1 

Stakeholder  

engagement on 

large infrastructure 

projects…. 

Wri en by David Jenkins from the Tri Helix Group  and Dr Ken Doust for 

Southern Cross University Engineering Master Program (August 2016) 

2 

Stakeholder  

engagement series 

This paper  is part two of  series of ar cles exploring  stakeholder engagement.   The ar cles were compiled  for  an  engineering masters  program  specifically  designed  to  improve  students  under-standing of stakeholder engagement as applied to their workplace and projects  

Part1  Stakeholder engagement start with you 

Stakeholder  engagement  starts  with  you,  the manager,  it  will  not  happen without  you.    If  you choose to ignore stakeholder engagement, the success of your project and your own reputa on is at  stake;  whilst  specialists  can  guide  the  engagement  process,  it  is  the manager  that  lends  the  authen city and the commitment in the eyes of the stakeholders.  Stakeholder engagement is all about people and not a technical ac vity: involving and influencing stakeholders to be part of your project.  Since people are involved it can be exhilara ng or confronta onal, produc ve or disrup-ve, and it’s up to you because the success from stakeholder engagement comes from you.  

Part 2 Stakeholder engagement in large infrastructure projects 

I  hope  you  enjoy  this  ar cle  and  share  this  with  your  colleagues  so  we  can  all  improve  how  we engage stakeholders on our projects. 

Part 3 Stakeholder engagement within virtual teams 

Virtual  teams  are  now  becoming  the  norm  in  business.  A  virtual  team  is  a  group  of  individuals working across different  me zones, cultures and languages, who are all united by a common goal.  Virtual teams have advantages in terms of cost savings and improved produc vity.  In contrast, the challenges are significant because of the reliance on electronic communica ons and the poten al conflict and lack of trust and collabora on. This ar cle explores stakeholder engagement in virtual teams. 

Please contact us at djenkins@trihelix.com.au for copies of the other ar cles. 

 

www.trihelix.com.au 

3 www.trihelix.com.au 

Abstract 

Stakeholder  engagement  is  a  cri cal  success factor  in  infrastructure  projects.  El-Gohary (2006)  discusses  public  opposi on  has  been reported as one of the main reasons infrastruc-ture projects fail.  The importance of stakehold-er  engagement  is  further  reinforced  with  an industry  shi   to  structure  projects  as  public private partnership which compound complexi-ty.    Stakeholder  engagement  on  large  infra-structure  projects  is  very  complex.    To  help understand  these  complex  rela onships,  we will use a recent case study on the Sydney Met-ro Northwest project. 

Large  infrastructure  projects  have  different types of rela onship that need to be effec vely managed.   Projects are made up of both inter-nal  and  external  stakeholders.    De  Schepper discusses  (2014)  three  possible  types  of  rela-onships, a public/public rela onship, a public/

private  rela onship  and  private/private  rela-onship.   

Stakeholder  engagement  conversa ons  and complexity  vary  over  the  project  lifecycle.  Within  a  large  infrastructure  project  there  are both  ver cal  and  horizontal  rela onships.  The ver cal  rela onships describe  the  type of  con-versa ons being undertaken by key stakehold-ers, are they strategic, opera onal and/or tac -cal?    The  horizontal  rela onships  reflect  the complexity of stakeholder engagement across a phase of the project lifecycle.   

This paper will ini ally explore why stakeholder engagement  is  a  cri cal  success  factor.    The Sydney  Metro  Northwest  case  study  is  dis-cussed  to  provide  context  for  the  discussions, and then the types of stakeholder rela onships on large infrastructure projects are considered.  Finally,  stakeholder  engagement  rela onships are mapped to the project lifecycle in terms of agencies/industry,  client/contract,  consor um partners/subcontractors,contract/project team and operators/agencies. 

 

Engagement on large 

infrastructure projects 

‘Public opposi on has been

reported as one of the

main reasons infrastruc-

ture projects fail‘ -

El Gohary

Figure 1: Ar sts impression of the Sydney Metro Northwest new trains

4 

It’s a cri cal success 

factor 

Stakeholder  engagement  is  a  cri cal  success factor  in  infrastructure  projects.  El-Gohary (2006)  discusses  public  opposi on  has  been reported as one of the main reasons infrastruc-ture  projects  fail.    The  causes  are  as  relevant today  as when  the  ar cle was wri en  and  in-clude,  the  public  not  being  aware  of  the  pro-ject,  not  sufficiently  educated  about  the  pro-jects and denied access to detailed informa on contained  in  the  consor um  proposal.    This results  in  the public not  trus ng  infrastructure projects. 

This  importance of  stakeholder engagement  is further supported with a shi  within the indus-try to establish projects as a public private part-nership (PPP). The World Bank defines a PPP as “a  long-term contract between a private party and a government en ty, for providing a public 

asset  or  service,  in  which  the  private  party bears significant risk and management respon-sibility,  and  remunera on  is  linked  to  perfor-mance".    With  private  consor ums  taking  on more risk as part of delivering an infrastructure project, their exposure is even higher as stake-holder  engagement  in  a  PPP  environment  be-comes even more complex. 

Effec ve stakeholder engagement is fundamen-tal to delivering a successful infrastructure pro-ject.   The impact of not doing it, far outweighs the  me  spent  to  align  stakeholders  onto  the same page.  

‘The impact of not doing

stakeholder engagement,

far outweighs the me

spent to align stakeholders

onto the same page.’

www.trihelix.com.au 

Figure 1: Working on the Sydney Metro Northwest project

5 

Stakeholder  engagement  on  large  infrastruc-ture  projects  is  very  complex.    To  help  under-stand  these complex  rela onships, we will use a  recent  case  study,  our  goal  is  to  make  the discussions  relevant  by  drawing  back  to  the case  study.  Sydney Metro  is Australia’s  largest public  transport  infrastructure  project.  The $8.3 Billion Sydney Metro Northwest,  formerly the  North West  Rail  Link,  is  the  first  stage  of Sydney Metro. Metro  City &  Southwest  is  the second  stage  (refer  Sydney Metro North West home page)  

Sydney Metro Northwest will be the first  fully-automated metro  rail  system  in Australia.  It  is on  track  to open  to  customers  in  the first half of  2019.  Sydney Metro  Northwest  will  deliver eight new railway sta ons and 4,000 commuter car  parking  spaces  to  Sydney’s  growing  North West. Trains will operate every four minutes in 

the  peak with  at  least  15  trains  an  hour.  Cus-tomers won’t need a  metable, you’ll just turn up and go. 

Sydney  Metro  Northwest  will  deliver,  for  the first  me, a reliable public  transport service to a  region which  has  the  highest  car  ownership levels  per  household  in  Australia.  Over  the coming  decades,  an  extra  200,000  people will move into Sydney’s North West, taking its pop-ula on  above  600,000,  twice  the  size  of  Can-berra. The project includes construc on of twin 15 km tunnels from Bella Vista to Epping which are Australia’s longest rail tunnels.  

The Sydney Metro Northwest project is a won-derful  example  of  a  complex  infrastructure project that we can use to understand the com-plexity of stakeholder engagement  

‘Sydney Metro Northwest

will deliver, for the first

me, a reliable public

transport service to a re-

gion which has the highest

car ownership levels per

household in Australia’

www.trihelix.com.au 

Sydney Metro  

Northwest  

Figure 2: Ar sts impression of the Sydney Metro North West train sta on.

6 

Rela onships on  

large projects 

Large  infrastructure  projects  have  different types of rela onship that need to be effec vely managed.   Projects are made up of both inter-nal  and  external  stakeholders.    The  graphic (figure 4) shows the types of rela onships, with internal stakeholders at the centre surrounded by external stakeholders.   

External stakeholders 

O en  there  is  a  high  level  of  mistrust  within external  stakeholders,  as  they  feel  they  have limited control, and say in the decision making process within the project.   For example, com-munity  groups  feel  the  project  has  an  already defined  agenda,  regardless  of  their  input.  Neighbouring residen al property owners who happen  to  fall  on  the  proposed  rail  line,  feel they  will  have  their  proper es  taken  and  be unfairly  treated.    An  adjacent  primary  school feels  the  commuter  car  parking  will  increase traffic flow and place their children at increased risk.  Because of the high levels of mistrust, De Schepper  (2014)  stresses  the  importance  of including  external  stakeholders  upfront  when planning large infrastructure projects.  

Internal stakeholders 

When  considering  internal  stakeholders  on large  projects,  De  Schepper  discusses  three possible  types  of  rela onships,  a  public/public rela onship,  a  public/private  rela onship  and private/private rela onship, as seen in figure 4.  

 

Public / public rela onship 

A  public/public  rela onship  is  between  the government  department  responsible  for  suc-cessful  project  delivery,  in  the  Sydney  Metro Northwest case study, this is the ‘Transport for NSW’s  rela onship  with  par cipa ng  govern-ment  agencies.    For  example,  in  building  the new  rail  line,  ‘Transport  for NSW’ will  need  to involve  various  state  ministers,  agencies  such as Department of Primary Industries - Fisheries, Sydney  trains,  Roads  and  Mari me  services, EPA  and  a  number  of  local  councils.      Already the  level  of  complexity  is  apparent,  all  these agencies have to come to some form of agree-ment for the project to progress and there will be conflic ng priori es. 

Public / private rela onship 

A  public/private  rela onship  is  between  the ini ator of the project, ‘Transport for NSW’ and private  consor ums.    For  example,  in  building the  rail  line,  ‘Transport  for  NSW’  divided  the work  into  a  number  of  major  packages,  this work was tendered and a number private con-sor ums  were  formed  such  as  Thiess,  John Holland  and  Dragados  who  successfully  won the  contract  to build  the  tunnels,  sta ons and civil works.  This rela onship is o en described as the client/contract rela onship.  

‘O en there is a high

level of mistrust within

external stakeholders’

www.trihelix.com.au 

7 

Figure 4: Types of stakeholder rela onships

Private / private rela onship 

A  private/private  rela onship  is  between  the players within  the private consor um partners and  their  subcontractors.    For  example,  the Thiess,  John Holland and Dragados consor um has  engaged  a  number  of  specialised  subcon-tractors  to  help  with  environmental  require-ments,  design  and  construc on  work.  Each party will have their own interests as a priority. 

Stakeholders have a  rela onship with each other 

It’s  important  to  recognise  internal  stakehold-ers have a rela onship with each other, howev-er as shown by figure 4, the external  

stakeholders  surround  the  internal  stakehold-ers,  so  the project also has a  rela onship with external  stakeholders.    As  the  internal  stake-holders  progress  the  project,  they  will  impact the external stakeholders, at the same  me the external  stakeholder  will  impact  the  project and  internal  stakeholders.  For  this  reason,  on large  infrastructure  project  the  different  types of rela onships need to be effec vely managed if the project is to become a success.  

www.trihelix.com.au 

‘It’s important to recognise

internal stakeholders have

a rela onship with each

other and a rela onship

with external stakeholders’

8 

Types of  

rela onships 

Stakeholder  engagement  conversa ons  and complexity  vary  over  the  project  lifecycle.  Within  a  large  infrastructure  project  there  are both ver cal and horizontal rela onships.     

Ver cal rela onships  

The  ver cal  rela onships  describe  the  type  of conversa ons  being  undertaken  by  key  stake-holders,  are  they  strategic,  opera onal  and/or tac cal?  As  shown  in  figure  5,  these  types  of conversa ons  are  driven  by  the  phase  of  the project  lifecycle.    For  example,  during  concept phase government agencies and industry repre-senta ves  come  together  to  develop  possible concepts  for  a  major  project.  As  the  project progresses  into  feasibility  the  conversa ons change  to  opera onal  as  consor um  partners begin  to  plan  how  the  work  could  be  done.  Moving  into  execu on  the  conversa ons  be-come  more  tac cal  to  ensure  the  work  gets done effec vely. 

Horizontal rela onships  

The  horizontal  rela onships  reflect  the  com-plexity  of  stakeholder  engagement  across  a phase of  the project  lifecycle.   During  concept there  are  only  a  few  stakeholders.    For  exam-ple,  agencies  and  industry  coming  together 

while  liaising  with  the  community  to  test  concepts  and  possible  ideas.  As  the  project progresses  through  the  lifecycle  phases  the number of stakeholders increase.   

This  increase is visually represented in figure 5 by the growing width of the oval shaded areas, and  peaks  during  the  execu on  phase,  before ramping back during opera ons.  During execu-on,  consor um partners have  their  teams on 

the ground working together, and working with government  agencies  and  the  community  to get  the  work  done.    As  the  stakeholder  num-bers increase, so does the complexity of stake-holder engagement. 

It’s important to recognise communica ons are o en  drawn  up  and  down  ver cal  rela on-ships. For example,  the project may be  in exe-cu on although conversa ons may have  to be directed  back  to  feasibility  to  confirm  the scope, and then back to concept to confirm the business case. There are up and down conver-sa ons throughout the life of the project.    

‘Stakeholder engagement

conversa ons and com-

plexity vary over the

project lifecycle’

www.trihelix.com.au 

9 

Stakeholder  engagement  types  of  conversa-ons  and  complexity  vary  over  the  project 

lifecycle.    This  is  more  pronounced  on  large infrastructure  projects  due  to  the  large  numbers  of  stakeholders,  complexity  of  the contractual  arrangement  and  the  size  of  the project.    

The  remainder  of  this  ar cle  explores  each phase of the project  lifecycle using the Sydney Metro Northwest project as a case study. 

www.trihelix.com.au 

‘The ver cal rela onships

describe the type of con-

versa ons being undertak-

en by key stakeholders,

while the horizontal rela-

onships reflect the com-

plexity of stakeholder en-

gagement across a phase

of the project lifecycle.’

Fig 5: Stakeholder ver cal and horizontal rela onships

10 

Agencies/Industry  (Concept phase) 

Strategic  conversa ons  between  agencies  and industry  can  take  many  years  to  develop  innova ve  concepts.  The  Sydney Metro  North project  was  originally  announced  in  1998,  the project  went  through  a  number  of  different governments  and  was  eventually  parked  and then resurfaced in 2010.   

During these years, mul ple government agen-cies  and  industry  experts  from  around  the world,  worked  together  to  develop  possible concepts and a viable business case. The com-munity was also engaged to help influence the corridor and sta on loca ons.  

These  strategic  conversa ons  should  not  be rushed, it takes  me for agencies, industry and the  community  to  develop  concepts  and build genuine project momentum. 

 

‘Strategic conversa ons

should not be rushed, its

takes me‘

www.trihelix.com.au 

Figure 2: Ar sts conceptual impression of the Sydney Metro North West trains.

11 

Agencies and industry con nue to work togeth-er  to  develop  both  the  project  and  possible delivery  strategies.    During  this  prefeasibility phase,  conversa ons  remain  strategic  and  the number  of  stakeholders  con nue  to  increase. With  the  project  approved  to  con nue  devel-opment,  government  agencies  and  industry con nue  to  develop  the  concepts  and  transi-on  these  into  various  procurement  models 

which  eventuate  in  a  client/contract  rela on-ship.    The  Sydney  Metro  Northwest  project procurement  models  focused  on  transferring risk from the government to the private sector as shown in figure 6.    

The  procurement was  broken  down  into  five major packages as shown in figure 7.  Three of these five packages were released to industry via  forums  in  order  to  test  the  market  and suitability of the procurement model. 

The design and construct Tunnels and Sta on Civil  works  (TSC)  had  more  than  320  people represen ng  170  na onal  and  interna onal firms  a ended  the  briefing.  The  design  and construct  Surface  and  Viaduct  Civil  Works (SVC) had more than 100 people represen ng Australian  and  overseas  companies  a ended 

the  industry briefing. Finally,  the design, build, operate  and  maintain  contract  (Opera ons, Trains and Systems Public Private Partnership – OTS PPP) had more  than 70 mee ngs with  in-dustry  both  in  Australia  and  overseas.    These important  stakeholder  engagement  conversa-ons  helped  to  shape  how  the  Sydney Metro 

Northwest  project  could  be  delivered  in  a  cli-ent/contract rela onship. 

Effec ve  stakeholder  engagement  is  cri cal between  agencies  and  industry,  for  a  viable delivery  strategy  to  be  iden fied.    ‘Transport for  NSW’  recognised  without  strong  industry par cipa on,  the  project  could  not  progress.  The government was not just looking for some-one to help build the project, in the case of the OTS PPP they also wanted industry to help fund the project.  

 

www.trihelix.com.au 

‘Transport for NSW’

recognised without strong

industry par cipa on, the

project could not progress‘

Fig 6: Contrac ng models and risk transfer

Fig 7: Sydney Metro Northwest project contract strategy

Client/Contract (Prefeasibility) 

How do you frame your project? ‐ Imagine you are kicking off pre-feasibility and people already have a preconceived 

solu on. You are heading down a path that will lead to rework as you will be forced to circle back and look at be er 

alterna ves. You need to frame the opportunity and find a few high poten al strategic alterna ves to be studied.  

How would you do it?  Review the Opportunity framing eBook as one approach to create alignment among your 

stakeholders. Also watch the short video.  

12 

Consor um partners/

Subcontractors  (Feasibility) 

Consor um  partners  have  different  cultures and drivers that need to be worked through to deliver  a  successful  project.    During  this  feasi-bility  phase  the  conversa ons move  to  opera-onal as consor um partners and their subcon-

tractors begin to work with each other to scope and  es mate  the  work  outlined  in  the  major packages.    With  more  people  becoming  in-volved,  the  number  of  stakeholders  con nues to  increase  as  does  stakeholder  engagement  complexity. 

Sydney Metro Northwest project’s three major packages were tendered and a number of con-sor ums  bid  for  the  work.  Three  successful consor ums were awarded the contract. 

TSC  works  ($1.15  Billion)  was  awarded  to Thiess, John Holland, Dragados  

SVC  work  ($340  Million)  was  awarded  to Impregilo Salini JV (ISJV), and the  

OTS  PPP  ($3.7  Billion)  was  awarded  to Northwest  Rapid  Transit  consor um made up  of  MTR  Corpora on,  John  Holland, Leighton Contractors, UGL Rail Services and investor called the Plenary Group. 

During  this  phase of  the  Sydney Metro North-west project, different companies came togeth-

er  in  consor ums  to bid work,  some had  rela-onships with each other, while for others this 

was  the first  me  they have worked  together.  The consor um members are separate compa-nies  who  have  their  own  culture  and  drivers.  For  example,  John  Holland  is  owned  by  China Communica ons  Construc on,  MTR  Corpora-on  has  27000  employees  and  is  from  Hong 

Kong and Impregilo Salini is from Italy.   

Each  company  has  their  own  vision,  values, norms, systems, language and beliefs which will all effect how they work together. Each compa-ny has their own business drivers,  for example the  size  of  their  profit  margin,  one  company may be happy to forgo something to fulfil their strategic  goal  of  breaking  into  the  Australian market.  Then  there  is,  the  contract  condi ons that  consor um  members  will  agree  to  work under, who will take the risk within the project.  Now  overlay  the  culture  and  drivers  of ‘Transport for NSW’ who are the client. 

Effec ve  stakeholder  engagement  is  cri cal  if the  consor um  partners  are  to  establish  clear goals and agree how to work with each other. 

 

 

‘With more people

becoming involved, the

number of stakeholders

con nues to increase as

does stakeholder

engagement complexity‘

www.trihelix.com.au 

How do you agree on project objec ves? ‐ Imagine you are star ng feasibility, there is confusion and misunder-

standing around the project objec ves between the customer, key stakeholders and the project team. We need 

agreed measurable requirements that reflect the project deliverables. How would you do it?  Review the User Re-

quirement Specifica on eBook as one approach to create the alignment among your stakeholders. 

13 

Stakeholders  engagement  becomes  very  com-plex as stakeholders deliver the project.  During the execu on phase, the conversa ons became tac cal and stakeholder complexity reaches  its peak as the Sydney Metro Northwest contracts are delivered by project teams. For example, to deliver  the  Tunnel  Services  and  Civil  (TSC) works, Thiess, John Holland, Dragados consor -um  formed  a  project  team,  bringing  on  their employees and  subcontractors and  the people who will actually do the work.   The number of stakeholders increase as the work ramps up to meet project milestones. An internal stakehold-er engagement plan is required to ensure con-sor um partners are up to date and communi-ca ng effec vely amongst each other. 

The client,  ‘Transport for NSW’ also introduces a  key  stakeholder,  an  independent  cer fier  to represent them and  liaise with the consor um to sign off quality and progress of work.  At this point  external  stakeholder  engagement  needs to  also  ramp  up.    A  community  liaison  imple-menta on plan was created by the consor um to  ensure  external  stakeholders  such  as  state government  departments,  corpora ons  and agencies are engaged. Local councils, communi-ty groups, u li es,  transport and traffic, emer-gency services, neighboring projects, neighbor-ing property owners and tenants all have to be engaged as part of  the project and  included  in the plan (refer Community Liaison Implementa-on Plan North West Rail Link – TSC works) 

Now  add  to  this  complex  environment,  both the Surface and Viaduct Civil  (SVC) Works con-tract  and  the  Opera ons,  Trains  and  Systems 

Public Private Partnership (OTS PPP).  The level of  complexity  has  increased  significantly  and makes  stakeholder  engagement  very  complex.  It’s  not  only  the  number  of  stakeholders,  it  is also  their  interac on  across  the  project.    For example,  John  Holland  have  separate  project teams in both the TSC works and the OTS PPP. 

It’s  vital  to  recognise  stakeholders have differ-ent objec ves.   At  the highest  level  ‘Transport for  NSW’  wants  a  rail  link  that  the  public  will ac vely  use,  the  consor um  and  subcontrac-tors want  to make a profit,  government  agen-cies  want  to  represent  their  interest  and  the community  wants  to  be  treated  fairly  and  in-volved in the decision making.   

During execu on these objec ves will be tested as stakeholders go about their work and deliver the project.  For example, when building a  sta-on, it becomes clear something was missed in 

the design, who will pay for the changes, when the  community  are  unhappy  with  increased traffic  in  the  local  area,  who  will  pay  for  the delays  and  disrup on  to  the  project  schedule.  On  large  infrastructure projects there are hun-dreds  of  examples  that  will  test  the  rela on-ships between the stakeholders.  

This is where, all the good, posi ve stakeholder engagement that was done in the early phases of the lifecycle, starts to pay dividends. If stake-holders  have  established  trust  between  each other, they are more likely to work through the issues together and solve problems.  This effec-ve problem solving helps to ensure a success-

ful project. 

www.trihelix.com.au 

‘During execu on the level

of complexity has in-

creased significantly and

makes stakeholder

engagement very complex‘

‘During execu on stake-

holder objec ves will be

tested as stakeholders go

about their work and

deliver the project.’

Contract/Project team (Execu on) 

How do you align your team? ‐ Imagine your project team is in place and you are kicking off (or underway) and the 

team is not aligned. There are unrealis c goals, people are resis ng tasks and there is increased tension. You need to 

quickly align and build the team. How would you do it?  Review the Project Alignment eBook as one approach to 

create the alignment among your stakeholders. Also watch the short video . 

14 

Operators/Agencies (Opera ons) 

Stakeholder  engagement  rela onships  change from project centric to opera ons centric.  Dur-ing the opera ons phase, conversa ons remain tac cal as the operator and agencies ensure an enduring licence to operate. The Sydney Metro Northwest will be operated by Northwest Rap-id  Transit  (NRT)  consor um  under  a  15-year contract referred to, the Opera ons, Trains and Systems  Public  Private  Partnership  (OTS  PPP).  The  consor um  is  responsible  for  customer service  delivery,  opera ons,  and  maintenance of the Sydney Metro Northwest.   

There is a shi  from project based measures to ongoing business measures.  For example, NRT has  to meet  strict  performance  targets  includ-ing  98  per  cent  on- me  running  and  having trains  available  99.5  per  cent  of  the  me.  Northwest Rapid Transit will not be paid for the 

number of people who use the North West Rail Link. To be paid, it will need to meet important customer  service  contract  requirements  like running  trains  on  me  and making  sure  trains and sta ons are kept clean.    If  these customer service  standards are not met, financial penal-es have been wri en  into  the opera ng con-

tract  (refer  Opera ons,  Trains  and  Systems Contract overview).  NRT will also have to work closely with  the  government  agencies  and  the community to ensure Sydney Metro Northwest has an enduring licence to operate.   

Stakeholder  engagement  rela onships  change from project delivery conversa ons to an ongo-ing  engagement  of  stakeholders  who  are  im-pacted  by  the  day-to-day  running  of  the  rail service. 

www.trihelix.com.au 

‘Stakeholder engagement

rela onships change from

project delivery conversa-

ons to an ongoing

engagement of stake-

holders who are impacted

by the day-to-day running

the rail service.‘

15 

 

  

 

  

www.trihelix.com.au 

Conclusion 

Stakeholder  engagement  is  a  cri cal  success factor  in  infrastructure projects.    Failure  to do stakeholder  engagement  is  a  key  reason  why projects fail.  Large infrastructure projects have numerous  and  different  types  of  rela onships that need to be effec vely managed.   

Projects  are made up of both  internal  and ex-ternal stakeholders.  O en there is a high level of  mistrust  within  external  stakeholders,  as they  feel  they have  limited control,  and  say  in the decision making process within the project. When  considering  internal  stakeholders  on large  projects,  De  Schepper  discusses  three possible  types of  rela onship.    A  public/public rela onship  is  between  the  government  de-partment  responsible  for  successful  project delivery  and  the  par cipa ng  government agencies.    A  public/private  rela onship  is  be-tween  the  government  ini ator  of  the  project and  private  consor ums.  Finally,  a  private/private  rela onship  is  between  the  players within  the  private  consor um  and  their  sub-contractors.    It’s  important  to  recognise  inter-nal  stakeholders have a  rela onship with each other  and  a  rela onship  with  external  stake-holders. 

Stakeholder  engagement  conversa ons  and complexity  vary  over  the  project  lifecycle.  Within  a  large  infrastructure  project  there  are both ver cal and horizontal rela onships.   The ver cal  rela onships describe  the  type of  con-versa ons being undertaken by key stakehold-ers,  strategic, opera onal and/or  tac cal.   The horizontal  rela onships  reflect  the  complexity of  stakeholder  engagement  across  a  phase  of the  project  lifecycle.    These  rela onships  are 

more  pronounced  on  large  infrastructure  pro-jects due to the large numbers of stakeholders, the complexity of contractual arrangement and the size of the project. 

Early  in  a  project  lifecycle,  strategic  conversa-ons  between  agencies  and  industry  can  take 

many  years  to  develop  innova ve  concepts.  These  strategic  conversa ons  should  not  be rushed, it takes  me for agencies, industry and the  community  to  develop  concepts  and build genuine  project  momentum.  Agencies  and  in-dustry  then  con nue  to  work  together  to  de-velop  the  project  and  possible  delivery  strate-gies and procurement models.  Having effec ve stakeholder  engagement  is  cri cal  between agencies  and  industry,  for  a  viable  delivery strategy to be iden fied.  

At this point, consor um partners and subcon-tractors become  involved  in  the project  to bid for  and  finally  execute  the  work.  Stakeholder engagement becomes very complex and cri cal as  the  consor um  partners  have  to  establish clear  goals  and  agree  how  to  work  with  each other, in spite of having different cultures, driv-ers and priori es. 

With  the  project  complete,  stakeholder  en-gagement  rela onships  change  from  project centric  to  opera ons  centric.    Conversa ons change  from  project  delivery  to  ongoing  en-gagement of stakeholders who are impacted by the day-to-day running of the business.  

For  large  infrastructure projects  to be success-ful, stakeholder engagement is a cri cal success factor and must not be underes mated. 

‘Large infrastructure pro-

jects have numerous and

different types of rela on-

ships that need to be

effec vely managed.‘

‘For large infrastructure

projects to be successful,

stakeholder engagement is

a cri cal success factor

and must not be

underes mated.’

16 

References 

Nora M. El-Gohary *, Hesham Osman 1, Tamer E. El-Diraby 2, Date: 2006, ‘Stakeholder man-agement for public private partnerships’. 

World Bank, What are Public Private Partner-ships? h ps://ppp.worldbank.org/public-private-partnership/overview/what-are-public-private-partnerships 

Sydney Metro north west home page – project overview  h p://nwrail.transport.nsw.gov.au/The-Project/Project-Overview#3 

Steven De Schepper, Michaël Dooms, Elvira Haezendonck, Date: 2014, ‘Stakeholder dynam-ics and responsibili es in Public–Private Part-nerships: A mixed experience. 

North West Rail Link Project Defini on Report, November 2011 

Services Brief North West Rail Link – Rapid Transit Integra on Technical Advisor Services, September 2014 

Community Liaison Implementa on Plan, North West Rail Link – TSC Works, December 2013   

Community Liaison Implementa on Plan North West Rail Link – OTS PPP: Date Jan 2015 

North West Rail Link: Opera ons, Trains and Systems Contract overview: Date 2014 

Jenkins, 2014, Opportunity framing eBook,   Tri Helix Group h p://trihelix.com.au/wp-content/uploads/M05_Opportunity-Framing-ebook.pdf Also watch the short video opportunity framing video, h ps://www.youtube.com/watch?v=fNdcyv2LmTU 

Jenkins, 2014, User Requirement Specifica on eBook, Tri Helix Group.  h p://trihelix.com.au/wp-content/uploads/M03_User-Requirement-Specifica on-ebook.pdf 

Jenkins, 2014, Project Alignment eBook,  Tri Helix Group.   h p://trihelix.com.au/wp-content/uploads/M04_Project-Alignment-ebook.pdf  Also watch the short project alignment video. h ps://www.youtube.com/watch?v=UXKOcH4nwbo 

www.trihelix.com.au 

17 

 

  

 

  

www.trihelix.com.au 

BEng (Hons), GradDipComm 

David Jenkins — Director 

David  is  the  Director  of  the  Tri  Helix  Group,  a  niche  consultancy  prac ce with  a  passion  for  helping  businesses  deliver  outstanding  performance.    David  has  developed  a  hands  on  approach  to  assis ng managers  unleash  the  full  poten al  of  their  teams  to  deliver  project  outcomes.  David’s  customised, innova ve processes ensure total agreement, absolute alignment and complete engagement from the project team and stakeholders which in turn ensures successful project delivery.  

David has published a number of books on leadership and project success and lectures an engineering masters program on stakeholder engagement. 

Collabora ng  

opportunity 

Tri Helix Group focus areas impregnated with strong

stakeholder engagement

‘The Tri helix Group specialises in

accelera ng projects at crucial mes

within the project lifecycle by facilita ng

meaningful and produc ve conversa ons

to allow teams to focus, make decisions

and take ac on’ 

In today’s world, capital is scarce, managements are under pressure and high quality talent is in short supply.  Trying to do everything ourselves is stressful, and employing and training people is expensive and a risk in itself.  

To compete, today’s businesses have a core set of employees with par cular exper se's and collaborate as needed with other companies offering addi onal and complimentary skills.    

The Tri Helix Group wholeheartedly believes in this model and ac vely uses it to deliver value for clients. 

Superior results delivered Together we address issues and challenges using our 45 best prac ce scenarios and publica ons within the following eight focus areas: 

18 

Be different  

Think differently 

Engage people 

Make an impact  

PO Box 2209, Graceville East Qld 4075

Phone: 0432 786 794 Email: info@trihelix.com.au Web: www.trihelix.com.au