-

PERFORMANCE MANAGEMENT

Prof. Teemu Malmi

HSE

-

AGENDA

• Johtamisjärjestelmän komponentit• Suorituksen mittaus osana johtamista• Suorituksen mittauksen kytkeminen organisaation

strategiaan • Mittaristoista johtamisjärjestelmiksi

-

JOHTAMISJÄRJESTELMÄN KOMPONENTIT

• Johtamista on joskus kuvattu käsitteillä”management” ja ”leadership”

• Järjestelmä = joukko toisiinsa liittyviä tekijöitä; viittaa usein työkaluihin, menettelytapoihin, yms.

• Johtamisen ja laskennan kirjallisuudessa, konsulteilla ja tietotekniikan toimittajilla erilaisia käsitteitä: Management control, management control system, strategic control, performance management, strategic enterprise management, ….

• Suomessa käytetty myös termiä ohjausjärjestelmä

-

JOHTAMISJÄRJESTELMÄN KOMPONENTIT

• Erotettava päätöksenteon tukijärjestelmät ja järjestelmät, joilla pyritään varmistamaan, ettäorganisaatiossa toimivat ihmiset tekevät oikeita asioita ja tekevät parhaansa organisaation eteen

• Eli ohjataanko ihmisiä vai asioita• Rajataan seuraavassa päätöksenteon

tukijärjestelmät ja toisaalta ”leadership” tarkastelun ulkopuolelle

• Eli johtaminen on toki muutakin kun mistäseuraavaksi keskustelemme ja päätöksenteon tukijärjestelmiin palaamme hetken kuluttua

BUSINESS-STRATEGIA

STRATEGISETEPÄVARMUUS-TEKIJÄT

“USKOMUSJÄRJESTELMÄT”

ARVOT

INTERAKTIIVISETJÄRJESTELMÄT

KRIITTISETMENESTYS-TEKIJÄT

RISKIT, JOITATULEE VÄLTTÄÄ

SÄÄNNÖT JAMÄÄRÄYKSET

DIAGNOSTISETJÄRJESTELMÄT

Lähde: Simons, 1995

MUODOLLISETOHJAUSJÄRJESTELMÄT

+

PÄÄTÖKSENTEON

TUKIJÄRJ

-

JOHTAMISJÄRJESTELMÄN KOMPONENTIT

• Hallinnolliset ratkaisut– Organisaatio rakenne ja jako vastuualueisiin– Sisäinen governance – johtoryhmätyöskentely– Tekemisen / Työn ohjaaminen – Varmistetaan, että

työntekijät noudattavat ohjeita ja sääntöjä, toimintamalleja, parhaita käytäntöjä, yms.

• Valvonta• Hyväksyttämiskäytännöt• ISO laatujärjestelmät• Jne.

-

JOHTAMISJÄRJESTELMÄN KOMPONENTIT

• Tulosohjaus – Kannustetaan ihmisiä luovuuteen tavoitteiden saavuttamiseksi

– Tavoitteiden kommunikointi ja tuloksista palkitseminen

– Budjetointi, tuloskortit, laatupisteet, yms.– Palkitseminen oleellinen osa tulosohjausta

• Suunnittelu– Strateginen ja operatiivinen suunnittelu– Usein sidoksissa tulosohjaukseen

-

JOHTAMISJÄRJESTELMÄN KOMPONENTIT

• Henkilöstöhallinnolliset keinot ja organisaatiokulttuuri – “Sopivien” henkilöiden valinta– Perustuvat usein ihmisten “itseohjautuvuuteen” (mm.

toimenkuvien määrittely ja koulutus)– Organisaatiokulttuuri viittaa yhteisiin arvoihin ja uskomuksiin

(jotka ohjaavat ihmisten toimintaa), osin suunniteltuja ja rakennettuja, osin historian tulos

• Edellisten lisäksi erilaiset päätöksenteon tukijärjestelmät voidaan joko katsoa osaksi johtamisjärjestelmää tai niitävoidaan pitää omana kokonaisuutenaan

-

OHJAUSKEINOJEN ARVIOINTI

• Eri ohjauskeinojen hyödyt ja haitat? • Puuttuuko jotain?• Missä olosuhteissa eri muodot toimivat

parhaiten / eivät toimi?

-

YHTEENVETOA JOHTAMISJÄRJESTELMISTÄ

• Yleensä ”performance management” ymmärretään suppeammin kuin edellä

• Ohjaus / johtamisjärjestelmä koostuu monesta osasta, suuremmissa yrityksissä kaikki keinot käytössä samanaikaisesti

• Eri komponenteista vastuussa eri ihmiset –talousjohtaja, henkilöstöjohtaja, laatujohtaja, strategia- / suunnittelujohtaja, operatiivinen johto

• Kenellä koko paletti hallussa, kuka koordinoi?• Suorituksen mittauksen rooli keskeinen etenkin

tulosohjauksessa, ilman mittaamista tulos- / tavoitejohtaminen on mahdotonta

-

AGENDA

• Johtamisjärjestelmän komponentit• Suorituksen mittaus osana johtamista• Suorituksen mittauksen kytkeminen organisaation

strategiaan • Mittaristoista johtamisjärjestelmiksi

-

SUORITUKSEN MITTAUS

• Tavallisesti suorituksen mittaaminen mielletään keinoksi tuottaa tietoa päätöksenteon tueksi

• Suomalainen johtamisperinne on tukeutunut pitkälti tulosvastuuseen (suoritusta mitataan taloudellisin suurein, yleisimpänä EBIT ja myynnin kasvu)

• Sen jälkeen on ajateltu että varmistamalla, että itsellä on riittävästi faktaa ja/tai tarjoamalla alaisille riittävästi faktaa, teemme / ihmiset tekevät fiksuja päätöksiä

• Tämä pitää varmasti osin paikkansa, mutta onko tähän varaa luottaa globalisoituvassa maailmassa?

• Voisiko olla niin, että ihmiset käyttävät faktaa omien etujensa ajamiseen?

• Voisiko olla, että johdon huomion tulisi entistä enemmän kohdistua siihen, että varmistetaan organisaation eri tasoilla ja eri maantieteellisillä alueilla se, että alaisten ja yrityksen intressit ovat yhtenevät?

-

AGENDA

• Johtamisjärjestelmän komponentit• Suorituksen mittaus osana johtamista• Suorituksen mittauksen kytkeminen

organisaation strategiaan • Mittaristoista johtamisjärjestelmiksi

-

STRATEGIA JA MITTAUS

• Tuloskorttien myötä on syntynyt ajatus siitä, ettämittaamalla organisaation strategiaa (strategisten tavoitteiden lisäksi) tämä strategia voidaan muuntaa arkiseksi toiminnaksi

• Tämä ajatus perustuu tavoitejohtamisen logiikkaan• Tämän lisäksi strategian mittaaminen kertoo

tietojärjestelmän tavoin johdolle, olemmeko etenemässä haluttuun suuntaan ja tarvittaessa johtaa kyseenalaistamaan valitun strategian toimivuuden

-

STRATEGIA

• Eri organisaatioissa, samoin kuin eri asiantuntijoiden kirjoituksissa strategia määritellään monin eri tavoin

• Joskus se pitää sisällään sekä tahtotilan/tavoitteet että keinot tahtotilan saavuttamiseksi

• Toisinaan strategia viittaa vain keinoihin, joskus pitäydytään vain tavoitteissa

• Strategiaprosessin yhteydessä tulee määrittää sekätahtotila / strategiset tavoitteet että keinot

-

VISIO / TAHTOTILA

• Visio = tahtotila• Visio = minkälainen organisaatio / toimija haluamme olla

muutaman vuoden päästä• Joskus strategiset tavoitteet tarkoittavat samaa kuin visio• Toisinaan aikajänne on pitkä, toisinaan melko lyhyt (3-5

vuotta) • Jotta visiosta olisi iloa arkiselle toiminnalle:

– Sillä tulisi olla selvä aikajänne– Käsitteiden tulisi tarkoittaa samaa kaikille

• Elcoteq: The leading EMS Provider in CommunicationsTechnology

-

STRATEGIAN SISÄLLÖSTÄ

• Yritystoiminnassa strategian ydintehtävä on löytääeväät menestyä kilpailussa – “kilpailustrategia”

• Strategia on valintaa, mitä tehdään ja mitä ei tehdä• Jatkuva parantaminen on tärkeää, mutta eri asia kuin

strategia• Strategia usein = muutos• Funktiostrategiat• Tuloskorttistrategiat• “Minä myös strategiat” = strategia synonyyminä

sanalle tärkeä

-

SYY-SEURAUS SUHTEET

“Strategy is a set of hypothesis about the cause and effect”

Kaplan & Norton, 1996

ROCE

ASIAKASUSKOLLISUUS

TOIMITUKSET AJANTASALLA

PROSESSIENLAATU

PROSESSIENLÄPIMENOAIKA

TYÖNTEKIJÖIDENTAIDOT

TALOUS

ASIAKAS

PROSESSI

OPPIMINEN JAKASVU

GENEERINEN STRATEGIAKARTTA

Tulikivi-konserni visio:

Tehokas raaka-aineen hyväksikäyttö, tuote- ja valmistusteknologia, jatkojalostus

Kasvustrategia Kannattavuusstrategia

Talous

Asiakas

Prosessit

Kehitys Uudet tuotteet / LV (%) Parannusehdotukset (kpl)

Tulos / Rm3 Kiven kok.saanto-%

Uusasiakasliikevaihto/LV Maineseuranta

Liikevaihto/hlö (t€) Käyttöpääoma (M€)

Arvot: Yrittäjyys, rohkeus, tyytyväinen asiakas, rehti toiminta

Asiakaslähtöisyys, laatu, maine, reagointikyky, tuotekehitys

Tulikivellä on ylivoimainen toimintatapa tulisija- ja sisustuskivituotteiden kehittämisessä, valmistuksessa ja asiakassuhteiden hallinnassa valitsemillaan markkina-alueilla

Reklamaatio-%

Internet yhteydenotot

STRATEGIC THEME: SOLUTIONS IN

EVOLVING SURROUNDINGS

CUSTOMER

FINANCIAL

ROE = 12%=> combined ratio = 106

CRM

ORGANISATIONAL STRUCTURE,RESOURCES AND

PARTNERSHIP

E&M-TECHNOLOGY

PRODUCT AND MARKETINGSKILLS TRAINING

INSURANCE PREMIUMAND

INCOME FROM SERVICES

INSURANCE, LOSS PREVENTIONAND CLAIMS SERVICES

IDENTIFICATION OF CUSTOMER NEEDS

PRODUCT AND SEVICESTRAINING

RISK SEMINARS

IT-SYSTEMS

PERSONNELGUIDELINES

DEVELOPMENT OF PRODUCTS

AND SERVICES

PERSONNEL AND

LEARNING

INNOVATIONAND

RENEWAL

EFFICIENCY ANDPRODUCTIVITY

-

AGENDA

• Johtamisjärjestelmän komponentit• Suorituksen mittaus osana johtamista• Suorituksen mittauksen kytkeminen organisaation

strategiaan• Mittaristoista johtamisjärjestelmiksi

BalancedScorecard

Vision ja strategian selkiyttäminen

-konsensuksen haku

Strategistentavoitteiden

yhdistäminenmittareihin ja

strategiankommunikointi

Tavoitteidenasetanta

- ml. välitavoitteet

Strateginen palauteja

oppiminen

Lähde: Kaplan & Norton, 1996

-

TAVOITTEIDEN ASETTAMINEN

• Tavoitteet 3-5 vuoden ajalle• Osa näistä saadaan, kun vision / startegiset

päämäärät määritetään • Tavoitteet on syytä purkaa lyhyemmän ajanjakson

välitavoitteiksi -> yhteys vuosisuunnitteluun ja budjetointiin

• Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että tavoitteet asetetaan ja niistä sovitaan stratgiatyön yhteydessä!

-

OPPIMINEN

• Johdon vaikea saada tietoa strategian onnistumisesta; linkitettyjen mittareiden avulla onnistumista on mahdollista seurata

• Hyvän ohjausjärjestelmän tulisi johtaa tavoitteiden ja strategioiden kyseenalaistamiseen, samoin käytettyjen keinojen

• Oppiminen käyttöön strategian ja visioiden luonnissa

-

STRATEGIAN MUUNTAMINEN TOIMINNAKSI

• Strategian selkeyttäminen ja konsensuksen haku

• Strategiasta mittarit eli sekä tulosten ettäkeinojen - eli strategioiden – mittaus; ennakoivat mittarit!

• Strategia tulee muuntaa mittareiksi kaikilla organisaatiotasoilla

• Mittareille tavoitteet ja tavoitteiden saavuttamisesta ihmiset vastuuseen

• Strategian viestittäminen

– Mittarit ja strategiakartta kertovat ihmisille, mikä on tärkeää

-

YHTEENVETO

• Performance management ymmärretään usein melko suppeasti perinteiseksi tavoitteilla johtamiseksi tai sitten niin, että kaikki päätöksentekoa tukeva informaatio on osa sitä

• Kannattaisiko kysyä, mitä keinoja ihmisten ohjaamisen johdolla on ja missä olosuhteissa mitäkin keinoja tulisi painottaa?

• Tavoitteilla johtamiseen liittyy olennaisena osana suorituksen mittaus

• Nykyään ajatellaan, että mittareiden tulisi heijastaa sekätahtotilaa että strategiaa

• Mikäli strategia kyetään kääntämään mittareiksi, tavoitteiksi ja vastuiksi, mittaristoista voidaan luoda johtamisjärjestelmä, joilla varmistetaan, että organisaatio saavuttaa tahtotilansa