the eleven phases of managing organizational change of pt. telkom indonesia

THE ELEVEN PHASES OF MANAGING ORGANIZATIONAL CHANGE

PT. Telekomunikasi Indonesia, tbk.

Kelompok TelkomSalma Dhiya’ulhaq Alisca 1401140123

Dian Puteri Ramadhani 1401140189

Silvia Apriliani 1401140228

Made Kevin Bratawisnu 1401141310

Tiara Apriannisa 1401144327

Manasyellita Dian Christanto 1401144453

The Eleven Phases of Change

• Add your first bullet point here

• Add your second bullet point here

• Add your third bullet point here

NO STAGE PURPOSE

0 Conceptual Foundations Memperkenalkan Konsep Adizes

1 Syndag* Diagnosa Organisasi – audit sistematis dari organisasi dan proses manajerial

2 Synerteams* Membangun tim untuk menyelesaikan masalah

3 POC* structure Implementasi, mengawasi dan memulao struktur bottom-up chanellkomunikasi

4 Synerscope* Definisi Misi

5 SynorDes* Departemelization – struktur organisasi

6 SynRAS* Sistem Akuntabilitas yang Responsif

7 Cascade Kaskade I-IV ke level organisasi terbawah

8 Peak Performance Identifikasi keuntungan dari keunggulan dan peregangan

9 Resource Allocation Alokasi dari sumber langka termasuk finansial, manusia dan fisik

10 Parallel Structure Struktur Top Down dan Bottom Up

11 Reinforcement System Desain dari pembagian laba untuk stakeholder

Syndag

• Organizational Diagnosis. Audit sistematik pada organisasi danproses manajerial

• Identifikasi secara rinci dan menganalisis area utama perbaikan

Berdasarkan laporan tahunan TLKM tahun 2014 dan 2015 ditemukan:

Penanganan pengaduan untuk memenuhi Peraturan OJK No.IX.1.5 dan Sarbanes-Oxley Act 2002Section 301 tentang Public Company Audit Committee harus ditempatkan dalam kerangkapeningkatan GCG.

Syarat pengaduan diperlukan untuk menjaga agar para pelapor menyampaikan pengaduan denganpenuh rasa tanggung jawab dan bukan bersifat fitnah yang dapat mencemarkan nama baik ataureputasi seseorang.

Komite Audit akan menindaklanjuti pengaduan pihak ketiga termasuk dan terutama yang berasaldari karyawan Telkom Group, salah satunya berkaitan dengan Kode Etik perusahaan yaitu:

Perilaku Direksi dan Manajemen yang tidak terpuji yang berpotensi mencemarkan reputasiTelkom atau mengakibatkan kerugian bagi Perseroan. Perilaku Direksi dan Manajemen yangtidak terpuji meliputi antara lain tidak jujur, benturan kepentingan (conflict of interest) denganTelkom, atau memberikan informasi yang menyesatkan kepada publik.

Maka Area Perbaikannya yaitu perilaku direksi dan manajemen yang tidak sesuai dengan kodeetik

II. Synerteams

• Tahap Synerteams adalah tahap dimana team dibentuk dengan tujuanuntuk menyelesaikan masalah (problem solving)

• Setelah permasalahan beserta alasan yang sudah teridentifikasi dandianalisis dalam sebuah perusahaan, tahap selanjutnya adalah menyusun& mematangkan team yang dibutuhkan untuk menyelesaikan masalahyang menjadi prioritas utama perusahaan.

• Latihan pembentukan team (team-building) merupakan hal yang pentingkarena hampir seluruh permasalahan yang sudah teridentifikasibukanlah persoalan yang dapat diselesaikan dengan mudah secaraindividual.

• Dalam menyelesaikan masalah kemampuan CAPI sangatlah dibutuhkandalam membangun team problem solving.

• Tahap Synerteams dirancang dengan tujuan untuk memberi kemampuan khususdan pengalaman yang ditujukan untuk para manager bekerja dengan team problem-solving-nya.

• Fase ini sangatlah task-oriented karena team belajar disaat mereka memecahkanmasalah utama.

• Skill yang dibentuk dalam tahap ini termasuk :

• Apa yang harus dilakukan dalam membuat keputusan yang baik

• Bagaimana cara memprediksi jika sebuah keputusan akan diterapkan

• Kapan dan bagaimana membentuk sebuah team untuk menyelesaikan masalah

• Kapan tidak menggunakan team dalam menyelesaikan masalah

• Mengapa konflik terjadi dalam kelompok dan bagaimana cara untuk masalah tersebutdapat menjadi sebuah hal yang konstruktif dalam team

• Perbedaan antara decision-making, taking and accepting

• Bagaimana proses Adizes untuk problem-solving mampu membuat seorang manager untukmenyelesaikan issues yang kuat dalam cara yang effective and participatory

Study Case : PT Telkom Indonesia

• Setelah kegagalan yang dialami oleh PT Telekomunikasi Indonesia mengenai produk Flexi yang kalah bersaing dengan operator GSM, PT Telekomunikasi Indonesia mulai merubah struktur kerjanya. Setiap wilayah telekomunikasi (witel) mempunyai Winning Team yang dibentuk oleh General Manager yang berada di wilayah witeltersebut (contoh : Winning Team “Funtastic 5” untuk witelKarisidenan Kediri). Winning Team mempunyai tugas dan target yang ditetapkan melalui rapat direksi tiap regional dan wajibdipenuhi setiap bulannya yang pada akhir triwulan akandievaluasi kinerjanya dan setiap Winning Team akan diberi reward dan ganjaran yang sesuai dengan hasil kinerjanya selama masa kerja.

III. POC-Implementation Follow-up and Start of a Bottom-up Structure

• Tugas selanjutnya adalah mulai membangun struktur paralel yang baruuntuk struktur organisasi yang ada

• Bagian baru ini adalah struktur (EI) dan didesain untuk mengidentifikasidan menyelesaikan masalah untuk individu yang tidak memiliki CAPI.

• Dalam fase ini, beberapa perubahan akan terjadi

• Synerteams, ketika mereka kehabisan CAPI, mereka harus mencari agar dapatmenyelesaikan permasalahan mereka.

• Proses perubahan menimbulkan kegelisahan dalam perusahaan. Apakah hal ini dapatberhasil? Apakah presiden benar – benar menginginkan adanya perubahan? Kegelisahan ini harus segera diselesaikan, atau orang berpikir secara rasional dalamketerbatasan waktu mengapa perubahan tidak kunjung menunjukkan hasil dan mulaiberkata “kita sebaiknya berhenti jadi hal ini tidak akan memperburuk keadaan kita”

• Dalam psikoterapi, fase ini layaknya dimana pasien harus bertanggungjawab atas perawatannya sendiri. Dalam program diet, fase ini sepertihalnya dimana para pelaku mulai mencari apa kesalahan dan risiko yang dapat ditimbulkan oleh program diet yang pernah dijalani dan mulaimencari program diet lainnya.

• Fase I, II, III merupakan tahap pemanasan, dimana orang didalamorganisasi mulai belajar untuk mempercayai dan menaruh respect terhadap satu sama lain. Mereka belajar untuk mengidentifikasi masalahbersama untuk dipecahkan bersama. Sekarang team sudah siap untukmemecahkan masalah yang lebih sulit daripada yang biasanya dialami.

• Anggota team mulai belajar manuver yang sulit untuk berlatih agar hirarki kepemimpinan bergerak naik, juga untuk mendapat otoritas yang dibutuhkan untuk memecahkan masalah yang hanya dapat diselesaikanoleh beberapa manager tertentu.

• Dalam fase ke III, organisasi dapat dilihat tujuan dan strukturnya

• Fase I, II, III juga menciptakan iklim “ya kita bisa”. Yang berarti kita fokuspada apa yang salah dan segera bertindak dengan cepat untukmenyelesaikan masalah tersebut daripada kita mencari siapa pembuatkesalahan dan mengapa kesalahan tersebut terjadi.

• Dalam fase ini juga organisasi menunjukkan sikap

• what not who

• now not when

• we not they

• how not why

Study Case : PT Telkom Indonesia

• Setelah mencari tahu masalah yang utama dalam perusahaan danmembentuk tim problem solver yang sesuai dengan visi dan misiperusahaan, PT Telekomunikasi Indonesia mulai merombakstruktur organisasinya menjadi lebih konsisten dan demokratis. Perampingan struktur organisasi yang lebih mengkrucut ke atasmembuat pengambilan keputusan lebih cepat dan tepat. Hal inidibuktikan dengan adanya beberapa inisiatif yang dilakukan PT Telekomunikasi Indonesia guna memperkuat footprintnya di kawasan regional, yaitu dengan mengembangkan dan memperluasbisnis perseroan di 10 negara melalui berbagai bisnis model yang memiliki risiko terukur dan sesuai dengan strategi PT Telekomunikasi Indonesia secara keseluruhan.

IV. Mission Definition

• Pada fase IV ini mendefinisikan misi organisasi sebagai sebuah tim. Pada fase I, II, III adalah belajar untuk bekerja sama dengan saling percaya dan menghormati. Lalu, pada fase IV menempatkan keterampilan kerja untuk mengubah organisasi.

• Proses visualisasi ini dimana kita bersama-sama menemukan apa yang “kita” sebagai perusahaan ingin lakukan agar kita mengetahui bahwa itu dapat dicapai. Definisi ini tentang misi dan ruang lingkup operasi perusahaan sebagai proses tim. Berikut analisis tujuan dari fase ini :

1. Kebutuhan yang dilayani oleh bisnis, dan itu dapat dan harus dilayani

2. Kemampuan bisnis dalam yang berkaitan dengan para pesaing

3. Lingkungan masa depan dan kemungkinan efek pada bisnis

4. Nilai-nilai perusahaan sebagai penghambat atau memfasilitasi faktor untuk beradaptasi dengan perubahan

5. Peluang masa depan dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan


• Pada kelima poin itu merupakan suatu proses yang berfokus pada berfikir dan fasilitas untuk meningkatkan komunikasi.

• Dalam tahap 1 syndag menciptakan energi dengan mengidentifikasi apa yang dapat, harus, dan akan ditingkatkan. Ketika pada fase III selesai, PIP pertama sudah tua, dan energi baru untuk perubahan diperlukan. Sehingga pada fase IV menyediakan energi melalui proses visualisasi bagaimana jika, apa yang akan, dan apa yang harus ?

• Terapi ini dirancang untuk menjadi proses perubahan push-pull yang membuat organisasi bergerak.


PT. Telkom Indonesia

• Berdasarkan dari laporan tahun 2015 bahwa misi Telkom Indonesia di tahun 2015 yaitu “Lead Indonesian Digital Innovation andGlobalization”. Telkom saat ini tengah bertransformasi menuju Digital Company untuk menjadi The King of Digital. Raja di udara melalui seluler, di darat melalui Fiber To The Home, dan di laut melalui Submarine Broadband Highway, serta mengembangkan dan memperkuat footprints bisnis di kawasan regional. Regional memiliki arti kawasan Asia Pasifi termasuk Asia Tenggara, Asia Timur, Asia Selatan dan Australia.


• Misi yang dilakukan PT Telekomunikasi Indonesia yaitu :

• MENJADI RAJA DI UDARA MELALUI TELKOMSELTelkom menginvestasikan sebagian besar belanja modal untuk mendorong kinerja Telkomsel serta memastikan coverage dan kualitas jaringan Telkomsel mendukung pengalaman pelanggan yang prima, khususnya dalam layanan data. Perseroan juga memiliki inisiatif untuk menciptakan sinergi dalam optimisasi jaringan dalam skala Group, sehingga tercipta efiiensi. Upaya ini untuk memperkuat Telkomsel agar terustumbuh di atas rata-rata industri

• MENJADI RAJA DI DARAT MELALUI Fiber to the home (FTTH)Telkom mengembangkan jaringan akses berbasis fier optik ke rumah-rumah dankorporasi (enterprise), serta jaringan backbone untuk mendukung layanan seluler. Saat ini Perseroan memiliki sekitar 10 juta fier homes-passed dan Perseroan memiliki produk unggulan, yaitu IndiHome Triple Play yang merupakan produk bundling yang terdiri dari layanan telepon rumah, internet berkecepatan tinggi dan TV interaktif UseeTV, yang diluncurkan di awal tahun 2015. Pada akhir tahun 2015, Perseroan berhasil meraih lebih dari 1 juta pelanggan IndiHome

• MENJADI RAJA DI LAUT MELALUI Fiber optic broadband highway DARI ACEH HINGGA PAPUATelkom membangun jaringan backbone berbasis fier optik yang menghubungkanberbagai pulau di seluruh Indonesia. Pada tahun 2015, jaringan backbone ini telahtersambung ke Sulawesi, Maluku dan Papua yang akan meningkatkan konektivitassekaligus pemerataan ICT digital di kawasan timur Indonesia. Secara keseluruhan,Perseroan telah memiliki 81.895 km jaringan fier optic backbone untuk mendukunglayanan seluler maupun fied line.


• Dalam menjalankan misi tersebut PT Telekomunikasi Indonesia mengembangkan pembangunan infrastruktur telekomunikasi ke seluruh wilayah Indonesia. Bahkan, pembangunan dan pengelolaan infrastruktur fiber optic semakin ditingkatkan sampai ke wilayah timur Indonesia. Pada 10 Mei 2015 PT Telekomunikasi Indonesia melakukan pembangunan infrastruktur sistem jaringan backbone broadband Sulawesi Maluku Papua Cable System (SMPCS) yang langsung diresmikan oleh Presiden RI Joko Widodo. Jaringan ini menggunakan teknologi fiber optic sepanjang 8772 kilometer yang menghubungkan kawasan Sulawesi, Maluku, dan Papua.

• Dengan adanya SMCPS, maka salah satu layanan yang disediakan Telkom, yakni IndiHome, tentunya bisa dinikmati secara lebih luas dengan kualitas yang baik di kawasan timur Indonesia.


• Dalam fase Synerscope untuk menganalisis misi dari PT Telekomunikasi Indonesia yaitu :

• Kebutuhan yang dilayani oleh PT Telekomunikasi Indonesia yaitu memenuhi kebutuhan pelanggan pada segi kebutuhan akan koneksi internet dan TV yang tinggi terutama di daera Indonesia Timur.

• Kemampuan bisnis PT Telekomunikasi dengan mengeluarkan layanan IndiHome ini mampu bersaing dengan pesaingnya seperti Indovision, dan lain-lain, karena banyaknya melakukan pembangunan fiber optic di seluruh Indonesia dan pada tahun 2015 melakukan pemangunan di wilayah Timur sehingga masyarakat bisa dinikmati secara lebih luas dengan kualitas yang baik di kawasan timur Indonesia.

• Lingkungan masa depan yang mempengaruhi bisnis PT Telekomunikasi Indonesia yaitu pada jaman sekarang seringkali menggunakan barang digital dan sebagian masyarakat Indonesia membutuhkan koneksi internet yang akan mempengaruhi pada bisnis Telkom itu masuknya pesaing baru di bidang yang sama.

• Nilai-nilai perusahaan yang dapat menghambat yaitu PT Telkom masih ingin kembali membawa telepon rumah sebagai salah satu perangkat yang dapat mendukung kemudahan berkomunikasi di tengah pesatnya perkembangan teknologi saat ini. Padahal sudh banyak masyrakat yang tidak membutuhkan lagi telepon rumah.

• Peluang masa depan yaitu pengguna internet di Indonesia akan semakin banyak yang membuat proyek pembangunan fiber optic menjadi sukses karena kebutuhan akan kecepatan koneksi internet yang merata di seluruh bagian Indonesia

V. Definition of Responsibilities- Top-down Structure

• Fase V fokus pada struktur. Struktur harus mengikuti misi.

• Fase ini disusun untuk mendesain ulang struktur organisasi sedemikian rupa sehingga akan mudah memfasilitasi pencapaian pada persyaratan misi sekarang dan misi masa depan. Struktur ini dikembangkan untuk memfasilitasi penugasan pada tanggung jawab dan klarifikasi pada akuntabilitas.

• Pada fase ini kolonialisme organisasi diatasi, kekuatan pusat beralih, barisan mengambil konrol dan staff mengakui peran yang sah. Fase ini merupakan tahapan yang paling sulit dalam metodologi. Struktur menyebabkan perilaku dan menjadi strukturalis.


Berdasarkan uraian misi PT Telekomunikasi Indonesia pada fase IV bahwa PT Telkom dalam mencapai misi yang dilakukan yaitu

• MENJADI RAJA DI UDARA MELALUI TELKOMSEL

• MENJADI RAJA DI DARAT MELALUI Fiber to the home (FTTH)

• MENJADI RAJA DI LAUT MELALUI Fiber optic broadband highway DARI ACEH HINGGA PAPUA

• Dalam melaksanakan misi tersebut untuk menyesuaikan struktur organisasi dengan karakter bisnis serta dinamika tantangan usaha yang dihadapi Telkom,maka Perseroan telah melakukan revitalisasi organisasi untuk mengondisikan Structure Alignment with Business Portfolio. Penataan organisasi yang dimaksud menggunakan pendekatan rancangan berbasis: Portofolio Produk/Bisnis (mencakupProduk Digital dan Produk Legacy), Portofolio Customer (mencakup segmen Consumer, segmen Enterprise, segmen Wholesahe & International), Function, dan Teritori

VI. Responsive Accountability System (Synras)

Meningkatkan sistem informasi sehingga setiap individumendokumentasikan pertanggungjawaban individual untuk setiapdolar masuk dan keluar dari organisasi, serta indikator kuncilainnya, dengan cara yang mencerminkan tanggung jawab barudalam struktur baru.

Proses ini sangat penting karena mendorong keterbukaan, berbagi dan kerjasama informasi daripada menggunakan informasi sebagai sumber daya.

Hal ini bertujuan untuk menjawab Administration yaitu efisiensi jangka pendek.

Synras in PT. Telekomunikasi Indonesia, tbk

2009

•Fokus utamasistem informasiadalahkerahasiaan data


• Annual Report 2009 :

• Sistem informasi yang diutamakan adalah kerahasiaan data keungan.

• TELKOM telah melakukan langkah-langkah pencegahan terhadapkemungkinan terjadinya kebocoran pendapatan melaluipeningkatan fungsi kendali pada proses bisnis yang ada saat ini, mengimplementasikan metode revenue assurance, menerapkankebijakan dan prosedur yang memadai, serta mengimplemetasikansistem informasi atau aplikasi untuk mencegah terjadinyakebocoran pendapatan.


2009

• Fokus utama sisteminformasi adalahkerahasiaan data

2014

• Pada 2014, telahmengembangkan SistemInformasi Manajemen("SIM") PKBL versi 2.0 yang berbasis TeknologiInformasi serta terintegrasidengan Sistem InformasiManajemen Telkom


Annual Report 2014:Pada 2014, Telkom telah mengembangkan Sistem Informasi Manajemen ("SIM") PKBL versi 2.0 yang berbasis Teknologi Informasi serta terintegrasi dengan Sistem Informasi Manajemen Telkom lainnya. Pogram ini bertujuan untuk membantu proses administrasi, evaluasi dan pelaporan PKBL sertamenyajikan data PKBL secara akurat. Di sisi aplikasi, kami telah mengimplementasikan dua aplikasi yang akan menjamin kepastian proses bisnis sesuai dengan yang telah dibuat. Kedua aplikasi tersebutadalah:• SIM PKBL merupakan alat (tools) standar pengoperasian Pengelolaan PKBL sesuai dengan bisnis

proses yang berlaku. Pemanfaatan aplikasi ini memberikan informasi secara real time bagi pengguna sehingga dapat meningkatkan kecepatan informasi yang mengalir untuk pengambilan keputusan. Selain itu SIM PKBL juga memiliki kontrol data untuk menjaga akurasi laporan manajemen, perencanaan dan pengendalian berdasarkan informasi yang akurat dan komprehensif.

• SAP Keuangan, merupakan aplikasi yang memiliki best practice dalam pengelolaan bisnis keuanganCDC sesuai dengan standar dunia. Telkom CDC menggunakan SAP sebagai aplikasi untuk mengelolakeuangan. Integrasi data kedua aplikasi tersebut merupakan hal yang utama dalam penggunaan sistem informasi manajemen.


2009


2014


2015

• Pencapaian kinerjaberlandaskan SMART dengan penerapan sisteminformasi yang baik.


Annual Report 2015

• Target kinerja diturunkan secara berjenjang di tingkat unit, sub unit sampai dengan karyawan dengan memperhatikan prinsipSpecific, Measurable, Achievable, Realistic, dan Time Related (“SMART”), sedangkan evaluasinya dilakukan secara berkala (harian, mingguan, bulanan, triwulan, tahunan) sesuai indikatorkinerja yang diukur dalam mekanisme penelaahan manajemen, yang didukung beberapa aplikasi sistem informasi secara online.

2009


2014


2015

• Pencapaian kinerjaberlandaskan SMART dengan penerapan sisteminformasi yang baik.

Kesimpulan : Synras in PT. Telekomunikasi Indonesia, tbk

Untuk menunjang Administration (Efisiensi jangka pendek), Perusahaan telah menerapkansistem informasi yang memadai dimulai dari tahun 2014 dengan berbasis PKBL yangmemberikan informasi secara real time bagi pengguna sehingga dapat meningkatkankecepatan informasi yang mengalir untuk pengambilan keputusan. Sehingga hal ini dapatmembantu penyebaran informasi yang baik dan meningkatkan profitabilitas perusahaankedepannya.

VII. CASCADE

Tahap VII akan kaskade(membaurkan) metodologi untuk tingkatyang lebih rendah dari organisasi sehingga setiap orang berbagibahasa baru dan filsafat, dan itu menjadi bagian dari budaya. Fase inisangat penting untuk mengurangi keterasingan dan pemisahanantara manajemen atas dan bawah. Hal ini juga merupakan fase di mana teknologi Adizes ditransfer, dan melatih serta mensertifikasiorang di perusahaan yang berfungsi sebagai fasilitator perubahandan untuk meneruskan proses Adizes ke tingkat yang lebih rendahdari organisasi

Cascade in PT. Telekomunikasi Indonesia, tbk

• Budaya Perusaahan pada Annual Report 2009-2015

• Sejak tahun 2009, Perseroan telah melakukan transformasi budaya baruperusahaan yang disebut dengan “The Telkom Way”. Program pengembanganbudaya selanjutnya dilakukan sejak tahun 2013 dengan ditetapkannya ArsitekturKepemimpinan dan Budaya Perusahaan (“AKBP”) Telkom Group untukmenstandarisasi dan menyelaraskan pola kepemimpinan dan budayaperusahaan.

• Struktur Arsitektur Kepemimpinan dan Budaya Perusahaan Telkom Group terdiri dari:

• Telkom Corporate Philosophy : Always the Best

• Telkom Leadership Architecture : Lead by Heart, Managed by Head

• The Telkom Way : Basic Belief – (Integrity, Enthusiasm, Totality Core Values = (Solid, Speed, Smart) Key Behavior – (Imagine, Focus, Action)

Telkom Corporate Philosophy:

Always The BestCorporate Philosophy Always the Best melandasi pola

pikir (basic belief) insan Telkom untuk selalu memberikan

yang terbaik dalam setiap pekerjaan yang dilakukan.

Always the Best adalah sebuah keyakinan dasar untuk

selalu menjadi yang terbaik atau selalu memberikan

yang terbaik. Always The Best menuntut setiap insan

Telkom Group memiliki Integritas (Integrity), Antusiasme(Enthusiasm), dan Totalitas (Totality).

Telkom Leadership Architecture:

Lead by Heart, Managed by HeadLeadership Architecture mengandung tiga unsur inti

yang disebut sebagai 3P, yaitu philosophy, principle

dan practice.

Leadership Philosophy to be the Best (senantiasa menjadi

yang terbaik) adalah komitmen yang harus tertanam

dalam diri seorang Leader dengan menciptakan harmoni

antara Heart dan Head (2H) serta sinergi antara Spirit dan

Strategy (2S).

Leadership Principles to be the Star yaitu refleksi dari

filosofi yang tertanam pada diri seorang Leader sebagai

landasan yang kuat dalam bertindak. Lead by Heart:

memimpin people (diri sendiri dan orang lain), Managed

by Head: mengelola bisnis dan organisasi.

Leadership Practices to be the Winner yaitu standar perilaku

(standard behaviors) yang berisi praktik-praktik luhur

menjadi seorang pemimpin, pemenang atau manifestasi

prinsip yang diterapkan dalam rangka mencapai satutujuan bersama yaitu untuk menjadi pemenang.

The Telkom WayThe Telkom Way adalah budaya perusahaan kokoh yang menjadi acuan insan

Telkom Group dalam berpikir, bersikap, dan berperilaku sehari-hari yang

mengandung tiga unsur inti 3P, yaitu philosophy, principle dan practice. Philosophy

to be the Best: Always The Best Philosophy Always the Best adalah keyakinan

dasar (basic belief) yang berisi filosofi-filosofi dasar bagi insan Telkom Group untuk

menjadi insan terbaik, yang merupakan esensi budaya perusahaan yang

melandasi nilai-nilai dan perilaku setiap insan Telkom Group dengan

mengedepankan integritas, antusiasme dan totalitas. Prinsip to be the Star: Solid-

Speed-Smart (3S) Prinsip to be the Star, yaitu nilai-nilai inti (core values) yang

berisi prinsip dasar untuk menjadi insan bintang.

Prinsip to be the Star mengandung tiga nilai inti yang disebut 3S: Solid, Speed,

Smart.

Solid adalah terwujudnya satu hati (hati yang bersih), satu pikiran dan satu

tindakan. Solid merupakan terjemahan dari Always the Best yang pertama, yaitu

integrity.

Speed adalah bertindak secara cepat dalam setiap pekerjaan. Speed merupakan

penerjemahan dari unsur Always the Best yang kedua, yaitu enthusiasm.

Smart adalah cara bersikap, berpikir dan bertindak secara cerdas dalam pekerjaan

melalui intuisi yang tajam, olah rasio melalui kreativitas dan inovasi yang

menghasilkan terobosan, dan olahraga melalui aksi yang impresif. Smart

merupakan penerjemahan dari unsur Always the Best

yang ketiga yang totality.

Practices to be the Winner: Imagine-Focus-Action

Practices to be the Winner yaitu standar perilaku (standard behaviors) yang berisi

praktik-praktik luhur untuk menjadi insan pemenang dengan selalu menerapkanjurus IFA: Imagine, Focus, Action.

VIII. Peak Performance Stretching

Dengan adanya misi, tanggungjawab, wewenang dalam kerja tim, rasasaling menghormati, dan kepercayaan yang terus meningkat akan membantumeningkatkan performance

Saat peregangan, seluruh tim ikut berpartisipasi, dimana dalam tim,masing-masing orang akan saling membantu dengan ide-ide tentang bagaimanauntuk berbuat lebih baik dan lebih lagi.

• Agar Direksi dapat melaksankan tugas dengan baik, efisien dan efektifsesuai ketentuan perundangundangan semata-mata untuk kepentinganPerusahaan, Telkom menerapkan kebijakan pembagian tugas danwewenang diantara anggora Direksi. Selain itu, untuk memastikankualitas pengelolaan perusahaan, Tekom memastikan bahwa:

Direksi Telkom mempunyai dan melaksanakan kebijakan penilaiansendiri (self-assessment) untuk mengevaluasi dan meningkatkankinerjanya.

Kebijakan penilaian sendiri dan parameternya diungkapkan dalamLaporan Tahunan.

Memiliki kebijakan dan mekanisme pengunduran diri anggota Direksiyang terindikasi/terlibat dalam kejahatan keuangan.

Peak Performance Stretching in PT. Telkom Indonesia, tbk

IX. SynREAL (Synergetic Resource Allocation)

Fase ini dirancang untuk mengembangkan rencana jangka panjang danmenciptakan sistem perencanaan strategis untuk meningkatkan jalurproduk, pangsa pasar dan profitabilitas.

tujuannya adalah untuk menciptakan visi di masa depan perusahaan yang memiliki keterlibatan, dukungan penuh dan komitmen dari manajemenkunci.

Dalam fase ini, anggaran modal disiapkan. Dalam fase VIII, anggaranoperasional dibuat. Sehingga di fase IX ini, perusahaan memiliki misi, struktur, starategi dan anggaran belanja.

• Merancang platform layanan baru sebagai dasar pengembangan bisnisekosistem baru, seperti :

Open Platform untuk Connected Home Services (sepertimengembangkan dan membangun interoperable platform denganberbagai layanan aplikasi untuk mendukung dan memfasilitasikeberhasilan layanan IndiHome kami),

Interoperable Payment Platform (seperti merancang pengembanganplatform pembayaran untuk membangun ePayment Environment sebagaiaplikasi laboratory test bed),

Smart Local Government Platform (seperti prototipe terintegrasi platform layanan pemerintah yang terintegrasi dan dikembangkan bekerjasamadengan pihak ketiga serta entitas-entitas anak).

SynREAL in PT. Telkom Indonesia, tbk

• Merancang dan mengembangkan layanan/aplikasi industrivertikal, baik untuk meningkatkan layanan saat ini dan juga menciptakan layanan baru seperti Shopping Experience Over TV dan Home Control untuk layanan IndiHome Broadband Fiber, Pembayaran Digital untuk Game dan e-Commerce, Smart City Application, dan aplikasi untuk memperkuat UKM Nasional.

SynREAL in PT. Telkom Indonesia, tbk

X. Top-Down vs Bottom-Up Structure

• Top-Down Structure

• Top-Down manajemen adalah gaya manajemen yang paling umum, seringdisebut kepemimpinan otokratis. Menurut Carol Deeb, kepemimpinan otokratisadalah "proses manajemen puncak atau chief executive officer yang mengambilkesimpulan secara independen yang dapat mengubah atau memperbaiki sistemtempat kerja atau bisnis," Kesimpulan yang diambil kemudian akandisampaikan atau diturunkan kepada karyawannya yang bekerja untukmencapai tujuan organisasi. Beberapa manajer tingkat rendah mungkin memilikimasukan tentang bagaimana mencapai tujuan akhir, namun mungkin merekatidak memiliki banyak wewenang untuk mengubah kebijakan tanpa persetujuandari tingkat manajemen tertinggi.

• Top-down management memungkinkan pemimpin untuk bersikap jelas terhadapsasaran dan harapan. Selain itu karyawan akan lebih fokus pada tugasnya. Dengan top-down management akan membuat manajer dengan cepat dan efektifdalam mengambil alih tugas, memberikan tugas kepada tim atau karyawan, danmenetapkan tenggat waktu yang solid. Kepemimpinan otokratis memberidorongan pada perusahaan yang mungkin tidak mereka miliki.

X. Top-Down vs Bottom-Up Structure

• Bottom-Up Structure

• Bottom-up sebagai proses dimana "anggota tim diundang untukberpartisipasi dalam setiap tahap proses manajemen." Sistem inimemungkinkan para manajer untuk mengkomunikasikan tujuan dantugas dilakukan sampai ke tim, dan mereka merasa terlibat dalampengembangan proyek sehingga memungkinkan semua tingkatorganisasi menjadi bagian dari proses dan membantu membuat setiaporang merasakan sebagian besar tujuan.

• Bottom-up structure membuat karyawan lebih terbuka untuk bekerja danberusaha keras untuk mencapai tujuan dan sasaran dengan cara yang paling sesuai untuk mereka serta memungkinkan talenta yang dimilikikaryawan untuk digunakan. Karyawan dapat berbagi solusi mereka danmungkin meneruskannya kepada orang lain dalam tim mereka. Kolaborasi semacam ini dapat memperbaiki proses dengan cara baru.

PT. TELKOM

• PT Telkom berdasarkan struktur organisasi yang dimilikinyamenerapkan top-down structure dimana direktur utama memimpinbawahannya. Dengan tujuan untuk menyesuaikan strukturorganisasi dengan karakter bisnis serta dinamika tantangan usahayang dihadapi Telkom, maka Perseroan telah melakukanrevitalisasi organisasi untuk mengondisikan Structure Alignment with Business Portfolio. Bertujuan untuk menjaga stabilitasperusahaan dan control perusahaan maka diterapkan sistemStructure Business Unit

XI. Incentive Systems

• Fase ini merupakan fase terakhir karena menjadi fase tersulit. Fase yang berhubungan dengan uang, imbalan pribadi dan pengauan.

• Tujuan dari fase ini adalah bersama-sama mengembangkan system insentif yang mencerminkan kerjasama, prestasi tim, dan memotivasiorang untuk melakukan dengan cara yang konsisten dengan misi, tujuandan akuntabilitas yang baru. Organisasi mengetahui dimana itu akanterjadi dan mereka memiliki susunan dan resources untukmendapatkannya.

• Ketika fase ini berakhir, organisasi akan kembali ke fase 1 karena padasaat itu, adanya masalah baru yang membutuhkan tim baru, misi barudan susunan baru.

• Fase ini secara signifikan berbeda dari yang digunakan oleh konsultanmanajemen tradisional atau behavioural scientist. Manajemen tradisionalbiasanya content-oriented dan menekankan pada apa keputusan yang akan dibuat dan bagaimana itu terjadi.

• Struktur Remunerasi Telkom terdiri dari 2 (dua) komponen utama, yaitu :

1. Compensation Komponen ini terdiri dari Monthly Salary , Tunjangan Hari Raya, TunjanganCutah dan Pajak Penghasilan (Pph 21).

2. Benefit Komponen ini terdiri dari Fixed Benefit dan Variable Benefit . Kedua sub komponen inidiberikan dalam bentuk Cash Benefit dan Non Cash Benefit

*Terkait skema bonus karyawan, Perseroan biasanya akan mengalokasikan anggaran pada tahunberjalan, namun baru akan mendistribusikannya di tahun berikutnya setelah proses audit Laporan Keuangan selesai dan setelah mendapat persetujuan Rapat Umum Pemegang Saham(RUPS). Pemberian bonus hanya dilakukan apabila target laba bersih dapat dicapai.

Incentive Systems

Reward untuk Internal ( Individual Recognition ):

Dividen

DIVIDEN TELKOMSEL :

Berdasarkan RUPST Telkomsel yang diselenggarakan pada 2 April 2015, Telkomsel menyetujui,antara lain, dividen tunai sebesar Rp17.463 miliar yang merupakan 90% dari laba bersih Telkomseltahun 2014 dan berdasarkan Resolusi Pemegang Saham pada 23 September 2015, Telkomselmenyetujui dividen tunai tambahan sebesar Rp4.851 miliar yang merupakan 25% dari laba bersihTelkomsel di tahun 2014. Berdasarkan kepemilikan saham, Perseroan berhak menerima 65% atassetiap dividen yang disetujui oleh Telkomsel untuk dibagikan.

the eleven phases of managing organizational change of pt. telkom indonesia

Data & Analytics