EAVU ADMINISTRACIÓN

ASIGNATURA: GESTION DEL CAPITAL HUMANO

DOCENTE: Luis Fernando Bringas Egusquiza

TEMA:

RELACIONES LABORALES: CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN

ALUMNOS:

Acuña Sifuentes, Ilze Soledad

Larraondo Coronado, Víctor Eduardo

Malaver Arana, Ynés

Cajamarca, Octubre del 2010

INTRODUCCIÓN

En el mundo laboral se presentan múltiples conflictos, y para el

buen desenvolvimiento de nuestra empresa es necesario dedicarle

tiempo a este aspecto, ya que muchas veces de éste depende el

éxito que deseamos alcanzar.

Las relaciones laborales son los vínculos que se establecen en el

ámbito del trabajo, y el conflicto es una situación en donde hay una

lucha de intereses contrapuestos total o parcial; entran en

confrontación, con el objetivo de neutralizar, dañar o eliminar a la

parte rival.

El presente trabajo tiene como propósito dar a conocer los

diferentes conflictos que se pueden generar en las organizaciones

así como sus causas, y sus soluciones dentro de las cuales están

presentes los pasos que sigue la administración para lograr que

los conflictos se conviertan en fuerzas positivas, es decir el objetivo

no es desaparecerlos sino saber manejarlos. Ya que los conflictos

son inevitables y se presentan frecuentemente hasta en las

mejores empresas, y estos pueden actuar como catalizador para

mejorar los desempeños de las organizaciones.

DEFINICIONES PRELIMINARES

RELACIONES LABORALES

Son aquellas que se establecen entre el trabajo y el capital en el proceso productivo. En esa relación, la persona que aporta el trabajo se denomina trabajador, en tanto que la que aporta el capital se denomina empleador, patronal o empresario. El trabajador siempre es una persona física, en tanto que el empleador puede ser tanto una persona física como una persona jurídica.

Las relaciones laborales son los vínculos que se establecen en el ámbito del trabajo. Por lo general, hacen las relaciones entre el trabajo y el capital en el marco del proceso productivo.

En las sociedades modernas, las relaciones laborales se encuentran reguladas por un contrato de trabajo, que estipula los derechos y obligaciones de ambas partes. Por ejemplo el contrato laboral señala que un trabajador accederá a una indemnización si es despedido sin causa justa.

Hay que tener en cuenta que las relaciones laborales pueden ser individuales o colectivas. Las relaciones laborales individuales son las que un trabajador aislado establece con su empleador o su representante de forma directa. En cambio, las relaciones laborales colectivas son las que establece un sindicato en representación de los trabajadores con una empresa u organización patronal.

Las relaciones colectivas surgen para minimizar la situación de dependencia y subordinación entre el trabajador y el empleador. El sindicato tiene más poder para imponer sus condiciones y conseguir una relación laboral justa y equitativa.

Las relaciones entre organizaciones de empleadores y de trabajadores, entre si o con el estado como intermediario, se conocen como diálogo social. Estas relaciones laborales se basan en el principio del tripartismo, que supone que las cuestiones más importantes vinculadas con el empleo deben resolverse entre las tres partes principales implicadas: el Estado, el Capital y el Trabajo.

Las relaciones interpersonales de trabajo, surgen en 1919 con la creación de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), cuya función es canalizar las relaciones entre los Estados, las organizaciones de los trabajadores y la de los empleadores.

CONFLICTOS

Un conflicto humano es una situación en que dos o más individuos o grupos con intereses contrapuestos, ya sea total o parcial, entran en confrontación, oposición o emprenden acciones mutuamente antagonistas, con el objetivo de neutralizar, dañar o eliminar a la parte rival -incluso cuando tal confrontación no sea física o sea solo de palabras- para lograr así la consecución de los objetivos que motivaron dicha confrontación.

Etimología del conflicto: viene de la voz latina "conflictos" que deriva del verbo "confluyere" (combatir, luchar, pelear, etc.)

Naturaleza del conflicto: Es de naturaleza humana, cuyos puntos en controversia para cada persona son distintos, ya que el ser humano es conflictivo.

Valor positivo del conflicto: El conflicto debe ser visto como un desafío, como un proceso en la cual se alcanza nuevas posiciones para lograr las necesidades y objetivos. Nos permite hacer las cosas de una manera diferente en el futuro, superar nuestras relaciones personales y con los demás, debiendo considerarse desde un punto de vista constructivo como el resultado de diversidad de perspectivas.

Algunas afirmaciones sobre el conflicto:

El conflicto es inevitable.

El conflicto es un fenómeno social omnipresente.

El conflicto social requiere una pluralidad de actores.

El efecto contraproducente del conflicto es la violencia.

El aumento de las tensiones entre las partes dirige al conflicto a la fase de escalada.

FUENTES DEL CONFLICTO

Los conflictos pueden surgir de diversas fuentes conflictivas, generalmente éstas se combinan dando pie a la formación de un conflicto latente, el cuál saldrá a la superficie gracias a algún evento precipitante que haga que el fenómeno se convierta en un conflicto manifiesto.

HECHOS RECURSOS ESCASOS NECESIDADESHOS

VALORES RELACIÓN ESTRUCTURA

CONFLICTO

a. Los hechos: El conflicto surge por un desacuerdo "sobre lo que es". Es decir, las partes tienen una percepción distinta de la realidad (lo que es).

b. Los recursos escasos: Los conflictos basados en intereses provienen del desacuerdo sobre la "distribución" de ciertos recursos escasos.

c. La necesidades humanas básicas: Los desacuerdos sobre necesidades (vitales: vestido, alimento, vivienda, respeto, seguridad, reconocimiento, autoestima, etc.), son desacuerdos relacionados "a qué debe satisfacerse o respetarse" para que cualquier persona o grupo social pueda desarrollarse plenamente.

d. Los valores: estos conflictos se basan en las diferencias en cuanto a lo que "debería ser" como factor determinante de una decisión política, de una relación o de alguna otra fuente de conflicto.

e. La relación: La situación conflictiva proviene del estilo de interacción reinante entre los actores en conflicto, la calidad de comunicación que mantiene, las emociones o percepciones que posee el uno del otro, negativas o equivocadas.

f. La estructura: El conflicto surge por "el modo cómo se ha conformado la estructura" dentro de la cual interactúan los actores en conflicto, fomentando desigualdad, asimetría de poderes, falta de equidad, eventual opresión, etc.

AGRAVIO

RECLAMAR

NO RECLAMAR

RECHAZO

SOLUCIÓN

TOTAL

PARCIAL TRANSACCIÓN

CONFLICTO

SURGIMIENTO DEL CONFLICTO

Los conflictos surgen como agravios. El agravio es la creencia individual que una persona (o grupo u organización) tiene el derecho a un recurso el cual es negado u otorgado por un tercero. Las personas responden a tales creencias de diferente manera. Por ejemplo, uno puede optar por no hacer nada o redefinir el problema culpando a otro. La otra opción es presentar un reclamo exigiendo al responsable el respeto de su derecho. Los reclamos pueden ser rechazados, aceptados o pueden resultar en una oferta de transacción.

Si la otra parte acepta el reclamo totalmente no habrá conflicto. El rechazo inmediato de un reclamo (el carro no estaba malogrado; seguro se malogró por el mal uso que se le dio), establece un conflicto evidente; ahora hay dos (o más) partes con reclamos conflictivos sobre el mismo recurso. Una oferta de transacción (Nosotros proporcionaremos los repuestos si ustedes pagan por la mano de obra) es el rechazo parcial al reclamo, el cual inicia la negociación, aunque en forma breve, debido al surgimiento de un conflicto. Por lo tanto, existe un conflicto cuando un recamo basado en un agravio es rechazado parcial o totalmente.

TIPOS DE CONFLICTO

El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la dirección no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus objetivos.

Los conflictos se pueden definir en función de los efectos que produce en una organización. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.

Conflicto FuncionalEs una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización.

Conflicto DisfuncionalEs cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo.

Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisión el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento).

La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender del tipo de organización a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones.

Las siguientes cuatro categorías pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de conflicto:

1. Conflicto de rol múltiple: un ejemplo de un conflicto de roles sería la situación en que un gerente sufre presión para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo.

2. Escasos recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compañía. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles.

3. Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresario más difícil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores básicos modifiquen o alteren la posición de cualquiera de los dos.

4. Diferencias de percepción de un problema: a pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un problema, suele haber poco o ningún acuerdo acerca de lo demás. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización, su

A. SITUACION CONFLICTIVA

B. ACTITUDES CONFLICTIVAS C. COMPORTAMIENTOS CONFLICTIVOS

impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.

Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual.

El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las políticas, prácticas y estructuras corporativas que sitúan a las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. A medida que las metas corporativas y la dirección estratégica cambian, es común encontrar que subgrupos de la misma compañía se opongan entre sí sobre cómo lograr los resultados deseados. 

Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto entre personas. A diferencia del de grupos, éste ocurre a nivel individual. Es la tensión que surge entre individuos en una organización debido a las diferencias filosóficas y de percepción de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, además de metas personales opuestas.

ELEMENTOS DEL CONFLICTO

SITUACION CONFLICTIVA: Objetivos mutuamente incompatibles. Otros elementos: partes, asuntos, intereses, necesidades, etc.

ACTITUDES CONFLICTIVAS: Condiciones o estados psicológicos que acompañan o exacerban a (A) o (C). Elemento emocional o afectivo, elemento cognitivo o perceptivo.

COMPORTAMIENTOS CONFLICTIVOS: Acciones llevadas a cabo por una parte con el fin de que su contraparte modifique o abandone sus objetivos.

Estos tres elementos se afectan mutuamente y están en constante evolución

Conflicto manifiesto: A y B, generalmente acompañado de C.

Conflicto Latente: A.

I. En una situación conflictiva tenemos:

1. Partes primarias o secundarias.2. Terceros o intermediarios.3. Objetivos que se manifiestan generalmente en posiciones4. Asuntos conflictivos (problemas).5. Intereses, necesidades y valores.

En la negociación y conciliación se busca que las partes obtengan soluciones basadas en la satisfacción de sus intereses y necesidades.

II. SITUACIÓN CONFLICTIVA

Todo el trabajo lo hago Yo.

Yo, también estoy ocupado en cosas más importantes

Soy el JEFE

¡CONCILIAR!

ACUERDO EN COMUN

Asuntos conflictivos

1. Unos empleados creen que trabajan más que otros.2. Un empleado dice que se ocupa de los asuntos más importantes.3. Hay una mala relación entre empleados.4. Hay una mala relación entre equipos de trabajo.5. Los clientes no están satisfechos con el servicio.

INTERESES

1. Comunes:

o Desean conservar su trabajo.o Desean lo mejor para la empresa.o Quieren estar tranquilos.o Quieren evitar peleas.

2. Distintos:o Ella quiere menos carga laboral.o El quiere que no cuestionen su trabajo.

PARTES SECUNDARIAS

PARTES PRIMARIAS

POSTURAS

OBJETIVOS

EMPLEADO A EMPLEADO B

Cuanto menos trabajo mejor

Cuanto menos le pague mejor

AUMENTO DE SUELDO

NO PUEDO AUMENTARLE

EL SUELDO

EQUIPO DE TRABAJO

EQUIPO DE TRABAJO

3. Opuestos:o Ella quiere aumento salarial.o El no quiere que le aumenten el salario.

Flujo grama del conflicto:

Técnica de mapeo de conflictos: Para entender una situación conflictiva debemos analizarlo mediante la técnica del mapeo, que proporciona al conciliador y a las partes una idea más clara del origen del conflicto y las posibilidades de resolución del conflicto.

a. Descripción sumaria: Se describe como máximo en una página el conflicto.

b. Historia del conflicto: Se indica los orígenes y la evolución del conflicto.

c. Contexto del conflicto: Se establece el espectro, contexto o situación en la cual se manifiesta el conflicto, como por Ej. los contornos geográficos, las relaciones, los patrones de comunicación, etc.

d. Partes primarias: Son las partes involucrados directamente en el conflicto que poseen objetivos incompatibles para sus intereses.

e. Partes secundarias: Son las partes que tienen un interés indirecto en el resultado de la disputa y que no se sientan directamente involucrados.

Partes en conflicto:

a. Asuntos conflictivos: Son la interacción o la presencia de una o más fuentes del conflicto, en tal sentido en esta etapa debemos determinar las fuentes del conflicto que tenemos presente.

b. Eventos precipitantes: Son aquellos que dan señales del surgimiento del conflicto de una disputa, que es exteriorizado por una de las partes, saliéndose de la etapa de latencia.

c. Surgimiento, transformación y proliferación de asuntos en conflicto: Los asuntos cambian al desarrollarse el conflicto, los asuntos específicos se generalizan, cuestiones simples se complican y desacuerdos impersonales pueden convertirse en cuestiones personales.

d. Polarización: Mientras que las partes buscan consistencia interna y coaliciones con eventuales aliados y sus líderes consolidan posiciones, las partes en conflicto tienden a la bipolarización que puede llevarlos tanto a una mayor intencionalidad del conflicto (escalada) como a la simplicidad (desescalada) y la resolución del mismo.

e. Espiral: A través de un proceso de acción - reacción cada parte puede tratar de incrementar la hostilidad o dañar a su oponente en cada contacto con él. Espirales de desescalada son también posibles si es que las partes reducen recíproca y paulatinamente las hostilidades y la rigidez de su interacción.

f. Estereotipos e imágenes de espejo: Los oponentes a menudo se persiguen uno al otro como representantes impersonales de la imagen opuestas de sus propias características benignas y ejemplares. Este proceso estimula la rigidez en las posiciones, mala comunicación y malos entendidos entre las partes.

Dinámica: El conflicto social tiene una dinámica común aunque no siempre predecible que, si es debidamente conocido puede ayudar al conciliador a encontrar la forma de resolver el conflicto. Se compone por:

Caminos alternativos de solución al problema: cada una de las partes a menudo tendrán sugerencias dentro de un marco formal de formulación política para resolver el conflicto. En los conflictos interpersonales las alternativas pueden ser cambios de comportamientos sugerida por o para las partes. Es importante identificar también alternativas de solución posibles como hayan surgido en el conflicto.

a. Factores limitativos internos: Como valores e intereses que tienen en común las partes en conflicto o los valores intrínsecos de una relación entre ellos que ninguno desea destruir o presiones mutuas debido a compromisos múltiples de las partes que limitan el conflicto.

b. Factores limitativos externos: Como una autoridad mayor que pueda intervenir y forzar un arreglo entre las partes.

c. Terceros neutrales o interesados: Terceros de confianza de las partes en conflicto que pueden facilitar la comunicación entre las partes, mediar la disputa o localizar recursos financieros para aliviar el problema de escasez.

d. Técnicas de mapeo de conflictos: Como la mediación y la conciliación, que puede llegar a fraccionar los asuntos en conflicto y extender el tiempo para favorecer un arreglo.

Potencial para regular el conflicto: Para cada situación conflictiva se encuentran recursos para limitar y quizás resolver el conflicto, como son:

Utilidad de la técnica de mapeo: Permite un juicio sistematizado sobre si la intervención del tercero debería continuar; permite llevar a las partes hacia posiciones más cercanas y objetivizar un proceso que tiene mucho más sentido; permite al conciliador convertir una disputa en un fenómeno mucho más fácil de resolver.

Las partes generalmente experimentan miedo, enojo, desconfianza, envidia, deseos de venganza, etc.

Las emociones deben ser manejadas primero antes que cualquier otro asunto, la prioridad ante sentimientos muy fuertes no recae en buscar soluciones a los problemas sino a ser escuchados.

Las técnicas más conocidas para manejar las emociones son: Paráfrasis, reunión por separado o "cauptus"

Emociones: Son una variable constante en una situación de conflicto. Las partes vienen con una carga emotiva o afectiva producto de una historia conflictiva intrincada.

Cada una de las partes a menudo piensa.

Que tiene la razón (reforzamiento) Que la otra parte es su enemigo (imagen de enemigo) Que sus actos son razonables (racionalización) Que está siendo víctima de la otra parte (victimización) Que la otra parte no vale nada ( deshumanización) Que la otra parte es siempre así (generalizaciones)

Percepciones: Los estudios en psicología social demuestran que cada persona aprecia la realidad de modos distintos, distorsiona la imagen de su contraparte, lo cual genera situaciones conflictivas.

COMPORTAMIENTOS CONFLICTIVOS

Competir: "Satisfago mis intereses". Acceder: "Satisfago los intereses del otro". Inacción: "No satisfago ningún interés". Huída: "Ya que el costo del problema es alto". Resolver: "Satisfago mis intereses y los del otro". Transigir: "Medianamente satisfago mis intereses y

los del otro".

ESTILOS DE MANEJO DEL CONFLICTO

1. Se conduce a una estrategia de apartamiento, postergación, retraso, supresión de emociones, etc.

2. Negar/ evitar (perder/perder): Desconocimiento a la existencia del conflicto, pero el conflicto no desaparece y generalmente suele crecer hasta el punto de convertirse en inmanejable. Este estilo puede hacer terminar a las partes en la mediocridad. Este estilo consiste en acceder, consentir, apoyar a la otra parte descuidando su propio interés.

3. Complacer o suavizar (perder/ganar): No se reconoce el aspecto positivo de enfrentar el conflicto abiertamente, dejándose de lado las diferencias usando expresiones como: "no tiene importancia", "la buena gente no pelea", etc. La estrategia consiste en ser firme, persuadir, imponer consecuencias, citar políticas y normas, ser inaccesible. Su abuso puede hacer perder la cooperación, reprimir las iniciativas, etc.

4. Competir o dominar (ganar/perder): Se intenta la solución recurriendo al poder como autoridad. Este estilo busca el punto medio, compartir las diferencias, hacer concesiones, lograr situaciones aceptadas mutuamente, etc. El abuso de este estilo puede motivar a no cumplir lo pactado o regateado (soluciona el síntoma mas no la enfermedad).

5. Comprometerse o compartir (ganar algo/perder algo): Es un estilo intermedio respecto a los intereses de las partes. "Tú cedes un poco, yo también", conllevando a "transar".

6. Integrar o colaborar (ganar/ganar): Se analiza de forma realista las diferencias en busca de solución. "Este es mi punto de vista, me interesa saber el tuyo", resolviendo el conflicto de intereses al 100%.

ESTRATEGIAS PARA ENFRENTAR EL CONFLICTO

Separar a las personas del conflicto: Lo esencial es tratar a las personas como tales y a los problemas según su mérito. Se separa la relación de las personas, de lo sustancial, enfrentando directamente el problema. Concentrarse en intereses y no en posiciones:

Intereses: Constituye la esencia del conflicto (deseos, inquietudes, emociones, etc.). Es lo que quieren las partes. Responde a la pregunta ¿por qué lo dice?

Posiciones: Constituye los requerimientos, exigencias, demandas. Responde a la pregunta ¿qué dice?

Idear soluciones de mutuo beneficio (que todos ganen): Es idear las soluciones que satisfagan las necesidades y ambiciones de las partes involucradas; para ello debe ampliar las opciones en vez de buscar una sola respuesta, buscar beneficios mutuos.

Insistir que los criterios sean objetivos: Buscar acuerdos que además de satisfacer a las partes, deben ser viables; ayudar a las partes a la búsqueda de la mejor solución; explorar el MAAN (mejor alternativa de acuerdo negociado).

GESTIONES DE SOLUCIÓN DE CONFLICTO

Confrontativa: "hay un ganador y un perdedor" Colaboradora: "Ambos ganan" Evasiva: "Renuncia(n) a resolver el conflicto" Gestión por el resultado: Autotutela: "Por legítima defensa" (no útil en la Conciliación) Autocompositiva: "La solución depende de las partes" Heterocompositiva: "La solución depende de un tercero"

NEGOCIACIÓN

Etimología:

La palabra Negociación proviene del latín "negotiatio" que significa acción y efecto de negociar.

Concepto:

Es un proceso encaminado a resolver problemas en la cual dos o más personas examinan voluntariamente sus discrepancias e intentan alcanzar una decisión conjunta sobre los que les afecta a ambos.

Puede dar por resultado una transacción sin la ayuda de un tercero; es la concertación de voluntades de las partes.

Proceso Cíclico:

Implica el cambio repetitivo de información entre las partes, su evaluación y los resultantes ajustes de expectativas y preferencias.

Objeto:

La negociación es una institución que persigue establecer una relación más deseable para ambas partes a través del intercambio, trueque y compromiso de derechos, sean éstos legales, económicos o psicológicos; siendo sus objetivos más importantes:

Lograr un orden de relaciones donde antes no existían. Modificar un conjunto de relaciones existentes por otras más

convenientes para una de las partes o para ambas.

Gestión:

Por el resultado; es colaboradora, porque "ambas partes ganan". Por las personas que intervienen; es autocompositiva, porque la

solución "depende de las partes".

Formas:

Directa: La solución depende de las partes sin facilitamiento de un tercero.

Conciliador: Propone formas de solución Mediador: No propone formas de solución. Asistida: Facilitado por un tercero.

Tipos:

Concesional: Relacionado a la confrontación, ya que vence el que tiene más poder. La parte que no logra satisfacer sus intereses tiene que elegir entre la aceptación de las condiciones impuestas por el "vencedor" o correr el riesgo de ser totalmente "eliminado".

Basado en intereses: Que tiene la ventaja de llegar a resultados de mutuo beneficio y eventualmente mejora la relación entre las partes.

Basado en posiciones: Tiende a obtener resultados que desperdician recursos y beneficios mutuos para las partes.

TÉCNICAS DE CONCILIACIÓN

Son técnicas las habilidades, destrezas, resultados de experiencias, herramientas, métodos y formas que asisten al conciliador para la conducción del proceso de conciliación; se debe tener en cuenta:

Usan el conocimiento de otras disciplinas. Dependen del estilo de cada conciliador. No son "recetas" ni "manualidades". Se deben aplicar creativamente.

Tipos de técnicas de conciliación:

Elemento fundamental que está referido al caudal, forma y calidad de lo que se comunica y que influye en el resultado de la Conciliación.

La comunicación: Forma en que se ubica y moviliza el conciliador frente a las partes para trasmitir sensación de seguridad y tranquilidad; se debe tener en cuenta:

Evitar rigidez y nerviosismo. Evitar balancearse, frotarse las manos, moverse en la silla, jalarse

el pelo, masticar chicle, etc.

La postura corporal:

Sirve para reforzar los mensajes verbales y fomentar la credibilidad y respeto de las partes por el proceso y el conciliador; se debe tener en cuenta:

Mantener contacto visual con ambos Hacer gestos que indiquen asentimiento y comprensión Evitar gestos que intimiden, juzguen o censuren Tratar de descubrir el lenguaje gestual de las partes

Gesticulación:

Es una forma de identificación del conciliador con las partes que le permite comprender y sentir intereses, experiencias, emociones y sentimientos. Se debe tener en cuenta:

Mostrar verdadero interés de querer ayudarlos. No mostrar indiferencia ante sus problemas. Tener la capacidad de "ponerse los zapatos del otro".

La empatía:

Es forma de escuchar poniendo todo nuestro interés en el interlocutor, demostrándolo y haciéndoselo saber; se debe tener en cuenta:

Concentrarse en lo comunicado y en el marco de referencia. No perderse un solo detalle. Demostrar valoración y respeto por lo que son y sienten. Debemos estimularlos para que sigan comunicándose.

La escucha activa:

El parafraseo:

Técnica que consiste en repetir hechos y sentimientos expresados por las partes disminuyendo la carga negativa del mensaje.

Características:

Permite comprender y entender los mensajes de las partes. Construye lenguaje no adversario. Ejercita empatía. Cuida de no repetir connotación negativa.

Por ejemplo:

"Corríjame si me equivoco" "permítame ver si la entendí".

Uso de preguntas:

Es hacer preguntas estratégicas para los objetivos de la Conciliación.

Características:

Deben ser: Pertinentes, cortas, claras, estratégicas y/o reflexivas.

Se debe evitar hacer preguntas: Irrelevantes; complejas, largas.

Permiten "chequear" información obtenida.

Por ejemplo:

¿Qué sugiere Ud.? ¿Cómo mejoraría esta propuesta? ¿Qué va ha suceder si no llegan a conciliar?

Replanteo o reencuadre:

Consiste en rescatar información objetiva y racional del mensaje y orientar la información distorsionada, manipuladora o cargada de emociones negativas hacia formas constructivas.

Características:

Poner en atención hechos o conductas "claves" que sirven para resolver conflictos y no atacar personas.

Valioso para cambiar en el momento generalizaciones, ataques y juzgamientos.

Lleva a que las partes proponga nuevo mensaje positivo y soluciones.

Por ejemplo:

¡Juan es testarudo, no llegaremos a ningún acuerdo!

R: "Quiere Ud. decir que desearía ser escuchada y llegar a un acuerdo".

Hablar en primera persona:

Técnica que permite al Conciliador controlar sus propios mensajes evitando ser juzgador y permite asumir sus pensamientos y sentimientos ante lo escuchado o entendido

Características:

Contribuye a reflexionar sobre los hechos.

Infunde responsabilidad por nuestros sentimientos.

Evita acusar, generalizar y atentar contra el autoestima del otro.

Proceso de comunicación entre dos personas, con el objeto de obtener información, así como para facilitar a las partes la toma de decisiones con respecto a sus metas; se debe tener en cuenta:

Realizar entrevista observando comportamiento no verbal.

Tener presente características de las partes (edad, nivel cultural, lugar de origen).

Poner en práctica capacidad de comprensión.

Técnica de la entrevista:

La convalidación o "configuración":

Es la técnica que consiste en dar a conocer a las partes que sus actitudes son naturales y comprensibles en determinadas circunstancias y no deben sentirse mal por ello.

Características:

Infunde confianza y comprensión.

Lo contrario es la censura y juzgamiento.

Favorece el sinceramiento con el conciliador.

Por ejemplo:

"Comprendo su molestia, a todos nos ha pasado?".

Formulación de hipótesis o "suposición":

Permite explorar intereses y prioridades, así como permite colocar a las partes en supuestos hipotéticos que pueden llevarlos a encontrar un camino firme para la negociación.

Características:

Generación creativa de ideas.

Supuestos no consultados hasta avizorar camino.

Dar inicio a la "danza" o "baile" de la negociación.

La reunión privada o "cauptus":

Es la entrevista a solas del conciliador con una de las partes que le permite ir al "meollo" del asunto, hacer reflexionar a las partes o solucionar incidentes críticos.

Características:

Cuidar de uso desmedido.

Permite al conciliador desempeñarse como "agente de realidad".

Se les debe conceder igual tiempo a ambas partes

Es la realización que se realiza entre dos conciliadores atendiendo a especiales circunstancias y para garantizar la buena conducción del proceso; se debe tener en cuenta:

Cuando las partes las integran varias personas.

Cuando es un tema difícil.

Cuando ambas posiciones deben estar representadas.

La Co Conciliación:

Método por el cual cada parte propone la mayor cantidad de alternativas posibles para satisfacer sus intereses; se debe tener en cuenta:

El conciliador debe incentivar las propuestas.

No poner límites a ideas "locas".

Ser agente de la realidad.

MEDIOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS

DEFINICIÓN DE MARCS:

Son todos aquellos medios por los cuales se pretende dar solución a intereses contrapuestos.

Clases:

1. Negociación: No existe una tercera persona, el conflicto es resuelto por las partes.

2. Mediación: Si existe un tercero, el mediador es un facilitador de la resolución de conflictos, ya que el mediador induce a las partes a resolver sus conflictos. No propone, excepto en cuestiones laborales.

3. Conciliación: Se hace más fuerte la presencia del tercero. El tercero propone soluciones a los conflictos. Las propuestas conciliatorias sólo tendrán efecto vinculante si las disposiciones son voluntarias.

4. Arbitraje: La presencia de un tercero es más grande, ya que se acata lo que el árbitro indica. El árbitro emite, lo que se llama "laudos arbitrales", las cuales son vinculantes para las partes. Tiene carácter de Cosa Juzgada.

TÉCNICAS PARA RESOLVER CONFLICTOS

Soluciones de problemas: Junta en una persona de las partes en conflicto para identificar el problema y resolverlo en una discusión franca.

Metas de orden superior: Fijar una meta común que no se pueda alcanzar sin la cooperación de las partes en conflicto.

Ampliación de Recursos: Cuando un recurso es causado por escasez de recursos (digamos, dinero, oportunidades de ascender, espacio de oficina), ampliarlos puede ser una solución buena para todos.

Evasión: Apartarse de los conflictos o suprimirlos.

Allanamiento: Restar importancia a las diferencias al tiempo que se subrayan los intereses comunes de las partes del conflicto.

Arreglo: Cada parte del conflicto cede algo de valor.

Mandato: La administración recurre a su autoridad formal para resolver el conflicto y comunica sus deseos a las partes.

Modificar la variable humana: Aplicar las técnicas del cambio conducta, como capacitación en relaciones humanas para alterar las actitudes y los comportamientos que causan los conflictos.

Modificar las variables estructurales: Cambiar la estructura formal de la organización y los esquemas de relacionarse de las partes del conflicto mediante el cambio en el diseño de los puestos, transferencias, creación de posiciones de coordinación, etc.

Bibliografía

FISHER Roger, URY William y PATTON Bruce; "Sí?de Acuerdo". Santafé de Bogotá-Colombia. Norma. 1993.

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