toyota 방식이란?cfs6.blog.daum.net/upload_control/download.blog?fhandle... · 2015. 1. 21. ·...

copyright@박병철

Toyota Toyota 방식이란방식이란??

’’0404년년 1212월월 2222일일

Copyright by 박병철도요타 방식역사 TPS 창조 핵심 원칙 Lexus 개발 Prius 개발 후기


Summary

구분 Toyota GM Hyundai GE

1,646,763 -

156억

4,000억

-

-

매출액: $1,342억

14.5억

10.4억

Bestseller Car 전체:Camry소형차:Corolla중형차:Camry고급차:Lexus

소형차:Cavalier중형차:Malibu

중형차:Sonata -

제품개발기간 12개월 이내 2.5년 2년 -

삼성전자

판매대수(’03년) 6,783,000 8,973,000 -

수익($) 81.3억 25억 50억

주식총액($) 1,050억 - 240억

특기사항 Lexus는 가장 신뢰할 수 있는 차 1위(J.D.Power)Toyota주식총액>

GM+Ford주식Toyota총수익>

GM+Ford+Crysler


도요타의 적은 미국의 빅3가 아니라 오늘의 도요타이다.-도요타의 기본 정신


도요타의 역사

도요타 방식과 도요타 생산 방식

도요타 생산 방식 개발 배경

세계를 바꾼 생산 시스템의 창조

도요타의 7대 낭비

전통적 개선과 Lean 개선

도요타 방식의 핵심 원칙

도요타 방식의 실행 (Ⅰ) - Lexus개발 적용 예

도요타 방식의 실행 (Ⅱ) - Prius 개발

도요타의 신제품 개발 프로세스 특징

도요타 방식의 또 다른 원칙

후기

도요타 자동차 Line Up

적용방법 (전자계열, 중공업계열)

목

차


도요타 자동차의 세계적 명차, 렉서스를 한번 볼까요.


도요타의역사

1867 사키치도요타출생 : 목재방적기계설계및제작이주요생업

1926copyright@박병철

현재도요타자동차의모회사인도요타자동직조제작소설립

1935

自動化

1933 도요타자동직조제작소내자동차개발부설립(기이치로도요타)

최초모델 A1 승용차 Prototype 제작

1936 모델 AA 승용차양산, 카리야제작공장, 시바루연구소설립

도요타 자동 직조기의 특징은 실이 끊어질 때 자동적으로 멈추는 메커니즘을 갖추었는데 이것이 발전하여도요타 생산방식의 2대 축의 하나인 jidoka로 진화.


1937 도요타자동차설립

1947 모델 SA 승용차양산기이치로 도요타 사임 후 에이지 도요타(사촌동생) 사장 승계

1957 미국에서영업시작

1988

1989

1997

2001

2005

미국에서자동차생산시작

Lexus 양산시작

Prius Hybrid카양산시작 (세계최초)

한국에서영업시작

Robot 개발및양산


도요타방식과도요타생산방식

“도요타방식(The Toyota Way)” 과 “도요타생산방식(Toyota Production System)”

도요타방식이란결코시스템그자체만으로는이해하기어렵다. 단순한간판방식이나 JIT등의도구로단순화시켜서생각해서는안된다. 즉, 도요타의정신과철학의이해가없이는 TPS를적용한다는것은불가능하고, 해봐야효과도없을것이다. 경쟁력있는시스템을만들어내는것은그회사의정신과철학에달려있지얼마나잘복사하느냐에있는것은아니다. 즉, 지속적으로고치고개선하여미래의보다경쟁력있는시스템으로만들어내고자하는개선의지가중요한것이다.

도요타방식이란 “지속적인개선” 과 “인간존중” 이다. TPS 란 “JIT”,”한개흐름생산”,”JIDOKA”,”표준화”,”라인정지”,”평준화” 등이다. 즉, TPS의토대를이루는것이도요타방식인것이다.

정신을이해하지못한시스템분석은일시적테크닉에불과하다. 즉, 6시그마를한다고할때에도중요한것은 6시그마의정신을먼저이해하여야하나, 단순히Cookbook을잘따라가기만한다면일시적인효과밖에거둘수없다는것이다.

여기에서 시사되는 점은 일시적으로 남을 따라가고 복제만 잘하면 잘하는 것처럼 보인다. 그러나 중요한것은 회사의 철학과 정신이 없다는 것이다. 즉, 단순히 Cookbook을 따라갈 뿐이지 이것을 고유한 문화와접목시켜 지속적으로 개선하거나 경쟁력을 높이기 위한 정신과 철학은 없다는 것이다.


도요타생산방식개발배경

1930년대도요타는단순한트럭제조회사, 조악한품질의자동차생산회사였다.

도요타의경영진은새로운전환기를마련하고자 Ford,GM 을방문하고서컨베이어시스템,정밀공작기계, 규모의경제아이디어를직기생산에시험적용함.

그러나, 도요타는일본시장이너무작아, 미국식의대량생산체제는적합하지않다는것을깨달음.

포드의대량시스템은소수의모델을대량으로만들기위해설계되었다. 따라서최초모델인 T모델은모두검은색임. 반대로도요타는한차종으로전용라인을유지하기에는자동차시장의소비자수요가너무낮음. 따라서동일한조립라인에서다양한모델을소량생산하는것이더적합.

적은자원과자본으로도요타는주문에서수금까지빠른현금흐름이필요. 이에도요타는높은품질, 저비용, 짧은리드타임과유연성을동시에달성필요.

50년에 도요타사장과관리자들이미국자동차공장들을 12주연수여행을떠남. 그들은미국의제조방식발전으로눈이휘둥그레질것으로예상. 그러나그들은30년대 대량생산기술이전혀변화없이그대로이어지고있다는데에실망.


미국의대량생산시스템은많은결함을가지고있었다. 즉, 쉼없이장비를돌리고노동자들을바쁘게만들어장비의높은비용과단위당비용을낮추는소위효율성이라는것이있었고, 또한기계와근로자들을바쁘게움직여많은부품을만들어내는관리자에게더많이보상하는전통적인회계방법을따르고있었다. 그러나이러한방식은결국많은과잉생산을낳고큰배치속에서결함을수주일동안발견되지않게만드는결과를만든다는것을알았다. 전체공장은혼란스럽고잘통제되지못하였다. 도처에자재를산더미처럼옮기는큰지게차와더불어공장은엄청난창고처럼보였다. 사실이들은따라잡을기회를보았던것이다.

도요타는낭비를만들여유가없었으며, 창고와공장공간도, 돈도부족하였고, 한종류의많은차를생산하지도않았다. 고객수요에따라유연하게바뀌고, 동시에효율적인일체형흐름시스템(한개흐름생산)을개발하기위해, 포드의원래아이디어를사용하였고, 이를위해근로자의재능을이끌어내는것이필요함을인식.


TPS는그아이디어중의대다수를포드의교훈을비롯하여미국에서빌려왔다. 그중에서중요한아이디어하나는 “Full system” 이라는개념이다. 이것은미국의슈퍼마켓에서개념을가져온것이다.

슈퍼마켓을생각해보자. 꽉 채워져있는진열대에는상품이더이상과다하게진열되지않는다. 즉, 소비자가가져간만큼만점원이순회하면서빈자리만큼의상품을창고에서가져와진열하는것이다. 그리고창고에서소모된만큼해당상품의제조업체에발주서를보내어창고의재고도보충해나아가는것이다.

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박병철

Full system세계를 바꾼생산시스템의창조

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나는 왕!필요한 것은 시도 때도 없이 와서 가져감.

나는 점원!창고의 제품을 진열대의 빈자리에 채워야 함.

진열대 창고 제조업체


즉, 원료보충은 소비에 의해 시작된다는 것이다. 앞 공정은 뒷 공정에서 처음 공급 된부품을 다 써버릴 때(안전재고량) 까지 그 부품을 만들어서는(보충) 안 되는 것을 의미한다. 그리고, 안전재고에 이르면 앞 공정에 재고 보충을 요구하는 신호를 보낸다.

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간판

PullPull

발주지점 발주지점

안전 재고량 안전 재고량

앞 공정 뒷 공정

이러한 Full system 이없었다면 TPS의 2대기둥중의하나인 JIT은없었을것이다.(나머지한개기둥은 JIDOKA임.)


JIT는정확한품목을정확한양만큼정확한시간에인도하는것이다. 생산라인이나비즈니스프로세스의각사람또는과정을고객으로간주하고,정확히필요한시간에정확한것을공급하도록하는것이다. 이것이 JIT의가장중요한표현이며, Full system에서앞의프로세스는항상뒤의프로세스가요구하는것을작업해야한다는것을의미한다. 결국, 최종프로세스는고객이므로고객이요구하는것만을작업해야한다는뜻이된다.

이러한 시스템을 구축하기 위해서는 지속적인 개선만이 가능하다. 크든 작든, 30점짜리건 70점 짜리건 지속적으로 개선을 창출하는 프로세스로서, 가치의 추구 없이비용만 추가되는 모든 낭비를 개선하는 린 목표를 성취해 가는 것이다.

1960년대를 지나 TPS는 협력업체에 까지 확산 되었고 73년 오일쇼크 때까지는 TPS의 힘이 외부로는 잘 알려지지 않았었다. 그런데 이때 대부분의 산업체가 혼란상태를 벗어나지 못하고 있을 때, 도요타 자동차의 급속한 이익 전환을 눈여겨본 일본정부에 의해 TPS의 개념이 확산되기 시작하였다.


1980년대까지비용에초점을맞춘대량생산의개념이지배적이었다. “ 더큰기계를만들어라. 그리고규모의경제를통해비용감소를추진하라.” 등이었다.

그후 80년대말까지기업은데밍(Deming),주란(Juran)등과같은품질전문가에게서품질종교를배워서품질에집중하는것이단지비용에집중하는것보다더비용을줄일수있다는사실을알게되었다.

그리고마침내 90년대에 MIT의베스트셀러『세계를바꾼기계(The machine that changed the world)』를통하여도요타의생산방식을 Lean production 이라고불렀다. 즉, 각 프로세스단계에서낭비를제거하여리드타임을줄이고안정성을개선하면서사기를높이고최고의품질과최저의비용을얻을수있다는것으로 Lean 생산이정의된다고할수있다.

대부분의 사람들이 TPS를 생산부문에 특성화된 것으로 잘못 알 고 있음. 그것은 간판,안돈 등이 TPS를 대표하는 용어로 사용됨으로써, 생산에 국한된 것이라고 생각함. 실제 도요타에서는 비 부가가치 행위을 개선하자는 뜻으로 생산 뿐만 아니라 사무간접, 개발 등에도 적극 활용하고 있음.


도요타의 7대낭비

과잉생산 : 주문하지 않은 품목을 생산함으로 필요 이상의 작업자가 있어야 하고

재고가 초과하여 저장과 운송에 낭비가 발생하는 것.

작업대기 : 단지 자동화된 기계를 지켜보고 있을 뿐이거나, 다음 단계 공정,도구,

공급,부품 등을 기다리며 서 있을 뿐이거나, 또는 재고부족, 작업지연,

장비 고장 시간과 생산능력 병목 현상 때문에 빈둥거리는 것

불필요한 수송 또는 운반 : 재공품을 장거리 이송하고, 비능률적인 수송 업무를

만들거나, 자재나 부품 또는 완제품을 공정 간이나 창고에 입고

출고하는 것


과도한 공정 처리 혹은 부정확한 공정 : 부품을 가공하기 위해 필요하지 않는

단계를 유발하는 것. 조잡한 도구와 디자인으로 인해 비효율적으로

가공하면서, 불량품을 생산하고 불필요한 동작을 초래한 것. 낭비는 필요 이상의 고품질의 제품을 제공할 때도 발생한다.

과잉재고 : 긴 리드타임, 수송 및 창고비용, 지연을 초래하는 과잉 완제품,

과잉 원재료, 과잉 재공품을 말한다. 또한 과잉재고는 생산 불균형, 부품 업체로부터의 인도 지연, 결함, 설비 고장 시간과 긴 준비 시간 등의문제를 숨겨 보이지 않게 한다.


불필요한 동작 : 부품,도구 등을 찾거나 손을 뻗거나, 쌓는 것 같은 행위가 작업자의

모든 소모적인 동작이다. 또한, 걷는 것도 낭비이다.

결함 : 결함 부품 생산 또는 수리 과정이다. 수선, 재작업, 폐기, 교체 생산과 검사는

낭비적 업무이며, 낭비적 시간과 노력을 의미한다.

여기에 한가지를 더 추가한다면 종업원의 창의성을 활용하지 않음도 주요한 낭비중에 하나라고 볼 수 있음.


오노1

는 대부분의 다른 낭비를 초래하는 과잉생산을 근본적인 낭비로 간주함. (낭비 중에서 가장 악질적)

현재의 프로세스에 대해 간단한 가치 흐름 지도(Value Flow Map)를 그려봄으로써현 프로세스의 비부가가치 발생 정도를 알 수 있다.

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박병철

Value Flow Map

운반 주물 운송 수송집합입고검사

제작 검사 조립 수송집합

원자재 시간 완제품

부가가치 시간

비부가가치 시간

전체 시간 중 부가가치 시간은 극히 일부분이다.전통적인 비용절감은 부가가치 항목에만 집중한다.Lean 사고는 비부가가치 항목을 제거하기 위한 가치 흐름에집중한다.

1

오노 : 前 도요타 자동차 사장으로 도요타 생산시스템을 체계적으로 구축하고 가장 많은 성과와 실적을 냄.


전통적프로세스개선과 Lean 개선

프로세스 개선에 대한 전통적 방식의 초점은 국지적 효율을 높이는 데 있다. 즉 설

비를 점검하고, 부가가치 과정을 만들고 가동 시간을 개선하거나, 사이클을 빠르게

하거나, 자동화된 장비로 사람을 교체하는 것이다. 그 결과, 각각의 프로세스는 상당

히 개선 될지도 모르지만, 그것이 전체의 가치흐름에는 별 영향을 끼치지 못한다.

자동화작업개선

Gap

설비개선

= Total Value Stream++


이것은 대부분의 프로세스에는 부가가치 단계가 별로 없기 때문에 부가가치 단계를

개선하는 일은 그렇게 많지 않다. Lean 사고 없이 비부가가치 단계를 제거하거나

축소함으로써 낭비를 줄이는 막대한 기회를 포착하기는 어렵다.

아주 간단한 너트 제조 공장의 예를 보자. 일반적으로 너트 제조 공정이라고 하면

너무 단순하기 때문에 Lean생산방식으로는 이익을 얻을 수 없다고 생각한다.

그러나 아래를 보자. 물건의 흐름을 따라갈 때는 가치의 흐름을 따라가야 한다는 것

이다.

철판 절단 열처리 완성품

예를 들어, 철판을 투입하여 절단하고 열처리를 하는 과정에서 열처리 공정에 보통

몇 일 또는 몇 주간 대기하고 있었다 (열처리 설비 capa 때문에). 그래서 경영진은너트의 열처리를 외주 처리하는 것이 보다 경제적이라고 생각함. 획기적 L/T단축


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박병철

앞의 너트의 경우를 보자. 만일 한 셀 내에 너트를 만들기 위한 프로세스들을 배치

하고 , 한 개 또는 매우 적은 양의 너트들을 한 작업에서 다른 작업으로, 한 개 흐름

생산에 따라 전달하면, 한때 몇 일이 걸리던 일이 수 시간 내에 처리된다. 이러한

사고를 바탕을 한 생산라인은 생산성과 품질, 리드타임과 공간, 재고의 획기적 감소

등에서 막대한 이익을 만들어 내었다. 이러한 까닭에 한 개 흐름 라인 구축은 Lean

생산에서 궁극의 목표이고 이것으로 해서 도요타의 7대 낭비를 제거할 수 있다.

Lean 제조방식의 궁극적 목표는 제품 설계에서 시장진입, 주문 접수, 실제 생산에

이르기 까지 모든 사업 운영에 한 개 흐름 생산의 이상을 적용하는 것이다.

한 개 흐름 생산(one-piece flow)

제품 설계에서부터 영업,생산,물류,서비스까지 한 개 흐름 생산의 개념을 가져야 함.


도요타방식을구성하는 14가지핵심원칙

부문Ⅰ: 장기적인 철학

원칙1. 단기적인 재무 목표를 희생하더라도, 장기적인 철학에 기초하여

경영 의사 결정을 하라.

모든 단기의 의사결정을 뛰어넘는 철학적 목적의식을 가져라.

고객과 사회, 경제를 위해 부가가치를 창출하도록 하라.

책임감을 가져라.

부문Ⅱ: 올바른 프로세스가 올바른 결과를 낳는다.

원칙2. 문제를 표면에 드러내기 위해 지속적인 프로세스 흐름을 만들어라.

고부가가치의 지속적인 흐름을 달성하도록 작업 프로세스를 재설계하라.

문제가 곧 바로 드러날 수 있도록 프로세스와 사람을 연결하고, 자재와

정보의 흐름을 빠르게 만들어라.

KPI 지표를 관리하는 것이 중요한 것이 아니라 이러한 지표관리를 통하여 무엇을 달성하고자 하는것인가를 정의하는 것이 중요하다. 지표 결과만을 달성하고자 하면 되질 않는다. 문제는 프로세스를개선하고 분명한 흐름을 만드는 것이다. 덧붙인다면 결과 위주의 지표가 아닌 과정위주, 사전조치가능 한 것으로 선정함이 좋음.


원칙3. 과잉생산을피하기위해 Pull 시스템을사용하라.

생산공정의다음단계고객들이원하는것을원하는시간에, 원하는양만큼제공하라.

프로세스경로상의작업을최소화하라.

낭비적인재고를추적하기위해 IT 시스템에의존하기보다는오히려

고객수요의일일변화추이에따라반응하라. 즉, 事後藥方文하지말라는것.

원칙4. 작업부담을평준화하라.

낭비를제거하는것은 Lean을 3분의 1 성공한것이다. 사람들과설비에과중한부하를제거하고, 생산스케줄의기복을제거하는것이중요하다.(즉, 부하가많이걸리는특정모델의생산만가중시키지말로균등하게분포시켜라)


원칙5. 문제해결과품질최우선을위해스톱문화를구축하라.

문제를발견하고기계를멈출수있도록하라.

생산과정에품질문제가발생하였다면, 즉시라인을스톱하고그정보가

관리자에게실시간으로통보되어야함. 문제를해결하기위한지원시스템이있어야하고운영하기위한 Rule 이있어야함.

원칙6. 표준화된업무는지속적인개선과종업원에게권한을위임하는토대이다.

프로세스의예측가능성, 규칙적인시간조절과일정한생산량을유지하기위해항상안정적이고반복적인방법을사용하라.


원칙7. 어떤문제도숨겨지지않도록시각적관리기법을사용하라.사람들이표준조건하에있는지아니면이탈하고있는지즉시판단할수있도록도와주는단순하고가시적인지표를사용하라.흐름과 Pull을지원하기위해작업이진행되는장소에단순한시각적인시스템을만들어라.가능한한페이지로리포트를작성하라. 가장중요한재무결정을위해서도마찬가지다. 설명하는자료는여러페이지이나보고를위해서는1장으로작성함.

원칙8. 종업원들과 프로세스에도움이되는신뢰할수있고철저히검증된기술만을사용하라.

사람을대체하기위해서가아니라지원하기위해기술을사용하라. 또한자동화를도입하기이전에수동으로프로세스를먼저해결하라.

간혹 프로세스의 문제점을 일시에 해소하고자 자동화를 하는 경우가 종종 있는데 이것은 정말 잘 못된 일이다. 수동으로도 제대로 돌아가지 않는 프로세스를 자동화를 하면 더욱 문제만 일으키는 결과를 초래한다.


부문Ⅲ: 종업원들과파트너를개발함으로써조직의부가가치를높여라.

원칙9. 작업을철저히이해하고, 철학을가지고살며, 다른직원에게그것을

가르치는리더를육성하라.

리더를조직밖에서구하기보다는내부에서육성하라.

리더의역할은단순히과업을완수하고, 사람을잘다루는것으로

보지마라. 리더는회사철학과비즈니스를하는방식의역할모델이되어야한다.

원칙10. 회사의철학을이행하는뛰어난인재와팀을개발하라.

원칙11. 도전하게하고개선을지원함으로써파트너와부품업체로하여금

그들과의확장된네트워크를존중하라.


부문Ⅳ: 근본의문제를지속적으로해결함으로써조직학습을유도하라.

원칙12. 상황을철저하게이해하기위해자신이직접가서보라.

직접적으로확인한자료를바탕으로생각하고말하여라.

원칙13. 모든대안을철저히고려하여합의가될때까지천천히결정을하라. 그러나실행은신속히하라.

원칙14. 냉정한반성과지속적인개선을통해학습조직이되라.

프로젝트사후에는그프로젝트의모든결점을공개적으로확인할수

있도록반성을이용하라. 같은실수를피하기위한대책을개발하라.

새로운프로젝트와새로운관리자의바퀴를새로만들어내는것보다

Best Practice를표준화함으로써학습하도록하라.


도요타방식의실행(Ⅰ) : Lexus 개발

80년초에유키야스토고1는돈있는사람들이도요타자동차를구입하지않고

메르세데스와 BMW에만관심이있다는사실에걱정을하게되었다. 이를깨치기

위해토고는새로운판매경로와브랜드가필요하다는사실을깨달았다. 처음에

경영진으로부터반대에부딪쳤다. 고급자동차를만든다는것은유럽에서생산된

최고의자동차들과경쟁하기위해튼튼하고신뢰할수있는전형적으로일본적인

차형태를탈피하는것을의미하였다. 또한고급차의개발은자동차와브랜드를

동시에개발하는것을의미한다. 그러나, 몇 차례논쟁끝에도요타가시장트랜드를

한발앞서나가는도전없이는살아남을수없음이명백해졌으며이에따라 Lexus 구상이탄생되었다.

이를위한노력은도요타역사에서가장존경받는최고의수석엔지니어중한명인

이치로스즈키2에게주어졌다.

1

유키야스 토고 : 미국 도요타 자동차 판매회사 중역2이치로 스즈키의 별명은 “마이클 조던” 이었답니다.


새로운제품개발을시작할때효율성은목적적합성에비교할수없다. 목적적합성

은엄밀한과학적인엔지니어링분석보다판단력과질적데이터가더큰역할을하는

소위『Fuzzy Front End』라불리어지는것으로시작된다.

이것을하기위해스즈키가제일먼저한일은경쟁사들을조사하기위해포커스그

룹인터뷰를실시하였다.

포커스그룹인터뷰실시(A,B그룹으로나누어진행), 분석은과학적인정밀함보다

감성을자극하는용어들을사용하여결과를요약, 표를이용하여결과를단순화.

각 그룹의 구성원은 AUDI,BMW,BENZ,VOLVO의 소유자임.


표#1 : 경쟁적인 1980년대 고급 자동차의 구매 이유와 거부 이유

구매동기 구매거부 이유

BENZ 품질,투자가치,견고성 뒤처진 스타일

BMW 스타일,핸들링,기능성 너무 많다

AUDI 스타일,공간,여유 품질,서비스 빈약

VOLVO 안전성,신뢰성,품질,견고성 박스 같은 스타일

JAGUAR 스타일링 품질 떨어지고 인테리어가 빈약

이 표를 보면놀라울것은없지만간결성과현시성에주목할필요가있다. 이간단한

표를이용하여스즈키는의사결정에있어가장중요한것을첫눈에판단하도록한장

의종이로커뮤니케이션하도록노력하였다.


표#2 : 1980년대 유럽,미국과 일본의 고급차 이미지

유럽차 품질, 투자가치, 견고성

미국차(캐딜락)기계장치, 빈약한 품질, 크고, 과장, 바퀴달린 소파(지나치게 소프트한 승차감), 6개월 지나면 덜거럭 거림

일본차(닛산 맥시마)너무 작고, 사회적 지위감이 없으며, 성공이미지가 없다.(아쿠라– 잘 만들어진 혼다의 어코드를 당겨서 늘여 놓은 것)

이 표를 보면 첫 번째 중시하고 있는 것이 지위와 위신, 즉 이미지 였다. 스즈키가넘어야 할 중요한 장애물은 일본차가 분명히 실용적이고 효율적이며 신뢰할 만한자동차이지만, 최고급은 아니라는 뿌리깊은 고정관념을 극복한 것이었다. 벤츠 구매자의 중요 구매 요소를 나열하면 다음과 같았다.

1. 지위와 명성의 이미지2. 고품질3. 재판매 가격4. 성능 (핸들링, 승차감, 힘)5. 안전성즉, 본질적으로 차를 장식품이 아닌 운송수단으로 보았기 때문에 감성적 요소가 중시되는 이러한 순위는 충격적이었다.


스즈키는고품질의제품을갖는것이무슨의미인지자신에게물었다.

고품질고급자동차를갖는것은무엇을의미하는가?

“부유하다, 심리적으로많은것을가지고있다.”라는

느낌이들게하려면차에무엇을불어넣어야할까?

시간이지날수록더욱보다차에애착을갖게하려면

차에무엇을불어넣어야하는가?

스즈키가가장중요하다고느낀두특성인뛰어난성능과우아한외관은전통적으로

도요타의강점이아니었다. 그러나그는만일도요타가벤츠보다약간이아니라아주

성능이우수한차를보다개선된스타일로만들어낼수있다면, 도요타는이미지를

바꾸고경쟁할수있을것으로생각하였다. 그러나스즈키는자동차가 인간적인

따뜻함과아름다움, 섬세함을가져야한다고생각을하였고, 그러나성능을추구하면

따뜻함과인간적특성의일부를잃어버릴것으로생각을하여상반관계의두성질을

동시에존재하도록노력하는것은적절하지않았다. 여기서스즈키가원한것은이두

특성을용해하는것이었다. 이것은높은수준의엔지니어링과디자인결단을요구하는

것이었다. 그래서이점을염두에두고계량적목표를개발하였다.


표#3 : Lexus 의 목표

LS 420 BENZ 420SE/560SE BMW 735i

최고속도 250 km/h 222 km/h

5.4 km/l

61 db@100km/h

76 db@200km/h

.32

차량 중량 1,710 kg 1,760 kg 1,760 kg

$74,250

220km/h

연비 7.0 km/l 5.3km/l

소음 58 db @100km/h

73 db @200km/h

63 db@100km/h

78 db@200km/h

Aero dynamics

(Cd).28~.29 .37

판매가(미국) $55,375 $73,300

스즈키는 상기의목표를설정하였다. 『내가도요타의엔지니어들에게이를보여주

었을때모두가나를비웃었다. 그들은이것이불가능하다고말하였다.』라고스즈

키는설명한다. 만일 우리가 매우 빨리 달리는 차를 만들고 싶다면, 공기 역할 상의 저항을 줄이는 것이 필요하다. 따라서 속도와 저항감소라는 두 요소가 조화를 이루어야 한다. 250km/h 의 스피드에서 공기 저항은 약 95% 이상이다. 그래서 공기역학의 상관계수를 줄일수록 보다 빠른 스피드가 가능하다. 이 두 요소는 서로 잘 조화되어야 한다. 마찬가지로 연료의 경제성을 개선하는 것은 자동차 무게를 줄이는 목표와 일치한다. 그러나 극단적인 수준으로 정숙함을 추구하고자 했기때문에 무거워지므로, 우리는 정숙함을 유지하기 위해 어떻게 해야 할지 몰랐다. 그래서 새로운 관리 원칙에 따라 행동을 시작할 필요가 있었다. 도요타가 적용한 새로운 원칙은 완충 장치를 이용하여 기존 엔진의 소음을 줄이는 것이 아니라, 보다 조용한 엔진을 개발하여 원천적으로 소음을 감소시키는 것이다. 예)PDP에서 소음 감소를 위해 개선을 할 때,중요한 것은 소음의 원천을 제거하는 것이다. 즉, 소음의 원천은 모터에 있다. 따라서 모터의 진동과 소음을 막는 것이중요함.


스즈키는소음을줄이기위해장치를부착하는것은단지문제를피상적으로다루는

것이라설명하였다. 소음의근본원인과고객이느끼는진동은엔진에서비롯된다. 카이젠의방법중하나는왜문제가존재하는지 5번 묻고, “왜” 와 함께해당문제의

근원적이유에깊이파고드는것이다.

문제의근본원인을이해하고실내소음을완화하는방법을확인함으로써, 스즈키는

피상적인장치추가에의존하지않고, 엔진소음의문제를해결해야한다고생각하였

다. 그다음그는성능상의상충관계목록을개발하였다. 즉, 그는 A를가지고싶어

하였고, 그렇지만 B도역시원하고있었고, C도원하였으며, D 또한원하였다. 가령

그는빠른속도에서좋은운전감과안전성을그렇지만동시에승차감을원하였다. 이것들은표#4 에서 No타협목표의집합으로요약된다.

copyright@박병철

6sigma Tip!FMEA 활용


표#4 : 상충관계에 있지만 타협할 수 없는 목표

1.고속에서의 핸들링/안정성 ↔ 즐거운 주행감

2.빠르고 부드러운 승차감 ↔ 낮은 연료 소비

가벼운 차체

최고의 공기 역학

기능성 인테리어

최고의 Cd값

3.최상의 정숙성 ↔

4.우아한 스타일링 ↔

5.우아함 ↔

6.고속에서의 안정성 ↔

렉서스성공의많은부분이엔진성능의비약적인발전을통해이루어질수있었고, 이것은생산기술에크게의존하고있었으므로, 스즈키는엔진생산엔지니어에게많

은엄격한요구를하였다. 그렇지만결과는실망스러웠다.

엔지니어들의반응은부품의제조를위한정밀기계의허용오차보다더정밀한부품

을만들수없다는것이었다. 이미도요타는엔진부품가공을위한세계에서가장정

밀한기구가있었다. 따라서스즈키의꿈은달성이불가능한것처럼보였다. 그는상

사들에게도움을요청하여, 최고품질위원회(Flagship Quality Committee)를구

성하였다. 이 위원회는 R&D,생산기술,제조의세부문을대표하는최고책임자로구

성되었다.


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모든 대안을 철저히 고려하여 합의가 될 때까지 천천히 결정을 하라. 그러나 실행은 신속히 하라.(13)

생산기술 책임자는 “도요타는뛰어난고품질의제품을이미만들고있고, 당신이요

구하는정확성과정밀성을충족하기위해보다정밀한장비를들여오는것은불가능

하고, 우스운일이네. 자네는너무많은것을요구하고있다.” 스즈키는포기하지않

고말하였다. “좋습니다. 제가말씀드리지요. 이 고정밀의제품들, 엔진이나트랜

스미션중하나라도만들려고노력하죠. 그리고만일우리가할수없고그것이이루

어지지않는다면나는그만둘것입니다. 나의요청도포기하겠습니다.”

생산기술책임자는대량생산을하지않는다는조건으로이들중하나는만들수있

다는데동의하였고최고의팀을구성하여고정밀엔진하나는개발하였다. 수공제엔

진이었는데, 기존자동차에서테스트하였을때, 매우높은연비에진동도거의없었

다. 엔지니어와생산기술책임자는매우흥분하였고이것을대량설비로어떻게만들

것인지즉시논의하기시작하였다.

몇 개 공정이 6시그마 품질이 가능하다는 것을 보았다. 그러면 어떻게 유지할 것인가가 중요한데, 무조건 고민하면 되나? 아니다 항상 과정이 중요한 것이다. 현장에는 아무런 개선도 이루어 지지 않고 눈 가리고 야옹 하는 식으로 6시그마품질을 얻었으니 앞으로가 더욱 막막할 수 밖에 없는 것이다.

항상 결과보다 과정이 중요하다는 사실을…

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상황을 확실하게 이해하기 위해 자신이직접 가서 보라.(12)

실제로 엔진제작하도록엔지니어들에게요구할

때, 그는도요타의핵심원칙을이용하였다. 이론적인논의에기초하는추측대신에실제엔진

작업을선택하였다.

대부분 회사의 문제점은 직접 해보지 않는 다는 것이다. 머리 좋은 사람 10명 보다 실천가 1명이 더 중요한 것이다. 국내 회사의 회의 문화를 보면 결론이 없다. 이야기만 하다가끝난다. 회의는 정말 두려운 것 이여야 한다. 왜냐하면 결론이 있어야 하기 때문이다. 그런데 그냥 모여서 자신의 이야

기하다가 끝난다. 뭐람 말입니까, 이게 !

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상황을 확실하게 이해하기 위해 자신이직접 가서 보라.(12)

또 다른 엔지니어링업적의중요한것은바

람소음을줄이는것이다. 우아한스타일을

채택하려고노력하면, 공기역학의효율을

떨어뜨리는경향이있다. 반면에공기역학

의효율을잘유지하려면, 스타일이고민스

럽게된다. 스즈키가추구하는특별하고세

련된외관을이루기위해, 스타일링단계에

서많은클레이모델을개발하였다. 그러나

불행하게도엄격한공기역학테스트는합

격하지못하였다. 그러면어떻게할것인

가?

스즈키의접근방식은 , 가장재능있는엔지니어들을찾아그들로하여금목표에도

전하게하고, 그래서단지분석하고, 이론화하는것이아니라실제제품을만들도록

요구하였다. 이과정에서한명의뛰어난공기역학엔지니어를발견하였고, 그에게

목표를주었다. 그는 “저는당신이원하는목표즉, 저항계수 0.28에도달하는클레

이모델을만들것입니다.”


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상황을 확실하게 이해하기 위해 자신이 직접 가서 보라.(12)

공기역학 엔지니어는점토를다듬는과

정에서관련된엔지니어들과수없이토

론을거쳐수정하고재작업하여, 마침

내공기역학적목표에일치하는자동차

를구성해내었다. 끔찍한디자인이었

다. 디자이너들이원하는멋진스타일의

특징은모두잃어버렸다.

그러나이러한프로세스를통하여구두로지시하고기다리는것이아니라, 현장경험

을통하여상충되는요소를실제적으로해결하는방안을현장에서직접보고개선을

위한새로운방식을제안하는등의활동이가능하게되었다.


타협하지않는목표를달성하고자하는스즈키의엔지니어링방식의결과, 렉서스프

로그램은활주로를이륙하였으며, 정확하게그가원한세련된디자인과그리고아주

부드러운승차감의자동차를만드는목표를달성하였다.

시속 100km 에 비해 160km로 1.6배나빨랐음에도불구하고실제적으로주행느

낌은같았다. 소비자는감동하였으며, 그것은판매량으로나나났다. 렉서스발표시

점에미국시장에서는벤츠 300E, 420SE, 560SEL에대한어떤라이벌로없었다. 렉서스는단지한가지모델로잘만들어진벤츠 3개 모델판매량합계보다 2.7배나

많이판매하였다. 렉서스는현재미국의베스트셀러고급차이다.

렉서스로인하여도요타자동차내에

는엔지니어링에서이노베이션을지

향하는새로운정신을일으켰다. 렉서

스로인하여수천명의엔지니어들은

새로운캠리와크라운을탄생시키는

스페셜리스트가되었다. 이 모든것이

가능했던이유는도요타방식이라는

사고가존재했기때문이다.


도요타방식의실행(Ⅱ) : 프리우스개발

도요타경영진은 90년대초기가매우도요타로서는위험한비즈니스분위기라고판

단하였다. 문제는도요타가너무성공적이었다는것이다. 도요타의비즈니스는활황

에있었고자만에빠지게하는환경이었다. 그러나도요타리더들의관점에서가장

큰위기는관계자들이위기라고생각하지않거나, 절박함이없어그들이일하는방식

을계속해서개선할필요성을느끼지않았기때문이었다.

도요타회장에이지도요타는기회가있을때마다위기를역설하였다. 임원회의에서

는 “우리는이제까지해온것처럼차를계속생산해야만하는가? 우리는현재의

R&D 형태로 21세기에살아남을수있는가? … 이호경기의상황을오랫동안지속

할어떤방법도없다.” 고하였다.

어느 회사나 위기를 느끼는 것은 마찬가지다. 그러나 그 위기를 종업원에 대한 협박이나 공포로 이용을 하느냐 아니면 정말 경영진들이 위기 의식 속에서 혁신 또는 신개념 제품 개발을 위해 도전의식을 가지고 창의성을 발휘하느냐 이다. 여러분의 회사는 어떤가?


copyright@박병철

단기적인 재무 목표를 희생해서라도, 장기적인 철학에 기초하여 경영 의사 결정을 하라.

회사가 잘 운영되고있는상황에서도도요타가렉서스를개발했던것처럼, 장기적

안목에의한의사결정이중요하다.

그리하여 GLOBAL 21 프로젝트를추진하게된다. 이프로젝트의원칙은 3가지였다.크기가작을것, 연비가좋을것, 내부공간이클것.

또한연료절약에목표를맞추어현재 Corolla 엔진 30.8mpg의 50%개선된

47.5mpg로설정하였다.

처음부터하이브리드자동차프로젝트로정의되지않았다. 단지, 다음의두가지목

표가있었다.

1. 21세기차를제작하는새로운방식을개발하라.

2. 21세기차를개발하는새로운방식을개발하라.

여기서 알 수 있는 도요타의 차별화 포인트는? 도요타는 고객의 만족도를 높이는 데에 매우 집중하고 있다. 그러나 제품 개발 과정을 보면 이미 시장에 존재 하지 않는 제품을 먼저 개발하여 소비자를 이끌어 간다는 것이다. 즉, ICRA의 Innovating Market Needs로서 고객의 필요성을 먼저 이끌어 간다는 뜻. 즉, 워크맨과 같이 기존의 제품을 개선,개량한 것이 아니라 완전히 새로운 제품으로 새로운 소비의 형태를 창조하여 이끌어 간다는 뜻.


이러한목표를달성하기위해위원회가조직되었고 ’93.9월에처음회의를시작하여

3개월만에컨셉을제시함. 새로운자동차를위한필요조건은다음과같이정의함.

1. 차축거리를최대로함으로서넓은실내공간확보

2. 승하차가용이하게비교적높은좌석위치

3. 미니밴보다약간낮은 1500mm 이내의높이를가진공기역학적외관

4. 리터당 20km의연료경제성

5. 자동변속기가장착된소형수평엔진

상황을 철저히 이해하기 위해 자신이 직접 가서 보라. (현물현시)

copyright@박병철

작업을 철저히 이해하고, 철학을 가지고 살며, 다른직원에게 그것을 가르치는 리더를 육성하라.

회사의 철학을 이행하는 뛰어난 인재와 팀을 개발하라.


앞에서도이야기되었지만 GLOBAL 21 프로젝트는처음부터순탄하게진행되지목

하였다. 처음부터동력전달장치에집중하다가기술적인수렁에빠지게된것이다. 그렇지만매우창의적이고잠재력있는팀리더에의해 “처음부터차의컨셉이재검

토하게되었다”. 브레인스토밍결과, 키워드가제안되었다. 그것은 “천연자원” 과“환경”이었다.

결과적으로하이브리드엔진이해결열쇠였다. 전기자동차는확실히연비도좋고배

기가스가거의없었지만 , 편리하거나실용적이지못했다.

하이브리드기술은연료절약과적은배기가스, 실용성이멋지게조화를이루었다. 기본적인아이디어는가솔린엔진이기본역할을하고배터리구동모터가잘작동하

면, 운전하고제동하는동안발생된에너지를가능한한많이재저장할수있다는것

이다. 심지어브레이크에서사용된에너지도전기에너지로전환할수있었다.

하이브리드의 뜻은 잡종,혼혈,혼종의 뜻으로 동력연료를 가솔린만 사용하는 것이 아니라 전기에너지도 같이 사용한다는 뜻.


처음부터도요타의경영진이하이브리드엔진개념을용인한것은아니었으나 ’95년도쿄모터쇼를준비하는과정에서컨셉카로어쩔수없이도요타내에서선정됨으로

서그의미에박차가가해지게됨. 즉, 양산을염두에두고개발에들어간것이아니

라모터쇼를위한준비였던것이다. 그러나, 결국에는 ’95.6월에프리우스는공식적

인개발프로젝트가되었고, 3년의계획을세워 ’98.말에생산을시작하는목표를세

움. 그러나이때혁신적사고방식을소유한사장으로바뀌어하이브리드차의미래를

낙관하여 ’97.말로 1년앞당김.

모터쇼에서대단한히트를쳤으나시간이촉박한나머지일부임원진에서기존의

Camry에하이브리드를장착하자는제안이있었으나팀장은이를거부함.

우리는 21세기용 자동차를 개발하려는 것이지, 기존의 모델에 하이브리드 시스템을 적용하려는 것이 아니다. 만일 우리가 대형차에 새로운 시스템을 처음으로 사용하는 전통적인 방식을 이용하면 우리는 결국 비용과 크기 관점에서 너무 많은 타협을 하게 된다. 그럴 바에는 처음부터 소형차로 시작하는 것이 낭비가적을 것이다.


현실적으로클레이모델에서양산품까지 15개월로단축하였는데, 이때만해도미국

자동차업체들은평균 48~60개월정도걸리는시간이었다. 이를위해수많은엔지

니어들이집에서나와회사기숙사로거처를옮기는등개인의희생이따랐다. 그리

고결국 ’97.10월에양산개시가되어 ’03년 12만대판매함.

현재프리우스의연비는 55mpg(23.4k/l)이고, 월 2만대생산중임.


도요타의신제품개발프로세스

1. Cross functional 팀과수석엔지니어는함께거의매일같은방에서일함.

전통적으로수석엔지니어는컨셉을제시하고, 설계그룹과기획그룹이그것을논의

하고, 공동토론의결과를공식화함. 그러나이들을모두같은방에서일하게함으로

서그자리에서바로의사결정함. 설계엔지니어와생산엔지니어도포함. 또한많은

시각적관리가가능한현황판부착으로눈으로보는관리실현.

2. Current Engineering

생산엔지니어들이설계과정부터일찍참여함. 컨셉개발단계부터설계엔지니어와

함께일하면서제조상의필요한문제점제시함. 이렇게함으로서개발기간을 12개월이내로단축함. 이러한배경에는컴퓨터도조직적변화도아니다. 이렇게되는배

경에는도요타방식이기반이다. “수석엔지니어의역할은크게바뀌지않는다. 수석

엔지니어의개성과사람을협동하게하는것이여전히중요하다. 개선과인내, 그리

고수석엔지니어의능력이실제로자동차의성공을결정한다.”


도요타방식의또다른원칙

1. 단기적인재무목표를희생해서라도, 장기적인철학에기초하여경영의사결정을

하라.

프리우스가성공할지, 렉서스가유럽의명품과경쟁할수있을지누가생각하였는

가? 단기이익이아니라미래에대한투자가초점이다.

2. 철저하게작업을이해하고, 철학을가지며, 다른직원에게그것을가르치는리더

를육성하라.

대부분의수석엔지니어들은수많은실무경험을바탕으로선택되어서, 그들은리더

였지만또한뛰어난엔지니어이기도했다.

3. 모든대안을철저히고려하여합의가될때까지천천히결정을하라. 그러나, 실행

은신속히하라.

모든가능한대안들을조사하고, 각각의장단점을고려하며, 동시에도요타의빠른

실행에도움을제공할수있는모든파트너와의논하며, 한번결정이내려지면번복

하지않는다.


4. 도요타의제조방식과인력관리방식등의철학은하룻밤사이에이루어진것이아

니며, 도요타는그것들을하룻밤사이에중단하지도않는다.

5. 개인의목적보다는그들이공유하는목적에종업원을집중시킨다.


대부분의비즈니스프로세스는 90%의낭비와 10%의가치창조작업으로구성된

다.

어떤회사에서나린을이행하기위해적합한장소는핵심제조과정이나서비스프로

세스부분에서지속적흐름을창출하는것이다. 흐름은원자재부터완제품또는최종

서비스에이르기까지최상의품질과최저의비용, 최단인도시간을유도하는린메

시지의핵심이다.

전통적인비즈니스프로세스는누구도알아차리지못하는막대한비능률을숨기는

능력을갖고있다. 사람들은전형적인한프로세스가완전하게끝나기까지여러날

혹은여러주가소요되는것이당연하다고생각한다. 그들은린프로세스가몇시간

또는심지어몇분내에같은업무를처리할수있다는것을깨닫지못한다.


처음 입사했을 때, 선배의 말을 아직도 기억한다. 앞으로 직장 생활하면서 네가 배울

수 있는 사람은 저 사람 밖에 없다. 무엇을 말하고 어떻게 생활하고 어떻게 행동하

는 지 잘 보아두라. 처음 2년간은 거부감이 매우 컸다. 일본인 고문이 알면 얼마나

알고 뭐 대단한 거라고, 거의 3~4년간 매일 똑 같은 이야기만 했다. 『정리정돈』하

라고, 한 달에 2일 와서 지도해 주는 사람에게 지도료만 천 만원 넘게 주었다.(이때

나의 월급이 70~80만원) 그러나, 결정적으로 나의 생각이 바뀌게 된 계기는 현장지

도 사례를 직접 경험하고서이다. 『금형 교체시간 단축』이었는데 65분을 59초로

단축시키는 것을 직접보고 난 후의 일이다. 그 후 일본 Nissan 자동차에서 몇 개월

동안 연수 받으면서 완전히 바뀌게 되었다. 이건 정말 Tool이 아니라 문화였다.(문

화와 Tool의 차이점이 무엇인가? Tool은 의도적으로 사용하는 것이고 문화는 무의

식, 습관적으로 사용하는 것임을..)

저는 개인적으로 도요타 방식을 쉽게 보는 사람, 별거 아니라고 말하는 사람에게 잘

못 알고 있다고 설득력 있게 설명하는데 열중하지 않는다. 다만 비웃을 뿐이다. 그토

록 많은 사람이 TPS를 보고 느꼈음에도 왜 다른 회사에는 쉽게 도입이 안될까? 문제

는 TPS가 무엇인지 잘 모르는 사람이 교육을 받기 때문에 자기 자신도 무엇을 배웠

는지 잘 모른다는 것. 그리고 시스템적이며 체계로서 TPS를 인식해야 하는데 그냥

하나의 단순한 Tool로만 생각한다는 것 때문이다. 그리고 또한, TPS는 처음부터

100점 짜리를 요구하지 않음에도 상사나 주위 사람의 완벽성에 대한 요구 때문에

실패를 두려워하여 아무것도 실행하지 못한 다는 것이다.

후기


혼란이 발생하더라도, 문제가 더 커지는 한이 있어도 개선하고 바꾸는 것이 TPS이다.

우리의 회사는 어떻습니까? 조그마한 실수도 용납이 되지 않나요? 그러면 TPS를 적

용하기 이전에 회사의 문화부터 바꾸도록 노력을 하여야 합니다. 우리 회사는 아무

리 TPS를 해도 성과가 없어요 라고 말은 하는데 그것은 대부분이 이러한 이유 때문

입니다. 무언가를 하려고 하는 사람에게 기회를 많이 줘야 합니다. 실패를 두려워 하

지 않는 것이 바로 TPS입니다.

지금까지 읽어주신 분에게 감사 드립니다. 어디에나 진리는 숨어 있습니다. 그것은찾고자 하는 사람에게만 보인다는 것을….

toyota 방식이란?cfs6.blog.daum.net/upload_control/download.blog?fhandle... · 2015. 1. 21. ·...

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