Proceso Analítico Jerárquico

Una jerarquía AHP, con prioridades finales. El objetivo de la decisión es seleccionar el líder que mejor se ajusta de un grupo de tres candidatos. Los factores que se deben considerar son edad, experiencia, educación, y carisma. De acuerdo con los juicios de los decisiores, Dick es el candidato que mejor se ajusta, seguido por Tom y Harry.

El Proceso Analítico Jerárquico (PAJ) es una técnica estructurada para tratar con decisiones complejas. En vez de prescribir la decisión “correcta”, el PAJ ayuda a los decisores a encontrar la solución que mejor se ajusta a sus necesidades y a su compresión del problema.

Esta herramienta basada en matemáticas y psicología, fue desarrollada por Thomas L. Saaty en los setenta (70s) y ha sido extensivamente estudiado y refinado, desde entonces. El PAJ provee un marco de referencia racional y comprensivo para estructurar un problema de decisión, para representar y cuantificar sus elementos, para relacionar esos elementos a los objetivos generales, y para evaluar alternativas de solución. El PAJ es usado alrededor del mundo en una amplia variedad de situaciones de decisión, en campos tales como gobierno, negocios, industria, salud y educación.

Muchas firmas proveen software para ayudar en la aplicación de proceso. Los usuarios del PAJ primero descomponen sus problemas de decisión en una jerarquía donde los sub-problemas son comprendidos más fácilmente, cada uno de los cuales puede ser analizado de forma independiente. Los elementos de la jerarquía pueden relacionarse a cualquier aspecto

del problema de decisión, tangible o intangible, cuidadosamente medido o aproximadamente estimado, -bien o mal entendido- cualquier cosa que aplique a la decisión que se esté tomando.

Cuando la jerarquía se ha construido, los decisores sistemáticamente evalúan sus elementos para compararlos unos con otros, únicamente se comparan dos elementos a la vez. Cuando se hacen las comparaciones, los decisores pueden usar datos concretos sobre los elementos, o pueden usar sus juicios sobre la importancia y el significado relativo de los elementos. Es esencial para el PAJ que los juicios humanos, y no sólo la información subyacente, puedan ser usados para realizar las evaluaciones.1

El PAJ convierte estas evaluaciones a valores numéricos o prioridades. Un peso numérico o una prioridad es derivada de cada elemento de una jerarquía, permitiendo que elementos diversos y frecuentemente inconmensurables sean comparados unos con otro de forma racional y consistente. Esta capacidad distingue el PAJ de otras técnicas para tomar decisión. En el paso final del proceso, las prioridades numéricas son calculadas para cada una de las alternativas de decisión. Estos números representan la habilidad relativa de las alternativas para lograr el objetivo de la decisión, de modo que permita una consideración directa de los diferentes cursos de acción.

El diagrama arriba muestra una jerarquía simple, al final del proceso de toma de decisión. Las prioridades numéricas, derivadas de la información que ingresan los decisores, son mostradas para cada elemento de la jerarquía. En esta decisión, el objetivo era escoger un líder basado en cuatro criterios específicos. Dick era la alternativa preferida, con una prioridad de 0.450. Él era preferido respecto a Harry con el doble de fuerza, cuya prioridad era 0.225. Tom se encontraba en un punto intermedio. La Experiencia fue el criterio más importante para tomar la decisión, seguido por la Edad, el Carisma y la Educación. Esos factores fueron ponderados .400, .300, .200 y .100, respectivamente.

Índice

1 Usos y aplicaciones 2 Educación e investigación académica 3 Usando el Proceso Analítico Jerárquico

o 3.1 Modelar el Problema como una Jerarquía o 3.2 Definición de Jerarquías o 3.3 Explicación de las jerarquías del PAJ

4 Establecer prioridades o 4.1 Definición y explicación de las prioridades

5 Referencias

Usos y aplicaciones

Aún cuando puede ser usado por individuos trabajando en decisiones simples, el Proceso Analítico Jerárquico (PAJ) es más útil cuando las personas trabajan con equipos en

problemas complejos, especialmente aquellos con asuntos o inversiones de altos intereses, que involucran percepciones y juicios humanos, cuyas resoluciones tienen repercusiones a largo plazo.2

Tiene ventajas únicas, cuando los elementos importantes de la decisión son difíciles de cuantificar o comparar, o cuando la comunicación entre los miembros del equipo es impedida por sus difieres especializaciones, terminologías, o perspectivas. Las situaciones donde el PAJ puede ser aplicado incluyen:3

Selección – Para escoger una alternativa entre un conjunto de alternativas dadas, usualmente donde existe múltiples criterios de decisión involucrados

Clasificación – Para poner un conjunto de alternativas en orden desde la más a la menos deseable

Priorización – Para determinar las prioridades de un conjunto de alternativas, en lugar de seleccionar una sólo o simplemente clasificarlas

Asignación de recursos – Para repartir recursos entre un conjuntos de alternativas Benchmarking – Para comparar los procesos en la organización propia con las de

otra que es la mejor de las organizaciones del sector Gestión de la calidad – Para manejar los aspectos multidimensionales de la calidad

y la mejora de la calidad

La aplicación del PAJ a situaciones que requieren tomar decisiones complejas están alrededor de miles,4 y han producido resultados amplios en problemas que involucran planeación, asignación de recursos, establecimiento de prioridades, y selección de alternativas.2 Otras áreas han incluido proyecciones, gestión de la calidad total, re-ingeniería, realización de manual de funciones, y el Balanced Scorecard.3 Muchas de las aplicaciones del PAJ nunca se reportan al público en general, porque tienen lugar en las altas esferas de las organizaciones donde la seguridad y las consideraciones de privacidad prohíben su divulgación. Sin embargo, algunos usos del PAJ se discuten en la literatura. Recientemente, estos han incluido:3

Decidir la mejor forma para reducir el impacto en el cambio del clima global (Fondazione Eni Enrico Mattei)5

Cuantificar la calidad general de sistemas de información (Microsoft Corporation)6

Seleccionar profesores universitarios (Bloomsburg University of Pennsylvania)7

Decidir la ubicar de plantas de fabricación en el exterior (Universidad de Cambridge)8

Evaluar el riesgo de las operaciones de los gasoductos de petróleo del país (American Society of Civil Engineers)9

Decidir la mejor manera de manejar las cuencas hidrográficas de USA (U.S. Deparment of Agriculture)4

El PAJ es usado algunas veces para procedimientos muy específicos en situaciones particulares, talas como la clasificación de edificios por importancia histórica.10 Recientemente se ha aplicado a un proyecto que usa cámaras de vídeo para evaluar el estado de las carreteras en Virginia. Los ingenieros de carretas primero lo usaron para

determinar el alcance optimo del proyecto, luego para justificar su presupuesto a los legisladores.11

Educación e investigación académica

Aunque el uso del Proceso Analítico Jerárquico no requiere un entrenamiento académico especializado, es considerado un tema de importancia en muchas instituciones de educación superior, incluyendo escuelas de ingeniería12 y escuelas de postgrado en negocios.13 Es un tema particularmente importante en el campo de la calidad, y es enseñado en muchos cursos de especialización incluyendo Six Sigma, Lean Six Sigma, y QFD.14 15 16

Cerca de cien universidades chinas ofrecen cursos sobre PAJ, y muchos estudiantes doctoras escogen PAJ como tema para sus investigaciones y tesis doctorales. Cerca de 900 artículos de investigación han sido publicados sobre el tema en China, y al menos existe una revista científica China dedicada exclusivamente al PAJ.17

The International Symposium on the Analytic Hierarchy Process (ISAHP) celebra reuniones bianuales de académicos y profesionales interesados en el área. En su reunión de 2007 en Valparaíso, Chile, cerca de 90 artículos de investigación fueron presentados, procedentes de 19 países, incluyendo USA, Alemania, Japón, Chile, Malasia, y Nepal. Los temas tratados abarcan desde el Establecimiento de Estándares de Pago para Especialistas en Cirugía, Mapeo Tecnológico de Rutas Estratégicas, a Reconstrucción de Infraestructura en Países Devastados.18

Copias completas de todos los artículos de investigación de ISAHP desde el 2001 hasta el 2007 se pueden encontrar aquí (hipervínculo).

Usando el Proceso Analítico Jerárquico

Un dispositivo típico para entrar los juicios en una sesión de toma de decisiones en grupo.

Como se puede observar en el material a continuación, usar el PAJ involucra la síntesis matemática de numerosos juicios sobre el problema de decisión que se esté tratando. No es raro que en un modelo se realicen docenas o incluso cientos de juicios. Mientras la

matemática se puede hacer a mano usando calculadora, es común encontrar muchos métodos computarizados que permiten ingresar y sintetizar los juicios. El más simple de estos involucra usar software con hojas de cálculo estándar, mientras el más complejo usa software a la medida, que con frecuencia proveen aditamentos adicionales especializados para registrar los juicios de decisores congregados en una sala de reunión.

Los procedimientos para usar el PAJ pueden ser resumidos en:

1. Modelar el problema como una jerarquía que contenga el objetivo de la decisión, las alternativas para alcanzarlo, y los criterios para evaluar las alternativas.

2. Establecer prioridades de los elementos de la jerarquía haciendo una serie de juicios basados en comparaciones por pares de elementos. Por ejemplo, cuando se comparan posibles compras de bienes raíces, los inversionistas pueden decir si ellos prefieren la ubicación sobre el precio y a el precio más que el estilo.

3. Sintetizar los juicios para producir un conjunto de prioridades globales de la jerarquía. Así se compararan los juicios de los inversionistas sobre la ubicación, el precio y el estilo de las propiedades A, B, C, y D en las prioridades generales de cada propiedad.

4. Revisar la consistencia de los juicios.5. Llegar a una decisión final basada en los resultados de este proceso.19

Estos pasos se describen con más detalle a continuación.

Modelar el Problema como una Jerarquía

El primer paso en el Proceso Analítico Jerárquico es modelar el problema como una jerarquía. De este modo, los participantes pueden explorar los aspectos del problema en niveles que pueden ir desde el general hasta el detallado, luego expresarlos en la forma multinivel que el PAJ requiere. A medida que trabajan para construir una jerarquía, los participantes aumentan su entendimiento del problema, su contexto, y los pensamientos y sentimientos que el uno tiene del otro sobre el problema.19

Definición de Jerarquías

Una jerarquía es un sistema de clasificación y organización de personas, cosas, ideas, etc., donde cada elemento del sistema, excepto por el de la parte superior, es subordinado por uno o más de los otros elementos. Diagramas de jerarquías son a menudo presentados, más o menos, en forma de pirámide, pero aparte de tener un solo elemento en la parte superior, no hay nada necesariamente en forma de pirámide relacionado con una jerarquía.

Las organizaciones humanas a menudo son estructuradas como jerarquías, donde el sistema jerárquico es usado para asignar responsabilidades, ejercer liderazgo, y facilitar la comunicación. Las jerarquías familiares de “cosas”, por ejemplo, incluyen en la “parte superior” la unidad de procesamiento de un computador, con sus subordinados monitor, teclado y mouse “en la parte de abajo”.

En el mundo de las ideas, usamos jerarquías para ayudarnos a adquirir conocimiento detallado de la complejidad de la realidad: estructuramos la realidad en las partes que la constituyen, y esas a su vez en las partes que la constituyen, profundizando en la jerarquía tantos niveles como queramos. En cada paso, nos enfocamos en entender un solo componente de la totalidad, temporalmente sin tener en cuenta los demás componentes de este y todos los demás niveles. A medida que avanzamos en este proceso, aumenta nuestro entendimiento de cualquier realidad compleja que estemos estudiando.

Pensando en la jerarquía que los estudiantes de medicina usan cuando aprenden anatomía – ellos consideran separadamente el sistema músculo esquelético (incluyendo partes y subpartes como la mano y los músculos y huesos que la componen), el sistema circulatorio (y sus numerosos componentes y subsistemas), etc., hasta que cubren todos los sistemas y las subdivisiones importantes de cada uno. Estudiantes avanzados continúan la subdivisión hasta llegar a nivel como el de las células y las moléculas. Al final, los estudiantes entienden el “panorama general” y un número considerable de sus detalles. No sólo eso, sino que también entienden la relación de las partes individuales con el todo. Al trabajar de forma jerárquica, ellos obtienen una amplia compresión de la anatomía.

De la misma manera, cuando nos enfrentamos con un problema de decisión complejo, podemos usar una jerarquía para integrar grandes cantidades de información en nuestra compresión de la situación. A medida que construimos esta estructura de información, formamos una imagen del problema, cada vez mejor, en su conjunto.19

Explicación de las jerarquías del PAJ

Una jerarquía del PAJ es una forma estructurada de modelar el problema en cuestión. Está conformada por un objetivo general, un grupo de opciones o alternativas para alcanzar el objetivo, y un grupo de factores o criterios que relacionan las alternativas al objetivo. Los subcriterios pueden ser subdivididos en sub-subcriterios, así sucesivamente, en tantos niveles como el problema requiera.

Las jerarquías pueden ser visualizadas en un diagrama como el que se muestra abajo, con el objetivo en el nivel superior, las alternativas en el nivel inferior, y los criterios en la mitad. Existen términos útiles para describir las partes de tales diagramas: cada caja es llamada nodo. Las cajas que descienden de cada nodo son llamas sus hijos. El nodo del cual un nodo hijo desciende es llamado su padre. Grupos de hijos relacionados son llamados grupos de comparación. Los padres de una Alternativa, las cuales son frecuentemente de diferentes grupos de comparación, son llamados los criterios que lo cubren.

Aplicando estas definiciones al diagrama, los cuatro Criterios son hijos del Objetivo, y el Objetivo es el padre de cada uno de los cuatro Criterios. Cada alternativa es un hijo de los cuatro criterios que las cubren. Hay dos grupos de comparación: un grupo de cuatro Criterios y un grupo de tres Alternativas.

Una Jerarquía de un PAJ.

El diseño de cualquier jerarquía PAJ depende no sólo de la naturaleza del problema en cuestión, sino también del conocimiento, juicios, valores, opiniones, necesidades, deseos, etc., de los participantes en el proceso. Descripciones publicadas de aplicaciones del PAJ frecuentemente incluyen diagramas y descripciones de sus jerarquías. Estas han sido recolectas e reimpresas en al menos un libro.20 Usted puede ver algunas Jerarquías PAJ más complejas aquí. (Hipervínculo)

A medida que el PAJ avanza a través de sus otros pasos, las jerarquías pueden ser cambiadas para incluir pensamientos recientes de criterios o criterios que no fueron considerados originalmente como importantes; las alternativas también se pueden agregar, eliminar o cambiar.19

Establecer prioridades

Una vez la jerarquía se ha construido, los participantes usan PAJ para establecer las prioridades de todos sus nodos. Al hacerlo, la información se puede obtener de los participantes y es procesada matemáticamente. Esta sección explica las prioridades, muestra cómo se establecen, y provee un ejemplo simple.

Definición y explicación de las prioridades

Las prioridades son números asignados a los nodos de una jerarquía PAJ. Representan los pesos relativos de los nodos en cualquier grupo. Por definición, la prioridad del objetivo es 1.000. Las prioridades de los Criterios siempre sumaran en total 1.000. Lo mismo es verdad para las Alternativas.

Al igual que las probabilidades, las prioridades son cifras absolutas entre cero y uno, sin unidades o dimensiones. Un nodo con una prioridad de .200 tiene el doble del peso en la

consecución del objetivo que una prioridad de .100, diez veces más peso que uno con prioridad .020, y así sucesivamente. Dependiendo del problema en cuestión, “peso” puede referirse a importancia, o preferencia, o verosimilitud, o cualquier factor que este siendo considerado por los decisores.

Las prioridades están distribuidas sobre la jerarquía de acuerdo su estructuración, y sus valores dependen de la información introducida por los usuarios del proceso. Las prioridades del Objetivo, los Criterios, y las Alternativas están estrechamente relacionadas, pero necesitan ser consideradas por separado. Las prioridades de las Alternativas siempre suman en total 1.000. Las cosas se pueden complicar con múltiples niveles de Criterios, pero sus prioridades también suman 1.000. Todo esto es ilustrado con las prioridades del siguiente ejemplo.

XXX.

Observe que las prioridades de cada nivel del ejemplo – el Objetivo, el Criterio, y las Alternativas – suman 1.000 en total.

Las prioridades que se muestran son aquellas que existen antes de que cualquier información sea ingresada sobre los pesos de los criterios o las alternativas, de modo que las prioridades dentro de cada nivel son todas iguales. Estas son llamadas las prioridades por default de la jerarquía. Si usted entiende lo que se ha dicho hasta el momento, podrá ver que si se adiciona un quinto Criterio a la jerarquía., la prioridad por default de cada Criterio sería menos de .200. Si hay sólo dos alternativas, cada una tendía una prioridad por default de .500.

Dos conceptos adicionales aplican cuando una jerarquía tiene más de un nivel de criterios: prioridades locales y globales. Considere la jerarquía que se muestra abajo, la cual tiene muchos Subcriterios bajo cada Criterio.

XXX.

Las prioridades locales, mostradas en gris, representan el peso relativo de los nodos dentro de cada grupo de hermanos con respecto a sus padres. Usted puede fácilmente ver que las prioridades locales de cada grupo de Criterios y sus hermanos Subcriterios suman en total 1.000. Las prioridades globales, mostradas en negro, son obtenidas multiplicando las prioridades locales de los hermanos por la prioridad global de sus padres. La prioridad global de todos los subcriterios en el nivel suma en total 1.000.

La regla es la siguiente: Dentro de una jerarquía, la suma de las prioridades globales de los nodos hijos siempre igualan la prioridad global de su padre. Dentro del grupo de hijos, las prioridades locales suman en total 1.000.

Hasta ahora, hemos mirado únicamente a las prioridades por default. A medida que el Proceso Analítico Jerárquico continua, las prioridades cambiaran sus valores por defecto a medida que los decisores ingresan información sobre la importancia de los diferentes nodos. Ellos hacen esto haciendo una serie de comparaciones por pares.

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La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración). La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una

opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese específico motivo.

En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.

Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema.

Índice

1 Importancia de tomar decisiones o 1.1 Decisiones programadas o 1.2 Decisiones no programadas o 1.3 Contexto empresarial

2 Situaciones o contextos de decisión o 2.1 Ambiente de certeza o 2.2 Ambiente de riesgo o 2.3 Ambiente de incertidumbre

3 Proceso de toma de decisiones o 3.1 Identificar y analizar el problema o 3.2 Identificar los criterios de decisión y ponderarlos o 3.3 Definir la prioridad para atender el problema o 3.4 Generar las opciones de solución o 3.5 Evaluar las opciones o 3.6 Elección de la mejor opción o 3.7 Aplicación de la decisión o 3.8 Evaluación de los resultados o 3.9 Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

4 La información como materia prima 5 Véase también

Importancia de tomar decisiones

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y como decidir.

Decisiones programadas

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones.

Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión programada.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.

Decisiones no programadas

También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o

proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas.

Contexto empresarial

Organización jerárquica y departamental de una empresa.

Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión.

Harry S. Truman

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerárquicos :

1. Nivel estratégico .- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.2. Nivel táctico .- Planificación de los subsistemas empresariales.3. Nivel operativo .- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el

desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.

A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas (programadas).

Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para una empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales:

1. dirección 2. marketing 3. producción 4. finanzas 5. recursos humanos

Las decisiones también serán diferentes, en función de en qué unidad funcional o departamento tengan lugar.

Situaciones o contextos de decisión

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar condicionada por dichas variables.

Ambiente de certeza

Véase también certidumbre.

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las opciones de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión sólo se debe pensar en la opción que genere mayor beneficio.

Ambiente de riesgo

La información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.

En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales e individuales de cada persona.

Ambiente de incertidumbre

Véase también incertidumbre.

Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes opciones de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad").

Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:

Estructurada: No se sabe que puede ocurrir entre diferentes opciones, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.

No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir se desconoce totalmente lo que puede ocurrir.

Proceso de toma de decisiones

La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:

Identificar y analizar el problema

Esta etapa consiste en comprender la condición del momento y de visualizar la condición deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.

En la identificación del problema es necesario tener una visión clara y objetiva, y tener bien claro el término alteridad, es decir escuchar las ideologías de los demás para así poder formular una posible solución colectiva.

Para ello es Imprescindible la formulación de la pregunta inicial, pues constituye el punto de partida de toda decisión.

Identificar los criterios de decisión y ponderarlos

Véase también criterio.

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.

La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.

Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u otra opción de solución óptima.

Definir la prioridad para atender el problema

La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.

Generar las opciones de solución

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más opciones se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.

De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de opciones puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando opciones en forma indefinida.

Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera.

En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

Evaluar las opciones

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.

Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta.

Existen herramientas, en particular para la administración de empresas para evaluar diferentes opciones, que se conocen como métodos cuantitativos.

En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.

Elección de la mejor opción

En este paso se escoge la opción que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios.

Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisión posible. Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo

de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Aplicación de la decisión

Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

Evaluación de los resultados

Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.

Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.

Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento crítico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como:

1. Observación : Analizar el objetivo, examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriñar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenómeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente.

2. Comparación : Relación de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atención en dos o más objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Símil teórica.

3. Codificación : Autoconocerse, conocer quien soy, quienes somos y clarificar valores. Hacer o formar un cuerpo de leyes metódico y sistemático. Transformar mediante las reglas de un código la formulación de un mensaje.

4. Organización : Curso de acción más responsable, evaluar opciones para elegir el curso de acción más responsable. Disposición de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas.

5. Clasificación : Ordenar disponiendo por clases/categorías. Es un ordenamiento sistemático de algo.

6. Resolución : Implementación de la toma de decisiones. Término o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados.

7. Evaluación : Hacer el señalamiento del rango. Análisis y reflexión de los anteriores razonamientos y las conclusiones.

8. Retroalimentación (feedback) : Evaluación de los resultados obtenidos, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.

La información como materia prima

El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima información. Ésta es fundamental, ya que sin ella no resultaría posible evaluar las opciones existentes o desarrollar opciones nuevas.

En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la información adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable.

Para procesar los datos de la organización y transformarlos en información, es fundamental el sistema de información, dentro de los cuales se encuentra la contabilidad.

Además de los sistemas de información, existen sistemas diseñados especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como sistemas de soporte a decisiones o sistemas de apoyo a la decisión.

El problema se define como una “situación en la cual un individuo desea hacer algo pero desconoce el curso de acción necesaria para lograr lo que quiere” o como “ una situación en la cual el individuo actúa con el fin de lograr una meta utilizando para ello alguna estrategia en particular”

La evaluación es la acción de estimar, apreciar, calcular o señalar el valor de algo.1

La evaluación es la determinación sistemática del mérito, el valor y el significado de algo o alguien en función de unos criterios respecto a un conjunto de normas. La evaluación a menudo se usa para caracterizar y evaluar temas de interés en una amplia gama de las empresas humanas, incluyendo las artes, la educación, la justicia, la salud, las fundaciones y organizaciones sin fines de lucro, los gobiernos y otros servicios humanos.

Según el diccionario de la Real Academia Española la definición de resultado se refiere a efecto, consecuencia o conclusión de una acción, un proceso, un cálculo, etc; cosa o manera en que termina algo: el resultado de un experimento, el resultado de una presión, el resultado de un comportamiento, el resultado de una resta, el resultado de un juego, entre otros ejemplos.