UNIVERSIDAD ALAS PERUANASFACULTAD DE INGENIERA Y ARQUITECTURAESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA DE SISTEMAS E INFORMTICA

TESISIMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE CONTROL DE QUIEBRE EN STOCK DE LA EMPRESA COMERCIAL KASERA

PRESENTADO POR EL ALUMNO:DIEGO FERNANDO PALMA CHERRES

PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE INGENIERO DE SISTEMAS E INFORMTICA

LIMA PER2014

DEDICATORIA

El presente trabajo se lo dedicamos a Dios por darnos la dicha y la bendicin de darnos la vida y las fuerzas necesarias para seguir cada da ms adelante.A nuestros padres por ser el motor que nos impulsa da tras da en este duro camino.Y a nuestros profesores por ser los guas y los motivadores que hicieron posible el desarrollo de este proyecto.

RESUMENEn el presente trabajo se expondr el desarrollo de un Sistema de Informacin, el cual contar con una serie de pasos ordenados de acuerdo al anlisis correspondiente hecho en la empresa.A continuacin mostraremos al detalle todos los fundamentos tericos y tcnicos guiados por formatos establecidos para el Desarrollo de Sistemas y as mostrar como se hizo la realizacin del Sistema de Control de Quiebre en Stock de la Empresa Comercial Kasera. Mdulos de compras, ventas y almacn configurados y adaptados para poder aplicar el mtodo de orden de compra sugerido; adems, para que soporte los procesos del almacn. Formato de la lista de compras y ventas sugeridas que ser generada por el sistema, donde ella figurarn las cantidades y unidades de los productos que la empresa debera adquirir. Apropiado para el clculo de la cantidad sugerida de productos a adquirir, los cuales ser aplicados segn los volmenes que presentaron los productos.Palabras Claves: Sistema de Control de stock, Inventario, Organizacin, Formularios.

ABSTRACTIn this paper the development of an Information System, which will feature a series of orderly steps according to the corresponding analysis in the company will be exposed.Next we show in detail all the theoretical and technical foundation guided by established formats for Systems Development and thus show as it was the realization of Monitoring System Break in the Trade Stock Company Kasera. Modules purchases, sales and configured and adapted to apply the method suggested purchase order store; Additional support for warehouse processes. Format the shopping list and suggested sales will be generated by the system, which shall give the quantities and units of the products that the company should acquire. Suitable for the calculation of the suggested quantity of products to purchase, which will be applied according to the volumes showed products.Keywords: Stock Control System, Inventory, Organization Forms.

NDICE PRINCIPALDedicatoriaiiResumeniiiAbstractivCAPITULO I: ANLISIS DE LA ORGANIZACIN1.1 Fines de la Organizacin1.1.1 Visin11.1.2 Misin11.1.3 Valores11.1.4 Objetivos Estratgicos21.1.5 Unidades Estratgicas de Negocio31.2 Anlisis Externo1.2.1 Anlisis del entorno generalA. Factores Econmicos3B. Factores Tecnolgicos3C. Factores Polticos4D. Factores Sociales4E. Factores Demogrficos41.2.2 Anlisis del entorno competitivo41.2.3 Anlisis de la posicin competitiva factores claves del xito181.3 Anlisis Interno1.3.1 Recursos y CapacidadesA. Recursos Tangibles21B. Recursos Intangibles22C. Capacidades Organizativas23D. Anlisis de Recursos y Capacidades241.3.2 Anlisis de la cadena de valorA. Actividades Primarias25B. Actividades de Apoyo261.4 Anlisis Estratgico1.4.1 Anlisis FODAA. Fortalezas27B. Oportunidades27C. Debilidades27D. Amenazas281.4.2 Matriz FODA291.5 Descripcin de la Problemtica1.5.1 Problemtica301.5.2 Objetivos Objetivo General31 Objetivo Especifico311.6 Resultados esperados32CAPITULO II: MARCO TERICO DEL PROYECTO2.1 Marco terico del proyecto2.1.1 Gestin del proyecto662.1.2 Ingeniera del Proyecto662.1.3 Soporte del Proyecto662.1.4 Planificacin de la calidad672.1.5 Identificacin de estndares67CAPITULO III: INICIO Y PLANIFICACIN DEL PROYECTO3.1 Gestin del proyecto3.1.1 IniciacinA. Acta de constitucin del proyecto68Objetivo del Acta de constitucin68Descripcin del Acta de Constitucin683.1.2 PlanificacinA. Alcance69Plan de Gestin del alcance69Alcance del Producto69Alcances del Proyecto69 Entregables69 EDT70 Diccionario de la EDT71 Matriz de trazabilidad de requerimientos79B. Tiempo Plan de Gestin del Tiempo81 Cronograma del Proyecto83 Hitos del Proyecto85 Gestin de Cambio en el Cronograma85C. Costo Plan de Gestin del costo85 Cuadro de Costos86 Forma de Pago87D. Calidad Plan de Gestin de la calidad88 Aseguramiento de la calidad88 Control de Calidad90E. Recursos Humanos Plan de Gestin de los Recursos Humanos91 Organigrama del Proyecto91 Roles y Responsabilidades92 Matriz de asignacin de responsabilidades (RAM)94F. Comunicaciones Plan de Gestin de Comunicaciones97 Directorio de Stakeholders98 Medios de Comunicacin100G. Riesgos Plan de Gestin de Riesgos101 Fuente de Riesgos102 Matriz de descomposicin de riesgos (RBS)102 Categoras, Criterios para priorizar y levantar los riesgos102 Estrategias para la respuesta de los riesgos103 Identificacin, Seguimiento y Control de Riesgos104H. Adquisiciones Plan de Gestin de Adquisiciones106 Recursos Adquiridos106 Seguimiento y Control de las adquisiciones106I. Interesados del Proyecto Plan de gestin de los interesados106 Interesados del Proyecto107 Equipo de trabajo del Proyecto108 Reuniones del Proyecto1083.2 Ingeniera del Proyecto1103.3. Soporte del proyecto3.3.1 Plan de gestin de la configuracin del proyecto1133.3.2 Plan Gestin de Mtricas del Proyecto1143.3.3 Plan Gestin del Aseguramiento de Calidad del Proyecto115CAPTULO IV: EJECUCIN, SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO4.1. Gestin del proyecto4.1.1. Ejecucin Cronograma actualizado116 Cuadro de Costos actualizado117 WBS Actualizado119 Matriz de Trazabilidad de requerimientos actualizado120 Acta de reunin de Equipo122 Registro de Capacitaciones del Proyecto actualizado1224.1.2. Seguimiento y control Solicitud de Cambio123 Riesgos actualizados125 Informes de estado126

4.2. Ingeniera del proyecto127La metodologa de Ingeniera a seguir en el proyecto es particular y depende de cada tipo de proyecto TI a presentar en el Informe de Tesis.4.3. Soporte del proyecto4.3.1. Plantilla de Seguimiento a la Gestin de la configuracin actualizado1284.3.2. Plantilla de Seguimiento a la Aseguramiento de la calidad actualizado1294.3.3. Plantilla de Seguimiento a la Mtricas y evaluacin del desempeo Actualizado130CAPTULO V: CIERRE DEL PROYECTO5.1. Gestin del proyecto5.1.2. Gestin del Cierre del Proyecto Acta de Aprobacin de entregables133 Acta de Cierre del Proyecto135 Lecciones aprendidas1375.2. Ingeniera del proyecto138La metodologa de Ingeniera a seguir en el proyecto es particular y depende de cada tipo de proyecto TI a presentar en el informe de Tesis.5.3. Soporte del proyecto5.3.1. Plantilla de Seguimiento a la Gestin de la configuracin Actualizado1395.3.2. Plantilla de Seguimiento a la Aseguramiento de la calidad Actualizado1405.3.3. Plantilla de Seguimiento a la Mtricas y evaluacin del desempeo actualizado141CAPTULO VI: EVALUACIN DE RESULTADOS Indicadores claves de xito del Proyecto150 Indicadores de Gestin e ingeniera del proyecto155 Indicadores caves de xito del Producto154CAPTULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES7.1. CONCLUSIONES7.1.1. Conclusiones del Proyecto1597.1.2. Conclusiones del Producto1597.2. RECOMENDACIONES7.2.1. Recomendaciones del Proyecto1607.2.2. Recomendaciones del producto160GLOSARIO DE TERMINOS Del Proyecto de Investigacin161 Del producto162BIBLIOGRAFA Libros164 Tesis164 Revistas164 Artculos de Internet164ANEXOS166

NDICE DE FIGURASFigura #1: Capacidades Organizativas24Figura #2: Procesos de la Organizacin 55Figura #3: Tipos y Usos de los Sistema de Informacin58Figura #4: Ventajas Competitivas59Figura #5: Arquitectura de la Plataforma Framework64Figura #6: Diagrama De Contexto Del Proceso Actual Figura #7:Figura #8: Figura #9:Figura #10: Figura #11:Figura #12: Figura #13:Figura #14: Figura #15:Figura #16: Figura #17:Figura #18: Figura #19:Figura #20: Figura #21:Figura #22: Figura #23:Figura #24: Figura #25: Figura #26:Figura #27: Figura #28:Figura #29: Figura #30:Figura #31: Figura #32:Figura #33: Figura #34:Figura #35: Figura #36:Figura #37: Figura #38:Figura #39: Figura #40:Figura #41: Figura #42:Figura #43: Figura #44:Figura #45: Figura #46:Figura #47: Figura #48:Figura #49: Figura #50:Figura #51: Figura #52:Figura #53: Figura #54:Figura #55: Figura #56: Figura #57:Figura #58: Figura #59:Figura #60: Figura #61:Figura #62: NDICE DE CUADROSCuadro #1:Cuadro #2: Cuadro #3:Cuadro #4: Cuadro #5:Cuadro #6: Cuadro #7:Cuadro #8: Cuadro #9:Cuadro #10: Cuadro #11:Cuadro #12: Cuadro #13:Cuadro #14: Cuadro #15:Cuadro #16: Cuadro #17:Cuadro #18: Cuadro #19:Cuadro #20:

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CAPTULO I: ANLISIS DE LA ORGANIZACIN1.1 Fines de la Organizacin1.1.1 VisinConvertirnos en la compaa de distribucin lder en el mercado, conformados por un grupo de profesionales altamente capacitado con principios ticos y morales, manteniendo respeto con nuestros clientes y proveedores, desarrollando un ambiente ptimo y de consenso para ampliar ao tras ao la cobertura regional con los establecimientos de sucursales.1.1.2 MisinSer un canal de enlace entre la industria y el sector detallista manteniendo siempre una relacin ganar-ganar haciendo nfasis en la comunicacin con clientes tanto internos como externos, ofrecindole servicio, tarifas y planes acordes con la realidad.1.1.3 ValoresEl Respeto Cumplir con los compromisos y obligaciones adquiridas con una persona, empresa o institucin, grupo o sociedad, dando respuestas adecuadas a lo que se espera, yendo ms all de la obligacin estricta y asumiendo las consecuencias de los actos, resultado de las decisiones que toma o acepta y estar dispuesto a rendir cuenta de estos.Responsabilidad EmpresarialLa responsabilidad empresarial es el compromiso genuino que debemos asumir como grupos humanos con el desarrollo y el bienestar de todos.HonestidadEs la conducta recta, honrada que lleva a observar nomas y compromisos as como actuar con la verdad, lo que denota sinceridad y correspondencia entre lo que hace, lo que piensa, lo que dice o que ha dicho.PuntualidadA veces se abordan temas de empresa muy sofisticados y complejos, sin haber solucionado temas sencillos que afectan a la organizacin, eficiencia, imagen, gasto, etc. Es el caso del tema de la puntualidad(o la impuntualidad) en la empresa.ToleranciaPara salir adelante hay que aprender a tolerar distintos tipos de ideas como tambin hay que aprender a ponernos firmes antes de las adversidades.

1.1.4 Objetivos Estratgicos Entregar oportunamente los productos comercializados por la empresa en ptimas condiciones en el domicilio de nuestros clientes. Mantener contacto permanente con nuestros clientes y disminuir de manera sustancial las peticiones quejas reclamos y sugerencias en beneficio de un servicio de excelencia. Garantizar una atencin personalizada, respetuosa y ptima que permita una efectividad en el cierre de negocios. Implementar y mantener estrategias que propicien calidad de vida laboral, bienestar y salud en el trabajo que permita desarrollo al interior de la organizacin.

1.1.5. Unidades Estratgicas de NegociosLa Unidad de distribucin para las tiendas en el entorno de la ciudad de Huacho es la distribuidora lder en la industria de los helados. La Unidad de distribucin de la empresa COMERCIAL KASERA les brinda a nuestros clientes una completa gama de productos de helados DONOFRIO (desde ingredientes hasta productos congelados listos para vender) y servicios de la manera ms confiable y rentable. El negocio abarca ventas, compras, almacenamiento, transporte y administracin.Entre las reas funcionales representativas se encuentran: Compras Ventas Administracin de almacn Transporte1.2 Anlisis externo1.2.1 Anlisis del entorno generalA. Factores econmicosPara la empresa COMERCIAL KASERA con la larga experiencia acumulada, su capacidad en medios econmicos, le han permitido llegar a consolidarse en el mercado cubriendo sus servicios a satisfaccin del cliente, son estas razones las que le permiten a la empresa COMERCIAL KASERA ser muy solvente, esto sin mencionar la cantidad de alianzas estratgicas de las cuales es participe.B. Factores tecnolgicosLa empresa COMERCIAL KASERA cuenta con la siguiente tecnologa:Hardware: Todas las mquinas estn enlazadas en red. 10 computadoras personales. Entre Pcs y porttiles Servidor de correosC. Factores polticosLos factores poltico-legales son los referentes a todo lo que implica una posicin de poder en nuestra sociedad, en sus diferentes niveles, que tendrn una repercusin econmica.D. Factores socialesLa empresa COMERCIAL KASERA cuenta con empleados con experiencia, as mismo tcnicos capacitados en el manejo en equipos y maquinarias.E. Factores demogrficosTiene una planta principal en la ciudad de Huacho en donde realiza sus operaciones. Con respecto a la distribucin del producto: cuenta con 7 carros frigorficos que son llenados todos los das para la distribucin del producto a todos los clientes de acuerdo el tipo de paradas que se le da a cada chofer.1.2.2 Anlisis del entorno competitivoUn Estudio de Mercado es la primera parte de la investigacin formal del estudio, el objetivo de esta investigacin es verificar la posibilidad real de penetracin de un producto o servicio en un mercado determinado1; con el estudio bien realizado el investigador podr sentir el riesgo que corre y la posibilidad de xito. El objetivo aqu es estimar las ventas. Lo primero es definir el producto o servicio: Qu es?, Para qu sirve?, Cul es su "unidad": piezas, litros, kilos, etc.?, despus se debe ver cul es la demanda de este producto, a quien lo compra y cuanto se compra en la ciudad, o en el rea donde est el "mercado".Una vez determinada, se debe estudiar la OFERTA, es decir, la competencia De dnde obtiene el mercado ese producto ahora?, Cuntas tiendas o talleres hay?, Se importa de otros lugares?, se debe hacer una estimacin de cuanto se oferta. De la oferta y demanda, definir cuanto ser lo que se oferte, y a qu precio, este ser el presupuesto de ventas. Un presupuesto es una proyeccin a futuro.Hoy ms que nunca es una prioridad realizar investigaciones de mercado, el medio cambia con vertiginosa rapidez. La economa, la tecnologa, las leyes, la ecologa y la cultura que prevalecen en cada pas. Estn en constante evolucin, debido tanto a la investigacin y desarrollo de productos y servicios, como al intercambio comercial y cultural que se da hoy en da entre todos los pases del mundo.El primer paso o fase en la investigacin de mercados es especificar los objetivos de la investigacin. Esta fase consistira en tratar de plantear el problema de toma de decisiones como una pregunta que ha de ser contestada al final de la investigacin. La segunda fase sera establecer las exigencias de informacin. En esta segunda fase se suele elaborar un listado de la informacin relevante necesaria para cumplir o satisfacer los objetivos que se han establecido en la etapa anterior. La tercera fase es determinar el valor estimado de la informacin a obtener, y decidir si el coste que tiene la informacin es menor o no que el valor que sta nos aporta.La cuarta fase sera definir el enfoque de la investigacin, es decir, a que fuentes de informacin se van a acudir: primaria o secundaria. La quinta fase es el desarrollo especfico del enfoque de investigacin. En esta quinta fase se realizan las siguientes tareas o actividades:Determinar o disear los procedimientos que nos permitirn obtener los datos necesarios para llevar a cabo la investigacin. Estos procedimientos son, fundamentalmente, tres:1. Investigacin Exploratoria: Se disea para producir ideas, formular de forma ms precisa y familiarizarse con los problemas, plantear hiptesis, identificar informacin relevante para detallar objetivos. Son estudiospreliminares,cualitativos,flexibles, vinculadosala creatividad, al sentido comn y a la intuicin del investigador.2. Investigacin Descriptiva: Se trata de describir las caractersticas (demogrficas, socioeconmicas, etc.) de un problema, cuantificar los comportamientos, explicar actitudes. El procedimiento usual de la investigacin descriptiva es el de realizacin de encuestas o paneles.3. Investigacin causal: Su propsito es conseguir establecer relaciones causa-efecto. Aunque la investigacin descriptiva puede ser utilizada en estos casos, el mejor mtodo para analizar causalidades es la experimentacin comercial.Elaborar o desarrollar un Plan de Muestreo que contempla tres decisiones: a quin entrevistar, a cuntos y la forma de seleccionarlos. Se tratara de hacer una especie de ficha tcnica.Establecer los Mtodos de Contacto, es decir, como se va a contactar con el objeto de estudio. Seleccionar a los investigadores y elaborar un Presupuesto del Estudio de Mercado.La sexta fase es la recogida y anlisis de la informacin que comprende actividades como la recoleccin de datos, el trabajo de campo, la codificacin y tabulacin de los datos, el procesamiento de los datos y el anlisis e interpretacin de la informacin obtenida. La sptima y ltima fase es la interpretacin de resultados y presentacin de conclusiones. Se debe presentar un resumen comprensible de los principales resultados derivados del estudio que se ha llevado a cabo.Todo estudio de investigacin de mercados ha de fundamentarse en fuentes de informacin de las que pueden obtenerse los conocimientos o datos necesarios para la adopcin de decisiones comerciales en el seno de una organizacin. Las fuentes de informacin pueden clasificarse de acuerdo con diferentes criterios siendo el ms generalizado el que hace referencia a su disposicin por la entidad que busca la informacin. De esta forma, al examinar el proceso de investigacin conviene dividir la informacin en dos tipos: informacin primaria y secundaria.La informacin secundaria es la que est disponible en el momento de realizar la investigacin de mercados, y la informacin primaria es la que se realiza por primera vez para cubrir las necesidades especficas que se necesiten para realizar la investigacin de mercados. La informacin secundaria puede estar dentro de la empresa y se llama entonces datos internos, o puede estar fuera, en cuyo caso se llamar datos externos. Las ventajas de la informacin secundaria interna son las siguientes: el costo de obtencin es muy bajo desde el punto de vista monetario y es fcilmente disponible desde el punto de vista del tiempo. Los inconvenientes de la informacin secundaria interna seran que este tipo de informacin es una aportacin bastante parcial, es decir, se trata de una visin muy parcial ya que slo nos aporta datos sobre lo que sucede dentro de nuestra empresa. Sin embargo, no nos aporta datos sobre las empresas del entorno, es decir, sobre las empresas competidoras. En cuanto a la informacin secundaria externa (revistas, censos, catlogos), estos datos externos pueden haber sido elaborados tanto por entidades privadas como pblicas. Las ventajas de la informacin secundaria externa son que su costo es reducido y puede servir de punto de referencia para el estudio que se va a realizar porque aporta ideas, metodologa. Los inconvenientes son que esta informacin no tiene por qu ajustarse perfectamente a las necesidades del estudio, otro inconveniente sera la fiabilidad de la fuente.Si vemos que con estos datos no es suficiente para cubrir todas las necesidades para el estudio se pasar a recopilar informacin primaria. A continuacin, vamos a centrarnos en la informacin secundaria. Lo primero que habr que hacer ser realizar un anlisis documental, tambin llamado investigacin de despacho o gabinete. El anlisis documental tiene como punto de partida la informacin que ya est disponible a la hora de realizar la investigacin de mercados, es decir, la informacin secundaria, y esta tcnica se suele utilizar conjuntamente con tcnicas de obtencin de datos primarios, es decir, se utiliza como complemento de otras tcnicas. El anlisis documental no suele permitir completar una investigacin de mercados.Las herramientas ms tiles a la hora de realizar el anlisis documental son la creatividad y el sentido comn del individuo que realiza la investigacin de despacho. Las reas de estudio donde puede ser ms til o adecuado el anlisis documental son las siguientes: Conocer o estudiar las caractersticas de un producto a travs de catlogos, anuncios, folletos, revistas, prensa diaria, visitando escaparates, etc. Estudio o anlisis del marco econmico y legal aplicable a un determinado producto. Evaluar la estructura y el tamao del mercado al que se va a dirigir un producto. Recogida de informacin sobre empresas del sector: su sistema de financiacin, los canales de distribucin que utilizan, su organigrama, etc. Seleccin de una muestra a travs de listados de personas, empresas que nos proporcione la cmara de comercio, y a partir de esos listados se podr determinar el tamao de la muestra que se va a utilizar.Diseo del Cuestionario, es el instrumento material de recogida de la informacin y, adems, es un medio de garantizar que se van a plantear las mismas preguntas a todos los encuestados. A pesar de lo importante que es para que la informacin recogida para una encuesta sea vlida hay que decir que para elaborar un cuestionario no existen recetas universales o comnmente aceptadas. Pero si se pueden sealar una serie de orientaciones generales para la elaboracin del cuestionario. Concretamente, antes del diseo se suele recomendar tres pasos para garantizar que el cuestionario sea adecuado: Tener muy claro cul es el problema a investigar. Formular de forma precisa y clara las hiptesis de trabajo. Especificar adecuadamente las variables y las escalas de medida que se van a utilizar.Una vez que se comienza a disear el cuestionario hay otra serie de normas bsicas que es conveniente seguir para el diseo del cuestionario: Un cuestionario tiene que ser lo ms breve posible. Tiene que ser comprensible, de forma que las preguntas tienen que ser sencillas y claras y, adems, las preguntas tienen que tener o mantener un orden lgico.En un cuestionario tienen que aparecer las siguientes cosas y, adems, en el siguiente orden: Poner los datos de identificacin del encuestador o investigador. Peticin de colaboracin en el estudio. Preguntas de introduccin, por ejemplo, realizar preguntas de opinin. Preguntas que sean sencillas e interesantes y que estn relacionadas con el tema que se va a tratar. Preguntas que constituyan el ncleo de la investigacin. Dentro del ncleo de la investigacin aquellas preguntas que sean ms difciles o las ms difcil de configurar se dejarn para el final del cuestionario. Variables de clasificacin, que pueden ser de tipo demogrfico, socioeconmicas como, por ejemplo, el nivel de estudios, el nivel de ingresos, la edad, etc. El agradecimiento por haber participado en el estudio y si se puede unas lneas para posibles observaciones.Los tipos de preguntas que se pueden realizar en un cuestionario, segn la clasificacin ms tradicional, son las siguientes: Preguntas abiertas: Son aquellas preguntas que dejan opinar libremente al encuestado y son, por ello, adecuadas para investigaciones exploratorias o situaciones en las que no se conoce bien las posibles respuestas. La ventaja de este tipo de pregunta es que va a haber una alta gama de respuestas, es decir, se va a tener una informacin muy rica en contenido. Por el contrario, el inconveniente es que los datos obtenidos con las preguntas abiertas son difciles de tratar estadsticamente. Otro inconveniente es que en este tipo de preguntas es ms fcil que el encuestador influya en los encuestados, es decir, que introduzca sesgos. Preguntas cerradas: Son aquellas preguntas que van acompaas de una relacin exhaustiva de las posibles respuestas, luego este tipo de preguntas son adecuadas cuando se ha realizado un estudio previo o cuando se ha hecho un pre test de la encuesta. Las principales ventajas de las preguntas cerradas son que exigen un menor esfuerzo por parte del encuestado y el tratamiento estadstico de los datos obtenidos es sencillo. El inconveniente es que las preguntas cerradas son mucho ms difciles de elaborar. Preguntas semi abiertas o semi cerradas: Son aquellas preguntas en las que se recoge una lista de posibles respuestas y se deja una opcin abierta, que sera la opcin otros/as. Este tipo de preguntas tendra una combinacin de las ventajas e inconvenientes de las dos anteriores tipos.Otros tipos de preguntas que se podran realizar en un cuestionario seran las siguientes: Preguntas de introduccin: Son preguntas muy sencillas que solicitan la opinin del encuestado sobre un tema y que tratan de disponerlo favorablemente para que conteste a las preguntas. Es decir, este tipo de preguntas se utilizan para crear un clima de confianza. Preguntas en batera: Son preguntas que se realizan de manera concatenada, es decir, unas detrs de otras, para obtener mucha informacin sobre un determinado tema. Preguntas filtro: Son aquellas preguntas que permiten seleccionar al entrevistado segn se manifieste a favor o en contra de un determinado tema, problema o situacin. Preguntas de relleno o de cambio de tema: Son preguntas muy sencillas cuyo objetivo es que el encuestado se relaje despus de haber respondido a un ncleo importante de preguntas dentro de la investigacin. Preguntas de tarjeta: Son preguntas cerradas en las que se le entrega al encuestado las posibles respuestas por escrito. Preguntas de control: Son preguntas que tienen como objetivo verificar la veracidad de las respuestas.

Determinacin del Tamao de la MuestraMuestra.- Una muestra es un conjunto de elementos de una poblacin o de un universo del que se quiere obtener o extraer informacin. Se trabaja con muestras para realizar una investigacin de mercado por el ahorro tan grande que suponen en tiempo y en dinero. Ahorro que es mucho mayor que la prdida de precisin en la informacin conseguida. Para que la informacin sea vlida esa muestra tiene que ser representativa de la poblacin objeto de estudio.Procedimientos.- Hay dos procedimientos o tipos de muestreo bsicos: probabilsticas y no probabilsticas. La diferencia entre los dos sera la siguiente: Los procedimientos no probabilsticas son aquellos en los que no conocemos la probabilidad de que un elemento de la poblacin pase a formar parte de la muestra ya que la seleccin de los elementos mustrales dependen en gran medida del criterio o juicio del investigador. La muestra, en este caso, se selecciona mediante procedimientos no aleatorios. Hay tres tipos: muestreo de conveniencia, muestreo discrecional, muestreo por cuotas.Los mtodos probabilsticas son procedimientos de muestreo en los que todos los elementos de la poblacin tienen la misma probabilidad de pasar a formar parte de la muestra y adems nosotros conocemos esa probabilidad. La seleccin de los elementos mustrales se realiza mediante procedimientos aleatorios. Estos mtodos no son mejores que los anteriores sino que simplemente nos permiten calcular el error muestral que se est cometiendo. Dentro de los mtodos probabilsticas podemos sealar los siguientes: muestreoaleatoriosimple,muestreoaleatoriosistemtico,muestreo estratificado, muestreo por conglomerados.

Procedimientos No Probabilsticas Muestreo de Conveniencia, el investigador decide que elementos de la poblacin pasan a formar parte de la muestra en funcin de la disponibilidad de los mismos (proximidad con el investigador, amistad, etc.). Este tipo de muestreo slo es adecuado en investigaciones de tipo exploratorio, es decir, para obtener una idea general sobre el tema objeto de estudio. Muestreo Discrecional, en el muestreo discrecional la seleccin de los elementos de la muestra la realiza un experto que indica al investigador que elementos de la poblacin son los que ms pueden contribuir al estudio. Este muestreo es adecuado cuando existen lderes de opinin dentro de la poblacin objeto de estudio, sabemos quines son esos lderes y no queremos que se nos escapen por utilizar un mtodo totalmente aleatorio o de conveniencia. Muestreo por cuotas. Lo primero que tiene que hacer el investigador en este caso es estudiar las caractersticas del universo de estudio. A continuacin, se determina el tamao de la muestra y se deja que el investigador elija libremente los elementos de la muestra respetando siempre ciertas cuotas por edad, sexo, nivel de renta, profesin, zona geogrfica en la que vive, etc.Procedimientos Probabilsticas Muestreo aleatorio simple. En este tipo de muestreo se asigna un nmero a cada elemento de la poblacin y se eligen aleatoriamente tantos elementos como indique el tamao de la muestra. En principio, este es el mtodo ms perfecto a la hora de obtener una muestra representativa pero tiene algunos problemas o inconvenientes. El mtodo es impracticable con muestras muy grandes. Su aplicacin requiere siempre de un listado completo que incluya todos los elementos de la poblacin. Pueden existir lderes de opinin o elementos de la poblacin ms representativos que otros pero que con este procedimiento queden fuera de la muestra. Para solucionar este problema existe un caso particular que es el denominado muestreo aleatorio o pintico. Muestreo Aleatorio sistemtico. El investigador calcula un coeficiente de elevacin o avance que es igual al cociente entre el nmero total de elementos de la poblacin y el nmero total de elementos de la muestra. De esta manera, el investigador determina cada cuantos elementos de la poblacin hay que elegir uno para que componga la muestra. Ejemplo:

De cada 10 elementos de la poblacin se escoge 1 para que pase a formar parte de la muestra, es decir, 10 es el intervalo entre dos elementos mustrales. El problema de este mtodo es que existan comportamientos cclicos en la poblacin que distorsionen la representatividad de la muestra. Muestreo Estratificado. Este tipo de muestreo consiste en dividir los elementos de la poblacin en distintos segmentos o estratos formados por elementos que sean lo ms homogneos posibles entre s. Pero, eso s, tiene que haber heterogeneidad entre los distintos segmentos. Una vez que se han establecido esos grupos, se reparte la muestra entre los distintos estratos siguiendo un determinado criterio de afijacin. Muestreo por conglomerados. Consiste en extraer dentro de una poblacin grupos de elementos al azar y despus dentro de esos grupos se eligen al azar grupos ms pequeos, y a su vez dentro de este grupo se elige al azar grupos ms pequeos y as sucesivamente hasta que el investigador decida parar. Al muestreo por conglomerados tambin se le llama muestreo por reas.Un tipo particular de procedimiento probabilstica es el muestreo por rutas aleatorias o RANDOM ROUTE. Este tipo de procedimiento se utiliza para encuestas a domicilio no personalizadas donde se proporciona al entrevistador un sistema para la eleccin del individuo o entidad a entrevistar. En este procedimiento se utilizan tres elementos materiales fundamentales. La hoja de ruta: al encuestador o entrevistador se le entrega un mapa con un punto de partida en la que empieza su trabajo y la ruta que debe seguir para localizar a los encuestados, por ejemplo, caminar por calles en zig-zag y realizar encuestas en todos los portales o edificios pares. La tablilla de seleccin: es un cuadro o tabla de nmeros aleatorios de doble entrada, donde por filas se indica el nmero de plantas del edificio o de viviendas en cada planta y por columnas el nmero de orden de la encuesta a realizar. Las normas de sustitucin: son criterios a seguir cuando la persona selecciona no se encuentra en el domicilio o se niega a contestar, hay plantas con oficinas y otras con viviendas. Tamao De La Muestra, El tamao de la muestra est condicionado por el mtodo de muestreo utilizado, pero en este caso para simplificar el clculo del tamao de la muestra vamos a determinar dicho tamao para un muestreo aleatorio simple ya que, generalmente, ese muestreo aleatorio simple exige muestras superiores (para un mismo grado de fiabilidad o nivel de confianza) al resto de procedimientos. La expresin a utilizar para calcular el tamao de la muestra es diferente segn sea la poblacin finita o infinita. Se considera que una poblacin es infinita cuando es mayor o igual a 100.000 individuos. Mientras que se considera que una poblacin es finita cuando la poblacin es menor de 100.000 individuos. Para el caso en que la poblacin es infinita la expresin a utilizar es la siguiente:

Por el contrario, para el caso en que la poblacin es finita la expresin a utilizar para determinar el tamao de la muestra es la siguiente:

n=(5000,5^2 2,58^2)/((500-1) (0,05)^2+0,5^22,58^2)=832,05/2,9116 n = 285,77n: Tamao de la muestra.Np: Tamao de la poblacin objeto de estudio.Z: Nmero de unidades de desviacin tpica en una distribucin normal que va a producir el grado de confianza deseado. Cuando el grado de confianza con que trabajamos es del 95% Z va a ser igual a 2 y cuando el grado de confianza es del 99% Z va a ser igual a 3.P: Sera la proporcin de individuos de la poblacin que cumplen una determinada caracterstica, por ejemplo, proporcin de consumidores del bolgrafo X, etc.(1P): Sera la proporcin de individuos de la poblacin que no cumplen una determinada caracterstica. Podemos conocer P por estudios anteriores o tambin por pruebas pilotos. Si no tenemos nada de nada podemos ponernos en el peor de los casos y considerar que la probabilidad de que cumpla la caracterstica es igual a la probabilidad de que no la cumpla, es decir, P sera igual a 0,5.K: es el error maestral o mxima diferencia que estamos dispuestos a admitir entre la proporcin de la poblacin y la proporcin muestral para el nivel de confianza que se ha fijado. Este error es debido a trabajar con una muestra y no con el total de la poblacin, es decir, es un error que se debe al mtodo de muestreo. Este es el error muestral pero a la hora de realizar una encuesta puede haber muchos otros tipos de errores.A continuacin, citaremos dos empresas e el mismo rubro que se han mantenido en el mercado aplicando estrategias de gestin a corto, mediano y Largo plazo como en el caso de:- Los Gonzales S.A.CEsta empresa se encuentra en el mercado ms de 15 aos, cuenta con un rea de Recursos Humanos bien organizada y orientada hacia la aplicacin de modelos de Gestin Estratgica, tiene sedes en diferentes zonas de la regin.Esta empresa se enfoca en satisfacer las necesidades de los clientes a travs del cumpliendo con los objetivos en avances de profundidad en perforacin. Es una empresa que se ha hecho conocida por la Calidad de sus servicios.- Distribuidora M&D S.A Otra empresa que est en el mismo rubro y cuenta con 10 aos de experiencia aproximadamente en el mercado nacional, cuenta con trabajadores nacionales, del extranjero, titulados y colegiados.Cuya misin es contribuir al xito de sus clientes ayudndolos a seleccionar de manera precisa y eficiente al nuevo Personal teniendo como enfoque principal la seguridad en el trabajador.Estos son dos de los ejemplos que se tiene actualmente en el mercado, si bien se han mantenido en el mercado realizando servicios de distribucin exclusivamente, han tenido que ampliar sus servicios frente a la competencia actual. 1.2.3 Anlisis de la posicin competitiva - Factores claves de xitoElliderazgoque mantiene la empresa COMAERCIAL KASERA a travs de los aos as como su rpida expansin y crecimiento; y su incursin en diversosmercadosregionales implica que laempresacuente con diversas metodologas,estrategiasyplanesdeaccinpara lograr su consolidacin en elmercadode helados.As mismo, otrasempresasparticipantes en el sector, al tenerconocimientode que la empresa COMERCIAL KASERA es una de las empresas ms importantes de este rubro, tienen como interrogante saber por qu esta empresa tiene grandes xitos competitivos, que la calidades la base de nuestroxito y la empresa crece gracias a la innovacin".No obstante el xito competitivo de la empresa COMERCIAL KASERA no solo se debe a laintegracinde laorganizacincomo un todo, sino a la especializacin que tiene cada rea funcional para una adecuada realizacin de sus actividades, por lo que se le atribuye a cada departamento sus propios xitos competitivos que en conjunto contribuyen al xito competitivo del total dela organizacin.

REA FUNCIONAL DE MARKETINGUna de las ventajas que maneja la empresa COMERCIAL KASERA es laculturaorganizacional que viene desempeando, sta cultura est orientada a mantener el liderazgo en el mercado, es por ello que la empresamuestraagresividad por los resultados que se van percibiendo.Las ideas delpersonalfomentan tranquilidad y confianza a la empresa, es decir; son proactivos en el proceso de ejecucin de las actividades, ya que se cuenta con personas con experiencia, el cual conocen las posibles races del problema, atacando directamente a ste y evitando consecuencias negativas de mayor envergadura.COMERCIAL KASERA mantiene un sistema publicitario agresivo imponindose ante sus competidores. El rea de marketing manejainformacindel entorno, lo cual implica que se acta a la ofensiva y a la defensiva a los posibles factores que implican en la implantacin de las propuestas demercadeotales como lanzamiento de nuevo producto,estrategiade baja de precio, etc. Para esto elprocedimientoque consiste en: necesidad, deseo, demanda, exigencia, producto,valorpercibido, intercambio, transaccin, transferencia, para elconsumidortienen que ser plenamente satisfechos en lo posible.En vista de ello, losobjetivosdel rea de marketing estn establecidos claramente, en el personal, eso implica que elplaneamientoestratgico que se establece se lleve a cabo de la manera ms efectiva posible, evitando posibles desviaciones; manteniendo los lineamientos necesarios de las estrategias impuestas.

REA FUNCIONAL DE PRODUCCINCOMERCIAL KASERA cuenta con una gran variedad de productos, el cual se imponen en la eleccin de stos por el consumidor ya que son productos de gran aceptacin por la calidad, entre otros. Es por ello que la empresa se esfuerza por mantener ese liderazgo de aceptacin por clientes y consumidores, ya que trata de llegar a ser la primera opcin en sus diversos productos.En vista de ello ante la presencia de un problema, toman decisiones inmediatas de solucin para ste, evitando que conlleve a mayores consecuencias. Las medidas que stos toman brindan confianza en su implantacin ya que debido a la capacidad que estos poseen, el grado deriesgoes mnimo, por ende contribuyen de manera significativa al logro de objetivos.COMERCIAL KASERA est conforme con el compromiso que presenta el personal del rea produccin, ya que sin necesidad de llegar a diversosprocedimientosde solucin, el personal experimentado le brinda estabilidad en el proceso productivo, crendole a la empresa una fortaleza, digna de ser reconocida.

REA FUNCIONAL DE DISTRIBUCINCOMERCIAL KASERA. Lleva a cabo sus procesos de marketing, logstica interna, produccin y finanzas.

REA FUNCIONAL DE FINANZASEl rea de Finanzas es vital en eldesarrollode una empresa, ya que si bien no se vincula directamente con el proceso productivo, es trascendental para cada una de las reas funcionales de la empresa COMERCIAL KASERA.Se puede hacer notar que Finanzas tambin apoya a las dems reas funcionales de la empresa, para ello cuenta con equipos de especialistas en temas financieros, esta rea basa su xito en el personal que trabaja dentro de ella. Finanzas cuenta con uncapital humanoque facilitael trabajoconjunto, adems de que siempre procura solucionar losproblemasque acontecen en la empresa COMERCIAL KASERA.El potencial de susrecursoshumanos hace que esta rea tenga la capacidad para afrontar los problemas de tipofinancieroque se dan en COMERCIAL KASERA.La satisfaccin para los trabajadores de su rea, atender las necesidades con las que cuenta la empresa COMERCIAL KASERA, ya que ese es su mayor incentivo.Podemos notar aqu, que dentro del rea de Finanzas se da mucha relevancia al factor humano; no obstante tambin se puede ver que este esfuerzo e iniciativa que realizan el personal de esta rea no est bien recompensado por la empresa.Se puede observar tambin que se utilizan adecuadamente los recursos financieros y adems esta rea no tiene dificultades en cuanto a conseguirfuentesdefinanciamientopara la empresa, ya que la empresa cuenta con uncapitalmuy grande, y en cierta forma tiene un poco mayores facilidades para financiarse.

1.3 Anlisis Interno1.3.1 Recursos y capacidadesA. Recursos tangiblesLos recursos fsicos de las empresas son todos los bienes tangibles, en poder de la empresa, que son susceptibles de ser utilizados para el logro de los objetivos de la misma.Los recursos fsicos son: Bienes inmuebles: oficinas, galpones, terrenos, campos, etc. Maquinaria Automviles y Camiones Insumos para la produccin: materiales, qumicos, Material de oficina: computadoras, escritorios, muebles, impresoras, telfonos, Productos terminados: disponibles para la venta o almacenadosLa administracin debe velar por la calidad, cantidad y el tipo de recursos fsicos de la empresa. Es fundamental tener en cuenta que el costo de oportunidad de los mismos, por ejemplo, tener un amplio stock de productos terminados puede ser una fortaleza si se espera un pico de demanda, pero si la demanda de productos terminados es estable, habr que analizar si se podran haber ahorrado costos de produccin, si el almacenamiento de los mismos genera costos, etc. Del mismo modo, la compra de una maquinaria de ltima tecnologa puede estar justificada, pero hay ocasiones en que puede ser una decisin equivocada, por ejemplo si los recursos humanos no son los adecuados para la maquinaria, debido a su falta de conocimientos, o bien si se pueden gastar los recursos financieros en otras inversiones ms necesarias, por ejemplo, en el equipamiento de los obreros.B. Recursos intangiblesSi bien es difcil estimar el valor monetario de los recursos intangibles, a diferencia de los recursos materiales, los recursos intangibles pueden tener un fuerte impacto en la eficacia y la eficiencia de la organizacin. Suelen ser indivisibles. Factores como la percepcin de la organizacin en el pblico, las relaciones con los proveedores, la capacidad de adaptacin, etc. Son fundamentales a la hora de determinar los resultados, al mismo tiempo que, a diferencia de la mayora de los recursos materiales o financieros, no se pueden adquirir en el mercado, sino que son el resultado de un proceso histrico que se produce dentro de cada organizacin. Los Intangibles son:

Creaciones Inventivas Patentes de Invencin. Secretos Industriales. Modelos de Utilidad. Diseos Industriales.

Signos Distintivos Marcas. Nombre Comercial. Lemas Comerciales.

Tambin son intangibles: El Conocimiento del Saber Hacer (Know How) Las Relaciones con los Clientes Los Procesos Operativos Tecnologa de la Informacin y bases de datos Capacidades, Habilidades y Motivaciones de los empleados, etc. C. Capacidades organizativasAl hacer un anlisis interno de los recursos y capacidades de la empresa hemos de distinguir estos cuando queremos lograr una ventaja competitiva.Los recursos son activos de la empresa, y para lograr la referida ventaja competitiva han de trabajar juntos para crear capacidades organizativas (o rutina organizativa). De esta manera los recursos se transforman en capacidades, creando flujos para la empresa.Esas capacidades o rutinas organizativas son las relaciones habituales, las tareas, la forma de trabajar de una empresa, y se utilizan para trabajar con eficacia, con el menor gasto de recursos, tiempo y esfuerzo.Las capacidades o rutinas organizativas eficaces crean capacidades para la empresa, y desde ah nace la ventaja competitiva para la empresa. En este sentido competitivo, la estrategia se basa en las capacidades de la empresa para lograr la supervivencia de la misma y desde ah los objetivos fijados.Y esto est ligado a los factores claves de xito de un determinado sector, lo que une la estrategia con el mbito sectorial. Figura 1. Capacidades OrganizativasD. Anlisis de recursos y capacidades

El propsito del anlisis de los recursos y capacidades de la empresa es el de identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la identificacin y valoracin de los recursos y habilidades que se posee o a los que se puede acceder.Podemos considerar tres ideas bsicas que sustentan el enfoque de recursos y capacidades:a) En primer lugar, dichos recursos y capacidades no estn a disposicin de todas las empresas en las mismas condiciones.b) Juegan un papel cada vez ms relevante en la definicin de la identidad de la empresa.c) El beneficio de una empresa es consecuencia tanto de las caractersticas competitivas del entorno, como de la combinacin de los recursos de que dispone.Es preciso tener en cuenta tres actividades fundamentales:a) Identificar sus recursos y capacidades de modo que conozca en profundidad su potencial de partida para definir la estrategia.b) Evaluar el valor de su inventario de recursos y capacidades.c) Analizar las posibles opciones estratgicas disponibles a partir de la disponibilidad de recursos y capacidades y de su valor potencial.1.3.2 Anlisis de la cadena de valorA. Actividades primarias LOGSTICA INTERNAMantener el control de los niveles de inventarios bajos, teniendo una buena comunicacin con sus principales proveedores de productos y servicios.Controlar que todos los insumos que ingresan a la empresa cumplan con los parmetros de calidad establecidos por la empresa para su traslado a la produccin. Transporte de materiales y productos finales a travs de un excelente servicio de logstica tercerizado, monitoreado con un sistema de GPS. Dentro de la recepcin del material se verifica que la cantidad comprada es la correcta mediante mtodos de control de inventarios, para as estar acorde con la cantidad necesitada para el periodo. OPERACIONESTransformacin de insumos en producto final.Manufactura,packaging, ensamblaje,mantenimiento de equipos, testeo,impresin de envases y dems. LOGSTICA EXTERNAAlmacenaje y distribucin fsica del producto a los compradores.Acondicionamiento de productos terminados, manejo de stocks, operaciones de despacho, control de vehculos. MARKETING Y VENTASProvisin de medios a travs delos cuales los clientes compran el producto.Se definen los mercados objetivos, productos, polticas de precios, canales de distribucin, polticas de promocin, publicidad y promociones de ventas. Este interacta directamente con las actividades de ventas, dndole la facilidad para el aumento de ventas.SERVICIO Y POST- VENTAServicios para mejorar o mantener el valor del producto.Instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos, ajuste.

B. Actividades de apoyo INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONALCOMERCIAL KASERA cuenta con una estructura organizacional eficiente.Direccin, planificacin, finanzas, auditoria, gestiones legales, impuestos y gestin de la calidad. ABASTECIMIENTOEsta tiene contratos a largo plazo con sus proveedores para el abastecimiento constante y programado. Este abastecimiento comienza con la proyeccin de la demanda para determinar el total de insumo necesario. DESARROLLO TECNOLGICOCOMERCIAL KASERA no cuenta con actividades de desarrollo tecnolgico alto, es decir, que no hay investigaciones previas para el aumento de la tecnologa existente dentro de la empresa. Esto no quiere decir que la empresa no cuente con la maquinaria de ltima generacin. MANEJO DE RECURSOS HUMANOSCOMERCIAL KASERA solo recluta y selecciona a personas totalmente aptas y competentes, su sistema de reclutamiento y seleccin es dado mediante polticas establecidas de la matriz. La capacitacin de COMERCIAL KASERA y el desarrollo es parte fundamental para poder retener a su mejor personal, as mismo para poder mantener un buen clima laboral.Todo esto contribuye al aumento de la eficiencia, dando un gran impacto en las utilidades.

1.4 Anlisis Estratgico1.4.1 Anlisis FODAA. Fortalezas Personal Calificado. Innovacin y Desarrollo. Mercado potencial a nivel de provincias. Capacitacin constante del personal. Capacidad de adaptacin a las necesidades del cliente. Disponibilidad a tiempo completo de personal. Triciclos que hacen ms fcil su distribucin por las calles.B. Oportunidades La aceptacin del producto. Acceso a nuevas tecnologas. Ampliacin de mercado. Posicionarse como seguidor de lder.C. Debilidades Clima no favorable para la venta de los helados. Deficiencia Tecnolgica. Deficiente sistema de informacin.D. Amenazas La competencia desleal. La competencia Directa. El alto costo de la mano de obra. Tecnologa de punta de la competencia. Devolucin de productos. Falta de lealtad de la gente.

1.4.2 Matriz FODA FORTALEZAS(F) Personal Calificado. Innovacin y Desarrollo. Mercado potencial a nivel de provincias. Capacitacin constante del personal. Capacidad de adaptacin a las necesidades del cliente. Disponibilidad a tiempo completo de personal. Triciclos que hacen ms fcil su distribucin por las calles.DEBILIDADES(D) Clima no favorable para la venta de los helados. Deficiencia Tecnolgica. Deficiente sistema de informacin.

OPORTUNIDADES(O) La aceptacin del producto. Acceso a nuevas tecnologas. Ampliacin de mercado. Posicionarse como seguidor de lder.ESTRATEGIA(FO) Conseguir Certificaciones y Acreditaciones. Innovar y desarrollar nuevos productos para ingresar a potenciales mercados a nivel nacional.

ESTRATEGIA(DO) Utilizar campaas publicitarias agresivas en el mercado para obtener ms ventas. Ampliar lneas de producto aprovechando el acceso a nuevas tecnologas.

AMENAZAS(A) La competencia desleal. La competencia Directa. El alto costo de la mano de obra. Tecnologa de punta de la competencia. Devolucin de productos. Falta de lealtad de la gente.ESTRAGIA(FA) Asegurar la calidad y hacer ms atractivo la presentacin del producto. Potenciar la tecnologa y aplicar mejora continua a nuestras instalaciones.

ESTRATEGIA(DA) Optimizar los sistemas de distribucin. Adquirir sistemas de informacin eficientes para un servicio personalizado.

Cuadro 1. Matriz FODA

1.5. Descripcin de la problemtica1.5.1. ProblemticaComo se coment en la introduccin, el principal problema asociado al sistema actual de administracin de inventarios en Empresa COMERCIAL KASERA es que si bien se mantienen altos niveles de stock (das de inventario) en varios productos, en otros se producen quiebres de stock, con altos costos asociados en ambos casos, los cuales son: el costo de mantener el inventario y el costo por prdida de ventas. Por lo tanto el problema a estudiar es el manejo de inventario. Es decir, decidir qu cantidad de producto pedir sujeto a las restricciones propias de una cadena de los clientes.Los sistemas de manejo de inventario determinan la cantidad ptima a pedir y la periodicidad de entrega, otras consideraciones que hay que tener en el manejo de inventario son: la demanda estimada de cada producto, el inventario disponible y el nivel de servicio, es decir, nivel de demanda satisfecha.Utilizando todas estas consideraciones se debe llegar a determinar la cantidad de producto a pedir, de manera de asegurar un nivel de servicio adecuado y minimizar el inventario almacenado en las bodegas.1.5.1.1. Problema GeneralCmo la implementacin de un sistema de control de quiebre en stock optimizar el proceso de gestin de almacn de la empresa comercial Kasera?1.5.1.2. Problemas Especficos Cmo la implementacin de un sistema de control de quiebre en stock mejorar los reportes diarios del proceso de gestin de almacn de la empresa comercial Kasera? Cmo la implementacin de un sistema de control de quiebre en stock mejorar el control de entrada y salida del producto de almacn del proceso de gestin de almacn de la empresa comercial Kasera?

1.5.2. Objetivos Objetivo GeneralImplementar un sistema de control de quiebre en stock que permita optimizar el proceso de gestin de almacn de la empresa COMERCIAL KASERA.El objetivo general de este trabajo es disear un sistema de manejo de inventarios confiable y fcil de usar, que permita aumentar el valor de la empresa, acrecentando la eficiencia de recursos disponibles.Como resultado se espera establecer una metodologa que use la informacin disponible para facilitar la decisin de cuanto pedir al proveedor que es DONOFRIO.

Objetivos especficos i. Dentro de los objetivos especficos se requiere que el sistema incluya informacin relevante para el tomador de decisiones: como la cantidad de inventario disponible en bodega, las restricciones impuestas por los proveedores; la frecuencia en que el proveedor trae sus productos y el tiempo de suministro.

ii. Adems se debe aplicar un sistema de manejo de inventario que se ajuste a las caractersticas propias del problema utilizando un mtodo de pronstico de demanda sencillo pero que adems sea capaz de incluir la estacionalidad de las ventas.

iii. Por otro lado, es deseable que el sistema resultante sea lo suficientemente sencillo, de modo que sea fcilmente adoptable por este tipo de empresas.1.6. Resultados esperadosLa cobertura de este proyecto se ve enmarcada en el rea de almacn de la EMPRESA KASERA quienes sern los encargados de administrar el sistema, especficamente para llevar un mejor control de los siguientes procesos: Gestin de Ventas, Gestin de Cotizaciones, Gestin de Notas de Pedido, Gestin de rdenes de Compra, Gestin de Servicios y Gestin de Guas de Remisin. Mdulos de compras, ventas y almacn configurados y adaptados para poder aplicar el mtodo de orden de compra sugerido; adems, para que soporte los procesos del almacn. Formato de la lista de compras y ventas sugeridas que ser generada por el sistema, donde ella figurarn las cantidades y unidades de los productos que la empresa debera adquirir. Desde dar entradas al sistema de todo artculo que entra, as como las salidas teniendo un inventario a tiempo real. Reducir la variabilidad y los costos de produccin como consecuencia de un aumento de la productividad. Apropiado para el clculo de la cantidad sugerida de productos a adquirir, los cuales ser aplicados segn los volmenes que presentaron los productos.

CAPTULO II: MARCO TERICO DEL NEGOCIO Y DEL PROYECTO2.1 Marco terico del NegocioGESTIN GERENCIALPodemos decir que la gestin gerencial es la accin de confeccionar una sociedad que sea econmicamente estable cumpliendo con una mejora en cuanto a las normas sociales y con un gobierno que sea mucho ms eficaz. Pero si nos referimos a la gestin gerencial de una empresa entonces debemos tener en claro que la misma funciona en base a la determinacin y la satisfaccin de muchos de los objetivos en los aspectos polticos, sociales y econmicos que reposan en la competencia que posea el gerente. En los casos donde se presentan situaciones algo ms complejas para las que se necesitara la acumulacin de los recursos materiales en una empresa, la gestin administrativa ocupa un lugar importantsimo para el cumplimiento de los objetivos.Este es uno de los factores que ms influyen en cuanto a la gestin gerencial pblica, debido a que es fundamental en el crecimiento y desarrollo tanto en el mbito social como en el econmico de un pas. En resumen podemos decir que en cualquier empresa o institucin se desenvuelve una cierta cantidad de tareas que se apoyan en la gestin gerencial de la misma. Para que se produzca el correcto desarrollo de la gestin administrativa es necesario que la misma contribuya en una mejora para la eficiencia en el seno de la organizacin.El fin de la persona responsable de la gestin gerencial es garantizar la disposicin de determinadas capacidades y habilidades con respecto a este tema, por ejemplo, la capacidad de liderazgo, la de direccin y en especial, la capacidad de motivacin que le puede proporcionar a su equipo de trabajo. Como complemento imprescindible no podemos ignorar el hecho de que en la actualidad para lograr el desarrollo de estas capacidades mencionadas, el responsable de la gestin gerencial de cualquier entidad debe disponer de fundamentos coherentes cuando lleve a cabo la utilizacin de lo recursos econmicos, materiales y humanos para el cumplimiento de los objetivos de la misma.GESTIN CALIDADEl trmino gestin de calidad tiene significados especficos dentro de cada sector del negocio. Esta definicin, que no apunta al aseguramiento de la buena calidad por la definicin ms general sino a garantizar que una organizacin o un producto sea consistente, tiene cuatro componentes: Planeamiento de la calidad Control de la calidad Aseguramiento de la calidad Mejoras en la calidad.La gestin de calidad se centra no solo a la calidad de un producto o servicio, sino que a los medios para obtenerla. Por lo tanto, la gestin de calidad utiliza al aseguramiento de la calidad y el control de los procesos para obtener una calidad ms consistente.Las normas internacionales para la gestin de calidad (ISO 9001:2008) adoptan varios principios de gestin que pueden ser utilizados en las direcciones para guiar a las organizaciones a mejorar su desempeo. Los principios incluyen:Enfoque al ClienteComo las organizaciones dependen de sus clientes, deben entender que las necesidades actuales y futuras del cliente, deben coincidir con los requisitos del cliente y deben intentar exceder sus expectativas. Una organizacin logra obtener el enfoque hacia el cliente cuando todos sus empleados conocen sus clientes internos y externos, as tambin como los requisitos que deben satisfacer para cumplir con ambos tipos de clientes.LiderazgoLos lderes de una empresa deben establecer un propsito unificado y una direccin hacia el mismo. Deben apuntar a la creacin y al mantenimiento de un ambiente interno en el cual los empleados puedan alcanzar plenamente los objetivos de la calidad de la organizacin. PersonasLas personas en todos los niveles de la organizacin son esenciales a la misma. Su total involucramiento permite que sus habilidades se aprovechen en beneficio de la organizacin.Enfoque hacia procesosEl resultado deseado puede lograrse cuando las tareas y los recursos relacionados son administrados como un proceso.Enfoque de sistemas para las gerenciasLa eficiencia y efectividad de una organizacin para alcanzar en forma exitosa los objetivos de calidad son dadas por la identificacin, el entendimiento y la gerencia de todos los procesos como un solo sistema. El control de calidad verifica a los recursos en todos los pasos del proceso de produccin.Mejora continuaUno de los objetivos permanentes de una organizacin debe ser la mejora continua de su total desempeo.Enfoque en hechos para la toma de decisionesLas decisiones efectivas deben siempre estar fundamentadas con anlisis de datos e informacin.Relacin de mutuo beneficio con proveedoresComo una organizacin y sus proveedores son interdependientes, debe existir una relacin de mutuo beneficio para ambos, de tal manera de brindarse valor agregado.Estos ocho principios son el fundamento del sistema estndar de gestin de calidad ISO 9001:2008.

GESTIN VENTASHay un refrn en los negocios que afirma que no sucede nada sino hasta que se efecta una venta. Sin ventas no se necesitan contadores, trabajadores de produccin, ni siquiera el presidente de la compaa. Las ventas representan el combustible que hace que funciones los motores empresariales.Por lo tanto, la gestin de ventas es una de las especialidades fundamentales en mercadotecnia. Una gestin efectiva de ventas surge de un personal muy orientado al xito, que logra cumplir con su misin de manera econmica y con eficiencia.As como las ventas son una relacin personal, la gestin de ventas tambin lo es. Aunque el trabajo bsico del gerente de ventas sea llevar al mximo las ventas a un costo razonable, al mismo tiempo que se logran las mayores utilidades, tambin tiene a su cargo muchas otras responsabilidades y decisiones importantes.Segn Edward Deming, Padre del concepto de calidad total deca: El vendedor, sea mayorista o minorista, debe ser tratado como un socio no como un cliente.La fuerza de ventas desempea un papel crucial al decidir el destino de una organizacin, ya que los ingresos de esta se derivan de las ventas. Por esto la fuerza de ventas se debe administrar con efectividad si va a contribuir al esfuerzo de mercadotecnia general de la organizacin.PERFIL DE UN GERENTE DE VENTASEs sumamente importante que el director o gerente de ventas este representado por una persona ntegra, ya que de l depende en su mayor parte el xito del equipo de ventas. Entre las principales caractersticas que debe tener un gerente de ventas es:1. Inteligente.- Debe pensar en forma clara y concisa sobre los negocios y los problemas inherentes al cargo.a) Debe ser decidido y actuar.b) Debe ser amplio de criterio y ver los asuntos de diversos puntos de vista, especialmente de los competidores.c) Debe enterarse de todo lo que pasa en la industria.2. Ecunime.- Un gerente de ventas que tiene en su comportamiento altas y bajas, no puede conducir bien a su fuerza de ventas, ya que sus explosiones emocionales aparte de desconcierta a sus vendedores, dificultarn su propio raciocinio. Si permite que sus sentimientos personales intervengan en el trabajo y all estallen dinamitar su propia productividad.3. Lder.- Un gerente de ventas debe convertirse en un conductor de sus hombres, evitando mandar como un jefe. Existen diferencias notables entre un lder y un jefe:a) El jefe sabe que cosas deben ser hechas, pero el lder ensea como hacerlasb) El jefe se apoya en su autoridad, pero el lder cuenta con la buena voluntad de sus vendedores.c) El jefe ordena a sus hombres pero el lder convence a hacer las cosas.d) El jefe dice hgase pero el lder dice vamos a hacerlo4. Dinmico.- Un gerente de ventas debe hacerse entender, expresndose con claridad en trminos sencillos y fciles. Por ms complejo que sea el producto, siempre habr formas de explicar las ventajas, los beneficios o limitaciones del producto o servicio.5. Excelente administrador.- Un buen gerente de ventas debe saber administrar bien su tiempo, sobre todo a l debe alcanzarle el tiempo para atender a sus clientes internos (vendedores) y clientes externos.FUNCIONES DEL GERENTE DE VENTAS1. Seleccin de vendedores.- siempre debe buscar y seleccionar. Todo comienza por aqu. Si Ud. logra conseguir para la compaa a los mejores vendedores habr obtenido ms del 70% de su xito. Ud. debe estar siempre la caza del mejor vendedor, porque si en ese momento no lo necesita es posible que el futura s.

XITOS:70% Buenos Vendedores 30% Direccin2. Entrenamiento de vendedores.- Siempre hay que ver los DETALLES (vestido, limpieza, aliento, etc.) de los vendedores. Una vez seleccionado al mejor vendedor por muy bueno que sea siempre necesitar toda la informacin de los productos, de las tcnicas de ventas, de la poltica e historia de la empresa, de las obligaciones administrativas y de las responsabilidades de sus zonas y clientes.Tambin debe darse entrenamiento sobre elementales normas de relaciones humanas. Recuerde Ud. que el nuevo vendedor, al igual que el antiguo requiere de entrenamiento continuo. El gerente de ventas es responsable de que sus hombres estn bien preparados tanto tcnica como comercialmente.3. Control y Evaluacin de vendedores.- el gerente de ventas debe de revisar el material que tienen los vendedores, ver como esta su agenda, etc. Esta funcin es tan primordial del gerente de ventas que incluso debe ser realizada en el territorio con el vendedor para corregir los errores que pudiera estar cometiendo en la visita diaria a los clientes, este aspecto de la supervisin debe ser perfectamente planeada. Sin un correcto planeamiento an con el mejor vendedor, con el mejor producto y con las mejores condiciones del mercado, no se puede obtener un MXIMO de ventas. Es por ello la necesidad de la correcta planificacin y la determinacin de objetivos y todo lo que pueda inferir en la constitucin de ellos.4. Motivacin de la fuerza de ventas.- La motivacin podemos definirla como la fuerza que hace mover los deseos internos que determinan todo lo que hacemos. los motivos dan energa a toda accin.Estos motivos son las necesidades biolgicas tales como el hambre, sexo y la salud y otros adquiridos por causas externas como la seguridad, el reconocimiento y expresin de su ego. Por esta razn la sola recompensa en dinero puede pasar desapercibida por el vendedor. El vendedor necesita el reconocimiento y la resaltacin de su ego, siempre y cuando sta sea positiva y no negativa.GESTIN DE COMPRASEl proceso de compras consta de las siguientes fases:Planificacin de las comprasConsiste en hacer un estudio anticipado de las necesidades para estar preparado antes de que surja la necesidad.Anlisis de las necesidadesEl departamento de compras recibe los boletines de solicitud de materiales y analiza la prioridad de las peticiones para tramitar su gestin.Solicitud de ofertas y presupuestoEs un paso obligado para evitar tomar decisiones que puedan afectar a la economa de la empresa.Evaluacin de las ofertas recibidasUna vez recibidas las ofertas hay que estudiarlas, analizarlas, compararlas y examinarlas.Seleccin del proveedorLos factores que se comparan durante la fase de seleccin son el precio, la calidad, las condiciones y las garantas personales de la empresa que suministrar el producto.Negociacin de las condicionesDurante esta fase se comentan y especifican algunos puntos de la oferta que pueden ser negociables.Solicitud del pedidoCuando el comprador y el vendedor llegan a un acuerdo deben formalizar un documento que comprometa a ambas partes (contrato de compraventa o pedido en firme).

Seguimiento del pedido y los acuerdosSe hace para verificar que hemos recibido todo el material solicitado, que se corresponde a las caractersticas detalladas en el pedido y que se han suministrado a tiempo.El proceso puede variar de una empresa a otra debido a la actividad principal. La empresa industrial centra sus compras en los materiales que utiliza para elaborar el producto. La empresa comercial, por su parte, busca conseguir el producto a un precio competitivo. Y por ltimo, para la empresa de servicios la variable principal es satisfacer las necesidades del cliente.Algunas veces el proceso de compras es largo y complejo debido a que para tomar una decisin final se necesita informacin o respuesta de otras empresas.TIPOS DE COMPRASLas compras tienen su origen en las necesidades y stas pueden ser:Compras especialesLas compras especiales tienen lugar cuando hay que adquirir bienes de uso (ordenador, mquina, mobiliario, vehculos); es decir, no compramos materiales para transformar o artculos para la venta.La caracterstica general de estas compras es que la inversin es grande y la decisin de compra es consultada con los usuarios del bien.Compras anticipadasEstas compras se realizan antes de que surja la necesidad, que tendr lugar a medio o largo plazo. La compra anticipada es una estrategia que se puede aplicar en artculos bsicos o con algunos tipos de mercanca. Tambin podemos anticipar la compra cuando se anuncia la subida del precio de un producto.Compras estacionalesSon compras que se hacen para productos de temporada; su finalidad es atender la demanda estacional de ciertos artculos. La previsin de estas compras se hace partiendo de las ventas realizadas en el mismo periodo del ao anterior.Compras rutinariasSon las compras que se hacen en pequeas cantidades, con entrega diaria de mercanca. Su caracterstica es atender las necesidades del da a da con una inversin de bajo riesgo.Compras oportunidadLa compra oportunidad tiene lugar cuando encontramos la ocasin de comprar a precios de ganga; la inversin supone un riesgo, que si el resultado es positivo dar un beneficio extra.Compras de urgenciaEstas compras no suelen ser de gran volumen y generalmente se realizan para cubrir necesidades urgentes. Otras veces, la compra de urgencia es una solucin estratgica para satisfacer la demanda de los clientes, cuando la empresa tiene que mantenerse al ritmo de los cambios rpidos en la moda.Generalmente, el proceso de estas compras se hace de forma rpida, no se dispone de tiempo para comparar presupuestos.PLANIFICACIN DE LAS COMPRASUna de las funciones del departamento de compras es anticiparse a las necesidades de la empresa. La planificacin anticipada consiste en conocer las fuentes de suministro de bienes y servicios. Los proveedores se pueden encontrar en: Guas telefnicas, pginas web. Organismos Oficiales. Asociaciones empresariales y profesionales. Prensa y revistas especializadas. Ferias y exposiciones del sector. Bases de datos, cedidas por empresas especializadas en estas gestiones.Cuando el comprador necesita tener contacto directo con el proveedor para obtener informacin o, incluso, solicitar la compra, los mtodos que ms se utilizan son: Entrevistarse con los representantes del proveedor: stos son los vendedores de la empresa suministradora que visitan al comprador. Acudir a los mercados centrales: Son las grandes ciudades en donde se encuentran ubicados varios proveedores o zonas geogrficas que concentran las fbricas de determinados productos. Visitar ferias y exposiciones: Estos eventos ofrecen la oportunidad de conocer los avances de la moda, lo ltimo que se fabrica o la tecnologa ms puntera. Acudir a las oficinas de compra: Estas oficinas son centros de venta que establece el fabricante en una ciudad cuando la empresa est a muchos kilmetros de ella y quiere tener una representacin en el mercado central. Visitar a los importadores mayoristas: Son empresas que ofrecen productos de una marca extranjera a precios razonables.PRODUCCINEn todas las empresas industriales, aplicar un buen modelo de gestin de produccin es la clave para que su negocio llegue rpidamente al xito. En este tipo de empresas la produccin es su componente ms importante, por lo que es fundamental que el mismo cuente con los controles y las planificaciones correspondientes que mantengan su desarrollo en un nivel ptimo.Cuando hablamos de gestin de la produccin nos estamos refiriendo al conjunto de herramientas administrativas que se utilizan precisamente, para maximizar los niveles de produccin de una empresa que se dedica a comercializar sus propios productos. Y si bien existen varios modelos para poder llevarla a cabo, la gestin de la produccin se basa en la planificacin, demostracin, ejecucin y control de diferentes tcticas para poder mejorar las actividades que son desarrolladas en una empresa industrial.Por lo general la gestin de la produccin es evaluada en el departamento de gestin de recursos en una empresa, y la persona encargada de llevarla a cabo suele ser un gestor propiamente calificado para adoptar ese trabajo. Si bien, como dijimos en este artculo, es fundamental que la misma sea llevada correctamente, debemos tener en cuenta que debido a todos los elementos que la rodean, muchas veces resulta bastante difcil poder ejecutar un modelo de gestin de la produccin en una manera eficiente, ya que el gestor debe estar pendiente de muchas cosas a la vez.Es por esto que desde hace ya 30 aos, las empresas industriales comenzaron a implementar diferentes sistemas informticas que lleven registros de toda la informacin referente a la produccin que se lleva a cabo. Una de las caractersticas fundamentales que encierra la gestin de la produccin es el denominado control de calidad. Es fundamental para una industria que sus productos sean garanta de una buena calidad ya que esta es la principal razn de atraccin de clientes; si un producto o servicio resulta ser de muy mala calidad, lo ms probable es que la persona que lo adquiri, nunca ms recurra a esa empresa. Adems es importante que recordemos, que uno de los objetivos principales en una empresa que industrializa sus propios productos, es satisfacer la necesidad de sus clientes con el fin de obtener los beneficios correspondientes.Si bien muchas personas pueden pensar que la disminucin de los riesgos en el ambiente laboral, no tiene mucho que ver con la gestin de la produccin, estn equivocados. Si bien son dos cosas que se gestionan paralelamente, lo importante es que el ambiente de trabajo en una industria sea ameno y libre de riesgos, para as cooperar con la gestin de la produccin ya que mientras mejores sean las condiciones de trabajo en la que el personal empleado desarrolla sus actividades diarias, mayores sern los niveles de produccin que la empresa tendr, ya que como dicen algunos, los empleados contentos trabajan muy bien. Por otro lado es importante que aclaremos algo, ya que se suele crear una confusin muy grande cuando se habla de este aspecto de la gestin de la produccin.Muchas veces se cree que cuando una empresa produce sus productos en una manera masiva, es porque la misma lanza al mercado productos y servicios de buena calidad, pero muchas veces esto no es as. Es importante que se considere que muchas veces, cuando la gestin de la produccin refleja un exceso en la misma, los productos no cuentan con una calidad deseada, en palabras ms simples, a mayor produccin, menor calidad. Esto se debe a que la produccin en masa suele provocar que los sistemas encargados de realizar el control de calidad correspondiente dejen pasar muchos productos defectuosos o daados.Por ello es importante que se cuente con la ayuda de una persona que este encargada de la gestin de la produccin correspondiente a una empresa, para poder as, al menos, disminuir las posibilidades de que esto suceda.La gestin de la produccin es fundamental en toda empresa productiva, debido a que todos las planificaciones recaen precisamente sobre los hombros de la produccin de sus servicios y productos; son muchas las industrias en el mundo que han tenido que cerrar sus puertas debido a la poca rentabilidad causada por los malos sistemas de gestin de la produccin que solan aplicar. La gestin de la produccin no siempre puede ser exacta pero sin duda jams influenciar negativamente sobre el desempeo de la empresa en cuanto a su entorno comercial, por ello es tan importante no solo que el modelos de gestin que se utilice en estos casos sea eficaz y eficiente, sino que tambin, debe ser llevado a cabo por una persona que se encuentre altamente calificada para ejecutarla.Produccin y ProductividadLa produccin es el proceso de creacin de utilidades, por medio de la integracin de diversos recursos como: materias primas y otros materiales, las maquinaras que fusionan las materias primas y materiales, en adicin a la mano de otra que manipula los materiales y opera los equipos.Por otro lado, la productividad es la relacin que existe entre la cantidad y/o calidad de las utilidades producidas y los medios usados para llevar a cabo esa produccin.La produccin es el conjunto de acciones que se realizan para obtener como resultados productos tiles. Se diferencia de la productividad en que ste concepto asocia la cantidad/calidad de los productos, con el esfuerzo y los recursos invertidos para su creacin.Por ejemplo: imagine que es gerente de produccin y cuenta con dos equipos de obreros para producir pantalones. A cada grupo le otorga un plazo de una semana para que fabrique 1000 piezas.El primer grupo fabrica los pantalones en cuatro das, mientras que el segundo equipo alcanza la meta de produccin en seis das.Qu equipo produjo ms al final de la semana? Ambos equipos fabricaron 1000 pantalones al final de la semana, con la misma caracterstica y calidad, por lo que los dos registran la misma produccin.Sin embargo, como el primer equipo logr producir los pantalones en cuatro das, y el segundo en seis das, el primer grupo fue ms productivo que el segundo. Esto es de esta forma debido a que alcanzaron la meta de produccin en menos tiempo y, es de suponer, con menos recursos y un menor desgaste de la maquinaria. ALMACN Y DESPACHOEntre los elementos que forman la estructura del sistema logstico, en las empresas industriales o comerciales, el almacn es una de las funciones que acta en las dos etapas del flujo de materiales, el abastecimiento y la distribucin fsica, constituyendo una de las actividades importantes para el funcionamiento de la empresa; sin embargo, muchas veces fue olvidada por considerrsele como la bodega o depsito donde se guardaban los materiales que produccin o ventas requera.Su dependencia de los elementos mencionados, se basaba en la necesidad de contar con los materiales y por eso se destinaba a trabajar en l personal de confianza de los dirigentes.El almacn es una unidad de servicio en la estructura orgnica y funcional de una empresa comercial o industrial con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y abastecimiento de materiales y productos.

FUNCIN DE ALMACENES Y SU ORGANIZACINFUNCIONES DEL ALMACNLa manera de organizar u administrar el departamento de almacenes depende de varios factores tales como el tamao y el plano de organizacin de la empresa, el grado de descentralizacin deseado, a variedad de productos fabricados, la flexibilidad relativa de los equipos y facilidades de manufactura y de la programacin de la produccin. Sin embargo, para proporcionar un servicio eficiente, las siguientes funciones son comunes a todo tipo de almacenes: Recepcin de Materiales Registro de entradas y salidas del Almacn. Almacenamiento de materiales. Mantenimiento de materiales y de almacn. Despacho de materiales. Coordinacin del almacn con los departamentos de control de inventarios y contabilidad.PRINCIPIOS BSICOS DEL ALMACNEl almacn es un lugar especialmente estructurado y planificado para custodiar, proteger y controlar los bienes de activo fijo o variable de la empresa, antes de ser requeridos para la administracin, la produccin o al venta de artculos o mercancas.Todo almacn puede considerarse redituable para un negocio segn el apoyo que preste a las funciones productoras de utilidades: produccin y ventas.Es importante hacer hincapi en que lo almacenado debe tener un movimiento rpido de entrada y salida, o sea una rpida rotacin.Todo manejo y almacenamiento de materiales y productos es algo que eleva el costo del producto final sin agregarle valor, razn por la cual se debe conservar el mnimo de existencias con el mnimo de riesgo de faltantes y al menor costo posible de operacin.Los siguientes principios son bsicos para todo tipo de almacn: La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe encontrarse siempre bajo la responsabilidad de una solo persona en cada almacn. El personal de cada almacn debe ser asignado a funciones especializadas de recepcin, almacenamiento, registro, revisin, despacho y ayuda en el control de inventarios. Debe existir un sola puerta, o en todo caso una de entrada y otra de salida (ambas con su debido control). Hay que llevar un registro al da de todas las entradas y salidas. Es necesario informar a control de inventarios y contabilidad todos los movimientos del almacn (entradas y salidas) y a programacin de y control de produccin sobre las existencias. Se debe asignar una identificacin a cada producto y unificarla por el nombre comn y conocido de compras, control de inventario y produccin. La identificacin debe estar codificada. Cada material o producto se tiene que ubicar segn su clasificacin e identificacin en pasillos, estantes, espacios marcados para facilitar su ubicacin. Esta misma localizacin debe marcarse en las tarjetas correspondientes de registro y control. Los inventarios fsicos deben hacerse nicamente pro personal ajeno al almacn. Toda operacin de entrada o salida del almacn requiriere documentacin autorizada segn sistemas existentes. La entrada al almacn debe estar prohibida a toda persona que no est asignada a l, y estar restringida al personal autorizado por la gerencia o departamento de control de inventarios. La disposicin del almacn deber ser lo ms flexible posible para poder realizar modificaciones pertinentes con mnima inversin. Los materiales almacenados deber ser fciles de ubicar. La disposicin del almacn deber facilitar el control de los materiales. El rea ocupada por los pasillos respecto de la del total del almacenamiento propiamente dicho, debe ser tan pequea como lo permitan las condiciones de operacin.TIPOS DE ALMACNEl almacn puede ser una empresa manufacturera, distribuidora, o una tienda de productos de consumo.Los almacenes se pueden diferenciar segn:Los almacenes pueden estar centralizados o descentralizados. Se da el primer caso cuando del establecimiento (fbrica) rene en su propia sede todos los almacenes, mientras que se presenta el segundo caso cuando hay sectores del almacn situados en otros lugares.En cuanto a la conformacin interna, los almacenes pueden estar constituidos por locales nicos o por una serie de locales separados o secciones comunicadas. La disponibilidad de un local nico obliga a tener reunidos todos los materiales, por lo que su control se hace ms difcil, especialmente si tal local resulta muy grande y contiene columnas o estanteras que dificultan la visibilidad.Organizacin:Desde el punto de vista del movimiento de los materiales podemos distinguir almacenes con transporte mecanizado (fijo, semi-fijo, mviles) ms o menos elevado y almacenes sin mecanizacin.Movimiento de MaterialEl TechoAquellos que se pueden tener en la intemperie sin necesidad alguna de proteccin y para los cuales no hay duda alguna sobre su resistencia a las inclemencias del tiempo.Los que pueden estar a la intemperie con la condicin de que la estancia sea durante corto tiempo, y bajo particulares sistemas de proteccin.Los que tienen que ser puestos a cubierto (y aqu se distinguen an en condiciones de conservacin.)Segn las OperacionesPara el ejercicio racional del almacenaje, existen en general, locales para las siguientes exigencias: Recepcin de los materiales, los cuales pueden ser a su vez distribuidos en locales de llegada y estancia eventual ( a veces incluso bajo la responsabilidad del suministrador), en espera de ser registrados contablemente e ingresados en el propio local de recepcin donde tienen lugar las operaciones de desembalaje y control (numrico y de control) Espera de las mercancas, antes de la conformidad de la verificacin. Desembalaje de los productos, hay casos en que es conveniente destinar locales separados a tal exigencia. Almacenamiento propiamente dicho.Tipo de MaterialLa mercanca que resguarda, custodia, controla y abastece un almacn puede ser la siguiente: Almacn de Materia Prima y Partes Componentes:Este almacn tiene como funcin principal el abastecimiento oportuno de materias primas o partes componentes a los departamentos de produccin. Almacn de Materias Auxiliares:Los materiales auxiliares o tambin llamados indirectos son todos aquellos que no son componentes de un producto pero que se requieren para envasarlo o empacarlo. Podemos mencionar los lubricantes, grasa, combustible, etiquetas, envases, etc.

Almacn de Productos en Proceso:Si los materiales en proceso o artculos semi-terminados son guardados bajo custodia y control, intencionalmente previstos por la programacin, se puede decir que estn en un almacn de materiales en proceso. Almacn de Productos Terminados:El almacn de productos terminados presta servicio al departamento de ventas guardando y controlando las existencias hasta el momento de despachar los productos a los clientes. Almacn de Herramientas:Un almacn de herramientas y equipo, bajo la custodia de un encargado especializado para el control de esas herramientas, equipo y tiles que se prestan a los distintos departamentos y operarios de produccin o de mantenimiento. Cabe mencionar: brocas, machuelos, piezas de esmeril, etc. Almacn de Materiales de Desperdicio:Productos partes o materiales rechazados por el departamento de control y calidad y que no tienen salvamento o reparacin, deben tener un control separado; este queda por lo general, bajo el cuidado del departamento mismo. Almacn de Materiales Obsoletos:Los materiales obsoletos son los que han sido descontinuados en la programacin de la produccin por falta de ventas, por deterioro, por descomposicin o por haberse vencido el plazo de caducidad. La razn de tener un almacn especial para este tipo de casos, es que los materiales obsoletos no deben ocupar los espacios disponibles para aquellos que son de consumo actual. Almacn de Devoluciones:Aqu llegan las devoluciones de los clientes, en el se separan y clasifican los productos para reproceso, desperdicio y/o entrada a almacn.LAS REAS DEL ALMACNNormalmente una planta manufacturera o una empresa comercializadora debe tener tres reas en el almacn, como base de su planeacin: Recepcin. Almacenamiento. Entrega.El tamao y distribucin de estas tres reas depende del volumen de operaciones y de la organizacin de cada empresa en lo particular. Estas pueden estar completamente separadas e independientes unas de otras, o bien, dentro de un solo local.rea de Recepcin:El flujo rpido del material que entra, para que est libre de toda congestin o demora, requiere de la correcta planeacin del rea de recepcin y de su ptima utilizacin. Las condiciones que impiden el flujo rpido son: Espacio de Maniobra Restringido o Inadecuado. Medios de Manejo de Materiales Deficiente. Demoras en la Inspeccin y Documentacin de Entrada.El espacio necesario para el rea de recepcin depende del volumen mximo de mercanca que se descarga y del tiempo de su permanencia en ella.El tiempo de permanencia de las mercancas en el rea de recepcin debe ser lo ms corta posible, pues el espacio y el costo de operacin depende de la fluidez con que estas se pasan del vehculo del proveedor al almacn.Todo estancamiento innecesario eleva el costo del producto.rea de Almacenamiento:En la zona de almacenamiento se estudia el espacio que se requiere para cumplir con las finalidades del almacn, ya que ello exige realizar las operaciones que forman el ciclo de almacenamiento, para lo cual es indispensable disponer de espacio suficiente donde se pueda actuar organizadamente, sin inconvenientes ni tropiezos.Caractersticas de la Zona de Almacenamiento: El estudio que se haga para elegir una zona de almacenamiento o para distribuir una zona ya elegida, tiene que realizarse en funcin de tres factores: Entidad a la cual se va servir. El espacio de que se dispone. Los artculos que en l se van a guardar. Para determinar en relacin a ellos, las caractersticas que debe reunir.Principios Bsicos en el rea de Almacenamiento: Primera entrada, primera salida para evitar que los artculos permanezcan mucho tiempo en almacn sin ser entregados, por cuanto la llegada de nuevas remezas condenan a las existencias antiguas a continuar en almacn mientras las nuevas son despachadas. Colocar los artculos de mayor demanda ms al alcance de las puertas de recepcin y entrega para reducir recorrido y tiempo de trabajo. Reducir las distancias que recorren los artculos as como el personal. Esta es una manera de reducir los costos de la mano de obra. Reducir movimientos y maniobras. Cada vez que se mueve una mercanca hay una ocasin ms para estropearla. Prohibir la entrada al rea del almacn a personal extrao a el. Solo se permitir ingreso al personal autorizado. Controlar las salidas de mercanca del rea de almacenamiento a travs de documentacin adecuada. Llevar registros de existencias al da. Eliminar el papeleo superfluo. Reducir el desperdicio de espacio, diseando la estantera con divisiones a la medida de lo que se almacena. El rea ocupada por los pasillos respecto a la totalidad del rea de almacenamiento, debe representar un porcentaje tan bajo como lo permitan las condiciones de operacin. El pasillo principal debe recorrer a lo largo del almacn. Los transversales perpendiculares al principal, deben permitir el fcil acceso a los casilleros, bastidores o pilas independientes de artculos. El punto de recepcin debe estar ubicado en el extremo del pasillo principal y el punto de distribucin en el opuesto.Si el espacio es muy limitado o crtico por el crecimiento de sus operaciones, puede pensarse en lo siguiente: Una mejor ubicacin de los medios de almacenamiento: estantes, tarimas, etc. Un nuevo diseo de estantera, de tipo flexible, que aproveche mejor el espacio existente. Una distribucin y colocacin de la mercanca que permita ahorrar espacio por el sistema de almacenamiento diversificado. Un aprovechamiento del espacio cbico con el diseo de entre pisos o estantera de varios niveles sobrepuestos. Reduccin de pasillos con la utilizacin de sistemas de estanteras movibles o en bloques. Eliminacin del almacenamiento de cosas obsoletas o extraas al almacn. Reduccin de existencias por medio de los sistemas y frmulas en el estudio de control de inventarios.rea de Entrega:La mercanca que ha sido tomada del rea de almacenamiento y llevada al rea de entrega debe: Ser trasladada con el medio mecnico ms adecuado. Ser acompaada de un documento de salida, una nota de remisin o una factura. Ser revisada en calidad y cantidad, mediante el cotejo de la mercanca con el documento de salida.Son varios los problemas que pueden derivarse de la escasa disponibilidad de locales, o el hecho de que estos sean poco racionales o inadecuados a las exigencias de la empresa.Para los almacenes de productos terminados y de materiales son igualmente vlidas anlogas consideraciones.PROBLEMAS EN LOS ALMACENESEl llenado excesivo de los locales puede causar dao a los materiales y aumentar la eventualidad de reclamos y devoluciones por parte de los clientes. Puede hacer difcil la rotacin de los materiales, favoreciendo la acumulacin de mercancas superadas y de difcil venta. Puede tambin ser inoportuna la atencin de los pedidos, lo crear dificultades a la organizacin de las ventas. El Espacio y el Personal son insuficiente.Muchas veces se deja que se vaya acumulando trabajo con el fin de liquidarlo en