trabajo final
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CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN
Tarija es considerada la capital del gas natural en Bolivia, sus riquezas
gasíferas probadas y probables alcanzan los 52 TFC (Trillones de pies
cúbicos), lo cual convierte a Bolivia en el segundo país con mayores riquezas
de gas en América después de Venezuela. El Departamento de Tarija
registra la segunda tasa de crecimiento poblacional más alta del país, los
ingresos por concepto de regalías ya superaron cifras históricas del
Departamento, y se prevén incrementos superiores en los próximos años que
permitirán a Tarija proyectarse hacia el futuro como un Departamento pujante
y progresista.
El consumo de la energía eléctrica es asociado con el crecimiento económico
de una región. A mayor incremento de consumo, mayor crecimiento
económico. La industria eléctrica debe ser considerada como la impulsora
del desarrollo de una nación.
Servicios Eléctricos de Tarija S.A. parece ir en contra de estas premisas y de
esta realidad, con tarifas que castigan el mayor consumo, un servicio
eléctrico caro y de pésima calidad, una situación financiera al borde de la
quiebra; se puede decir que SETAR S.A. ha perdido el “Norte”.
El presente trabajo tiene por finalidad marcar el rumbo de empresa eléctrica
de Tarija, transformándola en una organización eficiente, sustentadora del
desarrollo de la región, con un servicio de calidad orientada hacia el cliente.
1
1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
La información sobre los antecedentes de la empresa, fue obtenida del Plan
de Inversiones de SETAR S.A. 1
Servicios Eléctricos de Tarija S.A. (SETAR S.A.) es una empresa dedicada a
la generación, distribución y comercialización de la energía eléctrica en todo
el departamento de Tarija. Obtuvo la personería jurídica mediante Resolución
Ministerial Nº 152335 del 9 de abril de 1970.
El servicio de energía eléctrica en Tarija se inició en 1908, cuando la ciudad
contaba con apenas 6.980 habitantes, con la instalación de una planta
hidroeléctrica ubicada en la zona de “El Angosto” de San Luís, donde fue
instalada una turbina de 80 KW de potencia.
En 1932, cuando Tarija tenía 13.310 habitantes, la empresa de los señores
Calabi y Frigerio amplió la capacidad de la planta a 100 kW.
A partir de 1944, la Municipalidad de Tarija se hace cargo del servicio,
procediendo a instalar en Villa Avaroa dos grupos electrógenos a diesel de
125 KVA cada uno, para una población de 15.684 habitantes.
En 1954 se instalan dos unidades térmicas de 175 kW cada una, marca
MWM de origen alemán, uno de los cuales aun se encuentra en
funcionamiento. La población de Tarija era entonces de 20.170 habitantes.
En 1962, la ex CBF se hace cargo del sistema Tarija e instala a través de la
recién creada Empresa Nacional de Electricidad (ENDE) un nuevo motor de
550 kW para una población de 26.030 habitantes. En 1964 entra en servicio
la nueva planta hidroeléctrica de El Angosto con una potencia instalada de
300 kW. La población de Tarija era en ese entonces de 27.662 habitantes.
1 SETAR S.A. Plan de Inversiones 2002-2006. Tarija. Diciembre de 2002.
2
En el año 1969 se conforma SETAR S.A. como sociedad anónima integrada
por ENDE, CODETAR y la H. Alcaldía Municipal. Hasta ese año, el total de la
generación alcanzaba a 1.200 kW para una población de 31.000 habitantes.
En los años 1970, 1971 y 1976, SETAR incrementó el parque generador con
la adición de tres grupos electrógenos, ampliando la potencia disponible en
1.570 kW adicionales, para satisfacer una demanda de una población de
34.112 habitantes.
CODETAR ha efectuado inversiones en el Proyecto San Jacinto del orden de
12 millones de dólares americanos.
A partir de 1979 la generación térmica e hidráulica pasa a cargo de ENDE,
quedando SETAR S.A. encargada de la distribución.
Desde 1983 y hasta la puesta en servicio en el año 1989 de la planta de San
Jacinto que incrementó el sistema en 7906 kW adicionales, ENDE tuvo que
incorporar otras unidades de generación a diesel para cubrir la demanda
insatisfecha debido al retraso del proyecto San Jacinto.
Finalmente, en 1991, ENDE inauguró la planta de La Tablada con la
instalación de una primera turbina a gas de 2.778 kW de potencia, lo que
incrementó la capacidad instalada a 15.908 kW nominales, con una potencia
efectiva de 14.060 kW. Con posterioridad a esta fecha, ENDE efectuó el
retiro de unidades de la planta de Villa Avaroa y dejó de operar la planta
hidroeléctrica del Angosto por lo que se recurre a la utilización de la planta de
Villa Avaroa en la época de estiaje de la gestión de 1994 en vista del retraso
en la implementación de la segunda turbina a gas.
La segunda turbina a gas en la planta de la Tablada es instalada en el año
1996 con la potencia de 3.613 kW haciendo un total de potencia instalada de
19.521 kW.
3
Debido al siniestro de una de las unidades de La Tablada (turbina KB-7) y el
bajo nivel del embalse de San Jacinto y a fin de solucionar el déficit de la
energía eléctrica de la ciudad de Tarija, SETAR S.A. alquila de la empresa
argentina J. F. Secco 4.5 MW de potencia en unidades Caterpillar a gas
natural, que son instaladas en la planta de La Tablada a partir del año 2000.
Por el decreto supremo 24209 de marzo de 1996, se realiza el traspaso de la
generación de ENDE a SETAR pero, recién en el mes de febrero del año
2002, se efectivizó el mismo debido a problemas sociales y otros intereses.
1.1.1 SUBSISTEMAS
La empresa está constituida por seis sistemas aislados e integrados
verticalmente que son2:
El Sistema Central de Tarija, constituido por plantas a gas (La Tablada) y
diesel oil (Villa Avaroa), eventualmente reforzadas con unidades alquiladas,
más las compras que se efectúa al Proyecto Múltiple San Jacinto, en barras
de La Tablada.
El Subsistema Chaco, con generación a gas natural propia en Yacuiba y
vinculado a la central a gas de Villamontes por una línea de alta tensión de
69 kV. Los déficit de energía has sido cubiertos mediante compras al sistema
argentino en la Subestación Salvador Mazza y, en la actualidad, mediante
alquiler de unidades a gas de la empresa SECCO.
El Subsistema Bermejo, suministrado por grupos a gas y diesel oil,
reforzados por unidades alquiladas a la firma SECCO de Argentina.
Los subsistemas menores de Entre Ríos, Iscayachi y El Puente, todos ellos
con generación propia a gas natural e independientes entre sí. Los dos
4
últimos pertenecen a la Prefectura de Tarija y son operados por SETAR bajo
contrato específico.
1.1.2 CONSTITUCIÓN ACCIONARIA Y PANORAMA GENERAL
El paquete accionario en la actualidad está distribuido de la siguiente
manera3:
Prefectura del departamento 99,9 %
Alcaldía Municipal 0,1%
Inscrita en FUNDAEMPRESA, la naturaleza de SETAR S.A. es cuestionada
por llevar la extensión de “Sociedad Anónima”, debido a que es una empresa
estatal con únicamente dos accionistas, incumpliendo uno de los requisitos
para la constitución de una Sociedad Anónima según el Código de Comercio
en su artículo 220, punto 1, donde establece que la integren tres accionistas
por lo menos4.
A la fecha, SETAR S.A. ha firmado con la Superintendencia de Electricidad el
contrato de adecuación a la Ley, por lo cual, en el plazo de 4 años debe
adecuarse al cumplimiento de esta Ley y sus Reglamentos.
En el año 2003 la consultora Price Water House Coopers realizó un estudio
tarifario para SETAR S.A. revelando una estructura de costos con un
excesivo gasto administrativo comparando con el promedio de las empresas
del SIN (Sistema Interconectado Nacional).5
3 SETAR S.A. Balance General al 31 de Diciembre de 2003.
4 Código de Comercio. Decreto Ley Nº 14379 del 25 de febrero de 1977.
5 PRICEWATERHOUSECOOPERS. Estudio Tarifario. Julio de 2003.
2 PRICEWATERHOUSECOOPERS. Estudio Tarifario para SETAR S.A. Julio de 2003.
5
COMPARACIÓN ESTRUCTURA DE COSTOS DE SETAR CON EL
PROMEDIO DEL SIN
ITEM
Promedio
SIN
SETAR
Costos de operación, mantenimiento y
distribución
Gastos de administración
Costos de consumidores
29%
21%
50%
19%
57%
24%
100% 100%
FUENTE: PriceWaterHouseCoopers6
Tabla 1.1
Estos datos revelan un alejamiento marcado con el promedio de la industria
eléctrica en el país.
En la gestión 2003 la empresa arrojó pérdidas por Bs. 15.277.191,63
(Quince millones doscientos setenta y siete mil ciento noventa y uno 63/100
bolivianos). (Ver Anexo 2: Estados Financieros de la Empresa).
Las pérdidas de distribución (técnicas y no técnicas) en el Sistema Central de
Tarija, alcanzan a 18 MWh, es decir, un 24,4% del total de la energía
generada (ver Anexo 3: Balance de Energía). Las pérdidas de distribución
incluyen las pérdidas por el efecto del transporte de energía en los cables y
accesorios y las pérdidas por hurtos de energía.
6
1.2 OBJETIVOS
El objetivo general y los objetivos específicos del presente trabajo son:
1.2.1 OBJETIVO GENERAL
Elaborar un Plan Estratégico para Servicios Eléctricos de Tarija S.A.
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar un análisis de modelos de Planificación Estratégica.
Estudiar modelos de gestión que se acoplen adecuadamente al
modelo de Planificación Estratégica elegido.
Analizar la normativa legal y regulación vigentes del sector eléctrico a
nivel nacional.
Realizar un diagnóstico de la empresa SETAR S.A.
Estudiar la oferta y demanda de energía eléctrica en Tarija y sus
proyecciones.
1.3 METODOLOGÍA
Para llevar adelante la investigación se aplicó el método científico que nos
permitió constatar la hipótesis planteada; el método deductivo para obtener
conclusiones a partir de un diagnóstico, y el método inductivo para plantear
los lineamientos generales que forman parte de la propuesta basada en las
conclusiones del diagnóstico.
Para lograr los objetivos específicos se plantea lo siguiente:
7
Objetivo 1: Realizar un análisis de modelos de Planificación Estratégica.
Revisión de la bibliografía relacionada al tema.
Visitas a sitios de Internet específicos.
Revisión de apuntes de la materia Planificación Estratégica.
Elaboración de cuadros comparativos de definiciones de Planificación
Estratégica y de sus etapas.
Consultas a especialistas en la materia.
Objetivo 2: Estudiar modelos de gestión que se acoplen adecuadamente al
modelo de Planificación Estratégica elegido.
Revisión bibliográfica relativa al tema.
Consultas a sitios de Internet específicos.
Elaboración de cuadros comparativos de modelos de gestión en
aplicación al modelo de Planificación Estratégica elegido para la
empresa SETAR S.A.
Objetivo 3: Analizar la normativa legal y regulación vigentes del sector
eléctrico a nivel nacional.
Revisión de la Ley de Electricidad y sus Reglamentos.
Revisión de la Ley del Sistema de Regulación Sectorial (SIRESE)
Consultas a la página Web de la Superintendencia de Electricidad.
Revisión del Código de Comercio.
Objetivo 4: Realizar un diagnóstico de la empresa SETAR S.A.
Análisis de la satisfacción de clientes internos y externos.
8
Análisis financiero.
Análisis de la oferta y demanda de energía eléctrica.
Análisis de costos.
Análisis de tarifas
Análisis de la cartera en mora.
Análisis interno, externo.
Análisis FODA.
Reuniones ejecutivos y personal técnico de SETAR S.A.
Entrevistas telefónicas con otras empresas del rubro.
Revisión de los archivos y documentos de SETAR S.A.
Revisión estadística de otras empresas distribuidoras de electricidad.
Objetivo 5: Estudiar la oferta y demanda de energía eléctrica en Tarija y sus
proyecciones.
Analizar la capacidad de generación en el departamento de Tarija.
Revisión de las proyecciones de la demanda proporcionadas por la
empresa.
Analizar los registros de demanda máxima departamental.
1.3.1 ESTIPULACIÓN DE LA HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN
La formulación de la hipótesis se realizó en base al problema planteado
(Anexo 1). Se establece que:
“Servicios Eléctricos de Tarija S.A. no cuenta con un Plan
Estratégico orientado a convertir a la empresa en una
organización rentable para satisfacer mejor las necesidades y
expectativas de los clientes.”
9
1.3.2 DEFINICIÓN DE VARIABLES
Variable dependiente:
Rentabilidad
Variable independiente:
Plan estratégico
Unidad de estudio:
Servicios Eléctricos de Tarija S.A.
1.3.3 INDICADORES DE VERIFICACIÓN
Formulación de la visión/misión.
Formulación de objetivos.
Formulación explícita de las estrategias genéricas y funcionales.
Cumplimiento de los objetivos de rentabilidad.
Satisfacción de la demanda.
Grado de satisfacción de los clientes internos y externos.
Grado de cumplimiento con la calidad del suministro.
Utilización de indicadores de actuación.
10
CAPÍTULO 2
MARCO CONCEPTUAL
2.1 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Antes de definir Planeación Estratégica, conviene revisar las definiciones de
planeación y de estrategia.
2.1.1 LA PLANEACIÓN
Existen muchas definiciones de Planeación que se adaptan a diferentes
situaciones y unidades de estudio. Vamos a considerar las que se pueden
aplicar a la empresa SETAR S.A.
“La planeación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más
apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción”7
Según esta definición, debemos realizar dos grandes actividades antes de
llevar a cabo una acción para lograr los objetivos.
“Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde
el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones
acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese
futuro ocurra.”8
Esta definición nos sitúa en el horizonte de tiempo, el “hoy” como el momento
de la decisión, y el “futuro deseable” como el estado al cual queremos llegar.
11
F.ABASCAL9, hizo una recopilación de definiciones de Planificación. Algunas
de ellas se enuncian a continuación:
“Planificar es la determinación de un curso de acción para lograr un
resultado.”10
Aquí también se habla de un objetivo al cual deseamos llegar, previamente
tomando una decisión sobre la “acción” a desarrollar para lograrlo.
“No es otra cosa que un método para tomar hoy las decisiones de mañana,
aunque más bien un método que ayudaría a tomar hoy decisiones en
previsión del futuro, y un medio de preparar decisiones futuras para que
puedan ser tomadas rápidamente, económicamente y con la menor
perturbación posible para la empresa…” “La planificación es esencialmente
un proceso que preparando el compromiso de las inversiones de la forma
más económica, permite que este compromiso se haga rápidamente y con
un mínimo de perturbación.” 11
En esta definición observamos que se incluyen a la eficiencia y a la
economía como requisitos en el proceso de toma de decisiones.
“La planificación de empresa es el desarrollo sistemático de programas de
acción dirigidos a alcanzar objetivos convenidos de la empresa, mediante un
proceso de análisis, evaluaciones y selección entre las oportunidades
previstas.”12
9 ABASCAL ROJAS FRANCISO, Como se hace un Plan Estratégico. Primera edición. ESIC. México. 1998, Págs.
259-264.
10 ALLEN LOUIS. Citado en: ABASCAL ROJAS FRANCISO. Como se hace un Plan Estratégico. ESIC.1998.
México. Pág.8
11 COLLIER JAMES. Citado en: ABASCAL ROJAS FRANCISO. Como se hace un Plan Estratégico. Primera edición.
ESIC.1998. México. Pág.8
12 JONES HARRY. Citado en: ABASCAL ROJAS FRANCISO. Como se hace un Plan Estratégico. Primera edición.
ESIC.1998. México. Pág.9
12
Observamos en esta última definición, a diferencia de las anteriores, que se
introduce el término “sistemático” para los programas de acción destinados al
logro de los objetivos propuestos.
A continuación se elabora un cuadro comparativo de las definiciones
estudiadas.
COMPARACIÓN DE LAS DEFINICIONES ESTUDIADAS DE PLANEACIÓN
AUTOR OBJETIVOS ALCANCES FACTIBILIDAD DE APLIACIÓN A SETAR S.A.
Goodstenin Leonard D. Establecer las actividades antes de llevar a cabo una acción.
Definición de objetivos y medios para lograrlos.
Muy factible, la definición de objetivos y medios para lograrlos serán claves para el plan.
UTEPLAN Tomar las decisiones pertinentes para llegar al “futuro deseable”.
Toma de decisiones y la ubicación en el tiempo del proceso de planeación.
Factible, el plan deberá incluir decisiones apropiadas para el futuro deseable.
Louis A. Allen Determinar los cursos de acción.
Definición de los cursos de acción.
Factible, el plan para SETAR S.A. debe contener los cursos de acción a seguir
James R. Collier La eficiencia y economía en el proceso de toma de decisiones.
Netamente económico.
Factible, el plan buscará economía en el compromiso de las inversiones.
Harry Jones Desarrollar en forma sistemática los programas de acción.
Análisis, evaluaciones y selección de oportunidades.
Muy factible, se prevé elaborar un plan mediante un diagnóstico.
FUENTE: Elaboración propiaCUADRO 2.1
De las definiciones analizadas, se puede concluir que la Planeación es un
proceso sistemático de toma de decisiones en el presente que afectan al
futuro de la organización y que mide los resultados con relación a las
expectativas, mediante la retroalimentación informativa, organizada y
sistemática.
13
2.1.2 ESTRATEGIA
Al igual que la definición de Planeación, es necesario adoptar una definición
concreta de Estrategia aplicable a la empresa en estudio.
“Por definición, la estrategia es el patrón de los movimientos de la
organización y de los enfoques de la dirección que se usa para lograr los
objetivos organizativos y para luchar por la misión de la organización.”13
El “patrón de movimientos” para lograr los objetivos, es la idea principal en
esta definición.
“En el campo de la administración, una estrategia, es el patrón o plan que
integra las principales metas y políticas de una organización, y, a la vez,
establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.”14
Aquí se define a la Estrategia como el “patrón o plan” integrador que permite
establecer la secuencia coherente de las acciones para lograr metas.
“Históricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la dirección de
operaciones militares destinadas a lograr objetivos preestablecidos.
Obviamente en este caso se la relaciona, más bien, con un conjunto de
decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta hacia la
obtención de determinados objetivos.”15
Se da a conocer el origen histórico del concepto de estrategia, y se la define
como un conjunto de “decisiones y criterios” que sirven para orientarse hacia
el los objetivos.
"La estrategia determina y revela el propósito organizativo en términos de
objetivos de largo plazo, programas de acción y prioridades de asignación de
recursos. Selecciona los negocios en los que participa o debe participar la
14
organización. Intenta alcanzar una ventaja sostenible de largo plazo en cada
uno de sus negocios respondiendo en forma apropiada a las oportunidades y
amenazas provenientes del medio en el que actúa la empresa y a los puntos
fuertes y débiles de la organización. Identifica las tareas de gestión
específicas en los niveles corporativos de negocios y funcionales. Constituye
un patrón de decisiones unificador e integrador. Define las contribuciones
económicas y no económicas que pretende hacer a sus stakeholders.”16
Esta es una definición amplia, que nos da a conocer el papel que juega la
Estrategia en la organización y toma en cuenta el análisis interno y externo.
Realizando una comparación de estas definiciones, tenemos el siguiente
cuadro:
COMPARACIÓN DE LAS DEFINICIONES ESTUDIADAS DE ESTRATEGIA
AUTOR OBJETIVOS ALCANCES FACTIBILIDAD DE APLIACIÓN A SETAR S.A.
Thompson, Jr. Srickland
Visualizar a la Estrategia como el medio para lograr los objetivos y misión de la organización
Establecer un patrón de movimientos para lograr los objetivos
Muy factible, la empresa necesita definir sus objetivos y establecer los medios para lograrlos.
Henry Mintzberg y James Brian Quinn
Integrar las metas y políticas
Establecer una secuencia de acciones para el logro de los objetivos
Muy factible, se busca una estrategia que sea coherente con las metas y objetivos de la empresa.
UTEPLAN Orientar a la organización hacia los objetivos.
Tomar decisiones y definir criterios para orientarse hacia los objetivos.
Muy factible, se orientará a SETAR S.A. hacia sus objetivos definidos.
Novagestión Consultores de Empresas Ltda.
Dar a conocer el papel de la Estrategia en la organización
Definir un patrón integrador de decisiones considerando el medio externo e interno.
Muy factible, se busca una Estrategia integradora que logre una ventaja a largo plazo mediante el análisis interno y externo.
FUENTE: Elaboración propiaCUADRO 2.2
15
Del análisis de las definiciones estudiadas, podemos concluir que la
estrategia es un patrón de movimientos secuenciales y coherentes por los
cuales la organización se orienta hacia la obtención de sus objetivos.
2.1.3 DEFINICIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Una vez analizadas las definiciones de Planeación y de Estrategia, vemos la
definición de Planificación Estratégica.
Ramanantsoa17 define a la Planificación Estratégica como un proceso
organizativo que intenta mostrar con antelación los cambios estructurales
estratégicos, que permite el acoplamiento entre las distintas áreas de la
compañía, y también intenta adaptar al personal según su especialización
para el mejor cumplimiento de los objetivos.
Esta definición nos indica, que la Planificación Estratégica es un proceso
organizativo y da a conocer su objetivo, que sería el de mostrar con
antelación los cambios estructurales y estratégicos.
Según Goodstein18 se puede definir Planeación Estratégica como el proceso
por el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y
desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.
Se habla de un proceso de “prever el futuro” y de que los “miembros guía”,
es decir la alta dirección, busca como lograrlo, pero no nos habla
expresamente de objetivos a ser alcanzados.
Haciendo referencia al tema, Phillip Kotler19 define Planeación Estratégica
como el proceso administrativo de desarrollar una relación viable entre los
objetivos y recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del
mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los
16
negocios y productos de la empresa de manera que se combinen para
obtener un desarrollo y utilidades satisfactorias.
Esta definición toma en cuenta a las cambiantes oportunidades del mercado,
además se enuncia el objetivo de la Planeación Estratégica, que a diferencia
de la primera definición es el de modelar y remodelar los negocios y
productos de la empresa.
Según la publicación en el sitio de Internet www.eseune.edu20, la
Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la
naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando
metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar
dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
Además, la Planificación Estratégica comienza dando respuesta a estas tres
preguntas:
¿Dónde estamos hoy?
¿Dónde queremos ir?
¿Cómo podemos llegar donde queremos ir?
En el Cuadro 2.3 se presenta una comparación de las definiciones de
Planificación Estratégica.
COMPARACIÓN DE LAS DEFINICIONES ESTUDIADAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
AUTOR OBJETIVOS ALCANCES FACTIBILIDAD DE APLIACIÓN A SETAR S.A.
R. Ramanantsoa Mostrar con antelación los cambios estructurales y estratégicos.
La coordinación entre las áreas y la selección del recurso humano.
Muy factible, es de vital importancia para SETAR S.A. la coordinación entre las áreas y la selección del recurso humano.
Goodstein Leonard D. Prever el futuro El desarrollo de procedimientos y operaciones necesarias.
Relativamente factible, procedimientos y operaciones necesarias puede ser insuficiente para lograr los objetivos.
Kotler Phillip Desarrollar relación viable
La vinculación entre los
Factible, debe existir una relación viable entre los
17
entre objetivos, recursos y oportunidades de mercado.
procesos internos y las oportunidades cambiantes del mercado.
objetivos de SETAR S.A. y sus recursos. La oportunidad cambiante de mercado tal vez no sea muy aplicable a un monopolio natural.
Escuela Europea de Negocios
Definir el estado actual para determinar como llegar a donde se quiere estar.
La definición de objetivos, metas, estrategias y recursos.
Factible, debe realizarse un diagnóstico para conocer el estado actual antes de formular objetivos y estrategias.
FUENTE: Elaboración propiaCUADRO 2.3
Podemos resumir, de todo lo anterior, que la Planificación Estratégica es un
proceso administrativo de gestión a través del cual se prevé el futuro de la
organización definiendo donde estamos hoy, a donde queremos ir y cómo
podemos llegar, tomando en cuenta el comportamiento cambiante de los
factores internos y externos de la empresa.
2.2 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Es de vital importancia para el éxito y la competitividad de las empresas, que
reconozcan la importancia de una administración estratégica aun en un
monopolio natural, ya sean éstas grandes corporaciones o pequeñas
organizaciones.
Según David Fred21, la Administración Estratégica es: “El arte y la ciencia de
formular, implementar y evaluar las decisiones ínter funcionales que permiten
a la organización alcanzar sus objetivos”.
Esta definición implica que la Administración Estratégica pretende integrar la
administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, las
operaciones de producción, la investigación y desarrollo y los sistemas de
información para obtener el éxito de la organización.
18
2.3 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Para diferenciar Administración Estratégica de Dirección Estratégica, se
revisa su definición.
“La Dirección es el proceso de influir sobre las personas para que
contribuyan a los propósitos organizacionales; se relaciona con la
motivación, el liderazgo y la comunicación.”22
Veamos una definición más amplia de Dirección Estratégica:
“La Dirección Estratégica no solo se refiere a la toma de decisiones en las
cuestiones más importantes con que se enfrenta la organización, sino que
también debe asegurarse de que la estrategia se pone en práctica. Se puede
considerar constituida por tres elementos principales: el análisis estratégico
en el cual el estratega trata de comprender la posición estratégica de la
empresa, la elección estratégica que tiene que ver con la formulación de
cursos de acción posibles, su evaluación y la elección entre ellos y por
último, la implantación estratégica que comprende la planificación de
aquellas tareas relacionadas con la forma de efectuar la elección estratégica
y la dirección de los cambios requeridos.”23
Por lo tanto, podemos decir que existe una relación secuencial entre la
planeación estratégica y la dirección estratégica. La primera se encarga de
establecer la visión, el negocio, la misión, los objetivos y las estrategias
empresariales; la dirección estratégica se encarga de poner en práctica la
estrategia a través del análisis estratégico, la elección estratégica y la
implantación estratégica.
2.4 ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
19
La Planeación Estratégica está a cargo de la Dirección, por lo tanto la
Dirección Estratégica será la encargada de dirigir la ejecución de los planes
estratégicos de la organización.
El proceso de planificación estratégica comprende cuatro etapas24:
a. FILOSOFICA
b. ANALITICA
c. OPERATIVA
d. EVALUACION Y CONTROL
2.4.1 ETAPA FILOSOFICA
En esta etapa se deben explicitar los valores de la empresa, establecer las
políticas, desarrollar una visión y definir la misión de la empresa.
2.4.1.1 LOS VALORES DE LA EMPRESA
Para el desarrollo de una cultura corporativa sólida que definirá la forma de
accionar de la empresa y su éxito, se deben definir los principios y creencias
de la organización.
Según la publicación en Internet de Pimentel Villalaz25, los valores
corporativos son el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la
gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte
de la cultura organizacional.
Se da a entender a los valores como un regulador del accionar de la
organización.
Thompson Jr.26 afirma que la raíz primaria de la cultura corporativa consiste
en las creencias y la filosofía de la organización acerca de cómo se deben
llevar a cabo sus asuntos; es decir, se trata de las razones por la cuales hace
las cosas de la manera como las hace. “Una cultura corporativa sólida y
20
fundada en principios éticos y en valores firmes es una fuerza motriz vital del
éxito estratégico continuo.”
Entonces podemos concluir que los valores de la empresa son el conjunto de
principios, creencias y reglas que además de regular el accionar de la
organización, constituyen la base de la cultura corporativa.
2.4.1.2 LAS POLÍTICAS DE LA EMPRESA
Las decisiones estratégicas, deben guiarse por las políticas que son
generadas por los valores de la empresa.
“Las políticas incluyen los lineamientos, las reglas y los procedimientos
establecidos para reforzar las actividades a efecto de alcanzar los objetivos
enunciados. Las políticas sirven de guía para tomar decisiones y abordan
situaciones reiterativas o recurrentes.”27
Según H. Koontz28, las políticas consisten en enunciados o criterios
generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones.
“Normalmente cada valor genera una o más políticas.”29
Concluimos que las políticas tienen su origen en los valores de la empresa.
Estas delimitan el accionar de la organización y sirven de guía para tomar las
decisiones.
2.4.1.3 DESARROLLO DE UNA MISIÓN EMPRESARIAL
La misión es el motivo de existir de una empresa, es el “para qué” de la
empresa.
21
“La misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe hacer.”30
El motivo de la existencia de la organización y su actividad a realizar son los
aspectos relevantes de esta definición.
“La misión del negocio es la base de las prioridades, estrategias, planes y
asignaciones de trabajo. Es el punto de partida para diseñar los puestos
gerenciales y, sobre todo para diseñar las estructuras administrativas.”31
Se visualiza a la misión como la base, el punto de partida del proceso de
Planificación Estratégica.
Para construir la declaración de la misión de una organización, es útil guiarse
por las nueve preguntas, planteadas por Hill y Gareth32, que debe contestar
toda declaración de misión.
2.4.1.4 DESARROLLO DE UNA VISIÓN EMPRESARIAL
El término “visión” nos la idea de una imaginación del futuro.
“El desarrollo de una Visión Empresaria trata de formar en la realidad la
imagen que tiene el empresario en su mente, es el cómo se imagina el
empresario que va a ser su empresa, cuál es la imagen mental de lo que
pretende que sea su empresa en el futuro.”33
Se trata entonces, de imaginar lo que se pretende para el futuro de la
organización.
“Realizar el proceso de formular el futuro es establecer la Visión. Visualizar el
futuro implica un permanente examen de la organización frente a sus
clientes, su competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo
22
que ella es hoy, y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a sus
capacidades y oportunidades.”34
Según esta definición, para establecer la visión, debemos examinar
permanentemente a la organización tanto internamente como externamente,
lo que significa que la visión de la organización no es estática, sino que se
ajustará de acuerdo a los cambios en el ambiente interno y externo.
“La declaración de la misión contesta a la pregunta, ¿Cuál es nuestro
negocio?, mientras que la de la visión contesta a: ¿Qué queremos ser?”35
En la definición anterior, se establece la diferencia entre misión y visión.
De estas definiciones se puede concluir que la visión es contemplar en un
contexto global cómo será la empresa en el largo plazo.
2.4.2 ETAPA ANALÍTICA
En la etapa analítica se realiza el análisis interno y el análisis externo de la
empresa. Uno de los instrumentos más útiles en la planificación estratégica
es el análisis FODA. (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).
El análisis FODA como dice F. ABASCAL36: “es exactamente la prospección,
depuración, evaluación y selección de puntos fuertes y débiles, así como de
amenazas y oportunidades fundamentales para toda planificación”.
2.4.2.1 ANÁLISIS INTERNO
Consiste en el análisis de las fuerzas y debilidades internas de la empresa.
“Las fuerzas y debilidades internas, son las actividades que pueden controlar
la organización, las actividades de la gerencia general, mercadotecnia,
finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo
y sistemas computarizados de información de un negocio. Las fuerzas y las
23
debilidades se establecen en comparación con la competencia y se pueden
determinar en comparación con los objetivos de la propia empresa”.37
El mercado de SETAR S.A. al tratarse de un monopolio natural, la fuerzas y
debilidades deben ser establecidas mediante la comparación con empresas
del mismo rubro de otras ciudades.
“Los factores internos se pueden determinar de varias maneras como el
cálculo de razones, la medición del desempeño y realizar la comparación con
los periodos anteriores y promedios de la industria, llevar a cabo diversos
tipos de encuestas a efecto de escudriñar el ánimo de los empleados, la
eficacia de la producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los
clientes”.38
Esta definición se adapta mejor a la empresa SETAR S.A.
2.4.2.2 ANÁLISIS EXTERNO
En el análisis externo se estudian las oportunidades y amenazas del medio
externo, donde la empresa desenvuelve sus actividades.
“Amenazas y oportunidades externas, se refiere a tendencias y hechos
económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos,
jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían
beneficiar o perjudicar significativamente a las organizaciones en el futuro;
está fuera del control de una organización cualquiera”.39
Es muy importante para la empresa en estudio, analizar su entorno porque
se trata de una organización de servicio público.
2.4.2.3 LA MATRIZ FODA
24
La matriz es una herramienta moderna para el análisis situacional. Los
diseñadores de estrategias cuentan con la ayuda de varias matrices que
muestran las relaciones entre las variables decisivas.
“...Por lo común se recomienda que las compañías identifiquen sus fortalezas
y debilidades, así como las oportunidades y las amenazas existentes en el
ambiente externo. Sin embargo, a menudo se pasa por alto que para
combinar estos factores quizá se requieran decisiones estratégicas claras.
Para sistematizar estas selecciones se ha propuesto la matriz F.O.D.A. en la
cual la “F” representa las fortalezas, la “O” las oportunidades, la “D”
representa las debilidades y la “A” las amenazas.”40
Se representan las cuatro estrategias alternativas de la matriz (cuadro 2.4),
las cuales se basan en el análisis del ambiente externo (amenazas y
oportunidades) y del ambiente interno (fortalezas y debilidades).
MATRIZ F.O.D.A.
Factores
Externos
Fortalezas, internas (F)
Por ejemplo: las fortalezas en
administración, operación
Finanzas, mercadotecnia,
investigación y desarrollo, ingeniería.
Debilidades, internas (D)
Por ejemplo: debilidades en áreas
que aparecen en el cuadro de
“fortalezas”
Oportunidades, (O)
(Considérese también los riesgos)
Por ejemplo: condiciones
económicas actuales y futuras,
cambios políticos y sociales, nuevos
productos, servicios y tecnologías.
Estrategia F.O.: Maxi-Maxi
Probablemente la estrategia más
exitosa, que utilizan los puntos fuertes
de la organización para aprovechar
las oportunidades.
Estrategia D.O.: Mini-Maxi
Por ejemplo: estrategia de desarrollo
para superar las debilidades con el fin
de aprovechar las oportunidades.
Factores
Internos
25
Amenazas, externas (A)
Por ejemplo: carecen de energía,
competencia y áreas similares a las
que aparecen más arriba en el
cuadro de “oportunidades”.
Estrategia F.A.: Maxi-Mini
Por ejemplo, uso de los puntos fuertes
para hacer frente a las amenazas o
evitarlos.
Estrategia D.A.: Mini-Mini
Por ejemplo,
atrincheramiento, liquidación o
coinversión.
FUENTE: Koontz, Weihrich41
CUADRO 2.4
2.4.3 ETAPA OPERATIVA
Esta etapa consiste en42:
Generar Objetivos Establecer Estrategias (como lograr los objetivos) Diseñar Programas y Planes de Acción
2.4.3.1 LOS OBJETIVOS
Se mencionan a los “objetivos” como estados o situaciones que desean ser
alcanzados. Veamos la definición de objetivo.
“Los objetivos especifican los resultados esperados e indican los puntos
finales de aquello que se quiere alcanzar, en dónde se debe colocar el
énfasis principal y qué se debe lograr mediante la red de estrategias,
políticas, procedimientos, normas, programas y presupuestos.”43
Esta definición deja en claro que los “resultados esperados” se logran
mediante un conjunto de acciones integradas y coordinadas.
Veamos cual es el propósito de establecer objetivos.
26
“El propósito de establecer objetivos es transformar la declaración de la
misión y la dirección de la organización en objetivos específicos de actuación
por medio de los cuales se pueda medir el avance de la organización.”44
Los objetivos deben ser consistentes con la misión de la organización, y de
ellos deben desprenderse los objetivos específicos.
Con respecto a las características que deben cumplir los objetivos, David45
nos dice que los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes,
razonables y claros.
KONNTZ46, establece una jerarquía de objetivos, que va de lo general a lo
individual y específico. El cenit de la jerarquía es el propósito que tiene dos
dimensiones, el de la sociedad y el de la misión o propósito del negocio, los
cuales son traducidos en objetivos y estrategias generales. El siguiente nivel
de la jerarquía contiene objetivos más específicos, como los que se
encuentran en las áreas clave de resultados.
2.4.3.2 FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA
Dentro de la etapa operativa, la formulación de una estrategia es tal vez la
parte más creativa del proceso de planeación y la más importante.
“La formulación de una estrategia lleva consigo el crítico asunto gerencial de
cómo lograr los resultados planificados con relación a la situación y las
expectativas de la organización. En realidad, la estrategia es una
herramienta gerencial directiva para lograr los objetivos estratégicos. La
tarea de formular una estrategia empieza con un estricto análisis de las
situaciones interna y externa de la organización.”47
Se usa la formulación de la estrategia como una herramienta directiva para
lograr los objetivos estratégicos.
27
a. TIPOS DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
A continuación se toman algunos de los tipos de estrategias de acuerdo a la
tipificación de FRED R. DAVID48, que sirven como lineamientos generales,
que deben adecuarse a cada situación en particular. Por la importancia
conceptual de las mismas, se transcriben los conceptos tal como fueron
dados por sus autores, y en la parte final de este acápite, se procesa la
información presentado un cuadro comparativo de los diferentes tipos de
estrategias, buscando ventajas y desventajas en aplicación a la empresa
SETA R S.A.
a.1 Las Estrategias de Integración
Se definen las siguientes estrategias de integración:
Estrategias de integración vertical. Las estrategias para la integración
vertical permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los
proveedores y a la competencia.
Integración hacia delante. Implica aumentar el control sobre los
distribuidores o detallistas.
Integración hacia atrás. Tanto los fabricantes como los detallistas
compran a los proveedores los materiales que necesitan. La integración
hacia atrás es una estrategia para aumentar el control sobre los
proveedores de una empresa o adquirir el dominio. La estrategia puede
resultar muy conveniente cuando los proveedores actuales de la empresa
no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la
empresa.
La integración horizontal. La integración horizontal se refiere a la
estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de
acciones de los competidores de una empresa. Hoy, una de las
tendencias más notorias de la administración estratégica es que usa,
cada vez más, la integración horizontal como estrategia para el
crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los
28
competidores permiten aumentar las economías de escala y mejoran la
transferencia de recursos y competencias.
a.2 Las Estrategias Defensivas
Como estrategias defensivas, la empresa puede adoptar las siguientes
alternativas:
La empresa de riesgo compartido (join venture), La empresa de riesgo
compartido es una estrategia muy popular que se da cuando dos o más
compañías o más constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el
objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede
considerarse defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el
proyecto. Con frecuencia dos o más empresas patrocinadoras constituyen
una organización independiente, pero comparten las acciones de capital
de la nueva entidad. Otros tipos de contratos de cooperación incluyen a
las sociedades para la investigación y el desarrollo, los contratos para la
distribución cruzada, los contratos para las licencias cruzadas, los
contratos para la producción cruzada y los consorcios para las pujas
mancomunadas.
El encogimiento. El encogimiento ocurre cuando una organización se
reagrupa mediante la reducción de costos y activos a efecto de revertir la
caída de ventas y utilidades. El encogimiento, en ocasiones llamado
estrategia para reorganizar o dar un giro, se diseña con miras a fortalecer
la competencia distintiva básica de la organización. Durante el
encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las
presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicación. El
encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el
objeto de reunir el dinero que se necesita, la eliminación de líneas de
productos, el cierre de negocios marginales, el cierre de fábricas
obsoletas la automatización de procesos, el recorte de empleados y la
institución de sistemas para el control de gastos. En algunos casos, la
29
quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse. La
empresa que se declara en quiebra puede eludir el pago de obligaciones
importantes y anular los contratos sindicales.
La desinversión. La venta de una división o la parte de una organización
se llama desinversión. Con frecuencia, la desinversión se usa con objeto
de reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratégicas. La
desinversión puede ser parte de una estrategia general de encogimiento
con miras a que una organización se deshaga de negocios no rentables,
que requieren demasiado capital o que no encajan bien con las demás
actividades de la empresa.
La liquidación. La venta de partes de los activos de una compañía, por su
valor tangible, se llama liquidación. Liquidar es reconocer la derrota y, por
consiguiente, puede resultar una estrategia emocionalmente difícil. Sin
embargo, en algunos casos más vale dejar de operar que seguir
perdiendo grandes cantidades de dinero.
La combinación. Muchas organizaciones, por no decir que la mayoría,
aplican una combinación de dos o más estrategias al mismo tiempo, pero
la combinación de estrategias puede resultar enormemente arriesgada
cuando se lleva demasiado lejos. Ninguna organización se puede dar el
lujo de recurrir a todas las estrategias que podrían beneficiar a la
empresa. Es preciso tomar decisiones muy difíciles. Se deben establecer
prioridades.
a.3 Las Estrategias Genéricas de Michael Porter
Según Porter49, las estrategias permiten a las organizaciones obtener
una ventaja competitiva por tres motivos: el liderazgo en costos, la
diferenciación y el enfoque.
Liderazgo en costos. Luchar por ser un productor con costos bajos en
una industria puede resultar muy efectivo cuando el mercado está
compuesto por muchos compradores sensibles a los precios, cuando
30
existen pocos caminos para lograr las diferencias entre productos, cuando
a los compradores no les interesa demasiado las diferencias entre una
marca y otra o cuando existe una gran cantidad de compradores con un
poder de negociación considerable. La idea básica consiste en tener
costos más bajos que la competencia y, así, ganar la participación en el
mercado y las ventas sacando a algunos de los competidores del
mercado. Algunos de los peligros que implica perseguir el liderazgo en
costos serían que la competencia podría imitar la estrategia bajando con
ello las utilidades de la industria entera, que los avances tecnológicos de
la industria podrían dar al traste con la eficacia de la estrategia o que el
interés de los compradores se podría dirigir a otras características
diferenciales y no solo a los precios.
Liderazgo en diferenciación. Distintas estrategias ofrecen distintos
grados de diferencias. La diferenciación no garantiza una ventaja
competitiva, sobre todo si los productos estándar bastan para satisfacer
las necesidades de los clientes o si lo competidores puede imitarlos con
rapidez. Los productos duraderos protegidos mediante barreras para que
la competencia no los pueda copiar rápidamente son los mejores. Una
buena diferenciación puede significar mayor flexibilidad de productos,
mayor compatibilidad, costos más bajos, mejor servicio, menos
mantenimiento, mayor comodidad o más características. La estrategia de
diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las
necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la
viabilidad de incorporar una o varias características diferentes a un
producto singular que incluya los atributos deseados. Uno de los riesgos
de seguir una estrategia de diferenciación sería que los consumidores no
concedan al producto singular el valor necesario para justificar el precio
más elevado. Otro riesgo sería que la competencia puede encontrar la
manera de imitar sin tardanza las características de la diferenciación.
Estrategia de enfoque. Una buena estrategia de enfoque depende de
que el segmento de la industria sea lo bastante grande, tenga buen
31
potencial para el crecimiento y no sea crucial para el éxito de otros
competidores importantes. Las empresas pueden seguir las estrategias
para enfocarse cuando combinan estrategias de diferenciación y las
estrategias de liderazgo en costos. Las estrategias de enfoque son más
eficaces cuando los consumidores tienen preferencias o necesidades
distintivas o cuando las empresas rivales no tienen en la mira el mismo
segmento para especializarse. Entre los peligros de seguir una estrategia
de enfoque está la posibilidad de que muchos competidores identifican la
estrategia que está triunfando y la imiten, o que las preferencias del
consumidor se dirijan hacia los atributos del producto que sea el mercado
en general.
Se procesa la información sobre los tipos de estrategias (cuadro 2.5).
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA VENTAJA DESVENTAJA COMENTARIO
Integración Vertical
Permite el control sobre los distribuidores y proveedores.
Se requiere inversión o convenios que pueden ser difíciles de consensuar.
SETAR S.A. es una empresa integrada verticalmente, tanto hacia delante como hacia atrás.
Integración Horizontal
Permiten aumentar las economías de escala y se adquiere mayor dominio sobre los competidores
La dificultad que puede presentarse en la adquisición de acciones y de lograr la mayor participación.
El mercado eléctrico minorista es un monopolio natural.
La empresa de riesgo compartido
El riesgo se comparte.
Las utilidades se comparten.
Se define esta estrategia para aprovechar una oportunidad de negocio, un nuevo proyecto, pero el negocio de SETAR S.A. ya está en marcha.
El encogimiento Se puede frenar la caída de las utilidades, se controlan los gastos. Si se opta por la quiebra, se eluden el pago de ciertas obligaciones.
Las presiones internas y externas, el posible recorte del personal.
Factible de aplicar a empresas como SETAR S.A. donde se registran pérdidas del ejercicio sostenidas en el tiempo.
La desinversión Se deshacen los negocios no rentables. Permite reunir capital para
Se requiere reestructurar la organización para atender el nuevo
SETAR S.A. al estar integrada verticalmente, debe revisar cual de sus negocios incide
32
otras inversiones estratégicas.
negocio. negativamente en su rentabilidad.
La liquidación En algunos casos se deja de seguir perdiendo dinero.
Puede causar impactos negativos emocionalmente.
Tanto generadores como distribuidores de electricidad en sistemas aislados, por ley no pueden aplicar esta estrategia.
La combinación Se pueden aplicar varias estrategias al mismo tiempo
Puede llegar a ser muy arriesgada.
Es muy posible que SETAR S.A. necesite aplicar una combinación de estrategias
Liderazgo en costos
Se puede ganar mercado especialmente cuando los compradores son sensibles a los precios.
Se puede llegar a bajar las utilidades de la industria entera si es imitada por los competidores.
La competencia de SETAR S.A. es ella misma, debe compararse con otras empresas de la misma industria.
(Continúa en la siguiente página)
Liderazgo en diferenciación
Puede significar mayor flexibilidad, costos más bajos, mejor servicio, más características.
No garantiza una ventaja competitiva si existe la posibilidad de ser imitados con rapidez.
En un monopolio natural no se aplica. Se puede llegar a ser “el mejor” de la industria en cierto ámbito geográfico.
Enfoque Son eficaces cuando los consumidores tienen preferencias o necesidades distintivas o cuando la competencia no tiene en mira el segmento elegido.
Existe el peligro de la imitación, o que las preferencias del consumidor sea el mercado en general.
No se aplica en la industria eléctrica
FUENTE: Elaboración propiaCUADRO 2.5
2.4.3.3 LOS PROGRAMAS Y PLANES DE ACCIÓN
Nos centramos en la implantación de la estrategia que es una tarea
eminentemente directiva. Es común diseñar programas o planes de acción
respondiendo a las siguientes preguntas:
33
¿Qué hacer?¿Cuándo hacerlo?¿Quién lo hará?¿Cómo hacerlo?¿Con qué hacerlo?
“Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignación de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros
elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado;
habitualmente se apoyan en presupuestos.”50
THOMPSON, JR. STRICKLAND51 describe los principales aspectos
directivos relacionados con la ejecución de la estrategia que incluyen el
impulso una organización adecuada, el desarrollo de presupuestos, la
motivación del personal, un sistema de recompensas, un entorno laboral de
éxito, el desarrollo de sistemas de información y el liderazgo interno.
2.4.4 ETAPA DE EVALUACIÓN Y CONTROL
La evaluación y el control oportuno de las estrategias son de vital importancia
para el éxito de la gestión, nos pueden alertar de problemas o posibles
problemas que podrían llegar a ser críticos.
“La evaluación de las estrategias incluye tres actividades básicas: (a)
estudiar las bases fundamentales de la estrategia de una empresa, (b)
comparar los resultados esperados y los resultados reales y (c) tomar
medidas correctivas para asegurarse de que el desempeño se ciñe a los
planes.”52
Se describen las tres actividades básicas para la evaluación de las
estrategias (según Fred R. David53):
a) Revisión de las bases de la estrategia. Las bases fundamentales de la
estrategia de una organización se pueden analizar usando una matriz EFE y
34
una matriz EFI revisadas. La matriz EFI se debe concentrar en los cambios
que han registrado las fuerzas y debilidades de la administración de la
organización, su marketing, las finanzas/contabilidad, la producción /
operaciones, investigación y desarrollo, y los sistemas de información
computarizada. La matriz EFE revisada debe indicar la eficacia que han
tenido las estrategias de la empresa que responde a oportunidades y
amenazas clave.
b) Cómo medir el desempeño organizacional. Esta actividad incluye el
comparar los resultados esperados con los resultados reales, el investigar las
desviaciones de los planes, el evaluar el desempeño individual y analizar el
avance logrado para alcanzar los objetivos establecidos. Normalmente, para
este proceso se usan los objetivos anuales y a largo plazo. Los criterios para
evaluar las estrategias deben ser mensurables y fáciles de verificar. Los
criterios que pronostican los resultados tal vez sean más importantes que
aquellos que revela lo ocurrido.
La evaluación de las estrategias se basa en criterios cuantitativos y
cualitativos.
Los criterios cuantitativos que se suelen usar para evaluar las estrategias son
las razones financieras, que los estrategas usan para hacer tres
comparaciones críticas: (a) comparar el desempeño de la empresa en
diferentes periodos, (b) comparar el desempeño de la empresa con los de los
competidores y (c) comparar el desempeño de la empresa con los promedios
de la industria.
Entre los criterios cualitativos, FRED R. DAVID53b cita a los factores humanos,
porcentajes elevados de ausentismo y de rotación de personal, los
porcentajes bajos de calidad y cantidad de la producción o la escasa
satisfacción de los empleados como causas que están llevando deficientes
desempeños. Factores de marketing, finanzas/contabilidad, investigación y
35
desarrollo o sistemas de información también pueden producir problemas
financieros.
c) Aplicar medidas correctivas. Entre algunos ejemplos de cambios que se
podrían necesitar están alterar la estructura de la organización, reemplazar a
una o varias personas clave, vender una división o revisar la misión del
negocio. Otros cambios podrían incluir establecer o revisar los objetivos,
elaborar nuevas políticas, emitir acciones para reunir capital, aumentar
vendedores, asignar los recursos de otra manera o elaborar nuevos
incentivos para los resultados. Tomar medidas correctivas no siempre
significa que se abandonen las estrategias existentes o ni si quiera que se
deban formular estrategias nuevas.
El esquema de la figura 2.1 resume el marco para la evaluación de
estrategias.
EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
36
FUENTE: David54
FIGURA 2.1
Se resumen las cuatro etapas del proceso de Planeación Estratégica
considerando sus aspectos críticos y su importancia (cuadro 2.6).
54 FRED R. DAVID. Conceptos de Administración Estratégica. Quinta edición. Prentice Hall. México. 1998. Pág. 308
ACTIVIDAD UNO: REVISAR LAS BASES FUNDAMENTALES DE LA ESTRATEGIA
Preparar matriz revisada para la evaluación de los factores internos
Comparar la matriz de evaluación de los factores internos revisada con la existentePrepara la matriz revisada para la evaluación de los factores externos
Compara la matriz de evaluación de los factores externos revisada con la existente
¿Existen diferencias significativas?
SI
NO
ACTIVIDAD DOS: MEDIR EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONALComparar el avance proyectado para alcanzar los objetivos definidos con el avance real
¿Existen diferencias significativas?
SI
NO
Seguir el curso presente
ACTIVIDAD TRES:
TOMAR ACCIONES CORRECTIVAS
37
ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
ETAPA ACCIÓNASPECTOS
CRÍTICOSIMPORTANCIA COMENTARIOS
FIL
OS
ÓF
ICA
Valores Se define la base fundamental de la empresa. Su existir.
Comanda el accionar de la empresa en base a lineamientos, cumpliendo su razón de existir, enfocándose en lo que quiere llegar a ser.
Se puede decir que es la etapa más importante del proceso, nos da el “Norte” hacia donde dirigirnos; si esta etapa no está claramente definida, no se garantiza el éxito.
Políticas
Misión
Visión
AN
AL
ÍTIC
A
Análisis Interno
Una estrategia bien formulada depende del grado de conocimiento de la realidad interna y externa de la empresa.
Se establecen las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en base a las cuales se debe diseñar la estrategia que garantice el cumplimiento de la misión y visión.
Es una lectura de la realidad, tanto interna como del medio en el que se desenvuelve la empresa, que nos permite proyectar a futuro las acciones estratégicas.
Análisis Externo
OP
ER
AT
IVA
ObjetivosSe apoya en las anteriores etapas. Deben formularse objetivos y estrategias capaces de alcanzar la misión y visión de la empresa.
Se definen los objetivos a ser alcanzados y los medios para lograrlo. Si estos no guardan estrecha relación con la declaración de misión y visión, el plan no tendrá éxito.
Esta es la etapa “de construir” la estrategia en base a los objetivos, los cuales guardan estrecha relación con la misión y visión de la empresa en el marco de los valores y políticas.
Formulación estratégica
Programas y planes de acción
EV
AL
UA
CIÓ
N Y
C
ON
TR
OL
Revisión de las bases de la estrategia
Es vital definir los indicadores adecuados que permitan medir, evaluar y controlar la ejecución de la estrategia.
Garantiza la buena implantación y ejecución del Plan Estratégico.
Permite guiar la implantación y ejecución de la estrategia, y toma acciones correctivas cuando hay un desvío con relación a lo planeado.
Medir el desempeño
Acciones correctivas
FUENTE: Elaboración propiaCUADRO 2.6
2.5 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
38
Es un sistema de gestión que complementa los indicadores financieros para
la actuación pasada, con los indicadores no financieros y las medidas de los
indicadores de actuación futura.
García55, describe al Cuadro de Mando Integral como una metodología que
logra integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la evaluación de
desempeño al negocio.
Según Kaplan y David56, el Cuadro de Mando Integral proporciona a los
ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategias de una
empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación.
El Cuadro de Mando Integral transforma la misión y la estrategia en objetivos
e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes57:
a. La perspectiva financiera.
b. La perspectiva del cliente.
c. La perspectiva del proceso interno.
d. La perspectiva de formación y crecimiento.
Se resumen estas cuatro perspectivas analizando su objetivo y su
importancia (cuadro 2.7).
55 FABIO HUMBERTO GARCIA. www.geocities.com. Octubre de 2004.
56 ROBERT S. KAPLAN y DAVID P. NORTON. Cuadro de Mando Integral. Primera edición. Gestión 2000. España.
2000. Pág. 37.
57 Ibid. Págs. 38-42
39
LAS PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PERSPECTIVA OBJETIVO IMPORTANCIA COMENTARIO
Financiera Indicar si la estrategia de la empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a una mejora.
Sirven de base para tomar decisiones sobre acciones futuras.
Los indicadores para la actuación pasada son muy útiles para tomar decisiones sobre las acciones futuras que se deben adoptar para mejorar.
Del Cliente Satisfacción del cliente, retención de clientes, adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la obtención de la cuota de mercado en los segmentos seleccionados.
Permite el crecimiento de la cuota de mercado.
Permite la orientación hacia el cliente.
Del Proceso
Interno
Identificar los procesos críticos internos en los que se debe lograr excelencia.
Permite entregar propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes y lograr rendimientos financieros esperados.
Se enfoca en la excelencia de los procesos internos para proyectarse hacia los clientes logrando satisfacción y atracción de clientes, a la vez que cumple con los rendimientos financieros esperados.
De Formación y
Crecimiento
Identificar la estructura adecuada para crear, mejorar y crecer a largo plazo.
Sin una estructura adecuada la obtención de resultados deseados es muy difícil de lograr.
Permite mejorar continuamente, exige mucha creatividad y juicio.
FUENTE: Elaboración propiaCUADRO 2.7
40
2.6 EL BUSINESS MANAGEMENT SYSTEM (SISTEMA DE
GESTION EMPRESARIAL)
Se puede considerar al Business Management System (BMS) como un
paradigma de la administración de empresas, o un modelo de visión integral
que permite incorporar los modelos existentes de la gestión y administración
de empresas con el objetivo de aplicarlos de una forma más eficaz.
“El Business Management System es un modelo que describe los
componentes de la gestión y administración de empresas. Ofrece una visión
integral de la empresa, toma el proceso de negocio y la gestión empresarial
como un todo y no como tareas individuarles o actividades de gestión
separadas. Permite incorporar en su estructura cualquiera de las teorías o
modelos de gestión existentes, el BMS no contradice ninguno de estos
modelos, y tampoco le pide olvidar lo que ya sabe, al contrario, el BMS le
permite aplicar los conocimientos que ya tiene de una manera más eficaz.”58
2.6.1 PRINCIPIOS DEL BMS
El Centro de Comercio Internacional59 define cinco (5) principios en la gestión
empresarial:
a) EL PROCESO DE NEGOCIO Y LA GESTION EMPRESARIAL
La distinción entre lo que se gestiona y lo que se requiere para la gestión es
clave para gestionar el negocio.
b) EL PROPÓSITO DEL NEGOCIO
Según el BMS, sería correcto decir que usted está en su negocio para ganar
dinero y la mayoría de los gerentes estarán de acuerdo con esta afirmación.
Algunos dirán que usted está en el negocio para ayudar a su ciudad, estado,
41
país, etc. pero si usted no gana dinero no logrará mantenerse por demasiado
tiempo en el negocio y su responsabilidad social se evaporará.
c) TIPOS DE MONOPOLIO
El BMS identifica tres tipos de monopolio:
c.1 Simulado
c.2 Natural
c.3 Competitivo
Para el caso de la empresa SETAR S.A. se aplica la definición de monopolio
natural que describe el BMS.
El BMS especifica dos funciones básicas para un negocio: Producción y
Marketing. De aquí se derivan los objetivos genéricos de las funciones del
negocio.
OBJETIVOS GENÉRICOS DE LA FUNCIÓN DEL NEGOCIO
42
Objetivos de Marketing
Posibilitar que la empresa esté en posición de vender más y con mayor frecuencia a los compradores actuales, y/o evitar que los actuales clientes compren menos cantidad o con menor frecuencia.Posibilitar que la empresa logre conseguir que los clientes de la competencia se cambien a su empresa y/o evitar que sus usuarios se cambien a la competencia.Posibilitar que los no usuarios se conviertan en usuarios, y/o evitar que los usuarios se conviertan en no usuarios.Asegurar que la empresa está en posición de obtener una rentabilidad a medio y largo plazo.
Objetivos de Producción
Posibilitar que la empresa pueda producir y entregar las cantidades deseadas de bienes y servicios.Posibilitar que pueda producir y entregar los bienes y servicios deseados en el tiempo deseado.Posibilitar que pueda producir y entregar los bienes y servicios deseados a un coste aceptable.Posibilitar que pueda producir y entregar los bienes y servicios deseados con la calidad deseada
FUENTE: Centro de Comercio Internacional60
CUADRO 2.8d) LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA
El BMS identifica cuatro clases de recursos61:
Información y conocimiento técnico (Know-how): Estos pueden
tomar la forma de dirección de un cliente potencial, información sobre
exigencias legales o el conocimiento de la tecnología a emplear.
Recursos humanos: Tanto desde el punto de vista de la cantidad
como de la calidad, los recursos humanos constituyen un aspecto
esencial a la hora de llevar a cabo cualquier actividad organizativa. El
capital humano no es un mero insumo de la producción sino que
también juega un importante papel de atracción de información y
conocimientos para la empresa.
Los activos físicos y financieros: Son elementos esenciales para la
producción de bienes y servicios. Estos comprenden una determinada
cantidad de capital en efectivo que ha de servir a la empresa para
sufragar gastos y poder adquirir materias primas, maquinaria,
herramientas necesarias. La empresa genera recursos financieros, en
especial, cuando se encuentra operativa.
Redes de contacto: En el complejo contexto nacional e internacional
en que se mueve la empresa, una buena red de contactos es un
elemento necesario para asegurar la obtención de otros recursos,
satisfacer las obligaciones sociales de la empresa y poder coexistir
con otras organizaciones.
Para gestionar los recursos de la empresa, el BMS toma en cuenta tres
aspectos: 1) Planificación, 2) Ejecución, y 3) Control (ver Anexo 4). Para
garantizar el cumplimiento de estos tres aspectos, el BMS utiliza la Matriz de
las Actividades de Gestión. (Ver cuadro 2.9 del Anexo 4)
43
e) FUNCIONES OPERATIVAS DEL NEGOCIO
El BMS define por tareas al conjunto de elementos a tener en cuenta en la
gestión.
De las funciones básicas del BMS (producción y marketing) se desprenden
las tareas de negocio (ver Cuadro 2.10 del Anexo 5).
2.6.2 LOS CICLOS DEL BMS
En la Figura 2.2 se esquematizan los tres ciclos del BMS.
LOS CICLOS DEL BMS
FUENTE: Centro de Comercio Internacional62
FIGURA 2.2
Se comparan los sistemas de gestión estudiados (cuadro 2.11).
Definición de negocio y diseño de estrategia
Desarrollo de capacidades de negocio
Gestión de transacciones de negocio
CICLO DE ESTRATEGIA
CICLO DE CAPACIDAD
CICLO DE TRANSACCIÓN
44
SISTEMAS DE GESTIÓN
SISTEMA OBJETIVOS VENTAJAS DESVENTAJAS COMENTARIOS
CMI Traducir la visión y estrategias en un conjunto coherente de indicadores de actuación.
Permite controlar el cumplimiento de la misión y de la estrategia a través de objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas.
La tarea de encontrar los indicadores de actuación adecuados, puede llegar a ser dificultosa.
Encontrar los indicadores de actuación para la industria eléctrica no es difícil, los relacionados a la calidad del servicio comercial, calidad del servicio técnico y calidad del producto, se encuentran definidos en los reglamentos de la Ley de Electricidad.
BMS Definir el negocio y definir la estrategia.Desarrollar las capacidades de negocio.Gestionar las transacciones de negocio.
Es un modelo que se acopla perfectamente a los modelos de Administración Estratégica existentes y permite aplicarlos de una forma más eficaz.
Se requiere de cierta habilidad para acoplar los modelos de gestión y administración de empresas con el modelo del BMS.
Es un modelo de visión integral muy práctico que facilita la aplicación de de otros modelos de la gestión y administración de empresas.
FUENTE: Elaboración propiaCUADRO 2.11
45
2.7 EL ANALISIS FINANCIERO
Se utiliza el análisis financiero como un sistema de procesamiento de
información a partir del cual se toman decisiones bien fundamentadas.
“El proceso de análisis de estados financiero consiste en la aplicación de
herramientas y técnicas analíticas a los estados y datos financieros, con el fin
de obtener de ellos medidas y relaciones que son significativa y útiles para la
toma de decisiones.”63
Los resultados del análisis financiero deben constituirse en una de las bases
fundamentales para diseñar el Plan Estratégico de una empresa.
“Desde el punto de vista de un inversionista, el análisis de estados
financieros sirve únicamente para la predicción del futuro, mientras que
desde el punto de vista de la administración, el análisis de estados
financieros es útil como una forma para anticipar las condiciones futuras y, lo
que es más importante, como un punto de partida para la planeación de
aquellas operaciones que hayan de influir sobre el curso futuro de los
eventos.”64
El enfoque desde el punto de vista de la administración es el que nos
interesa para el presente trabajo.
2.7.1 EL INFORME ANUAL
El informe anual para los accionistas es, sin duda, el documento más
importante que publican las grandes compañías.
“El informe anual es un reporte que emite anualmente una corporación. Va
dirigido a sus accionistas. Contiene los estados financieros básicos, así
como la opinión de la administración acerca de las operaciones del año
inmediatamente anterior y de los prospectos futuros de la empresa.”65
46
2.7.2 ESTADOS Y REPORTES FINANCIEROS
Los estados y reportes financieros contienen información de la empresa muy
útil para realizar un diagnóstico.
Según Weston y Brigham66 son cuatro los estados financieros básicos que
suelen aparecer en un informe final, y los define de la siguiente manera:
2.7.2.1 EL ESTADO DE RESULTADOS
Documento que resume los ingresos y los gastos de una empresa a lo largo
de un periodo contable, generalmente un trimestre o un año.
2.7.2.2 EL BALANCE GENERAL
Documento que presenta la posición financiera de una empresa a una fecha
determinada.
2.7.2.3 EL ESTADO DE UTILIDADES RETENIDAS
Documento que muestra la cantidad de las utilidades de la empresa que no
se pagaron como dividendos. La cifra de las utilidades retenidas que aparece
aquí es igual a la suma de las utilidades retenidas anualmente, a lo largo de
los años que componen la historia de la empresa.
2.7.2.4 EL ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO
Documento que presenta el impacto que tienen las actividades operativas, de
inversión y de financiamiento de una empresa sobre sus flujos de efectivo a
lo largo de un periodo contable.
47
2.7.3 LAS RAZONES FINANCIERAS
La información de los estados financieros de la empresa suelen ser
procesados en índices o razones financieras que miden el desempeño de la
organización en cuanto a rentabilidad, eficiencia operacional, liquidez, y
endeudamiento.
“Para evaluar la situación y desempeño financieros de una empresa, el
analista requiere de algunos criterios. Éstos se utilizan frecuentemente como
razones, o índices, que relacionan datos financieros entre sí.”67
A continuación se definen las razones o índices financieros que más se
utilizan.
2.7.3.1 RAZONES DE RENTABILIDAD
Probablemente son las razones financieras de mayor interés para directivos
y accionistas de la empresa. Reflejan el resultado de las políticas y
decisiones que se han tomado en una gestión.
“La rentabilidad es el resultado neto de varias políticas y decisiones. Las
razones de rentabilidad muestran los efectos combinados de liquidez, de la
administración de activos y de la administración de las deudas sobre los
resultados en operación.”68
2.7.3.2 RAZONES DE ADMINISTRACIÓN DE LOS ACTIVOS
La empresa invierte en activos. Por lo tanto, es importante medir la
efectividad en su administración.
“Este conjunto de razones se utilizan para medir la efectividad en la
administración de activos de una empresa.”69
Es decir, que medimos la eficacia y la eficiencia del manejo de los activos.
48
2.7.3.3 RAZONES DE LIQUIDEZ
Las operaciones de la empresa generan obligaciones a corto plazo. La
capacidad de cumplir con esas obligaciones se mide a través de las razones
de liquidez.
“Las razones de liquidez se utilizan para juzgar la capacidad que tiene una
empresa para satisfacer sus obligaciones de corto plazo. A partir de ellas se
pueden obtener muchos elementos de juicio sobre la solvencia de efectivo
actual de la empresa y su capacidad para permanecer solvente en caso de
situaciones adversas. En esencia, deseamos comparar las obligaciones de
corto plazo con los recursos de corto plazo disponibles para satisfacer dichas
obligaciones.”70
Este conjunto de razones también interesa a los acreedores de la empresa
para tener elementos de juicio, que ayuden a tomar decisiones.
2.7.3.4 RAZONES DE DEUDA
La siguiente definición enfoca las razones de deuda desde tres perspectivas
de interés.
“La medida en la cual una empresa usa el financiamiento por medio de
deudas, o su apalancamiento financiero, tiene tres implicaciones de gran
importancia: a) Al obtener fondos a través de deudas, los accionistas pueden
mantener el control de una empresa con una inversión limitada. b) Los
acreedores contemplan el capital contable, o los fondos proporcionados por
los propietarios, para contar con un margen de seguridad; cuando los
accionistas han proporcionado tan solo una pequeña parte del financiamiento
total, los riesgos de la empresa los corren principalmente sus acreedores. c)
Si la empresa obtiene un mejor rendimiento sobre las inversiones financiadas
con fondos solicitados en préstamos que el interés que paga sobre los
49
mismos, el rendimiento sobre el capital de los propietarios se ve aumentado
o apalancado”71
Las razones financieras que se aplican a la empresa SETAR S.A. se definen
en el Anexo 6.
2.7.4 LA GRÁFICA DE DU PONT
Es una gráfica diseñada para mostrar las relaciones entre el rendimiento del
capital de los accionistas, el rendimiento de la inversión, la rotación de los
activos y el margen de utilidad.
GRÁFICA DE DU PONT
FUENTE: WESTON y BRIGHAM72
FIGURA 2.3
Rendimiento sobre el capital contable
Rendimiento sobre los activos
Activos/Capital contable
Margen de utilidad: las utilidades como un porcentaje de las ventas
Rotación de los activos totales
Ventas Ingreso neto
VentasCostos totales
Intereses
Impuestos
Ventas Activos totales
Activos fijos Activos circulantes
Efectivo y valores negociables
Cuentas por cobrar
Inventa-rios
Multipli-cado por
Multipli-cado por
Divididas entre
Sustraídos de
Divididas entre
Suma-dos a
50
Otros costos operativos
Depreciación
2.8 EL MARKETING
El Marketing se debe aplicar aún en empresas monopólicas. El monopolio
natural del cual hablamos en el punto 2.6.1 se aplica a la empresa SETAR
S.A. En esta sección veremos la definición del Marketing y sus diferentes
tipos.
“Marketing es un conjunto de actividades implícitas y explícitas que
reconocen las necesidades del cliente y orientan la definición y el flujo de
bienes y servicios de la empresa hacia su satisfacción, logrando
simultáneamente la consecución de los objetivos propios de la
organización”.73
Esta definición se aplica a la empresa SETAR S.A. En efecto, se deben
reconocer las necesidades de los consumidores y orientar la empresa hacia
los clientes, para crear valor en el servicio que se les brinda, buscando la
excelencia.
La mercadotecnia tiene dos principales componentes que son: el marketing
estratégico y el marketing operativo.
2.8.1 MARKETING ESTRATÉGICO
El Marketing Estratégico es la fase inicial del marketing que parte del análisis
de las necesidades de los individuos y de las organizaciones.
LAMBIN74 define la función del marketing estratégico como:
“Seguir la evolución del mercado de referencia e identificar los diferentes
productos-mercados y segmentos actuales o potenciales, sobre la base de
un análisis de la diversidad de las necesidades a encontrar”.
Los diferentes productos-mercados representan oportunidades que la
empresa analiza y cuyo atractivo es preciso evaluar.
51
La función de marketing estratégico orienta a la empresa hacia
oportunidades económicas atractivas en función de sus capacidades,
recursos y el entorno competitivo y que ofrecen un potencial de crecimiento y
rentabilidad.
2.8.2 EL MARKETING OPERATIVO
La planificación estratégica requiere su puesta en práctica mediante acciones
activas de la gestión de marketing.
“El Marketing Operativo es una gestión voluntarista de conquista de los
mercados existentes, cuyo horizonte de acción se sitúa en el corto y mediano
plazo.”75
A diferencia del Marketing Estratégico, que se lo puede definir como una
gestión de “análisis”, el Marketing Operativo es una gestión “voluntarista”, de
acción que concreta el Plan de Marketing de la empresa.
2.8.3 MARKETING DE SERVICIOS
La definición de Marketing de Servicios y como se aplica a la empresa en
estudio son:
“El marketing de servicios comienza a ser una actividad reconocida y
aceptada como una de las ramas del marketing puesto que los servicios se
encuentran presentes en todas las circunstancias de nuestra vida, desde el
nacimiento (que requiere un servicio de parto) hasta la muerte (que demanda
un servicio funerario). Los servicios están presentes en momentos de alegría
y dolor. Empleamos servicios de transporte, turismo y recreación, alquiler de
automóviles y restaurante, así como hoteleros y hospitalarios. En el hogar
utilizamos servicios de acueducto, energía eléctrica, teléfono y correo
postal.”76
75 Ibid. Pág. 5
76 COBRA MARCOS. Marketing de Servicios. Segunda edición. Mc Graw Hill. Bogotá. 2000. Pág. 1.
52
Cobra77 plantea acciones estratégicas y tácticas del Marketing de Servicios
para las compañías del sector eléctrico, las cuales están destinadas a regular
la demanda, diferenciar servicios, segmentar el mercado, estimular el
desempeño del cliente interno, utilizar el potencial del mercado, retener y
lograr la fidelidad de los clientes, gerenciar las expectativas del valor
percibido, garantizar el servicio de posventa, y utilizar la comunicación.
La energía eléctrica producida en una planta de generación, no puede
almacenarse en inventario para posteriormente satisfacer la demanda.
Entonces el consumo requiere de una buena administración. A través del
Marketing lograremos regular el consumo.
Se resumen los tres tipos de Marketing estudiados y se establecen sus
objetivos e importancia (cuadro 2.12).
53
TIPOS DE MARKETING
TIPO DE
MARKETING
DEFINICIÓN OBJETIVOS IMPORTANCIA COMENTARIOS
ESTRATÉGICO Consiste en una gestión de análisis de las necesidades de los individuos y de las organizaciones.
Analizar sistemáticamente las necesidades del mercado, desarrollar conceptos de productos rentables para segmentos específicos, asegurar una ventaja competitiva.
Define el mercado de referencia, segmenta el mercado, define el mercado potencial, define el ciclo de vida del producto, proporciona la ventaja competitiva, y selecciona una estrategia de desarrollo.
El Marketing Estratégico y el Marketing Operativo son complementarios. No se podrá llevar a cabo un Marketing Operativo rentable al fin, sin una opción estratégica sólida basada en el análisis.
El Marketing de Servicios también necesita del Marketing Estratégico en la etapa de análisis; y para poner en marcha las acciones estratégicas y tácticas que propone, recurrirá al Marketing Operativo.
OPERATIVO Consiste en una gestión voluntarista, de acción, de puesta en marcha del plan de Marketing. Es la clásica gestión comercial que se apoya en medios tácticos.
Dar a conocer y valorar a los compradores potenciales las cualidades distintivas de los productos ofrecidos reduciendo los costes de prospección de los compradores. Alcanzar las cuotas de mercado propuestas.
Selecciona el segmento objetivo, elabora el plan de Marketing, precisa las 4 P (producto, precio, puntos de venta y promoción), establece el presupuesto de Marketing, y pone en marcha el plan y su control.
DE SERVICIOS Una rama del Marketing que se especializa en el sector servicios para identificar correctamente las necesidades, deseos y fantasías de los clientes, proponiendo soluciones que los satisfagan.
Identificar factores que agreguen valor a los servicios ofrecidos, buscar una ventaja competitiva.
Plantea acciones estratégicas y tácticas para las empresas de servicios, proponiendo soluciones que satisfagan las necesidades, deseos y fantasías de los clientes.
FUENTE: Elaboración propiaCUADRO 2.12
54
2.8.3.1 CARACTERÍSTICAS DIFERENCIALES DE LOS SERVICIOS
Las empresas pueden ser productoras de bienes o de servicios. Conviene
establecer las diferencias entre los servicios y los productos tangibles.
Para diferenciar los servicios de los bienes tangibles, Loverlock78 hace
hincapié en las características genéricas de estos, entre las cuales, las más
importantes para SETAR S.A. son las siguientes:
Intangibilidad. Los servicios no pueden tocarse.
Simultaneidad de la producción y consumo. El servicio se produce
al mismo tiempo que se consume.
Mayor participación de los clientes en el proceso de producción.
El desempeño de un servicio implica el ensamble y la entrega de una
producción de una mezcla de instalaciones físicas, mentales, esfuerzo
físico en el cual los clientes están involucrados activamente en ayudar
a crear el producto – servicio.
Mayores dificultades para mantener los estándares de calidad. El
problema es con el control de calidad, los bienes fabricados pueden
ser verificados si cumplen o no los estándares de calidad deseados
mucho antes de que lleguen al cliente, pero cuando los servicios se
consumen a medida que se producen, el ensamble final debe tener
final bajo condiciones de tiempo real. Como resultado, es difícil ocultar
los errores y defectos, además que el contacto personal con el cliente
es estrecho y variable de acuerdo a la ocasión, personalidades,
percepciones, entre otros, estos factores, hacen que las
organizaciones tengan dificultades en el control de calidad y no se
pueda ofrecer un producto uniforme.
Relativa importancia del factor tiempo. La mayor parte de los
servicios se proporcionan en el tiempo real, es decir, que los clientes
deben estar físicamente presentes para recibir el servicio de
55
organizaciones como hoteles, aerolíneas, hospitales y otras
empresas, entonces hay ciertos límites en cuanto al tiempo que los
clientes están dispuestos a esperar, además que el servicio debe ser
proporcionado oportunamente de manera que los clientes no pierdan
el tiempo esperando para recibir.
56
CAPÍTULO 3
DIAGNÓSTICO
En esta parte del trabajo, se realiza un diagnóstico a cerca de la situación
actual de la empresa y su contexto; se aplican los siguientes análisis:
a) Satisfacción de los clientes internos y externos.
b) Oferta – demanda.
c) Financiero.
d) Costos.
e) Tarifas.
f) Cartera en mora
g) Contexto.
h) Interno.
i) Análisis DAFO.
3.1ANÁLISIS DE LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES INTERNOS Y
EXTERNOS
Existe un trabajo de campo realizado por un pasante en el año 200379; los
resultados obtenidos en ese trabajo, son utilizados como datos primarios ya
que constituyen un documento de la empresa.
El análisis de la satisfacción de los clientes externos fue realizado a través de
una encuesta a los usuarios del servicio.
3.1.1 CENSO APLICADO A LOS CLIENTES INTERNOS
El censo realizado al personal de la empresa obtuvo los siguientes
resultados:
57
Pregunta 1: Cree que el servicio que presta su empresa a la población
es:
El 29% del personal percibe que el servicio que presta la empresa es óptimo,
mientras que la gran mayoría, el 67%, piensa que el servicio es regular y por
último, el 4%, piensa que la empresa brinda un servicio deficiente.
La situación anterior se muestra preocupante para la empresa ya que el 71%
de los clientes internos de SETAR no califica aceptablemente el servicio que
brinda la empresa en la que ellos trabajan
Pregunta 2: ¿Cómo califica su desempeño en la empresa?
El 8% de los empleados piensa que el trabajo que realiza en su empresa es
eficiente, el 41%, reconoce que realiza su trabajo de forma rápida aunque
esto no significa que lo haga bien, el 38%, piensa que su trabajo es bien
hecho aunque se demore un poco más, y finalmente, el 13% reconoce
realizar su trabajo en forma lenta, o lo realiza fuera del tiempo que se
requiere.
Pregunta 3: ¿Usted cuenta con los instrumentos necesarios para
cumplir su trabajo de forma óptima?
EL 67% del personal no cuenta con lo necesario para cumplir
satisfactoriamente su trabajo. Esta es una de las causas que impide que la
mayoría de los empleados realicen su trabajo eficientemente.
Pregunta 4: ¿Usted se siente identificado con los objetivos de la
empresa?
Solo el 50% del personal se ve identificado con los objetivos de la empresa.
58
Pregunta 5: Las relaciones interpersonales y el ambiente de trabajo de
la empresa se perciben como:
El 37%, siente un espíritu de cooperación en el ambiente laboral, el 25% ,lo
percibe como tranquilo, el 12%, dijo que existe coordinación, el 25%, eligió
esta opción como de responsabilidad, el 12%, opina que existe egoísmo, el
17%, siente un ambiente de discordia.
(Nota.- Los censados pudieron elegir más de una opción de respuesta.)
Pregunta 6: ¿La empresa facilita su actuación y capacitación
constante?
El 8% dice que la capacitación es constante, el 17%, dice recibir capacitación
a menudo, el 33%, indica rara vez, y el 42%, dijo nunca haber recibido
capacitación dentro de la empresa.
Pregunta 7: ¿Qué sugerencias daría para que su empresa mejore los
servicios que brinda a los usuarios?
Mejorar la atención al cliente (21%), capacitar al personal (41%), mejorar el
servicio en general (13%), realizar mantenimiento preventivo (8%),
institucionalizar la empresa (4%).
Pregunta 8: Edad
Entre 21-30 años, 50%, entre 31 – 40 años, 18%, entre 41-50, 18%, entre
51-60 años, 14%.
Pregunta 10: Sexo
Masculino: 73%
Femenino: 27%
59
3.1.1 CLIENTES EXTERNOS
Para determinar el grado de satisfacción del servicio que presta la empresa,
se realizó una encuesta a los usuarios del servicio.
3.1.1.1 DETERMINACION DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA
Las muestras probabilísticas son esenciales en los diseños de investigación
donde se pretenden hacer estimaciones de variables en la población. Estas
variables se miden como instrumento de medición que se analiza con
pruebas estadísticas presuponiendo que la muestra es probabilística (todos
los elementos de la población tienen la misma posibilidad de ser elegidos).
Para la determinación del tamaño de la muestra de usuarios a ser
encuestados se emplea el muestreo Aleatorio Simple del tipo probabilístico
utilizando la siguiente fórmula80:
Ecuación 3.1
Operando matemáticamente tenemos:
Ecuación 3.2
Donde:
n = Tamaño de la muestra
t = Unidad estándar bajo la curva normal, dado un nivel de confianza
determinado.
p = Probabilidad de ocurrencia del evento
q = Probabilidad de no ocurrencia del evento (1 – p)
N = Número de unidades que componen la población
d = Error muestral
60
Semanas antes de poner en práctica la encuesta, se realizó una encuesta
piloto (ver Anexo 7) con n = 50 encuestas, cuyos resultados determinaron
que p = 0,30 y q = 0,70.
Definiendo d = 0,05 (un nivel de confianza del 95%), obtenemos de tablas81
t = 1,96
81 IRWIN MILLER – JOHN E. FREUND. Probabilidad y Estadística para Ingenieros. Prentice Hall. Tercera edición.
México. 1987. Pág. 529.
6 Ibid.
7 GOODSTEIN LEONARD D. y otros. Planeación Estratégica Aplicada. Primera edición. Mc. Graw Hill, Bogotá,
1998. Pág. 5.
8 UTEPLAN. www. tja.entelnet.bo/uteplan/. Septiembre de 2004.
13 THOMPSON, JR. STRICKLAND, A. J. Dirección y Administración Estratégicas. Primera edición .Irwin. México.
1994. Pág. 7.
14 HENRY MINTZBERG y JAMES BRIAN QUINN. El Proceso Estratégico. Segunda edición. Prentice Hall
Hispanoamericana. México. 1993. Pág. 5.
15 UTEPLAN. www.tja.entelnet.bo/uteplan/. Tarija. Agosto de 2004.
16 Novagestión. Consultores de Empresas Ltda. www.todopymes.cl. Santiago Chile. Agosto de 2004.
17 R. RAMANANTSOA. Citado en: ABASCAL ROJAS FRANCISO. Como se hace un Plan Estratégico. Primera
edición. ESIC. 1998. Pág.12
18 GOODSTEIN LEONARD D. Planeación Estratégica Aplicada. Primera edición. Mc. Graw Hill. Bogotá, 1998.
Pág.39.
19 KOTLER PHILLIP. Manual de Mercadotecnia. Segunda edición. Prentice Hall. 1995. Pág. 38.
20 Escuela Europea de Negocios. www.eseune.edu. Mayo de 2004.
21 DAVID, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Quinta edición. Prentice Hall. México. 1997. Pág.4.
22 HAROLD KOONTZ, HEINZ WEIHRICH. Administración, una Perspectiva Global. Tercera edición. Mc Graw Hill.
1994. México. Pág. 564. 1994.
23 JHONSON, GERRY y SHOLES KEVAN. Dirección Estratégica. Tercera edición. Prentice Hall.. Madrid. 1997.
Pág. 14.
24 Universidad Austral de Chile. www.uach.cl. Valdivia Chile. Agosto de 2004, y Apuntes de la Materia Planificación
Estratégica. UPSA.1997.
25 PIMENTEL VILLALAZ LUIS. www.valoryempresa.com. Septiembre de 1999
26 THOMPSON, JR. STRICKLAND, A. J. Dirección y Administración Estratégicas. Primera edición. Irwin. México.
1994. Págs. 285 y 288.
27 FRED R. DAVID. Conceptos de Administración Estratégica. Quinta edición. Prentice Hall.. México. 1998. Págs. 11
y 12.
61
La cantidad de usuarios a julio de 200482 es N = 32.373
Reemplazando valores tenemos:
Por lo tanto, se requieren realizar 320 encuestas.
28 HAROLD KOONTZ, HEINZ WEIHRICH. Administración, una Perspectiva Global. Tercera edición. Mc Graw Hill.
México. 1994. Pág. 130.
29 Universidad Austral de Chile. www.uach.cl. Valdivia Chile. Agosto de 2004.
30 CHARLES W. L. HILL y GARETH R. JONES. Administración Estratégica. Tercera edición. Mc. Graw Hill. Bogotá.
2001. Pág. 10.
31 Ibid. Pág. 88.
32Ibid .Pág. 97.
33 LIMARINO MARCO. Apuntes de Política y Estrategia Empresarial. UCB - Tarija. 2002.
34 Consultores de Calidad Total. www.quality-consultant.com. Santiago. Junio de 2004.
35 F.DAVID. “Conceptos de Administración Estratégica”.Quinta edición. Prentice Hall. México. 1998. Pág. 91.
36 FRANCISCO ABASCAL ROJAS. Como se hace un Plan Estratégico. Primera edición. ESIC. 1998. Pág. 196.
37 DAVID Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Prentice Hall. Quinta edición. México. 1997. Pág.10.
38 Escuela de Negocios. www.infonegocio.com.pe. Lima Perú. Agosto de 2004.
39 DAVID FRED. Conceptos de Administración Estratégica. Quinta edición. Prentice Hall. México. 1997. Pág.9.
40 HAROLD KOONTZ, HEINZ WEIHRICH. Administración, una Perspectiva Global. Tercera edición. Mc Graw Hill.
México. 1994. Pág. 178.
41 Ibid. Pág. 178.
42 Universidad Austral de Chile. www.uach.cl. Valdivia Chile. Agosto de 2004, y Apuntes de la Materia Planificación
Estratégica. UPSA.1997.
43 HAROLD KOONTZ y HEINZ WEIHRICH. Elementos de Administración. Sexta edición. Mc Graw Hill. México.
2001. Pág. 80.
44 THOMPSON, JR. STRICKLAND, A. J. Dirección y Administración Estratégicas. Primera edición. Irwin. México.
1994. Pág. 4.
45 FRED R. DAVID. Conceptos de Administración Estratégica. Quinta edición. Prentice Hall. México. 1998. Págs.
10.
46 HAROLD KOONTZ y HEINZ WEIHRICH. Elementos de Administración. Sexta edición. Mc Graw Hill. México.
2001. Págs. 83-84.
47 THOMPSON, JR. STRICKLAND, A. J. Dirección y Administración Estratégicas. Primera edición. Irwin. México.
1994. Pág. 7.
48 FRED R. DAVID. Conceptos de Administración Estratégica. Quinta edición. Prentice may. México. 1998. Pág. 54.
62
3.1.1.2 RESULTADOS DE LA ENCUESTA
El formulario con preguntas, la tabulación de la encuesta y los resultados
gráficos se muestran en el Anexo 8. A continuación se exponen los
resultados:
Pregunta 1: Usted recibe atención:
49 PORTER MICHAEL. Estrategia Competitiva. Continental. México. 1998. Pág. 60.
50 HAROLD KOONTZ, HEINZ WEIHRICH. Administración, una Perspectiva Global. Mc Graw Hill. 1994. México.
Pág. 132.
51 THOMPSON, JR. STRICKLAND, A. J. Dirección y Administración Estratégicas. Primera edición. Irwin. México.
1994. Pág. 7.
52 FRED R. DAVID. Conceptos de Administración Estratégica. Quinta edición. Prentice Hall. México. 1998. Pág. 302.
53 Ibid. Págs.307 – 311
53bIbid. Pág. 310
58 CENTRO DE COMERCIO INTERNACIONAL. El Business Management System. Primera edición. 2002. Pág.3.
59 Ibid. Págs. 5 – 32.
60 Ibid Pág. 17
61 Ibid Pág. 18-19
62 Ibid Pág. 82
63 LEOPOLD A. BERNSTEIN. Análisis de Estados Financieros. Primera edición. Irwin. Bogotá. 1996. Pág. 3.
64 J.FRED WESTON y EUGENE F. BRIGHAM. Fundamentos de Administración Financiera. Décima edición. Mc
Graw Hill. México. 1999. Pág. 65.
65 Ibid. Pág. 45
66 Ibid. Págs. 46-58
67 JAMES C. VAN HORNE. Administración Financiera. Décima edición. Prentice Hall. México. 1997. Pág. 759.
68 J.FRED WESTON y EUGENE F. BRIGHAM. Fundamentos de Administración Financiera. Mc Graw Hill. Décima
edición. México. 1999. Pág. 77
69 J.FRED WESTON y EUGENE F. BRIGHAM. Fundamentos de Administración Financiera. Mc Graw Hill. Décima
edición. México. 1999. Pág.78.
70 JAMES C. VAN HORNE. Administración Financiera. Prentice Hall. Décima edición. México. 1997. Pág. 762.
71 J.FRED WESTON y EUGENE F. BRIGHAM. Fundamentos de Administración Financiera. Mc Graw Hill. Décima
edición. México. 1999. Pág. 74.
72 J.FRED WESTON y EUGENE F. BRIGHAM. Fundamentos de Administración Financiera. Mc Graw Hill. Décima
edición. México. 1999. Pág.83.
73 BRAIDOT P. NESTOR. Marketing Total. Cuarta edición . Macchi. Buenos Aires. 1994. Pág. 34.
63
El 31% de las personas califica la atención como regular, un 29% de regular
a pésima y un 31% de buena a excelente.
Pregunta 2: Las instalaciones son:
La comodidad de las instalaciones no satisface a los clientes. Un 38% opina
que las instalaciones son poco cómodas, el 24% que son incómodas y el
14% respondió que son muy incómodas.
Pregunta 3: Las instalaciones son limpias:
Un 2% opina que las instalaciones están siempre limpias, el 9% opina que
casi siempre, 37% respondió que en ocasiones y 52% que casi nunca o
nunca están limpias.
Pregunta 4: Los empleados están bien uniformados y reflejan una
imagen:
La mayoría (60%) de los clientes opina que los empleados reflejan una
imagen regular, el 9% los califica de bueno a excelente, y 31% de malo a
pésimo.
Pregunta 5: Le prestamos un servicio en el tiempo acordado:
El 2% opina que siempre, el 22% que casi siempre, el 46% (la mayoría) en
ocasiones, el 13% casi nunca y 17% nunca.
Pregunta 6: Cuando usted tiene problemas, el personal trata de
solucionarlo:
El 25% opinó que casi siempre, el 48% (la mayoría) dijo que en ocasiones y
el 27% nunca o casi nunca.
Pregunta 7: Atendemos sus solicitudes:
74 LAMBIN JEAN JACQUES. Marketing Estratégico. Tercera edición. Mc Graw Hill. Tercera edición. Bogotá. 1997.
Pág. 8
77 Ibid. Pág. 245.
78 LOVERLOCK CHRISTOPHER H. Mercadotecnia de Servicios. Tercera edición. Prentice Hall, México. 2001.
Pág.16.
79 Abraham W. Guzmán. Análisis de la Satisfacción de los Clientes Internos de SETAR S.A. 2003
80COCHRAN WILLIAM. Técnicas de Muestreo. Primera edición. Ed. CECSA. México. 1998. Pág. 107.
64
Un 11% opinó que rápido o muy rápidamente, el 37% en un tiempo regular,
el 23% en un tiempo lento y el 29% en un tiempo muy lento.
Pregunta 8: El personal informa clara y oportunamente:
Esta es la pregunta que mayor grado de satisfacción relativa demuestra. El
41% respondió entre siempre y casi siempre, el 31% en ocasiones, el 15%
respondió casi nunca y el 12% nunca ocurre.
Pregunta 9: El personal es agradable y cordial:
El 5% opinó que siempre, un 21% dijo que casi siempre, el 40% en
ocasiones, el 34% entre casi nunca y nunca.
Pregunta 10: Las llamadas telefónicas se atienden con rapidez y
eficiencia:
El 20% opinó que siempre y casi siempre, el 31% en ocasiones y 40% entre
casi nunca y nunca.
Pregunta 11: El servicio de energía en su barrio es:
El 46% opinó que es regular, el 42% de malo a pésimo y el 12% dijo que era
excelente o bueno.
Pregunta 12: Las emergencias técnicas se atienden con rapidez y
eficiencia:
Solamente el 2% opina afirmativamente, el 17% dijo casi siempre ocurre
esto, el 29% sólo en ocasiones, el 20% casi nunca y el 32% respondió que
nunca.
En el formulario de encuesta (ver Anexo 8), se dejó un campo para las
sugerencias de los encuestados. Estos datos se agruparon de la siguiente
manera:
Falta capacitación en atención 12%
Discriminación 2%
Mala educación de los empleados 12%
65
Más centros de cobranza 29%
Mejor atención emergencias 5%
Basura muy cara 2%
Más frecuencia basura 2%
Limpieza paredes 2%
Que usen identificación 2%
Cambiar el piso 12%
Más cajeros los sábados 5%
Cambiar de instalaciones 5%
Información sobre consumos 2%
No retirar medidor por mora 5%
Sobre los aspectos de mayor frecuencia en las sugerencias observamos:
Los usuarios exigen más centros de cobranza y más cajeros los días
sábado.
Se percibe a los empleados como faltos de capacitación, mal
educados y que no usan identificación.
Sobre las instalaciones, que deben cambiarse o remodelarse.
No les agrada que sus medidores sean retirados por mora.
Sobre la basura, no corresponde a la empresa.
3.1.2.3 CRUCE DE VARIABLES
En la última parte del Anexo 8 se presenta los cálculos de la tabulación
cruzada. Los resultados más relevantes son los siguientes:
Preguntas 1-5: Usted recibe una atención – Le prestamos un servicio en
el tiempo acordado
El 12% opina que recibe un atención regular y que en ocasiones se les
presta un servicio en el tiempo acordado. Un 11% piensa que si bien la
atención es buena, en ocasiones le prestan un servicio en el tiempo
66
acordado. El 10% opina que la atención es pésima y que solo en ocasiones
el servicio que le prestan es realizado en el tiempo acordado.
Preguntas 5-7: Le prestamos un servicio en el tiempo acordado
Atendemos sus solicitudes:
El 13% opina que en ocasiones son se les presta el servicio en el tiempo
acordado y que sus solicitudes son atendidas en tiempo regular. Un 10% que
opina que en ocasiones se les presta el servicio en el tiempo acordado,
percibe que sus solicitudes son atendidas muy lentamente.
Preguntas 1-6: Usted recibe atención – Cuando usted tiene problemas,
el personal trata de resolverlo
El 13% opina que la atención en SETAR es regular y que solo en ocasiones
los problemas del cliente tratan de ser resueltos. El 12% opina que si bien
recibe una atención buena, solo en ocasiones tratan de resolver sus
problemas. Un 11% cree que la atención es pésima y que en ocasiones
tratan de resolver sus problemas.
Preguntas 1-7: Usted recibe atención – Atendemos sus solicitudes
El 10% respondió que la atención es regular y que sus solicitudes son
atendidas en tiempo regular. El 9%, que la atención es buena, pero que sus
solicitudes son atendidas en tiempo regular. Existe un 9% que califica la
atención que reciben como pésima y que el tiempo de atención de sus
solicitudes es regular.
67
Preguntas 1-9: Usted recibe atención – El personal es agradable y
cordial
El 11% respondió que la atención recibida es regular y que en ocasiones el
personal es agradable y cordial.
Preguntas 1-8: Usted recibe atención – El personal lo informa clara y
oportunamente
El cruce de estas variables, no da un resultado definido, los porcentajes de
mayor frecuencia se concentran en una calificación de buena, regular y
pésima para la primera pregunta, eligiendo la opción de casi siempre y en
ocasiones para la consulta sobre si el personal lo informa clara y
oportunamente.
Preguntas 1-10: Usted recibe atención – Las llamadas telefónicas se
atienden con rapidez y eficiencia
Tampoco el resultado es claramente definido para este caso. Los porcentajes
de mayor frecuencia para la primer pregunta se concentran en una
calificación de buena, regular y pésima para la primera pregunta, eligiendo
las opciones de en ocasiones y casi nunca para la eficiencia en la atención
de llamadas telefónicas.
Preguntas 2-3: Las instalaciones son – Las instalaciones son limpias
En 12% ve a las instalaciones poco cómodas y que casi siempre están
limpias. Un 10% ve las instalaciones poco cómodas pero, opina que siempre
están limpias.
Preguntas 2-4: Las instalaciones son – Los empleados están bien
uniformados y reflejan una imagen
68
El 20% opina que las instalaciones son poco cómodas y que los empleados
reflejan una imagen regular. El 12% opina que las instalaciones son
incómodas y que la imagen de los empleados es regular.
Preguntas 4-9: El personal está bien uniformado y refleja una imagen –
El personal es agradable y cordial
Un 15% opina que la imagen del personal es regular y que en ocasiones es
agradable y cordial. El 14% que también eligió la opción de regular para la
imagen del personal, opina que el personal casi siempre es agradable y
cordial.
Preguntas 11-12: El servicio en su barrio es – Las emergencias técnicas
se atienden con rapidez y eficiencia
El 11% percibe al servicio de energía eléctrica en su barrio como regular y
que nunca las emergencias técnicas se atienden con rapidez y eficiencia. Un
10% que califica el servicio en su barrio como regular, opina que las
emergencias en ocasiones son atendidas con rapidez y eficiencia.
3.2 ANÁLISIS FINANCIERO DE SETAR S.A.
En esta parte de la investigación, se realiza el análisis financiero de la
empresa. Primeramente, un análisis de los tres estados financieros más
importantes de la empresa: el Balance General, el Estado de Resultados y el
Estado de Flujo de Efectivo; posteriormente, tiene lugar el análisis de los
índices financieros.
3.2.1 ANALISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS DE SETAR S.A.
La empresa presenta en forma anual sus Estados Financieros. Estos son
puestos a consideración del directorio y de la junta de accionistas83. Se
realiza el siguiente análisis:
3.2.1.1 EL ESTADO DE RESULTADOS
En el Anexo 2 (Estados Financieros de le Empresa) se encuentra el Estado
de Resultados o Estado Analítico de Ingresos y Egresos de SETAR S.A.
69
Las ventas se encuentran en la parte superior, Están clasificadas en ventas
en media tensión (M.T.) que son las ventas a los usuarios conectados a las
líneas de media tensión mediante sus propios transformadores, y los
usuarios de baja tensión (B.T.) que son los usuarios conectados a la red de
distribución de baja tensión. Luego tenemos otros ingresos operativos que se
refieren a los ingresos por otros servicios como ser instalaciones, cambios de
medidor, traslado de medidores, cambios de nombre, venta eventual de
energía y otros.
Los egresos se dividen en costos de generación, costos de distribución
donde se consideran todas las erogaciones relativas a la operación de
distribución de energía incluyendo los gastos administrativos, y costos de
consumidores donde se consideran los costos operativos y los gastos
administrativos del área comercial. Cabe observar que la empresa incluye
dentro de los gastos administrativos a los costos financieros, y que no realiza
el cálculo del flujo de efectivo antes de impuestos, depreciación, amortización
e intereses (EBITDA).
En la última columna a la derecha, se muestran los datos reexpresados
(actualizados) de la gestión. 2002 para fines comparativos.
La empresa reportó una pérdida en la gestión 2003 que alcanza a Bs.
15.277.122,23, un 22,5% menos que en la gestión 2002, cuyo valor
reexpresado es de Bs. 19.734.948,68
3.2.1.2 EL BALANCE GENERAL
El balance general de la empresa al 31 de diciembre de 2003, muestra en el
lado izquierdo los activos, mientras que el lado derecho muestra los pasivos
y el patrimonio. Los activos se listan en el orden de su “liquidez”.
70
Del estado comparativo efectuado a los saldos de las cuentas del Balance
General por las gestiones terminadas al 31/12/02 (Reexpresado) y al
31/12/03, se verifica lo siguiente (expresado en bolivianos):
a) ACTIVO DISPONIBLE
Conformado por las cuentas Caja Efectivo y Bancos. Se observa un
incremento del 40% básicamente por el incremento de la cuenta en bancos.
El saldo de esta cuenta al finalizar la gestión 2003 es de Bs. 2.507.692,23
b) CUENTA DE CLIENTES POR COBRAR
Esta cuenta registra un incremento porcentual del 15% (Bs. 2.147.898,22).
Se debe a que el monto que registra la cuenta, contabiliza importes
devengados de facturación aun pendientes de entrega para su cobranza que
corresponden al periodo concluido.
c) CLIENTES EN MORA
Se incrementa en un 20%. Corresponden a cuentas en mora acumuladas
mayores a 12 meses. El saldo al finalizar la gestión 2003 es de Bs.
25.515.162,31
d) OTRAS CUENTAS POR COBRAR
Registra una disminución del 41%, básicamente por la disminución de la
cuenta pagos adelantados a contratistas (33% de disminución). En cambio
las cuentas por cobrar a empleados registran una recuperación de los saldos
adeudados de un 2,2%, no muy significativa, y corresponde a los
Subsistemas de Yacuiba y Villa Montes, un 96% del saldo deudor.
e) FONDOS EN AVANCE
Los saldos de esta cuenta no son muy significativos. Al 31 de diciembre de
2003, el saldo de esta cuenta es de Bs. 4.561,40
71
f) CRÉDITO FISCAL IMPOSITIVO
No existe saldo a favor de esta cuenta para la empresa para efectos de
compensación (Débito Fiscal).
g) PREVISIÓN PARA CUENTAS INCOBRABLES
Se ha previsto para la gestión 2003 un incremento de las previsiones en 5,8
millones de bolivianos.
h) INVENTARIO DE MATERIALES
Este rubro del realizable registra una disminución del 8%.
i) ACCIONES Y PARTICIPACIÓN DE CAPITAL (INVERSIONES
FINANCIERAS)
Registra un incremento del 10%.
j) BIENES DE GENERACIÓN
El activo valorado al 31 de diciembre de 2003 alcanza a Bs. 104.983.828,19
habiendo registrado un incremento del 2,9 % con relación al año 2002.
k) BIENES DE DISTRIBUCIÓN
Al 31 del diciembre de 2003 el inventario valorado de activos de distribución
tiene un saldo de Bs. 113.348.433,75 registrando un incremento del 2,4 %
con relación al año 2002, lo que significa que hubieron muy pocas
inversiones en redes de distribución durante la gestión 2003.
l) DEPRECIACIÓN ACUMULADA
La depreciación de los bienes de Generación y Distribución al 31de
diciembre de 2003, registra un incremento porcentual del 19% y 24%
respectivamente.
72
m) PROVEEDORES DE ELECTRICIDAD
Corresponde a la deuda por compra de energía, el saldo se incrementa en
un porcentaje del 23% en el periodo diciembre de 2002 - diciembre de 2003.
n) CUENTAS COMERCIALES A PAGAR
El saldo deudor de esta cuenta registra un incremento de Bs. 3.494.496,29.
Representa un 34% de incremento de la obligación de este rubro con
terceras personas.
o) OTRAS CUENTAS A PAGAR
Se verifica una disminución de Bs. 412.028,93 (Cuatrocientos doce mil
veintiocho 93/100 bolivianos). Representa una disminución del 75%, por
cancelaciones de beneficios sociales adeudados al personal retirado de la
empresa.
p) ALUMBRADO PÚBLICO
El saldo de esta cuenta al 31 de diciembre de 2003 es de Bs. 1.854.209,62
registrando una disminución en un 19% con relación al año 2002. El saldo de
esta cuenta es significativo.
q) CARGAS SOCIALES A PAGAR
Adeudos sobre aportes patronales y laborales emergentes del pago de
haberes. El saldo de la cuenta registra un incremento anual del 17%.
r) IMPUESTOS A PAGAR
Se arrastra un saldo deudor al 31 de diciembre de 2003 de Bs. 2.039.777,66.
El saldo deudor se incrementa en un 62% que corresponden a IVA e IT.
s) GARANTIA DE CONSUMIDORES
73
Esta cuenta se incrementa el 97%. La empresa solamente cobra garantía a
los consumidores eventuales y no así a los consumidores normales.
t) DEUDA
El saldo de las deudas de la empresa al 31 de diciembre de 2003 es de Bs.
21.032.724,57 registra una disminución del 32% debido a condonación de
deuda de la Dirección Provincial de Energía de Argentina, lo que también
ocasiona que intereses registre una disminución del 97% durante el periodo
diciembre de 2002 - diciembre de 2003.
u) PREVISIONES PARA BENEFICIOS SOCIALES
El saldo de la previsión registra un incremento del 8%.
v) PATRIMONIO
El patrimonio institucional decreció en Bs. 890.511,27 con relación al año
2002 (disminución del 0,6%).
La empresa registra una pérdida acumulada a diciembre de 2003 de Bs.
113.504.935,48 que representa el 83% de su patrimonio.
3.2.1.3 EL ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO
En los estados financieros de la empresa (Anexo 2) tenemos el estado de
efectivo de SETAR S.A. En la parte superior se reporta la pérdida del
ejercicio de Bs. 15.277.122,23. Luego se tienen los flujos de efectivo
generados por las operaciones y usados en ellas que dieron como resultado
un flujo neto de efectivo Bs. 5.693.015,14 (resultado de las actividades de
operación). Este dato es de mucha importancia. Significa que pese a que la
empresa registra pérdidas contables, los flujos de efectivos en operación que
se generaron principalmente a partir de las operaciones cotidianas de la
empresa, le permiten seguir operando y realizando inversiones a pequeña
74
escala. En la sección inferior observamos que la empresa ha conseguido un
préstamo bancario por Bs. 833.297,17 que incrementa la entrada de fondos.
Totalizando todas las fuentes y aplicaciones de efectivo, observamos que
SETAR S.A. tuvo un incremento (sobrante) de fondos de Bs. 796.561,93
durante el año 2003. Este incremento se ve reflejado en el incremento de la
cuenta del activo disponible en el balance general.
3.2.2 ANALISIS DE INDICES FINANCIEROS
Los índices financieros de SETAR S.A. para la gestión 2003 se calculan en el
Anexo 9. La Tabla 3.1 muestra los índices financieros de SETAR S.A.
calculados para las gestiones 2001, 2002, y 2003. También se incorpora el
cálculo para empresas del mismo rubro como CRE Ltda. y ELECTROPAZ
S.A.
ÍNDICES FINANCIEROS
INDICADORESSETAR S.A. ELECTROPAZ CRE
2001 2002 2003 2003 2003
1. RENTABILIDAD
Ventas (US$) 8.742.16
2,14 8.029.
456,29 8.790.
293,54 55.873.351,95 79.091.148,1
8
Variación Ventas Netas Reales -8,2% 9,5% -3,5% 0,0%
Margen de utilidad bruta (resultado del negocio)
17,2% 2,6% 15,2% 36,8% 45,9%
Margen de utilidad neta (Rentabilidad sobre ventas )
-28,5% -31,8% -22,6% -0,6% 3,1%
Razón de Rendimiento de los Activos (ROA)
-8,8% -9,3% -7,8% -0,3% 1,2%
Razón de rendimiento del capital (ROE)
-6,8% -7,5% -6,3% -1,3% 4,9%
2. EFICIENCIA OPERACIONAL Rotación del inventario
3,73
3,90
4,92 3,0
5 10,
93
75
Rotación de Activos Fijos
0,43
0,38
0,48 0,6
6 0,
60
Rotación de los Activos Totales
0,31
0,29
0,35 0,5
7 0,
39
Índice de Morosidad Sin dato Sin dato
2,70 Sin dato S/D
3. LIQUIDEZ ESTRUCTURAL Y DINAMICA
Razón Circulante 5,24
2,52
1,86
0,49
5,13
Test Ácido
3,66
1,85
1,38 0,4
4 4,
54
4. ENDEUDAMIENTO
Razón de deuda a capital 25,8% 29,7% 25,5% 222,4% 58,8%
Deuda a activos totales (razón de endeudamiento)
29,3% 32,3% 27,8% 56,6% 14,6%
Deuda a Largo Plazo a Capitalización
25,4% 24,1% 16,1% 42,8% 9,2%
Razón de efectivo a pasivos totales
-8,6% -4,5% -2,2% 0,0% 59,2%
Flujo de efectivo a deudas a L.P -10,5% -6,9% -4,6% 0,0% 100,5%
FUENTE: Elaboración propiaTABLA 3.1
Analizando la información de la Tabla 3.1, tenemos:
3.2.2.1 RAZONES DE RENTABILIDAD
a) Margen de utilidad
El margen de utilidad de SETAR S.A. se encuentra muy por debajo del
margen de utilidad bruta de otras empresas como ELECTROPAZ S.A. y CRE
Ltda. que tienen 36,8% y 45,9% respectivamente.
Si comparamos el margen de utilidad bruta de la gestión 2002 con el de la
gestión 2003, observamos un incremento (de 2,6% a 15,2%). Podemos
explicar la mejora de este índice por el incremento de las ventas y a la
disminución de los costos de la energía vendida durante el año 2003.
76
b) Rentabilidad sobre ventas (Margen de utilidad neta).-
Al no registrarse utilidades en la empresa, el margen de utilidad neta siempre
ha sido negativo. El año 2003 este índice es menos negativo con respecto al
año 2002. Esto debido al incremento de las ventas y a una reducción de los
costos de la energía vendida. Por cada 100 bolivianos vendidos, la empresa
pierde 22,6 bolivianos.
c) Rentabilidad sobre los activos (ROA).-
El año 2003 el poder de adquisición de obtención de utilidades de los activos
totales se incrementa. En realidad, el índice es menos negativo. No existen
utilidades sino pérdidas.
d) Rentabilidad en relación a las inversiones (ROE).-
Este índice es menos negativo para el año 2003 comparado con el obtenido
en el año 2002. Significa que no existe poder de adquisición de utilidades de
la inversión de los accionistas en libros.
3.2.2.2 EFICIENCIA OPERACIONAL
a) Rotación del inventario.-
Debido al incremento de las ventas con respecto a la gestión 2002, la razón
de rotación de los inventarios mejora de 3,90 veces a 4,92 veces para el año
2003.
b) Rotación de los activos fijos.-
La empresa ha incrementado en el último año su efectividad en el uso de su
planta y equipos pasando de una rotación de sus activos fijos de 0,38 veces
para el año 2002 a 0,48 veces para el 2003. Esto debido al incremento de
las ventas con respecto a la gestión 2002. ELECTROPAZ S.A. alcanzó 0,66
veces la rotación de sus activos fijos para el año 2003 y 0,60 CRE Ltda.
77
c) Rotación de los activos totales.-
Debido al incremento de las ventas, este índice mejoró de un 0,29 para el
año 2002 al 0,34 para el 2003, lo que significa que la rotación de los activos
totales de la empresa ha mejorado en relación a sus ventas. ELECTROPAZ
S.A. alcanzó a 0,57 de la rotación de sus activos totales y CRE Ltda. 0,39
para este mismo índice.
d) Índice de morosidad.-
Significa que la empresa espera en promedio 2,7 meses para cobrar la
totalidad del servicio desde el momento de la facturación.
La Ley de Electricidad en su artículo 59 (CORTE DE SUMINISTRO)84, establece:
“En el caso de los consumidores finales, la falta de pago de dos
facturas mensuales dará derecho al Titular a proceder al corte
del servicio, sin necesidad de trámite o procedimiento previo
alguno.”
El artículo 41, inciso a) del Reglamento de Servicio Público de Suministro de
Electricidad (D.S.26302)85, reglamenta el corte del servicio, estableciendo
que el Distribuidor podrá cortar el servicio a los consumidores cuando se
haya emitido la orden de corte por falta de pago en término de dos (2)
facturas de servicio, sin necesidad de trámite o procedimiento previo alguno.
Esto obligaría a tener un índice de morosidad de 2 meses, pero se puede
inducir al usuario a pagar antes de los 2 meses si desea. El caso del
subsistema Entre Ríos (ver Cuadro 3.2) ilustra este hecho; su índice de
morosidad es de 1,7 meses, lo que significa que en promedio los usuarios
cancelan antes del vencimiento de 2 facturas.
3.2.2.3 LIQUIDEZ ESTRUCTURAL Y DINÁMICA
78
a) Razón circulante.-
Este índice decrece desde un valor de 5,24 para el año 2001, luego pasa a
2,52 para el 2002 y baja hasta 1,86 durante la gestión 2003, lo que significa
que la empresa tiene menor capacidad para pagar sus deudas.
b) Test ácido.-
El test ácido para las gestiones 2001, 2002 y 2003 resultó: 3,66; 1,85; y 1,38
respectivamente, lo que nos indica que la empresa ha disminuido la
capacidad de pago de sus obligaciones a corto plazo en los últimos años. En
realidad esto ocurre por el incremento relativo de sus pasivos circulantes en
los 3 últimos años.
Practicando el test ácido para ELECTROPAZ S.A., observamos que alcanzó
a 0,44 para la gestión 2003, por lo que comparativamente podemos decir que
SETAR S.A. pese a disminuir su capacidad de pago de sus obligaciones en
los últimos años, se mantiene con un índice mejor al de esta empresa. CRE
Ltda. supera estas cifras con 5,54 puntos para el test ácido.
3.2.2.4 RAZONES DE ENDEUDAMIENTO
a) Razón de deuda a capital.-
Esta razón era del 29,7% para el 2002 y 25,5% para el 2003, lo que
demuestra que la solvencia de la empresa mejora en pocos puntos
porcentuales.
La razón de deuda a capital de ELECTROPAZ S.A. alcanzó a 222% en el
año 2003. El riesgo financiero de esta empresa es alto y no podría cubrir la
deuda con sus activos y flujo de efectivo como medios de pago.
b) Deuda a activos totales (razón de endeudamiento)
En el año 2002 la empresa se encontraba con mayor apalancamiento. Su
razón de endeudamiento era de 32,3%.
79
Una empresa como ELECTROPAZ S.A. mantiene su razón de
endeudamiento en 56,6%, lo que significa que sus acreedores han
proporcionado más de la mitad del financiamiento total de la empresa. CRE
Ltda. está muy por debajo de estos índices, con 14,6%.
c) Deuda a largo plazo a capitalización
Este índice nos indica que la importancia relativa de la deuda a largo plazo
de la empresa sobre la estructura de capital es de un 16,1%. El índice
alcanzaba 25,4% y 24,1% para los años 2001 y 2002 respectivamente.
Para ELECTROPAZ S.A. la importancia relativa de esta deuda sobre su
capital es del 42,8%, muy alta comparativamente con SETAR S.A.
d) Razón de efectivo a pasivos totales
El efectivo generado por las operaciones de la empresa (EBITDA) es
negativo. Esto hace que la razón de efectivo a pasivos totales sea negativa,
la empresa difícilmente pasará una evaluación de solvencia para buscar
fondos mediante el uso de deuda.
e) Razón de flujo de efectivo a deuda de largo plazo
Los dos últimos índices obtenidos son negativos, esto como consecuencia de
tener un flujo de efectivo negativo. Hay que tomar en cuenta que tanto las
razones de flujo efectivo a pasivos totales y de flujo de efectivo a deudas a
largo plazo han mejorado levemente en los tres últimos años (razones menos
negativas)
3.2.3 GRAFICA DE DU PONT
80
En la Gráfica 3.1 se elabora la gráfica de Du Pont para la empresa SETAR
S.A. Se muestran las relaciones entre el rendimiento sobre la inversión, la
rotación de los activos, el margen de utilidad, y el rendimiento sobre los
activos.
GRÁFICA DE DUPONT
81
GRÁFICA 3.1
El análisis izquierdo de esta gráfica muestra un margen de utilidad sobre
ventas negativo. Se examinan las partidas individuales de gastos para
identificar y corregir posteriormente los problemas. Se observa que los
costos totales superan a las ventas; la empresa está operando a costos
operativos muy altos.
El lado derecho de la gráfica muestra las diversas categorías de activos.
Dividiendo las ventas entre el total de activos, obtenemos la rotación de los
activos sobre las ventas; SETAR S.A. ha rotado sus activos 0,35 veces al
año.
Rendimiento sobre el capital contable (ROE)
-6,3%
Rendimiento sobre los activos (ROA)
-7,8%
Activos/Capital contable
195.790.734,99 / 243.860.884,56 = 0,80
Margen de utilidad: las utilidades como un porcentaje de las ventas
-22,6%
Rotación de los activos totales0,35
Ventas67.509.454,37
Ingreso neto-15.277.122,3
Ventas67.509.454,3
7
Intereses217.239,79
Impuestos0
Ventas67.509.454,37
Activos totales195.790.734,99
Activos fijos141.409.705,53
Activos circulantes52.686.588,96
Efectivo y valores negociables
2.507.692
Cuentas por cobrar
36.256.041
Inventarios13.707.648
Multipli-cado por
Multipli-cado por
Divididas entre
Sustraídos de
Divididas entre
Suma-dos a
Otros costos operativos
68.706.463,35
Costos totales82.786.576,60
Otros activos1.694.440,50
Otros activos circulantes
215.208
(En bolivianos)
FUENTE: Elaboración propia
82
Depreciación13.862.873,46
La rotación de los activos multiplicado por el margen de utilidad sobre las
ventas, nos da el rendimiento sobre los activos (ROA). SETAR S.A. obtuvo
un ROA igual a -7,8%, valor negativo debido al margen de utilidad negativo.
Esto significa que la empresa no registra rendimiento sobre sus activos.
Multiplicando el ROA por los activos a capital contable, obtenemos el
rendimiento sobre el capital (ROE), cuyo valor para SETAR S.A. es de -6,3%
que significa que el capital de los accionistas no ha tenido capacidad de
generar utilidades.
3.3 ANÁLISIS DE LA OFERTA Y DEMANDA
83
Se analiza el crecimiento de la demanda de mercado para cada sistema de
SETAR S.A. y la capacidad para cubrir esa demanda.
3.3.1 DEMANDA MÁXIMA DE POTENCIA
La demanda máxima de potencia (kW) en la gestión 2003 para el Sistema
Central de Tarija se dio en el mes de diciembre; para los subsistemas
Yacuiba y Bermejo, el máximo ocurrió en octubre y, para los subsistemas
Villamontes y Entre Ríos, el máximo se obtuvo en el mes de septiembre. Se
muestra la demanda máxima registrada en forma mensual para cada
subsistema durante al año 2003.
DEMANDAS MÁXIMAS DEL SISTEMA
SERVICIOS ELECTRICOS DE TARIJA S.A.
DEMANDAS MAXIMAS DEL SISTEMA GESTIÓN 2003 (KW.)
MES TARIJA YACUIBA VILLAMONTES BERMEJO ENTRE RIOS
EJECUTADO EJECUTADO EJECUTADO EJECUTADO EJECUTADOENE 15,930 5,100 2,000 2,204 206FEB 16,070 5,030 2,260 2,180 210MAR 16,190 4,880 2,240 2,090 218ABR 16,440 4,850 2,060 2,040 226MAY 16,035 4,790 2,100 1,929 201JUN 16,755 4,810 2,000 2,040 222JUL 16,860 4,880 2,000 2,000 222AGO 16,397 5,000 2,200 2,080 223SEP 15,705 5,430 2,350 2,190 233OCT 16,150 5,690 2,320 2,250 300NOV 16,155 5,380 2,350 2,300 213DIC 17,883 5,290 2,300 2,180 212
MAX. 17,883 5,690 2,350 2,300 300
FUENTE: SETAR S.A.86
CUADRO 3.1
3.3.2 POTENCIA DISPONIBLE Y PROYECCIÓN DE LA DEMANDA
84
El artículo 55 del Reglamento de Operación del Mercado Eléctrico de la Ley
de Electricidad87 establece que el objeto de la Potencia Firme es de brindar
disponibilidad efectiva de generación para garantizar la calidad y
confiabilidad del suministro global del sistema eléctrico, teniendo en cuenta la
red de transmisión existente y sus restricciones e incluyendo las condiciones
de desempeño mínimo. Se dimensiona con la Potencia de Punta para un
periodo de 12 meses, con el objeto de lograr confiabilidad de generación en
la condición de mayor requerimiento de demanda del sistema. La Norma
Operativa Nº 288 (Resolución Administrativa de la Superintendencia de
Electricidad SSDE Nº 151/2002), da a conocer el procedimiento para calcular
la Potencia Firme.
SETAR S.A. no sigue este procedimiento de cálculo. En su lugar determina
la potencia efectiva de cada máquina que vendría a representar la capacidad
efectiva termoeléctrica o hidroeléctrica según sea el caso.
Para el cálculo de las adiciones de potencia necesarias para garantizar la
calidad y confiabilidad del suministro global del sistema eléctrico en cada
sistema, utilizaremos los datos de la potencia efectiva para cada central
eléctrica proporcionados por la Jefatura de Generación de SETAR S.A. y por
el Plan de Inversiones89. A la potencia efectiva sumamos la potencia de
reserva en giro (15% de la demanda máxima) y la potencia de reserva en frío
(igual a la potencia de la unidad más grande del parque generador)
considerando los sistemas aislados. Tanto la potencia de reserva en giro y la
potencia de reserva en frío fueron definidas en el pliego de especificaciones
para la licitación de compra de energía de la empresa90.
Estas definiciones obedecen a una interpretación y adaptación del
Reglamento de Operación del Mercado Eléctrico91, el cual no menciona el
procedimiento de cálculo de la potencia firme para los sistemas aislados.
85
Las proyecciones de la demanda se tomaron del plan de inversiones de la
empresa92 para el quinquenio 2002 – 2006. La proyección de la demanda, la
potencia disponible y el cálculo del déficit de potencia para el periodo 2004 –
2006, se encuentra en el Anexo 10. Resulta el siguiente resumen:
DÉFICIT DE POTENCIA SEGÚN PROYECCIONES
DE LA DEMANDA
(kW)
SISTEMAAÑO
2004 2005 2006
Tarija 7.194,25 8.882,45 10.705,20
Gran Chaco 3.456,51 3.774,50 4.085,45
Bermejo 1.033,65 1.125,65 1.229,15
Entre Ríos 219,15 247,90 278,95
FUENTE: Elaboración PropiaCUADRO 3.2
Observamos en todos los sistemas de la empresa, la falta capacidad para
cubrir los requerimientos de la demanda proyectada.
86
3.4 ANÁLIS DE LOS COSTOS DE GENERACIÓN, DISTRIBUCIÓN,
COMPRA DE ENERGÍA Y GASTOS ADMINISTRATIVOS
En este tipo de análisis, comparamos los costos de la empresa con los del
promedio de la industria o de empresas similares.
3.4.1 COSTOS DE GENERACION
Los datos expuestos a continuación, fueron obtenidos del balance de la
gestión 2003 de la empresa y de otros informes contables a diciembre del
mismo año.
A partir del costo de generación desagregado del Sistema Central de Tarija
(Anexo 11) se construye la siguiente tabla:
COSTO DE GENERACIÓN
[dólares/MWh]
ITEM La Tablada(Gas)
Villa Avaroa(Diesel)
San Jacinto(Hidro)
TOTAL
Costo 95,57 349,21 37,17 73,38
FUENTE: Elaboración propiaTABLA 3.2
El mayor costo de generación por MWh, es el de Villa Avaroa (generación a
Diesel). La empresa ha generado 379,31 MWh (menos del 1% del total de
energía propia generada) con equipos a Diesel debido a emergencias por
daños en las unidades a gas y por no contar con equipos de reserva en frío.
SETAR S.A. administra la central hidroeléctrica del Proyecto San Jacinto
cuyos activos pertenecen a la Prefectura del Departamento. El costo
monómico de la energía hidroeléctrica resulta 37,17 dólares / MWh, un precio
muy alto en comparación con el precio de la empresa hidroeléctrica de
CORANI, donde en promedio el precio alcanza a 26 dólares / MWh93
87
La generación a gas también tiene un elevado costo en el Sistema Central
(95,57 dólares / MWh), demasiado alto en comparación a la tarifa monómica
de compra de energía que se paga a la empresa SECCO que asciende a
42,95 dólares / MWh sin combustible; incluyendo el combustible el precio
aproximado resultaría 54 dólares / MWh94.
El costo de generación del sistema es de 73,38 dólares / MWh (ver Anexo
11), superior al precio de compra a la empresa SECCO y al promedio del
S.I.N, (29,4 dólares / MWh sin peaje)95.
A nivel departamental, el costo de la energía vendida (ver Anexo 11), es de
53,27 dólares / MWh con la siguiente distribución:
COSTO DE LA ENERGÍA VENDIDA
[dólares/MWh]
SISTEMA TARIJA YACUIBA BERMEJO V.MONTES E.RIOS TOTAL
Costo 56,07 44,72 49,40 64,86 75,75 53,27
FUENTE: Elaboración propiaTABLA 3.3
3.4.1.1 PRECIOS DE COMPRA DE ENERGÍA
A partir de octubre de 2004, la empresa obtuvo importantes reducciones en
el precio de compra de energía. La empresa SECCO redujo el precio de
venta de energía de 42 dólares a 35,90 dólares el megavatio hora sin
combustible96; y a partir de marzo del año 2005 entra en vigencia el nuevo
contrato de provisión de energía con esta misma empresa, donde incluye a
su tarifa de 35,90, el precio del combustible, sin canon mínimo. Por otra
parte, el Proyecto Múltiple San Jacinto, redujo el precio de la energía
hidroeléctrica de 37,17 a 28 dólares el megavatio hora97. Esta reducción de
precios, representan una oportunidad para SETAR S.A. de mejorar sus
88
costos en compras de energía, siempre y cuando exista una buena
planificación y consiga para los demás subsistemas las mismas ventajas.
3.4.2 COSTOS DE DISTRIBUCIÓN
Para comparar los costos de SETAR S.A. con el promedio de la industria
eléctrica en Bolivia en el Sistema Interconectado Nacional, la consultora
PriceWaterHouseCoopers, en el estudio tarifario elaborado para SETAR
S.A.98, realizó la adecuación de la distribución de sus costos al sistema único
de cuentas (SUC), sistema que utilizan las demás empresas distribuidoras de
Bolivia. En su informe observa una alta desviación entre estos costos, con un
excesivo gasto administrativo.
Identificamos las fuentes más representativas que desvían los gastos
administrativos del promedio de la industria eléctrica:
Los sueldos del personal representan un 54% de los gastos
administrativos.
Los materiales eléctricos y otros gastos relacionados se llevan el 10%
del total de los gastos administrativos.
Tiene una planta de personal supernumeraria, pero pese a ello, la
empresa recurre en gastos no personales que representan el 6% de
sus gastos administrativos.
Otras fuentes de gastos que salen de control son:
Las secciones de la empresa cuentan con un teléfono directo, por lo
que la empresa gasta en promedio 2 mil dólares mensuales en
llamadas locales y nacionales.
Existe un uso indiscriminado de material de escritorio y de fotocopias.
89
Los gastos en combustible para vehículos también son altos (2 mil
dólares mensuales), esto se debe principalmente al parque automotriz
obsoleto de la empresa.
Las oficinas del área comercial se encuentran en un local alquilado.
Este gasto puede ser eliminado si la empresa construye en el mediano
plazo oficinas en su terreno ubicado en Villa Avaroa que no dista más
de 11 cuadras del centro de la ciudad.
3.4.3 GASTOS ADMINISTRATIVOS
Los gastos administrativos registran un incremento del 65% con relación al
año 2002. (Cuadro 3.3)
FLUJO DE EFECTIVO EBITDA
(En dólares americanos)
GESTION 200199 2002100 2003101
Gastos administrativos 1.494.597 1.453.259 2.393.219
Costo de la energía vendida 6.651.521 7.203.577 6.631.539
EBITDA -714.671 -396.974 -155.861
FUENTE: Elaboración propia.
CUADRO 3.3
El costo de la energía vendida disminuyó un 8% con relación al año 2002.
Esta reducción no pudo traducirse en un flujo de efectivo (EBITDA)
positivo debido al incremento desmesurable de los gastos administrativos.
En el año 2003 la consultora PriceWaterHouseCoopers realizó un estudio
tarifario para SETAR S.A102. revelando una estructura de costos con un
excesivo gasto administrativo comparando con el promedio de las
empresas del SIN (Sistema Interconectado Nacional). (Ver Tabla 1.1)
90
3.5 ANÁLISIS DE TARIFAS
SETAR S.A. aplica una estructura tarifaria aprobada por la ex DINE
(Dirección Nacional de Energía)103. Actualmente, está realizando un Estudio
Tarifario con una empresa consultora.
En comparación con las empresas distribuidoras del SIN, el nivel de las
tarifas que aplica la empresa SETAR S.A. en promedio es el más alto (Tabla
3.4). Sin embargo, en la categoría Residencial, está por debajo de ELFEC,
SEPSA y ELFEO. Para el resto de las categorías de usuario, la tarifa es
superior.
TARIFA PROMEDIO AL CONSUMIDOR FINAL
POR CATEGORÍA (2003)
[dólares/kWh]
Categoría/Empresa ELECTROPAZ
CRE ELFEO CESSA SEPSA ELFEC SETAR
ResidencialGeneral IndustrialMineríaAlumbrado PúblicoOtros
5,558,664,144,596,273,69
6,118,934,50-7,48-
6,809,234,354,007,963,82
5,6112,185,05-11,07-
6,479,784,944,719,38-
6,559,024,23-6,583,26
6,2915,078,15-11,26-
Promedio 5,93 6,43 5,29 6,66 6,08 6,33 8,65
FUENTE: Superintendencia de Electricidad104 TABLA 3.4
Comparando la tarifa al consumidor final (tabla 3.4) con el costo de la
energía vendida para SETAR S.A. (tabla 3.3), tenemos:
Tarifa al usuario final: 86,50 US$/MWh
Costo de la energía vendida: 53,27 US$/MWh
91
3.6 ANÁLISIS DE LA CARTERA EN MORA
El índice de morosidad por sistemas de SETAR S.A. se calcula en el cuadro
3.4.
ÍNDICE DE MOROSIDAD
SISTEMAFacturación105
gestión 2003 (Bs.)
Por cobrar al 31/12/03106
(Bs.)Índice %
Índice de morosidad
(meses)TARIJA 40.627.347,18 8.623.538,39 21% 2,5YACUIBA 8.590.870,00 2.205.457,43 26% 3,1VILLAMONTES 3.734.225,58 1.408.703,46 38% 4,5BERMEJO 6.308.955,18 1.324.880,59 21% 2,5ENTRE RIOS 799.786,52 115.236,26 14% 1,7TOTAL 60.061.184,46 13.677.816,13 23% 2,7
FUENTE: Elaboración propia.CUADRO 3.4
El índice de morosidad global de SETAR S.A. es de 2,7 meses. Esto significa
que en promedio, la empresa espera esa cantidad de tiempo para efectivizar
la cobranza, después de emitir las facturas a los usuarios del servicio.
El mejor sistema desde el punto de vista de la eficiencia en la cobranza, es
Entre Ríos que espera 1,7 meses para hacer efectivo el cobro del servicio. El
peor sistema en este sentido es Villamontes, cuyo índice de morosidad es el
mayor, 4,5 meses.
El Reglamento de Suministro Público de Electricidad107, en su artículo 41
(CORTE DEL SERVICIO) reglamenta el corte del servicio a los
consumidores, cuando se haya emitido la orden de corte por falta de pago en
término de dos facturas de servicio, sin trámite o procedimiento previo
alguno. Cada factura tiene un periodo de vencimiento de treinta días luego
de ser emitida. Esto implica tener un índice de morosidad de 2 meses en
forma obligatoria, pero ya vimos que existen ejemplos de índices de
morosidad menores como es el caso del sistema Entre Ríos. Se puede
inducir al pago del servicio en forma anticipada con estrategias dentro del
92
marco legal. Alcanzar un índice de morosidad anual de 2 meses sería
deseable en un sistema comercial eficiente.
Según el balance al 31 de diciembre de 2003 (Anexo 2), el monto acumulado
en mora asciende a 25,5 millones de bolivianos.
La distribución de la cartera en mora por categorías es la siguiente:
DEUDA EN MORA POR CATEGORÍAS
CategoríaMonto en mora
(Bs.) PorcentajeBombas 3,254.16 0.0%Domiciliario 5,070,168.91 19.9%Estatal 10,344,610.61 40.5%General 6,679,485.78 26.2%Industria Grande 2,228,867.39 8.7%Industria Pequeña 1,188,775.45 4.7%TOTAL 25,515,162.31 100.0%
FUENTE: Elaboración propiaCUADRO 3.5
Observamos que la categoría con mayor incidencia en el monto en mora es
la Estatal, seguida por la categoría General, la Domiciliaria, y la categoría
con menor incidencia en la mora es la industrial. La institución estatal con
mayor deuda es el Hospital San Juan de Dios con un monto adeudado al 31
de diciembre del 2003 de 4 millones de bolivianos, que representa el 16% de
la cartera en mora de todo el departamento. El siguiente deudor en orden de
importancia según el monto adeudado es una Cerámica cuyo monto alcanza
los 300 mil bolivianos que representa el 9% de la deuda industrial.
SETAR S.A. cuenta con la categoría especial denominada “Estatal” que es la
más alta dentro de su estructura tarifaria que fue elaborada en el año 1996 y
hasta la fecha no se ha modificado. El Hospital San Juan de Dios ha
declarado su predisposición de cancelar sus consumos corrientes siempre y
cuando se le asigne una categoría menor. Existen problemas externos de
93
índole administrativa y política entre el Hospital y el Municipio lo que dificulta
la aplicación de la Ley de Municipalidades en todo su contexto, esto se
traduce en dificultades económicas para el Hospital de la región.
Actualmente la empresa sigue una política de flexibilización en los pagos de
las deudas de sus usuarios siguiendo el siguiente criterio que se encuentra
aprobado por el Manual de Normas y Procedimientos del área Comercial108:
Deuda de Bs. 1 hasta Bs. 1.000 4 meses de plazo
Deuda de Bs. 1.001 hasta Bs. 5.000 8 meses de plazo
Deuda de Bs. 5.001 hacia delante 12 meses de plazo
Estos rangos quedan cortos, por ejemplo, un usuario con Bs. 5.000 de
deuda, debe amortizar 625 bolivianos para la deuda y aparte cancelar el
consumo mensual. Esto dificulta el cumplimiento de los planes de pago de
varios usuarios que no disponen en su economía mensual de estos montos.
Además el monto total adeudado no puede ser fraccionado por restricciones
del sistema de facturación, por ende el cliente debe cancelar facturas enteras
del consumo de un mes dado, y la dificultad estriba en aquellas facturas
demasiado elevadas que los deudores no pueden cancelar en un solo pago.
La empresa sigue procesos judiciales a los usuarios que incumplen con sus
planes de pago. No se cobra intereses moratorios.
En el sistema central, el área Comercial de la empresa utiliza una
configuración mixta (empleados – microempresa) para atender el servicio de
lectura de medidores y cortes/reconexiones por mora. Se tienen 2
microempresas contratadas para este trabajo cuya área de operación abarca
dos tercios de la población de consumidores, el resto es atendido por una
cuadrilla conformada por personal de la empresa. En los subsistemas de
Bermejo y Villamontes este trabajo es realizado en su totalidad por el
personal de la empresa; en Yacuiba la distribución de este trabajo es 50%
94
para una microempresa y 50% para el personal de la empresa. Para todos
los sistemas de SETAR S.A. se presenta el problema de la ineficiencia de las
cuadrillas que atienden estos servicios109. Esto se refleja en mayores costos,
mayor cantidad de reclamos e incremento de la cartera en mora; existe una
diferencia muy clara entre la eficiencia de las microempresas con relación a
la eficiencia del trabajo desempeñado por el personal de la empresa, además
existe el problema de las horas extras, los beneficios sociales, y otros, que
serían superados a través de la contratación completa de este servicio.
El proceso de facturación dura alrededor de 18 días desde el momento en
que se toma la lectura de los medidores y se aprueban las facturas. Este
tiempo está fuera de lo requerido por el Reglamento Público de Suministro
de Electricidad de la Ley de Electricidad110 cuyo plazo máximo es de 7 días.
La empresa no entrega las facturas o avisos de cobranza a domicilio. Se
limita a publicar por la prensa la fecha de corte del servicio por mora. Gran
parte de los usuarios del servicio se enteran que están en mora por el corte
del servicio. Esto ocasiona gran afluencia de los consumidores a las cajas de
cobranza que llega a saturarlas y se producen los reclamos por este servicio.
Otro efecto de no enviar los avisos de cobranza o facturas a domicilio, es el
incremento del costo en el proceso de cortes y reconexiones, al existir mayor
cantidad de usuarios que deben ser atendidos en los cortes y reconexiones,
los costos operativos son mayores.
3.6.1 SERVICIO DE LECTURA DE MEDIDORES, CORTES Y
RECONEXIONES
En el anterior punto se menciona que el servicio de lectura de medidores,
cortes y reconexiones es realizado, por una parte, con una cuadrilla
conformada por empleados de la empresa y, por otra, con dos
microempresas.
95
Para analizar económicamente las dos alternativas (subcontratación versus
cuadrillas propias), se ha elaborado un cuadro comparativo de los costos
estimados de ambas alternativas (Anexo 12), observando que si se decide
por cubrir la totalidad del servicio con cuadrillas propias, resulta un 40% más
costoso.
3.7 ANÁLISIS DE CONTEXTO
Para formar una idea de la problemática de la empresa, se analizan los
diferentes subcontextos y sus variables de mayor importancia. Esto permite
determinar las diferentes oportunidades y amenazas que pueden representar
estas variables.
3.7.1 SUBCONTEXTO ECONÓMICO
Se considera el análisis del entorno económico de la empresa SETAR S.A.,
que es de importancia para determinar las oportunidades de crecimiento de
la empresa.
a) Exportación de gas a mercados extranjeros
Esta constituye una de las oportunidades más grandes para SETAR S.A.
dado el crecimiento económico esperado en la región. Sin embargo la
situación coyuntural de inestabilidad político - social de Bolivia, originada por
discrepancias ideológicas en diferentes sectores de la población acerca del
negocio del gas, se torna en una amenaza no solamente para SETAR S.A.
sino también para todas las empresas expectantes de un mejor futuro.
b) La crisis económica
La actual situación de crisis que vive la población se debe principalmente a la
falta de empleos, lo que ocasiona la falta de dinero, y la población no genera
riqueza. Se estanca la economía nacional.
96
La población reduce la adquisición de bienes y servicios, sustituye los bienes
que adquiere por otros más económicos, o directamente no los adquiere.
Analizando la situación de los servicios básicos, la mayoría de los usuarios
de los servicios de agua, luz, gas y teléfono, tratan de reducir la utilización de
los mismos y, en casos extremos, prescinden de estos u optan por las
infracciones. Esto representa una amenaza para SETAR S.A. ya que los
ingresos se ven reducidos y la cartera en mora se ve incrementada.
c) La Globalización
La creciente tendencia de la globalización está dividiendo la economía
mundial en grandes bloques económicos muy sólidos. Lo mismo está
ocurriendo con las empresas, las que mediante una variada gama de
alianzas estratégicas están compartiendo y optimizando la utilización de sus
recursos, abarcando áreas de mercado mucho más extensas y traspasando
las fronteras de los países con productos – servicios de alta calidad y con
precios competitivos. Para el caso de la industria eléctrica, tenemos ejemplos
en Tarija de empresas extranjeras como SECCO y LYON POWER que se
dedicaron a la generación ahora a precios competitivos.
3.7.2 SUBCONTEXTO DEMOGRÁFICO
Es de interés para quienes elaboran planes estratégicos de las empresas,
conocer el crecimiento poblacional y la situación socioeconómica de los
habitantes del territorio donde la empresa desarrolla sus actividades. De esta
manera, tendrán una perspectiva futura de la situación del entorno
demográfico, que oriente sus decisiones.
97
a) El crecimiento Poblacional
Según el censo de 2001, la población del departamento de Tarija era de
391.226 habitantes111. Las proyecciones para el año 2005 estiman una
población de 459.001 habitantes112.
La actual situación de crisis a nivel nacional e internacional está ocasionando
migraciones de personas a diferentes puntos geográficos en busca de
mejores oportunidades para mejorar su calidad de vida. Este fenómeno se
está viviendo con fuerza en el departamento de Tarija y, en particular, en la
capital; según datos del censo de 2001, el departamento de Tarija tiene una
tasa de inmigración del 12,6% (dato para el último año del censo). Por un
lado, tenemos a los inmigrantes nacionales que desde otros departamentos
llegan a Tarija, expectantes por los recursos que percibirá la región por
concepto de regalías, y por otro, la depresión de la economía argentina, ha
ocasionado que grandes contingentes de personas lleguen a Bolivia,
prácticamente, en calidad de asilo. Actualmente, este último fenómeno ha
disminuido debido a los signos de recuperación de la economía del vecino
país. En los tres últimos años, el crecimiento promedio de la demanda de
energía ha sido de 5,2% y el crecimiento vegetativo de la cantidad de
usuarios fue de 3,1% (ver Anexo 13). Sin embargo, comparando el año 2002
con el año 2003 observamos que si bien hubo un crecimiento vegetativo del
3,4% en cantidad de usuarios, la demanda de energía solamente creció el
1%, lo que trae como consecuencia, que el consumo específico ha
disminuido de 1,66 kWh/usuario a 1,62 kWh/usuario. Se interpreta este
fenómeno como un indicador de la situación económica del la región, que
obliga a los usuarios a consumir menos.
b) Situación de Pobreza
Según el censo de 1992113, en el departamento de Tarija, existían 201.653
habitantes en situación de pobreza, lo que representaba el 69,2% de la
población. Para el censo del año 2001114, se registraron 198.742 habitantes
98
pobres, lo que en términos porcentuales significa el 50,8% de la población,
de este porcentaje, el 81% se encuentra por debajo del umbral de pobreza,
mientras que sólo un 19% satisface precariamente sus necesidades básicas.
Esta situación representa una amenaza para SETAR S.A. ya que estas
personas si bien acceden al servicio o si ya lo tienen, se convierten en
potenciales deudores.
3.7.3 SUBCONTEXTO POLÍTICO – LEGAL
Las políticas y normas legales que definen los gobernantes de un país,
afectan a la economía de una empresa. Veamos dos leyes de singular
importancia para la empresa en estudio.
a) Ley de Hidrocarburos del 30 de abril de 1996
Mediante la ley 1689115, el gobierno otorga concesiones a cualquier persona
individual o colectiva para que realice operaciones para la exportación,
extracción y distribución de las reservas hidrocarburíferas a nivel nacional.
Esta situación atrajo a numerosas empresas petroleras que forman parte de
grandes consorcios a nivel mundial a iniciar sus operaciones en Bolivia,
descubriendo grandes reservas especialmente de gas natural.
Los resultados del referéndum vinculante del 18 de julio de 2004, en la
pregunta número 1, expresa la voluntad del pueblo de abrogar la ley de
Hidrocarburos del 30 de abril de 1996. El proyecto de la nueva ley de
Hidrocarburos está en proceso de elaboración. Al respecto, han ocurrido
hechos controversiales que una vez más ponen en riesgo la seguridad
jurídica de Bolivia.
99
b) Proyecto de Interconexión al SIN
En fecha 19 de agosto de 2004, el proyecto de Integración de Tarija al
Sistema Interconectado Nacional fue aprobado por el Comité Nacional de
Despacho de Carga, mediante Resolución 170/2004-1116, y mediante una Ley
aprobada por el Parlamento Nacional117 (Anexo 14). La inversión estimada en
35 millones de dólares americanos, la realizará la Transportadora de Energía
(TDE).
3.8 ANÁLISIS INTERNO
Los factores internos de la empresa tienen trascendental importancia en el
desarrollo de sus actividades, por lo que en esta parte del trabajo de
investigación se los analiza para tener mayor conocimiento de sus recursos y
de su comportamiento, además de determinar las fortalezas y debilidades de
la empresa.
3.8.1 AMBITO ORGANIZACIONAL
Con relación a la empresa SETAR S.A., se analiza la cultura empresarial, la
estructura organizacional, los recursos humanos, la visión, la misión, y los
objetivos.
a) Cultura Empresarial
SETAR S.A. ha pasado por una serie de cambios. Esto no ha permitido
consolidar una cultura organizacional, ya que cada cambio de gobierno
significa la remoción de un elevado porcentaje del personal de la empresa.
La inexistencia de una cultura fuertemente respaldada por principios éticos y
valores personales de los trabajadores hace que existan serias falencias en
el desempeño de sus funcionarios.
b) Estructura Organizacional
La empresa ha pasado por una reorganización estructural (Anexo 15),
mediante la cual se eliminaron 8 gerencias de área para ser reemplazadas
100
por 3 direcciones; se ha reducido el personal de área comercial de 47 a 35
personas. Las demás áreas de la empresa aún no han reducido el personal
supernumerario, ni tampoco se ha reajustado en su totalidad el perfil del
puesto de trabajo, acorde a la formación del empleado.
c) Recursos Humanos
El personal de la empresa cuenta con 171 empleados en el Sistema Central
de Tarija. La siguiente tabla ilustra la cantidad y el nivel de formación con el
que cuentan los trabajadores.
CALIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS
EN EL SISTEMA CENTRAL DE TARIJA
NIVEL DE FORMACIÓN TOTAL PORCENTAJE
Profesionales 39 23%
Técnicos medios 54 43%
Personal no calificado 78 34%
Total personal 171 100%
FUENTE: SETAR S.A.117b
TABLA 3.5
El personal de SETAR S.A. está integrado por profesionales (23%), a nivel
de mandos medios y ejecutivos. El 43% del personal está integrado por
técnicos medios, y el 34% no es calificado.
Para analizar la cantidad de empleados, estudiamos la relación usuarios /
empleados, para cada sistema de la empresa.
101
RELACIÓN USUARIOS/EMPLEADOS
(2003)
SISTEMA TARIJA YACUIBA VILLAMONTES
BERMEJO ENTRE RIOS
TOTAL
Nº Empleados 171 77 33 33 9 323Nº Usuarios 31.647 11.907 4.418 5.736 733 54.441Usuarios/Empleados 185 155 134 174 84 169
FUENTE: Elaboración propiaTABLA 3.6
Significa que en promedio, existe un empleado para cada 168 usuarios a
nivel departamental.
Comparando a nivel nacional, la relación usuarios / empleados, es la
siguiente:
RELACIÓN USUARIOS A EMPLEADOS
DISTRIBUIDORAS EN BOLIVIA
EMRESANúmero de usuarios
Número de empleados
Relación usuarios / empleados
CRE 238.958 490 488 ELECTROPAZ 330.436 255 1.296 ELFEC 250.481 237 1.057 ELFEO 46.387 65 714 CESSA 43.682 117 373 SETAR 54.441 323 169
FUENTE: Elaboración propiaTABLA 3.7
La menor relación usuarios a empleados la tiene SETAR S.A. Se debe
considerar, para fines comparativos, que SETAR S.A. es un sistema
integrado verticalmente, por lo que es una empresa dedicada a generar y
distribuir energía eléctrica. Por otro lado, el servicio comercial de lectura de
medidores, cortes por mora, y otros, está parcialmente terciarizado.
Entonces, si se toma en cuenta el personal de generación y de lecturas de
medidores para el Sistema Central de Tarija, se tiene una relación de 243
usuarios por empleado, que aun sigue siendo baja en comparación a las
102
demás distribuidoras. ELFEO y CESSA, son dos empresas distribuidoras con
similar cantidad de usuarios, por lo que sirven como parámetro de
comparación en este estudio.
Entrando a un análisis más detallado, obtenemos el porcentaje de
empleados en cada área de la empresa, comparando con las distribuidoras
del SIN.
DISTRIBUCIÓN DEL PERSONAL EN LAS EMPRESAS
DISTRIBUIDORAS (2003)
EMRESAGerencia General
%Área
Administrativa%
Área Técnica
%Personal
no permanente
% TOTAL
CRE 38 8% 125 26% 320 65% 7 1% 490
ELECTROPAZ 9 4% 84 33% 161 63% 1 0% 255
ELFEC 7 3% 34 14% 196 83% - 0% 237
ELFEO 4 6% 25 38% 36 55% - 0% 65
CESSA 14 12% 30 26% 64 55% 9 8% 117
SETAR 15 5% 136 42% 155 48% 17 5% 323
FUENTE: Elaboración propiaCUADRO 3.6
SETAR S.A. presenta una desviación importante en la distribución de sus
empleados con relación a las empresas del SIN. Puede observarse en el
cuadro 3.6, que el mayor porcentaje de empleados del área administrativa, y
el menor porcentaje de empleados del área técnica, corresponden a esta
empresa. La cantidad de empleados del área administrativa es la mayor a
nivel nacional.
d) Visión, Misión y Objetivos
La revisión de documentación de la empresa, evidencia que no existe una
declaración de visión y misión. El Plan Operativo Anual 2004118 es un listado
de actividades que se realizan en la gestión en base a ciertos objetivos
planteados para cada área de la empresa. Se manifiesta que estos objetivos
contribuyen a mejorar la eficiencia en las distintas áreas de la empresa, pero
103
no todos los objetivos son claros y medibles. No existe otro documento que
evidencie la existencia de un plan estratégico.
3.8.2 SITUACIÓN TÉCNICA
Está centrado en el análisis del servicio técnico y en la eficiencia con la que
se distribuye la energía eléctrica.
a) Interrupciones del servicio
La última información disponible sobre interrupciones en la empresa
corresponde al año 2002. El trabajo estadístico de recopilación de datos
sobre interrupciones en los años 2003 y 2004 está inconcluso.
Para hacer el análisis de las interrupciones del servicio de energía eléctrica
de los alimentadores en el año 2002, el departamento de Planificación de la
empresa extrajo la información de las planillas que elabora el Departamento
de Generación de la empresa en forma diaria, donde se estipula la potencia
antes de la interrupción, el tiempo hasta que se repone el servicio, y las
causas que motivaron la interrupción.
Para un mejor análisis, se han clasificado las interrupciones en tres tipos:
Fallas de línea
Fallas de máquinas de generación
Racionamiento programado
En la tabla 3.8 se presenta la frecuencia de las interrupciones del servicio, el
tiempo, y la valoración a la tarifa promedio comercial.
104
INTERRUPCIONES DEL SERVICIO
GESTIÓN 2002
CAUSA SISTEMA TARIJA BERMEJOGRAN
CHACO TOTAL
GE
NE
RA
CIÓ
N
Total interrupciones 152,0 9,00 105,00 266,00
Horas 69,1 17,45 111,00 197,55
Energía no vendida (kWh) 86.924,0 17.212,00 45.333,00 149.469,00
PR
OG
RA
MA
DA
S
Total interrupciones 35,0 5,00 250,00 290,00
Horas 40,7 0,04 2.692,00 2.732,74
Energía no vendida (kWh) 37.198,0 11.284,00 66.787,00 115.269,00
ME
DIA
TE
NS
IÓN
Total interrupciones 143,0 22,00 150,00 315,00
Horas 98,7 43,00 196,00 337,70
Energía no vendida (kWh) 338.215,0 46.870,00 74.284,00 459.369,00 Total energía no vendida (kWh) 462.337,00 75.366,00 186.404,00 724.107,00 Tarifa Promedio sin impuestos (cUS$/kWh) 7,80 9,26 8,38 Ingresos no percibidos (US$) 36.062,29 6.978,89 15.620,66 58.661,83
FUENTE: Elaboración propia TABLA 3.8
En el Sistema Central de Tarija, las interrupciones debido a fallas en los
equipos de generación son elevadas, llegando a 11,26 minutos al día. Las
interrupciones por racionamientos programados a causa de fallas y por falta
de capacidad son también elevadas. Se llega a 6,7 minutos al día. Lo propio
ocurre con las interrupciones en los alimentadores de distribución a causa de
fallas en las líneas de media tensión donde, en promedio, se llega a 16,22
minutos al día. En total, las interrupciones para el Sistema Central llegan a
34,18 minutos/día con 462.337 kWh/año no vendidos que equivalen a 36.062
dólares.
105
En el Sistema Bermejo, las interrupciones son menores que en el Sistema
Central de Tarija. Alcanzan a 9,2 minutos al día, con 75.366 kWh/año no
vendidos, que equivalen a 6.979 dólares.
El Sistema Gran Chaco es el que presenta mayores índices de
interrupciones. En promedio 429 minutos / día, con 186.404 kWh no
vendidos al año, equivalente a 15.621dólares.
b) Pérdidas de Energía
El cálculo de las pérdidas de energía de la gestión 2003 para el Sistema
Central de Tarija se muestra en el Anexo 3 (Balance de energía). Las
pérdidas de distribución se clasifican en pérdidas técnicas (por conductores y
accesorios) y pérdidas no técnicas (por razones administrativas y por hurtos
de energía). Las pérdidas de distribución alcanzan el 24,4% que equivale a
una pérdida anual de 1.7 millones de dólares valuado a la tarifa promedio
comercial del año 2003.
No existe un estudio para determinar una estimación de las pérdidas técnicas
y no técnicas en SETAR S.A., pero los ingenieros de mayor experiencia en la
empresa119 estiman que las pérdidas de distribución técnicas se encuentran
alrededor del 15%; con este dato se calculan las pérdidas no técnicas en un
9,4%, equivalentes a 648.476,70 dólares valuado a la tarifa promedio
comercial del año 2003.
Una empresa como ELECTROPAZ S.A. tiene un índice de pérdidas de
distribución de 11,6%120, y la CRE Ltda.. de Santa Cruz de la Sierra, el 10%,
de los cuales, 4% constituyen pérdidas no técnicas121.
Prácticamente las pérdidas de energía alcanzan la cuarta parte de la
generación de energía. Se debe tomar acciones de forma urgente para
disminuir las pérdidas puesto que representan sumas cuantiosas de dinero.
106
Existe muy poco personal asignado para el control de las pérdidas, tan solo
dos personas en el Sistema Central y una persona en cada subsistema. Por
otro lado, la asignación de recursos materiales en estas secciones es escasa
y como consecuencia, el trabajo no puede ser realizado con eficiencia.
El alumbrado público constituye un sistema de consumo no medido en un
90%. La facturación se realiza por relevamiento de pantallas que no tiene un
control adecuado por parte de SETAR S.A. ya que no realizan las
inspecciones necesarias para comprobar los cambios que se reportan
mensualmente en una planilla elaborada unilateralmente por la Alcaldía
Municipal. Este proceso está a cargo de la Dirección de Distribución de la
empresa y no existe un departamento que trabaje especialmente en este
tema.
c) Calidad del servicio técnico y calidad del producto
El Reglamento de Calidad de Distribución de Electricidad122 de la Ley de
Electricidad, establece los índices de calidad que toda empresa distribuidora
está obligada a cumplir. Estos índices se utilizan para medir la calidad del
servicio técnico, que se refiere a la continuidad del servicio; la calidad del
producto, relacionado al nivel de tensión en las redes de baja tensión; y la
calidad del servicio comercial, que tiene que ver con los tiempos de atención
a los requerimientos de los consumidores y a la facturación.
SETAR S.A. no realiza la medición de los índices de calidad, no dispone de
la tecnología necesaria 123.
107
3.9 ANÁLISIS FODA
Se realiza el análisis de los factores internos de la empresa: fortalezas y
debilidades; y los factores externos: oportunidades y amenazas.
3.9.1 FORTALEZAS
Monopolio natural
Dadas las características del rubro, el mercado eléctrico para los
distribuidores se convierte en un monopolio natural.
Sistema de facturación
Se utiliza la versión 4.3 del 4th Dimention para el sistema de
facturación comercial, el cual brinda información 100% confiable.
Personal de distribución con experiencia
Hay 20 operadores de línea con una antigüedad promedio de 8 años.
23% de generación hidroeléctrica en el sistema central
El complejo San Jacinto cuenta con 2 turbinas de generación
hidroeléctrica de 3,8 MW de potencia, con un precio monómico de
venta de energía a SETAR S.A. de 28 dólares/MWh, el precio más
económico con el que cuenta en este momento la empresa.
3.9.2 DEBILIDADES
Falta de un sistema de información integrado
Las áreas contable, comercial y administrativa utilizan 3 tipos
diferentes de sistemas de información, aislados entre ellos.
108
Precios de compra de energía demasiado altos
Se consiguió una rebaja importante del precio de compra de energía a
la empresa SECCO ENERGIA BOLIVIA, para el Sistema Central de
Tarija, de 41,50 a 35,90 dólares/MWh sin combustible. Para el resto
de los subsistemas de SETAR S.A., el precio se mantiene en 41,50
dólares/MWh (sin combustible). A partir de marzo de 2005, SECCO
incluirá en su precio de venta el combustible, solamente para el
Sistema Central de Tarija124. Se debe considerar que si se incluye el
combustible en el precio de compra, el mismo asciende a 46
dólares/MWh.
Generación propia a un costo muy alto
El costo actual de generación propia es de 95,67 dólares/kWh,
demasiado alto en relación al precio de compra de energía en el SIN
(29,4dólares/Mwh sin peaje).
Sistema aislado
Todo el departamento de Tarija constituye un sistema aislado el cual
se encuentra compuesto por 4 sistemas también aislados.
Redes de distribución en baja tensión muy antiguas
La última inversión realizada en las redes de distribución fue en el año
2001, donde se remodelaron tan solo las líneas de media tensión
(transmisión), en el Sistema Central y en el subsistema Bermejo.
Imagen ante los clientes
Debido al servicio deficiente ofrecido, la imagen de la empresa está
deteriorada.
109
Personal supernumerario y poco profesional
Tal como se analizó en ámbito organizacional, pese a que se
reestructuró a la empresa reduciendo las 8 gerencias que había
anteriormente a solo 3 direcciones, falta reducir aun más el personal,
tomando como parámetro a otras distribuidoras del país.
Sistema de distribución de media tensión no adecuado
En el Sistema Central de Tarija, los cuatro alimentadores son aéreos
y operan bajo la configuración geométrica de tipo árbol. Su
conformación muestra un crecimiento determinado por aparición de
las cargas y no por una planificación oportuna. Lo mismo sucede en
los demás subsistemas.
Escasez de personal técnico calificado en el área comercial
De las 35 personas que trabajan en el área comercial del Sistema
Central, solamente 6 personas cuentan con formación académica en
electricidad; tomando en cuenta los subsistemas, la situación no
cambia. La necesidad de reforzar el control de pérdidas con personal
calificado se vuelve de vital importancia, dado el alto nivel de pérdidas.
Elevado índice de pérdidas de distribución
Como se vio anteriormente, el índice de pérdidas de energía ocasiona
cuantiosas pérdidas económicas.
Crítica situación financiera
En los últimos años, la situación financiera ha sido crítica y se han
reportado pérdidas considerables.
Mala comunicación entre el personal
Las distintas áreas de la empresa son islas de información, no existe
coordinación ni buenas relaciones interpersonales en general.
110
3.9.3 OPORTUNIDADES
Proyecto de interconexión al Sistema Interconectado Nacional
aprobado.
El Comité Nacional de Despacho de Carga125 aprobó mediante
resolución de fecha 19 de agosto de 2004, el proyecto de
interconexión de Tarija al Sistema Interconectado Nacional, con lo
cual, en el mediano plazo, SETAR podrá comprar energía del SIN y, a
largo plazo, la región podrá vender energía como un producto de valor
agregado a las grandes riquezas gasíferas del departamento.
Firma de contrato de compra de energía 34% más barata.
En fecha 30 de octubre de 2004 se firmó un contrato de compra de
energía, para el Sistema Central de Tarija, con al empresa SECCO
ENERGIA BOLIVIA, a un precio de 35,90 dólares/MWh, incluyendo
combustible e impuestos de ley. Este contrato entrará en vigencia a
partir del mes de marzo de 2005; mientras tanto se firmó un adendum
al contrato vigente con una rebaja de 41,50 dólares/MWh a 35,90
dólares/MWh sin combustible.
Reciente aprobación del financiamiento de 8,1 millones de
dólares para inversiones en redes de distribución.
La Prefectura del departamento, aprobó el presupuesto del año 2005
con 2 millones de dólares americanos para ser invertidos en las redes
de distribución de SETAR S.A. Esta se constituye en una oportunidad
de mejorar sobre todo la calidad del servicio técnico y del producto, a
la vez que se reducen las pérdidas de energía.
Proyecto de instalación de termoeléctricas binacionales
(Paraguay, Argentina) en estudio.
Al hacerse realidad este proyecto, SETAR S.A. podrá disponer de
energía abundante a precios bajos.
111
Posibilidad de gran crecimiento de la demanda en el mediano
plazo como consecuencia del negocio del gas
Esto está estrechamente vinculado con el crecimiento socioeconómico
de la región, en el entendido que los potenciales consumidores serán
catalogados como grandes consumidores que es el sector más
interesante para las empresas eléctricas.
Decreto Supremo Nº 27451 para la conversión transitoria de la
empresa en una sociedad anónima mixta
En el Anexo 16 se presenta el Decreto Supremos Nº 27451 que
dispone en forma transitoria que SETAR S.A. se transforme en una
Sociedad Anónima Mixta sujeta a la Ley 1178, para lo cual deberá
modificar su constitución social, Estatutos y Reglamentos, bajo un
esquema con participación social y de apertura al capital privado
regional y/o nacional, con la obligación de que en definitiva SETAR se
transforme en Sociedad Anónima, conforme lo exige la Ley de
Electricidad Nº 1604, dentro de los plazos establecidos en el contrato
de adecuación (4 años).
3.9.4 AMENAZAS
Incumplimiento al contrato de adecuación a la Ley
Si la empresa no aprovecha los recursos destinados a las inversiones
otorgadas por parte de la Prefectura del departamento, a través de una
planeación adecuada, se puede convertir en una amenaza para la
empresa, puesto que existen multas por incumplimiento que pueden
afectar la débil situación económica de la empresa y hasta se podría
llegar a una intervención de la misma.
112
Fuerte presión social
La empresa soporta frecuentemente presiones de organizaciones
civiles que últimamente han tenido gran influencia en las decisiones
que deberían ser propias de la alta dirección, como el tema de la
compra de energía, logrando dilatar esta decisión de vital importancia
para la economía de la empresa.
La crisis económica
Se convierte en una amenaza para la empresa, dado que los usuarios
restringen el consumo de energía eléctrica, se retrasan en sus pagos
entrando en mora, y las recaudaciones se ven reducidas.
Con estos elementos, construimos la matriz FODA para SETAR S.A.
(Cuadro 3.7)
113
MATRIZ F.O.D.A. PARA SETAR S.A.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES1. Monopolio natural.
2. Sistema de facturación avanzado.
3. Personal de distribución con experiencia.
4. 23% de generación hidroeléctrica en el sistema
central.
1. Proyecto de interconexión al Sistema
Interconectado Nacional aprobado.
2. Firma de contrato de compra de energía
34% más barata.
3. Reciente aprobación del financiamiento
de 8,1 millones de dólares para redes de
distribución.
4. Proyecto de instalación de
termoeléctricas binacionales (Paraguay,
Argentina) en estudio.
5. Posibilidad de gran crecimiento de la
demanda en el mediano plazo como
consecuencia del negocio del gas
6. Decreto Supremo Nº 27451 para la conversión transitoria de la empresa en una sociedad anónima mixta.
DEBILIDADES AMENAZAS1. Falta de un sistema de información integrado.
2. Precios de compra de energía demasiado altos.
3. Generación propia a un costo muy alto.
4. Sistema aislado.
5. Redes de distribución en baja tensión muy
antiguas.
6. Pésima imagen ante los clientes.
7. Personal supernumerario y poco profesional.
8. Sistema de distribución de media tensión no
adecuado.
9. Escasez de personal técnico calificado en el
área comercial.
10. Elevado índice de pérdidas de distribución.
11. Crítica situación financiera.
12. Mala comunicación entre el personal.
1. Incumplimiento del contrato de
adecuación a la Ley por falta de recursos
financieros (inversiones).
2. Fuerte presión social.
3. La crisis económica.
114
FUENTE: Elaboración propiaCUADRO 3.7
3.9.5 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
A partir del análisis FODA, se formula la matriz de posibles estrategias a ser
aplicadas.
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS PARA SETAR S.A.
Factores
Externos
Fortalezas, internas (F)
1. Monopolio natural2. Sistema de facturación
avanzado3. Personal de distribución
con experiencia4. 23% de generación
hidroeléctrica en el sistema central
Debilidades, internas (D)
1. Falta de un sistema de información integrado.
2. Precios de compra de energía demasiado altos.
3. Generación propia a un costo muy alto.4. Sistema aislado.5. Redes de distribución en baja tensión muy
antiguas.6. Pésima imagen ante los clientes.7. Personal supernumerario y poco
profesional.8. Sistema de distribución de media tensión
no adecuado.9. Escasez de personal técnico calificado en
el área comercial.10. Elevado índice de pérdidas de
distribución.11. Crítica situación financiera. 12. Mala comunicación entre el personal.
Oportunidades, externas (O)
1. Proyecto de interconexión al Sistema Interconectado Nacional aprobado.
2. Firma de contrato de compra de energía 34% más barata.
3. Reciente aprobación de financiamiento para redes de distribución.
4. Proyecto de instalación de termoeléctricas binacionales (Paraguay, Argentina) en estudio.
5. Posibilidad de gran crecimiento de la demanda en el mediano plazo como consecuencia del negocio del gas.
6. Decreto Supremo Nº 27451 para la conversión transitoria de la empresa en una sociedad anónima
Estrategia F.O.: Maxi-
Maxi
Aprovechar el monopolio natural que establece un nivel estable de ingresos por venta de energía, para disminuir los costos, de manera de obtener márgenes de rentabilidad adecuados.
Utilizar el sistema de facturación como herramienta en los procesos de comercialización para maximizar las recaudaciones.
Utilizar la experiencia del personal de distribución para atender con eficiencia la expansión de la demanda.
Estrategia D.O.: Mini-Maxi
Utilizar la experiencia del personal de distribución para cumplir con los requisitos de calidad de distribución, y como consecuencia disminuir las pérdidas técnicas.
Aprovechar la experiencia del personal de distribución para la detección y control de las pérdidas por hurtos.
Integrar el sistema de facturación al sistema contable y a su vez integrar al los subsistemas, obteniendo un Sistema de Información de apoyo a la gestión gerencial.
Lograr menores precios de compra de energía hidráulica aprovechando mejor posición negociadora debido a menor precio ofertado de energía térmica.
Especializarse en distribución aprovechando la amplia experiencia del personal.
Impulsar la ejecución del proyecto de interconexión al S.I.N.
Disminuir el personal adecuando a las necesidades de la empresa.
115
Factores
Internos
mixta.
Amenazas, externas (A)
1. Incumplimiento del contrato de adecuación a la Ley por falta de recursos financieros (inversiones).
2. Fuerte presión social.3. La crisis económica.
Estrategia F.A.: Maxi-Mini
Obtener financiamiento de los accionistas para la adecuación de la empresa a la ley de electricidad.
Realizar campañas de información a la ciudadanía mostrando los avances logrados mediante este plan.
Concientizar a la población que la privatización de la empresa es inevitable y que deberá realizarse en las mejores condiciones para la región.
Estrategia D.A.: Mini-Mini
Desinversión de la empresa: Contratar el 100% de la generación, especializarse en distribución.
Encogimiento aplicando políticas de austeridad de gastos y reducción de costos.
Preparar a la empresa para su privatización.
FUENTE: Elaboración propiaCUADRO 3.8
3.10 PRUEBA DE HIPÓTESIS
Para aceptar o rechazar la hipótesis propuesta es necesario realizar la
docimasia de hipótesis, en la que se toma en cuenta las variables
dependientes e independientes
La hipótesis a comprobar es la siguiente:
“Servicios Eléctricos de Tarija S.A. no cuenta con un Plan
Estratégico orientado a convertir a la empresa en una
organización rentable para satisfacer mejor las necesidades y
expectativas de los clientes.”
En el cuadro de la siguiente página se realiza la prueba de hipótesis.
116
PRUEBA DE HIPÓTESIS
Variable independiente
Comprobación JustificaciónAceptación Rechazo
Formulación de la visión y misión X
No existe declaración de una visión y misión
Formulación de los objetivos empresariales. X
No existe una formulación expresa por parte de la empresa de los objetivos empresariales, se tiene una idea, pero nada concreta.
Formulación de los objetivos funcionales X
Cada área tiene sus objetivos, pero no están plasmados en un documento; lo que se observa es que los empleados conocen por intuición cuáles son.
Formulación del P.O.A.
X La empresa formula el Plan Operativo Anual.
Formulación del presupuesto X
La empresa formula y aprueba su presupuesto anual.
Programas y planes de acción integrados X
Cada área prepara su P.O.A. por su lado, no existe un plan integrado con la participación de todos.
Utilización de indicadores de actuación
X
La empresa se limita a la preparación de sus estados financieros, sin analizar los mismos, ni tampoco existen indicadores que midan el grado de cumplimiento de los objetivos.
Variable dependienteSatisfacción de la demanda X
Existen racionamientos de energía por falta de capacidad.
Percepción del servicio que presta la empresa
XEl 76% de los clientes opina que el servicio no es satisfactorio
Índices de rentabilidad financieros
XLa rentabilidad sobre ventas, el ROA y ROE son inaceptables.
Estado de Resultados de la empresa X
Tan solo el margen de explotación de las ventas es positivo, el EBITDA es negativo, y el resultado del ejercicio mantiene un margen de pérdida demasiado alto (el 25% de sus ventas)
Total 9 2
FUENTE: Elaboración propiaTABLA 3.9
Por lo tanto, se acepta la hipótesis.
117
CAPÍTULO 4
PROPUESTA
4.1 ASPECTOS ESTRATÉGICOS
Con la información generada en la etapa de análisis, considerando además
la aceptación de la hipótesis planteada, se proponen las estrategias para
optimizar y potenciar los recursos de SETAR S.A. y consolidarla como una
empresa eficiente, proporcionando servicios de calidad, satisfaciendo
plenamente la demanda y las necesidades y expectativas de los usuarios del
servicio.
4.2 DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
El primer paso de una estrategia es definir el negocio de la propia
empresa126.
De acuerdo al estudio de los antecedentes de la empresa, Servicios
Eléctricos de Tarija S.A. nace como persona jurídica en 1970 integrada
verticalmente. En 1979, la Empresa Nacional de Electrificación (ENDE) se
hace cargo de la generación y SETAR S.A. se queda a cargo de la
distribución. En el año 2002 se hace efectivo el Decreto Supremo 24209
mediante el cual los activos de ENDE pasan a SETAR S.A. La empresa
nuevamente se integra verticalmente.
En el análisis de costos de generación, encontramos que la empresa genera
a costo muy alto comparado con el promedio del SIN. Esto debido a que la
especialidad de la empresa no es la generación, sino la distribución. Por otro
lado, el Art. 15 de la Ley de Electricidad127 textualmente indica: “Las
Empresas Eléctricas en el Sistema Interconectado Nacional deberán estar
118
desagregadas en empresas de Generación, Transmisión y Distribución y
dedicadas a una sola de estas actividades”. Dado que la interconexión al
Sistema Interconectado Nacional es una realidad inminente para Tarija en el
mediano plazo, SETAR S.A. debe definir su negocio como la “distribución
de energía eléctrica”.
4.3 DISEÑO DE LA ESTRATEGIA PARA SETAR S.A.
Todo Plan debe comprender objetivos y metas; sin embargo, es conveniente
pensar también en la razón de ser de la empresa, en tener una guía
permanente que inspire y oriente todas sus actividades, eso es la misión, que
será el punto de partida de esta parte del estudio.
4.3.1 MISIÓN Y VISIÓN
La empresa no cuenta con la formulación de su visión y misión. Se formulan
a continuación:
MISIÓN
“Impulsar el desarrollo sostenible del Departamento de Tarija mediante la
distribución eficiente de energía eléctrica, cumpliendo normas de calidad
exigidas, satisfaciendo las expectativas de nuestros clientes internos y
externos, respetando el medio ambiente.”
Para la formular la misión, se siguió la metodología de Hill y Gareth128, que
plantea 9 elementos y sus preguntas respectivas que debe contestar toda
declaración de misión. En la tabla 4.1 se realiza la verificación de la misión,
con la justificación que responde al diagnóstico de la empresa.
119
VERIFICACIÓN DE LOS REQUISITOS DE LA MISIÓN
ELEMENTO PREGUNTA VERIFICACIÓN JUSTIFICACIÓNSI NO
CLIENTES ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
XConsumidores del departamento de Tarija.
PRODUCTOS O SERVICIOS
¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
XServicio: Distribución de Energía Eléctrica.
MERCADOS ¿Dónde compite la empresa? X
Monopolio natural, su área de operación es el departamento de Tarija. Se puede decir que compite consigo misma, tratando mejorar niveles de desempeño propios y de otras empresas nacionales del mismo rubro.
TECNOLOGÍA ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?
XSe habla de cumplir normas de calidad exigidas (por ley). Para conseguirlo deberá invertir en tecnología.
INTERÉS POR LA SUPERVIVENCIA, EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD
¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?
XLa “distribución eficiente de energía eléctrica”, lleva implícito el concepto de economía.
FILOSOFÍA ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa?
X
Impulsar el desarrollo sostenible, satisfacer las expectativas de los clientes.
CONCEPTO DE SÍ MISMA
¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?
XLa distribución eficiente de la energía eléctrica y la satisfacción de las expectativas de los clientes.
INTERÉS POR LA IMAGEN PÚBLICA
¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
XHabla de respetar el medio ambiente.
INTERÉS POR LOS EMPLEADOS
¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?
XIncluye la satisfacción de las expectativas de los clientes internos.
FUENTE: Elaboración propiaTABLA 4.1
120
Contemplar en un contexto global, cómo será la empresa en el largo plazo,
es la definición de visión a la cual se arribó en el Marco Conceptual. Se
formula la siguiente declaración de Visión para la empresa SETAR S.A.
VISIÓN
“Es una empresa de servicio público, encargada de distribuir la energía
eléctrica en el Departamento de Tarija y otros mercados, con óptima calidad,
superando las expectativas de nuestros clientes, satisfaciendo de manera
eficiente las necesidades del mercado, potenciando el desarrollo
departamental y respetando el medio ambiente.”
Para formular la visión de una empresa, “Consultores de Calidad Total”129
define ciertos requisitos a cumplir. Se verifican estos requisitos a
continuación.
La formulación de Visión, implica un permanente examen de la organización
frente a:
1. Sus clientes.
Se realizó una encuesta a los usuarios del servicio para conocer la
percepción que tienen frente al servicio de la empresa. Esto se refleja en la
formulación de visión, “superamos las expectativas de nuestros clientes”.
2. Su competencia.
El mercado de SETAR S.A. es un monopolio natural; sin embargo, en la
etapa de análisis se comparó su desempeño con los de otras empresas de la
misma industria. En la Visión formulada, se toma en cuenta la eficiencia y
calidad.
121
3. Su propia cultura.
Es parte del Análisis Interno realizado (Ámbito Organizacional). Se visualiza
el futuro de SETAR S.A. como una empresa de servicio público que potencia
el desarrollo departamental.
4. Discernir entre lo que es ella hoy, y aquello que desea ser en el
futuro.
Se definió el negocio de SETAR S.A. como “distribución de energía
eléctrica”, fundamentado en: a) el análisis de los costos de generación,
comparados con los precios de compra de energía disponibles, b) la
experiencia de la empresa, y c) la normativa legal. La Visión formulada para
SETAR S.A., expresa claramente el negocio de la empresa.
5. Todo lo anterior frente a sus capacidades y oportunidades.
El análisis FODA que se realizó para la empresa, responde a este
cuestionamiento.
4.3.2 OBJETIVOS PARA SETAR S.A.
Los objetivos se establecen en forma general para la empresa y se reflejan
en objetivos de desempeño cuantificables en el tiempo. Los objetivos
grandes de la empresa expresan los grandes logros que quiere alcanzar. Los
objetivos generales para Servicios Eléctricos de Tarija S.A. a ser alcanzados
en el horizonte de planeación de 4 años, son:
a. Facilitar la transición de la empresa a una Sociedad Anónima
especializada en la distribución de energía eléctrica “limpia”, en el
departamento de Tarija y otros mercados.
b. Contar con un equipo humano especializado y eficiente, que combine el
conocimiento técnico con la calidad en atención al cliente.
122
c. Lograr y mantener una estructura de margen de utilidad, soportada por un
eficiente manejo de costos y de altos ingresos provenientes de la
prestación de un servicio de calidad.
Estos objetivos fueron formulados siguiendo la jerarquía de objetivos de
KOONTZ130, según la cual, el propósito y la misión de la organización son
traducidos en objetivos generales.
Se construye una matriz de consistencia entre la visión, misión y objetivos
generales (cuadro 4.1).
MATRIZ DE CONSISTENCIA
MISIÓN, VISIÓN, Y OBJETIVOS GENERALES
OBJETIVO GENERAL ELEMENTO ESTRATÉGICO DEL CUAL SE DESPRENDEMISIÓN VISIÓN
1. Facilitar la transición de la empresa a una Sociedad Anónima especializada en la distribución de energía eléctrica “limpia”, en el departamento de Tarija y otros mercados.
Impulsar el desarrollo sostenible del Departamento de Tarija mediante la distribución eficiente de energía eléctrica… …respetando el medio ambiente.
Somos una empresa de servicio público, encargada de distribuir la energía eléctrica en el Departamento de Tarija y otros mercados.
2. Contar con un equipo humano especializado y eficiente, que combine el conocimiento técnico con la calidad en atención al cliente.
…mediante la distribución eficiente de energía eléctrica.
…satisfaciendo las expectativas de nuestros clientes internos y externos.
… con óptima calidad, superamos las expectativas de nuestros clientes.
3. Lograr y mantener una estructura de margen de utilidad, soportada por un manejo eficiente de costos y de altos ingresos provenientes de la prestación de un servicio de calidad.
… mediante la distribución eficiente de energía eléctrica, cumpliendo normas de calidad exigidas.
… con óptima calidad, superamos las expectativas de nuestros clientes satisfaciendo de manera eficiente las necesidades del mercado.
FUENTE: Elaboración propiaCUADRO 4.1
4.3.3 ESTRATEGIA EMPRESARIAL
123
En base a los objetivos definidos, la estrategia que mejor se adapta a la
organización frente al patrón de amenazas y oportunidades presentes en su
medio, es la estrategia defensiva de encogimiento y desinversión. Esta
estrategia se aplica combinada a la estrategia F.O. (fortalezas y
oportunidades) que se definió en el Marco Práctico como el aprovechamiento
del monopolio natural (que establece un nivel estable de ingresos por venta
de energía), para disminuir los costos, de manera de obtener márgenes de
rentabilidad adecuados.
¿Por qué adoptar una estrategia defensiva de encogimiento y
desinversión combinada con una estrategia F.O. (fortalezas y
oportunidades)?
La empresa necesita reorganizarse, dar un giro con miras a
fortalecerse y adecuarse a la realidad nacional.
El elevado costo de producción de energía eléctrica en la empresa,
hace pensar en la desinversión en generación, para especializase en
la distribución.
En los próximos tres años se espera que el proyecto de interconexión
del departamento de Tarija al SIN (Sistema Interconectado Nacional)
esté concluido. Al suceder esto, SETAR S.A. deja de ser un sistema
aislado, que de acuerdo a la Ley de Electricidad no puede estar
integrada verticalmente, vale decir, la generación, la transmisión y la
distribución deben separarse.
La empresa debe entrar en un periodo de austeridad en gastos y
reducción de sus costos.
4.4 ESTRATEGIAS FUNCIONALES
124
La misión y visión se traducen en objetivos, estrategias generales y
específicas.
4.4.1 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
A cada área funcional de la empresa se le asignan objetivos específicos y
estrategias en el marco de la estrategia empresarial, orientada al
cumplimiento de la misión y visión de la empresa.
4.4.1.1 OBJETIVOS PARA EL ÁREA TÉCNICA
De acuerdo a la estrategia empresarial, SETAR S.A. se convertirá en una
empresa de distribución de energía eléctrica en el lapso de cuatro años,
logrando eficiencia en sus operaciones. Para ello, se plantean los siguientes
objetivos específicos:
Contratar el 100% de la generación en el corto plazo (1 año).
Remodelar y ampliar las líneas de media y baja tensión para cumplir
con los índices de calidad de distribución especificados en la Ley de
Electricidad, según un programa de 4 años.
Implementar sistemas de protección en las redes de distribución
según un programa de 4 años acorde al programa de remodelación y
ampliación de líneas.
Impulsar el proyecto de interconexión departamental en el mediano
plazo.
4.4.1.2 ESTRATEGIAS PARA EL ÁREA TÉCNICA
Para cumplir los objetivos trazados para el área técnica, se definen las
siguientes estrategias.
a) Generación.-
125
SETAR S.A. licitará el 100% del servicio de generación de energía eléctrica
en el departamento de Tarija para cubrir toda la demanda, consiguiendo
precios competitivos, que le permitan obtener un margen de explotación y
solucionar los problemas técnicos emergentes del actual sistema de
generación. Con respecto a los activos de generación, se plantean dos
alternativas: 1) transferir los mismos a la Prefectura del Departamento para
que los accionistas mayoritarios decidan sobre el destino de los mismos
(vender o conformar una empresa generadora), y 2) licitar la administración,
operación y mantenimiento de la generación propia hasta el momento de la
interconexión al S.I.N.
b) Distribución.-
Se deberá implementará un sistema de control y operación de redes
eléctricas, como el sistema SIGETEC (Sistema de Gestión Técnica), o el
sistema SCADA.
Para cumplir con los índices de calidad impuestos por la normativa legal, es
necesario implementar un sistema de equipos de control de calidad del
servicio técnico.
Una de las tareas principales (entre varias), luego de la implementación de
estos sistemas, es la de estudiar la distribución de carga de los
transformadores de voltaje en los sistemas de SETAR S.A., puesto que la
empresa no conoce el grado de carga de los mismos y existe gran demanda
de estos equipos.
Los proyectos de remodelación de líneas incluyen protecciones a las redes
de distribución. Este es un problema grave en la ciudad de Tarija debido a
las fuertes descargas atmosféricas que ocasionan la mayoría de los cortes
de electricidad. Dentro de la estructura organizacional de la empresa, se
debe considerar la presencia de un especialista en protecciones de redes de
126
distribución, quien tendrá la tarea permanente del mantenimiento y
remodelación de estos sistemas de protección que permitirán brindar un
servicio con mayor continuidad, disminuyendo las interrupciones
ocasionadas por las descargas eléctricas, caída de postes, accidentes y
otros.
Se debe elaborar un proyecto de interconexión departamental para
integrarse al Sistema Interconectado Nacional en vista de mejores
oportunidades de provisión de energía eléctrica y mejor eficiencia en la
distribución de la misma. Este proyecto debe ser ejecutado por la Prefectura
del Departamento por ser de interés departamental.
4.4.1.3 OBJETIVOS PARA EL ÁREA COMERCIAL
La disminución de los costos de operación, la reducción de los gastos
administrativos y la eficiencia en la captación de los recursos provenientes de
las ventas, son indispensable para lograr un margen de rentabilidad
adecuado para SETAR S.A. Se formulan los siguientes objetivos para el área
Comercial.
Depurar la cartera en mora castigando la deuda incobrable en el
plazo de un año.
Establecer un porcentaje de recuperación de la cartera en mora
para los próximos 4 años, en función a la deuda cobrable.
Disminuir el índice de morosidad anual de 2,7 meses a 2 meses en
el plazo de 1 año.
Informatizar el proceso de lectura de medidores hasta diciembre de
2005.
Establecer plazos razonables para la flexibilización de los cobros
de la cartera en mora en función al consumo promedio para los
próximos 4 años.
127
Disminuir el tiempo de atención de las solicitudes de los clientes
según los plazos establecidos en la normativa legal, en el plazo de
1 año.
Disminuir las pérdidas de energía no técnicas hasta el 4% en el
plazo de 12 meses.
Capacitar al personal para mejorar la atención al cliente, por lo
menos dos veces por año.
Implementar los índices de control de calidad del servicio comercial
requeridos por la Ley de Electricidad en el primer año de
implementación de este plan.
4.4.1.4 ESTRATEGIAS PARA EL ÁREA COMERCIAL
La deuda incobrable se estima a partir de dos fuentes de datos:
1. Medidores inexistentes reportados por los lectores de medidores.
Dicha base de datos se procesará en base a informes técnicos y
legales que avalen la inexistencia tanto de la instalación como de
los titulares de la cuenta.
2. Cartera en mora mayor a 5 años. El código de comercio en el Art.
1507131 señala que: “Los derechos patrimoniales se extinguen por
la prescripción en el plazo de cinco años, a menos que la ley
disponga otra cosa”. En base a estos antecedentes, se puede
asumir que la deuda mayor a 5 años es virtualmente incobrable.
Para reducir el índice de morosidad anual, existen varios factores sobre
los que se puede actuar para recaudar las deudas en menor tiempo:
128
El tiempo de introducción de datos al sistema de facturación debe
ser optimizado. La empresa debe adecuarse al Reglamento
Público de Suministro de Electricidad132, según el cual, a los 7 días
posteriores a la lecturación de los medidores, las facturas deben
estar aprobadas y listas para su cobranza.
En cumplimiento al Art. 67 del Reglamento de Servicio Público de
Suministro de Electricidad, la empresa debe entregar a los
usuarios del servicio, las facturas o avisos de cobranza en el
inmueble o lugar en el que se presta el servicio a más tardar tres
(3) días después de vencido el último día del plazo fijado para la
emisión de facturas. Esto persuadirá a los usuarios a cancelar con
anticipación sus facturas.
Una de las alternativas de solución más adecuada al proceso de
lectura de medidores y a la emisión de facturas en menor tiempo
es la utilización de la tecnología de información a través de los
lecturadores electrónicos donde el operador introduce la lectura de
los medidores, emite en tiempo real la prefactura o aviso de
cobranza y la entrega al consumidor en el acto. Luego los datos
así recolectados en el trabajo de campo son recuperados a través
de un software para el sistema de facturación de la empresa.
La fiscalización del trabajo de cortes debe intensificarse, asignando
más cantidad de inspectores al proceso de control actual sobre los
cortes efectivamente realizados por mora. Hemos visto en el
análisis de la cartera en mora, que uno de los factores del
incremento del índice de morosidad, e incremento de los costos en
los procesos de lectura de medidores, cortes y reconexiones, los
constituye la cuadrilla propia de trabajadores que tiene un
desempeño deficiente en este trabajo. La empresa debe optar por
129
la mejor alternativa que sin lugar a dudas es a tercerización del
servicio por representar menores costos, mayor eficiencia y
menores reclamos por mal servicio. Esta medida debe adoptarse
con cautela evitando los problemas sociales que pueda originar.
La categoría con mayor deuda en mora es la estatal (40% de la cartera
en mora) y dentro de ella, el Hospital San Juan de Dios representa el 40%
de la deuda estatal. Se deben realizar gestiones a nivel gubernamental
para recuperar la deuda estatal; una de las alternativas es la conciliación
de deudas entre el Ministerio de Salud, Viceministerio de Crédito Público
y Servicios Eléctricos de Tarija S.A. La Gerencia General debe establecer
los vínculos externos de la empresa para llegar a concretar la
compensación de deudas a través de la triangulación entre las
instituciones mencionadas. El beneficio de esta gestión será la
disminución de la cartera en mora y la reducción de los pasivos de largo
plazo.
Para las demás categorías se debe adecuar el sistema de facturación
para permitir el fraccionamiento de las facturas, estableciendo un monto
total adeudado y un plan de pagos a cuotas iguales para un periodo
determinado. Como mínimo, el plan de pagos debe consignar una cuota
igual al equivalente en bolivianos al consumo promedio mensual, en este
caso el usuario cancelaría mensualmente su consumo mensual y el
promedio de sus consumos adeudados. El umbral superior queda
determinado en función a la capacidad de pago del usuario.
Para atender las solicitudes en un tiempo menor, debe acoplarse al
sistema de facturación un sistema de atención a las solicitudes de los
usuarios donde se controle la fecha de solicitud, el tiempo de ejecución
del trabajo, el responsable, y otros datos de control del proceso. Al
enlazar este sistema con el de facturación, se logrará acortar el proceso
130
del registro de datos para las nuevas instalaciones, cambios de dirección,
cambios de nombre, y otros.
En el análisis interno de la empresa se detectó que no cuenta con un
estudio para estimar el porcentaje de pérdidas atribuibles a los hurtos de
energía. Sin embargo, la empresa considera que este porcentaje alcanza
el 9%133. El departamento de pérdidas debe ser potenciado con personal
técnico especializado en pérdidas de energía por hurtos, asignación de
recursos materiales como ser camioneta y herramientas eléctricas, y
capacitación en los reglamentos de Ley relacionados al tema. Las
pérdidas técnicas las dejamos para el área de distribución. Deben
conformarse 2 cuadrillas de inspección diurna y nocturna. En el plazo de
un año se debe realizar una campaña de precintado, contrastación y
reemplazo de medidores, así como de revisión de categoría de usuarios.
Para la instalación de medidores nuevos, reemplazo de medidores
obsoletos y reemplazo de medidores con antecedentes de fraude, se
propone proveer medidores electrónicos antifraude a los consumidores,
quienes cubrirán el costo. Pero, si el usuario desea, podrá adquirir del
mercado, un medidor con las mismas características.
Para el cálculo de la cantidad de medidores electrónicos antifraude,
consideramos el crecimiento vegetativo promedio de usuarios es del 3,1%
(ver Anexo 13). Esto se traduce en aproximadamente 7.000 nuevos
usuarios proyectados para los próximos cuatro años, lo que significa
7.000 nuevos medidores a proveer. En promedio la empresa revisa 1.858
medidores al año por sospecha de fraude o por medidor antiguo134. Esto
nos da una cantidad de 7.432 medidores a proveer para los próximos
cuatro años, más una reserva de 2.292 medidores (15%) para amortiguar
fluctuaciones en la demanda, y como consecuencia de la intensificación
de campañas de revisión de medidores descrita en párrafos anteriores.
131
Con relación al alumbrado público, debe crearse en la estructura de la
Gerencia Comercial, una sección especialmente dedicada a la facturación
y control del alumbrado público. Esta sección podría pertenecer al
departamento de pérdidas.
La encuesta a los usuarios refleja un alto grado de insatisfacción en la
atención al cliente. Todo el personal que entre en contacto directo o
indirecto con el cliente debe ser capacitado por la empresa en atención al
cliente, previa evaluación de su perfil.
Para el cálculo de los índices de calidad del servicio comercial, se
necesita interconectar a través de un sistema de información a la sección
de atención de emergencias técnicas con la Oficina de Consumidor, de
esta manera se obtendrán los datos necesarios para elaborar estos
índices y con ellos decidir sobre los aspectos a mejorar en la atención de
los reclamos y denuncias.
4.4.1.5 OBJETIVOS PARA EL ÁREA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
Para el logro de los objetivos de SETAR S.A., no solamente se requieren
recursos, sino también que los mismos sean administrados eficientemente.
Se formulan los siguientes objetivos para el área de Administración y
Finanzas.
Implementar un sistema informático integrado con las distintas
áreas de la empresa para atender los requerimientos de logística
en el plazo de 1 año.
Reducir los gastos administrativos en un 36% igualando al
promedio de la industria eléctrica del país en el plazo de 4 años.
Buscar fuentes de financiamiento para apalancar a la empresa
para sus proyectos de inversión.
132
4.4.1.6 ESTRATEGIAS PARA EL ÁREA DE ADMINISTRACIÓN Y
FINANZAS
Es de vital importancia integrar la información de la empresa para lograr que
el apoyo logístico tenga mayor eficiencia, desburocratizando el proceso
actual. Esto puede lograse con la implementación de una intranet a nivel
departamental.
Las ventajas de la intranet van desde el apoyo a los ejecutivos en el proceso
de toma de decisiones hasta la reducción de los gastos administrativos entre
otras cosas. En realidad se trata de la implementación de sistemas de
información que apoyen las diferentes actividades de la empresa en todas
sus áreas (financiera, administrativa, técnica y comercial). Existen, entre
otros, los programas Génesis (SAP R3), sistema de gestión técnica
(SIGITEC), y sistema de gestión comercial (SIGECOM) como ejemplos135.
Para el sector financiero, a través de estos sistemas informáticos, se deben
adecuar los reportes para la Superintendencia de Electricidad, además de la
emisión de otros reportes financieros.
En el sector logístico, se debe brindar el soporte necesario a través de la
integración del Sistema de Gestión Técnica (Módulo de mantenimiento de
subestaciones).
La reducción de los gastos administrativos pasa, en gran parte, por una
reducción del personal, que según vimos es la fuente principal del desvío de
los gastos con respecto a la industria eléctrica del país. Este proceso se
plantea en la estrategia para el departamento de Recursos Humanos.
La empresa debe renovar, su parque automotriz que le representa altos
gastos de mantenimiento y de combustible.
133
El uso del teléfono debe limitarse a las secciones de necesidad y debe
contratarse un servicio de telecomunicación integrado para la empresa, para
reducir los gastos en comunicación.
La administración tiene que asignar una partida programada y limitada de
material de escritorio a cada sección de la empresa.
Se deben construir las oficinas propias de atención al consumidor en el
terreno propio que dispone la empresa ubicado en Villa Avaroa que no dista
a más de 11 cuadras del centro de la ciudad.
Un sistema informático especializado e integrado con todas las áreas de la
empresa permitirá controlar la ejecución presupuestaria, sobre todo, en el
departamento de planificación donde se ejecutan los proyectos programados.
4.4.1.7 OBJETIVOS PARA EL ÁREA DE PLANIFICACIÓN Y
DESARROLLO
Implementar un sistema informático para el control de las redes de
distribución durante la gestión 2005.
Elaborar un plan de expansión de líneas de media y baja tensión para
todo el departamento hasta diciembre de 2005.
Implementar un sistema de información integrada a nivel
departamental hasta diciembre de 2005.
Participar en el proyecto de integración al Sistema Interconectado
Nacional y en el proyecto de construcción de termoeléctricas en boca
de pozo en la región de Gran Chaco.
Elaborar un proyecto de interconexión departamental hasta diciembre
de 2005.
134
4.4.1.8 ESTRATEGIAS PARA EL ÁREA DE PLANIFICACIÓN Y
DESARROLLO
La estrategia básica para Planificación y Desarrollo consiste en la
conformación de un equipo de profesionales calificados con visión amplia
que permita plasmar la visión y misión de la empresa en proyectos de
desarrollo.
4.4.1.9 OBJETIVOS PARA LOS RECURSOS HUMANOS
A partir del censo aplicado al personal de la empresa y del análisis de los
recursos humanos de la empresa hemos detectado tres problemas
principales:
a) Relación usuarios / empleados demasiado baja en comparación a otras
empresas de la misma industria. Esto significa personal supernumerario.
b) Poco personal técnico.
c) Inseguridad laboral, falta de compromiso e injerencia política en los
cargos de la empresa.
En función al análisis efectuado proponemos los siguientes objetivos para el
área de Recursos Humanos de la empresa:
Realizar un análisis de los puestos de trabajo por áreas de la
empresa, estableciendo el personal necesario y el perfil para el
puesto (Manual de funciones de la empresa).
Reestructurar la organización en función a los objetivos generales
en el plazo de un año.
Promover la eficiencia en el desarrollo laboral de los funcionarios
de carrera y permanencia de éstos condicionada a su desempeño,
a través de la carrera administrativa.
135
4.4.1.10 ESTRATEGIA PARA LOS RECURSOS HUMANOS
Los Recursos Humanos son esenciales para implementar los planes
empresariales. Las estrategias de Recursos Humanos para alcanzar los
objetivos propuestos son los que siguen.
a) Estructura organizativa
Se propone la estructura organizativa del Anexo 17, donde solo se muestra
la estructura básica de la organización hasta el tercer nivel.
Los cambios propuestos con respecto a la estructura actual son los
siguientes:
Se elimina la Jefatura de Clientes quedando asignadas estas
responsabilidades al Jefe de Recaudaciones. Este cambio obedece a
que las recaudaciones por otros servicios están siendo separadas de
las recaudaciones por facturación del consumo de energía eléctrica.
Se plantea manejar en un solo departamento las recaudaciones por
cualquier servicio que preste la empresa.
Se propone crear la Gerencia de Investigación y Desarrollo cuyos
objetivos principales son planificar el crecimiento de las redes de
distribución a través de la ejecución de proyectos de ampliaciones de
línea, disminuir las pérdidas técnicas de energía y potencia, elaborar
proyectos y programas de desarrollo de todas las áreas de la
empresa.
Se eliminan cinco jefaturas de las siete que actualmente existen en la
Dirección Administrativa y Financiera. Quedan la Jefatura
Administrativa y la Jefatura Financiera que abarcarán las funciones de
las jefaturas que se eliminan.
136
Se propone subcontratar totalmente el servicio de cobranza
eliminando los puestos de cajeros y minimizando el riesgo que implica
el manejo de efectivo.
b) Proceso de Reclutamiento del Personal
Se propone realizar este proceso mediante la contratación de una consultora
externa.
La institucionalización de cargos debe comenzar con la especificación de los
puestos de trabajo y de los perfiles necesarios, tomando en cuenta como
parámetro, la relación empleados/usuarios similar a la empresa SESSA de
Sucre, cuya dimensión es similar a la de SETAR S.A. Relación de 416
usuarios por trabajador136.
Con respecto a la carrera administrativa, se debe enmarcar en el
Reglamento del Estatuto del Funcionario Público.
Por la difícil situación financiera de la empresa, el despido del personal
supernumerario debe ser realizado en base a un cronograma vinculado al
flujo de caja, para evitar que el proceso de despidos ocasione pérdidas de
liquidez en el corto plazo. Por otro lado, se debe negociar con el sindicato de
trabajadores dejando establecidos ciertos márgenes para la evaluación del
desempeño del personal en base a índices de eficiencia; de esta manera se
evitarán los conflictos sindicales.
Para verificar la consistencia de los objetivos funcionales con los tres
objetivos generales formulados para la empresa SETAR S.A., se elaboró un
árbol de objetivos. (Ver Figura 4.1)
137
FUENTE: Elaboración propiaFIGURA 4.1
Objetivo a.
Contratar el 100% de la generación en el corto plazo (1 Año).
Impulsar el proyecto de interconexión departamental en el mediano plazo.
PLAN
IFIC
ACIÓ
N Y
DESA
RRO
LLO
Objetivo b. Objetivo c.
Remodelar y ampliar las líneas de M.T. y B.T. para cumplir con los índices de calidad, según un programa de 4 años.
Implementar sistemas de protección en las redes de distribución según un programa de 4 años.
Depurar la cartera en mora en el plazo de un año.
Disminuir el índice de morosidad anual de 2,7 a 2 meses en el plazo de 1 año.
Informatizar el proceso de lectura de medidores hasta diciembre de 2005.
Establecer plazos razonables para recuperar la mora para los próximos 4 años.
Disminuir las pérdidas de energía no técnicas en un 5% en 12 meses.
Disminuir el tiempo de atención de las solicitudes de los clientes según los plazos establecidos en la normativa legal, en el plazo de 1 año
Capacitar al personal para mejorar la atención al cliente.
Implementar los índices de control de calidad del servicio comercial requeridos por la Ley de Electricidad en el plazo de 1 año.
ADM
INIS
TRAC
IÓN
Y FI
NANZ
AS Implementar un sistema informático integrado de logística en el plazo de 1 año.
Reducir los gastos administrativos en un 36% en el plazo de 4 años.
Buscar fuentes de financiamiento para apalancar a la empresa.
ÁREA
CO
MER
CIAL
ÁREA
TÉC
NICA
RECU
RSO
S HU
MAN
OS
Implementar un sistema informático de control de las redes de distribución durante la gestión 2005.
Elaborar un plan departamental de expansión de líneas de M.T. y B.T. hasta dic/05.
Participar los proyectos de integración al SIN y de construcción de termoeléctricas en la región de Gran Chaco.
Elaborar un proyecto de interconexión Dptal. hasta diciembre de 2005.
Implementar un sistema de información integrado a nivel departamental hasta diciembre/05
Reestructurar la organización en función a los objetivos generales en el plazo de 1 año.
Realizar un análisis de los puestos de trabajo, estableciendo el perfil y el personal necesario para cada puesto.
Promover la carrera administrativa.
ÁRBOL DE OBJETIVOS
Establecer porcentaje de recuperación de la mora para los próximos 4 años.
138
4.5 COSTO DEL PLAN ESTRATÉGICO
Para el cálculo del costo total del presente plan, se tomó en cuenta los datos
del plan cuatrienal de la empresa que considera remodelaciones,
ampliaciones de línea e inversiones en generación (ver Anexo 18). Estas
últimas no fueron tomadas en cuenta en este trabajo por ir en contra de la
estrategia definida. El costo de los demás componentes de la estrategia, se
estimó en base a cotizaciones de empresas proveedoras (ver Anexo 19). Se
presenta un resumen del costo del plan (Cuadro 4.2)
COSTO TOTAL DEL PLAN
ITEM TOTAL (US$) AREA TÉCNICA 7.015.592,00Remodelaciones y ampliaciones Media Tensión 4.248.421,00 Remodelaciones y ampliaciones Baja Tensión 1.799.215,00Transporte y Equipo Pesado 570.529,00 Equipo y Herramientas para cuadrillas 156.387,00 Comunicaciones 61.040,00 Equipos para Control de Calidad Servicio Técnico 80.000,00 Sistema de operación y control de redes. 100.000,00 ÁREA COMERCIAL 670.825,00Sistema de Lectura de medidores y Emisión de
avisos de cobranza
49.350,00Equipos PC para agilizar atención al cliente 5.245,00 Capacitación en atención al cliente 5.185,00 Construcción oficinas propias del área comercial 125.000,00 Integrar reclamos técnicos con sistema ODECO 1.049,00 Reemplazo de medidores obsoletos. 484.996,00
ÁREA ADMINISTRATIVA FINANCIERA 434.394,00 Sistema de Información administrativa
(Administración, Finanzas, Comercial)
56.000,00 Renovación parque automotor 353.394,00Consultoría para reestructuración organizativa 25.000,00
139
COSTO TOTAL PLAN ESTRATÉGICO (US$) 8.120.811
FUENTE: Elaboración propiaCUADRO 4.2
Los costos que no figuran en el Plan de Inversiones (Anexo 18) se obtuvieron
de la siguiente manera:
Sistema de operación y control de redes. El precio varía en función a la
dimensión y características de las redes de distribución. Las firmas
proveedoras de este software, requieren un estudio preliminar para cotizar el
precio. Sin embargo, se estima que el precio es de dólares 100.000137 .
Sistema de Lectura de medidores y Emisión de avisos de cobranza. Se
calcula para un total de 21 equipos de lectura digital de medidores.
Actualmente, el trabajo de lectura de medidores se efectúa con 21 personas,
pero debido a que estos equipos permitirán mejorar la eficiencia del proceso,
se estima que serán suficiente solamente 18 personas, quedando 3 equipos
de reserva en caso de contingencias.
Capacitación en atención al cliente. Se prevén ocho sesiones de
capacitación (dos por año), para treinta y dos personas del área Comercial.
Construcción de oficinas propias del área comercial. Se estima en
125.000 dólares138. Se requiere un estudio preliminar.
Integrar reclamos técnicos con sistema ODECO. Se requieren cinco
equipos de computación para la oficina de atención de reclamos técnicos y
oficina del consumidor. Se utilizará el equipamiento de transmisión de datos
140
con el que cuenta actualmente el área comercial. Según cotización. (Anexo
19).
Reemplazo de medidores obsoletos y con antecedentes de fraude. Se
prevé la compra de 16.724 medidores electrónicos antifraude para los cuatro
años de duración del Plan Estratégico. El costo de cada medidor es de 29
dólares americanos. (Anexo 19).
Sistema de Información administrativa (Administración, Finanzas,
Comercial). Según cotización. (Anexo 19).
Renovación parque automotor. Se toma en cuenta la lista de precios
ofertada por una importadora, para la renovación del parque automotor.
(Anexo 19).
Consultoría para reestructuración organizativa. Según la firma consultora,
el precio puede tener grandes variaciones, pero se estima en 25.000
dólares139.
Los proyectos de interconexión al Sistema Interconectado Nacional e
interconexión departamental, se consideran inversiones externas de interés
nacional y departamental. El proyecto de interconexión al SIN se encuentra
aprobado con financiamiento de la Transportadora de Energía (TDE), con un
costo aproximado de de 35 millones de dólares140. El Parlamento Nacional
aprobó la Ley para la interconexión eléctrica Punutuma – Tarija (Anexo 14).
El proyecto de interconexión departamental se estima en 12,3 millones de
dólares (ver Anexo 20).
La Prefectura del Departamento aprobó el financiamiento a cargo de aportes
de capital para el plan cuatrienal de la empresa por un monto de 8,1 millones
141
de dólares141 (Anexo 18). Se propone que las mismas sean reformuladas en
función al presente plan estratégico que no considera la generación propia.
4.6 LA EVALUACIÓN Y EL CONTROL DE LA ESTRATEGIA
Es necesario la evaluación y el control del desempeño organizacional
durante la etapa de implementación de la estrategia. Para el presente
trabajo, se utiliza el sistema de gestión denominado Cuadro de Mando
Integral, que logra integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la
evaluación de desempeño al negocio, acoplado al sistema de evaluación
planteado por Fred R. David142, que incluye tres actividades básicas: (a)
estudiar las bases fundamentales de la estrategia de una empresa, (b)
comparar los resultados esperados y los resultados reales, y (c) tomar
medidas correctivas para asegurarse de que el desempeño se ciñe a los
planes.
4.6.1 INDICADORES DE ACTUACIÓN
Para el control de la implementación de la estrategia en aras de alcanzar la
misión y visión de la empresa, utilizaremos la metodología del Cuadro de
Mando Integral que logra integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la
evaluación de desempeño al negocio. El Cuadro de Mando Integral143 utiliza
indicadores de actuación organizados en cuatro perspectivas diferentes:
Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente.
Perspectiva del proceso interno
Perspectiva de formación y crecimiento.
Se definen los siguientes indicadores de actuación relacionados a los
objetivos estratégicos formulados.
142
RELACIÓN OBJETIVOS – INDICADORES DE ACTUACIÓN
ÁREA OBJETIVO INDICADORES DE ACTUACIÓN
TÉ
CN
ICA
Contratar el 100% de la generación en el corto plazo (1 año). % de kWh de generación propia.Remodelar y ampliar las líneas de media y baja tensión para cumplir con los índices de calidad de distribución especificados en la Ley de Electricidad, según un programa de 4 años.
Niveles de voltaje en media y baja tensión.Desequilibrio de tensiones.
Implementar sistemas de protección en las redes de distribución según un programa de 4 años acorde al programa de remodelación y ampliación de líneas.
Índices de continuidad en media y baja tensión.
Impulsar el proyecto de interconexión departamental en el mediano plazo.
Porcentaje ejecutado, proyecto de interconexión departamental.
CO
ME
RC
IAL
Depurar la cartera en mora castigando la deuda incobrable en el plazo de un año.
Porcentaje de cartera en mora incobrable.
Establecer un porcentaje de recuperación de la cartera en mora para los próximos 4 años, en función a la deuda cobrable.
% de recuperación de la cartera en mora.
Disminuir el índice de morosidad anual de 2,7 a 2 meses en el plazo de 1 año.
Índice de morosidad.Test ácido.
Informatizar el proceso de lectura de medidores hasta diciembre de 2005.
Índice de calidad de facturación.Índice de facturación estimada.
Establecer plazos razonables para la flexibilización de los cobros de la cartera en mora en función al consumo promedio para los próximos 4 años.
Incremento anual de los ingresos.
Disminuir el tiempo de atención de las solicitudes de los clientes según los plazos establecidos en la normativa legal, en el plazo de 1 año.
Tiempo de atención de solicitudes de servicio.
Disminuir las pérdidas de energía no técnicas hasta el 4% en el plazo de 12 meses.
Porcentaje de pérdidas no técnicas.
Capacitar al personal para mejorar la atención al cliente. Percepción de los clientes sobre el servicio. (Encuestas)
Implementar los índices de control de calidad del servicio comercial requeridos por la Ley de Electricidad en el primer año de implementación de este plan.
Tiempo medio de atención de reclamos comerciales.Índices de reclamaciones comerciales.
AD
MIN
IST
RA
TIV
A
FIN
AN
CIE
RA
En el plazo de 1 año, implementar un sistema informático integrado con las distintas áreas de la empresa para atender los requerimientos de logística.
Porcentaje de retraso de las órdenes de compra y de servicio.
Reducir los gastos administrativos en un 36% igualando al promedio de la industria eléctrica del país en el plazo de 4 años.
Porcentaje de gastos administrativos.
Buscar fuentes de financiamiento para apalancar a la empresa.
Razón de deuda a activos totales.
143
PLA
NIF
ICA
CIÓ
N Y
D
ES
AR
RO
LLO
Implementar un sistema informático para el control de las redes de distribución durante la gestión 2005.
Tiempo medio de atención de reclamos técnicos.Índice de reclamaciones técnicas.
Elaborar un plan de expansión de líneas de media y baja tensión para todo el departamento hasta diciembre de 2005.
Porcentaje de avance del plan.
Implementar un sistema de información integrada a nivel departamental hasta diciembre de 2005.
Porcentaje de avance de la implementación del sistema de información integrada.
Participar en el proyecto de integración al Sistema Interconectado Nacional y en el proyecto de construcción de termoeléctricas en boca de pozo en la región de Gran Chaco.
Porcentaje de ejecución de los proyecto.
Elaborar un proyecto de interconexión departamental hasta diciembre de 2005.
Porcentaje de avance en el diseño.
RE
CU
RS
OS
H
UM
AN
O Realizar un análisis de los puestos de trabajo por áreas de la empresa, estableciendo el personal necesario y el perfil para el puesto (Manual de funciones de la empresa).
Índice de evaluación de desempeño.
Reestructurar la organización en función a los objetivos generales en el plazo de 1 año.
Número de usuarios por empleado.
Promover la eficiencia en el desarrollo laboral de los funcionarios de carrera y permanencia de éstos condicionada a su desempeño, a través de la carrera administrativa.
Frecuencia de cursos de capacitación al año.
FUENTE: Elaboración propiaCUADRO 4.3
4.6.1.1 VALORES OBJETIVO DE LOS INDICADORES DE ACTUACIÓN
Los indicadores de actuación del cuadro 4.3 deben tener valores objetivos
que sirvan como parámetro para medir el desempeño de la organización en
la implementación del plan estratégico.
Definimos los valores objetivos de los indicadores de actuación clasificando
según las cuatro perspectivas de Cuadro de Mando Integral descritas en el
punto 4.6.1.
1) Económicos Financieros:
a) Incremento anual de los ingresos por venta de energía y recuperación de
la cartera en mora, 17,1%. Este valor corresponde al incremento
esperado de los ingresos para el año 2005. Debe ser recalculado
anualmente para el objetivo de los siguientes años.
El crecimiento promedio del consumo de energía eléctrica es de 5,4%
(ver Anexo 13). El plan de recuperación de la mora para la gestión 2005
144
(Anexo 21) es de bolivianos 9.125.085,00, que equivalen al 11,7% de los
ingresos del año 2004144. Por lo tanto, sumando obtenemos el incremento
esperado para el año 2005 del 17,1%.
b) Porcentaje de gastos administrativos, 24%. Corresponde a la proporción
de los gastos dentro de la estructura de costos de la empresa. El valor se
obtiene del promedio de las empresas del Sistema Interconectado
Nacional. (Ver Tabla 1.1), y se espera que se logre en 4 años.
c) Porcentaje de retraso de las órdenes de compra y de servicio, 0%. No
debe existir retraso en la atención a los requerimientos de logística de las
demás áreas de la empresa. Este valor objetivo debe ser alcanzado hasta
el cuarto año.
d) Test ácido, 4. El valor de este índice corresponde a una aproximación del
valor que la empresa obtuvo en el año 2001, y que es muy cercano al
valor de CRE Ltda. (ver Tabla 3.1). Debe lograrse en cuatro años.
e) Razón de deuda a activos totales, 35%. Corresponde a un promedio de
los valores obtenidos en ELECTROPAZ S.A. y CRE Ltda. Debe lograrse
en cuatro años.
f) ROA (Rendimiento sobre los activos), 2,8%. Es el valor que se obtendría,
si al menos la empresa lograría un 10% de utilidad neta sobre las ventas.
Debe lograrse en cuatro años.
g) ROE (Rendimiento sobre el capital), 3,4%. Es el valor que se obtendría, si
al menos la empresa lograría un 10% de utilidad neta sobre las ventas.
Debe lograrse en cuatro años.
145
2) De perspectiva al cliente:
h) Grado de percepción positiva de los clientes sobre el servicio, mayor a
24% en el primer año, y tendencia creciente en los años siguientes.
Haciendo un cómputo de las respuestas favorables (aceptación) del
resultado de la encuesta a los clientes de SETAR S.A., se obtiene este
valor. Es muy difícil determinar un valor objetivo en este caso, por eso se
parte del resultado obtenido y se fija como objetivo superarlo
gradualmente.
i) Tiempo de atención de solicitudes de servicio, 5 días. El Reglamento de
Servicio Público de Suministro de Electricidad145, fija tres días para la
aceptación o rechazo de solicitud de una instalación. El contrato de
prestación de servicios, suscrito entre SETAR S.A. y las microempresas
de instalaciones eléctricas146, estipula un plazo de 48 horas para la
instalación del servicio, una vez aprobada la solicitud.
Los valores objetivos del inciso j) al m), se encuentran definidos en el
Reglamento de Calidad de Distribución Eléctrico147. Deben ser alcanzados en
el plazo de 4 años, de acuerdo al Contrato de Adecuación a la Ley de
Electricidad148, suscrito entre SETAR S.A. y la Superintendencia de
Electricidad.
j) Tiempo medio de atención a los reclamos comerciales, 24 horas.
k) Tiempo medio de atención a los reclamos técnicos, 2 horas.
l) Índices de reclamaciones comerciales, 8%.
m) Índices de reclamaciones técnicas, 6%.
146
3) De los Procesos Internos:
n) Porcentaje de generación propia, 0%. De acuerdo al primer objetivo
estratégico para el área técnica, toda la energía debe ser comprada. Esto
debe cumplirse desde el segundo año de la implantación del plan,
tomando en cuenta que un proceso de licitación internacional, lleva al
menos 6 meses de tiempo.
Los valores objetivos del inciso o) al t), se encuentran definidos en el
Reglamento de Calidad de Distribución Eléctrico149. Deben ser alcanzados en
el plazo de 4 años, de acuerdo al Contrato de Adecuación a la Ley de
Electricidad150, suscrito entre SETAR S.A. y la Superintendencia de
Electricidad.
o) Nivel de voltaje en media tensión, + 7,5 Voltios.
p) Nivel de voltaje en baja tensión, 236,5 a 203,5 Voltios.
q) Índice de continuidad en media tensión, frecuencia 7, cantidad de horas
12.
r) Índice de continuidad en media tensión, frecuencia 7, cantidad de horas
6.
s) Desequilibrio de tensiones, < 3%.
t) Índice de calidad de facturación, 15. (Nº de cuentas refacturadas x 1000
cuentas / Nº total de cuentas emitidas en el periodo de seis meses)
u) Porcentaje de cartera en mora incobrable, 0%. Significa que toda la
cartera en mora catalogada como incobrable, fue castigada, en el plazo
de un año.
147
v) Índice de morosidad, 2 meses. De acuerdo al análisis en el punto 3.2.2.2
inciso d).
w) Pérdidas no técnicas, 4%. Valor fijado tomando como referencia a la CRE
Ltda151.
4) De formación y crecimiento:
x) Porcentaje anual de avance del plan departamental de expansión de
líneas, 100%. El diseño del plan debe ser concluido al cabo de un año.
y) Porcentaje anual de ejecución del proyecto de interconexión al SIN, 50%.
Se prevé que la ejecución de este proyecto dure dos años152.
z) Porcentaje anual de ejecución del proyecto de construcción de
termoeléctricas, 25%. Se establece un plazo razonable de cuatro años
para el diseño, y ejecución de este proyecto.
aa)Porcentaje anual de avance de la implementación del sistema de
información integrada, 100%. En el primer año de implantación de este
plan, la empresa debe contar con este sistema de información para la
evaluación y control de la ejecución del plan estratégico.
bb)Índice de evaluación de desempeño, 80%. Corresponde a un valor que
calificaría el desempeño como muy bueno.
cc) Frecuencia anual de cursos de capacitación, 2 veces por año. Es la
cantidad mínima de veces que el personal debe ser capacitado.
dd) Relación usuarios / empleados, 416. Este dato corresponde a la relación
usuarios / empleados de la empresa CESSA de Sucre, similar en
148
dimensión a SETAR S.A. Este objetivo debe ser alcanzado en el primer
año de implantación de la estrategia.
En base a los valores objetivo de los indicadores de actuación, se construye
la tabla 4.2 que se utilizará para el controlar el desempeño de la organización
en la implementación del plan estratégico.
INDICADORES DE ACTUACIÓN
INDICADORES Valor objetivo
Trimestre1
Trimestre 2
Trimestre3
Trimestre 4Económicos – Financieros
Incremento anual de las recaudaciones 17,1%
Porcentaje de gastos administrativos 24%
Porcentaje de retraso de las órdenes de compra y de servicio.
0%
Test ácido (ïndice) 4
Razón de deuda a activos totales. 35%
ROA (Rendimiento sobre los activos) 2,8%
ROE (Rendimiento sobre el capital) 4%
De perspectiva al Cliente
Grado de percepción positiva del servicio (encuestas).
90%
Tiempo de atención de solicitudes de servicio (días).
5
Tiempo medio de atención a los reclamos comerciales.
24 Hs.
Tiempo medio de atención a los reclamos técnicos.
2 Hs.
Índices de reclamaciones comerciales. 8%
Índices de reclamaciones técnicas. 6%
De los Procesos Internos
Porcentaje de generación propia. 0%
Nivel de voltaje en media tensión(Voltios) + 7,5%
Nivel de voltaje en baja tensión (Voltios) 236,5 - 203,5
Índice de continuidad en media tensión Frecuencia=7Horas = 12
Índice de continuidad en media tensión Frecuencia=7Horas = 6
Desequilibrio de tensiones < 3%
Porcentaje de cartera en mora incobrable.
0%
149
Porcentaje anual de recuperación de la cartera en mora.
28%
Índice de morosidad (meses) 2
Índice de calidad de facturación. (Ver inciso t)
15
Porcentaje de pérdidas no técnicas. 4%
De Formación y Crecimiento
Porcentaje anual de avance del plan departamental de expansión de líneas.
100%
Porcentaje anual de ejecución del proyecto de interconexión al SIN
50 %
Porcentaje anual ejecución del proyecto de construcción de termoeléctricas
25%
Porcentaje anual de avance en el diseño del proyecto de interconexión departamental.
100%
Porcentaje anual ejecución del proyecto de interconexión departamental.
25%
Porcentaje anual de avance de la implementación del sistema de información integrada.
100%
Índice de evaluación de desempeño. 80%
Frecuencia anual de cursos de capacitación por persona.
2 veces/año
Relación usuarios / empleados 416
FUENTE: Elaboración propiaTABLA 4.2
4.6.2 REVISIÓN DE LAS BASES FUNDAMENTALES DE LA
ESTRATEGIA
Se debe preparar la matriz FODA en cada tramo de control (cada 3 meses),
considerando la situación actual; luego se debe comparar con la matriz
original (de partida) elaborada en la etapa analítica del plan estratégico y así
determinar si hubo avances en la implantación de la estrategia.
4.6.3 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
Se trata de la comparación de los indicadores de actuación definidos en el
Cuadro de Mando Integral, con los valores objetivos propuestos. Esta
comparación es trimestral.
4.6.4 ACCIONES DE CORRECTIVAS
150
Destinadas a corregir las desviaciones respecto de lo planeado.
El siguiente esquema ayuda a guiarnos en el procedimiento de evaluación y
control de la estrategia (figura 4.2).
EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA IMPLEMENTADA
PARA SETAR S.A.
151
FUENTE: David153
FIGURA 4.2
CAPÍTULO 5
ACTIVIDAD UNO: REVISAR LAS BASES FUNDAMENTALES DE LA ESTRATEGIA
Preparar matriz revisada para la evaluación de los factores internos
Comparar la matriz de evaluación de los factores internos revisada con la existentePrepara la matriz revisada para la evaluación de los factores externos
Compara la matriz de evaluación de los factores externos revisada con la existente
¿Existen diferencias significativas?
SI
NO
ACTIVIDAD DOS: MEDIR EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONALComparar el avance proyectado según los indicadores de actuación, definidos en el cuadro de mando integral, para alcanzar los objetivos definidos con el avance real.
¿Existen diferencias significativas?
SI
NO
Seguir el curso presente
ACTIVIDAD TRES:
TOMAR ACCIONES CORRECTIVAS
152
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
Se presentan las conclusiones del estudio, según los análisis efectuados en
la etapa de diagnóstico.
5.1.1 CONCLUSIONES AL ANÁLISIS DE SATISFACCIÓN DE LOS
CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS
Las conclusiones del análisis de satisfacción de los clientes internos son:
Falta de capacitación.
Falta de insumos.
Falta de identificación con la empresa.
Desempeño regular.
Con relación a la encuesta practicada a los usuarios del servicio se concluye
lo siguiente:
El servicio técnico en los barrios, la imagen de los empleados, y la
velocidad de atención de las solicitudes, son los atributos de menos
satisfacción para los clientes.
La limpieza de las oficinas y la cordialidad de los empleados, son
reconocidos por los clientes.
No existe buena información al cliente.
No existe buena atención al cliente.
El servicio que presta Servicios Eléctricos de Tarija S.A. es insatisfactorio
para sus clientes.
153
5.1.2 CONCLUSIONES DEL ANÁLSIS FINANCIERO
La empresa registra pérdidas considerables año tras año; tanto el resultado
del ejercicio como su flujo de efectivo (EBITDA) es negativo. En
consecuencia, no existe rentabilidad sobre sus activos ni tampoco sobre el
capital contable, y la razón de flujo de efectivo a pasivos es siempre
negativa. Esto no habla muy bien de la salud financiera de la empresa.
Tanto los acreedores a corto plazo como los de largo plazo no confiarían en
la capacidad de pago de la empresa. Las razones de liquidez han disminuido
en forma sostenida durante los 3 últimos años.
El margen de utilidad bruta es muy bajo porque el costo de la energía
vendida es demasiado alto.
Observamos que la empresa no realiza el cálculo de los índices financieros y
que no cuenta con una discriminación de sus costos en fijos y en variables.
5.1.3 CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DE LA OFERTA Y DEMANDA
SETAR S.A. no cubre la demanda del servicio en ninguno de sus sistemas,
es por este motivo que recurre habitualmente a los racionamientos de
energía con las consecuentes pérdidas económicas, además de ofrecer un
mal servicio técnico al usuario. Es urgente la necesidad de cubrir el déficit
energético en todo el Departamento.
5.1.4 CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DE COSTOS
La empresa genera a costos muy altos.
154
Si bien se consiguió una rebaja en los precios de compra de energía para el
Sistema Central, los demás sistemas aislados del departamento continúan
generando a costos muy altos y comprando energía a precios altos.
Los gastos administrativos son demasiado altos, en gran medida por la
excesiva cantidad de personal. Debido a la falta de personal especializado
en el negocio, se recurre a gastos no personales.
5.1.5 CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DE TARIFAS
Las tarifas que aplica SETAR S.A. al usuario final en promedio son las más
altas comparativamente con el SIN. Sin embargo, la tarifa residencial es más
económica que las aplicadas en Oruro y Sucre. La empresa aplica una
estructura tarifaria que data del año 1996.
5.1.6 CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DE LA CARTERA EN MORA
El índice de morosidad a nivel general es alto, debe ser mejorado para influir
positivamente sobre la liquidez de la empresa.
El proceso de facturación no cumple con los requisitos de la normativa legal
en cuanto a los plazos de emisión de las facturas. Esta situación contribuye a
obtener un índice de morosidad más alto.
No se aplican estrategias para inducir a sus clientes al pago de las facturas a
tiempo, esto también repercute en el índice de morosidad.
No se aplican intereses moratorios, lo que significa que el consumidor no ve
la diferencia entre pagar sus facturas a tiempo o pagarlas después.
Los criterios para el cobro de deudas atrasadas mediante convenios de pago
no son adecuados, ocasionan dificultades para cumplir los compromisos
asumidos.
155
La deuda del sector estatal representa la mayor proporción de la cartera en
mora, la empresa no debe dejar de cobrar sus facturas; sus recursos
provienen de la venta de energía eléctrica.
El costo de operación de las cuadrillas propias de lecturas de medidores y
cortes es más alto que el costo del servicio contratado. Además la eficiencia
de las microempresas contratadas es mejor que el de las cuadrillas propias.
5.1.7 CONCLUSIONES DEL ANÁLSIS DE CONTEXTO
SETAR S.A. se encuentra ante una de las oportunidades más grande para
su crecimiento, es cual es dado por el crecimiento de la economía de la
región debido al negocio del gas. Sin embargo, aún existe incertidumbre por
la indefinición de políticas de gobierno y la aprobación de la nueva Ley de
Hidrocarburos.
Debido a la crisis económica de Bolivia, el consumo específico de la energía
eléctrica se reduce.
La globalización trajo ventajas para SETAR S.A., las cuales se vieron
reflejadas en la obtención de precios de compra de energía eléctrica muy
convenientes para la empresa.
La situación de pobreza de las personas en Bolivia hace que los
consumidores se conviertan en potenciales deudores morosos.
El proyecto de interconexión al S.I.N. constituye en una oportunidad para
SETAR S.A. para obtener energía más barata y segura.
5.1.8 CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS INTERNO
No existe cultura organizacional en la empresa debido principalmente a la
inseguridad laboral.
156
Si bien la empresa ha pasado por una reestructuración organizacional, el
personal sigue siendo supernumerario comparado con el promedio de las
demás empresas del S.I.N.
La proporción de personal no calificado es considerable.
No existe una declaración de misión y visión empresarial. El único elemento
de planificación encontrado lo constituye el Plan Operativo Anual, el cual
adolece de falencias en cuanto a la definición de objetivos claros y
mensurables.
Las interrupciones del servicio son muy frecuentes y de larga duración. Estas
se deben tanto a la falta de capacidad de generación como al mal estado de
las redes de distribución.
Las pérdidas de energía en distribución representan la cuarta parte de la
energía que se genera.
5.1.9 CONCLUSIONES AL ANÁLISIS FODA
La principal fortaleza de la empresa es su monopolio natural.
Las debilidades reflejan problemas estructurales profundos.
Su principal amenaza lo constituye la presión social.
Las oportunidades son muy amplias, la empresa debe aprovecharlas
estratégicamente, convirtiendo sus debilidades en fortalezas.
5.2 RECOMENDACIONES
157
SETAR S.A. debe cambiar su imagen ante los consumidores del servicio,
con un servicio de calidad, producto de políticas y estrategias que reduzcan
el costo de operación de la empresa cubriendo la demanda.
Los recursos humanos son primordiales para lograr los objetivos. Debe
reestructurar su personal en base a los objetivos que quiere lograr.
El potencial de Servicios Eléctricos de Tarija S.A. como una empresa de
distribución de energía eléctrica en un mercado de monopolio natural, es
muy amplio, más aún considerando que el departamento de Tarja tiene una
perspectiva de crecimiento económico alta en el mediano plazo. Pero, sin
Planificación Estratégica, será muy difícil convertir ese potencial en realidad.
Por lo tanto, se recomienda la aplicación del Plan Estratégico propuesto para
SETAR S.A., con la firme convicción de sus directivos y un liderazgo
apropiado.
.
CAPÍTULO 6
158
BIBLIOGRAFÍA
SARABIA FRANCISCO. Metodología de la Investigación. Primera edición Ed. Pirámide. Madrid. 1999.
FRANCISCO ABASCAL ROJAS. Como se hace un Plan Estratégico. Primera edición. ESIC. México. 1998.
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85 Reglamento de Servicio Público de Suministro de Electricidad. Decreto Supremo 26302 del 1 de septiembre de
2001.
86 SETAR S.A. Estadísticas 2003.
87 Nuevo Reglamento de Operación del Mercado Eléctrico. Decreto Supremo 26094 del 2 de marzo de 2001.
88 SUPERINTENDENCIA DE ELECTRICIDAD. Resolución Administrativa SSDE Nº 151/2002 del 31 de julio de
2002.
89 SETAR S.A. Plan de Inversiones 2002-2006.
90 SETAR S.A. Pliego de Licitación para Compra de Energía Sistema Central de Tarija. Julio de 2004
91 Nuevo Reglamento de Operación del Mercado Eléctrico. Decreto Supremo 26094 del 2 de marzo de 2001.
92 SETAR S.A. Plan de Inversiones 2002-2006.
93 SUPERINTENDENCIA DE ELECTRICIDAD. www.superele.gov.bo. La Paz. Octubre de 2004.
94 SETAR S.A. Proyecciones de Generación a Gas. 2004
95 SUPERINTENDENCIA DE ELECTRICIDAD. www.superele.gov.bo. La Paz. Octubre de 2004.
96 SETAR S.A. Adenda al Contrato de Alquiler de Equipos de Generación. Octubre de 2004.
97 SETAR S.A. Adenda al Contrato de Compra de Energía al Proyecto Múltiple San Jacinto. Noviembre de 2004.
98 PRICEWATERHOUSECOOPERS. Estudio Tarifario para SETAR S.A. Julio de 2003.
99 SETAR S.A. Estado Analítico de Ingresos y Egresos al 31 de diciembre de 2001.
100 Ibid.
101 Ibid.
102 PRICEWATERHOUSECOOPERS. Estudio Tarifario para SETAR S.A. Julio de 2003.
103 SETAR S.A. Entrevista con el Encargado de Facturación. Diciembre de 2004104 Superintendencia de Electricidad. www.superele.gov.bo. Noviembre de 2004.105 SETAR S.A. Estadísticas 2003.
106 SETAR S.A. Inventario de Facturas al 31 de diciembre de 2003.
107 Reglamento de Servicio Público de Suministro de Electricidad. Decreto Supremo 26302 del 1 de septiembre de
2001.
108 SETAR S.A. Manual de Normas y Procedimientos del Área Comercial. Febrero de 2000.
109 SETAR S.A. Entrevista con la Fiscalizadora de Microempresas y Cuadrillas.
159
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JAMES COLLIER. Citado en: FRANCISCO ABASCAL ROJAS. Como se hace un Plan Estratégico. Primera edición. ESIC. México. 1998.
HARRY JONES. Citado en: FRANCISCO ABASCAL ROJAS. Como se hace un Plan Estratégico. Primera edición. ESIC. México. 1998.
110 Reglamento de Servicio Público de Suministro de Electricidad. Decreto Supremo 26302 del 1 de septiembre de
2001.
111 INE (Instituto Nacional de Estadísticas). www.ine.gov.bo. La Paz. Septiembre 2004.
112 Ibid.
113 Ibid.
114 Ibid.
115 Ley 1689, ley de Hidrocarburos del 30 de abril de 1996.
116 COMITÉ NACIONAL DE DESPACHO DE CARGA. Resolución 170/2004-1 del 19 de agosto de 2004.
117 Periódico El País. 3 de septiembre de 2004.
117b SETAR S.A. Departamento de Recursos Humanos. Septiembre de 2004.
118 SETAR S.A. Plan Operativo Anual 2004.
119 SETAR S.A. Entrevista con el Jefe de Planificación. Septiembre de 2004.
120 ELECTROPAZ S.A. Anuario 2003.
121 CRE Ltda. Entrevista telefónica con el Encargado de Pérdidas.
122 Reglamento de Calidad de Distribución Eléctrico. Decreto Supremo 26607 del 20 de abril de 2002.
123 Entrevista con el Encargado de ODECO y con el Encargado de Estadísticas. Noviembre de 2004.
124 SETAR S.A. Contrato de Compra de Energía con la empresa SECCO ENERGÍA BOLIVIA. Octubre de 2004.
125 COMITÉ NACIONAL DE DESPACHO DE CARGA. Resolución 170/2004-1 del 19 de agosto de 2004.
126 CENTRO DE COMERCIO INTENACIONAL. El Business Management System. Primera. Edición.2002. Pág.38
127 Ley 1664, ley de Electricidad del 21 de diciembre de 1994.
128 CHARLES W. L. HILL y GARETH R. JONES. Administración Estratégica. Tercera edición. Mc. Graw Hill. Bogotá.
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130 HAROLD KOONTZ y HEINZ WEIHRICH. Elementos de Administración. Sexta edición. Mc Graw Hill. México.
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131 Código de Comercio. Decreto Ley Nº 14379 del 25 de febrero de 1977.
132 Reglamento de Servicio Público de Suministro de Electricidad. Decreto Supremo 26302 del 1 de septiembre de
2001.
133 SETAR S.A. Entrevista con el Jefe de Planificación. Septiembre de 2004.
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160
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137 CBP Consultores SRL.Entrevista telefónica con el Ing. Oscar Salinas. Cochabamba.
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139 CBP Consultores SRL.Entrevista telefónica con el Ing. Oscar Salinas. Cochabamba.
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141 SETAR S.A. Entrevista con el Jefe del Departamento de Planificación. Diciembre de 2004
142 FRED R. DAVID. Conceptos de Administración Estratégica. Quinta edición. Prentice Hall. México. 1998. Pág.
302.
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