%, ndërsa për projektet e planifikuara ai varion nga 0% në100%. Menaxheri i financës duhet të koordinojë procesin. • Duhet të hartohen formatet e raportimit financiar (tabelë në Excel).

F1.4. Projektimi i rrjedhjes së parasë Kjo kërkon një sistem bazë për monitorimin e shpenzimeve mujore,si dhe projektimin e rrjedhjes së parasë për secilin projekt. Mena-xheri i financës duhet të ngarkohet me këtë detyrë. • Duhet të hartohen formatet e raportimit financiar (tabelë në Excel).

SHTOJCA 3


F2. Kontabiliteti financiar Kontabiliteti financiar përfshin sistemin e raportimit financiar dhe të procedurave për

kontrollin financiar.

TABELA 39: Kontabiliteti financiar: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


F2.1. Raportimi financiar: Buxheti vs buxhetit aktual - Duhet të hartohen raporte të veçanta për të krahasuar buxhetet evjetor operacional planifikuara me shpenzimet aktuale, sipas kategorive të shpen-

zimeve, për një periudhë të dhënë. • Duhet të caktohet një sistem kodimi për mbajtjen e llogarive(kodet e shpenzimeve, kodet për aktivitetet, kodet e projektit).Sistemi kodues duhet të mirëmbahet nga një menaxher finance.

• Raportet mund të përgatiten automatikisht nga sistemi i mbajtjessë llogarive/bazën e të dhënave (vetëm nëse buxhetet janë tëregjistruara edhe në bazën e të dhënave).

F2.2. Raportimi financiar: Buxheti vs buxhetit aktual - Duhet të hartohen raporte të veçanta për të krahasuar buxhetet eprogrami/projekti individual planifikuara me shpenzimet aktuale, sipas kategorive të shpen-

zimeve, për çdo program/projekt. • Është i nevojshëm një sistem kodimi, siç është përshkruar më sipër.• Mund të përdoret raportimi automatik, siç është përshkruarmë sipër.

F2.3. Pasqyrat financiare vjetore Këto janë përgatitur nga sistemi i mbajtjes së llogarive dhe duhet tëndjekin rregullat kombëtare të kontabilitetit. Në qoftë se mbajtja ellogarive i jepet një pale tjetër, kjo detyrë mund t’i caktohet njëllogaritari të jashtëm.

F2.4. Procedurat kontraktuese: rolet dhe përgjegjësitë Rregullorja e brendshme duhet të përcaktojë të drejtat për pagesate autorizuara (të drejtat e mbikëqyrjes). Nuk mund të bëhenpagesa pa autorizimin e duhur. • Duhet të rregullohen procedurat kontraktuese. • Duhet të zhvillohen forma pagesash për pagesat e parave dhepër transfertat bankare.

• Duhet të specifikohen të drejtat nënshkruese (kontratat mund tënënshkruhen vetëm nga drejtuesi/zëvendësdrejtuesi, etj.).

F2.5. Procedurat e pagesës: rolet dhe përgjegjësitë Rregullorja e brendshme duhet të përcaktojë të drejtat për pagesate autorizuara (të drejtat e mbikëqyrjes). Nuk mund të bëhenpagesa pa autorizimin e duhur. • Duhet të zhvillohen forma pagesash për pagesat e parave dhepër transfertat bankare.

SHTOJCA 3


F3. Pasqyrat dhe sistemet financiarePasqyrat dhe sistemet financiare përfshijnë mekanizmat e regjistrimit të të gjitha transak-

sioneve financiare në mënyrë sistematike (sistemi i mbajtjes së llogarive) që kënaq kërkesatligjore kombëtare, si dhe nevojat e organizatës.

F4. Kontabiliteti menaxherial“Kontabiliteti menaxherial ka të bëjë me sigurimin dhe përdorimin e informacionit të

kontabilitetit nga menaxherët brenda organizatës, për t'iu dhënë atyre bazat për marrjen evendimeve të mirëinformuara biznesi, që do t’i lejojnë ata të realizojnë më mirë funksionet e tyremenaxheriale dhe kontrolluese. Ndryshe nga informacioni i kontabilitetit financiar (i cili përkompanitë publike është informacion publik), informacioni i kontabilitetit menaxherial përdoretbrenda një organizate (tipike për marrjen e vendimeve) dhe, zakonisht, është konfidencial dhevihet në dispozicion vetëm për disa persona të zgjedhur.” (Wikipedia)

TABELA 40: Pasqyrat dhe sistemet financiare: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


F3.1. Sistemi për mbajtjen e llogarive Të dhënat e kontabilitetit, me kodet e transaksionit (kodet e projek-tit) për të regjistruar çdo transaksion financiar, në përputhje merregullat dhe rregulloret e kontabilitetit. Sistemin e mban menaxheri i financës. • Është i nevojshëm programi për mbajtjen e llogarive (në pronësitë organizatës ose i dhënë nga një llogaritar i jashtëm (në rastine dhënies një pale tjetër).

F3.2. Programi kompjuterik për mbajtjen e llogarive Duhet të përshtatet me qëllimin (duke marrë parasysh madhësinë eorganizatës). • Menaxheri i financës që përdor programin mund të jetë ose njëanëtar i stafit të organizatës ose një llogaritar i jashtëm.

F3.3. Sistemi i pagesave Duhet të jetë në përputhje me rregulloret kombëtare (kodin epunës, sistemin e taksave dhe të sigurimeve shoqërore). • Mund t’i jepet një kompanie tjetër pagash.

TABELA 41: Kontabiliteti menaxherial: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


F4.1. Kontabiliteti i programit/projektit Sistemi i mbajtjes së llogarive siguron informimin më të fundit mbigjendjen financiare të çdo projekti. Ai siguron që shpenzimet, tëardhurat dhe detyrimet janë përllogaritur për programin/projektintë cilit ato i përkasin. Kontabiliteti i projektit siguron informacioninpër raportimin financiar te donatorët. • Menaxheri i financës mirëmban dhe zhvillon sistemin.

F4.2. Shpenzimet direkte vs atyre indirekte Duhet të ketë një dokument të brendshëm që, në mënyrë të qartë,përcakton shpenzimet direkte dhe indirekte. • Sistemi i kodimit mundëson diferencimin e këtyre dy lloje kostosh.

F4.3. Sistemi i pasqyrës për ngarkesën e punës Sistemi mundëson gjurmimin e kohës së punës së stafit (dhe vullne-tarëve) sipas projekteve/aktiviteteve. • Mund të përdoret një formë e thjeshtë (Excel) ose programe tëspecializuara.

SHTOJCA 3


Fusha organizative: Kapaciteti OrganizativKomponenti: InfrastrukturaInfrastruktura i referohet kushteve themelore (pajisjeve e mjeteve të punës dheteknologjisë) që e lejojnë një organizatë të punojë. Në shumë vende, për shkaktë kostove të larta të përfshira, patja e infrastrukturës organizative të kërkuar

përbën një problem për OSHC-të.

I1. Pajisjet dhe mjetet e punës, mjediset dhe mirëmbajtjaPajisjet dhe mjetet e punës, mjediset dhe mirëmbajtja i referohen zyrave (dhe

hapësirës së mjaftueshme të zyrës), mobiljeve të zyrës, energjisë elektrike, ujit dhe gazit.Kjo fushë, gjithashtu, mbulon çështje të tilla si afërsia e zyrës me vendin ku jetonpersoneli dhe përfaqësimit të zyrës për një organizatë (zyra “e gjelbër” me pajisje përriciklimin e mbeturinave, kursimin e energjisë, etj.). Mund të merren në konsideratë dhelloje të tjera investimi, të tilla si automjetet dhe toka, ose investime të tjera të mëdha nëinfrastrukturë.

"Më jepni një pikëmbështetjeje dheunë do të lëviztokën."

Arkimedi

TABELA 34: Infrastruktura: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


Pajisjet dhe mjetet e I1.1. Plani i menaxhimit të pajisjevepunës, mjediset dhe I1.2. Zyramirëmbajtja I1.3. Mjedisi i punës

I1.4. Mirëmbajtja

Teknologjia, mjetet e I2.1. Planifikimi i teknologjisëpunës dhe komunikimet I2.2. Sistemet e komunikimit

I2.3. Biblioteka

5

SHTOJCA 3


TABELA 35: Pajisjet dhe mjetet e punës, mjediset dhe mirëmbajtja: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


I1.1. Plani i menaxhimit të pajisjeve Menaxhimi i pajisjeve dhe mjeteve të punës, zakonisht, nuk është nëkrye të axhendës së një OSHC-je. Ajo mund të zhvillohet në diçkashumë më komplekse sesa krijimi dhe mirëmbajtje e një zyre, të tillasi seli, qendër konferencash dhe mjediset për trajnime.

I1.2. Zyra • Standardet e zyrës– hapësirë e përshtatshme zyre (madhësia dhe cilësia);– mobilje të përshtatshme (sasia dhe cilësia).

• Fondet për të marrë me qera një zyrë dhe për të paguar shpen-zimet e zyrës, mund të merren përmes – projekt-propozimeve për donatorët ndërkombëtarë (qera, kos-tot e shërbimeve - ujë, energji elektrike, gaz; kostot einfrastrukturës);

– donacioneve private; – fondeve kombëtare/fondacioneve ose burimeve të tjera qësigurojë fonde për infrastrukturën.

• Në natyrë – hapësirë/mobilje të papërdorura të organizatave të tjera,institucioneve, bizneseve, qeverisë lokale;

– donacione të hapësirës së punës nga qeveria lokale.

I1.3. Mjedisi i punës • Përdorshmëria e mjediseve të punës, siguria dhe aksesi – disponueshmëria e ujit, energjisë elektrike, gazit; – siguria e zonës përreth; – afërsia e zyrës me shtëpitë e anëtarëve të stafit; – disponueshmëria e transportit publik.

I1.4. Mirëmbajtja • Manuali për menaxhimin e zyrës• Fondet për shërbimet e mirëmbajtjes, zëvendësimit, pastrimitdhe riparimit– fondi për mirëmbajtjen dhe zëvendësimin e pajisjeve/orendivetë zyrës;

– praktika e menaxhimit të zyrës; – mirëmbajtja e rregullt e mjedisit të punës; – shërbime të rregullta pastrimi.

SHTOJCA 3


I2. Teknologjia, mjetet e punës dhe komunikimet Teknologjia, mjetet e punës dhe komunikimet përfshijnë të gjitha mjetet, makineritë dhe

sistemet (duke përfshirë edhe bibliotekën, sistemet e informacionit hardware dhe software) qëjanë thelbësore për funksionimin si duhet të një organizate. Teknologjia e informacionit ështëe rëndësishme për shumë organizata dhe rëndësia e tij është shpesh e nënçmuar.

TABELA 36: Teknologjia, pajisjet dhe komunikimet Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


I2.1. Planifikimi i teknologjisë Planifikimi i teknologjisë përkufizohet si procesi i përcaktimit se sinjë organizatë mund të përdorë më së miri teknologjinë për realiz-imin e mëtejshëm të misionit të saj. Procesi i planifikimit tëteknologjisë përfshin vlerësimin e burimeve ekzistuese, përcaktimine nevojave dhe gjetjen e zgjidhjeve. • Plani për zhvillimin e teknologjisë. Rezultati i parë i procesit të planifikimit është një plan i shkruarteknologjik që përshkruan fazat e zhvillimit të teknologjisë dhe qëmund të përdoret, gjithashtu, si një mjet kyç për të mbështeturkërkesën për financimet për teknologji. Ajo mbulon gjëra të tilla si: – zëvendësimin ose përshtatjen e bazës të të dhënave; – kompjutera në rrjet; – vendosjen e internetit; – zhvillimin e një liste e-mailesh për njoftime urgjente; – përmirësimin dhe përqasjen e marketingut online; – dizenjimin e një faqe të re interneti, ose ridizenjimin e një faqeekzistuese;

– zhvillimin e politikave dhe procedurave për përdorimin ekompjuterave.

• Pajisjet – kompjuter, printer, telefon, faks, skaner, etj

• Programet – programet për zyrën dhe përpunimin e teksteve, bazë tëdhënash, etj

• Fondet. • Në natyrë – pajisje të vjetra ose të papërdorura të organizatave të tjera,institucioneve, bizneseve, qeverisë lokale;

– programe nga kompanitë e telekomunikacionit

I2.2. Sistemet e komunikimit Fondet për instalimin e pajisjeve të komunikimit dhe mbulimin eshpenzimeve mujore • linjë ndërkombëtare telefoni dhe faksi; • lidhjen e përshtatshme të internetit.

I2.3. Biblioteka • Libra, fletëpalosje, broshura, etj.• Fonde për blerjen e librave – kryesisht përmes projekt-propozime për donatorët kombëtarëdhe ndërkombëtarë.

• Në natyrë.

Fusha organizative: Kapaciteti i rrjetëzimitKomponenti: Lidhjet ndër-institucionaleRrjetëzimi dhe bashkëpunimi janë bërë kryesisht për zbatim projekti, fushata,mbledhje fondesh dhe shkëmbim të përgjithshëm të ideve dhe përvojës. Rrjetetekzistuese të institucionalizuar apo organizatat ombrellë kanalizojnë dhe organi-

zojnë bashkëpunim. Në mungesë të këtyre institucioneve, vetë OSHC-të shikojnë përpartnerë bashkëpunues. Megjithatë, teknikat e rrjeteve, etika e bashkëpunimit dhe metodat ekomunikimit nuk janë përfshirë në mënyrë sistematike në aktivitetet e organizatave.

IL1A. Rrjetet e komunikimit Komunikimi është i lidhur me vizibilitetin e organizatës, transparencën dhe aksesin ndaj

saj. Zhvillimi i një kulture të fortë komunikimi brenda organizatës dhe përmirësimi iteknikave të komunikimit dhe rrjetet janë të rëndësishme në faktin se e sjellin organizatënmë pranë komunitetit vendas, si dhe ndihmojnë për të komunikuar çështjet mjedisore.

Komunikimi efektiv është përdorimi strategjik dhe i planifikuar i proceseve të komu-nikimit dhe produkteve të medias për të influencuar dhe formëzuar politikën. Ajo ka nevojëpër një përqasje të planifikuar dhe strategjike.

SHTOJCA 3


“Mendo si njëburrë i mençur,

por komuniko nëgjuhën enjerëzve”

William Butler Yeats,Dramaturg dhe poet irlandez

(1865 - 1939)

TABELA 42: Lidhjet ndër-institucionale: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


Rrjetet e komunikimit IL1.1. Strategjia e përgjithshme e komunikimitIL1.2. Strategjia e komunikimit dhe plani i organizatës

Marrëdhëniet me median IL1.3. Strategjia e mediasIL1.4. Veprimi për përqasjen e medias

Rrjetet e partneritetit IL2.1. Procesi i rrjetëzimit OSHC-OSHCIL2.2. Procesi i rrjetëzimit OSHC-autoritete qendrore dhe vendoreIL2.3. Procesi i rrjetëzimit OSHC-donatorëIL2.4. Procesi i rrjetëzimit OSHC-komunitet lokalIL2.5. Procesi i rrjetëzimit OSHC-biznese lokale

6

IL1B. Marrëdhëniet me median Marrëdhëniet me median janë një komponent thelbësor i komunikimit të organizatës dhe

marrëdhënies me publikun. Një strategji e medias është konceptualizuar si pjesë e strategjisësë komunikimit, dhe aktivitetet në terren të medias janë zbatuar si pjesë e planit të komu-nikimit. Marrëdhëniet efektive me massmedian kërkojnë një kuptim të peizazhit të medias;zhvillimin e marrëdhënieve me një rrjet gazetarësh, mesazhe të mirë-përcaktuara të medias,dhe një përdorim kreativ i mjeteve për përqasjen e mediave.

SHTOJCA 3


TABELA 43: Rrjeti i komunikimit: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


IL1.1. Strategjia e përgjithshme e komunikimit dhe plani i Marrëdhëniet me publikun (PR) mund të përcaktohen si njëorganizatës (mjetet e marrëdhënieve me publikun) përqasje e planifikuar, proaktive dhe pozitive, e ndërmarrë nga një

organizatë për të çuar përpara misionin e saj nëpërmjet kontaktitme të tjerët. Sa më shpejt një organizatë fillon planifikimin e objek-tivave dhe të aktiviteteve të saj, aq më shpejt ajo ka për të filluarplanifikimin e mënyrave për t’ia komunikuar ato audiencës së synuar.

IL1.2. Strategjia e komunikimit dhe plani i organizatës Një strategji komunikimi, e hartuar me kujdes, i bën përpjekjet përkomunikim më efikase, më efektive dhe më të qëndrueshme.Strategjia e përgjithshme e komunikimit duhet të ndiqet gjithmonënga një plan komunikimi më konkret dhe i mirëpërcaktuar. Mjedisi ijashtëm dhe i brendshëm duhet të analizohet në termin e përcak-timit të një strategjie më të gjerë komunikimi (afatshkurtër dhe afat-gjatë) dhe të planit për organizatën.

TABELA 44: Marrëdhëniet me median: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


IL1.3. Strategjia e medias Kjo është një fazë paraprake e veprimit për përqasjen e medias. Planifi-kimi i duhur strategjik i punës së medias është një parakusht për sukses.• Hartëzimi i massmedias: llojet e mediave, pronësia, nevojat e tyredhe qëllimet, modelet operacionale, shikuesit, shkalla e mbulimit.

• Përcaktimi i mesazheve. Zgjidhni mesazhet që duhet t’i komu-nikohen grupeve të ndryshme të synuara nga shikuesit. Përcak-toni komunikimin e mesazheve në kohë.

• Identifikimi i kanaleve të përshtatshme të medias. Zgjidhni medi-at më të përshtatshme për të ofruar çdo mesazh të dëshiruar tepubliku i synuar.

• Hartimi i një plani për median. Zgjidhni mjetet më të përshtat-shme për përqasjen e medias dhe teknikat për ofrimin efektiv tëçdo mesazhi te kanalet e identifikuara të medias.

IL1.4. Veprimi për përqasjen e medias Ka shumë veprime të mundshme për të tërhequr vëmendjen emedias dhe për të siguruar shpërndarjen e mesazheve të dëshiru-ara. Disa nga mjetet e mundshme janë: • Lista e kontakteve të medias; • Rrjetëzimi social me gazetarët; • Njoftimi për shtyp; • Aktivitete me median; • Letra redaktorit; • Intervista.

IL2. Rrjetet e partneritetit Me qëllim që të fokusohen më mirë aktivitetet e organizatave dhe të arrihet ndikimi

maksimal i mundshëm, një OSHC duhet, që me vetëdije, të vlerësojë dhe të vendosë se cilëtjanë partnerët përkatës mes OSHC-ve, si dhe ndërmjet aktorëve të tjerë (autoritetet qendroredhe lokale, donatorët, në komunitet, bizneset) me të cilët ata synojnë ose kanë nevojë tëbashkëpunojnë, dhe në çfarë mënyre. Partneriteti do të jetë një nga mjetet për të ndihmuar nëarritjen e qëllimeve dhe aktiviteteve të organizatës.

SHTOJCA 3


TABELA 45: Rrjetet e partneritetit: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


IL2.1 Procesi i rrjetëzimit OSHC-OSHC Plani për krijimin e një rrjeti me OShC të tjera dhe përfshirja merrjetet e organizatave të tjera • Duhet të bëhet analiza e nevojave (analiza e çështjeve mjedis-ore dhe përfituesit/partnerët).

• Analiza SWOT. • OSHC-të duhet të informohen në lidhje me rrjetet në dispozi-cion në vendin e tyre dhe rrjete ndërkombëtare aktive në rajonapo në Evropë.

• OSHC-të të krijojnë njohuri në ndërtimin e formavebashkëpunuesë të rrjeteve.

• OSHC-të duhet të kenë njohuri për metodat e advokacisë.

IL2.2. Procesi i rrjetëzimit OSHC-autoritete qendrore Bashkëpunimi dhe partneriteti mund të variojnë nga format e dhe vendore thjeshta të shkëmbimit të informacionit me autoritetet, rregullisht

ose mbi një bazë ad hoc, për t’u përfshirë në advokaci në mënyrëqë të ndikojnë aktivitetet e tyre. Plani për bashkëpunim meautoritetet qendrore dhe/ose vendore. • Analiza e nevojave (analiza e çështjeve mjedisore dhe përfitue-sit/partnerët).

• Analiza SWOT. • Identifikimi i autoriteteve qendrore dhe/ose vendore që duhet tëjenë në fokus dhe/ose mund të jenë partnerë në aktivitete tëndryshme dhe konkrete të organizatës.

• Në bazë të vlerësimit, duhet të zhvillohet një plan përbashkëpunim me autoritetet qendrore dhe/ose vendore në lidhjeme këto aktivitete konkrete, duke përfshirë metodat dhe mjetetpër ndërtimin e partneritetit dhe të bashkëpunimit me ta dhe tëndërmerren veprimet.

Veprimet konkrete, aktivitetet apo projektet të zhvilluara me synimautoritetet kombëtare dhe/ose vendore (lidhur me aktivitetet e vazh-dueshme ose të planifikuara të OSHC-ve). OSHC-të kanë njohuri dhe janë të afta të përfshihen në dialog mekrijuesit e politikave dhe janë pranuar si partnerë (d.m.th. punojnënë mënyrë efektive së bashku). Aktivitetet e OSHCsë dhe/ose rekomandimet ndikojnë ose janë tëintegruara në hartimin e politikave qeveritare.

IL2.3 Procesi i rrjetëzimit OSHC-donatorë Një OSHC duhet të zhvillojë një plan konkret për donatorët që dotë përqasë, si dhe për çfarë çështjesh, aktivitete dhe veprime. NjëOSHC mund të identifikojë - në bashkëpunim me OSHC të tjera -nevojat dhe problemet e OSHC-ve, dhe mund të zhvillojë propoz-ime, të cilat t’ia paraqesë donatorëve. Dialogu me donatorët duhet të bazohet mbi ose të jetë në përputh-je me planin strategjik të OSHCsë, planin e punës dhe planin përsigurimin e fondeve.

SHTOJCA 3


TABELA 45: Rrjetet e partneritetit: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara (vazhdim)


IL2.4. Procesi i rrjetëzimit OSHC-komuniteti vendor Ndërveprimet/bashkëpunimi me dhe në komunitet mund të vario-jnë nga format e thjeshta të ndërveprimit në format më intensive tëbashkëpunimit dhe partneritetit:• marrja e informacionit për gjendjen mjedisore të komunitetit,çështjet prioritare, problemet, nevojat;

• sigurimin e informacionit për komunitetin në lidhje me njëaktivitet të OSHC-së, planet, kapacitetet;

• përhapjen e informacionit në komunitet bazuar në aftësitë eOSHC-së, kapacitetet, njohuritë në lidhje me gjendjen e mjedisit,zgjidhjen/t e çështjeve prioritare, problemet, nevojat;

• gjetja dhe zhvillimi i aktiviteteve që i shërbejnë nevojave tëkomunitetit në bashkëpunim me partnerët/aktorët e mundshëmtë komunitetit;

• zhvillimin dhe marrjen e veprimeve apo përfshirjen në veprimete të tjerëve, për të ndikuar në gjendjen e mjedisit, zhvillimin dhezbatimin e politikave, si dhe planet konkrete të zhvillimit qëndikojnë ose mund të ndikojnë komunitetin;

• zhvillimin e partneriteteve dhe marrjen e iniciativave të për-bashkëta të bashkëpunimit me partnerë të tjerë në komunitet, etj Hartimi i një plani për të përfshirë dhe për të ndërtuar partner-itetin me dhe në komunitetin lokal.

• Analiza e nevojave (analiza e çështjeve mjedisore dhe përfitue-sit/partnerët).

OSHC-të duhet të kenë njohuri për metodat dhe mjetet e punës nëkomunitet dhe janë në gjendje të angazhohen në dialog,ndërveprim apo partneritet me qëllim për të bashkëpunuar dhe përtë ndërtuar komunitetin.

IL2.5. Procesi i rrjetëzimit OSHC-biznese lokale Ndërveprimet/bashkëpunimi me komunitetin e biznesit mund tëvariojnë nga format e thjeshta të ndërveprimit në format më inten-sive të bashkëpunimit dhe partneritetit: • sigurimin e informacionit rreth aktivitetit dhe paraqitjen eaktivitetit të OSHC-së, planet, kapacitetet;

• përhapjen e informacionit në lidhje me çështjet që kanë të bëjneme aktivitete biznesi miqësore me mjedisin dhe ekologjikisht tëqëndrueshme;

• gjetja dhe zhvillimi i aktiviteteve me partnerët/aktorët e mund-shëm në komunitetin e biznesit;

• zhvillimin dhe marrjen e veprimeve apo përfshirjen në veprimete të tjerëve për të ndikuar në gjendjen e mjedisit, në zhvillimindhe zbatimin e politikës, si dhe planet konkrete të zhvillimit, tëcilat ndikojnë ose mund të ndikojnë komunitetin;

• zhvillimin e partneriteteve dhe të marrjes së iniciativave të për-bashkëta bashkëpunuese me partnerët e biznesit në lidhje meprojektet ose sponsorizimin/financimin për aktivitete të përbashkëta.

Hartimi i një plani për të përfshirë dhe ndërtuar partneritet me biz-neset lokale. OSHC-të kanë njohuri për metodat dhe mjetet e punësme bizneset lokale dhe janë në gjendje të angazhohen në dialog,ndërveprimi apo partneritet me ta.

Fusha organizative: Kapaciteti programatikKomponenti: Manaxhimi i programitMenaxhimi i programit siguron se projektet e organizatës janë në përputhje memisionin dhe se ato i përkasin organizatës edhe më gjerë. Menaxhimi i programit është procesi i menaxhimit të projekteve të shumta në

vazhdim, të ndërvarura, por të veçanta. Në një organizatë, menaxhimi i programit,gjithashtu, pasqyron theksin mbi koordinimin dhe prioritarizimin e burimeve të projekteve,njësive dhe subjekteve për të siguruar se burimet janë menaxhuar nga një perspektivë më elartë/më e gjerë.

P1. Planifikimi i programit Planifikimi i programit ka shumë nivele, nga puna e përditshme te planifikimi strategjik.

Ai mund të jetë afatshkurtër, afatmesëm apo afatgjatë. Planet duhet të shkruhen dhe tëkomunikohen në mënyrë që të sigurojnë sinergji.

SHTOJCA 3


TABELA 46: Menaxhimi i programit: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


Planifikimi i programit P1.1. Vlerësimi i nevojave të programitP1.2. Plani i punës së programitP1.3. Projekt-Propozime cilësore

Zbatimi i programit P2.1. Manuali i menaxhimit të projektitP2.2. Menaxherët e kualifikuar të projekteve

Vlerësimi i programit P3.1. Sistemi i vlerësimit të rezultateveP3.2. Sistemi i monitorimit dhe vlerësimit të brendshëm

TABELA 47: Planifikimi i programit: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


P1.1. Vlerësimi i nevojave të programit Analiza e nevojave (çështjet mjedisore dhe përfituesit) për të për-caktuar llojin e shërbimeve të nevojshme në komunitet; vlerësiminreciprok.

P1.2. Plani i punës së programit • Planifikimi i punës – detyrat dhe projektet për të realizuar;– detyra të stafit;– produkte për të dorëzuar/zhvilluar;– afatet;– statusi financiar i aktiviteteve

P1.3. Projekt-propozime cilësore Menaxherë projektesh të kualifikuar në zhvillimin programevetrajnuese për projekt- propozime

7 “Mungesa e pa-rave nuk është

pengesë. Munge-sa e një ideje

është pengesë”

Ken Hakuta

P2. Zbatimi i programit Zbatimi përfshin vendosjen e programit të organizatës në praktikë.

P3. Vlerësimi i programitVlerësimi është një term i përdorur për metodat e ndryshme që përdoren për matjen e

arritjes së objektivave të programit. Vlerësimi i vazhdueshëm gjatë zbatimit të një programiduhet të jetë sipas kritereve të specifikuara vlerësimi, që korrespondojnë me objektivat ecaktuara.

ANNEX 3


TABELA 48: Zbatimi i programit: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


P2.1. Manuali i menaxhimit të projektit Shumica e OSHCve janë organizata të bazuara në projekte.Prandaj, një theks i fortë duhet të vihet në menaxhimin e projekteve.Kjo duhet të jetë e bazuar në një sërë aktivitetesh dhe procedurash,me më shumë ose më pak standarde, për performancën e projektit.Elementë të rëndësishëm të menaxhimit të projektit janë: • planifikimi i punës; • përdorimi i njerëzve të duhur për punën e duhur; • sigurimi i cilësisë dhe i kontrollit; • sigurimi i fondeve; • planifikimi i buxhetit; • kontrolli i kostos dhe i rrjedhjes së parasë; • mbajtja e shënimeve; • rëndësia dhe qëndrueshmëria e rezultateve të projektit. Cikli i projektit është vazhdimi i aktiviteteve të nevojshme për për-gatitjen, zbatimin, vlerësimin dhe mbylljen e një projekti. Manuali mund të merret me lloje të ndryshme të cikleve të projektit: • donatorët dypalësh; • thirrjet për propozime; • tenderat sipas termave të caktuara të referencës. Manuali duhet të përcaktojë se si të trajtohet menaxhimi i projektitbrenda organizatës dhe se si të funksionojë cikli i projektit në rastetë ndryshme.

P2.2. Menaxherët e projekteve të kualifikuara • Trajnim për menaxhimin e ciklit të projektit

TABELA 49: Vlerësimi i programit: Produktet/Proceset/Praktikat e sugjeruara


P3.1. Sistemi i vlerësimit të rezultateve Duke vendosur çfarë doni të arrini, duke shënuar se sa mirë e arriniatë, dhe pastaj duke përdorur këtë informacion për t'ju ndihmuarpër të arritur më shumë

P3.2. Sistemi i monitorimit dhe vlerësimit të brendshëm Menaxherë projektesh të aftësuar në monitorim dhe vlerësim

Shembull i planit të zhvillimit organizativ të OSHC1. Përmbledhja ekzekutiveUdhëzimePlotësoni këtë seksion pasi të keni përfunduar seksionin e mëparshëm të dokumen-tit të planit të zhvillimit. Kjo përmbledhje ekzekutive përshkruan çështjet kryesore tëPZhO-së për financuesit, anëtarët e bordit, të punësuarit dhe aktorë të tjerë. Për-mbledhja duhet të jetë jo më shumë se një ose dy faqe. Ajo duhet të përmbajë për-shkrime të përmbledhura të informacionit më të rëndësishëm të procesit të plani-fikimit për zhvillimin organizativ (përfshirë vlerësimet organizative dhe kush ishtepërfshirë) dhe rezultatet e tij. Për shembull, duhet të ketë një përshkrim të shkurtërtë përmbajtjes së këtij dokumenti; si ta përdorësh atë; çështjet/ problemet organiza-tive dhe objektivat; koha e zbatimit të planit; si do të monitorohet zbatimi dhe ngakush; si dhe ndonjë veprim specifik të nevojshëm nga drejtuesit.

2. Autorizimi i bordit për planin e zhvillimit

Emri i anëtarit të bordit: ........................................................... Data e firmosjes: .........................




UdhëzimePZhO duhet të diskutohet në një mbledhje bordi- në bazë të miratimit prej tyre- tëgjithë anëtarët e bordit duhet ta firmosin dokumentin. Ky autorizim nënkupton mira-timin nga ana e anëtarëve të bordit, të drejtimit për zhvillim dhe planeve tëveprimeve të përshkruara në PZhO.


Shtojca 4

3. Përshkrimi organizativ [Hapi C.10]UdhëzimeKy seksion duhet të jetë informues, veçanërisht për lexuesit jashtë organizatës.Duhet të përmbajë:

� Një vështrim të shkurtër të historisë së organizatës

� Një përshkrim të programeve dhe shërbimeve më të rëndësishme të saj

� Një shikim të arritjeve më të mëdha dhe ngjarjeve të tjerave, pjesë të rëndë-sishme gjatë historisë së organizatës.

� Vizioni, qëllimi dhe paraqitja e vlerave.

...................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

Deklarata e vizionit

...................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

Deklarata e misionit

...................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

Deklarata e vlerave

...................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

SHTOJCA 4


4. Përshkrimi i procesit të përdorur për planifikimin e zhvillimitorganizativ

UdhëzimePërshkrimi se si është shtjelluar dokumenti i planit të zhvillimit të organizatës duhet tëpërmbajë hollësi të :

� personave të përfshirë në planifikim

� procesit të vetë-vlerësimit

� ndonjë prej problemeve madhore dhe mësimeve të nxjerra gjatë procesit të plani-fikimit

5. Mjedisi i jashtëm5.1 Tendencat e jashtme [Hapi C.1]

Tendencat politike: ..............................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

Tendencat ekonomike: .......................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

Tendencat shoqërore:...........................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

Tendencat financiare: ..........................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

Tendencat teknologjike: .....................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

Tendencat mjedisore: ..........................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

Tendencat të tjera: ...............................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

5.2. Mundësitë e jashtme dhe kërcënimet [Hapi C.2]

Mundësitë për organizatën: ...............................................................................................................

...................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

Kërcënimet drejt organizatës: ...........................................................................................................

...................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

ANNEX 4


6. Çështjet e qëndrueshmërisë [Hapi C.3]

Afatshkurtra:

1. ..............................................................................................................................................................

2. ..............................................................................................................................................................

3. ..............................................................................................................................................................

Afatmesme:

4. ..............................................................................................................................................................

5. ..............................................................................................................................................................

6. ..............................................................................................................................................................

Afatgjata:

7. ..............................................................................................................................................................

8. ..............................................................................................................................................................

9. ..............................................................................................................................................................

SHTOJCA 4


7. Plani i veprimit/Trajtimi metodologjik sipas fushës së zhvillimit7.1 Përmbledhje e objektivave për zhvillimin e organizatës [Hapi C.4]

ANNEX 4


TABELA 50: Sistemi i zhvillimit organizativ Fusha I Kapaciteti institucional

Fusha I: Kapaciteti institucional

KOMPONENTËT BAZË OBJEKTIVAT PRODUKTE/PROCESE/PRAKTIKA

Drejtimi strategjik 1.1. 1.1.1.1.1.2.1.1.3.

1.2. 1.2.11.2.2.

Proceset organizative 2.1. 2.1.1.2.1.2

Fusha II: Kapaciteti organizativKOMPONENTËT BAZË OBJEKTIVAT PRODUKTE/PROCESE/PRAKTIKA

Burimet njerëzore

Burimet financiare

Infrastruktura

Fusha III: Kapacitetet sistemikeKOMPONENTËT BAZË OBJEKTIVAT PRODUKTE/PROCESE/PRAKTIKA

Lidhjet ndër-institucionale

Fusha IV: Kapaciteti programorKOMPONENTËT BAZË OBJEKTIVAT PRODUKTE/PROCESE/PRAKTIKA

Menaxhimi i Programit X

Menaxhimi i Programit Y

7.2 Objektivat për zhvillim të bordit [Hapi C.5]

Objektivi për ZhO # ...........................................................................................................................


7.3 Objektivat e zhvillimit për presidentin/drejtorin



8. Planet tuaja të veprimit (sipas numrit të nevojshëm)Objektivi për ZhO # 1

..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

Produkti/procesi/praktika #_...................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................


..................................................................................................................................................................

Objektivi për ZhO # 2

..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................


..................................................................................................................................................................


..................................................................................................................................................................

SHTOJCA 4


TABELA 51: Përmbledhje e planit të veprimit: Objektivi 1

VEPRIMET PËR OBJEKTIVIN 1 KOHËZGJATJA DHE PËRGJEGJËSI POZITA DHE DATAAFATI I FUNDIT

T2.1.1

T2.1.2

T2.1.3

9. Grafiku Gantt i planit të veprimit [Hapi C.7]Për t’u zhvilluar duke përdorur programin tuaj elektronik

10. Buxheti për zbatimin e PZhO-së [Hapi C.8]Shuma totale e buxhetit të parashikuar është:

Burimet e mundshme financiare janë:

ANNEX 4


TABELA 52: Përmbledhje e planit të veprimit: Objektivi 2

VEPRIMET PËR OBJEKTIVIN 2 KOHËZGJATJA DHE PËRGJEGJËSI POZITA DHE DATAAFATI I FUNDIT

T2.1.1

T2.1.2

T2.1.3

TABELA 53: Shembull i grafikut Gantt

DETYRA TREMUJORI 1/ VITI1-RË TREMUJORI 2/ VITI 1-RË TREMUJORI 3/ VITI 1-RË TREMUJORI 4/ VITI 1-RË

1) DETYRA 1.1• 1.1) Detyra 1.1.1

• 1.2) Detyra 1.1.2

• 1.3) Detyra 1.1.3

• 1.4) Detyra 1.1.4

• 1.5) Detyra 1.1.5

2) DETYRA 1.2• 2.1) Detyra 1.2.1

• 2.2) Detyra 1.2.2

• 2.3) Detyra 1.2.3

• 2.4) Detyra 1.2.4

1) DETYRA 1.3• 3.1) Detyra 1.3.1

• 3.2) Detyra 1.3.2

• 3.3) Detyra 1.3.3

• 3.4) Detyra 1.3.4

• 3.5) Detyra 1.3.5

11. Monitorimi dhe vlerësimi i zbatimit të PZhO-së [Hapi C.9]

SHTOJCA 4


TABELA 54: Të dhënat e buxhetit (shumëfishoni fletën sipas nevojës)

DETYRA ZËRAT E BUXHETIT (LISTONI SIPAS NEVOJAVE) VITI 1 VITI 2 VITI 3 NËNTOTALI

T1.1 Pagesat e stafit

TA/ burimet e jashtme

UdhëtimeAparatura

Nëntotali T1.1

T1.2 Pagesat e stafitTA/ burimet e jashtme

UdhëtimeAparatura

Nëntotali T1.2

Totali 2

T2.1 Pagesat e stafitTA/ burimet e jashtme

UdhëtimeAparatura

Nëntotali T2.1

Totali 2

TABELA 55: Plani i monitorimit

OBJEKTIVAT P/P/P VEPRIMET REZULTATET TREGUESIT FREKUENCA PERSONIE PRITSHME PËR E MATJES PËRGJEGJËS

SUKSES SË TREGUESVE


Shtojca 5

Rastet studimore

1 Tuzla, Bosnje Herzegovinë

2 Podgoricë, Mali i Zi

3 Vishegrad, Bosnje Herzegovinë

4 Karlovac, Kroaci

5 Beograd, Serbi

6 Tiranë, Shqipëri

SHTOJCA 5


RASTI STUDIMOR 1: TUZLA, BOSNJA HERCEGOVINA

Qendra për Zhvillim dhe Mbështetje (QZHM) Centar za razvoj i podršku (CRP)

MISIONI

QZHM identifikon dhe trajton çështje të lidhura me zhvillimin ekonomik, duke përfshirë edhe mbrojtjen e mjedisit dhe të drejtat enjeriut.

PARA-VLERËSIMI ORGANIZATIV(17 Korrik 2008)

Takimi u ndoq nga 16 punonjës të QZHM; anëtarë dhe themelues që përfaqësonin administratën e lartë dhe stafin që punon në tëgjithë sektorët e QZHM. Në mbyllje të takimit, ndjesia e përgjithshme ishte se: "Ne kemi hipur në një fuçi dhe po shkojmë drejt njëujëvare: të shohim ku do të përfundojmë... [është] e rrezikshme, intriguese dhe emocionuese njëkohësisht..."

VETË-VLERËSIMI ORGANIZATIV(13-14 Gusht 2008)

VVO u organizua në dy ditë dhe u ndoq nga nëntë punonjës të QZHM, anëtarë dhe themelues të saj. QZHM e konsideronvlerësimin shumë të dobishëm, duke qenë se ai i referohet një game të gjerë çështjesh, disa prej të cilave nuk konsideroheshin tërëndësishme për punën e tyre. U prodhua një analizë, për të cilën ata mendonin se mund të japë një diagnozë të saktë për të përcaktu-ar pikat e forta dhe të dobëta të tyre. Analiza dha një shenjë të qartë dhe efektive të atyre fushave që kërkojnë urgjentisht përmirësim.

PLANI I ZHVILLIMIT ORGANIZATIV (Shtator-Tetor 2008)

Plani i zhvillimit ishte hartuar dhe përfunduar nga pesë punonjës të QZHM, anëtarë dhe themelues të angazhuar në pozita drejtuesetë ndryshme. U identifikuan katër objektiva specifike, për QZHM në periudhën e ardhshme:

1. Zhvillimi i burimeve financiare jo të lidhura me projektet, për të siguruar qëndrueshmërinë afatgjatë dhe zhvillimin e organizatës. 2. Forcimi i vetëdijes individuale të të gjithë të punësuarve dhe anëtarëve lidhur me vlerat themelore të QZHM së3. Forcimi i kapaciteteve të burimeve njerëzore (ekzistuese dhe ato të të punësuarve të rinj dhe anëtarëve) për të mundësuar që

organizata të ndjekë misionin dhe vizionin e saj.4. Sigurimi i zyrave për organizatën. 5. QZHM ka aplikuar në programin SECTOR nën Objektivin 3, për mbështetje të trajnimit të stafit, në lidhje me fusha të ndryshme

njohurish dhe aftësish.

MËSIMET E NXJERRA • "VVO ishte gjithashtu një proces i rritjes së ndërgjegjësimit për ne, duke na detyruar për të parë veten mirë në pasqyrë. Ne e kup-

tuam se metodologjia e vlerësimit në tërësi, kërkon ndershmëri të jashtëzakonshme dhe sinqeritet ndaj vetes, si individualishtashtu edhe kolektivisht. Në mënyrë që të përfitonim maksimalisht frytet pozitive nga i gjithë procesi, ne menjëherë vendosëm tëflasim hapur për dobësitë tona... Për disa pjesëmarrës ky nuk ishte një hap i lehtë."

• "I gjithë procesi kërkon mjaft kohë dhe përpjekje. Gjithashtu, në shikim të parë, duket mjaft e komplikuar... Kështu, që ka rrezik qënëse një OSHC nuk investon energjinë e nevojshme, kohën e stafit dhe përkushtim në këtë proces, ai do të japë rezultate tëdobëta.” Megjithatë: "Procesi na jep kohë të mjaftueshme për të hedhur ide dhe për të reflektuar mbi çdo çështje të theksuar nënënkomponentët e fushave të vlerësimit."

REKOMANDIME • Roli i lehtësuesit, dhe si e perceptojnë pjesëmarrësit atë (si të besueshëm, të motivuar, të matur), është i një rëndësie të madhe

për suksesin e tërë procesit. Kështu, zgjedhja dhe trajnimi i lehtësuesit, është një faktor me rëndësi jetike.• Strukturat menaxhuese të OSHC-së kanë për të luajtur një rol pozitiv, për t’u shpjeguar anëtarëve dhe stafit natyrën e procesit të

vlerësimit. Procesi kërkon transparencë dhe ndershmëri nga ana e të gjithë anëtarëve të organizatës.

SHTOJCA 5


RASTI STUDIMOR 2: PODGORICË, MALI I ZI

OJF Green Home

MISIONI Green Home i është përkushtuar mbrojtjes së mjedisit dhe zhvillimeve mjedisore, që promovojnë një të ardhme të qëndrueshmedhe çojnë në përmirësime sociale dhe ekonomike në nivel kombëtar. Green Home është përkushtuar për të punuar me një gamë tëgjerë palësh të interesuara, për të ndërtuar partneritete dhe për të nxitur bashkëpunimin, në mënyrë që të sigurojë një të ardhmetë qëndrueshme dhe të fitojë mirënjohjen ndërkombëtare për përpjekjet ekologjike në Malin e Zi.

PARA-VLERËSIMI ORGANIZATIV(24 Nëntor 2008)

Drejtori ekzekutiv, president i bordit dhe një nga punonjësit ka marrë pjesë në PVO, që çoi në përfundimin se, është me rëndësi tëmadhe për organizatën, të kryejë një vlerësim të plotë organizativ dhe të përmirësojë qëndrueshmërinë e e OJF-së. Prandaj u morvendimi që vlerësimit t’i kushtohen burime njerëzore dhe kohë.

VETË-VLERËSIMI ORGANIZATIV(3-4 Dhjetor 2009)

Gjithë stafi prej pesë punonjësish morën pjesë dhe u mbështetën nga një lehtësues për VVO. Është provuar që VVO është një procesqë kërkon përqendrimin e plotë të të gjithë të përfshirëve në të. Pjesëmarrësit e panë se vetë-vlerësimi ishte më i plotë se vlerësime tëngjashme, të realizuara në të kaluarën, dhe kjo solli në dritë një numër çështjesh që nuk ishin trajtuar më parë, apo nuk ishin pranuarsi shqetësime. Kjo qasje gjithëpërfshirëse nënkupton se ata janë të detyruar të marrin në konsideratë perspektiva të ndryshme gjatërrjedhës së diskutimeve.

Në përfundim të procesit të VVO, të gjithë pjesëmarrësit ishin të kënaqur me rezultatet dhe vlerësuan se pikat e dobëta të organizatësu nxorën në pah me saktësi. Ata mendonin se ishte arritur një përcaktim i qartë, se ku ishin dhe se si të përqendrohen mbi praktikatapo proceseve të veçanta që mungonin. Zonat që u identifikuan që kërkonin përmirësim ishin:

• Mungesa e pozicionit të menaxherit të programit në organizatë;• Burimet financiare për zhvillimin e stafit; • Sistem i përmirësuar për të menaxhuar punën e vullnetarëve dhe • Vendi i papërshtatshëm dhe burimet e kufizuara për restaurim dhe mirëmbajtje.

PLANI I ZHVILLIMIT ORGANIZATIV (e përfunduar më 8 Dhjetor 2008)

Gjatë përgatitjes së PZHO, fusha prioritare e zgjedhur ishte strukturimi i pozicionit të menaxherit të programit. Kjo qasje ështëfinancuar nga një grant i zbatuar në kuadër të programit SECTOR.

MËSIMET E NXJERRA • Green Home ka kuptuar rëndësinë e planifikimit të kohës dhe angazhimit të burimeve njerëzore në këtë proces. Në veçanti, për-

gatitja e një PZHO është një detyrë komplekse dhe gjithëpërfshirëse që kërkon përkushtim serioz të stafit. Megjithatë, GreenHome ka vendosur të përdorë përsëri procesin në të ardhmen dhe të kryejë planifikime të ngjashme rregullisht. Ata shprehëndëshirën që të ketë një periudhë më të gjatë financimi (trevjeçare) për aktivitetet mbështetëse organizative.

REKOMANDIME• Informacioni mbi rëndësinë e ndryshimeve organizative për OShC do të kontribuojë për sigurimin e një angazhimi të hershëm të

stafit për hartimin dhe zbatimin e PZHO.• Roli i lehtësuesit është i rëndësishëm, pasi përveç drejtimit të procesit të vlerësimit, ai/ajo vepron si një person burimor dhe jep

sqarime mbi aspektet e ndryshimit organizativ.

SHTOJCA 5


RASTI STUDIMOR 3: VISHEGRAD, BOSNJE HERCEGOVINË

Qendra për Demokraci "Shpresat e reja"

MISIONI“Shpresat e reja” nxit qytetarët që të marrin pjesë në mënyrë aktive në zhvillimin e komuniteteve të tyre dhe në proceset vendim-marrëse të rëndësishme dhe të dobishme për komunitetin vendor.

PARA-VLERËSIMI ORGANIZATIV (Korrik 2008)

Në takimin para-vlerësues morën pjesë stafi dhe anëtarët e bordit të OShCsë “Shpresat e reja”. Kjo çoi në përfundimin se organizataduhet të angazhohet në procesin e vazhdueshmërisë. OSHC, prej disa kohësh, e kishte ndjerë nevojën e ndryshimit: shumë OSHC tëngjashme ishin krijuar në Vishegrad dhe është bërë e vështirë për të përcaktuar karakterin unik të “Shpresave të Reja”. Megjithatë, nukkishte asnjë ide e qartë, për mënyrën se si duhet të bëheshin ndryshimet e nevojshme. OShC e ka konsideruar ofertën si "kremi mbitortë".

VETË-VLERËSIMI ORGANIZATIV (23 Korrik 2008)

Metodologjia e vetëvlerësimit organizativ na ndihmoi të marrim njohuri më të thelluara. Sipas lehtësuesit, u krijua një atmosferë nder-shmërie e lartë.

Nëpërmjet VVO u zbuluan shumë çështje dhe aspekte kritike të organizatës, duke përfshirë edhe dobësinë e Bordit Drejtues. Ne ekuptuam përfundimisht se bordi drejtues organizativ është pasiv dhe jo sa duhet i interesuar, për të kontribuar në punën e organizatës.Gjatë diskutimeve me anëtarë të bordit, ata konfirmuan mungesën e tyre të kohës për angazhimin e duhur dhe prandaj ishin të gat-shëm për të mbështetur zgjedhjen e anëtarëve të rinj të bordit. Zgjedhja e anëtarëve të rinj u zhvillua me shumë kujdes, duke ubazuar në nevojat e organizatës. Anëtarët e rinj të bordit janë të gatshëm të marrin pjesë aktivisht në gjithë punët e organizatës, si dhenë përmirësimet për funksionimin e organizatës.

Së dyti, ne u bëmë të vetëdijshëm se cikli i rregullt i menaxhimit të një projekti (duke filluar nga përgatitja e projektit deri në procesin eraportimit dhe të vlerësimit) është mjaft i dobët dhe ka nevojë të menjëhershme për vëmendje. Kemi organizuar takime mujore për tëvlerësuar dhe diskutuar projekt propozime të reja dhe projektet në vazhdim.

PLANI I ZHVILLIMIT ORGANIZATIV(Korrik-Tetor 2008)

Plani i Zhvillimi Organizativ u hartua nga gjashtë anëtarë aktivë të organizatës dhe u bazua në procesin e paravlerësimit dhe tëvlerësimit organizativ. PZhO identifikon problemet që duhet të adresohen në mënyrë që të forcohet organizata:

• Bordi menaxhues nuk është shumë aktiv. • Organizata nuk ka orientim të qartë strategjik. • Politika e burimeve njerëzore nuk është e përcaktuar mirë. • Situata për sigurimin e fondeve nuk është e kënaqshme. • Organizata nuk është mirë e lidhur me partnerë (potencialë). • Cikli i organizimit dhe menaxhimit të projektit duhet të strukturohet më mirë: mjedis organizativ – planifikim strategjik – plane

zhvillimi – vlerësim/feedback – raportim.Ne propozuam veprime dhe aktivitete të ndryshme me anë të të cilave synojmë të forcojmë organizatën. Ne, gjithashtu, planifikojmëtë kryejmë një vlerësim bazuar në rezultatet dhe të dhënat e mbledhura gjatë zbatimit të PZhO.

MËSIMET E NXJERRANe jemi të vetëdijshëm se vetëm një vlerësim i sinqertë për të metat tona dhe zbatimi i programeve shtesë të trajnimit mund të nandihmojnë, për të arritur qëndrueshmëri organizative më të mirë dhe për të krijuar aftësitë e nevojshme për funksionimin e suk-sesshëm të organizatës.

REKOMANDIME Ne mendojmë se është e nevojshme që ky program të vazhdojë, që të përfshijë trajnimet shtesë dhe të mbështesë ngritjen e rrjetitndërmjet organizatave të tjera, që kanë kryer procesin e vetë-vlerësimit.

SHTOJCA 5


RASTI STUDIMOR 4: KARLOVAC, KROACI

PCAP International

MISIONI PCAP International në Kroaci ishte dega e parë e regjistruar në Evropë e organizatës "Parandalimi i Mizorisë ndaj Kafshëve dheBimëve". Objektivat e PCAP mbulojnë një spektër të gjerë çështjesh ekologjike duke përfshirë edukimin mjedisor, eko-turizmin,mbrojtjen e biodiversitetit, kopshtet organike, eko-komunitetet rurale dhe mbrojtjen e banorëve indigjenë të pyjeve.

PARA-VLERËSIMI ORGANIZATIV (21 Maj 2007)

Tre punonjës të stafit të PCAP dhe një anëtar aktiv bordit, morën pjesë në takimin e para-vlerësimit. Përfundimi i PVO ishte se organi-zata duhet të angazhohet në procesin e qëndrueshmërisë.

VETË-VLERËSIMI ORGANIZATIV (27-28 Qershor 2007)

The VVO mori dy ditë të plota dhe kërkoi fokusimin e plotë të të katër pjesëmarrësve. Gjatë vlerësimit të deklaratave dolën shpejt disaopinione të ndryshme në mes të anëtarëve të stafit. Këto dallime me siguri kanë ekzistuar gjithmonë, por procesi i lejoi pjesëmarrësvehapësirë për të paraqitur pikëpamjet e tyre. Ndonjëherë kishte mosmarrëveshje të forta në lidhje me vlerësimin për një deklaratë tëveçantë, por lehtësuesi, edhe pse diskutimet arritën disa herë deri në nivel emocional, ishte në gjendje t’i sillte diskutimet përsëri nërrjedhën e duhur. Kur mbaroi procesi, çdo pjesëmarrës, në fakt, ishte i kënaqur me rezultatet e VVO dhe, përgjithësisht, ata pranuanse procesi ka nxjerrë në pah, siç duhet, pikat e dobëta të organizatës.

PLANI I ZHVILLIMIT ORGANIZATIV(21 Shtator 2007)

PZhO u hartua nga dy anëtarë të organizatës (ndërkohë që morën pjesë katër persona). PCAP e konsideroi këtë fazë të procesit tëqëndrueshmërisë organizative si fazë që kërkonte shumë kohë. Tre kushtet kryesore për zhvillimin/qëndrueshmërinë organizative, qëu pranuan, janë:

• Zhvillimi i aftësive dhe i njohurive të personelit, në mënyrë që të menaxhojë me sukses projektet dhe programet.• Futja e mekanizmave për një sistem të integruar administrativ dhe financiar për organizatën.• Sigurimi i kushteve të kënaqshme operative për organizatën: në mënyrë të veçantë sigurimi i hapësirës së nevojshme për zyra.

Midis tre kërkesave të identifikuara, PCAP zgjodhi kohezionin administrativ dhe financiar, si prioritet për planin të parë zhvillimor vje-tor, të mbështetur nëpërmjet programit SECTOR. Të gjitha qëllimet u arritën dhe, për më tepër, u sigurua dhe një zyrë më e mirë.PCAP është angazhuar të përdorë Udhëzuesin e Qëndrueshmërisë Organizative si mjetin kryesor të vlerësimit të organizatës dhe përkëtë është marrë parasysh një program tre-vjeçar zhvillimi.

MËSIMET E NXJERRA• Sipas stafit të PCAP, "Pa fokusin e saktë dhe pjesëmarrjen aktive të të pranishmëve, nuk do të jetë e mundur të kryhet procesi i

vetë-vlerësimit organizativ në mënyrë që të mund të japë rezultatet përkatëse. Këshillohet që kjo pjesë të merret sa më seriozishtqë të jetë e mundur dhe të trajtohet me përkushtimin maksimal." Arritja e angazhimit dhe e përfshirjes të të gjitha palëve, si rrje-dhim, ishte thelbësore për suksesin.

• Gjatë vetë-vlerësimit, lehtësuesi luajti një rol thelbësor në mbajtjen e diskutimit të fokusuar dhe sjelljen e tij përsëri në rrugën eduhur, kur ka qenë e nevojshme. Siç rekomandohet në udhëzues, është e këshillueshme përdorimi i një lehtësuesi të pavarur.

• PCAP International është e vendosur të ripërdorë dhe të realizojë procesin e planifikimit rregullisht. Kështu, përdorimi i Udhëzue-sit për Qëndrueshmërinë Organizative konsiderohet si një masë pozitive në forcimin e organizatave të shoqërisë civile.

REKOMANDIME• Duke qenë se procesi është mjaft kompleks, madje edhe me ndihmën e Udhëzuesit, është e këshillueshme - ndoshta edhe e

domosdoshme - të merret një lehtësues i jashtëm, për ata që e përdorin për herë të parë.• Do ishte e dobishme që ndryshimet organizative të zbatoheshin (dhe të mbështeteshin financiarisht) për një periudhë dy-tre vjeçare.

SHTOJCA 5


RASTI STUDIMOR 5: BEOGRAD, SERBI

Hulumtuesit e Rinj të Serbisë (YRS)

MISIONI Drejtuar nga shkenca dhe arsimi, misioni ynë është që të kontribuojmë për:

• mbrojtjen e mjedisit dhe ruajtjen e natyrës; • zhvillimin e vullnetarizmit dhe vlerat e tij; dhe • krijimtarinë shkencore dhe pjesëmarrjen aktive të të rinjve.

PARA-VLERËSIMI ORGANIZATIV (Qershor 2008)

Takimi para-vlerësues u ndoq nga punonjësit dhe anëtarët e Bordit Ekzekutiv.

Organizata “Hulumtuesit e Rinj të Serbisë” ka një traditë të gjatë. Duke patur parasysh rëndësinë e aktiviteteve të saj dhe përgjegjë-sinë në këtë drejtim, ne jemi të vetëdijshëm se është e nevojshme të punohet për zhvillimin e kapaciteteve tona dhe në përcaktimine drejtimit tonë strategjik bazuar në nevojat mjedisore dhe kërkesën për të ruajtur cilësinë e shërbimeve tona.

VETË-VLERËSIMI ORGANIZATIV (GUSHT 2008) Në këtë fazë të procesit është organizuar një takim tre-ditor i lehtësuar nga një konsulent profesional. Në këtë takim morën pjesëanëtarët e Bordit Ekzekutiv, punonjësit dhe vullnetarët e organizatës.

Me qëllim për të vlerësuar mjedisin politik, ekonomik, social dhe teknik në Republikën e Serbisë, nga pikëpamja e sektorit civil, ukryen analiza SWOT dhe PEST. Gjithashtu, vlerësuam fuqitë, dobësitë, mundësitë dhe kërcënimet e mundshme për punën tonë dhepër zbatimin e programeve tona. Ndër përfundimet e shumta, u përqendruam në mungesën e ekuilibrit midis "strukturës së vjetër''të Hulumtuesve të Rinj të Serbisë dhe kërkesave të punës sonë të përditshme dhe planifikimin e aktiviteteve të ardhshme.

Plani i ri strategjik për organizatën, së bashku me ndryshimet në statut dhe në dokumentet e tjera përkatëse, do të çojë në ndryshimeshumë pozitive në organizatë në të ardhmen. Në sajë të formatit shumë të dobishëm për vetë-vlerësimin, dhe të lehtësuesit shumë tëmirë, ishte e lehtë për të vlerësuar të gjitha pikat e punës dhe strukturës së organizatës. Rezultatet që dolën ishin shumë të ngjashmeme ndjenjat tona në lidhje me pozicionimin e organizatës, edhe pse më parë ne nuk kemi patur mjetet e duhura për ta vlerësuar atë.Megjithatë, duhet theksuar se procesi i vlerësimit kërkon shumë kohë dhe përkushtim të plotë të pjesëmarrësve në proces.Ndryshimet, gjithashtu, duan një kohë të gjatë për t’u zbatuar: nuk mund t’i prisni rezultatet menjëherë pas kryerjes së vlerësimit.

PLANI I ZHVILLIMIT ORGANIZATIV (Shtator-Tetor 2008)

PZhO për Hulumtuesit e Rinj të Serbisë është zhvilluar nga drejtuesit e organizatës, me mbështetjen e programit SECTOR, gjatëvjeshtës 2008.

Qëllimi i përgjithshëm i PZhO është përmirësimi i performancës organizative në fushën e drejtimit strategjik përmes reformave dheforcimit të strukturës organizative dhe zhvillimit të një plani strategjik.

PZHhO i referohet aktiviteteve konkrete për përmirësimin e aspekteve thelbësore të organizatës: drejtimi strategjik, struktura organi-zative, drejtimi, politikat, procedurat, burimet njerëzore, financimi, programet, përfshirja e palëve të interesuara dhe infrastruktura.

Konkluzionet e mëposhtme janë në lidhje me prioritetet më të larta për sa i përket qëndrueshmërisë së organizatës:

• Efektiviteti i menaxhimit të organizatës ka nevojë për më shumë përmirësim. YRS është themeluar gjatë një regjimi tjetër politik(socializmit) dhe më vonë është transformuar në një organizatë moderne civile, në vazhdën e reformave sociale që ndodhëngjatë viteve 1990. Megjithatë, struktura dhe proceset qeverisëse nuk janë reformuar, kjo pjesërisht për shkak të kuadrit jo të për-shtatshëm ligjor në Serbi. Kështu, mbetën dobësitë e veçanta të YRS. Përbërja e Asamblesë pasqyron një "strukturë të vjetër"organizative më tepër se sa gjendjen e saj të vërtetë, ndërsa Bordi Ekzekutiv vepron më shumë si një organ ekzekutiv sesa si njëorgan qeverisës, i cili çon në mbivendosjen dhe paqartësinë e roleve dhe të përgjegjësive brenda organizatës. Organizata nuk kazhvilluar një plan strategjik apo një plan financiar.

• Menaxhimi i burimeve njerëzore, në përgjithësi, është i kënaqshëm, megjithëse organizata nuk ka politika dhe procedura tërëndësishme (p.sh. një politikë e personelit ku të përfshihen përshkrimet e punës dhe plani i zhvillimit).

SHTOJCA 5


RASTI STUDIMOR 5: BEOGRAD, SERBI (vazhdim)

MËSIMET E NXJERRA Metodologjia e vetë-vlerësimit ishte shumë e dobishme dhe dha rezultate të mira. Edhe pse ekipi i menaxhimit të “Hulumtuesve tëRinj të Serbisë" ka qenë në dijeni për nevojën e reformave organizative, mungonte “know-how” i duhur, çka e siguroi kjo metodologji.Rezultatet e vetë-vlerësimit nxorën në mënyrë të qartë mangësitë dhe çuan drejt identifikimit të hapave të ardhshëm.

REKOMANDIMEDuke patur parasysh ndikimin e madh që ky proces ka patur për organizatën tonë, ne ia rekomandojmë atë të gjitha organizatavemjedisore të shoqërisë civile.

Vazhdimi i këtij procesi, përmes fondeve shtesë, do të ishte ideale me qëllim plotësimin e të gjitha reformave të nevojshme dhe për-mirësimet e identifikuara dhe të ndërmarra gjatë procesit.

SHTOJCA 5


RASTI STUDIMOR 6: TIRANË, SHQIPËRI

Qendra Mjedisore për Zhvillim, Edukim dhe Rrjetëzim (Qendra EDEN)

MISIONIQendra EDEN është një organizatë jo fitimprurëse, jo qeveritare, që synon të kontribuojë në zhvillimin e qëndrueshëm dhe përnjë mjedis të shëndetshëm, nëpërmjet sigurimit të informacionit, edukimit dhe shërbimeve, në bashkëpunim dhe me aktorë tërëndësishëm të fushës.

PARA-VLERËSIMI ORGANIZATIV(Shtator 2008)

Ashtu si dhe shumica e OJF-ve në Shqipëri, Qendra EDEN, e përfshirë në rutinën e punës dhe aktivitetet e përditshme, rrallë herëmund të reflektojë për zhvillimin organizativ të saj:

• A jemi duke luajtur rolin e duhur si organizatë?• A kuptohemi qartë nga komuniteti për të cilin punojmë?• A ka gjëra që mund t’i përmirësojmë?Këto janë disa nga pyetjet që u ngritën nga stafi i Qendrës EDEN, kur REC prezantoi programin SECTOR mbi qëndrueshmërinëorganizative. EDEN vendosi të përfshihet në këtë vlerësim, pavarësisht nga fakti se sa angazhime dhe vështirësi të mëdha do të sillte kyhap për stafin.

VETË-VLERËSIMI ORGANIZATIV(17 - 18 Tetor 2008)

Për dy ditë me radhë, katër anëtarë të stafit të Qendrës EDEN, të ndihmuar dhe nga lehtësuesi, kaluan përmes udhëzuesit të vetë-vlerësimit.

Përfundimi më i rëndësishëm ishte hartimi i një plani zhvillimi për organizatën. Me anë të vetë-vlerësimit strukturor dhe teknik, stafikuptoi se kishte të bënte me një proces individual mësimi për secilin prej tyre. Nëpërmjet tij, stafi filloi të reflektonte mbi gjërat erealizuara mirë, apo ato që kishin nevojë për përmirësime, gjatë këtyre katër viteve të fundit.

PLANI I ZHVILLIMIT ORGANIZATIV(Tetor - Nëntor 2008)

U deshën pothuajse dy muaj për të hartuar planin e zhvillimit të organizatës. Të pesë anëtarët e stafit morën pjesë në procesin eshkrimit të tij. Procesi u shoqërua nga debate konstruktive dhe diskutime të nxehta midis anëtarëve. Nuk ishte e lehtë të përcakto-heshin prioritetet më urgjente, mes shumë çështjeve të tjera të identifikuara si të domosdoshme për t’u trajtuar brenda organizatës.Bazuar në instrumentet demokratike dhe të pjesëmarrjes, stafi vendosi se fokusi për vitin 2009 duhet të ishte:

• përmirësimi i pajisjeve dhe i infrastrukturës së zyrës, përsa i përket kompjuterave, karrigeve, etj;• planifikimi strategjik për organizatën;• rritja e nivelit të njohjes dhe e besueshmërisë së organizatës, përmes një strategjie të mirëpërgatitur marrëdhëniesh me publikun.

Qendra EDEN iu drejtua REC-ut për mbështetje në arritjen e dy objektivave të para si më urgjente, nga tre të identifikuara gjithsejnga stafi.

MËSIMET E NXJERRAËshtë gjithmonë e rëndësishme që në një moment të reflektosh dhe të vlerësosh OJF-në tënde, planet e tua, situatën e përgjithshmetë komunitetit si dhe rolin që luan në të.

Mund të mendosh se gjithçka shkon mirë dhe mund të mos jesh në dijeni të çdo problemi shqetësues për një çështje të veçantë, porkur të gjithë marrin kohë për të biseduar së bashku dhe kalojnë përmes një procesi vlerësimi, gjërat mund të shihen nga njëkëndvështrim tjetër. Një shembull i qartë i kësaj është fakti se gjatë procesit të vlerësimit, stafi i EDEN kuptoi se i kishin kushtuar pakvëmendje komunikimit të brendshëm në organizatë, pavarësisht se të gjithë mendonin të kundërtën. Kjo e vuri në mendime stafin, përta parë më thellë problemin, dhe i ndihmoi ata të zbulonin mangësitë dhe mënyrën për t’i mposhtur vështirësitë.

REKOMANDIMERekomandimi i parë ka të bëjë me kufirin kohor të procesit. U desh shumë kohë për të marrë një përgjigje nga REC në lidhje membështetjen e tyre për zbatimin e planit të zhvillimit. Një proces zbatimi më i shpejtë do të rriste mundësitë e OJF-ve për t’u angazhuarnë kërkimin e fondeve për çështjet e tjera të identifikuara, gjithashtu. Rekomandimi i dytë ka të bëjë me nivelin e mbështetjes.

Një buxhet më i madh për ngritjen e kapaciteteve të OJF-ve do të rriste, po ashtu, mundësitë për forcimin e mëtejshëm të organi-zatave të shoqërisë civile.


BibliografiaAlter, Catherine and Jerald Hage. Organizations Working Together. Sage. 1993.Anderson, Dean and Linda Ackerman Anderson. The Strategic Change Office: How to Ensure Enterprise-Wide Success from Change. Being First, Inc. July 2006.Arrow, H. et al. Small groups as complex systems: Formation, coordination, development and adaptation.Sage. 2000.

Asham, Darcy et al. Supporting Civil Society Networks. The Academy for Educational Development.December 2005.

Atkinson, Robert and Joanne Messing. Planning for Sustainability. Supporting NGO Self-financing Ventures.The Regional Environmental Center. February 2002.

Boesen, Nils and Ole Therkildsen. A Result-Oriented Approach to Capacity Change. Danida. February 2005.Brookes, Zoe. An Introduction to Business Planning for Nonprofits. The Bridgespan Group. 2003.Chisholm, R.F. “On the Meaning of Networks.” Group and Organization Management, vol. 21, no. 2, pp. 216-36.Department for International Development (DFID), UK Government. Promoting Institutional and Organi-sational Development. A Source Book of Tools and Techniques. March 2003.

European Commission. “Institutional Assessment and Capacity Development. Why, what and how?” Euro-peAid Tools and Methods Series. Reference Paper. September 2005.

Jervis, Robert. System Effects: Complexity in Political and Social Life. Princeton. 1997.Lusthaus, Charles et al. Enhancing Organisational Performance: A Toolbox for Self-Assessment. The Inter-national Development Research Centre (IDRC). 1999.

Lusthaus, Charles et al. Organizational Assessment: A Framework for Improving Performance. The Interna-tional Development Research Centre (IDRC) and the Inter-American Development Bank. 2002.

Mango. Financial Management Health Check. How healthy is the financial management in your NGO?www.mango.org.uk

McKinsey & Company. Effective Capacity Building in Nonprofit Organizations. Prepared for Venture Phil-anthropy Partners. 2001.

McNamara, Carter. Field Guide to Leadership and Supervision. Authenticity Consulting, LLC. 2002.McNamara, Carter. Field Guide to Developing and Operating Your Nonprofit Board of Directors. Authen-ticity Consulting LLC. 2002.

McNamara, Carter. Field Guide to Consulting and Organizational Development. Authenticity ConsultingLLC. 2005. www.authenticityconsulting.com

McNamara, Carter. Free Complete Toolkit for Boards. Free Management Library. n.d.www.managementhelp.org

North, Douglass C. Institutions, Institutional Change, and Economic Performance. Cambridge UniversityPress. 1990.

Pulizzi, Scott et al. A Guide to Administering and Facilitating DOSA (Discussion-Oriented Organization Self-Assessment). Pact, Inc. and the Education Development Center (EDC). January 1999.

Shapiro, Janet. Toolkit on Overview of Planning. CIVICUS: World Alliance for Citizen Participation. 2005.

Shapiro, Janet. Strategic Planning Toolkit. CIVICUS: World Alliance for Citizen Participation. n.d.

Thalhuber, Jim. More Eggs, More Baskets. A process for generating, screening and selecting new non-duesrevenue-generation ideas. The Nonprofit Solution, Inc. March 2003.

WWF International. A guide to the WWF Organizational Assessment Process. Worldwide Fund for Nature. 2003.

Websites/Platforms

The Change Management Toolbook (www.change-management-toolbook.com). Change Facilitation s.r.o.

Wikipedia: a useful first stop for looking up unfamiliar terminology.

Shtojca 6

Qendra Rajonale e Mjedisit për Evropën Qendrore e Lindore (REC) është një organizatë ndërkombëtare

jopartizane, joavokate, jofitimprurëse me mision mbështetjen për zgjidhjen e problemeve mjedisore në

Evropën Qendrore e Lindore (EQL). Qendra e përmbush misionin e saj, duke nxitur bashkëpunimin ndër-

mjet organizatave joqeveritare, qeverive, bizneseve dhe aktorëve të tjerë mjedisorë, si dhe duke mbështe-

tur shkëmbimin e lirë të informacionit dhe pjesëmarrjen e publikut në vendim-marrjen mjedisore.

REC është krijuar në 1990 nga Shtetet e Bashkuara, Komisioni Evropian dhe Hungaria. Sot REC, bazohet

ligjërisht në Kartën e REC, nënshkruar nga 29 vende dhe Komisioni Evropian dhe në një marrëveshje

ndërkombëtare me qeverinë hungareze. REC ka zyrën qendrore në Szentendre, Hungari dhe zyrat e

vendeve në secilin prej 17 vendeve përfituese, të cilat janë: Shqipëria, Bosnja-Hercegovina, Bullgaria, Kroa-

cia, Republika Çeke, Estonia, Hungaria, Letonia, Lituania, RIJ e Maqedonisë, Mali i Zi, Polonia, Rumania,

Serbia, Sllovakia, Sllovenia dhe Turqia.

REC merr pjesë në mënyrë aktive në procese vendore, kombëtare e rajonale dhe jep kontributin e tij për

zgjidhjet mjedisore e zhvillimin e qëndrueshëm brenda dhe jashtë vendeve të rrjetit të tij, duke përcjellë

njohuri dhe përvoja në vende dhe rajone të globit. Donatorët më të fundit janë Komisioni Evropian dhe

qeveritë e Shqipërisë, Austrisë, Belgjikës, Bosnje-Hercegovinës, Danimarkës, Estonisë, Finlandës, Gjer-

manisë, Hollandës, Hungarisë, Italisë, Japonisë, Kanadasë, Kroacisë, Letonisë, Lituanisë, RIJ të Maqedonisë,

Malit të Zi, Norvegjisë, Polonisë, Republikës Çeke, Serbisë, Sllovenisë, Suedisë, Zvicrës, Mbretërisë së

Bashkuar dhe Shteteve të Bashkuara, si dhe organizata të tjera ndërqeveritare dhe institucione private.

udhëzues për qëndrueshmërinë organizative

Documents