T. C.

ULUDAĞ ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

TAKIM YÖNETİMİ

(YÜKSEK LİSANS BİREYSEL KONU RAPORU)

Canan ARIKAN

Öğretim Görevlisi

Prof. Dr. İsmail EFİL

BURSA 2009

İÇİNDEKİLER

İÇİNDEKİLER 2

ŞEKİLLER 4

TAKIM ÇALIŞMALARI 5

1 TAKIM ÇALIŞMALARIN ÖNEMI NEDEN ARTMIŞTIR? 6

2 TAKIM NEDIR? 7

3 TAKIM VE GRUP ÇALIŞMALARI ARASINDAKI FARKLAR NELERDIR?8

4 TAKIM ÇEŞITLERI NELERDIR? 9

4.1 SORUN ÇÖZÜCÜ TAKIMLAR (PROBLEM ÇÖZME TAKIMLARI) 94.2 OTONOM ÇALIŞMA TAKIMLARI 104.3 KARŞILIKLI FONKSIYONEL TAKIMLAR 114.4 SANAL TAKIMLAR 12

5 TAKIM GELIŞIM AŞAMALARI NELERDIR? 13

6 ÇAĞDAŞ TAKIMLARIN TEMEL ÖZELLIKLERI NELERDIR? 14

6.1 ORTAK AMAÇ VE VIZYONA SAHIP OLMAK 146.2 SAĞLIKLI İLETIŞIMIN OLUŞTURULMASI 146.3 SAĞLIKLI BIR ÇATIŞMA ALANI VE YARATICILIK 156.4 TAKIMSAL YETKILENDIRME 156.5 TAKIMA AIT OLMA DUYGUSU 156.6 ORTAK SORUMLULUĞUN PAYLAŞILMASI 166.7 TAKIMA BAĞLILIK 166.8 BIREYSEL GELIŞIMIN DESTEKLENMESI 16

7 TAKIM BAŞARISININ SAĞLANMASINDA TEMEL STRATEJILER

NELERDIR? 17

7.1 İŞ HEDEFLERINI BELIRLEMEK 177.2 HIZLI ÇÖZÜMLER ÜRETMEK 187.3 İÇ UZMANLIK OLUŞTURMAK 187.4 BÜTÜNLEŞIK ÇÖZÜMLER KULLANMAK 19

8 TAKIMLAR NE ZAMAN TERCIH EDILMELIDIR? 19

9 TAKIM ÇALIŞMASININ AVANTAJLARI NELERDIR? 19

10 TAKIM ÇALIŞMASININ DEZAVANTAJLARI NELERDIR? 20

11 GÖÇ EDEN KAZLARIN TAKIM UÇUŞU 23

KAYNAKLAR 24

EK 1. RAPOR İÇERİK CDSİ 25

ŞEKİLLER

3

Şekil 1. İş Grupları ile İş Takımlarının Karşılaştırılması.............................................7

TAKIM ÇALIŞMALARI

4

Örgütlerde takım çalışmalarının önemi özellikle 1980’li yıllardan

itibaren önemli ölçüde artmıştır. İşletmeler daha rekabetçi ve etkili olmak

istiyorlarsa çalışanlarının yeteneklerinden daha fazla yararlanabilmek için

yeniden yapılanmalı ve takımlara yönelmelidir. Bundan yirmi sene önce

Volvo, Toyota gibi büyük şirketler üretim sistemlerine takımları ilave

ettiklerinde, bu olay büyük bir yankı yaratmış ve yöneticilerin büyük ilgisini

çekmişti. Çünkü hiç kimse daha önce böyle bir girişimde bulunmamıştı.

Bugün ise, hangi şirket takım çalışmalarına üretimde yer vermiyorsa, o

yöneticiler eleştiri ile karşı karşıya kalmaktadır (Robbins 1998: 284 ).

Günümüzde takım çalışması organizasyonda daha iyi ürün, daha

süratli üretim ve daha ucuz maliyet sağlamaktadır. Yapılan çalışmalar

göstermiştir ki, takımlar bireylerin performanslarını arttırmakta ve onları

yaptıkları işlerde başarılı yapmaktadır. Özellikle bireylerin yaptıkları işler

birkaç yeteneği gerektiriyor, karar verme ve deneyim istiyorsa, takım

çalışmaları bireyleri daha başarılı kılmaktadır.

Bir işletmenin önüne çıkan fırsatları kullanma yeteneği genellikle

işletme içinde bulunan yetenekli insanların bir araya getirilmesi ve etkili bir

şekilde yönetilmeleriyle doğu orantılıdır. Yaşanan değişim süreci örgütlerin

ve projelerin yönetiminde yeniden yapılanmayı ve takım çalışmasını zorunlu

hale getirmiştir. Takımlar ile çalışmak hem örgütün yeniden yapılanmasını

hem de değişim inisiyatifi desteklenmesini kapsayan stratejik riski de kabul

etmek demektir. İşletmelerde takım temelli bir örgütlenme anlayışının

geliştirilmesi rekabet ortamında bir örgütlenme anlayışının geliştirilmesi

rekabet ortamında başarı kazanma noktasında önemli avantajları ortaya

koyarken aynı zamanda işletmelere önemli esneklikler de sağlamaktadır.

Takımlarla sağlanan esneklik sayesinde işletmeler değişen iş çevresinin

daha etkin yönetme imkânına kavuşmaktadırlar.

5

1 Takım çalışmaların önemi neden artmıştır?

Toplam Kalite Yönetimi (TKY) felsefesinin, ISO 9000 ve benzeri kalite

yönetim standartlarının, kaizen ve kalite çemberleri vb. gibi uygulamaların

yaygın kullanımı ile birlikte, Takım çalışmasının önemi, artık günümüz üretim

ve hizmet endüstrisi tarafından çok iyi anlaşılmış bulunmaktadır. Birçok

organizasyon, yüksek performanslara ulaşabilmek için, takım çalışmasının

nimetlerinden faydalanmaya çalışmaktadır. Takımlarla başarıya ulaşmak

temel hedeftir. Hedefe ulaşmak için ise, takımların kurulması, teşkil edilmesi

ve yönetilmesi, ve hatta daha en başta; “takım ruhunun” oluşturulması

büyük bir önem arz etmektedir. Bir araya gelmek bazen kolaydır. İnsanları

bir arada tutmak ise biraz çaba ister. Ama asıl önemli olan, insanları bir

arada çalıştırabilmektir (Baykasoğlu ve diğerleri 2002: 2).

Teknolojinin her geçen gün geliştiği, rekabet yoğunluğunun arttığı

günümüz koşullarında, işletmeleri küresel pazarlarda ileriye götürebilmek ve

rakiplere karşı rekabet gücünü arttırabilmek için bireysel karar vermek ve

bireysel olarak harekete geçmek yetersiz kalmaktadır. Bu nedenle gerekli

olan bilgi, yetenek ve deneyime sahip kişiler bir araya getirilerek takım

halinde çalışmaları sağlanmaktadır. Dinamik iş ortamında problemlerin

çözümünde takımlar kullanılmaktadır. Ancak işletmelerin üzerinde durmasını

gerektiren asıl mesele takımların kullanılıp kullanılmaması değil onlardan en

etkin şekilde nasıl faydalanılacağıdır.

Takımlar iş hayatını organize etmenin popüler bir yolu halini almıştır.

Çünkü değişen iş yaşamının ihtiyaçlarını karşılayacak esnekliği işletmelere

sunmaktadır. Yöneticiler, takım çalışmalarını, gruplara veya departmanlara

kıyasla daha esnek ve değişen olaylara karşı daha etkili bulmaktadır.

Takımlar, diğer gruplaşmalara kıyasla daha çabuk bir araya gelen,

6

“…Bir araya gelmek sadece bir başlangıçtır. Bir arada kalmak ya da tutmak büyük bir ilerlemedir.

Birlikte çalışmak ise, gerçek başarıdır…”Henry Ford

oluşturulabilen, konular üzerinde daha çabuk odaklaşabilen ve kısa sürede

dağılabilen bir özellik gösterirler (Robbins 1998: 286).

2 Takım nedir?

Takım, iki ya da daha fazla kişinin belirli bir hedefe ulaşmak için

birbirlerini etkiledikleri ve koordine ettikleri bir birimdir (Daft 2002: 598)

Takım, görevlerinde bağımsız olan,

sonuçların sorumluluğunu paylaşan,

kendileri ve diğerleri tarafından bir ya da

daha çok sosyal sistemde görülen ve

ilişkilerini organizasyonel sınırlar

çerçevesinde yürüten bireylerin bir toplamıdır.

Takım, birbirini tamamlayan becerilere sahip az sayıda insandan

oluşan bir gruptur. Bu insanların ortak amacı, performans hedefleri ve

birbirlerini karşılıklı olarak sorumlu sayabilecekleri ortak yaklaşımları vardır.

Takım, ortak ve değerli bir amaç, hedef, misyon için dinamik, birbirine

bağımlı ve uyumlu bir şekilde birlikte hareket eden; her biri yapması için

özel rol veya işlemlerle görevlendirilmiş ve her birinin sınırlı bir üyelik süresi

olan iki veya daha fazla insanın oluşturduğu ayırt edilebilir bir grup olarak

tanımlanabilir.

Bir başka deyişle, takımlar belirli bir amaç için bir araya gelen insanlar

topluluğudur. Bir topluluğa takım diyebilmemiz için birtakım kriterleri yerine

getirmesi gerekir. Bu kriterler (Efil 2002):

• İki veya daha çok kişinin varlığı

• Genel bir takım amacının olması

• Zaman, materyal ve çalışma alanının ayrılması

• Amaca ulaşmak ve ulaşılan noktanın kalıcılığını sağlamak için para

kaynağının sağlanması olarak sıralanabilir.

Takım çalışması insanların büyüyebileceği ve sürekli gelişme için tüm

kaynakları etkili ve verimli kullanacağı bir çevre yaratır. Genellikle takım

7

Takım, iki ya da daha fazla kişinin

belirli bir hedefe ulaşmak için birbirlerini etkiledikleri ve

koordine ettikleri bir birimdir.

çalışmasının iki amacı vardır. Bunlardan ilki verimlilik ve rasyonalizasyon

yönünden gelişimdir. Diğeri ise katılımcıların çalışma durumlarının

gelişimidir.

3 Takım ve Grup Çalışmaları arasındaki farklar nelerdir?

Birlikte çalışan insan topluluklarına verilen birçok isim vardır.

Bunlardan bazıları şunlardır; komisyon, ekip, komite, çember, kurul, toplantı,

yönetim kurulu, grup, takım. Bu ifadelerden bazıları çoğu kez birbirleri

yerine kullanılmaktadır. Özellikle “grup” ile “takım” birbiri yerine sıkça

kullanılmakta ve karıştırılmaktadır. Bununla birlikte, her birlikte çalışan

topluluğa “takım” adı verilemez. Çünkü bir “takım”, aynı zamanda bir

“grup”tur, ancak, bir “grup” belirli şartları yerine getirmedikçe asla bir

“takım” olamaz.

Takımları gruplardan ayıran en temel özellik, takımları oluşturan

üyeler arasında (bireyler) bir “hedef birliği” bulunmasıdır. Bu yönüyle,

takımlar belirli bir hedef birliği içinde olan, belli bir amacı gerçekleştirmek

için bir araya gelen insanların oluşturduğu sinerjik bir iş topluluğu olarak

yeniden tanımlanabilir (Baykasoğlu ve diğerleri 2002: 6).

İş grupları ile iş takımları arasındaki farklılıklar Şekil 1’de

gösterilmiştir.

Şekil 1. İş Grupları ile İş Takımlarının Karşılaştırılması

8

Kaynak; Stephen P. Robbins, Organizational Behavior, New Jersey, USA: Prenctice Hall Int. Inc., 1998, s. 287.

Robbins, takımlar ile gruplar arasındaki en büyük farkı elde edilen

“performans” ile açıklar. Buna göre, grupların aksine, takımlarda elde edilen

toplam performans (çıktı), bireysel girdilerin toplamından daima daha

fazladır (Robbins 1998: 286).

Takımlarda öne çıkan bazı özellikler şunlardır;

• paylaşılan liderlik rolleri,

• bireysel ve karşılıklı sorumluluklar,

• ortak hedefler,

• toplu sonuçlar (ürünler),

• tartışma ve problem çözme teknikleri,

• performansı, değerleri ortaya koyarak doğrudan ölçme,

• karar verme tekniklerini kullanma,

• birlikte çalışma.

Grupların belirgin özellikleri ise aşağıda özetlenmiştir;

• güçlü ve tek lider,

• bireysel sorumluluklar,

9

• organizasyon misyonu ile paralel misyon ve amaçlar,

• bireysel sonuçlar (ürünler),

• rutin olarak yapılan (haftalık, aylık) toplantılar,

• performansı grubun etkileri ile dolaylı olarak ölçme,

• tartışma, karar verme ve temsil etme.

4 Takım Çeşitleri Nelerdir?

Takımlar, en basit biçimde amaçlarına göre sınıflandırılabilir.

Örgütlerde, en yaygın olarak bulunan

takımlar üçe ayrılabilir. Bunlar:

Sorun çözücü takımlar veya

problem çözme takımları

Otonom çalışma takımları veya

kendi kendilerine yöneten iş

takımları

Karşılıklı fonksiyonel takımlar

4.1 Sorun çözücü takımlar (Problem çözme takımları)

Bundan yirmi beş yıl öncesine baktığımız zaman takım çalışmaları

daha yeni güncellik kazanıyordu ve genellikle benzer biçimlerde

oluşmaktaydı. Takımlar, genelde aynı bölümde çalışan, beş ile on beş

kişiden oluşan işgörenlerden oluşmakta ve hemen her hafta birkaç

saatliğine bir araya gelip işin kalitesini, etkinliğini ve çalışma ortamını daha

iyi kılmak için tartışmaktaydılar. Bunlara sorun çözme takımları

denilmekteydi. Bu takımlara üye olanlar, kendi aralarında çalışma

prosedürleri ve yöntemleri üzerinde fikirler üretmekte veya bazı görüşleri

paylaşmaktaydılar. Ancak bu grupların ürettikleri fikirleri uygulama gibi bir

otoriteleri söz konusu değildi. Sadece belirli konular üzerinde tartışıp, fikir

üretmekte ve önerilerde bulunmaktaydılar. Bunlara en iyi örnek özellikle

1980’lerde çok kabul gören kalite çemberleridir. Bilindiği gibi çember

çalışmaları, bir iş takımı olarak sekiz ile on çalışandan ve ustabaşından

oluşmakta ve belirli bir sorumlulukla düzenli olarak toplanarak kalite

10

Kalite çemberleri eğer dikkatli bir biçimde uygulanır ve yönetimin her kademesi

tarafından desteklenirse çok etkili sonuçlara ulaşılabilir.

Ancak bu tür sonuçlara ulaşmanın ilk adımı otonom

çalışma takımlarıdır.

sorularını, soruların nedenleri ve çözümleri konusunda düzenleyici

çalışmalar yapmaktaydılar (Kırel ve diğerleri 2004: 136).

Kalite çemberleri eğer dikkatli bir biçimde uygulanır ve yönetimin her

kademesi tarafından desteklenirse çok etkili sonuçlara ulaşılabilir. Ancak bu

tür sonuçlara ulaşmanın ilk adımı otonom çalışma takımlarıdır.

Bu tür takımlar genellikle aynı mesleki faaliyet içinde olan veya aynı

üniteye bağlı olarak çalışan ve sayıları 5-10 kişi arasında değişen gönüllü

kişilerin oluşturduğu küçük bir gruptur. Birlikte çalışmak suretiyle periyodik

toplantılar yaparak, belirlenen problemlerin kaynaklarını, nedenlerini

araştıran, bulan, çözen ve üst kademe yönetime sunan çalışma grubudur

(Efil 2002).

4.2 Otonom çalışma takımları

Bu tür çalışma takımlarına kendi kendini yöneten takımlar da

denilmektedir. Sorun çözme takımları, birlikte çalışma konusunda uygun bir

yöntem olmakla birlikte, işle ilgili karar ve süreçlerde çalışanları tam olarak

içine almadığı için yetersiz kalmaktadır. Bu nedenle otonom çalışma

takımları sadece sorunları çözmekle kalmamakta, çözümleri değiştirip

sonuçlarından da tam bir sorumluluk almaktadır. Yani, bir ölçüde kendi

çalışmalarını planlamakta, program geliştirip, bunları uygulamakta ve

programlarına yönetici ve sorumlu atayabilmektedir (Kırel ve diğerleri 2004:

136).

Bu takımlar genelde 10-15 kişiden oluşmakta olup, kendilerinden

önceki danışmanlarının sorumluluklarını almaktadırlar. Diğer bir deyimle

yapılan iş üzerinde ortak bir kontrol, iş tanımları, çalışma alanları, ortak

denetleme prosedürleri gibi konularda karar alabilmektedirler. Tümüyle

kendini yöneten takımlar, kendi üyelerini seçebilmekte, hatta her üye bir

diğerinin başarısını değerlendirebilmektedir. Bunun sonucunda danışman

sayısı azalmakta, hatta giderek ortadan kalkmaktadır. Otonom takım

çalışmaları, 1970’li yıllarda İsveç’te, 550’den fazla şirkette deneysel nitelikte

kullanılmaya başlanmıştır.

11

Özellikle İsveç otomotiv endüstrisinin iki ünlü ismi Volvo ve Saab bu

tür uygulamaları yoğunlukla kullanmışlardır. Örneğin; Saab’da üretim

hattında senelik %70’lik işgören devir hızı ve %20 devamsızlık

görülmekteydi. Saab, yeni motor fabrikasını inşa etmeye başladığı zaman

takım çalışmalarına yönelmiştir. Burada otonom takım çalışmaları yoluyla

gruplar, motorların nasıl toplanacağına, çalışma yerlerine, dinlenme

aralarına kendileri karar vermişlerdir. Sonuçta iş devri ve devamsızlık

sorunları pratik olarak ortadan kaybolurken, üretimde yoğun artışlar ve

motor başına üretim zamanında kısalmalar meydana gelmiştir (Kırel ve

diğerleri 2004: 136).

4.3 Karşılıklı fonksiyonel takımlar

Karşılıklı fonksiyonel (çapraz fonksiyonlu) takımlar genelde örgütlerde

oldukça kompleks olan projelerde kullanılmakta olup, örgütte farklı

departmanlarda görevli olan çalışanların takım kapsamı içerisinde örgütün

diğer departmanlarından haberdar olmaları sağlanmaktadır. Bu anlamda

işletmelerde komiteler aracılığıyla yönetim bir nevi çapraz fonksiyonlu takım

özellikleri göstermektedirler. Çünkü burada farklı departmanlarda çalışan

insanların bir araya getirilmeleri ve karar alma ve uygulama sürecinin bir

parçası kılınmaları söz konusudur.

Çağımızda birçok işletme belirli bir projeyi tamamlamak için farklı

bölümlerden gelen, ancak aynı hiyerarşik kademede olan insanları bir araya

getirerek, karşılıklı fonksiyonel takımlar veya gruplar oluştururlar. Örneğin;

Boeing gibi dünyanın en büyük uçak şirketlerinden biri de pazarlama,

mühendislik, finans, üretim gibi departmanlarında bu tür takımlara yer

vermektedir. Böylece bir departman diğerinin ne yaptığından haberdar

olmaktadır. Bunun sonucunda daha koordineli hale gelen teknik elemanlar

daha kaliteli bir üretim ve daha iyi bir dağıtım biçimi ortaya

koyabilmektedirler (Kırel ve diğerleri 2004: 137).

Belirli bir amacı gerçekleştirmek için kurulan komiteler de karşılıklı

fonksiyonel takımlara örnek oluştururlar. Çünkü bilindiği gibi komiteler de

farklı departmanlarda çalışan insanların bir araya gelerek oluşturdukları bir

takım çalışmasıdır.

12

Disiplinler arası iş takımları özellikle 1980’lerin sonlarına doğru büyük

bir yaygınlık kazanmış ve özellikle büyük otomobil şirketleri arasında zor ve

karmaşık projeleri tamamlamak için yoğunlukla kullanılmışlardır. Takım

çalışmalarında bazen departmanlar bazen de organizasyonlar birbirleriyle

bilgi değişiminde bulunmakta, yeni fikirler üretip, sorunlarını çözme olanağı

bulmakta ve karmaşık projeleri koordine etmektedirler. Bu da onların

yaratıcılığını ve etkinliğini arttırmaktadır.

4.4 Sanal Takımlar

Günümüzde internet kullanımının işletme içinde yaygınlaşması ile

oluşturulan intranet ve extranet sistemleri sanal çalışanları ve sanal

takımları gündeme getirmiştir. Özellikle örgütlerde yeni teknolojilerin

kullanımı ve gelişmiş bilgi teknolojilerinin kullanımı bireylerin yüz yüze

karşılaştığı durumlarla sınırlanmış olan örgüt ve takım kavramını

farklılaştırmıştır. Günümüzde artık aynı

işletmede görev yapan bireyler

birbirlerinden oldukça uzak mesafelerde

yüz yüze görüşme olmaksızın bilgisayar

ortamında elektronik haberleşme

imkânına kavuşmuştur. Sanal takımlar

aracılığıyla bireyler günümüzde belirli mekân, program ve kuruluşlara

bağlılık taşımaksızın ve daha demokratik ve merkezi de olmayan bir çalışma

anlayışına sahip olmaktadırlar. Genel olarak bu süreç ses, video ve

konferans alternatiflerini de kapsayan gelişmelerle desteklenmekte, tüm

bunlara cep telefonları ile sağlanan sınırsız iletişim imkânı ve internet

aracılığıyla interaktif bilgi ağı da eklenince sanal takımlar ortaya çıkmaktadır

(İnce ve diğerleri 2004: 431).

Sanal takımlar genelde duygusal olmaktan öte objektif bilgilerle

etkileşip kurumsal kararlar alırken meydana gelmektedirler. Sanal

takımlarda görev alan bireyler özellikle birkaç konuda uzmanlığa sahip,

iletişim kurma becerisi yüksek, kabiliyetli, yenilikçi ve yaratıcı olan

bireylerden oluşmaktadır. Sanal takımlar örgütlerde çalışanların görüşme

olanağının bulunmadığı durumlarda maliyet verimliliği, hızlı iletişim sağlama

13

Sanal takımlar aracılığıyla bireyler günümüzde belirli

mekân, program ve kuruluşlara bağlılık taşımaksızın ve daha

demokratik ve merkezi de olmayan bir çalışma anlayışına

sahip olmaktadırlar.

ve duygusal etmenlerden çok gerçekler üzerinde karar almaya imkân

sağlama gibi bir takım avantajlara sahiptirler. Bunun yanı sıra örgütün bir

sosyal sistem olduğu gerçeği sanal takımlarda ihmal edilmiş bir anlayışı

temsil etmektedir. Özellikle kararların alınmasında kültürel değerlerin ve

toplumsal koşulların dikkate alınmama riski hep varlığını sürdürmektedir

(İnce ve diğerleri 2004: 431).

5 Takım Gelişim Aşamaları Nelerdir?

Takım geliştirme, ana hatlarıyla dört basamaklı bir süreci kapsar

(Baykasoğlu ve diğerleri 2002: 9).

• Oluşum süreci

• Fırtına süreci

• Düzenleme süreci

• İşleyiş süreci

Basamakları birer birer geçmek ve basamak atlamamak, tam bir

takım olmanın zorunluluğudur. Oluşum sürecinde, takım kurma kararı

alınmış ve takıma seçilen üyeler toplanmıştır. Bu topluluk henüz bir “takım”

olmayıp bireyler topluluğudur. Üyeler, kendi kendilerine; “Niye buradayız?

Neden biz? Ne yapacağız? Amacımız ne? vb. gibi” sorular sorarlar. Bu duygu

ve düşünceler, bu topluluktaki bireylerin ortak bir misyon ve vizyon

çerçevesinde birleşerek, ortak amaçlara yönelmesini ve bir “takım ruhu”

kazanmasını sağlar.

İkinci basamak olan fırtına süreci, aşılması en zor basamak olarak

düşünülür. Takım üyeleri görevlerinin bilincine ve sorumluluk boyutlarının

farkına varır. Çatışmalar çıkabilir, görev ile ilgili olası güçlükler fark edilebilir

ve bu takım üyelerini düşündürebilir. Ancak, bu basamakta artık her bir

takım üyesi, “bu takımda nasıl faydalı olabilirim?” şeklinde düşünmeye

başlar.

Düzenleme sürecinde çatışmalar artık yerini uzlaşmaya bırakır ve

takım içerisinde genel bir anlaşmaya varılır. Bu arada “karar verme

teknikleri” kullanılmaya başlamıştır bile. Takım üyeleri, takımın çalışma

yöntemlerini kararlaştırır ve geliştirir. Takım kendi kural, prensip ve

normlarını (standartlarını) belirler, ve üyelerin rollerini tanımlar.

14

Dördüncü ve son basamak olan işleyiş sürecinde, takım üyeleri artık

birbirlerini tanımışlardır. Takım sinerjisi yakalanmıştır. Takım üyelerinin,

zayıf ve kuvvetli yanları da anlaşılmıştır. Takım göreve (problem çözme ve

iyileştirme süreçlerine) hazırdır. Takımın işi bittiğinde, feshedilmesinde aynı

basamaklardan sırasıyla inilmesi uygun olacaktır.

6 Çağdaş Takımların Temel Özellikleri Nelerdir?

Örgütlerde etkili ve verimli bir takım anlayışının oluşturulabilmesi için

takımların belirli özelliklere sahip olmaları gerekmektedir. Bu özellikleri şu

şekilde ortaya koymak mümkündür (İnce ve diğerleri 2004: 431) :

6.1 Ortak Amaç ve Vizyona sahip olmak

Çalışanların içinde yer aldıkları örgütlerin geleceğe ilişkin vizyonunun

ve amaçlarının neler olduğunu bilmeye

ihtiyaçları vardır. Çalışanların örgütsel

amaç ve vizyon çerçevesinde kanalize

edilebilmeleri bu konularda bilgi sahibi

olmalarını gerektirmektedir. Takım

sayesinde örgütlerde çalışan bireyler

temel hedefler ve örgütsel vizyonun

belirlenmesi ve bu sürecin

gerçekleştirilmesinde takımın yapması gerekenler konusunda belirli bir bilinç

düzeyine sahiptirler. Takım çalışması sürecinde çalışanlar yönetimin

kendilerinden beklentileri nelerdir ve bu beklentilerin nasıl karşılanacağına

ilişkin bilgi düzeyine sahiptirler. Örgütlerde takımlar sayesinde paylaşılan bu

vizyon çalışanların örgütlerin hedeflerini gerçekleştirmede yoğun bir gayret

sarf etmelerini sağlayarak, örgütte güçlü bir kurumsal kültürün

yaratılmasına katkı sağlamaktadır.

6.2 Sağlıklı İletişimin Oluşturulması

Manaları ortak kılma süreci olarak tanımlanan iletişim takım, grup ve

örgüt gerçeğinin özünü teşkil etmektedir. Farklı düşünce, değer ve inanca

sahip insanların bir araya gelerek bir birlikte çalışma güdüsü taşımaları bir

takım ortaklıkların bulunması ile mümkündür. Bu ortaklıkların temininde

15

Örgütlerde takımlar sayesinde paylaşılan vizyon, çalışanların

örgütlerin hedeflerini gerçekleştirmede yoğun bir

gayret sarf etmelerini sağlayarak, örgütte güçlü bir

kurumsal kültürün yaratılmasına katkı sağlamaktadır.

ortak payda olarak iletişim yer almaktadır (Sabuncuoğlu ve Tüz 1995: 49).

Takım üyeleri arasında oldukça yoğun ve açık bir iletişim düzeni

bulunmaktadır. Etkin iletişim düzeni takım üyelerinin teker teker izole

olmasını ortadan kaldıran bir süreçtir. Birlikte çalışma konseptinin

oluşturulabilmesi ve başarıya ilişkin bir sinerjik yapının oluşturulabilmesi

ancak takım üyeleri arasında yer alan kesintisiz ve açık iletişime bağlıdır.

Böyle bir sistemde bütün çalışanlar problem ve sorunlara ilişkin görüş ve

düşüncelerini serbestçe ifade etmekte ve alternatiflerin değerlendirilmesi

konusunda ortak karar vermektedirler. Örgütlerde yakınlık güven

sağlamakta birbirine güvenen insanlar da daha fazla katma değer ortaya

koymaktadırlar.

6.3 Sağlıklı Bir Çatışma Alanı ve Yaratıcılık

Çatışma örgütsel amaçlara ulaşmayı engelleyici ve örgütsel sorunları

çözümsüzlüğe sevk edici olmadığı sürece örgütsel amaçlara katkı yapıcı bir

karakter kazanabilir. Takım çalışmaları sürecinde yaşanan bazı gelişmeler

takım üyelerinin bilgi ve yetenek düzeylerinin üzerinde gerçekleşebileceği

gibi çözümü oldukça zor olan bir takım konuların görüşülmesi de söz konusu

olabilir. Bu süreçte ortak karar verme çabası çalışanların kendi

yaratıcılıklarını ortaya koymalarını ve düşünce ufuklarını geliştirmelerini

sağlayabilir.

6.4 Takımsal Yetkilendirme

Takım çalışmasının temeli çalışanların yetkilendirilmesi anlayışına

dayanmaktadır. Takım ruhu esas alınmış olan örgütler yöneticilerin

geleneksel olarak kabul edilen, planlama, düzenleme, yönetme ve

denetleme gibi rollerini, başkalarına bırakmaları gerektiğini öne

sürmektedirler. Bu tip organizasyonlarda yetki verme, hiçbir zaman

yöneticinin bir tercih sebebi ya da seçim hakkı olamaz. Yetkilendirme

sayesinde çalışanlar üzerinde çalıştıkları işler konusunda ortak sorumluluk

ve ortak karar verme haklarına sahiptirler. Esasen çalışanların

güdülenmeleri ve çalışma etkinliklerini geliştirmeleri bakımından bu bir

zorunluluktur.

16

6.5 Takıma Ait Olma Duygusu

İnsanlar için ait olma duygusu önemli ve vazgeçilemeyen ihtiyaç

türlerinden birisidir. Özellikle takıma ya da örgüte bağlılık duygusunun

yaratılması bireylerin aitlik ihtiyaçlarının tatmin araçlarından birisini

oluşturmaktadır. Takımlarda çalışan bireyler aynı takımın üyesi olmaları

nedeniyle ortak amaçların gerçekleştirilmesi niyeti ile bir araya gelmekte,

farklı takım kültürü, iş yapma biçimleri ve ilişkiler ağı geliştirmektedirler.

Takım adeta kuralları, normları, prensipleri ve değerleri olan küçük boyutlu

bir örgütsel ilişkiler ağını oluşturmaktadır. Takım üyeleri üyesi bulunduğu

takımın normlarını bir bütün olarak benimsemekte ve bundan da gurur ve

tatmin duymaktadır (Şimşek 2002: 398). Böyle bir durumda takımda ben

yerine biz anlayışı hâkim olmakta ve takım üyeleri diğer takım ve gruplara

göre kendilerinin farklı olduklarını algılamaktadırlar.

6.6 Ortak Sorumluluğun Paylaşılması

Takım çalışmasında takım üyeleri aynı zamanda ortak karar verme

kadar ortak sorumluluk anlayışına göre çalışmalarını yürütmektedirler.

Takımlar örgütsel görevleri yerine getirmede aktif olarak hep birlikte çalışma

sorumluluğunu hisseden, bunu özümseyen üyelerden oluşmaktadırlar.

Takım üyeleri ortak olarak sonuçlardan

sorumludurlar. Bireysel sorumluluk

kavramı ortadan kalksa bile takımdaki

herkes görev ve sorumluluk alanlarını

çok iyi bilmektedirler. Yetki ve

sorumluluğun denkliği esasına göre ortak

karar verme aynı zamanda ortak

sorumluluğu da beraberinde

getirmektedir. Paylaşılan sorumluluk ağı bireyi daha fazla örgüt ortamının bir

parçası kılmaktadır.

6.7 Takıma Bağlılık

Birey olarak üyelerin her biri takımın amaç ve hedeflerine yönelik

olarak hissi ve şahsi bir bağlılık içerisindedirler. Takım ruhu olarak tabir

17

Takım ruhu olarak tabir edilen ve takımın birlikte hareket etme

güdüsünü oluşturan kavrama sonsuz bir inanç vardır. Takım üyelerinin kendi aralarında yer alan ilişkiler saygı, sorumluluk,

sevgi, güven, paylaşma ve yardımlaşma zemini üzerine

bina edilmiştir.

edilen ve takımın birlikte hareket etme güdüsünü oluşturan kavrama sonsuz

bir inanç vardır. Takım üyelerinin kendi aralarında yer alan ilişkiler saygı,

sorumluluk, sevgi, güven, paylaşma ve yardımlaşma zemini üzerine bina

edilmiştir. Üyeler takımca kabul edilmiş olma hislerini sürekli olarak

taşımaktadırlar. Takımın çıkarları ve takımsal hedeflerin gerçekleştirilmesi

konusunda takım sadakatini sürekli göz önünde bulundurmaktadırlar.

6.8 Bireysel Gelişimin Desteklenmesi

Örgütlerde çalışan bireylerin çalışma ve iş başarma güdülerinin

arttırılması konusunda öncelikli olarak parasal ihtiyaçların giderilmesi yeterli

değildir. Hem ilerleme hem terfi hem de takdir edilme çalışanların

kendilerini önemli hissetmeleri ve öz güvenlerini oluşturmalarında önemli bir

etkiye sahiptir. Takımlar takım üyelerinin bireysel gelişimlerini önde tutan,

onların birbirlerinden ve birbirlerinin tecrübelerinden faydalanmasını

sağlayan bir anlayışı ve yapıyı temsil etmektedir. Takımın bir parçası olarak

çalışanların kendilerini geliştirmeleri hem takım hem birey hem de örgütsel

olarak önemli katma değerleri de beraberinde getirmektedir. Değerlilik ve

önemsenme duygusunun bu suretle yaratılması bireylerin hayatlarına ve

işlerine anlam kazandırmaktadır. Takım çalışmasında çapraz eğitim,

koordinasyon eğitimi ve liderlik eğitimi gibi eğitim yaklaşımları yer almakta

ve bu sayede takım faaliyetlerinin etkin bir şekilde yürütülmesi sağlanırken

aynı zamanda çalışanların sürekli olarak bireysel öğrenme ve gelişim

alışkanlıklarının desteklenmesi temin edilmektedir.

7 Takım Başarısının Sağlanmasında Temel Stratejiler Nelerdir?

Günümüzün dinamik ortamında rekabette başarıya ulaşmanın

gereklerinden birisi de hem üst hem alt düzey yönetimde çok işlevli takım

yönetiminin sağlanması olduğu bilinmektedir. Örgütsel etkinlik faktörlerini

kendisi için kullanan örgütler, takımlarla birlikte rekabet avantajı sağlamada

şu stratejileri kullanmak durumundadırlar (İnce ve diğerleri 2004: 436).

7.1 İş Hedeflerini Belirlemek

Takımlar oluşturmak sadece sosyal bir deneyim değildir. Aynı

zamanda iş hedeflerine ulaşma stratejilerinden birisini oluşturmaktadır.

18

Amaçlar takımların bir anlamda rotaları olarak ifade edilebilir. Takım

üyelerinin birlikte ortak amaçları etkin bir şekilde başarabilmeleri bu

amaçların neler olduğunun açık bir şekilde belirlenmesi ile mümkündür. Bu

hedefler ne kadar yüksek ve uzak olarak tayin edilirse amaçlar etrafında

organize olmuş bir takımın başarısı da o derece yüksek olacaktır.

Takım çalışmasına başlamanın öncelikli sebepleri kaliteyi artırmak,

verimliliği artırmak, üretim maliyetlerini düşürmek olsa da birçok örgüt bu

beklentileri ortaya koymaz. Geliştirilen personel ilişkileri, yükselen moral ve

artan iş tatmini, takımlara geçişte önemli hedeflerdir. Ancak bunlar takıma

geçişte gerçek ve öncelikli hedefler olsa da ifade edilmemelidir. Çalışanlar

temelde yatan amaçların, takımlarda bir çalışma nedeni olmadığını

anladıklarında takım performans hedeflerine de odaklanmak zorlaşacaktır.

Takımlar için açıkça ve zorlayıcı bir şekilde bir iş sınırı çizmekle, örgütler

örgüt içinde her safhada destek sağlamış olurlar. Aynı zamanda takımlar

kendi performans planlarını örgütsel hedefler çerçevesinde oluşturdukları

zaman roller de netleşecektir.

7.2 Hızlı Çözümler Üretmek

Takımlarda etkili çözümler üretebilmek takım başarısının temel bir

göstergesidir. Günümüzün hızla değişen iş dünyasında örgütsel takımların

boşa harcayacak zamanları ve kaynakları yoktur. Takımları bir strateji olarak

kullanan birçok örgütte beklemek örgütsel rekabet avantajını ortadan

kaldıran bir olumsuzluk olarak değerlendirilmektedir. Ayrıca çalışanlar takım

çalışmasına geçişte istekli ve heyecanlı da olsalar, değişim gecikirse

isteklerini ve heyecanlarını kaybedeceklerdir. Takımlar bir anlamda örgütsel

değişim sürecinin başlaması ile birlikte en geç altı ay gibi bir zaman içinde

oluşturulmuş olmalıdır. Oluşturulma aşaması devam ediyor olsa bile yeni

örgütsel dizaynının bu zaman içinde ortaya konulmuş olması gereklidir.

Takımlar zaten oluşturulmuş ise ve onların etkinliğini artırmak için

müdahalenin olacağı açıklandıysa bu müdahale mümkün olduğu kadar hızlı

gerçekleşmelidir. Uygun bir planlama ile zaman sorunu kaliteyi

etkilememelidir.

19

7.3 İç Uzmanlık Oluşturmak

Takımları etkili bir şekilde oluşturan örgütler dış uzmanlıklardan

faydalanmaktadırlar. Fakat uzun vadede başarı bu uzmanlığın içerideki

danışmanlara aktarılıp, aktarılmamasına bağlıdır. Takım çalışmalarını kendi

deneyim ve teknolojilerini içerdeki insanlara transfer etmeden oluşturan

danışman kurumlar danışmanlığa bağlı bir mantık oluştururlar ki bu mantık

ile takımın tüm etkinliğini kendi kendilerine kararlaştırırlar. Burada yapılacak

iş ancak dışarıdaki danışmanlardan bilgi edinen bir veya daha fazla takım

danışmanları yetiştirmektir. İç uzmanlar doğruluğu ispatlanmış takım

teknolojilerini kullanarak ve dış uzmanlardan “nasıl biliyor”u öğrenerek

takımla birlikte başarıyı planlama ve yakalamak için dâhili bir kaynak haline

gelirler.

7.4 Bütünleşik Çözümler Kullanmak

Takımları başarı ile oluşturmanın en geçerli stratejisi planlı ve

kapsamlı olmaktır. Bu strateji örgütsel etkinlik faktörleri olarak sıralanan

örgütsel destek, süreçlere odaklanmak, görevlerin tanımlanması, sürekli

öğrenme ve sistemlerin oluşturulması gibi faktörlerle uyumlu olmak

zorundadır. Örgütler takımda başarıyı tek yönlü olarak elde etmeye

çalıştıkları zaman sonuç hep beklenenden daha kötü olacaktır. Takımsal

başarı yukarıda sayılan çok yönlü bir yaklaşımın sonucudur. Bu anlamda hızlı

ve radikal bir örgütsel değişim sürecinin gerçekleştirilebilmesi parça parça

olmaktan öte planlı ve kapsamlı bir strateji değişim için tek güvenilir yoldur.

Takımlar lider örgütlerin bütün iş stratejisinin önemli parçalarından birini

oluşturmaktadır. Başarı şansı, iş amaçları anlaşıldığında, çözümler

hızlandırıldığında, iç uzmanlıklar oluşturulduğunda, çıkar grupları dâhil

edildiğinde ve bütünleşik çözümler uygulandığında artacaktır.

20

8 Takımlar Ne Zaman Tercih Edilmelidir?

Eğer ortada belirli ve kesin bir hedef yoksa takımların kurulmasına ve

kullanılmasına da gerek yoktur. Görev eğer bireysel olarak yapılabilecekse,

yine takımlardan faydalanmaya gerek kalmayacaktır. Takımları kurmak

zordur, ancak takımları idame (devam) ettirmek daha da zordur. Bu yüzden,

takımın devamı için gerekli olan motivasyon ve takım tabanlı ödüller ileri de

sağlanamayacaksa, takım kurma kararı verilirken dikkatli olunmalıdır.

İşletmelerde yapılan en büyük hatalardan bir tanesi, “yetkisiz takımların”

kurulmasıdır. Yetkisiz takımların başarıya ulaşma şansı yok denecek kadar

azdır. Yetki verilmeyecek bir takımın kurulmasına gerek olmadığı gibi, bu

takımlarda yer almanın üyelere kazandırdığı her hangi bir motivasyon

unsuru olmayacaktır. Problem çözmede takımlardan yararlanılıp

yararlanılmayacağı sorusunun çözümü aranırken, düşünülmesi gereken bir

diğer etken; “kaynak”tır. Yeterli kaynak ayrılamayacaksa, takımlar tercih

edilmemelidir (Baykasoğlu ve diğerleri

2002: 17).

9 Takım Çalışmasının Avantajları

Nelerdir? 

Tüm takım çalışmaları için gereken

temel koşullar, belli bir hedefe ulaşmak

için açık ve ayrıntılı bir görev

tanımlaması ve ekibin doğru biçimde

oluşturulmasıdır. Bu koşullar

gerçeklendiğinde, takım çalışmasının şu avantajlara sahip olduğu

söylenebilir (Erzincan AÖL web sitesi):

• Takım, bir kişinin tek başına üretebileceğinden daha fazla fikir

üretebilir ve çözüm önerisi geliştirebilir. Böylece tek kişi tarafından

çözümlenmesi güç vakaları daha kolay sonuca ulaştırma gücüne

sahip olur. 

• Çeşitli uzmanlık alanlarından oluşturulan ekibin ortak çalışması

sonucu, düşünme kapasitesi yükselmiş ve sorunlar çok yönlü ele

alınmış olur.

21

İşletmelerde yapılan en büyük hatalardan bir tanesi, “yetkisiz takımların”

kurulmasıdır. Yetkisiz takımların başarıya ulaşma şansı yok denecek kadar azdır. Yetki verilmeyecek bir takımın

kurulmasına gerek olmadığı gibi, bu takımlarda yer almanın üyelere kazandırdığı her hangi

bir motivasyon unsuru olmayacaktır. İşletmelerde

• Yanlış karar verme ve yanlış uygulama riski takım çalışmasıyla en aza

indirilmiş olur.

• Karşılıklı hoşgörüye dayalı, uyumlu bir takım çalışması ortamı

yaratılması, farklı ve çeşitli fikir ve önerilerin değerlendirilmesini de

sağlar. Herkes birbirinin düşüncesini dinlemeyi, analiz etmeyi ve bu

düşünceler üzerinde tartışmayı, değerlendirmeyi öğrenir.

• İş ortamı da bu çalışma havasından yarar sağlar.

• Elemanlar, kendi alanlarında tüm yetenek ve bilgilerini ortaya koyarak

çalışırlar.

• Takımdaki çalışma ve bilgi alış-verişi sayesinde elemanların çok yönlü

ve karşılıklı gelişmesi sağlanır. İşin bitimindeki kazanç, bireysel

performansla kazanılabileceğinden fazladır.

• Takım elemanlarının işlerine daha fazla bağlanmasını ve projeyi

benimsemelerini sağlar.

• Moral ve dayanışma duygularını yükseltir.

• Sorunların saptanması ve öneriler geliştirilmesi konusunda takım

elemanlarına beceri ve sistematik kazandırır.

10 Takım Çalışmasının Dezavantajları nelerdir?

Takım çalışmasının avantajlarının yanı sıra var olan dezavantajlar da

göz ardı edilmemelidir. Bu dezavantajlar şöyle sıralanabilir (Dessler 1998:

481):

• Eğer takımda yer alan kişiler birbirlerinin çalışma tarzına alışık

değillerse, Takım çalışması gerektiğinden uzun zaman alabilir.

Elemanların birbirlerinin çalışma tarz ve temposuna alışmaları için

belli bir zamana gereksinimleri vardır. Kısa süreli projelerde bu,

çalışmayı olumsuz yönde etkileyebilir. Dolayısıyla bu tür projelerde

çalışanların daha önce birlikte çalışmış elemanlardan seçilmesi sağlıklı

olur. Uzun süreli projelerde ise, alışma dönemi projenin küçük bir

bölümünde tamamlanacağından sorun olmayabilir. Eğer yapılacak iş,

tek kişi tarafından sonuçlandırılabilecek nitelikteyse, takım kurmaya

gerek yoktur. Çünkü ekibin öngörülen hedefe ulaşması, tek kişinin

ulaşmasından yavaş olur. Ayrıca işin tamamlanma maliyeti de

gereğinden yüksek düzeyde gerçekleşir.

22

• Grup gereğinden geniş tutulduğunda, çalışmalar beklenenden ağır

yürür. Dolayısıyla yönetimin, ekibin optimum sayısını saptarken takım

oluşturma kriterlerini titizlikle dikkate almaları gerekmektedir. 

• Bir sonuca ulaşmak için takım elemanları arasında yapılan görüşme

ve tartışmalar çok fazla zaman alabilir ve tartışma odakları asıl

konudan sapmalar gösterebilir. Bu da projede zaman kaybına neden

olur. Böyle bir durumun önüne geçmek için her toplantının mutlaka

bir oturum başkanı olması ve toplantının amaçların dışına çıkmasını

engellemesi gereklidir.

Sözü edilen dezavantajların dışında çalışmalar sırasında bazı sorunlar

yaşanabilmektedir. Eğer bir kuruluşta görev ve sorumlulukların kesin olarak

tanımlandığı, yerleşmiş, iyi bir organizasyon yapısı varsa, iş bölümü ve

birlikte çalışma genellikle kendiliğinden sağlanır. Bu koşullarda, çalışanlara

tek tek görev ve sorumluluk alanları dağıtılır, ardından ortak çalışma amaca

yönelik olarak kendiliğinden oluşur. Tabii ki bu, ideal ancak oldukça az

rastlanan bir durumdur.

Bir organizasyonda, belli proje hedeflerine ulaşmak amacıyla takımlar

kurulmasına karar verilmeden önce bunun avantajları ve dezavantajları

özenle gözden geçirilmelidir. Yaratıcı işler üstlenmesi gereken bir ekibi

oluşturan elemanların kişisel özellikleri ve performansları her zaman

beklenen sonuçları vermeyi garanti etmez. Farklı alanlardaki katılımcılar,

çalışılacak alanda birbirlerinin boşluklarını tamamlayacak nitelikte

olmalıdırlar. Ne şekilde kurulmuş olursa olsun, bir takım kurulurken ve bir

araya gelirken çeşitli sorunlar da beraberinde gelecektir.

Bu sorunların başında, takımda çeşitli mesleki alanlardan temsilciler

olması ve bu kişilerin sorun çözme konusunda ortak bir anlaşma platformu

oluşturma zorunluluğu gelmektedir. Karmaşık sistemlerde bir de farklı

alanlardan gelen uzmanların ortak bir teknik dil oluşturma konusunda

sorunları olmaktadır. Bu tip bir organizasyonun hedefine ulaşması, bir

yandan tüm örgütsel sürtüşmelerden sıyrılmaya, öte yandan da iyi bir bilgi

akışını sağlamaya bağlıdır.

 Takım çalışmasında bir başka sorun, organizasyonun yapısına uygun

bir disiplin oluşturmakta ortaya çıkabilir. Elemanların ve buna paralel olarak

23

bütün ekibin motivasyonu, işlerin bitim sürelerine uyulmasının öneminin

yeterince vurgulanması, kapsamlı bir kontrol yöntemiyle çalışmaların

değerlendirilmesi konularının ayrıntılı biçimde belirlenmesi gerekmektedir.

Ayrıca, takımda yer alacak elemanların hiyerarşik yapıdaki

pozisyonlarından çalışma süresince feragat etmeleri gerektiği halde, bu

konuda sorunlarla karşılamak olasıdır.

Takım çalışmasında sorunlara yol açacak bir konu da çalışmalar için

gerekli bazı bilgilerin ekibe yanlış ulaşmasıdır. Takım bunu önlemek için aktif

bir bilgi sistemi politikası izlemelidir. Herkesin kendini ilgilendiren bilgiyi

incelemesi, gelen bilgilerin içerik, biçim ve kapsamı, bilginin zamanı, bilgi

kanalı, kaynağı konusunda özenli davranması gerekmektedir.

Dezavantajların ve ortaya çıkabilecek sorunların önlenebilmesi için

ekibin baştan uyumlu çalışabilecek ve tercihen gönüllü bireylerden

oluşturulması, elemanın proje ekibindeki iş yükünün, ekibe girene kadar

yaptığı çalışmalar ve yaptığı işin analizinden sonra saptanması, takım içinde

bilgilendirme ve bilgi akışının tam olması, çalışmalar sırasında tüm

elemanların mesleki ve örgütsel bilgilerinin ortaya dökülmesi, bunun için de

motivasyon düzeylerinin yüksek tutulması gereklidir.

11 Göç eden kazların takım uçuşu

24

Göç eden kazların “V” şekli çizerek uçtuklarını fark etmişsinizdir. Bilim

adamları kazların neden bu şekilde uçtuklarını araştırmışlar. Sonuçlar

bilimsel değer taşımanın yanında, insanoğluna da çok güzel mesajlar

veriyor;

“V” şeklinde uçulduğunda, her kanat çarpan kuş, arkasından gelen

kuş için bir hava akımı yaratıyormuş. Ortaya çıkan hava akımından

yararlanan sürü, uçuş menzilini %70 oranında uzatabiliyormuş. Yani

bir araya geldiklerinde, tek başlarına gidebilecekleri yolun iki katını

gidebiliyorlarmış.

Bir kaz, “V” grubundan çıktığı anda, diğer kuşların yarattığı hava

akımının dışında kaldığından, uçmakta güçlük çekiyormuş. Sonuçta,

genellikle gruba geri dönüyormuş.

Uçuş hızı yavaşladığında gerideki kuşlar, daha hızlı gitmeleri için

öndekileri bağırarak uyarıyorlarmış.

“ V” grubunun başında giden kaz hiçbir hava akımından

yararlanamadığı için çabuk yoruluyormuş. Bu nedenle de sürekli

olarak önde giden kaz arkaya geçiyor, bir başka kaz liderliği ele

alıyormuş.

KAYNAKLAR

Baykasoğlu, Adil, Dereli, Türkay2002 Takım Yönetimi, Gaziantep Üniversitesi, Endüstri Mühendisliği Bölümü, AntepDessler, Gary1998 Management, Prentice Hall International Editions, New Jersey, USA.Draft, Richard L.2002 Management, The Dryden Press, USA Efil, İsmail2002 İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Alfa Basım Yayın, İstanbul.Erzincan Milliyet Anadolu Öğretmen Lisesi Resmi Web Sayfasıhttp://www.erzincanaol.k12.tr/w3files/derskaynak/ekip_calismasi_avtj-dzavtj.htmİnce, Mehmet, Bedük, Aykut, Aydoğan, Enver

25

2004 “Örgütlerde Takım Çalışmasına Yönelik Etkin Liderlik Nitelikleri”, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 2004/1, ss. 423-446.Kırel, Çiğdem, Özkalp, Enver2004 Örgütsel Davranış, Anadolu Üniversitesi Yayını, Eskişehir.Robbins, Stephen P. 1998 Organizational Behavior, Prentice Hall International Editions, New Jersey, USA.Sabuncuoğlu, Zeyyat, Melek, Tüz1995 Örgütsel Psikoloji, Ezgi Kitapevi, Bursa.Şimşek, M. Şerif2002 Yönetim ve Organizasyon, Güney Ofset, Konya.

EK 1. RAPOR İÇERİK CDSİ

(TAKIM YÖNETİMİ)

26

Canan ARIKAN

BURSA 2009

27