ubp tomas morell

8/20/2019 UBP Tomas Morell

1/49

Facilitado por

TOMAS C. MORELL.


2/49

Agenda

• Quiénes somos• Los 4 roles del director de RH

• a cr s s – en orno e os negoc os• El desafío de los resultados• El desafío de la Ejecución• La solución – Las 4 Disciplinas de la Ejecución• Invitación a tomar acción


3/49

QUIENES SOMOS

NUESTRA MISION EN FRANKLINCOVEY-HACER POSIBLE LA GRANDEZA EN PERSONAS YORGANIZACIONES EN TODO EL MUNDO.

NUESTRA FILOSOFÍA

-BASAMOS NUESTRAS SOLUCIONES EN ELLIDERAZGO CENTRADO EN PRINCIPIOS

NUESTRO ALCANCE -SOMOS UNA RED GLOBAL DE CONSULTORES

OPERANDO A NIVEL MUNDIAL EN EL CAMPO DELIDERAZGO Y EJECUCIÓN


4/49

Roles de RR.HH. En la Construcción de Una

Organización Competitiva

ATENCIÓN CENTRADA EN ELFUTURO/ESTRATÉGICO

ATENCIÓN CENTRADA EN LOCOTIDIANO / OPERATIVO

PERSONASPROCESOS


5/49

Definición del Rol para la Administración de la

Transformación y el Cambio

!"

# $%$# %

! "

#


6/49

ROLCENTRADO EN EL FUTUROFOCO ESTRATÉGICO

&''&

El Rol de RR.HH. en la Construcción de UnaOrganización Competitiva: Responsabilidad

Compartida

( )

*+, ( )-+,

# .

/+,

DÍA A DÍAFOCO OPERATIVO

PERSONASPROCESOS &''&0+,&'' )

*+,

*+,

( )

1+, ./+,2 $

0+, 0+,

&''&

/+,


7/49

146 Países

Argentina

Canada

Bermuda

Trinidad and Tobago

Barbados

Panamá

Vietnam Hong Kong

Puerto Rico

ParaguayColombia

Suriname

St. Kitts

British Virgin IslandsGuatemala

Costa Rica

ThailandAzerbaijan

Poland

Denmark

Nigeria

NepalSri Lanka

Serbia

CyprusGreece Germany

France

Egypt

Belgium

Belarus

MozambiqueKenya

Tanzania

Malawi

ZimbabweNamibia

BotswanaSouth Africa

Russia

Portugal

Uzbekistan

Moldova

LithuaniaLatvia

Kyrgyzstan

Croatia

Czech RepublicIreland México

Brazil

Spain

St. BartJapan

Quiénes somos

Juntos construimosGRANDEZA

St. Lucia

Taiwan

China

Singapore

Philippines

Brunei Malaysia

South Korea

Indonesia

Uruguay

Dominican Republic

Chile

Venezuela

Bolivia

PeruEcuador

Guyana

Cayman IslandsGuadeloupe

Martinique

US Virgin Islands Bahamas

St. Maarten Bonaire

Aruba

Curacao

El Salvador

Honduras

Belize

Nicaragua

Armenia

Sweden

Norway

Finland

Lebanon

Israel

MaltaItalyMaldives

Bhutan

BangladeshIndia

Switzerland

Austria

Tunisia

Algeria

Morocco

Luxembourg

Netherlands

Angola

aur us

Uganda

ZambiaSwaziland

Oman

Kuwait

Bahrain

Saudi Arabia

Cape Verde Islands

Slovenia

Slovak Republic

Hungary

Georgia

Estonia

Bulgaria

AustraliaUnited Kingdom

Turkey Lesotho

United States of America


8/49

Quiénes somos

• Nuestros clientes incluyen el 80% de las empresas deFortune-100 y 75% de las empresas de Fortune-500

• Basamos nuestras soluciones en la filosofía del LiderazgoCentrado en Principios y medimos económicamente losresultados (ROI)

• omos una re g o a operan o en pa ses conpresencia en todos los paises de latinoamerica. Nuestraorganización cuenta con más de 250 consultores de clasemundial

• Contamos con la colaboración activa de los principalespensadores, a nivel mundial, en los campos de liderazgo yejecución


9/49

LIDERAZGO

Proceso Institucionalizado

De Ejecución

Grandeza Organizacional

•Confianza•Claridad de propósito•Alinear sistemas•Liberar talento

EFECTIVIDAD INDIVIDUAL

• Comunicacion• Productividad• Compromiso• Responsabilidad• Competencias


10/49

La crisis mundial

Miedo

• Pérdida de trabajo• Reducción del ingreso

• Reducción ahorros• Improductividad

• Reducción de la facturación• Reducción presupuestos

• Reducción de la rentabilidad• Incremento de la morosidad• Afectación a la liquidez• Reducción estructura

• Riesgo financiero• Lentitud

• Aumentos costos

• Desenfoque


11/49

Amenazas en el continente

• Desaceleración de la economía

• Reducción en la recaudación fiscal• Reducción de la inversión privada

-• Impacto de la situación económica en los EE.UU. y Europa• Procesos políticos complejos

• Percepción de inseguridad ciudadana• La burocracia se torna en un un obstáculo para hacer

negocios de forma ágil


12/49

Consecuencias potenciales

• Contracción de la demanda

• Reducción de las ventas• Reducción de las utilidades

• v• Incremento en la morosidad• Aumento relativo de los costos y gastos


13/49

Acciones que se toman

Veamos el modelo del negocio de hacer dinero

= - ( )+Utilidad Ingresos Costos Gastos

Estrategia deProductividad

• Reducción de gastos• Control de costos• Cuidar el efectivo• Cerrar oficinas• Hacer más con menos


14/49

Lo que no estamos viendo

La estrategia de productividad (cuidar costos ygastos) es incompleta – reactiva – corto plazo

InnovaciónRentabilidad

Clientes

Sistemas y Procesos


15/49

¿La razón No. 1 de la fallaen los resultados?

El 70% de las fallas en losresultados es debido a unapobre ejecución del

“debido a una falta de inteligencia ovisión”. Fuente: Charan , R. and Colvin, G.“Por qué los Gerentes fallan?”, Fortune, Junio21, 1999.


16/49

Crear Cultura de Ejecución

• ¿Por qué crear una Cultura de

Enfoque y Ejecución?

• ¿Por qué es tan importante y urgenteen tiempos de crisis?


17/49

Los 2 mayores desafíos


18/49

1

Organizaciones que ejecutan

2 3Estrategia Ejecución

¿Se ve fácil, verdad?

Conocen laMeta

Saben queHacer

Creanestructuras desoporte para

Hacerlo


19/49

Por qué no ejecutan

• Si se sabe QUÉ HACER y además sesabe CÓMO HACER, ¿por qué lasorganizaciones no logran ejecutar laestrategia?


20/49

Las personas estánocupadas

(Nuevas actividades)(Nuevas actividades)(Nuevas actividades)

URGENTE IMPORTANTE

(Actúa sobre usted) (Usted actúa sobre ella)

(Trabajo diario)

Momento deelección


21/49

Video

El torbellino


22/49

1

Hotel

2 3

Estrategia Ejecución

soporte paraHacerlo¿Quién?Encargadas habitaciones

¿Qué hacer diferente?1. Capturar Información de

preferencias del cliente2. Conversar con huésped3. Ingresar datos al sistema4. Captar datos del sistema

para anticipar preferencia

De 93% a 97%retención de

huéspedes paradiciembre 31, 2009

MedioBajo Alto

20 08020 7010

Pregunta #2:

Hay algún grupo depersonas que debenaprender algo nuevo oalgo diferente para serexitoso

Pregunta #1:¿Cuál es la másimportante meta demi organización ounidad denegocios.?¿Cuál es el impacto?


23/49

1

Restaurante

2 3

Estrategia Ejecución

soporte paraHacerlo¿Quién?Meseros

¿Qué hacer diferente?1. Recomendar aperitivos2. Mostrar carrito de

postres3. Participar en la

degustación de vinos

semanal

De US$15 aUS$20 facturaciónpromedio porpersona para

septiembre 30,2009

MedioBajo Alto

20 08020 7010


24/49

La medición xQ

EJECUCION

CLARIDAD

COMPROMISO

CONVERTIREN

ACCIONES

F O C A L I Z A C I O N

NIVEL

ORGANIZACIONAL

•

•

xQ

POSIBILITARDESEMPEÑO

SINERGIA

RESPONSABILIDAD

S I N E R G I A

EQUIPOS

NIVELPERSONAL

• Se hace en línea (web)• Consta de 27 preguntas• Es anónimo


25/49

Pregunta de xQ

Recientemente, FranklinCovey entrevistó a 11,000personas de la fuerza laboral de los Estados Unidos deNorte América sobre su disciplina para ejecutar. LaFigura 1 detalla la magnitud de la brecha de ejecución.

Pregunta de xQ© % en base a11,000 respuestas

de mi organizaciónEstablecemos metas por las cuales sentimospasión

19%

Porcentaje de tiempo que dedico a trabajar en lasmetas más importantes de mi organización

49%

Tengo “líneas de visión” claras entre mis tareas ylas metas más importantes de mi organización

9%


26/49

Pregunta de xQ

Recientemente, Franklin Covey entrevistó a 11,000personas de la fuerza laboral de los Estados Unidos deNorte América sobre su disci lina ara e ecutar. La

Figura 1 detalla la magnitud de la brecha de ejecución.


27/49

Implicación de resultados

La brecha de ejecución es un temahumano. Tiene muy poco que ver con laestrategia de mercado o la de tecnología, o

con cua qu era e os asun os quenormalmente ocupan el tiempo delliderazgo ejecutivo. Tiene que ver con las

personas. O ejecutan o no ejecutan.


28/49

Indicadores deEJECUCION

Organiz.Total(92)

OficinasCentrales

(15)Sucursales

(77)10%

superior Norma

xQ 65 70 65 89 47

Claridad 69 76 68 90 53Compromiso 74 78 73 88 51

Ejemplo resumen

Convertir en acciones 57 63 56 85 49Posibilitar eldesempeño 70 73 70 90 48

Sinergia 63 71 62 92 42Responsabilidad 61 60 61 88 40Nivel Organizacional 68 75 66 92 48Nivel Equipos 66 68 65 89 45Nivel Individual 62 68 61 85 50


29/49

Costa Rica en el ranking


30/49

Costa Rica en el ranking


31/49

La Solución de Ejecución


32/49

Enfocarse en lo crucialmenteimportante

Disciplina1El enemigo de lo grandioso es lo bueno.


33/49

Reducir el foco

2-3 4-10 11-20

En adición al trabajo del día a día…

2-3 1-2 0


34/49

Reducir el foco

TORBELLINO (Trabajo diario)

(Nuevas actividades)(Nuevas actividades)(Nuevas actividades)

Reducir el FocoAQUÍ


35/49

Línea de Visibilidad

2 MCI’s

3 MCI’s1 MCI’s2 MCI’s

Mercadeo Ventas Operaciones

2 MCI’s2 MCI’s2 MCI’s


36/49

Actuar sobre los indicadores depredicciónTomar acción sobre lasmediciones de predicción

Disciplina2Ochenta por ciento de los resultados vienen del veinte porciento de las actividades.


37/49

El Principio de Pareto

80% de los efectos vienen del 20% de las causas80% de la tierra está en manos 20% de la población82.7% de los ingresos mundiales es controlado por el20% de la gente

Resultados

80% del tiempo solo vestimos el 20% de nuestraropa80% del valor es producido por el 20% de los

trabajadores80% de los ingresos viene del 20% de los clientesEsfuerzo


38/49

BAJAR DEPESOPeso (Kilos)

Número de Calorías (Dieta)Millas corridas (Ejercicio)

Mide la meta(Resultados)

MEDICIÓN HISTÓRICA• Mide algo que impulsa la

meta (Actividades)

• Algo que se puedeinfluenciar

Resultados vs. Procesos

MEDICIÓN DE PREDICCIÓN

MEJORARNIVEL SERVICIO



INCREMENTARVENTAS CONSULT

REDUCIRACCIDENTES

Reporte Mensual deIncidentes

Complir los 8estándares claves deseguridad

US$ facturados pormes

Cumplir los 9 pasos delproceso de ventas

consultivasPasar de 85% a 90%en Puntaje Neto dePromotores (PNP)

Incrementar en un25% el tiempo deservicio pos-venta


39/49

Llevar un tablero de anotaciónconvincenteLlevar un convincente tablerode resultados

Disciplina3La gente juega diferente cuando llevan la cuenta.


40/49

Reglas

Simple yActualizable

(prueba de 5 segundos)

Visible para todoslos miembros del

equipo

Debe incluirmediciones históricas

y de predicción

Decirnos si estamosperdiendo o

ganando


41/49

Satisfacción de huéspedes

V d T l í


42/49

Venta de Tecnología

Ed ió


43/49

Educación


44/49

Crear una cadencia de rendición decuentas

Establecer una cadencia de rendiciónde cuentas

Disciplina4No rendición de cuentas, no compromiso En ausencia de rendición de cuentas, no haycompromiso.

R i d l


45/49

Revisando los conceptos

Disciplina 1Enfocarse en lo Crucialmente

Disciplina 2Tomar acción sobre las

¿Hemosejecutado?Trabajo realcomienza!

1MCI’s

2Medición

Predicción

Reducir el focoCrear una “línea de terminación”

Importante Mediciones de Predicción

Disciplina 3Llevar un convincente tablero

80/20Predictiva & Influenciable

MotivadorSimple

CompletoVisible

Disciplina 4Establecer Cadencia derendición de cuentas

P t l


46/49

Pregunta clave

CADENCIA DE RENDICION

DE CUENTAS(Reuniones-MCI)

MCI’s

¿Cuáles son de 1-3 cosasimportantes que puedo haceren ésta semana paraimpactar las mediciones depredicción y mover el tablerode anotación de resultadosen medio del torbellino?

Planearla semana

Actuar enel día a díaIMPACTOIMPORTANTE

Y g i ió


47/49

Y su organización…

Háganse las siguientes preguntas:

• ¿Mi equipo ejecuta con excelencia?• ¿Todos conocen lo que se debe hacer?•• ¿Lo están haciendo? o ¿sólo una parte?• ¿Están comprometidos a hacerlo?

• ¿Tenemos un sistema de rendición de cuentas?• ¿Trabajan juntos para lograrlo?

La libertad de la disciplina


48/49

La libertad de la disciplina

Todos debemos sufrir uno de dos dolores:el dolor de la disciplina o el dolor delarrenpentimiento. Jim Rohn

Muchas gracias


49/49

Muchas gracias

Tomás C. Morell – [email protected] Teléfono _ 407-792-9172

Web _ www.fcla.com

ubp tomas morell

Documents