trabajo sobre la cartera
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ONTENIDO
LA CARTERA
DEFINICIÓN
RESEÑA HISTORICA.
CÓMO SE CASTIGA LA CARTERA
ROTACIÓN DE CARTERA
Cálculo de la rotación de cartera
Importancia de un manejo eficiente de la cartera
ORGANIZACIÒN DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA
DEPARTAMENTO DE CARTERA
LA ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA
UBICACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA
PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA
EL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA
EL SUPERVISOR DE COBRANZA
PERFIL DE LOS COBRADORES.
LA REMUNERACIÓN DEL COBRADOR
PERFIL DEL COBRADOR PROFESIONAL
RELACIONES ENTRE CARTERA Y LOS DEMÁS DEPARTAMENTOS
EL CONTROL EN EL DEPARTAMENTO DE CARTERA
OBJETIVOS DEL CONTROL DE LA CARTERA
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tiene como una de sus metas primordiales el orientar a las personas, sobre los aspectos importantes que se deben considerar en la evaluación de controles y seguridades del Sistema de Cartera de las empresas.
Así mismo podemos resaltar la contribución del trabajo como material de apoyo que sirva como guía a la comunidad para identificar y determinar los distintos factores y mecanismos para ejecutar labores sobre la cartera de las empresas para la toma de decisiones que lleven al logro de los objetivos que se deseen desarrollar.
OBJETIVOS
General:
La cartera es un elemento que hace parte de la organización y por ende es de vital importancia para su análisis y estudio, por ello en el presente trabajo se exponen conceptos y demás ilustraciones para aportar a las personas conocimiento y soporte para la toma de decisiones que competen al tema de cartea.
Específicos:
✓ Contribuir como apoyo para fortalecer sobre el tema que se expone en este trabajo.
✓ Proporcionar los diferentes conceptos y elementos para la realización de labores que conciernen al tema de la cartera.
✓ Aportar bases sobre el manejo y control de la cartera para la demás personas que desean o se encuentran realizando labores o actividades que se relacionan con la cartera de las empresas.
LA CARTERA
Definición: Posesión de títulos por un individuo o por una institución. La cartera puede incluir bonos, acciones, certificados de depósitos bancarios, oro, entre otros.
Los principales factores que se deben considerar en la Administración de las Cuentas por Cobrar son:
Volumen de ventas a crédito
Carácter estacional de las ventas
Reglas para los límites del crédito
Condiciones de las ventas y Políticas de Crédito de las empresas individuales
Política de Cobro
Si no existe una adecuada consideración de los factores antes descritos y si nuestros controles y seguridades fueran errados, nuestros planes financieros se verán seriamente afectados.
Entonces, se hace necesario revisar, evaluar y actualizar aspectos relacionados tendientes a un control efectivo de las cobranzas.
Como primer punto mencionaremos la tendencia del Departamento de Ventas a su liberalidad en la concesión de créditos, plazos y seguridades.
Si bien una política rígida y estricta de otorgar créditos, da seguridad del retorno puede muy bien, por otra parte, hacer perder oportunidades que signifiquen la pérdida o ausencia de clientes permanentes e importantes.
El Gerente Financiero o el responsable del control de este rubro, tendrá que buscar el equilibrio deseado. Su objetivo, en la Administración de Cuentas por Cobrar, será aquel equilibrio que adaptado a las circunstancias del negocio proporcione un saludable índice de rotación acompañado de un porcentaje razonable de utilidades máximas.
Una influencia muy importante, en las políticas de crédito, costumbres y variaciones en las condiciones de ventas, es el carácter perecedero del producto, otra es el análisis de los clientes. La empresa que ofrece el crédito debe ser menos indulgente cuando determina que un cliente es mal sujeto de crédito, por ello el funcionario encargado de evaluar el riesgo del crédito, debe considerar las cinco "C", que son:
✓ Carácter
✓ Capacidad
✓ Capital
✓ Colateral
✓ Condiciones
CARÁCTER: El factor moral del cliente es lo más importante en la evaluación del crédito para el cumplimiento de la obligación.
CAPACIDAD: Juicio subjetivo y visual del potencial económico del cliente.
CAPITAL: Posición financiera, en especial, el capital tangible de la empresa.
COLATERAL: Representado por los activos que el cliente puede ofrecer como garantía del crédito.
CONDICIONES: Análisis de las tendencias económicas generales de la empresa o incidencias que pueden afecta la capacidad del cliente para cumplir sus obligaciones.
Estos factores son importantes en la concesión misma del crédito, en la determinación del monto de inversión que estemos dispuestos a incurrir en las ventas a crédito.
Una empresa puede hacer muchas ventas, superar a sus competidores si está dispuesta a conceder libremente: volumen y plazos; pero en definitiva, créditos de esa naturaleza pueden terminar con dicha empresa, sino dispone de los controles adecuados.
Por ello, es básico que un Departamento de Crédito esté preparado para manejar técnicamente estos asuntos, desde el primer contacto que es la evaluación y otorgamiento de crédito, hasta el final feliz de la venta cobrada.
El administrador Financiero deberá intervenir en la formulación de planes del departamento de crédito, realizando análisis y evaluaciones permanentes de su desarrollo para certificar que existe capacidad en el desenvolvimiento del área y por sobre todo que exista un flujo de efectivo que ya fue previsto, así como aplicando los controles y seguridades básicos.
Las evaluaciones de los controles y seguridades del Sistema de Cartera de las empresas constituyen uno de los pilares básicos que contribuye a alcanzar los objetivos financieros y por ende el crecimiento y desarrollo de las empresas.
RESEÑA HISTÓRICA
En el primer periodo de la edad media no existían muchas posibilidades para quienes tenían dinero y con muy pocas oportunidades de usarlo.
Los señores feudales que tenían el poder del mercado, hacían pagar a los comerciantes derechos por transitar por sus senderos en donde se dificultaba hacer las transacciones; el dinero se hacia escaso en diferentes lugares en el cual el comerciante tenía poco éxito con su mercancía. Merece notarse la diferencia entre los mercados locales semanales en los principios de la edad media en los siglos XII al XV, los mercados eran pequeños negociando con artículos locales en su mayoría agrícolas.
Este hecho tiene gran importancia, pues prueba como el crecimiento del comercio trajo una modificación a la antigua economía natural, en la cual la vida transcurría sin la vida del dinero.
A partir del siglo XII la economía era tan poca que dio paso a la economía de muchos mercados, al llegar a su apogeo el tráfico comercial la economía propia del feudo era autosuficiente a lo largo de toda la baja edad media se convirtió en la economía del dinero en un universo de comercio en crecimiento. Debido a que el gran capitalista se adueño del mercado surgieron unas etapas como son:
Sistema de la casa o de la familia: los miembros de la familia producen artículos para su propio uso no para la venta, el trabajo no era para abastecer el mercado exterior, tiempo de la baja edad media.
Sistema de los gremios: producción realizada por maestros independientes, empleando uno o más hombres para el mercado exterior, pequeño e inestable, los obreros poseían las materias primas con las cuales vendían su producto y su labor hasta el final de la edad media.
Sistema domestico: de (putting-out) producción realizada en el hogar para abastecer un creciente mercado exterior por maestros, artesanos con ayudantes.
Sistema dependiente: los maestros no eran ya independientes eran dueños de sus herramientas, pero dependían para las materias primas de un empresario que había aparecido entre ellos y el consumidor siglo XVI, XVII y XVIII.
Sistema fabril: producción para el mercado cada vez más amplio y fluctuante, realizado fuera del hogar en los edificios del patrono y bajo la estricta supervisión siglo XIX hasta nuestros días. En el actual y cambiante mundo de los negocios, es tan importante saber la forma como se va aplicar la política de crédito hacia un cliente para conocer si se puede hacer negocios con este. No importa que tan bien se realice la evaluación de crédito. Un crédito mal administrado conducirá a mora o impago. La política de crédito afecta directamente el ciclo comercial cuyos participantes claves son la compañía, sus clientes y sus proveedores. En la política de crédito se debe describir el flujo de información, mercancías y servicios requiriéndose de un plan detallado de la relación Compañía-Cliente.
Se debe definir, como la organización interactúa con el cliente y detallar como los departamentos de mercadeo, crédito, ventas y cobranzas trabajarán como un solo equipo siendo un esfuerzo unificado crítico para el éxito Al final las cuentas y documentos por cobrar representan derecho a reclamar efectivo y otros bienes y servicios, como consecuencias de prestamos y otras operaciones a crédito, las cuentas y documentos por cobrar a clientes, empleados, vinculados económicos, propietarios directores, las relativas a impuestos, las originadas en transacciones afectadas fuera del curso ordinario del negocio y otros conceptos importantes se deben registrar por separado.
CÓMO SE CASTIGA LA CARTERA
Como de costumbre, tratamos de resolver las inquietudes que nuestros usuarios plantean en el sistema de comentarios o que nos envían por
correo electrónico. Esta vez nos han preguntado cómo se castiga la cartera.
La expresión “castigar la cartera” es propia de los contadores públicos, pues es su trabajo realizar este procedimiento.
Cuándo se habla de castigar la cartera, en realidad se está hablando de provisión de cartera, que es el procedimiento contable y/o fiscal mediante el cual se reconoce en el gasto la cartera que se considera imposible de recuperar.
Cuando se hace una venta a crédito y con el tiempo el cliente no la paga, y la empresa razonablemente considera que nunca la pagara, se procede a “castigar” esa cartera contra el gasto, es decir, que esa pérdida de la cartera se trata como un gasto para la empresa.
Así las cosas, cada determinado tiempo la empresa hace un análisis de su cartera, identifica y clasifica aquella cartera [cuentas por cobrar a clientes] según los tiempos de vencimiento, es esto es, según el tiempo que ha transcurrido desde cuando el cliente debió pagar.
Para castigar la cartera, se recurren a dos métodos reconocidos por la ley colombiana: provisión general y provisión individual.
En la provisión general, por ejemplo, al final del periodo se determinan los vencimientos de la cartera y se clasifican en aquellas cuentas que tienen:
Entre 3 y 6 meses de vencidas
Entre 6 y 12 meses de vencidas
Más de 12 meses de vencidas
Supongamos ahora que la empresa tiene los siguientes valores de cartera vencida:
Entre 3 y 6 meses $10.000.000
Entre 6 y 12 meses $6.000.000
Más de 12 meses $4.000.000
Entonces la provisión será:
10.000.000*5% = 500.000
6.000.000*10% = 600.000
4.000.000*15% =600.000
Total provisión 1.700.000
El valor que se determine como provisión, es el que se lleva a un gasto, acreditando previamente la cuenta de clientes en el activo, puesto que esta cuenta se debe disminuir ya que el cliente no pagará.
Si en la cuenta 130505 tenemos un saldo de $20.000.000 y aplicando la provisión general da un monto de $1.700.00 haremos la siguiente contabilización:
|Cuenta |Debito |Crédito |
|519910 |1.700.000 | |
|139905 | |1.700.000 |
Aquí hemos castigado la cartera por $1.700.000, de modo que en la cuenta del activo sólo quedará la suma de $18.300.000.
ROTACIÓN DE CARTERA
La rotación de cartera es un indicador financiero que determina el tiempo en que las cuentas por cobrar toman en convertirse en efectivo, o en otras palabras, es el tiempo que la empresa toma en cobrar la cartera a sus clientes.
Cálculo de la rotación de cartera
Para el cálculo de la rotación de cartera se toma el valor de las ventas a crédito en un periodo determinado y se divide por el promedio de las cuentas por cobrar en el mismo periodo: Ventas a crédito/Promedio cuentas por cobrar.
Las ventas a crédito son la sumatoria de todas las ventas a crédito que se hicieron en un periodo o ejercicio. El promedio de cuentas por cobrar se determina por lo general, sumando los saldos al inicio del periodo y el saldo al finalizar el periodo y luego dividiendo por dos.
Ejemplo:
Supongamos una empresa X que en el 2006 realizó ventas a crédito por 30.000.000.
Al iniciar el 2006 tenía un saldo en cartera de 1.000.000 y al finalizar el 2006 su saldo en cartera era de 2.000.000.
Luego su rotación de cartera es 30.000.000/((1.000.000+2.000.000/)2) = 30.000.000/1.5000 = 20
Quiere decir esto que la rotación de cartera para esta empresa es de 20
Luego, si dividimos 360 en 20 tendremos que la empresa rota su cartera cada 18 días (360/20 = 18).
La empresa tarda 18 días en recuperar su cartera, lo cual se puede interpretar como eficiente el manejo que le están dando a su cartera.
Importancia de un manejo eficiente de la cartera
La cartera es una de las variables más importantes que tiene una empresa para administrar su capital de trabajo. De la eficiencia como administre la cartera, el capital de trabajo y la liquidez de la empresa mejoran o empeoran.
Las ventas a crédito implican que la empresa inmovilice una importante parte de sus recursos, pues está financiando con sus recursos a los clientes, y en muchas ocasiones, la empresa no cobra intereses a sus clientes por el hecho de venderles a crédito, por lo que vender a crédito es una inversión de recursos con cero rentabilidades.
La gestión de cartera debe ser una política de primero orden en la empresa. De la eficiencia con que se administre depende el aprovechamiento de los recursos de la empresa.
La rotación de cartera debe ser más acelerada que la rotación de cuentas por pagar, o al menos igual. No se puede considerar que mientras a los clientes se les da créditos a 30 días, los proveedores sólo den crédito a 15 días; de suceder así, se estaría en una desventaja financiera puesto que mientras la empresa financia a sus clientes, debe pagar de contado o a muy corto plazo a sus proveedores.
El hecho de tener recursos acumulados en cartera, implica que la empresa para poder operar o pagar su proveedores debe recurrir a financiación externa que trae consigo una alto costo financiero, razón por la cual la gestión de la cartera debe ser coherente con la gestión de las cuentas por cobrar, o la política de clientes debe ser más favorable o cuanto menos igual que la política de proveedores.
LA ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA
En toda estructura organizacional hay alguna descentralización de autoridad, ya que ninguna empresa puede sobrevivir si no se delega alguna autoridad. Pero, por otra parte, nada sobrevive con unta total y absoluta descentralización. Por eso lo vital es determinar el grado necesario de centralización o de descentralización.
Departamento de cartera centralizado. Es aquel donde las oficinas centrales realizan todas las operaciones. No existen otras oficinas o sucursales y si existen no pueden tomar decisiones sin la previa autorización de la oficina principal o central.
Departamento de cartera descentralizado. Es aquél donde las sucursales operan en forma independiente, razón por la cual realiza la totalidad de las funciones relativas a su actividad basadas en las políticas y en procedimientos de la Dirección Nacional de Cartera y bajo el lógico control de ésta.
Ventajas de la descentralización Permite un mejor servicio al cliente, pues se facilita el trato directo y personal con éste. Por esta razón, cuando el número de clientes crece bastante, se debe descentralizar. Permite mejorar la eficiencia de la empresa, pues al tenerse un mejor conocimiento del diente, de sus cualidades y capacidad económica, en caso de dificultades en la recuperación de la cartera, se puede actuar en forma rápida y oportuna.
Tanto en la concesión del crédito como en la gestión de cobranza se debe competir para ofrecer al cliente lo mejor y soto se puede competir en estos aspectos si se tiene un conocimiento de las prácticas comerciales de las regiones y la descentralización permite conocer estos factores. Se puede ejercer un mayor control de la cartera y de la cobranza a nivel local, debido a la atención que se puede dar al deudor, lo que facilita la oportuna atención a todos los reclamos que presente el cliente, lo cual incidirá favorablemente en una eficiente cobranza.
Desventajas de la descentralización; Aumento de costos de operación, pues exige personal y equipo adicionales.
Tendencia a establecer diferentes medios de control.
Tendencias al exceso de especialización
Incertidumbre de cuanta autoridad debe delegarse, para que sea adecuada con la necesidad de ejercer un control general suficiente.
UBICACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA
La ubicación del departamento de cartera en el Organigrama de la empresa, debe estar administrativamente ubicado en el área financiera y depender de ella, llámese Vicepresidencia Financiera. Dirección de Contraloría, etc..... ya que Cartera cumple funciones de ésta área. El incremento de las ventas aumenta las utilidades y la gestión de cobranzas, hecha en forma oportuna y efectiva, evita grandes pérdidas que apuntan hacia beneficios económicos para la empresa. Igualmente, la recuperación oportuna de la cartera habilita a ta empresa para cumplir con sus compromisos económicos, librándola así de nuevas cargas financieras y permitiéndole hacer nuevas inversiones.
PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA
Deben estar supervisadas y coordinadas por el director del departamento y desarrolladas por la organización del mismo.
Revisión de pagos y descuentos: es importante esta actividad para tener al día los estados de cuenta y para vigilar la morosidad de éstas. Los descuentos se deben evitar al máximo y si se vuelven crónicos, habrá que reportarlos a la gerencia. Programas de cobros: Todos los funcionarios están a favor y obligación de que los programas se cumplan a cabalidad.
Problemas especiales de pagos: Las actitudes especiales que se deben adoptar ante los problemas especiales de pago son tomados por el Jefe de Cartera, teniendo en cuenta tos puntos de vista de sus inmediatos y colaboradores.
Control de plazos especiales: Los plazos especiales para el pago deben concederse raramente. Cuando son concedidos, debe avisarse oportunamente a todas las personas que tengan que ver con el caso.
Manejo de Órdenes Dudosas: Los pedidos que para cobranza presentan especial dificultad por reclamos, deben ser investigados para que el Jefe determine que debe hacerse.
Servicios al cliente: Frecuentemente se reciben cartas o consultas de los clientes cobre cobranzas o sus pagos. En algunas empresas se estima que toda esta correspondencia la debe manejar el departamento de cartera, para tener un mejor conocimiento del deudor. Fijación de las reservas para cuentas malas. Al final de cada ejercicio, el jefe de Cartera debe hacer esta reserva con la ayuda del personal auxiliar. Mantener los gastos dentro del presupuesto.
Participar el Jefe o Gerente de cartera en las reuniones con los Gerentes de otros departamentos; ya que el departamento de cartera habitualmente tiene relaciones con:
Crédito: para tratar sobre la morosidad o bondad de la cartera, las condiciones de pagos, plazos, etc.
Tesorería: para la determinación de las políticas de cobranza y el desarrollo de programas de recaudos, de tal forma que la eficiencia logre aumentar los recursos de la empresa.
Ventas: para evitar se hagan negocios con clientes que ofrezcan dudas sobre su moralidad crediticia, y en otros casos para obtener un pedido de un buen cliente.
Despachos: para cerciorarse de que efectivamente se han enviado las mercancías el cliente no se moleste.
Mercadeo: para informarle cuáles son los productos que interesan más a los clientes.
Contabilidad: para obtener datos de entrada y salida de documentos.
Personal: Para (a selección y contratación del personal del departamento así como lo referente a prestaciones sociales, vacaciones, salarios, estímulos especiales, etc.
Gestiones de recuperación de cartera a través de:
Cobranza corriente: Cobranza administrativa especial, que está conformada por:
Visitas del Gerente o Jefe de Cartera en casos especiales a deudores;
Vigilancia de los créditos vigentes, de las garantías, arreglos especiales, refinanciaciones, prórrogas, etc.
Cobranza Jurídica: Gestiones efectuadas por el departamento jurídico de la empresa o por los abogados externos. Control de pre-pagos efectuados por los clientes.
EL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA
El número de personas que deben conformar el Departamento de Cartera depende del tamaño de la empresa, y del número de dientes que tenga. Como norma general debe aplicarse según criterio del Gerente de Cartera, contar con un grupo de personas preparadas y suficientes para
cumplir con su principal tarea, que es analizar detenidamente la situación de la cartera e implantar los correctivos necesarios para mejorar la situación.
Cuando el número es grande de cobradores se debe contar con Supervisores, responsables de un grupo. Ellos serán los directos responsables del trabajo, la orientación y capacitación de tos cobradores. Por cuanto una efectiva administración se logra a través de las personas, el Gerente de CARTERA debe establecer y mantener un control básico sobre la selección, remuneración y desarrollo de tos funcionarios del departamento.
Muchas veces las fallas en el personal pueden resultar por el descuido de los principios fundamentales. Una buena administración de personal supone elegir a la persona debida en el cargo debido y con la debida remuneración y con la debida satisfacción de sus expectativas- Es importante en la selección aplicar a tos candidatos aquellos "tests" que determinan no sólo la capacidad sino también el grado de honestidad (especialmente con las personas que manejan dinero). La empresa debe contar con el perfil de cada uno de los funcionarios del departamento de cartera, principalmente los del Gerente, Supervisores y cobradores.
EL SUPERVISOR DE COBRANZA
Debe ser una persona que tenga no solamente los conocimientos básicos sobre administración de cartera y técnicas de cobro, sino además posea amplios principios sobre lo que es supervisar y los elementos de sicología, necesarios para poder conocer y orientar a los cobradores.
PERFIL DE LOS COBRADORES
Deben ser personas con buen nivel académico y de extracción social media, por lo menos; con suficientes capacitación, que haga de ellos verdaderos profesionales y no unos mensajeros o recoge-cheques. Si de algunas cualidades debemos hablar en especial, deberíamos referirnos a las Relaciones Humanas y a la Seguridad en sí mismos, nacida del conocimiento del valor intrínseco de la persona humana.
Entrenamiento del personal. La Organización de la cartera exige una administración profesional, debido al continuo crecimiento de la importancia de la cartera y de las cobranzas. El Gerente de Cartera no debe conformarse con la contratación de personal calificado en el cargo; también debe tener en cuenta que, por diversos motivos, tales como los cambios de sistemas, desarrollo tecnológico, etc, estas personas deben actualizarse permanentemente. El contar con personas de alto nivel permitirá una mayor productividad, lo cual redundará en el beneficio general de la empresa.
En cuanto a la capacitación de los cobradores deben recibiría completa no solo en lo que trate a técnicas de cobro sino la misma inducción que reciben tos representantes de ventas. El cobrador debe saber de los productos que vende su empresa, ya que muchas veces los argumentos para no pagar se basan en la calidad, valor, descuentos, etc y si este cobrador no tiene un amplío conocimiento sobre estos temas, no sabrá como responderle a las objeciones y no logrará el pago. La capacitación, cualquiera sea el tema que se trate, nunca debe dejar de lado el aspecto humano de los participantes, de quienes debemos lograr que sean, antes que técnicos, hombres integrales, por esta razón se debe cuidar también del aspecto espiritual.
LA REMUNERACIÓN DEL COBRADOR
Uno de los más frecuentes y extendidos reclamos hechos por los Cobradores es el referente a (a remuneración: se sienten mal pagados. Juzgan que la importancia y la dificultad inherentes a su trabajo no son
debidamente recompensadas. Esto - lamentablemente - es cierto. Se dice que Ventas y Cobranzas son tos dos pulmones que oxigenan la compañía, pero parece que muchos Ejecutivos no lo ven así:
Si comparamos la situación económica y la posición del Vendedor con la del Cobrador. Se invierten grandes sumas de dinero en sus salarios, bonificaciones e incentivos de toda clase. No así con el cobrador. Si planeamos que el cobrador idóneo y capacitado es realmente un profesional, su remuneración debe ser acorde con esta situación. Una vez más debemos recordar que para bien de la empresa debemos dar a los cobradores la importancia que se merecen. Pues la valoración del trabajo del Cobrador se basa en el aprecio de él como persona y de su trabajo.
Salario; Se hace necesario distinguir entre quienes han adquirido un título profesional y quienes tan solo cuentan con una preparación a nivel de secundaria o primaria. En cada uno de estos casos obviamente (a remuneración es diferente, pero en todos los casos el salario deberá estar conformado por un básico y un porcentaje sobre lo recaudado; pero este porcentaje sirve de estimulo para que se trabaje en tiempo fuera de horario como muchas veces es necesario hacerlo. El porcentaje variará según las características de la cartera:
Número de clientes,
Edad de vencimiento,
Extensión de zonas por visitar,
Monto de la cartera, garantías, etc... ya que estas características determinan la dificultad del cobro y por consiguiente el trabajo desempeñado por el Cobrador.
Estímulos; Eventos donde se estimule al cobrador entre grupos, ya que ayuda a la cohesión, no entre personas ya que engendra enfrentamientos, deslealtad. Por ejemplo eventos deportivos donde los premios se los repartan. Otros estímulos: Becas para estudio, Ascensos. Delegación de responsabilidades, Facultades especiales.
PERFIL DEL COBRADOR PROFESIONAL
Un verdadero cobrador debe ser un profesional, lamentable no hay en abundancia pues la mayoría son recoge-cheques. Las cualidades son parecidas a los del vendedor, pues es el que vende la idea de pagar a tiempo.
Los buenos cobradores se hacen mediante esfuerzo persona! (estudio, experiencia, etc.,.) Las principales cualidades con que debe contar un cobrador son: Confianza en sí mismo. Que nace del conocimiento que tiene de su valor como ser humano, respeto por la propia dignidad y la de los demás. Iniciativa; Hacer en el momento preciso sin esperar orden del superior
Prudencia.
Puntualidad
Constancia
Presentación Personal Adecuada,
Espíritu de Colaboración
Conocimientos de psicología-
Lealtad a su Empresa
Cultura Adecuada Facilidad de expresión
Memoria.
Inteligencia
Conocimiento: de sí mismo, de sus clientes, de su empresa, Técnicas de Cobranza, de Relaciones Públicas.
Vocación.
2.10. RELACIONES ENTRE CARTERA Y LOS DEMÁS DEPARTAMENTOS
Con Ventas:
Tener claro el concepto de que ventas responden a intereses de clientes, que requieren rapidez en el trámite de sus solicitudes de crédito. Contar con investigadores de créditos responsables y eficientes, que estudien a fondo los estudios, los cuestionarios y hagan reportajes fidedignos y documentados. No tener la mentalidad de que solamente se puede dar crédito a clientes triple A. No suspender el crédito a un cliente sin
notificarlo a ventas y sin haberle dado a ese departamento la oportunidad de conseguir el pago.
No tratar al solicitante de crédito como a quien pide un favor, sino como a quien viene a comprar un servicio.
Jamás desacreditar a Ventas.
Se deben ventilar internamente los problemas.
No juzgar a los vendedores como ignorantes en asuntos de crédito.
No analizar la solicitud de crédito únicamente por el potencial de hoy sino enfocarlo hacia un futuro pues puede convertirse en el cliente más importante de la empresa.
Visitar personalmente a los clientes más importantes.
Organizar el departamento de tal manera que las solicitudes se tramitan lo más rápido posible.
Participar en reuniones de Ventas para comprender mejor la problemática de este departamento.
Explicar el por que del rechazo de una solicitud para poder dar explicación al cliente.
Orientar a los clientes con sentido de relaciones públicas y de aprecio sobre las políticas de crédito.
Analizar con criterio de ventas la solvencia del cliente y establecer los cupos.
No considerar;
Vendedor que insiste en la aprobación de un crédito como impertinente sino como interesado en efectuar la venta. Establecer formatos, y modelos que agilicen y flexibilicen los trámites, las revisiones de tos cupos, etc.
Confiar en las razones expuestas por ventas y conferirte responsabilidades en el manejo de clientes difíciles.
Informar periódicamente sobre principales fallas en selección de clientes.
Con Cobranzas;
Suministrar información sobre los clientes.
Suministrar toda información que ayude a la recuperación de cartera y que se torne rápida, segura y económica.
Colaborar con vendedores en casos especiales para cobro de cuentas de difícil cobro.
Con Sistemas;
Suministrar pronta y verazmente información necesaria para que se pueda realizar eficientemente su trabajo.
Sugerir programas que ayuden a la correcta administración de la cartera (planeación, organización, dirección y control).
Con Relaciones Públicas;
Cuidar la imagen de la empresa con todos los clientes.
Comunicar lo que los clientes piensan positiva o negativamente de la empresa.
Sugerir planes o programas que mejoren la imagen de la empresa.
Con Financiera;
Colaborar par que se cumplan metas fijadas por este departamento.
Observar fielmente las normas trazadas por este departamento.
EL CONTROL EN EL DEPARTAMENTO DE CARTERA
Controlar es vigilar que los resultados prácticos se conformen lo más exactamente posible con los planes.
Lo anterior implica el siguiente proceso:
Conocer los objetivos.
Conocer las motivaciones que tiene el personal para alcanzarlos.
Comparar los resultados con tos planes.
Identificar las desviaciones.
Averiguar sus causas.
Poner en práctica acciones correctivas necesarias tendientes a lograr objetivos.
El control es un estimulante para alcanzar no sólo los objetivos empresariales sino los individuales de autorrealización y de satisfacción en el trabajo.
OBJETIVOS DEL CONTROL DE LA CARTERA
La función primordial del control de Cartera es lograr su recuperación rápida, segura y económica. Para lograr lo anterior es necesario contar con un plan que comprenda desde la concesión del crédito hasta la cobranza jurídica. Con este plan se deben formular ciertos objetivos que orienten el control de la cartera y al mismo tiempo permitan informar
corregir o acentuar ciertos aspectos del plan formulado. Los objetivos más importantes de este control son:
Revisar la fiel aplicación de los estímulos: Si la empresa cumple con la aplicación de los diversos estímulos y se palpa una mejoría en la recuperación se podría estudiar modificaciones tanto en el proceso de cobranza como en el otorgamiento de crédito con fines de aumentar ventas con mayores riesgos.
Realizar correctamente el plan financiero: Una de las más sanas y principales fuentes de financiación es la recuperación con utilidad de los dineros por créditos otorgados.
Ajustar la política de crédito a las posibilidades de la empresa.
Evaluar cambios en las políticas de cobranza administrativa y prejudicial
Analizar los costos de operación.
LOS 10 MANDAMIENTOS DE LA CARTERA
La Cartera es el eje sobre el cual gira la liquidez de la empresa, es el componente principal del flujo del efectivo.
1. ROTACION. No es el monto de la cartera lo que determina su importancia. Es su rotación. A menor número de días de rotación, o dicho de otra forma, a mayor rotación, mayor eficiencia.
2. ANTIGÜEDAD. Ya hemos dicho que no es el monto de la cartera lo que la hace favorable o desfavorable. Es la antigüedad, es decir, el grado de concentración porcentual o absoluta entre los distintos rangos de días.
3. COMPOSICION POR CLIENTE. Algunos clientes (especialmente los principales) concentran altos porcentajes de la cartera de la empresa. Lo importante es determinar dos cosas: a) grado de vulnerabilidad o dependencia de mercado concentrado en pocos clientes b) los niveles en que dichos clientes mantienen sus obligaciones. No se debe olvidar que financiar cartera tiene un alto costo de oportunidad.
4. CICLO NETO DE CAJA. Independientemente del inventario, el ciclo del efectivo muestra la capacidad de cubrir las cuentas x pagar con la cartera generada propia, ya sea en $ o en días. A mayor número de días la necesidad de fondos será mayor.
5. ECUACION DE LA LIQUIDEZ. Si vende de contado, compre de contado el número de días de C x Pagar es menor a número de días de C x Cobrar el flujo de efectivo será negativo. Habrá equilibrio cuando los días de cartera son iguales a los días de Cuentas x pagar. Habrá efecto positivo cuando los días de Cuentas x pagar son mayores a los días de Cuentas x cobrar.
6. PARTICIPACION DE LA CARTERA EN EL ACTIVO CORRIENTE. La cartera y el inventario son los componentes básicos del Activo Corriente. ¿Qué porcentaje corresponde a cartera? Este índice individualmente no dice nada, hay que interrelacionarlo con otros, ya que exceso de cartera genera lo que se denomina "fondos ociosos", los cuales tienen un alto costo de oportunidad y financiación.
7. CRECIMIENTO VENTAS VS CUENTAS X COBRAR. Un mayor aumento en facturación a crédito, indefectiblemente conlleva aumento en
cartera. Se hace necesario que el indicador no sufra variaciones importantes. Es importante comparar:
variación de un período a otro- análisis horizontal.
Análisis vertical, o sea, comparado contra ventas, utilidad operativa y otros.
Tenga en cuenta este indicador: variación ventas/ variación cartera
8. EFECTO DE LA ROTACION DE LAS CUENTAS POR COBRAR. Mida la rotación utilizando otro indicador.
Fórmula tradicional.
= c x c promedio*360 / ventas a crédito.
Fórmula ampliada.
= (activo corriente – inventarios – facturas = a 90 días) / Pasivo corriente.
9. COBRO DE CARTERA, SU EFECTO EN EL FLUJO DE CAJA BRUTO. Cobro
= Ventas + CxC inicial - CxC final.
Cobro / ventas = indica cuantos centavos ingresan por cada $1 de facturación.
Ejemplo. Ventas, $890, Cobros $756, Gastos $810
La empresa requiere $54 de flujo bruto por recaudos para cubrir operación, en el ejemplo el recaudo por $1 vendido son $ 0.85 centavos.
10. CARTERA ÓPTIMA. Existe una cartera óptima? En principio sí existe. Olvidando el efectivo en bancos, la cartera es el componente más líquido del activo corriente. Existe una parte mínima de inversión en cartera que la empresa necesita en todo momento y es la cartera constante, por otro lado y como consecuencia de mayor crecimiento en facturación existe lo que se denomina cartera variable, esta es la que hay que controlar, puesto que en sanas finanzas, hay que determinar cuanta cartera debe ser financiada con fuentes de largo plazo y cuanta de corto plazo.
El no manejo de este concepto es la causa principal de problemas de insolvencia.
El suscrito ha desarrollado un esquema sobre el particular; la Matriz de Liquidez, la cual busca el equilibrio. Existe además un buen indicador de control: "El Índice de Cobranza"
En resumen, manejo de cartera exige políticas, normas y procedimientos. El control financiero de la misma requiere un manejo basado en los indicadores que permitan resultados. Los efectos negativos que un mal manejo de cartera pueden acarrear, por ejemplo, “cartera ociosa”, la cual tiene un alto costo oculto.
CONCLUSIONES
La cartera como parte de las operaciones de la empresa proporciona ventajas en cuanto a servicio para los clientes y demás personas que obtienen bienes y productos de las organizaciones, pero por otra parte también presenta desventajas en el ámbito de las cuentas por cobrar ya que existen ciertas modalidades de esta como la cate en mora y la cartera castigada pero en definitiva esta es un elemento que en el largo plazo provee resultados óptimos para la empresa.