UNIVERSITATEA "PETROL-GAZE" DIN PLOIETI Departamentul de nvmnt la Distan i cu Frecven Redus

TEHNICI DE MANAGEMENT

Conf.dr.ing.,ec. Ctlin Popescu

Ploieti -2006-

CUPRINS Cap. 1. Sistemul de management al organizaiei Procesul decizional n organizaie; Legtura ntre subsistemul decizional i subsistemul metodologic-managerial; Conceptul de sistem, metod i tehnic de management. Tipologia acestora. Cap. 2. Sisteme, metode i tehnici de management Metode generale i sisteme de management; Metode i tehnici specifice de management: a) metode i tehnici de management previzional (metoda extrapolrii, metoda trend-ului mediu, metoda Delphi); b) metode i tehnici de stimulare a creativitii personalului (tehnica Brainstorming, tehnica carnetului colectiv, tehnica Phillips 66, sinectica, tehnica concasajului, tehnica matricei descoperirilor); c) delegarea; d) edina; e) diagnosticarea; f) tabloul de bord. Cap. 3. Metode i tehnici decizionale Consideraii preliminare; Metode i tehnici de optimizare a deciziilor multicriteriale n condiii de certitudine (metoda aditiv, metoda utilitii globale, metoda Electre, metoda Onicescu); Metode i tehnici utilizate n optimizarea deciziilor luate n condiii de incertitudine; Metode i tehnici utilizate n optimizarea deciziilor luate n condiii de risc (metoda speranei matematice, metoda arborelui decizional); Metode i tehnici utilizate n optimizarea deciziilor n grup; Metode i tehnici decizionale (tabelul decizional, simularea decizional).

2

Capitolul 1

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIEI

Coninut

Timp de studiu 1 or 1 or 1 or 2 ore

Decizia i procesul decizional Sistemul de management al organizaiei Subsistemul metodologic managerial Sisteme, metode, tehnici i instrumente de management

- s neleag semnificaia sistemului de management pentru o organizaie oarecare; - s neleag rolul i importana deciziei n cadrul proceselor de management; - s neleag n ce const procesul decizional ntr-o organizaie; - s cunoasc semnificaia sistemului de management, a metodei de management i a tehnicii de management; - s se familiarizeze cu principalele instrumente de management ce pot fi utilizate de ctre decident.

OBIECTIVE

3

TERMENI CHEIE

decizie calitatea deciziilor erori decizionale activiti manageriale eficiente proces de management sistem de management subsistem metodologico-managerial metode de management tehnic de management

4

Aspecte generale Managementul ca tiin presupune aplicarea unor metode tiinifice n analizarea i rezolvarea problemelor de decizie managerial. Avantajele aplicrii tehnicilor de management n procesul decizional vizeaz aspectele: 1. tehnicile de management reprezint o cale simpl i logic de luare a deciziilor; 2. tehnicile de management ajut comunicarea n interiorul organizaiei prin consultarea unor specialiti din diverse compartimente; 3. o tehnic de management permite analiza unui mare numr de alternative posibile; 4. tehnicile de management permit evaluarea situaiilor incerte; 5. tehnicile de management permit determinarea unei soluii prin identificarea rapid a celei mai bune soluii existente; 6. tehnicile de management permit experimentarea pe modele, eliminndu-se astfel costul erorilor din timpul experimentelor reale. Dezavantajele aplicrii tehnicilor de management se refer la: 1. este utilizat o imagine simplificat a realitii; 2. n situaii foarte complicate marcate de o complexitate foarte mare, rezolvarea lor solicit tehnici de management foarte costisitoare. Procesul decizional n organizaie Managerii oricrei firme se confrunt cu o gam larg de probleme, cum ar fi: a) identificarea tendinelor ce se vor manifesta n viitor, n domeniul de activitate al firmei; b) probleme legate de alegerea produselor i tehnologiilor de fabricaie a acestor produse; c) alegerea tehnicilor i a metodelor de organizare a produciei i a muncii; d) antrenarea personalului la realizarea obiectivelor; e) armonizarea activitilor; f) identificarea punctelor forte i a punctelor slabe privind activitatea firmei i a cror soluionare impune utilizarea unor metode i tehnologii de sisteme de management.5

In toat aceast problematic, esena managementului este reprezentat de decizie. n acest sens, fundamentul oricrei activiti manageriale eficiente l constituie deciziile fundamentate temeinic. Ca atare, specialitii n domeniul managementului au elaborat anumite abordri i metode care s reduc riscul i incertitudinea proceselor decizionale, pornind de la apelarea iterativ a procesului managementului tiinific (vezi fig.1.1).Problema realPasul 1 Definirea problemei Pasul 2 Clasificarea problemei

Validarea

Soluie, testare, verificare Pasul 6 Implementarea soluiei

Pasul 3 Formularea modelului matematic

Da Nu

Pasul 4 Rezolvarea modelului matematic

Soluia este implementabil?

Pasul 5 Analiz de sensibilitate. Recomandri

Figura 1.1 Procesul managementului tiinific

Pe baza unei astfel de abordri, este necesar a discuta urmtoarele aspecte: 1. enumerarea elementelor care definesc decizia; 2. menionarea cerinelor de realizat, n ideea elaborrii unor decizii de calitate; 3. descrierea succint a calitilor deciziilor manageriale. Decizia, ca element fundamental pentru management, implic trei categorii de elemente: a. unul sau mai multe obiective; b. identificarea mai multor variante n atingerea obiectivelor; c. selectarea sau alegerea variantei considerate optime. n elaborarea unei decizii de calitate, este necesar a se satisface n mod concomitent dou categorii de cerine:

6

1) corelarea abordrii i operaionalizrii proceselor decizionale cu necesitile i caracteristicile organizaiei; 2) utilizarea unui sistem ct mai dezvoltat de metode i tehnici n fundamentarea i adoptarea deciziilor. Calitile ce descriu deciziile manageriale se refer la faptul c: - decizia trebuie s fie fundamentat tiinific; - fiecare decizie luat trebuie s fie integrat i armonizat n ntreg ansamblul deciziilor adoptate de ctre organizaie; - decizia trebuie s se ncadreze n perioada optim de elaborare i aplicare a ei; - o decizie, indiferent de tipul sau natura sa, trebuie s conin o formulare corespunztoare. Alturi de asigurarea calitilor enunate mai sus se recomand s se evite apariia erorilor decizionale tipice: simplificarea decizional, analogia decizional "forat", agregarea informaional greit etc. Sistemul de management Sistemul de management conine cinci elemente ce descriu orice organizaie: a) subsistemul decizional; b) subsistemul informaional; c) subsistemul organizatoric; d) subsistemul metodologic-managerial; e) componenta intitulat alte sisteme ale ntreprinderii. Componenta care intereseaz n mod special disciplina de Tehnici de Management este reprezentat de subsistemul metodologic-managerial i care este alctuit din metode, tehnici i proceduri utilizate n managementul firmei. Componentele majore ale subsistemului metodologic managerial se mpart n trei mari categorii: 1. metode manageriale complexe, incluznd aici mai ales sistemele de management existente n cadrul organizaiilor: managementul prin obiective, managementul pe baz de bugete, managementul pe baz de proiecte, managementul pe produs, managementul prin excepii, managementul participativ; 2. metode i tehnici manageriale: edina, diagnosticarea, tabloul de bord, graficul activitii managerului; 3. metode, tehnici, proceduri care sunt preluate din tiina i practica economic, sociologic, informatic, matematic, statistic, psihologic i care sunt utilizate n executarea de procese n cadrul organizaiei i n exercitarea de relaii de tip managerial.7

Conceptul de sistem, metod i tehnic de management Sistemul de management se constituie ca un ansamblu de metode i tehnici care este asociat cu procedurile informaionale, decizionale i organizatorice specifice metodelor i tehnicilor integrate n cadrul sistemului. Sistemul de management vizeaz procesul de management n ansamblul su sau un grup de funcii ale managementului. Metodele de management reprezint un ansamblu de procedee, principii, reguli, tehnici i instrumente care indic maniera n care se desfoar anumite funcii ale managementului, asigurnd rezolvarea concret a problemelor. Tehnica de management este o structur de tip ansamblu de reguli specifice, precedee i instrumente prin care se soluioneaz n mod concret toate problemele i situaiile care decurg din funciile managementului.Cu alte cuvinte, tehnica de management reprezint mijlocul de operaionalizare a principiilor i a regulilor unei metode. Tipologia sistemelor, metodelor i tehnicilor de management Tipologia celor trei categorii de elemente se realizeaz pe baza mai multor criterii: a) funciile managementului; b) funciile ntreprinderii; c) fazele procesului de management; d) obiectivele urmrite cu prioritate. n cele ce urmeaz, se va efectua o clasificare, mai nti sumar, apoi una mai detaliat a sistemului, metodelor i tehnicilor de management, urmrind criteriile funciilor managementului. Descrierea sumar se refer la: 1. Sistemele i metodele care vizeaz ansamblul procesului de management sau mai multe funcii ale managementului (de exemplu: managementul prin obiective); 2. Metodele i tehnicile care vizeaz cu prioritate o anumit funcie a managementului: extrapolarea, metoda scenariilor, metoda delegrii, brainstormingul, edina, metoda diagnosticrii. Dac se dorete o descriere detaliat a ceea ce nseamn sistem, metode, tehnici sau instrumente de management, se poate construi un tabel care conine nu mai puin de 100 de nregistrri (vezi tabelul 1.1).

8

Tabelul 1.1 Sisteme, metode, tehnici i instrumente de management

Nr. crt.

Sistem, metod, tehnic sau instrument de management Management obiective prin

Obiectivul urmrit Este acel sistem care are n vedere realizarea obiectivelor firmei prin armonizarea intereselor acesteia cu cele ale angajailor, folosind un sistem motivaional complex; Este acel sistem de management care se constituie a fi o metod eficient de atragere a personalului la procesul de management; Sistem de management care presupune integrarea mai multor metode i tehnici ale managementului, n vederea amplificrii raionalitii procesului de management. Acest sistem integreaz managementul prin obiective, managementul prin excepii i rezultate cu concepiile de abordare participativ i motivatoare; Se constituie ca fiind un sistem de management care are n vedere transformarea executanilor din firm n colaboratori ai managerilor, prin utilizarea pe scar larg a delegrii sarcinilor, a autoritii i responsabilitilor; Presupune maximizarea profitului, mai ales pe termen scurt, utiliznd un sistem motivaional bazat mai ales pe stimulente materiale; Presupune c managerul abordeaz ntreprinderea ca fiind o sum de sisteme, iar deciziile elaborate i optimizarea activitii se realizeaz pentru fiecare dintre aceste componente;9

1.

2.

Management participativ

3.

CSROEPM sistem de management raional, prin obiective, prin excepie, participativ i motivaional

4.

Managementul colaborare

prin

5.

Managementul rezultate

prin

6.

Managementul sistem

prin

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14. 15. 16.

17.

18.10

Se constituie ca metod de raionalizare a deciziilor de tip Metoda Electre multicriterial, n condiii de certitudine; Este o metod de management care Metoda arborelui presupune raionalizarea deciziilor decizional complexe care comport n timp o succesiune de decizii; Se constituie ca o metod de Metoda utilitii management care se refer la globale deciziile multicriteriale care sunt elaborate n condiii de certitudine; Aceast metod se refer la raionalizarea deciziilor Metoda Onicescu multicriteriale, mai ales n condiii de certitudine; Este o metod care i propune realizarea unor decizii de tip Metoda ZORGHE multicriterial, n condiii de certitudine, risc i incertitudine; Este o tehnic de management care Tehnica speranei i propune raionalizarea de decizii matematice unicriteriale, n condiii de risc; Tehnica speranei Este o tehnic de management care matematice cu i propune raionalizarea de decizii reevaluarea posibilitii unicriteriale, n condiii de risc; de manifestare Are n vedere raionalizarea Tehnica pesimist deciziilor unicriteriale, n condiii de incertitudine; Are n vedere raionalizarea Tehnica optimist deciziilor unicriteriale, n condiii de incertitudine; Se refer la raionalizarea deciziilor Tehnica Laplace unicriteriale, n condiii de incertitudine; Se refer la raionalizarea deciziilor Tehnica lui Hurwicz unicriteriale, n condiii de sau tehnica incertitudine. Presupune un anumit optimalitii factor de manifestare a unor evenimente; Tehnica lui Savage sau Se refer la raionalizarea deciziilor tehnica minimizrii unicriteriale n condiii de

regretului 19. 20. Metoda Electre tridimensional Algoritmul Martin Deutch-

21.

Tehnica simulrii

22.

Cercetrile operaionale

23.

Sistemul cost-orproducie (SCOP)

24. 25. 26.

Metoda normativ Metoda main Metoda standard tax-orcosturilor

27.

Managementul bugete

prin

28.

Analiza valorii Metoda pe baz de comenzi

29.

incertitudine; i propune raionalizarea deciziilor de grup, fiind o variant a metodei Electre iniiale; Are n vedere raionalizarea deciziilor de grup; Are n vedere reproducerea ct mai aproape de realitate a comportrii ntreprinderii sau a unor domenii majore ale acesteia, folosind un numr de modele matematice i care sunt integrate n nite programe de calculator; Reprezint un ansamblu de metode, tehnici i procese utilizate n optimizarea unei game variate de decizii; Este un sistem de management care are n vedere programarea costurilor pn la nivelul locurilor de munc, avnd n vedere o urmrire a abaterilor de la costurile planificate; Are ca scop urmrirea operativ a abaterilor de la costurile programate; Se ocup cu programarea costurilor pn la nivelul loc de munc; Planificarea costurilor i urmrirea operativ a abaterilor care apar de la costurile planificate; Presupune elaborarea de bugete de cheltuieli i venituri pentru toate verigile organizatorice din cadrul firmei i i propune urmrirea riguroas a execuiilor bugetare; Se ocup cu reducerea costurilor de producie i mbuntirea calitii prin stabilirea unui raport optim ntre costurile i funciile produsului; Se refer la calculaia costurilor, mai ales n ntreprinderile cu11

30. 31.

32.

33.

34.

35.

36.

37. 38.

39. 40.12

producie individual, de serie mic i mijlocie; Are n vedere calculaia costurilor Metoda bazat pe faze ntreprinderii, n care fabricaia poate fi delimitat pe faze; i propune calculaia costurilor n Metoda global ntreprinderile cu producie omogen; Se refer la a stabili costurile n ntreprinderile n care, n cadrul Metoda coeficienilor aceluiai proces de fabricaie, se de echivalen realizeaz, din aceeai materie prim, produse care difer prin form, dimensiune i proprieti; Are n vedere adoptarea de decizii Tehnica tabelului de cu caracter tactic, dar i caracter decizie curent i care prezint un nivel ridicat de repetitivitate; Se constituie ca o tehnic prin care Tehnica extrapolrii se realizeaz prognoze, mai ales pe utiliznd ritmul mediu termen scurt i ndeosebi n domeniul comercial; Extrapolarea Cu aceast tehnic se realizeaz trendurilor de prognoze pe termen mediu i scurt, dezvoltare prin regresie n domeniul comercial; i corelaie Presupune realizarea prognozelor pe termen mediu i scurt, privind Extrapolarea cu privind creterea performanelor ajutorul curbei n "S" tehnice pentru o generaie de echipamente; Este o tehnic de management care Extrapolarea pe baza realizeaz prognoze pe termen lung, curbelor nfurtoare mai ales n domeniul tehnologic; Are n vedere prognozarea i Metoda calculului planificarea necesarului de mijloace direct de producie; Este o tehnic de management care i propune realizarea de prognoze Metoda Delphi pe termen lung, mai ales n domeniul comercial i tehnologic; Reprezint o metod de Metoda comparaiilor management care stabilete

41.

Metoda scenariilor

42.

Metoda arborilor pertinen

de

43.

Metoda DARE

44.

Metoda PERT Curbe de nvare sau curbe logistice Metoda balanelor

45.

46.

47.

Managementul pe baz de proiecte

48.

Managementul pe baz de produs

49.

Metoda delegrii

decalajele fa de rile dezvoltate, mai ales n domeniul cercetrii i dezvoltrii n vederea reducerii sau eliminrii decalajelor; Presupune stabilirea unor variante de viitor pentru o organizaie, pentru o ramur economic sau chiar pentru economia naional; Se aplic pentru obinerea de prognoze pe termen lung, n domeniul tehnologic, n vederea selecionrii tehnologiilor necesare realizrii obiectivelor; Are n vedere elaborarea de prognoze pe termen mediu i scurt n domeniul tehnologic; Este o metod de management util n programarea succesiunii activitilor care concur la realizarea unor probleme complexe; Au ca obiectiv realizarea de prognoze coerente i detaliate din punct de vedere tehnologic; Este o metod aplicabil la nivel macroeconomic i care i propune planificarea dezvoltrii economicosociale; Este un sistem de management care i propune rezolvarea operativ i eficient a unor probleme complexe; Este un sistem de management care i propune perfecionarea organizrii conducerii, n vederea stimulrii desfacerii i a creterii rentabilitii pentru principalele produse ale ntreprinderii; Are n vedere mbuntirea mecanismului de funcionare a structurii manageriale, n vederea utilizrii eficiente a factorilor de decizie, dar i a valorificrii experienei i a potenialului creativ13

50.

51.

52.

53.

54. 55.

56.

57.14

inovativ al unor specialiti care nu au funcie de conducere; Este un sistem de management care i propune raionalizarea sistemului de management existent, prin concentrarea informaiilor n Managementul prin exclusivitate n raport cu abaterile de la planuri, programe, norme i excepii normative i circulaia selectiv a acestora pe niveluri ierarhice ca i simplificarea sistemului informaional; i propune creterea nivelului de informare a personalului i edina fundamentarea deciziilor n ideea armonizrii activitii n cadrul firmei; Se ocup cu perfecionarea structurii organizatorice, prin conceperea raional a Analiza postului componentelor unui post de lucru: obiective individuale, sarcini, responsabiliti, autoritate i relaii; Are n vedere perfecionarea structurii organizatorice, utiliznd o corelaie ntre factorii care o Analiza variabilelor influeneaz: mrimea organizaionale ntreprinderii, sfera atribuiilor acesteia, dispersia teritorial a verigilor organizatorice; Diagrama orizontal de i propune reprezentarea grafic pe circulaie a orizontal a circulaiei documentelor documentelor; Diagrama vertical de i propune reprezentarea grafic pe circulaie a vertical a circulaiei documentelor; documentelor Evideniaz relaiile unui compartiment cu celelalte compartimente sau relaiile ntre o Diagrama de relaii unitate organizaional i alta, n vederea ndeplinirii atribuiilor ce i revin; Diagrama de rutin Este o reprezentare grafic a

58.

Diagrama de atribuii

59. 60.

Organigrama Orlograma Regulamentul organizare funcionare (ROF) de i

61.

62. 63.

Graficul de programare a activitii managerilor Tabloul de bord Grila de analiz informaiilor a

64.

modului de desfurare a unui proces sau activitate, care este utilizat n proiectarea sistemelor de management; Este o reprezentare a diagramei care reprezint, sub forma unui tabel, modul de participare a diferitelor posturi i compartimente la realizarea unor atribuii sau lucrri complexe, a crui folosire contribuie la simplificarea relaiilor organizatorice i a fluxurilor informaionale; Este o reprezentare grafic privind structura organizatoric, n vederea cunoaterii i analizei acesteia; Este o reprezentare grafic simplificat a structurii organizatorice a firmei; Are n vedere cunoterea temeinic a structurii organizatorice, n vederea analizei i perfecionrii acesteia; Presupune utilizarea eficient a timpului de munc a persoanelor cu putere de decizie; Presupune informarea operativ i postoperativ a responsabililor n vederea adoptrii de decizii; Presupune evidenierea gradului de repetare a informaiilor pe diverse documente, iar pe aceast baz, eliminarea unor documente;

65.

66. 67.

Tabloul conexiunilor Presupune adaptarea structurii dintre obiective, organizaionale la sistemul de activiti, structur obiective i activiti; organizaional Este o tehnic de luare a deciziei, care are n vedere stimularea Brainstorming creativitii personalului pe calea discuiilor n grup; Este o tehnic de luare a deciziilor Tehnica Gordon care presupune stimularea15

68.

Tehnica proaspt

ochiului

69.

Tehnica cercetrii organizate a problemei

70.

Sinectica

71.

Analogia

72.

Tehnica colectiv

carnetului

73.

Tehnica Delbecq

74.

Tehnica Phillips 66

75.

Reuniunea Panel

76.

edina micilor consilii

77.

Cutia cu idei

creativitii personalului, pe calea discuiilor n grup; Este o tehnic care are n vedere descoperirea unor aspecte negative ce rezult din rutin i care s-ar putea s blocheze un anumit proces; Presupune o discuie n grup, foarte detaliat, care s aduc n discuie diverse soluii pentru rezolvarea unei probleme; Are n vedere evidenierea principiilor i creativitii, dublat de utilizarea lor n conceperea i modernizarea produselor i tehnologiilor; Se refer la conceperea i modernizarea produselor i tehnologiilor utilizate, prin analogia/compararea cu alte produse sau tehnologii; Are n vedere stimularea creativitii angajailor prin mbinarea creaiei individuale cu acea creaie dezvoltat n cadrul grupului; Se refer la stimularea creativitii personalului utiliznd experiena individual i discuiile n grup; Este o tehnic de management care are n vedere dezvoltarea abilitilor de inovare utiliznd edinele de grup; Se refer la generalizarea experienei rezultate prin discuii cu un grup de specialiti; Se refer la utilizarea potenialului creativ inovativ al unor persoane din organizaie, dup anumite reguli n cadrul unor consilii de experi; Este o tehnic de management utilizat la exploatarea potenialului creativ al unor specialiti din acel domeniu;

16

78.

79.

80.

81.

82.

83.

84.

85.

Permite dezvoltarea unor idei utile pentru perfecionarea unor produse, Notarea ideilor din dezvoltarea de tehnologii, timpul somnului soluionarea unor probleme generale ale ntreprinderii; Tehnic de management care se refer la obinerea unor idei, soluii Tehnica Brainwriting pentru mbuntirea activitii ntreprinderilor; Are n vedere obinerea n mod Tehnica concasajului raional de idei, soluii, pentru managementul firmei; Are n vedere o analiz multipl, sub diverse aspecte, a unor Matricea descoperirilor probleme punctuale, cu care managerul firmei se confrunt; Se refer la o analiz a unor caracteristici legate de componentele unui produs, proces, Analiza morfologic care pot aduce idei de raionalizare a deciziilor n raport cu produsul sau procesul analizat; Se refer la antrenarea pe un plan superior i la o alt scar a personalului n realizarea obiectivelor acesteia, folosind Metoda utilizrii diverse prghii economice prghiilor economice (fiscalitatea, modalitatea de ofertare, forme de creare de eferte, utilzarea unor politici n sfera comercial); Evideniaz punctele slabe i forte ale unei activiti, a cauzelor care le-a generat i formularea pe a Metoda diagnosticrii aceast baz a recomandrilor de valorificare a atuurilor i de eliminare a deficienelor; Se refer la stabilirea unor prioriti n aplicarea recomandrilor de perfecionare a activitii Metoda ORTID ntreprinderii n funcie de criteriile: obiective; resurse; transformare; integrare; dezvoltare;17

86.

87.

88.

89.

90.

91.

92.

93. 94. 95. 96.18

Se refer la stabilirea influenei diferiilor factori asupra modificrii unui anumit fenomen; Are n vedere sublinierea impactului pe care anumii parametri i genereaz n cadrul Tehnica balanier unui proces, utiliznd o schem care presupune identificarea a dou elemente: cauze i efecte; Presupune realizarea unei analize detaliate a problemelor i cauzelor Metoda Kepner Tregoe care le genereaz, concomitent cu adoptarea unor decizii de mbuntire a activitii analizate; Presupune cunoaterea unor fenomene i procese prin urmrirea Metoda observrilor direct pe o anumit perioad, a instantanee modului de derulare a fenomenelor i proceselor; Presupune investigarea problemelor particulare managementului firmei, Metoda interogativ n vederea cunoaterii aprofundate a acestor probleme i a identificrii de posibiliti de soluionare a lor; Are loc o interogare a persoanelor implicate ntr-un anumit proces, n dorina acumulrii de informaii Tehnica interviului suficiente pentru soluionarea de probleme; Are loc o interogare a persoanelor implicate ntr-un anumit proces, n dorina acumulrii de informaii Chestionarul suficiente pentru soluionarea de probleme; Se constituie ca reprezentri de tip Diagrama prin benzi grafic, ale anumitor indicatori pentru cunoaterea dinamicii lor; Se constituie ca reprezentri de tip Diagrama prin cercuri grafic, ale anumitor indicatori (tip plcint) pentru cunoaterea dinamicii lor; Au n vedere reprezentarea grafic a Diagrama prin coloane evoluiei indicilor; Diagrama prin puncte Are n vedere reprezentarea grafic Tehnica n lan substituirilor

a seriilor de repartiie bidimensional, pentru a evalua realizarea legturilor dintre variabile; Diagrama pe baz de Are n vedere reprezentarea grafic 97. ptrate a evoluiei indicilor; Are n vedere reprezentarea grafic 98. Diagrama prin linii a evoluiei indicilor; Are n vedere identificarea pe baz 99. Metoda concordanei de analiz cantitativ, a cauzelor care genereaz anumite fenomene; Presupune o analiz care are drept punct final evidenierea pe baza unui punctaj, dinainte stabilit, a 100. Tehnica Quaglioni anomaliilor sau dificultilor care se manifest n funcionarea unui sistem de management. Concluzii Perceperea uzual a managementului este asociat cu luarea deciziilor, iar managerul este apreciat cu calificativul bun sau ru n funcie de decizia luat. Managementul axat pe teoria deciziei se impune ca o metod raional de alegere a unei linii de aciune dintr-un evantai de alternative posibile, de ctre persoane sau grupuri. Adepii acestei teorii consider decizia ca centru de preocupare, restul activitii manageriale sprijinindu-se pe acest centru structural. Teoria deciziei s-a extins structural orizontal, dincolo de simplul proces de evaluare a alternativelor a devenit n prezent elementul ce definete managementul tiinific ca pe un sistem decizional n care prevederea face obiectul deciziilor strategice iar organizarea i controlul definesc sistemul. Teoria matematic consider managementul ca pe un sistem de modele i procese matematice. Se axeaz pe premisa c luarea deciziilor este un proces logic ce se poate exprima prin simboluri i relaii matematice, aspect tratat de tehnicile i metodele de management. Managementul, n dezvoltarea sa ca tiin, nu a fcut excepie de la imperativele cercetrii tiinifice. Sunt folosite modele, n special matematice, care sunt dezvoltate n cadrul unei analize raionale a problemei, de tip tiinific, putnd fi identificat o succesiune de ase pai. Astzi, luarea deciziilor n condiii de risc i incertitudine se bazeaz pe modelare i simulare.19

Test de autoevaluare 1.Dai exemple de probleme curente cu care se confrunt organizaiile. 2. Ce se nelege prin calitatea deciziei? 3.Cum pot aprea erori decizionale? 4. Explicai diferenele de coninut n ceea ce privete o metod de management i o tehnic de management.

20

Capitolul 2

SISTEME, METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT

Coninut

Timp de studiu 4 ore 4 ore

Sisteme i metode generale de management Metode i tehnici specifice de management

- s neleag semnificaia sistemelor de management; - s se familiarizeze cu etapele definitorii sistemelor de management, s cunoasc caracteristicile i componentele acestora; - s cunoasc principalele metode i tehnici ale managementului previzional ca i cele de stimulare a creativitii personalului. -s prezinte i alte metode i tehnici de management: delegarea, edina, diagnosticarea, tabloul de bord

OBIECTIVE

21

TERMENI CHEIE

managementul prin obiective managementul pe baz de bugete extrapolarea tehnica ritmului mediu regresie multipl metoda Delphi brainstorming sinectica concasajul delegarea diagnosticarea tabloul de bord

22

Sistemul de management pe baz de obiective Sistemul de management pe baz de obiective a fost conceput n SUA n perioada postbelic i reprezint n momentul de fa poate cel mai utilizat sistem de management de ctre organizaii. Premisa care se afl la baza conceperii managementului pe baz de obiective se refer la faptul c eficacitatea unei firme depinde de ntreptrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implic o corelare strns a trinomului obiective-rezultaterecompense/sanciuni. Sintetic, managementul pe baz de obiective poate fi definit ca un sistem de management, bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor, dar i pe corelarea strns a recompenselor i a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor stabilite. Managementul pe baz de obiective cuprinde ansamblul activitilor unei ntreprinderi. Structura sa complex este alctuit din ase componente: 1. Sistemul de obiective al firmei, care se refer la descrierea obiectivelor fundamentale, a obiectivelor derivate de ordinul 1 i 2, a obiectivelor specifice i a celor individuale. 2. Programele de aciuni, care se realizeaz pentru fiecare subdiviziune organizatoric a firmei, dar i pentru ansamblul organizaiei. n cadrul acestor programe se menioneaz resursele umane utilizate, resursele materiale necesare, resursele financiare atrase alturi de menionarea unor aciuni necesare. 3. Calendarele de termene, care se alctuiesc pentru a realiza o sincronizare n timp adecvat i tocmai de aceea se pornete de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale i obiectivele derivate, folosind un principiu simplu, cel al numrrii inverse. 4. Bugetele, sunt elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric constituit ca un centru de venituri i cheltuieli i pentru firm n ansamblul su. 5. Repertoarele de metode, reprezint acele instrumente care asigur suportul logistic al managementului pe baz de obiective. n alegerea repertoarului de metode este necesar un proces de selecie a celor mai adecvate metode i tehnici, innd seama de caracteristicile obiectivelor stabilite, de tipologia deciziilor i de trsturile proceselor de munc implicate. 6. Instruciunle, ce trebuie s reflecte legislaia i s sintetizeze experiena respectivei ntreprinderi. Instruciunile sunt de dou feluri:23

a) generale, valabile pentru ansamblul activitilor firmei; b) pariale, ce se refer doar la anumite aspecte sau activiti ale organizaiei, fiind vorba mai ales de acele structuri numite centre de venituri i cheltuieli. Sistemul de management pe baz de obiective presupune ase etape obligatorii: 1) stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaiei; 2) stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale; 3) elaborarea tuturor celorlalte componente ale sistemului: construirea programelor de aciuni, elaborarea de calendare de termen, fundamentarea bugetelor, alegerea repertoarelor de metode i formularea instruciunilor; 4) adaptarea corespunztoare a subsistemului decizional, structural, informaional, la cerinele realizrii obiectivelor; 5) urmrirea permanent a realizrii obiectivelor; 6) evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea sau sancionarea angajailor. Avantaje ale implementrii managementului pe baz de obiective: a. amplificarea nivelului de motivare a personalului; b. mbuntirea utilizrii timpului persoanelor de decizie, ca urmare a diminurii sarcinilor de supraveghere i control asupra salariailor; c. dezvoltarea unui climat focalizat pe creativitate i inovaie, care n anumite situaii poate ajuta n procesul decizional; d. o corelare mult mai obiectiv a salarizrii cu rezultatele obinute. Pe de alt parte se manifest i anumite limite (dezavantaje), dintre care merit menionat dificultatea modificrii mentalitii i comportamentului fiecrui salariat din firm. Sistemul de management pe baz de proiecte Proiectul este o structur ce conine un ansamblu de procese de munc, n mare parte cu caracter inovaional, de natur foarte diferit, a cror realizare urmrete practic ndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe i care are o specificitate ridicat. Caracteristici: a) proiectul este un rezultat care i propune s acopere un anumit subiect punctual i n condiii de eficien; b) beneficiarul unui proiect este de obicei unic i este reprezentat de un client individual sau de o structur organizatoric oarecare;24

c) diversificarea i complexitatea problemelor tratate n cadrul unui proiect implic acordul unui numr important de specialiti care aparin unor domenii diverse i care acioneaz n departamente diferite; d) dezvoltarea unui proiect oarecare este temporar, presupunnd c echipa de proiect acioneaz doar pe durata desfurrii proiectului, iar interesul factorilor de decizie din organizaie este ca acea echip s-i ncheie ct mai repede misiunea; e) proiectul sau programul pe care o organizaie i-l propune s-l realizeze trebuie s fie nsoit de o descriere ct mai detaliat a operaiunilor i termenelor de executare a acestora, precum i o adaptare a planurilor propuse, n funcie de evoluia realizrii proiectului; f) existena unui proiect n cadrul organizaiei permite construirea i funcionarea unei forme organizatorice paralele cu structura funcional caracteristic oricrei organizaii. ntr-o definiie extins a acestui sistem de management, managementul pe baz de proiecte reprezint un sistem de management deosebit de eficient, care are o durat de aciune limitat, care este conceput n vederea realizrii unor obiective complexe, care sunt marcate de un puternic caracter inovaional i care implic aportul unor specialiti, unor subdiviziuni organizatorice care sunt integrate, pe o perioad limitat, n structurile de proiect. Principalele tipuri de sisteme de management pe baz de proiecte: 1. Sisteme de management pe baz de proiecte cu responsabilitate individual; 2. Sisteme de management pe baz de proiecte cu stat major; 3. Sisteme de management pe baz de proiecte cu structur mixt. Sistemul de management pe baz de produs Managementul pe baz de produs este un rezultat al accelerrii, nnoirii produselor i promovrii lor sub impactul progresului tehnic, al intensificrii concurenei pe pia, al extinderii corporaiilor (companiilor multinaionale). Sistemul de management pe baz de produs are o istorie de aproximativ 35 de ani, perioad n care s-au conturat diverse variante de proiectare i implementare a sistemului.

25

Etapele necesare introducerii unui sistem de management pe baz de produs: a) Stabilirea de ctre managerul de vrf al organizaiei a produsului sau a gamei de produse care ar putea fi realizat i comercializat ntr-o anumit zon i care face obiectul managementului pe produs. Criteriile care stau la baza realizrii acestei prime etape sunt: 1. volumul i ponderea produsului n totalul produciei; 2. gradul de complexitate i ritmul uzurii morale a produsului; 3. noutatea produsului i perspectivele vnzrii pe pia; 4. strategia general a dezvoltrii firmei respective. b) Desemnarea persoanei care va asigura conducerea sistemului respectiv poate fi realizat propunnd una din urmtoarele dou forme de pregtire profesional: 1. specialist n domeniul tehnic, n situaia n care exist perspective n domeniul vnzrii produselor care depind decisiv de inovaiile de natur tehnic; 2. specialist n sfera economic, n situaia n care meninerea competitivitii produsului se realizeaz din punct de vedere comercial sau din punct de vedere organizatoric. c) Realizarea de ctre responsabilul (directorul) de produs de variante de strategii pentru fabricarea i comercializarea produsului sau grupei de produse. d) Elaborarea unor modificri de ordin structural, organizatoric, decizional, metodologic, n acele compartimente de producie care sunt implicate n acest proces, astfel nct s se asigure toate acele premise necesare implementrii n bune condiii a strategiei elaborate; e) Realizarea unei evaluri periodice a fabricaiei i comercializrii produsului. Avantajele aplicrii acestui sistem de mangement sunt numeroase: 1. creterea gradului de raionalitate a organizrii i desfurrii fabricaiei principalelor produse; 2. accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitilor de producie. Se constat reducerea nivelului de uzur moral a produselor, concomitent cu accelerarea ritmului de nnoire a tehnologiilor i sistemelor de organizare; 3. creterea prestigiului mrcii firmei respective; 4. mbuntirea disciplinei i responsabilitii n astfel de structuri bazate pe management pe produs.

26

Ca limite pot fi menionate: 1. dificultatea asigurrii unei autonomii suficiente a managementului pe produs; 2. desincronizri ntre principiile implementate de ctre managementul pe produs i sistemul de management al firmei. Sistemul de management pe baz de bugete Managementul prin bugete reprezint o modalitate specific de exercitare a funciilor managementului prin care obiectivele fundamentale i derivate, ct i organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul i evaluarea rezultatelor obinute se fac sub form financiar-contabil folosind uniti de msur monetare. Aplicarea bugetelor n cadrul firmelor presupune ndeplinirea a dou condiii: - existena unui sistem de programare, eviden i urmrire operativ a costurilor de producie pn la cele mai elementare subuniti structurale; - existena unei structuri organizatorice n deplin concordan cu obiectivele stabilite. Bugetul reprezint un program pe o anumit perioad exprimat n termeni financiari prin care se prevd cotele pri din ansamblul resurselor aferente realizrii unui obiectiv de ctre o anumit subdiviziune organizatoric. Orice buget se caracterizeaz n aceste condiii prin obiective, perioade, resurse i responsabiliti. Elaborarea bugetelor se face prin utilizarea unor formulare tip care constituie nu numai un model, dar i un ghid de ntocmire, ntruct conin o serie de formule i chei de control, care fac posibil corelarea bugetelor la nivelul firmei. Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea urmtoarelor etape: - dimensionarea obiectivelor sub form de indicatori financiari; - elaborarea sistemului bugetelor la nivelul firmei n raport cu structura organizatoric i pe principalele domenii de activitate; - organizarea sistemului informaional pentru completarea bugetelor; -coordonarea sistemului de bugete cu scopul eliminrii eventualelor discordane ntre subbugetele componente ale bugetului general;

27

- controlul i evaluarea realizrilor n vederea stabilirii abaterilor de la nivelul obiectivelor i adoptarea unor msuri de ncadrare n nivelul prevzut al obiectivelor. Exprimarea obiectivelor n termeni financiari permite managementului un control permanent al resurselor financiare. Aplicarea sistemului permite conducerii s-i concentreze eforturile spre reducerea costurilor de producie i creterea eficienei economice a activitilor desfurate n cadrul firmei. Pe de alt parte se manifest i anumite dezavantaje n implementarea acestui sistem de management: - volumul foarte mare de munc cerut pentru completarea formularisticii utilizate la aplicarea metodei; - operativitate redus i ca urmare a unor circuite informaionale lungi. Sistemul de management pe baz de excepii Strns legat de sistemul informaional, managementul prin excepii constituie o modalitate de identificare i comunicare a situaiilor care reclam intervenia factorilor de decizie de la diferite niveluri ierarhice. Managementul prin excepii are ca scop simplificarea procesului de management, n vederea degrevrii managerilor de la nivelurile ierarhice superioare de acele probleme care pot fi rezolvate de ctre subalterni. n mod concret, managementul prin excepii const n modalitatea de a defini excepiile i a reglementa funcionarea sistemului de management. Metoda se aplic oricrei componente a activitii generale a ntreprinderii.C0 C1 C2 Cn A An A0 A1 A2 nivelul n Activitatea A Director general (nivelul 0) nivelul 1 (nivel de alert)

Figura 2.1 Schema de principiu a sistemului de management pe baz de excepii

Diagrama de mai sus are n vedere faptul c o activitate general A se afl n rspunderea direct a unui manager de nivel n,28

de pe un nivel ierarhic inferior i n acelai timp se afl n rspunderea indirect a managerilor de pe celelalte niveluri ierarhice superioare. Managementul prin excepii presupune c atunci cnd activitatea se desfoar la un nivel An, considerat normal din punct de vedere al abaterilor de la obiectivele programate, acea activitate se constituie ca obiect de preocupare doar pentru managerul de rang n. Atunci ns, cnd nivelul de realizare a activitii devine A2, adic anormal, el revine n preocuparea managerului de rang 2. Dac nivelul de realizare este A1, adic o abatere foarte mare de la valorile propuse, atunci managerul de rang 1 trebuie s intervin n soluionarea problemei. Metodologia de implementare a managementului prin excepii Toate nivelurile de realizare a unei activiti, pornind cu nivelul normal de realizare, ct i cele de excepie, trebuie previzionate i normate. Practic, aplicarea managementului prin excepii presupune parcurgerea urmtoarelor etape: a) Stabilirea obiectivelor pentru diferite niveluri ierarhice, n funcie de timp i de gradul de agregare. Astfel se impune stabilirea de obiective n strns concordan cu amploarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor fiecrui nivel ierarhic; b)Selecia criteriilor n vederea unei caracterizri ct mai fidele i a unui control ct mai concludent al realizrii obiectivelor. Criteriile propuse trebuie s ndeplinesc o serie de condiii : 1. s caracterizeze activitatea analizat din punct de vedere economic; 2. s necesite cheltuieli reduse pentru urmrirea acelor criterii; 3. s poat fi urmrite n mod operativ; 4. s aib un coninut care s fie pe nelesul factorilor de decizie i a celorlali angajai din firm. Pentru fiecare obiectiv n parte, parametrul utilizat drept criteriu servete la determinarea abaterilor i la precizarea excepiilor. n aceast etap se vor determina acele limite de toleran ale variaiei criteriului n timp i fa de o valoare considerat normal ce necesit doar intervenia acelui responsabil ce are n subordinea direct activitatea respectiv. c) Colectarea, nregistrarea, prelucrarea i sistematizarea datelor, care presupune observarea desfurrii activitii concomitent cu culegerea informaiilor necesare factorilor de29

decizie de pe diverse niveluri ierarhice. Aceast etap, pentru a fi finalizat cu succes, impune utilizarea unor mijloace adecvate, de tip electronic, automatizat sau informatizat; d) Compararea rezultatelor i a realizrilor cu obiectivele propuse, la care trebuie adugat i transmiterea informaiilor la nivelurile ierarhice stabilite. n aceast etap, n mod concret, se evideniaz acele excepii i se transmit la diferite niveluri ierarhice, n funcie de frecvena i de amploarea lor. Activitatea de comparare a rezultatelor cu nivelul previzionat al obiectivelor poate fi realizat cu un numr de instrumente concret: cu ajutorul tabelelor care cuantific realizrile n mod curent; ntr-o manier descriptiv, folosind combinii de verbe cu adjective; cu ajutorul graficelor de reprezentare a evoluiei unui parametru care face obiectul monitorizrii activitii respective. Gilberth este autorul unei scheme privind cerina de intervenie decizional care s permit a se stabili, pentru fiecare nivel ierarhic n parte, proporia sau limitele abaterii care solicit intervenia unui anumit factor de decizie pe un anumit nivel ierarhic.

Perturbaie grav c Alarm C0 C1 C2 Cn b Atenie a Nivel normal a b Atenie Alarm c

d

timp

Perturbaie grav

d

Figura 2.2 Schema cerinei de intervenie decizional

e) Luarea deciziilor de reglare a sistemului de ctre responsabilul n cauz i stabilirea msurile care se impun pentru a intra n situaia normal. Ca avantaje ale managementului prin excepii pot fi menionate:30

- o utilizare mai bun a timpilor persoanelor cu putere de decizie de pe nivelurile ierarhice superioare; - reducerea frecvenei lurii deciziilor; - utilizarea ct mai bun a personalului de conducere; - sesizarea situaiilor negative i urmrirea cu prioritate a domeniilor cheie ale ntreprinderii. Ca dezavantaje ale implementrii acestui sistem de management pot fi menionate: - sistemele de management prin excepii pot crea impresia unei stri de stabilitate, cnd de fapt aceasta nu exist; - sistemul de management nu evideniaz aspecte legate de comportamentul oamenilor. Sistemul de management participativ Sistemul de management participativ se nscrie ntr-o tendin general de pefecionare a sistemelor i metodelor de management al firmelor. Necesitatea de promovare a acestui sistem este generat de complexitatea crescnd a fenomenelor economico-sociale, dar i de rapiditatea schimbrilor care se produc pe toate planurile, sub impactul progresului tehnico-tiinific. Astfel, este practic imposibil pentru decidentul individual s optimizeze deciziile strategice sau chiar deciziile tactice importante. Combinarea factorilor externi impun o activitate participativ de analiz i fundamentare a deciziilor manageriale n vederea rezolvrii eficiente a problemelor. Sistemul de management participativ reprezint un sistem da management complex, care se bazeaz pe atragerea personalului de orice calificare, sub o form consultativ sau deliberativ, la procesul de management, cu scopul final al creterii eficienei activitii, utiliznd mecanisme economice organizatorice, juridice i chiar psihologice. Managementul participativ prezint dou forme: 1. Management participativ de natur consultativ (MPC); 2. Management participativ de natur deliberativ (MPD). 1. Managementul participativ de natur consultativ se bazeaz pe o consultare ct mai larg a ntregului personal, asupra modalitilor de soluionare a diferitelor probleme decizionale. Prin executarea unor activiti n sensul managementului participativ consultativ, n mod concret, executanii acelor activiti sunt transformai n colaboratori. 2. Managementul participativ de natur deliberativ se caracterizeaz prin adoptarea n grup a deciziilor. Aceast form se31

aplic prin instituirea unor organe de management participativ la activitatea firmelor (exemple: constituirea consiliilor de administraie la nivelul societilor comerciale de tip regii autonome sau societi pe aciuni; construirea de comitete de direcie legate de sfera deciziilor strategice ale organizaiei; consilii de urgen, comisii de cenzori, echipe de decizie pe domenii de activiti i funciuni la nivel de organizaie). La implementarea managementului participativ se pot evidenia anumite avantaje dar i limite. Avantaje: exist o fundamentare complex a procesului decizional i se manifest o cretere a calitii deciziilor prin utilizarea cunotinelor i experienei unui numr mare de specialiti care abordeaz probleme decizionale din mai multe puncte de vedere; creterea gradului de motivaie a personalului pentru realizarea deciziilor, ntruct acesta este consultat i particip la adoptarea deciziilor; realizarea unui climat de colaborare prin atragerea personalului de conducere, ceea ce stimuleaz creativitatea acestuia; satisfacerea unor nevoi psihologice ale oamenilor, fapt care amplific interesul acestora n creterea eficienei aciunilor ntreprinse. n managementul participativ apare o anumit solicitare n sfera contactelor sociale ntre salariai, afiliere la grupuri de oameni, existena unui statut social i nevoia de actualizare i de realizare profesional; adoptarea n grup a deciziilor duce la creterea ponderii decizionale n condiii de risc i incertitudine, deoarece grupul, echipa sau comitetul i asum responsabilitatea ntr-o msur mult mai mare i la un nivel mai ridicat celui promovat n mod individual. Limite: limita major are n vedere consumarea unei pri apreciabile din timpul de lucru al persoanelor din sfera decizional cu activiti diverse n domeniul managementului participativ (exemple: activiti de consultare a personalului, pregtirea unor ntlniri sau edine necesare elaborrii deciziilor, organizarea i participarea la activiti comune grupului sau echipei constituite); exist posibilitatea n anumite situaii a ceea ce nseamn reducerea operativitii n soluionarea unor probleme urgente.32

Metode i tehnici specifice de managementMetode i tehnici specifice domeniului previzional n dorina adaptrii permanente la schimbri de orice tip, este necesar ca aceste modificri s fie cunoscute din timp, msurate i controlate. Organizaiile, indiferent de natura obiectivului de activitate, trebuie s cunoasc ce schimbri vor interveni n domeniul tehnicii i tehnologiei, ce modificri intervin n cerinele cumprtorilor, care sunt tendinele n domeniul mangementului. Cu alte cuvinte, supravieuirea unor organizaii ine seama de capacitatea previzional a acesteia. Dintre tehnicile recomandate de specialiti i care s ajute la elaborarea unor studii de previziune fundamentate tiinific, pot fi menionate urmtoarele metode i tehnici: 1. Extrapolarea; 2. Metoda Delphi; 3. Metoda scenariilor; 4. Metoda arborilor de pertinen; 5. Tehnica ritmului mediu; 6. Tehnica trend-ului. 1. Extrapolarea Un numr foarte mare de fenomene cantitative prezint n general o cretere exponenial n timp, urmat de o aplatizare a curbei atunci cnd ne apropiem de o valoare limit sau de nivelul de saturare.valoare limit lg[c]

timp timp Figura 2.3 Reprezentri necesare utilizrii tehnicii de extrapolare

ntr-o reprezentare semilogaritmic de tip liniar, curba exponenial se prezint sub forma unor drepte i este ct se poate de indicat pentru utilizarea tehnicii de extrapolare.

33

Extrapolarea pornete de la o idee de baz: legea creterii din trecut determin o cretere viitoare cel puin pentru o perioad medie sau scurt de timp. Extrapolarea poate fi utilizat cu succes n ceea ce nseamn previziuni scurte sau medii de timp i n perioada care precede inovarea ca proces n cadrul unei organizaii. Principala limit a tehnicilor de extrapolare const n aceea c nu au n vedere efectul pe care-l provoac strpungerile tehnologice ce apar ca urmare a unor idei inovatoare sau ali factori care se modific radical fa de perioada precedent. 2. Tehnica ritmului mediu Tehnica ritmului mediu este utilizat ndeosebi n previziunea comercial. Tehnica permite stabilirea viitoarei soluii a fenomenelor de pia pornind de la premisa c, n viitor, se va nregistra o tendin medie asemntoare cu aceea care caracterizeaz evoluia fenomenului n perioada anterioar.C n = C n 1 I x

unde:

o anumit valoare privind fenomenul cercetat n acea perioad pentru care se face studiul; C n 1 - nivelul fenomenului cercetat pentru perioada anterioar; I x - indicele ritmului mediu de cretere. Tehnica ritmului mediu are ca principal preocupare evidenierea ritmului mediu de cretere prin diverse instrumente, pornind cu calculul indicilor de cretere cu baz fix sau n lan. Indicii de cretere pot fi calculai n mai multe variante: - ritmul mediu geometric; - ritmul mediu parabolic; - ritmul mediu exponenial; - ritmul mediu dat de o funcie logaritmic. Dintre aceste variante, cel mai des utilizat este ritmul mediu geometric, care poate fi stabilit pe baza a dou relaii matematice:R = n n Ri

Cn -

R=

n 1 I

n

unde:

R-

ritmul mediu geometric pentru un fenomen analizat i care evideniaz o cretere fireasc; R i - indici de cretere cu baz n lan pentru perioada de timp i, i=1, n; I n - indicele ultimului termen din seria indicilor de cretere.

Aplicaie La un produs oarecare, producia, importul i exportul Romniei au evoluat n perioada 1999-2004 astfel:34

- mil. tone-

PERIOADA PRODUCIA IMPORTUL EXPORTUL (anul)1999 2000 2001 2002 2003 2004 680 820 780 915 970 990 50 30 80 20 50 70 200 250 240 280 320 315

Pentru anul 2005, se ateapt ca producia s ating 1.050 mil. Tone i importul s se menin la nivelul ultimului an de analiz. Pornind de la aceste date i considerndu-se c tendina consumului aparent din perioada 1999-2004 se va menine i n anul urmtor, se cere s se previzioneze care trebuie s fie nivelul exporturilor din anul 2005. Pentru a stabili nivelul exporturilor din acel produs, este necesar a stabili care este valoarea consumului pentru anul 2005. n acest sens, se pornete de la relaia cunoscut a consumului aparent: Consumul (aparent) = Producia Export + Import- mil. tone-

Anul1999 2000 2001 2002 2003 2004

Consum (aparent)530 600 620 655 700 745

Se evideniaz nivelul de cretere absolut de la un an la altul n ceea ce nseamn consum:I c 2000 / 1999 = I c 2001 / 2000 I c 2002 / 2001 I c 2003 / 2002 I c 2004 / 2003 600 530 620 = 600 655 = 620 700 = 655 745 = 700 = 1,13 = 1,033 = 1,056 = 1,068 = 1,064

ntruct indicii de cretere anual au valori complet diferite, care nu se nscriu n nici o lege sau funcie, atunci se apeleaz la o relaie care identific ritmul mediu geometric i care se bazeaz pe indicele de cretere pe ultimul termen din seria respectiv.35

R = 5 1,064 = 1,012 C 2005 = C 2004 1,012 = 745 1,012 = 754 mil . E 2005 = Pr od 2005 + Im pr 2005 C 2005 = 1050 + 70 754 = 366 mil

3. Extrapolarea trend-ului de dezvoltare (tehnica trend-ului) Trend-urile sunt acele tendine generale de dezvoltare sau declin manifestate ntr-o anumit perioad. Predicia bazat pe utilizarea trend-urilor de dezvoltare utilizeaz ecuaiile regresiei i ale corelaiei. Regresia este o msur a modificrii variabilei dependente ca urmare a modificrii variabilelor independente. Forma cea mai simpl a unei regresii liniare este:Z = a+bx

unde Z este variabila dependent, x este variabila independent, iar a i b sunt parametrii care vor fi determinai pe baza unor relaii. Exist situaii frecvente n care evoluia unui fenomen este n strns corelaie cu mai muli factori. Dac se face referire la unele bunuri de consum, cum ar fi televizoare, frigidere, nivelul viitor al cererii este n strns corelaie cu veniturile populaiei, cu numrul de locuine i numrul de familii. ntr-o astfel de situaie complex, fenomenul se exprim printr-o relaie de regresie multipl:Z = a0 + a1 x1 + ... + a n x n

unde: Z - variabila dependent; x1 , x 2 ,..., x n - caracteristicile factoriale incluse n raporturi de interdependen; a0 - caracteristica ce exprim influena celorlali factori apreciai c au aciune constant; a1 , a 2 ,..., a n - coeficieni de regresie, care exprim cu ct crete caracteristica rezultativ atunci cnd caracteristica factorial crete cu o unitate. Calcularea mrimilor a0 , a1 , a2 ,..., a n se face prin intermediul metodei celor mai mici ptrate. ntr-o astfel de situaie, trebuie s se in seama eventual i de ideea c relaia dintre fenomenul previzionat i factorii de corelaie nu este ntotdeauna de form liniar. Aceast relaie poate respecta ecuaia parabolei, hiperbolei sau se poate exprima sub form logaritmic sau exponenial. De regul, pentru formularea expresiei matematice a regresiei se utilizeaz curba empiric rezultat din reprezentarea grafic a fenomenului cercetat din perioada anterioar. Dac prin reprezentarea grafic rezult o curb empiric cu alura unei drepte, regresia se va exprima prin ecuaia unei drepte.36

Dac se va obine o alur de parabol, regresia se exprim prin ecuaia parabolei. Aplicaie Din datele statistice rezult o cretere permanent a cererii populaiei pentru consumul de detergeni. Datele statistice se refer la trei categorii de variabile: a) vnzarea de detergeni, ca variabil dependent, notat cu Y; b)veniturile reale, ca variabil independent, notat cu X 1 ; c) gradul de dotare a gospodriilor cu maini de splat, variabil independent, notat cu X 2 . Datele statistice evideniaz pentru perioada 1999-2004, urmtoarele valori punctuale pentru cele trei variabile: An1999 2000 2001 2002 2003 2004

Y (mil)489 564 617 712 799 887

X1

X2

%100 110 115 125 130 134

%100 109 118 130 138 151

Se cere realizarea unor previziuni pentru urmtorii 5 ani, recurgnd la un model multifactorial de regresie. Pentru perioada urmtoare se anticipeaz o cretere medie anual cu 1,5% a veniturilor reale i o cretere medie anual a gradului de nzestrare a gospodriilor cu maini de splat. n cazul de fa, dependena vnzrilor fa de cele dou variabile independente luate mpreun poate fi pus n eviden printr-un model de regresie de forma:I = a0 + a1 x1 + a 2 x 2

ntr-o astfel de ecuaie, parametrii a1 i a2 i mai apoi rezult din aplicarea metodei celor mai mici ptrate.a1 =

a0

( X Y ) X X Y X X X ( X X )1 2 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 1 1 2 1 2 2 1 2

1 X2

2

a2 =

( X Y ) X X Y X X X ( X X )X

1X2

2

a0 = Y ( a1 x1 + a 2 x 2 )

Valorile

i

Y

se obin ca o diferen:

X = XX

i

Y = Y Y

.

37

n aplicarea modelului de regresie, primul pas l reprezint determinarea valorilor medii pentru variabilele independente:714 = 119% 6 736 Y = = 123% 6 X =

Cu aceste valori se va construi un tabel, necesar pentru a determina valoarea parametrilor a1 i a2 . Tabelul va conine, pe lng coloana perioadelor de analiz, i mrimile care sunt cuprinse n exprimarea lui a1 i a2 . An1999 2000 2001 2002 2003 2004 TotalY X1 X2 X1 Y X2 Y2 X1 2 X2

X1 X 2

489 564 617 712 799 827 4008a1 = 3 ,56 a2 = 4 ,66

-19 -9 -4 6 11 15 0

-24 -15 -6 6 14 27 0

-9291 -5076 -2468 4272 8789 12405 8631

-11882 -8629 -3887 4058 10946 22081 12686

361 590,5 81 234,1 16 39,7 36 32,5 121 187,7 225 712,9 840 1797,4

461,7 137,7 25,2 34,2 150,7 400,5 12100

a0 = Y ( a1 x1 + a 2 x 2 ) 335

Pentru a putea folosi acest model n calculele de previziune, este necesar a verifica valabilitatea acestui model prin intermediul testului Fisher. Acesta const n construirea unei tabele care s conin aspecte legate de variabila dependent, n mai multe situaii. An1999 2000 2001 2002 2003 2004 TotalY Y Y Y (Y Y ) 2 Y

Y Y

(Y Y ) 2

489 564 617 712 799 827 4008Fcalculat =

487 564 624 716 771 846 40082

-2 0 7 4 -28 19 02

4 0 49 16 784 361 1214

668 668 668 668 668 668

181 104 44 48 403 178

32761 10816 1936 2304 10609 31684 90110

Se calculeaz aa-numita valoare Fisher de calcul: (Y Y ) : (Y Y ) k 1 nk

unde n are n vedere acele perioade de timp luate n calcul (n acest caz, numrul de ani analizai), iar k reprezint numrul de variabile ale modelului construit care conine att variabilele dependente, ct i cele independente (n cazul de fa: n=6, k=3).

38

Fcalculat =

90110 1214 : = 111,3 2 6 3

Valoarea calculat se compar cu o valoare teoretic, care se numete valoare Fisher tabelat. Aceasta se analizeaz n raport cu mai multe elemente: - gradul de semnificaie al modelului; - numrul de grade de libertate de la numrtor; - numrul de grade de libertate de la numitor.Ftabelat = 30 ,81

=> ipoteza nul nu se accept i modelul propus pentru calculul de previziune se poate accepta n forma propus. Pentru a putea determina valorile corespunztoare variabilelor dependente pentru perioada prognozat, trebuie s se in seama de valoarea de cretere sau descretere medie anual privind variabilele independente ( x1 , x 2 ) . Pentru perioada 2005-2009, se anticipeaz o cretere medie anual cu 1,5% a veniturilor reale x1 i respectiv o cretere medie anual cu 2% a gradului de nzestrare a gospodriilor cu maini automate de splat, x 2 .Ftabelat < Fcalculat

An 2005 2006 2007 2008 2009

X1

X2

136,01 138,05 140,12 142,20 144,35

154,02 157,10 160,24 163,45 166,72

Aceste valori se vor introduce n modelul de regresie, rezultnd nite previziuni pentru variabila dependent Y n cazul fiecrui an, ncepnd cu 2005. Y2005 = 335 + 3 ,56 136 ,01 + 4 ,66 154 ,02 = 867 mii tone Y2006 = 889 mii tone Y2007 = 911 mii tone Y2008 = 933 mii tone Y2009 = 961 mii tone. Valorile identificate pentru mrimea Y se numesc previziuni punctuale, care marcheaz centrul intervalului de previziune. Pentru a stabili limitele superioar i inferioar ale acestui interval, trebuie s se porneasc de la abaterea medie ptratic a valorii fa de valorile reale privind variabila dependent.= (Y Y ) n2

=

1214 = 14 ,2 mii 6

tone.

39

Pornind de la aceast abatere medie ptratic, se calculeaz coeficientul de variaie pentru variabila dependent, notat cu v :v = 14 ,2 100 = 2 ,1% 668

Metode de previziune cantitative Metodele de previziune cantitative vizeaz identificarea punctual a unor valori ce se prognozeaz a se obine ntr-un viitor oarecare. n categoria acestor metode intr: 1. Metoda descompunerii; 2. Metoda reprezentrii grafice a evoluiei parametrului analizat; 3. Metoda mediei mobile; 4. Metoda de nivelare exponenial; 5. Metoda simulrii tendinelor de evoluie a parametrilor aflai n studiu. Dintre aceste metode, vor fi discutate metoda descompunerii i metoda mediei mobile. 1. Metoda descompunerii are la baz faptul c nivelul cererii se constituie ca fiind media seriei de date prevzut la o dat determinat. n mod concret, metoda descompunerii se realizeaz ca reprezentnd o lege care are n componena ei trei elemente: a) Tendina T; b) Variaia sezonier S, care este datorat modificrilor periodice ce au n vedere natura produsului comercializat i utilizarea sa; c) Elementele reziduale R, care rezult din condiii aleatorii sau condiii neprevzute n raport cu o situaie (exemple: apariia pe neateptate a unui nou client pe pia, elemente legate de mod, modificri climaterice neateptate). Valoarea previzional pentru o anumit perioad situat n viitor poate fi obinut pe dou ci: - forma aditiv Dn = T n + S n + R n - valoarea previzionat la perioada n; - forma multiplicativDn = T n * S n * R n

Tendina T are, n evoluia viitoare a unei cereri, o influen determinant. Pentru a o determina, este necesar a defini o dreapt de tendin care s utilizeze metoda celor mai mici ptrate. Aceast metod const n a reine dintre toate dreptele din planul analizat, pe aceea care minimizeaz suma ptratelor abaterilor punctelor observate, n raport cu acea dreapt.40

cerere

x4 x2 x1 x3

1999 2000 2001 2002

2005

timp

xi =1

n

2 i

= minim.

Ecuaia dreptei este D = a n + b . a i b au urmtoarele exprimri:a= N

b=

Dn

(n D N nn

n D (n) n an

)

n

2

2

N

unde: n = numrul de perioade aflate n analiza de previziune; Dn = valorile punctuale pentru fiecare perioad n care s-au nregistrat n raport cu parametrul analizat (cererea); N = numrul de perioade din istoricul de date. Exemplu. Se consider umtoarea situaie: PerioadaIanuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie TOTALnn2 Dn n Dn

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 78

1 4 9 16 25 36 49 64 81 100 121 144 650

20000 21000 19000 22000 23000 22000 20000 16000 20000 23000 25000 27000 258000

20000 42000 57000 88000 115000 132000 140000 128000 180000 230000 275000 324000 1731000

41

a=

12 1731000 78 258000

12 650 78 2 258000 78 b= 378 19045 12 12

378

Ecuaia dreptei de tendin: Dn = 378 n + 19045 Observaie: n cazul exprimrii dreptei de tendin, datele istorice incomplete pot conduce la o dreapt corect din punct de vedere matematic, dar care nu reprezint cererea real, mai ales n situaiile n care se manifest variaii sezoniere. Astfel, este obligatoriu a apela la dou msuri: a) a ncerca obinerea unor date istorice pentru o perioad mai mare; b) a ncerca inserarea i a componentei date de variaiile sezoniere. Evidenirea variaiilor sezoniere Variaiile sezoniere sunt exprimate prin coeficieni care cuantific abaterile de la valorile de baz. n acest sens, se vor calcula nite indici sezonieri pe baza unui raport ntre cererea real constatat i media global evaluat pe un ansamblu. Se consider exmplul anterior. Media global = 258000 = 2150012

Trim ICerere Medie Indice sezonier 60000 20000 93%

Trim II67000 23333 108,5%

Trim III56000 18666 86,9%

Trim IV75000 25000 116,2%

Urmeaz s se evidenieze, eventual, i comportamentul dat de elementul rezidual. R reprezint influena tuturor celorlali factori a cror influen nu mai este cuantificat individual i care se refer la evenimente diverse i neateptate. Astfel, modelul de previziune va cumula doar influena dat de tendin i cea datorat indicilor sezonieri. PerioadaIanuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Iulie42Dn Tn Sn Pn = T n S n

20000 21000 19000 22000 23000 22000 20000

19421 19799 20177 20555 20933 21311 21689

93% 93% 93% 108,5% 108,5% 108,5% 86,9%

18062 18413 18765 21400 21800 22200 18826

August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie TOTAL

16000

22067

86,9%

19154

Diferenele rezultate ntre valoarea real (coloana a doua din tabel) i valoarea previzionat (coloana a cincea) poate fi pus pe seama influenei a dou categorii de factori: - influena elementului rezidual; - influena dat de marja de eroare acceptat pentru modelul propus. Exemplu de utilizare a metodei prin descompunere: Tn Sn Pn = T n S n Perioada nMartie 2005 August 2005 15 20 24715 26605 93% 86,9% 22985 23095

2. Metoda mediei mobile are dou utilizri: a. Permite stabilirea unei previziuni a cererii; b. Servete la nivelarea datelor utilizate cu ajutorul altor metode de previziune. n mod concret, se estimeaz previziunea cererii pentru o anumit perioad, pornind de la valorile cunoscute pentru cteva perioade precedente. Dac se consider o medie mobil calculat pe trei perioade, nseamn c cererea din perioada 8 este calculat pornind de la valorile nregistrate n perioadele 5, 6, 7.P8 = D5 + D6 + D7 3

Perioada1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Cererea real31,6 30 33,9 37 41,7 42,5 36,7 31 35,8 40,9

Media mobil

31,83 35,45 37,53 40,3 41,01 ... ...43

11 12 13 14 15 16 17 18P4 =

38,3 36,5 42,3 38,2 35,4 38,6 38,4 ---

... ... ... ... ... ... ...

31,6 + 30 + 33 ,9 = 31,83 3 30 + 33 ,9 + 37 P5 = = 35 ,45 3 33 ,9 + 37 + 41,7 P6 = = 37 ,53 3

Exist posibilitatea de a calcula media mobil ponderat, care s in seama de importana acordat perioadei ce trebuie s intre n calcul. Dac se dorete a acorda o pondere mai mare perioadei trecute apropiate de momentul calculului n raport cu alte perioade precedente, acest lucru se poate realiza prin acordarea unei importane oarecare fiecrui termen care face parte din analiz.P7 ponderat = 2 D4 + 3 D5 + 4 D6 = 41,01 9

Metoda mediei mobile poate fi inclus n foi de calcul din cadrul Excel, astfel nct orice modificare de pe o coloan s fie realizat n mod automat pe toate celelalte coloane. Metode de previziune de tip calitativ Metoda Delphi Metoda Delphi se bazeaz pe principiul gndirii intuitive i a perfecionrii acesteia, presupunnd c la baza deciziilor privind viitorul organizaiei trebuie s se afle cunotinele i intuiia specialitilor n domeniul respectiv. Utilizarea tehnicii Delphi implic trei etape: a. Pregtirea i lansarea anchetei; b. Efectuarea anchetei; c. Prelucrarea datelor obinute i valorificarea lor n procesul decizional. a. n aceast etap se stabilete care este responsabilitatea anchetei, care este problema decizional pentru care se utilizeaz ancheta, n ce const aspectul fundamental asupra cruia se va solicita opinia specialitilor. Cu aceast ocazie, se stabilete grupul de specialiti care vor rspunde chestionarului i se ntocmete, ct44

mai clar, primul chestionar care se transmite componenilor acelui grup, n vederea completrii sale. b. Tehnica Delphi const n completarea chestionarelor de ctre participani, restituirea rspunsurilor ctre organizatorii anchetei, mbuntirea chestionarelor pe baza opiniilor exprimate de ctre specialiti, retransmiterea noilor chestionare, recompletarea lor i reformularea de ctre organizatori a unor opinii bazate pe informaiile provenite de la specialiti. Acest ciclu de expediere a chestionarelor, completarea i napoierea lor, prelucrarea opiniilor i reformularea chestionarelor se repet pn se obine consensul pn la 50% al membrilor grupului asupra opiniilor exprimate prin chestionar. c. Aceast etap const n prelucrarea, analiza i sinteza informaiilor obinute prin intermediul chestionarului, concomitent cu prezentarea rezultatelor factorilor de decizie, n vederea lurii deciziilor care se impun. Se realizeaz i recompensarea grupului de specialiti, pe ale cror opinii se fundamenteaz alternativele decizionale conturate n final. Ancheta Delphi este o tehnic de management care conine un numr de factori fundamentali i care condiioneaz calitatea opiunilor decizionale ce rezult n urma folosirii metodei. Aceti factori sunt: - calitatea i eterogenitatea componenilor grupului de specialiti; - durata perioadelor n care specialitii trebuie s rspund; - motivarea componenilor grupului de specialiti n participarea i implicarea referitoare la aplicarea metodei Delphi. Avantajele metodei Delphi au n vedere: a) valorificarea competenei unei pri apreciabile din grupul specialitilor firmei; b) o analiz foarte profund a unor probleme majore i finalizarea acestor probleme cu prezentarea unor concluzii i soluii pentru firm; c) prefigurarea de soluii la probleme cu perspectiv medie sau ndelungat, care sunt dificil de realizat prin metode clasice. Dezavantajele metodei Delphi: a) efortul, n timp i n bani, este important; b) obinerea unui angajament major al specialitilor este greu de realizat. Metoda Delphi are ca domeniu de aplicabilitate sfera nnoirii produselor i sfera comercial.

45

Metode i tehnici specifice creativitii personalului Sub impactul progresului tehnic, se amplific performanele economice ale activitii ntreprinderilor, dar i decalajele dintre acestea. Ele sunt generate de acele decalaje din domeniul tehnic, tehnologic i al managementului i scad capacitatea competitiv a firmei, ceea ce conduce la faliment. Cu alte cuvinte, decalajele dintre organizaii ar putea fi reduse sau anulate prin atragerea personalului firmei la activiti de cercetare, dezvoltare tehnologic n propunerea de invenii, inovaii sau raionaliti de orice tip. Procesele care pot conduce la eliminarea decalajelor sau anularea lor au la baz creativitatea personalului, definit ca reprezentarea capacitii persoanelor de a genera idei noi. Metodele i tehnicile de stimulare a creativitii resurselor umane se grupeaz n: a) metode i tehnici intuitive; b) metode i tehnici raionale. a) n cadrul metodelor intuitive intr tehnica Brainstorming, tehnica Little, tehnica ochiului proaspt, tehnica organizrii problemelor i a tehnicii amnunite, tehnica carnetului colectiv, sinectica, tehnica micilor consilii, notarea ideilor din timpul somnului, tehnica Phillips 66. b) n cadrul metodelor raionale intr tehnica concasajului, matricea descoperirilor, metoda morfologic a lui Zwicky. 1.Brainstorming are n vedere ca, pe calea discuiei n grup, s se urmreasc obinerea ct mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme, n sperana c n rndul acestora se va gsi i soluia optim. Metoda, elaborat de Osborn, aduce n discuie faptul c, n orice domeniu de activitate, problemele pot fi rezolvate mai bine dect n prezent, dar trebuie gsite acele idei care s sparg barierele rutinei. Dup prerea lui Osborn, ideile se afl n stare latent n cadrul oricrui colectiv i datorit unui mediu psiho-social necorespunztor, aceste idei se pierd. Metoda Brainstorming ncearc s construiasc un climat adecvat propice exprimrii organizate a ideilor, cu posibilitatea valorificrii celor mai bune idei. Caracteristica principal a metodei Brainstorming este dat de obligativitatea separrii etapei de evaluare a ideilor de etapa de creativitate, ntruct o persoan oarecare nu poate privi spre toate aspectele i dimensiunile problemei analizate. Regulile aplicate n metoda Brainstorming au n vedere:46

1. eliminarea oricrui argument de evaluare n timpul edinei, ntruct toate propunerile trebuie dezvoltate, ntr-o viziune constructiv i pozitiv; 2. propunerile sau ideile exprimate trebuie s fie scurte, elimininndu-se discursurile lungi; 3. acceptarea oricrei idei, orict de imposibil ar prea; 4. programarea edinei la o or cnd participanii sunt odihnii; 5. acordarea cuvntului fiecrui participant; 6. nlturarea rigiditii i meninerea unei atmosfere destinse; 7. nregistrarea complet a discuiilor i reinerea, marcarea ideilor valoroase; 8. evaluarea riguroas i selecionarea ideilor care ar rezolva problemele cu ajutorul altui grup de specialiti. Etapele metodei Brainstorming au n vedere: 1. Pregtirea edinei, stabilirea i delimitarea problemei analizate - alegerea participanilor (5-12 persoane); - desemnarea unui lider; 2. Desfurarea edinei ncepe cu o parte introductiv, n care liderul ncepe cu prezentarea problemei, anun reguli de desfurare, fixeaz durata edinei i ofer cuvntul fiecrui membru. Se recomand ca liderul s nu participe la formularea ideilor, ci doar s consemneze aceste idei. 3. Evaluarea ideilor se realizeaz dup finalizarea sedinei, de ctre un colectiv de experi care va contabiliza primele cinci idei care li se par mai valoroase i pe care, ulterior, trebuie s le pondereze cu numere de la 1 la 5. n urma aprecierilor experilor, se realizeaz o ierarhizare obiectiv, care se bazeaz pe o evaluare, n primul rnd, cantitativ, dar i calitativ, a impactului generat de fiecare idee. 2.Tehnica Little are cteva elemente asemntoare cu metoda Brainstorming. Ea a fost propus de institutul Little din SUA i vizeaz propuneri concrete de invenii i inovaii n domenii diverse. 3.Tehnica ochiului proaspt este i ea o variant a metodei Brainstorming, ns pornete de la premisa c reuniunile de grup sunt mai eficiente prin participarea unor persoane mai puin experimentate n problemele analizate. O astfel de tehnic elimin un dezavantaj major n domeniul creativitii, i anume rutina. 4.Tehnica carnetului colectiv are n vedere contrabalansarea dezavantajelor generate de metoda Brainstorming, ntruct, n47

anumite situaii, tocmai datorit duratei reduse de analiz a problemei, se genereaz idei superficiale care conduc la rezultate neconvingtoare. Aceast tehnic a carnetului colectiv se bazeaz pe elaborarea unor soluii bine fundamentate, dar necesit o activitate important de informare, documentare, reflecie, conceptualizare, dar i elaborare i materializare de idei sau soluii bine definite. Etapele tehnicii sunt: 1. Constituirea unui grup de creativitate, n care fiecare membru primete un carnet n care este nscris problema analizat. Grupul este constituit dintr-un numr variabil, dar conine, n mod obinuit, 5-12 persoane i este condus de un responsabil. 2. Notarea n caietul primit, timp de o lun, a ideilor cu privire la soluionarea problemelor. 3. ntocmirea, la sfritul perioadei de o lun, de ctre fiecare parte, a unui rezumat care conine cea mai bun idee n legtur cu problema analizat, dar i alte idei asociate cu acea idee principal. 4. Carnetul se pred, la sfritul celor 30 de zile, responsabilului de grup. Acesta studiaz fiecare carnet cu propunerile nscrise i ntocmete un rezumat detaliat cu privire la soluiile identificate de grup. 5. Distribuirea carnetelor, mpreun cu rezumatul ideilor, care presupune organizarea unor discuii n grup, cu participarea tuturor membrilor grupului i identificarea unei soluii care s orienteze asupra ideii celei mai valoroase. 5.Diagrama Ishikawa (Fishbone) Aceast diagram identific posibilele cauze ale nvrii defectuoase sau a obinerii unor neconformiti n cazul produselor. Diagrama Ishikawa este cunoscut i sub denumirea cauzefect, ntruct, pornind de la efectul negativ obinut, se analizeaz toate categoriile de cauze reale i poteniale.Metode de msurare Resurse umane Calitatea

tehnologia

echipamente

Figura 2.4 Exemplu de utilizare a diagramei cauz-efect

48

6.Metoda celor ase plrii Aceast metod const n realizarea unui grup de ase persoane, fiecare participant purtnd o anumit culoare de plrie: - alb dorete informare, o astfel de persoan poate chestiona grupul n numeroase privine; - galben - persoan cu idei practice, meticulosul; - verde persoan cu idei formidabile, inventivul; - negru persoan care critic pe baz de fapte; - rou - cel ce critic bazat pe intutiii; - albastru persoan care rezum ideile, mediatorul grupului. Metoda este utilizat pentru generarea de idei noi concomitent cu analiza critic a ideilor admise. 7.Tehnica de ce - de ce (why - why) se aplic cu succes n gsirea unor soluii pentru evitarea nereuitelor de orice natur. Aceasta nseamn c la orice explicaie trebuie realizat o interogare de ce?, ce este urmat de o alt motivaie, care este i ea urmat de de ce?, pn cnd se poate identifica un anumit tip de idee care s evidenieze motivul central, critic, pentru care s-a obinut acea nereuit. 8.Tehnica Chindogu este o tehnic de stimulare a creativitii, care poate solicita persoane care lucreaz n partea de concepie, pentru a crea un produs original complet, pentru a genera dou condiii: produsul s fie perfect util i produsul s poat fi confecionat. 9. Sinectica este o tehnic bazat pe asociaii libere, n care se urmrete pe de o parte identificarea principiilor i mecanismelor creativitii indivizilor. Aceast tehnic are la baz urmtoarele: 1. creativitatea e latent ntr-un mod oarecare n fiecare dintre noi; 2. creativitatea este mult mai apropiat de procesul emoional i non-raional dect de intelect i raiune; 3. elementele emoionale i non-raionale pot fi dezvoltate prin educare, practic; 4. procesul de creaie se desfoar n mai multe faze: a) informare i documentare; b) incubare; c) iluminare; d) verificare. 5. creaia, n grup, este guvernat de aceleai legi ca i creaia individual; 6. abilitile creative se reduc adesea dac nu sunt exersate;49

7. oamenii cu un moral sczut sunt mai puin creativi, deoarece moralul sczut stric echilibrul interior al unui individ; 8. potenialul creativ al oamenilor este nc folosit ntr-o mic msur; 9. creativitatea poate fi conceput pe anumite obiective, ceea ce amplific satisfaciile i eficiena n raport cu efortul creativ nedirecionat; 10. ideile se produc prin asociere; 11. nu numai valoarea, ci i numrul ideilor conteaz, ansa de a gsi ideea de care este nevoie crete dac numrul ideilor emise este mai mare. n procesul de creaie, sinectica utilizeaz urmtoarele mecanisme operaionale: a) transformarea neobinuitului i noului n elemente familiare, prin plasarea problemei noi ntr-un cadru cunoscut; b) transformarea elementelor familiare n elemente neobinuite, prin schimbare, inversare, modificare. Sinectica folosete analogia ca tehnic concret de lucru, n vederea gsirii unor idei de rezolvare a problemelor. Analogiile se folosesc att pentru a construi noi obiecte fizice, ct i pentru a nelege mai bine lumea material i social. n cadrul sinecticii se folosesc trei analogii: a) analogia personal; b) analogia discret; c) analogia simbolic. a) analogia personal presupune ca fiecare membru al echipei de sinectic s se identifice cu problema care trebuie rezolvat; b) analogia discret se refer la compararea n paralel a dou lucruri i nelegerea mecanismului de funcionare a fiecruia. Membrii echipei de sinectic, nelegnd bine mecanismele de funcionare ale celor dou obiecte, le pot combina, genernd un nou obiect. De asemenea, folosind aceast tehnic, se poate porni de la un obiect i, prin analogie, se poate concepe un alt obiect cu o valoare de ntrebuinare i funcii diferite de cele ale obiectului iniial. c) analogia simbolic presupune stabilirea unor asociaii libere i spontane de idei ntre probleme pe care vrem s le rezolvm i un grup de cuvinte mai mult sau mai puin legate de acestea, dar care au sens pentru rezolvarea lor. Aplicarea

50

acestei metode, pe care unii autori o numesc si metoda listingului, a scos n eviden dou aspecte deosebit de utile: - numrul de asociaii de idei i cuvinte care poate fi fcut n legtur cu o anumit problem difer mult de la un individ la altul; - pentru aceast problem, unele cuvinte sunt deseori citate, n timp ce altele sunt folosite foarte rar. Succesul metodei depinde, n mare msur, de echipa de creativitate, care se recomand s fie constituit din persoane cu o pregtire ct mai variat, iar numrul specialitilor n problema abordat s fie limitat. Grupul care aplic metoda se recomand s cuprind n majoritate nespecialiti n problema propus, ntruct ei se pot detaa mai uor de soluiile existente i pot aduce o viziune diferit asupra problemelor, noi analogii i noi modaliti de raionament, diferite de cele ale experilor. 10. Tehnica notrii ideilor din timpul somnului Aceast tehnic pornete de la ideea c, n timpul somnului, logica contient nu mai este un factor care blocheaz stabilirea de legi ndeprtate ntre lucruri i fenomene. n timpul somnului, utilizatorul de informaii nregistreaz incontient. n creier se pot stabili relaii deliberate de tot felul, astfel apar noi combinaii. Aceast tehnic presupune: a) nsuirea nainte de culcare a datei problemei i n special contradicia sa esenial; b) notarea tuturor imaginilor care apar; c) discutarea notrilor n echip, completarea i selecia celor mai bune idei. 11.Tehnica Phillips 66 Aceast tehnic a fost dezvoltat de ctre Phillips Donald i presupune organizarea unei reuniuni cu participarea unui numr mai mare de persoane (pn la 30). Acetia urmeaz s dezbat o anumit problem n edin, pe o durat de pn la dou ore. Concret, aceast reuniune se organizeaz astfel: - cei 30 de participani la reuniune sunt mprii n grupe de cte 6, dintre care unul este ales reprezentantul grupului. Grupurile se constituie pe principiul eterogenitii; - animatorul discuiei prezint problema care trebuie rezolvat; - fiecare grup abordeaz problema timp de 6 de minute, iar reprezentantul grupului noteaz prerile n cadrul acestuia;

51

- opiniile fiecrui grup sunt prezentate n cadrul unei reuniuni generale, de ctre fiecare reprezentant, dup care au loc dezbateri asupra acestora; - n final, se trece la alegerea soluiei problemei, care este nsuit de toi participanii. Acest tip de reuniune poate fi aplicat pentru rezolvarea unor probleme din diferite domenii. Exemple: adoptarea unei decizii privind asimilarea unui nou produs urmrete colectarea unor preri cu privire la preul de desfacere, sursele de aprovizionare, procesul tehnologic i probleme de producie. n vederea gsirii soluiei, la reuniune vor participa membrii din compartimentele funcionale care au atribuii n domeniile abordate, dar i maitrii din cadrul seciei de producie. 12.Concasajul Aceast tehnic pornete de la ideea c imaginea noastr despre lumea exterioar, obiecte materiale, procese i fenomene, precum i relaiile dintre ele, apare ca ceva dat, cu care ne obinuim, astfel nct ni se pare ca ceva de neschimbat. ns, pentru ca imaginile noastre s fie schimbate, este necesar ca ele s fie sparte i n locul lor s construim noi imagini concretizate n noi obiecte, relaii i procese. Aceast tehnic este recomandat de Osborn, Zwicky i const n spargerea problemei n elementele sale componente i n scrierea lor ntr-o matrice de analiz. Fiecare component este supus unui ir de ntrebri nscrise ntr-o gril de cercetare. Aceast tehnic se folosete, n special, pentru perfecionarea produselor existente. Zwicky folosete o matrice de analiz tridimensional, cu ajutorul creia se stabilesc relaii ntre atributele produsului: grila de cercetare i ntrebrile de control. Atributele sau parametrii produsului se refer la: mrime, greutate, culoare, duritate, rezisten etc. Grila de cercetare are structura: alte folosine, adaptare, modificare, substituire, combinare, sintetizare. Se pun urmtoarele ntrebri de control: cine, cnd, unde, de ce, cum? Exemplu de utilizare a matricii de analiz tridimensional: produsul poate avea i alte utilizri n forma pe care o are n prezent? Dar dac ar fi modificat? Cine ar trebui s-l modifice i cum? Putem modifica mrimea, greutatea, compoziia, culoarea, durabilitatea? Cine, cum, cnd, unde s-l modifice? Care pri pot fi substituite? Cine, unde, cum?

52

13. Matricea descoperirilor este o tehnic care permite combinarea a doi factori. Ca instrument de lucru, aceast tehnic folosete un tabel cu dubl intrare, n care sunt nscrise pe orizontal i pe vertical diferite variabile. Acestea se pot asocia sau combina, sugernd n final o idee asupra unui nou produs, nou procedeu sau noi necesiti care pot fi satifcute folosindu-se tehnici, procedee i cunotine cunoscute, dar altfel mbinate. Matricile sunt concepute prin mbinarea diferiilor factori, dar cel mai frecvent sunt utilizate matricea tehnico-tehnic i matricea tehnico-economic. Cea tehnic este folosit pentru cutarea de idei n vederea gsirii unor noi produse care s satisfac cerinele unei anumite piee sau identificarea unor posibiliti de realizare a unor produse existente cu costuri mai reduse. Aceast matrice pornete de la ideea c un produs este rezultatul conjugat al unor factori tehnici, descoperiri tiinifice, procedee tehnice i al unor factori economici. n consecin, ideile pentru produsele noi se pot obine pornind fie de la elementele tehnice, fie de la cele economice.Factori tehnici Factori economici Actuali B Apropiai BFigura 2.5 Matricea tehnico-economic

Actuali A A

De perspectiv apropiat A

B factori economici care se refer la necesitile i preurile actuale; B- factori economici care se refer la necesitile i preurile nesatisfcute; A factori tehnici care se refer la tehnica i tehnologia folosit n ntreprindere; A- factori tehnici care se refer la tehnica i tehnologia cunoscut i folosit de alte ntreprinderi; A factori tehnici care se refer la tehnica i tehnologia unui viitor apropiat. Eficacitatea acestei tehnici crete atunci cnd echipa de cercetare are o componen eterogen. Se recomand constituirea acesteia cu specialiti n probleme de marketing-desfacere,

53

tehnologie, proiectare, participnd totodat i reprezentani ai beneficiarilor produselor i ai furnizorilor de materii prime. Avantajele metodelor i tehnicilor de stimulare a creativitii: 1. se asigur satisfacerea nevoilor de actualizare a personalului firmelor, eliminnd starea de insatisfacie generat de rutin, cu implicaii directe asupra creterii eficienei economice i sociale; 2. contribuie la creterea competitivitii firmelor, prin valorificarea ideilor care vizeaz ridicarea nivelului tehnic al produselor, asimilarea de noi produse, creterea productivitii muncii, scderea costurilor de producie; 3. se asigur atragerea personalului la rezolvarea unor probleme, cu implicaii benefice asupra eficacitii soluionrii problemelor; 4. permit elaborarea de mai multe variante decizionale, cu consecine economico-sociale difereniate, ceea ce contribuie la raionalizarea procesului decizional. Delegarea Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un cadru de conducere a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i e competena i responsabilitatea corespunztoare. Mai exact, delegarea reprezint de fapt o deplasare temporar de sarcini, competene i responsabiliti de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri ierarhic inferioare. Aceast metod de management are ns un caracter temporar. n cele ce urmeaz se va prezenta o abordare comparativ a descentralizrii n raport cu delegarea.Tabelul 2.1. Abordarea comparativ a descentralizrii i delegrii

Parametrul considerat 1. Sistemul implicat

2. Durata

Caracteristicile Descentralizrii Delegrii Se refer la raporturile Se refer la raporturile dintre dou sau mai dintre persoane n multe sisteme autonome, calitate de titulare ale aflate n relaii de anumitor posturi subordonare Implico perioad relativ Implic de regul o ndelungat, a crei perioad scurt, durat nu se stabilete precizat de cele mai iniial multe ori cnd se trece la folosirea delegrii

54

3. Variabilele care Multiple variabile o condiioneaz economice, de conducere, tehnice i juridice 4. Natura i amploarea proceselor de munc implicate Are o sfer de cuprindere larg implicnd modificri substaniale n numeroase activiti: planificarea, cercetarea, investiiile, marketingul, aprovizionarea Implic modificri n structura organizatoric a respectivelor sisteme, att din punct de vedere structural, ct i funcional Determin modificri n modul de adoptare i implementare a majoritii deciziilor strategice i tactice aferente respectivelor siseme economice Implic modelare ampl, constructiv i funcional, a sistemului informaional, determinnd modificri importante n lungimea i intensitatea fluxurilor informaionale Antreneaz modificri considerabile n gama metodelor i tehnicilor utilizate

Este condiionat n principal de potenialul i gradul de ncrcare cu sarcini a cadrelor de conducere Are o sfer de cuprindere restrns, obiectul fiind o sarcin sau o atribuie de management Din punct de vedere structural nu determin modificri n organizare, ci numai funcional afectnd ntr-o mic msur modul de exercitare al posturilor implicate Obiectul su l formeaz sarcinile care nu au caracterul decizional cau care implic decizii cu caracter curent Determin modificri de detaliu n unele segmente ale sistemului informaional, mai ales cu caracter funcional

5. Caracteristicile structurii organizatorice

6. Importana i amploarea deciziilor implicate

7. Caracteristici ale sistemului informaional

8. Metode i tehnici de management utilizate

Nu modific, de regul instrumentarul de management folosit, ci modul de utilizare ca urmare a implicrii altei per